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JAN
ESCUELA DE INGENIERIA CIVIL
INFORME:
MOTIVACIN-LIDERAZGO Y CONTROL
RESPONSABLES:
UNIVERSIDAD NACIONAL DE JAN
INGENIEROA CIVIL
CONTENIDO
OBJETIVOS: ..................................................................................................................................... 2
1. MOTIVACION ........................................................................................................................... 3
1.2. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION .......................................................................... 3
1.3. TEORAS DE CONTENIDO............................................................................................ 4
1.4. LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO ............................................................................. 5
2. LIDERAZGO .............................................................................................................................. 8
2.2. LIDERAZGO EMPRESARIAL ........................................................................................ 9
2.3. EL LIDERAZGO SITUACIONAL .................................................................................. 10
2.4. EL LIDERAZGO LATERAL ........................................................................................... 11
2.5. EL LIDERAZGO CARISMTICO ................................................................................. 12
2.6. EL LIDERAZGO PATERNALISTA ............................................................................... 14
2.7. EL LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE ............................................................................... 15
2.8. EL LIDERAZGO DEMOCRTICO ............................................................................... 17
3. CONTROL ............................................................................................................................... 19
2.1. ELEMENTOS DE CONTROL ........................................................................................... 19
3.2. TIPOS DE CONTROL.................................................................................................... 20
2.3. REQUISITOS QUE DEBE SATISFACER TODO SISTEMA DE CONTROL. .......... 21
2.4. REAS DE CONTROL EN LA EMPRESAS .................................................................. 22
2.5. CONTROL DE GESTION .................................................................................................. 23
2.6. AUTOCONTROL ................................................................................................................ 23
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 25
OBJETIVOS:
desarrollo profesional.
1. MOTIVACION
La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se
comporte de una determinada manera. Es un trmino genrico que se aplica a una
amplia serie de impulsos, deseos, necesidades y anhelos.
MOTIVACION DE EMPLEADOS
MOTIVACION
2. LIDERAZGO
El liderazgo consiste en la habilidad o proceso por medio del cual el lder
es capaz de influir en los dems para poder conseguir los objetivos y satisfacer las
necesidades en bien de los todos los involucrados.
Busca desarrollar el mximo potencial. Por ejemplo, en las empresas ya no
solo necesitan jefes sino tambin lderes.
Un buen liderazgo por consiguiente te ayuda y te trae muchos beneficios que te
ayudaran como persona empresa o profesional
Mejora el rendimiento en tu equipo, familia, empresa, sociedad, etc.
Se consiguen los objetivos a corto, medio y largo plazo
Mantienes a tu equipo contentos y motivados
Se favorece el trabajo en equipo
Aumentan las oportunidades y confianzas en tu equipo.
Incrementan los beneficios de tu equipo
Un lder tiene tipos de liderazgo a aplicar
El lder ordena
El lder persuade
El lder participa
El lder delega
Por supuesto, esto no significa que deba de dar ms trabajo a las mismas
personas porque le inspiran ms confianza, sino que debe tomar decisiones que le
ayuden a mejorar los objetivos siendo ms flexible y adaptando sus
habilidades y tiempo a las necesidades de cada persona o colaborador con el
objetivo de que ste mejore con el paso del tiempo y contribuya a la mayor eficacia
del equipo.
Los dos principales tipos de comportamiento son el de apoyo y el
directivo.
El directivo es el que se centra en desarrollar las tareas, ya que el lder define
las tareas y funciones y seala qu cundo y cmo han de ser realizadas, a la vez
que controla sus resultados. El de apoyo se centra en el desarrollo del grupo,
Hay que tener en cuenta que adems de todo esto, el liderazgo puede
fracasar, y es por ello por lo que hay que analizar y disear bien nuestras estrategias
para conseguir que todo vaya en funcin al bien de los objetivos familiares,
personales y empresariales
Se trata de que cualquier persona puede dirigir sin tener que ser el jefe,
puede involucrar a los dems hacia un objetivo comn influencindolos. No es
necesario ser jefe para ser lder, ni si quiera estar a cargo de cierta operacin,
aunque s se tenga responsabilidad sobre ella, y el liderazgo lateral es un claro
ejemplo de esto.
Consiste en un conjunto de destrezas y habilidades que permiten conseguir
que otras personas hagan lo que el lder quiere, que es lo que la empresa necesita,
obteniendo as un mayor rendimiento en el trabajo y eficiencia en los grupos sin
necesidad que acten los altos mandos para ello.
Este tipo de lder es, sin ser superior, capaz de influir en los valores, creencias
y acciones de los otros y apoyarlos para trabajar en torno a un fin y objetivos
comunes. Los lderes toman la iniciativa, motivan a los dems, promueven a la
accin gestionan, convocan y hacen lo que sea necesario para que el grupo
funcione y consiga sus resultados. Pero no basta con que estos lderes existan, sino
que la empresa los promueva y les permita la mayor flexibilidad.
pero tambin con aquellos que tienen carcter de lderes. Por supuesto, no puede
funcionar si el lder tiene un carcter autoritario o acta de malos modos, ya que no
tiene la licencia suficiente para actuar as, pero s si disea buenas estrategias para
conseguirlo.
Es necesario hacer uso de la capacidad de influencia, herramientas de
comunicacin efectivas y buenos modos a la hora de actuar, as como buen
ejemplo, para que el liderazgo lateral funcione con eficacia. Tanto el jefe como los
compaeros de trabajo deben consentir y aceptar este nuevo rol, y esto no siempre
es fcil. Es necesario fomentar y favorecer el liderazgo lateral, el buen liderazgo. El
problema que surge es que muchos no se ven motivados a ello porque en realidad
no existe ningn tipo de recompensa a mayores para los lderes laterales.
Considera que sus empleados son como sus hijos y hay que orientarlos
No delega responsabilidades
Puede ser amable, atento y servicial
Cree que solo l tiene la razn y es muy desconfiado
Considera a las dems personas limitadas
Solo deja que sus empleados tomen decisiones en cosas de poca
importancia
No delega sus funciones (esto lo hace el lder liberal) sino que est dispuesto
a que otros opinen si es necesario
Potencia la discusin en el grupo
Fomenta el trabajo en equipo
Reconoce que varias personas piensan mejor que una
Es capaz de delegar tareas de forma efectiva
No se cree superior a los que se encuentran por debajo de s en la empresa
Puede dejar su puesto durante unas horas sin que la empresa se resienta
VENTAJAS DEL LIDERAZGO DEMOCRTICO
Los trabajadores se integran mejor en la empresa y el grupo
Los trabajadores se sienten ms a gusto con su trabajo
Se crean mayores vnculos corporativos
Se promueve la iniciativa
No hay competiciones sino lucha por llegar a los mismos objetivos
La empresa puede funcionar normalmente, aunque el lder se ausente
Se proporciona informacin y conocimientos para tomar decisiones
DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO DEMOCRTICO
El proceso es, inicialmente, lento porque requiere de muchas reuniones y
acuerdos
Si el lder no es capaz de llevar bien la situacin puede fracasar
No es fcil tener a todos contentos
Se deposita demasiada confianza en el grupo, y en ocasiones esto puede ser
un error
Muchos empleados tienen reticencias a colaborar, aportar sugerencias o
hablar
Este tipo de liderazgo no solo es el preferido por muchos porque deja poder
de decisin a los trabajadores, que se sienten en parte de la empresa, sino porque
nadie mejor que los empleados pueden conocer qu se puede mejorar en su puesto
de trabajo y funciones y qu es lo que funciona bien.
3. CONTROL
Algunas de las formas generales de lograr este objetivo son: Haciendo que
las personas tengan conciencia de las mejoras, disponiendo mtodos sistemticos
para la apreciacin de los resultados y el reconocimiento de las diferencias;
estableciendo mejoras y ponindolas en prctica de inmediato.
Control preliminar:
Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la
gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden
favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las
polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido
a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto, es importante distinguir entre
el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas
Control concurrente:
Control de retroalimentacin:
5.- Evaluacin regular de las variaciones en los datos de los insumos reales
respecto de los insumos planeados, as como evaluacin del impacto en el resultado
final deseado.
Control de Produccin
Control de Calidad
Control de Costos
Control de Inventarios
Control de desperdicios
Control de Ventas
Control de Publicidad
Control de Costos
Control de Presupuesto
Control de Costos
Control de Salarios
Control de Vacaciones
2.6. AUTOCONTROL
CONCLUSIONES