UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE CIENCIAS Y SISTEMAS

INGENIERIA DE SISTEMA

ASIGNATURA: CONTABILIDAD GERENCIAL

OBJETIVO GENERAL

Los estudiantes deben estar en la capacidad de disear sistemas de informacin,

planeacin, evaluacin y control de costos para detectar problemas tanto interno como
externos de una empresa, evaluar su desempeo y proporcionar informacin a la
gerencia para la toma de decisiones estratgicas, tcticas y operacionales.

UNIDADES:

I: COSTEO DIRECTO VS COSTEO ABSORBENTE

II: ANALISIS DE LA RELACION COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD

III: COSTOS E INGRESOS RELEVANTES EN LA TOMA DE DECISIONES A CORTO

PLAZO

IV: PRESUPUESTO MAESTRO

V: MEDICION DEL DESEMPEO

BIBLIOGRAFIA

Polimeni, Ralph S., Fabozzi, Frank J., Adul Berb, Arthur A. Contabilidad de Costos,
conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. Editorial
MaGraw Hill, Mxico, 1986.

Horngren, Charles T., Foster, George. Contabilidad de Costos, un enfoque

gerencial. Editorial Prentice- Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico, 1991.

Backer, Merlan., Jacobsen, Lyle., Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad de

Costos, un enfoque administrativo para la toma de decisiones. Editorial McGraw-
Hill. Mxico,1994.

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UNIDAD I: PRESUPUESTO MAESTRO
OBJETIVOS DE LA UNIDAD:
Conceptual:
CONOCER LOS TIPOS Y CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE PLANEACIN
IDENTIFICAR LOS COMPONENTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO.
Procedimental:
APLICAR LA METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO.
Actitudinal:
REALIZAR DE MANERA COLABORATIVA EL ANLISIS Y SNTESIS DE LAS DECISIONES DE
PRODUCCIN Y PUNTO DE EQUILIBRIOS RELACIONADOS CON EL MODELO CVU PARA
LA TOMA DE DECISIN GERENCIAL.

CONTENIDOS:
1. PLANEACIN, TIPOS DE PLANEACIN Y SU IMPORTANCIA Y TIPOS DE PRESUPUESTOS
2. DEFINICIN Y COMPONENTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO
3. PREPARACIN DEL PRESUPUESTO DE OPERACIN.
a. PRESUPUESTO DE VENTAS.
b. PRESUPUESTO DE COMPRAS
c. PRESUPUESTO DE COSTO DE LOS BIENES VENDIDOS.
d. PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIN

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PRESUPUESTO MAESTRO

Un presupuesto maestro es el principal presupuesto de tu empresa, es decir, la

culminacin de todo un proceso de planeacin y, por lo tanto, comprende todas las reas
de tu negocio, como son ventas, produccin, compras, etc., y, por eso, se llama maestro.

EFECTIVIDAD

Para que sea efectivo debe de estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de
contabilidad. Por ejemplo debe existir un diagrama de cuentas y un organigrama
completo, que indique las responsabilidades de cada ejecutivo que justifica el
presupuesto.

Otro requisito es un sistema de costos estndares, que consiste en costos por unidad
que se espera lograr en un determinado proceso de produccin, mientras que los costos
presupuestados son los costos totales en los que se esperan incurrir.

Para que un presupuesto sea efectivo, los funcionarios de la empresa deben

comprender a cabalidad sus responsabilidades en la elaboracin del trabajo
presupuestal, bien sea que participen o no en la planeacin.

CONSIDERACIONES

La preparacin paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro exige
consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas decisiones claves
relacionadas con la fijacin de precios, lneas de productos, gastos de capital,
investigacin y desarrollo, y otros aspectos. El borrador inicial de un presupuesto y su
revisin crtica originan siempre muchas interrogantes y decisiones gerenciales que
conducen a borradores adicionales antes de la aprobacin final.

COMPONENTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO:

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SISTEMA CONVENCIONAL DEL PRESUPUESTO MAESTRO
Un sistema convencional de presupuesto maestro es esencialmente un sistema de
presupuesto incremental. Se basa en gran parte en el presupuesto maestro del periodo
anterior. Los resultados reales que se lograron en el periodo anterior ms la expectativa
del periodo prximo determinan si se incrementar o disminuir cada tem en el
presupuesto maestro.

En un presupuesto maestro por el sistema convencional, se hace nfasis en el costo de

entradas especificas a medida que la gerencias presupuesta el costo de operar los
centros individuales de responsabilidad.

Los tems ya incluidos en el presupuesto maestro (a partir de decisiones tomadas en

periodos anteriores) no requieren justificacin de sus necesidades actuales. Sin
embargo, los tems que van a incluirse por primera vez en el presupuesto maestro
requieren documentacin de soporte y aprobacin de la alta gerencia.

PRESUPUESTO DE BASE CERO (PBC)

En un sistema de presupuesto de base cero, el gerente de un centro de responsabilidad
debe justificar cada actividad planeada y su costo total estimado como si fuera la primera
vez que va a realizarse. El PBC comienza con una enumeracin de las diferentes
actividades o programas denominados paquetes de decisin de un centro de
responsabilidad. A cada paquete de decisin se le asigna una clasificacin con base en
la importancia percibida por el gerente del centro de responsabilidad. Las clasificaciones
idealmente deben basarse en las metas y los objetivos de los paquetes de decisin con
relacin a las metas y los objetivos de la organizacin. Toda solicitud del presupuesto
de un centro de responsabilidad clasificada por paquetes de decisin se somete a
consideracin de la alta gerencia. Se designa un comit de presupuesto para que d un
anlisis cuidadoso a cada solicitud de presupuesto y haga las revisiones o eliminaciones
necesarias en vista de las necesidades globales de la organizacin. Las asignaciones
de presupuesto a cada centro de responsabilidad se harn con base en el sistema de
clasificacin central del comit de presupuesto y en la cantidad de fondos disponibles.
El proceso PBC se repite en cada periodo presupuestal.

PLANEACION DEL PROGRAMA Y SISTEMA PRESUPUESTARIO (PPSP)

A diferencia de un presupuesto maestro convencional, pero igual que un PBC, una
planeacin del programa y sistema presupuestario se centra en el resultado (programas
y actividades) de la organizacin. La fuerza del PPSP est en la asignacin de los
recursos (efectivo) limitados de la organizacin a aquellas actividades o programas que
prometen el mayor rendimiento. Usualmente, los siguientes cuatro pasos son suficientes
para construir un PPSP:

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 1. La alta gerencia debe planear estratgicamente las metas y los objetivos a corto
y largo plazo de la organizacin.

2. Todos los programas o actividades alternativos para lograr las metas y objetivos
de la organizacin deben identificarse.

3. Los costos y beneficios cuantitativos y cualitativos de cada actividad o programa

alternativos deben pronosticarse.

4. Se elabora un presupuesto que indique cules actividades o programas se han

seleccionados bien sea con una asignacin en dlares de una suma global
(menos eficiente) o con una plan detallado de gastos de tem por tem (ms
efectivo).

PRESUPUESTO DE VENTA
La base sobre la cual descansan el presupuesto de ventas y las dems partes del
presupuesto maestro es el pronstico de ventas. Si este pronstico ha sido preparado
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal sern
mucho ms confiables. Por ejemplo, el pronstico de ventas suministra los datos para
elaborar presupuestos de produccin, de compra, de gastos, de venta y administrativos.
Si el pronstico de ventas es errneo, os presupuestos relacionados sern menos
confiables.

En muchas compaas el pronstico de ventas empieza con la preparacin de

estimaciones de ventas realizadas por cada uno de los vendedores. Luego estas
estimaciones se remiten a los respectivos gerentes de distrito. Aqu, los procedimientos
de pronstico varan mucho. Por lo general, los gerentes de distrito revisan las
estimaciones y realizan los ajustes con base en la informacin adicional o en su propia
experiencia. Despus las estimaciones se consolidan y se remiten al gerente general de
mercadeo para su revisin y aprobacin.

Por ejemplo, supngase que Chadwick Company fabrica y vende un producto y emplea
un solo canal de distribucin. Si hubiera ms productos, se hara un pronstico de venta
separado para cada producto. Si se emplea ms de un canal de distribucin, el
pronstico de venta de cada producto presentara una clasificacin por canales de
distribucin, el pronstico de venta de cada producto presentara una clasificacin por
canales de distribucin, como mayoristas, intermediarios y/o minoristas. Un anlisis de
venta por canal de distribucin revelar la cantidad con que cada canal est
contribuyendo a las ventas y a las utilidades netas. Si el porcentaje de utilidad neta en
ventas con los mayoristas o intermediarios es muy bajo, por ejemplo, puede indicar a la
compaa la necesidad de cambiar su canal de distribucin. En vez de vender a
mayoristas e intermediarios, la compaa puede establecer sus propios puntos de
ventas y as vender al por menor sus productos.

Supngase que Chadwick Company ha terminado el proceso de pronstico de ventas

y presupuest las siguientes cantidades para el primer trimestre, a un precio promedio
de ventas de US$33.

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Programa 1a

Informacin necesaria:

1. Presupuesto de ventas, unidades.

2. Precio de venta, por unidad.

FRMULA: Presupuesto de ventas= Presupuesto de ventas (unidades) * Precio de

venta por unidad.

PRESUPUESTO DE PRODUCCION.

Las cantidades del presupuesto de produccin deben estar estrechamente relacionadas

con las del presupuesto de ventas y los niveles de inventario deseados. Bsicamente el
presupuesto de produccin es el presupuesto de ventas ajustado por los cambios en el
inventario. Antes de adelantar trabajo en el presupuesto de produccin, debe
determinarse si la fbrica puede producir las cantidades estimada en el presupuesto de
ventas. La produccin debe planearse a un nivel eficiente, de manera que no haya
grandes fluctuaciones en la contratacin de empleados de la fbrica. Para estabilizar la
cantidad de empleados tambin es necesario mantener el inventario a un nivel eficiente.
Si los inventarios son demasiado bajos, la produccin puede interrumpirse; si son muy
altos, los costos de manejo pueden ser excesivos.

Chadwick Company desea que las siguientes unidades del inventario de artculos
terminados estn disponibles en las fechas especficas del prximo ao: 1 de enero,
2140 unidades; 31 de enero, 2050 unidades; 28 de febrero, 2175 unidades; 31 de marzo,
2215 unidades. Los inventarios de materiales directos deben establecerse a un nivel del
60% de las exigencias de produccin del mes siguiente.

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Con la informacin suministrada en el presupuesto de ventas (programas 1a) y en
anteriores estimaciones del inventario, puede elaborarse el presupuesto de produccin.
Para una mejor comprensin de las ilustraciones del presupuesto, solo aparecen los
tres primeros meses del ao y un departamento de produccin. Los meses o
departamentos adicionales seran, en gran parte, repeticiones.

Programa 1b

Informacin necesaria:

1. Presupuesto de ventas, unidades.

2. Inventario final, unidades.
3. Inventario inicial, unidades.

FRMULA: Presupuesto de produccion (unidades) = Presupuesto de ventas (unidades)

+ Inventario final deseado (unidades) Inventario inicial (unidades).

PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES DIRECTOS.

Como se seal antes, Chadwick Company va a mantener un inventario de materiales
directos igual al 60% de los requerimientos de produccin del mes siguiente. Este es
uno de los primeros presupuestos de costos que debe prepararse, puesto que las
cantidades por comprar y los programas de entrega deben establecerse rpidamente
para que los materiales directos estn disponibles cuando se necesiten. Por lo general,
se dispone de una hoja de especificaciones o frmula para cada producto que muestra
el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad de produccin.

Con base en esta hoja, el departamento de compras prepara los programas de compra
y entrega, que deben estar estrechamente coordinados con el presupuesto de
produccin y con los programas de entrega del proveedor. El presupuesto de
suministros y de materiales indirectos se incluye, por lo general, en el presupuesto de
costos indirectos de fabricacin. La hoja de costos estndares de la compaa indica
que para cada unidad de producto terminado se requiere una unidad de materiales
directos. El precio acordado para los materiales directos es de US$8.50 por unidad hasta
el 1 de marzo, fecha en que se incrementaran a US$9 por unidad. Un presupuesto de
compra de materiales directos tambin es til cuando se proyectan las exigencias
financieras de una compaa.

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Para el primer trimestre, se muestran las unidades requeridas que deben comprarse y
los costos relacionados por mes y trimestre.

Programa 1c

Informacin necesaria:

1. Presupuesto de produccin, unidades.

2. Inventario final, unidades.
3. Inventario inicial, unidades.
4. Precio de compra, por unidad.
FRMULA:

Compra de materiales directos requeridos = Presupuesto de produccin (unidades)

* Materiales directos para producir una unidad + Inventario final deseado (unidades)
Inventario inicial (unidades)

Costo de compra de materiales directos = Compra de materiales directos requeridos

(unidades) * Precio de compra por unidad.

PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATERIALES DIRECTOS

Aproximadamente, al mismo tiempo que se prepara el presupuesto de compras y se
piden los materiales directos requeridos, es necesario preparar el presupuesto de
consumo de materiales directos para propsitos del presupuesto. Este presupuesto es
una herramienta til en la planeacin de las actividades operacionales. La hoja de costos
estndares de Chadwick Company revela que se requiere una unidad de materiales
directos por cada unidad de producto terminado. El costo unitario es el mismo que se
us para las compras, es decir, US$8.50 para enero y febrero, y US$9 para marzo. El
consumo se presupuesta como sigue:

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Programa 1d

Informacin necesaria:

1. Presupuesto de materiales directos de produccin, unidades.

2. Precio de compra, unidades.
FRMULA: Presupuesto de consumo de materiales directos = Materiales directos
requeridos (unidades) * Costo unitario de materiales directos.

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

Por lo general, los ingenieros fijan las necesidades de mano de obra directa con base
en los estudios de tiempo. El presupuesto de mano de obra directa debe estar
coordinado con los de produccin, de compras y con las dems partes del presupuesto
maestros. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costos indirectos
de fabricacin. El departamento de personal deber expresar en los presupuestos de
mano de obra directa e indirecta los tipos y la cantidad de empleados requeridos y
cuando se necesitan. Si el programa de produccin demanda ms trabajadores de los
que estn realmente empleados, el departamento de personal debe proveer un
programa de capacitacin para los nuevos trabajadores. Si el presupuesto para el ao
siguiente requiere menos trabajadores de los que actualmente estn empleados, el
departamento de personal preparar una lista de los trabajadores que deben ser
suspendidos despus de tener en cuenta las habilidades y los derechos de antigedad
de cada uno de ellos, de acuerdo con la poltica de la compaa o el convenio colectivo
entre el sindicato y la empresa.

Los datos de costos estndares de Chadwick Company indican que requieren 2 horas
de mano de obra directa para terminar una unidad de producto. La tarifa estndar por
hora es US$3 al 1 de enero, pero se espere aumente a US$3.50 al 1 de febrero. El
siguiente es el presupuesto que refleja las horas de mano de obra directa requeridas y
el costo de mano de obra directa.

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Programa 1e

Informacin requerida:

1. Presupuesto de produccin, unidades.

2. Horas de mano de obra directa, unidades.
3. Tasa por hora de mano de obra directa.
FRMULA: Presupuesto de mano de obra directa= Unidades de produccin
requeridas * Horas de mano de obra directa por unidad * Tarifa por hora de mano
de obra directa.

PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION

Los jefes de departamento deben ser responsables de los costos incurridos por sus
respectivos departamentos. Cualquier costo asignado al departamento debe mostrarse
por separado de aquellos de los que los jefes de departamento es directamente
responsable. Por lo general, el jefe de departamento preparar los presupuestos del
departamento correspondientes al periodo presupuestado. Despus de la revisin
efectuada por el comit de presupuesto, al jefe del departamento se le solicita verificar
y comentar cualquier revisin antes de su aprobacin final. Para un mejor control, los
costos fijos y variables se separan como sigue: los costos fijos tienen valores totales
tienen valores totales asignados en dlares en tanto que los costos variables se les
asignan tasas, por ejemplo, con base en las horas de mano de obra directa. A
continuacin se presentan los presupuestos para los tres primeros meses del ao.

Programa 1f.

Informacin necesaria:

1. Presupuesto de horas de mano de obra directa.

2. Costos fijos.
3. Costos Variables
FRMULA: Presupuesto de costos indirectos de fabricacin= Costos indirectos fijos
totales + (Total de horas presupuestadas de mano de obra directa * tasa de costos
variables por hora de mano de obra directa)

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PRESUPUESTO DE INVENTARIOS FINALES
Las cantidades del inventario presupuestado al final del mes se necesitan para el
inventario de materiales directos y de artculos terminados en el presupuesto del costo
de artculos vendidos y el balance general presupuestado. Los clculos de estas
cantidades, empleando el mtodo de inventario peps, aparecen en el programa 1g. El
inventario inicial de materiales directos para el 1 de enero de 19XX fue de 1719 unidades
a US$8.50 (US$14612). El inventario inicial de artculos terminados fue de 2140
unidades a US$20.11 (US$43035).

Programa 1g

FRMULA: Costo del inventario final presupuestado = Inventario final (unidades) *

Costo estndar por unidad

PRESUPUESTO DEL COSTO DE ARTICULOS VENDIDOS

Las partes que constituyen el presupuesto de costo de artculos vendidos pueden
tomarse de los presupuestos individuales previamente descritos y ajustados por los
cambios en inventario.

Programa 1h.

Informacin necesaria:

1. Presupuesto de consumo de materiales directos.

2. Presupuesto de mano de obra directa.
3. Presupuesto de CIF.
4. Inventario inicial de artculos terminados.
5. Inventario final de artculos terminados.
FRMULA: Presupuesto de costo de artculos vendidos = Presupuesto de consumo de
materiales directos + Presupuesto de mano de obra directa + Presupuesto de CIF +
Inventario inicial de artculos terminados Inventario final de artculos terminados.

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PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTA

Los gastos de venta estn formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras
variables. Los principales gastos fijos son salarios y depreciacin; los principales gastos
variables se basan en las cifras en dlares por concepto de ventas y, por tanto, varan
directamente con las ventas. Chadwick Company tiene los siguientes gastos variables
de venta: comisiones, 3% de las ventas brutas; publicidad, 1% de las ventas brutas;
cuentas incobrables, 2% de las ventas a crdito. (Las ventas a crdito seran de
US$92115 para enero, US$96925 para febrero y US$102060 para marzo).

A continuacin presupuesto de gastos de ventas de Chadwick Company para enero,

febrero y marzo de 19XX.

Programa 1i.

Informacin necesaria:

1. Ventas en dlares.
2. Gastos fijos.
3. Gastos variables.
FRMULA: Presupuesto de gasto de venta = Gastos fijos totales por tem + [ventas
en dlares * tasa de gastos variables (%) por tem].

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PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS

Los gastos en esta categora deben clasificarse de tal manera que a los individuos de
la organizacin encargados de su incurrimiento y control de gastos especficos se les
cargue la responsabilidad. En algunos casos, una parte de estos gastos puede
asignarse a operaciones como compra o investigacin, pero en este caso
consideraremos todas las partidas como gastos fijos no asignables. Puesto que son
gastos fijos, ser necesario tener solo un presupuesto para cada uno de los meses del
primer trimestre de 19XX.

Programa 1j.

Informacin necesaria:

1. Gastos fijos.
FRMULA: Presupuesto de gastos administrativos = Suma de los gastos fijos

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ESTADO DE INGRESOS PRESUPUESTADOS
El resultado final de todos los presupuestos operativos como ventas, costo de los
artculos vendidos, gastos de ventas y administrativos, se resume en el estado de
ingresos presupuestados. All se presenta el resultado neto de las operaciones del
periodo presupuestado. Como puede verse en el siguiente estado (Anexo 1), las
ventas mostraron una tendencia ascendente, que empez con US$97515 para
enero, US$103125 para febrero, y aument a US$109560 en marzo. Sin embargo,
la utilidad neta no revela un incremento proporcional. A medida que la compaa
avance en el periodo presupuestado, el director de presupuesto deber investigar el
aumento continuo en el costo de los artculos vendidos y tratar de reducir los
costos. Posiblemente se sustituye un material de costo menor, si puede mantenerse
la calidad.

ESTADO DE CAJA
Se reconoce como una herramienta gerencial bsica y la cuidados planeacin del
efectivo se considera un elemento de rutina en una gerencia eficiente. Por lo general,
los presupuestos de caja ayudan a evitar cambios arriesgados en la situacin de
efectivo que puedan poner en peligro la posicin de crdito de la compaa o
posiblemente violar las provisiones de un contrato de valores.

Las entradas de caja por lo general vienen de lo recaudado en las cuentas por cobrar
y de las ventas de contado. Un estudio de recaudacin para unos pocos meses

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 indicara el patrn general de cobros. Por ejemplo, el estudio de las recaudaciones
puede revelar que el 10% de las ventas a crdito del mes en curso se recaudan este
mes, el 80% de las ventas del ltimo mes se recaudan en este mes, el 8% de las
ventas a crdito de hace dos meses se cobran en este mes y el 2% son cuentas
incobrables.

Se aplicaran los datos anteriores para obtener los cobros estimados de los tres
primero meses del ao 19XX. Las ventas de diciembre a los siguientes tres meses
son como sigue: $95040 diciembre; $97515 enero; $103125 febrero; $109560
marzo. Las ventas de contado incluidas en las ventas totales fueron: diciembre
$4200; enero $5400; febrero $6200; marzo $7500. No hubo otros ingresos de caja
durante este periodo.

A continuacin el programa 2, el pronstico de entradas de caja, muestra el total

estimado de cobros de efectivo para cada mes durante el trimestre.

Las salidas de caja se basan en los presupuestos individuales previamente

preparados, con los ajustes necesarios para cambiar de la base devengada de caja.

A continuacin, el programa 2b, sobre pronsticos de salida de caja para materiales

directos el primer trimestre de 19XX.

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 Programa 2c Presupuesto de caja

Informacin necesaria:

1. Saldo en caja, inicial.

2. Entradas presupuestadas de caja para el periodo
3. Salidas presupuestadas de caja para el periodo.

FRMULA: Saldo final en caja = Saldo inicial en caja + Entradas

presupuestadas de caja para el periodo Salidas presupuestadas de caja para
el periodo.

El saldo inicial de caja es de $20137. Las compras de materiales directos se han

convertido a una base de caja. La depreciacin, las cuentas incobrables y otras
partidas diferentes de caja deben deducirse de los programas de CIF, gastos de
ventas y admn. Las salidas de caja no se incluyen en los programas de gastos son
los impuestos sobre la renta, as: enero, $7183; febrero, $5706; marzo, $ 6453.
Adems las compras de equipo se proyectan as: enero, $22000; febrero, $10000;
marzo, $7500. La gerencia desea mantener el saldo de caja en $20000 para
propsitos operacionales.

ESTADO PRESUPUESTADO DE LOS FLUJOS DE CAJA

Presenta el cambio durante el periodo en caja y en los equivalentes de caja. Las
entradas y pagos en efectivos se clasifican en un estado de flujos de cajas segn
las actividades operacionales (produccion y despacho de articulos y suministro de
servicios), de inversion (concesion y cobro de prestamos y la adquisicion y traspaso
de deudas o instrumentos de valor liquido y bienes, planta y equipos y otros activos
productivos) y financieras (Obtencion de recursos por parte del propietario y el
suministro a estoss de un rendimiento sobre su inversion y un rendimiento de ella).

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BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO
El balance general presupuestado para el 31 de marzo de 19XX aparece en el anexo 3.

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ASPECTOS DE COMPORTAMIENTO DE LA PRESUPUESTACION
Se refiere al grado de participacin en la elaboracin del presupuesto maestro que la
alta gerencia est dispuesta a delegar a los gerentes de nivel medio y bajo. Este se ha
convertido en uno de los aspectos ms significativos del proceso presupuestario porque
en realidad el presupuesto aprobado representa un consenso y un compromiso pactado
entre muchas personas dentro de una organizacin.

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