Indicadores de la gestin

de la Cadena de Suministros
http://revistas.unimagdalena.edu.co/index.php/clioamerica/article/view/832/881
Es importante disponer de indicadores que
permitan medir de forma homognea el
funcionamiento de los distintos eslabones de
la cadena y disponer a tiempo de
informacin para dar respuesta a los
distintos problemas de gestin que pudieran
presentarse.

La medicin de parmetros es importante por dos motivos.

Afecta a la toma de decisiones que influyen

directamente sobre el funcionamiento de la Cadena de
Suministros.
Proporciona los criterios necesarios para determinar si
las medidas adoptadas han permitido lograr las mejoras
esperadas.
 Al tratar de establecer un sistema para medir el
rendimiento de la Cadena de Suministros :

Qu indicadores se van a considerar?

Han de estar alineados con los objetivos estratgicos de la

empresa.
Deben tener en cuenta el nivel de desarrollo de la empresa, es
decir, si se persigue la optimizacin de los procesos bien dentro de cada
departamento, bien a nivel interdepartamental o bien en relacin con
otras empresas.

Las empresas implicadas en sentido estricto en la gestin de Cadena de

Suministros sern las que busquen la excelencia en este ltimo nivel de
desarrollo.
Uno de los problemas ms comunes encontrados en varios sistemas de medicin es
que estn fuertemente orientados a la actividad funcional por lo cual cada
departamento posee sus propios indicadores de medida que evalan su
funcionamiento de forma aislada y segn sus parmetros propios.
En este entorno, es frecuente que:

La persecucin de la mejora de los indicadores

propios de un departamento se oponga a la
mejora de los indicadores con los que se mide el
funcionamiento de otro departamento diferente.

Resulta necesaria la introduccin de otro tipo de

indicadores de ms alto nivel que s sea capaz
de evaluar y medir de forma adecuada el
funcionamiento global de la Cadena de
Suministros.

Un indicador de alto nivel podra ser el % de pedidos de clientes perfectamente

satisfechos.
Este indicador medira la efectividad del proceso de cumplimiento de un pedido a travs de
los diferentes departamentos de una empresa.
Indicadores individuales que podran verse involucrados en el buen resultado final de este
indicador general podran ser: La disponibilidad del producto, la precisin en la entrada del
pedido, el correcto picking, la precisin en la produccin, la distribucin ajustada a plazos de
entrega, la entrega de producto ajustada a plazo, la calidad del producto.
Asimismo, es conveniente no incluir demasiados indicadores para medir el
funcionamiento de la Cadena de Suministros

Para poder utilizar las medidas para chequear la situacin de su Cadena de

Suministros es preciso plantearse:

Ha mejorado la medida respecto a la ltima vez que se

realiz?
Cunto ha mejorado?
Qu diferencia existe entre el valor medido y el valor
objetivo?

Con respecto a esta ltima cuestin resulta fundamental establecer

objetivos claros para cada uno de los indicadores utilizando para
ello el mtodo que mejor se ajuste a la realidad de la empresa (por
ejemplo, objetivos basados en datos histricos, en benchmarking externo,
en benchmarking interno o en objetivos tericos).
Los sistemas
convencionales
de informacin
financieros no
generan toda
la informacin
requerida
sobre la
gestin
logstica.
En una empresa o en una Cadena de Suministros la jerarquizaron de
objetivos existir, por lo que la situacin de la logstica puede ser
representada como en la siguiente figura:

*
Las empresas individuales podran determinar cul es la
prioridad apropiada a sus entornos de negocios.

Podran tambin determinar los indicadores de gestin que

deben de ser usados en cada uno de los niveles de la
organizacin:
Indicador
Estvez & Prez (2007, p. 37), define un indicador como una proposicin que
identifica un rasgo o caracterstica empricamente observable, que permite
la medida estadstica de un concepto o de una dimensin de ste basado en
anlisis terico previo, e integrando en un sistema coherente de
proposiciones vinculadas, cuyo anlisis puede orientarse a describir,
comparar, explicar o prever hechos.
 Indicador desde el modelo SCOR
El Modelo SCOR se enfoca en la cadena de suministro usando cuatro distintos
procesos:

suministrar,
hacer,
entregar,
planear y
reciclar;

El SCOR permite desplegar las actividades de negocio para conseguir cubrir la

demandad de cliente.
5 procesos de gestion:

Planificacin(PLAN), Aprovisionamiento (SOURCE), Fabricacin (MAKE), Logs

tica(DELIVER) y Devolucin (RETURN).

Con ello se busca abarcar todas las interacciones posibles con el cliente (desde
su pedido u entrada de orden hasta el pago de la factura), y por otra parte se
pretende contemplar a todos los actores del proceso (Proveedores o Suppliers y
Clientes o Customers)
SCOR trabaja con 3 niveles de procesos:

1. Nivel Superior (Tipos de procesos),

2. Nivel de Configuracin (Categoras de procesos) y
3. Nivel de Elementos de Procesos (Descomposicin de los procesos)

En cada uno de ellos SCOR busca de aportar indicadores (KPIs), estos a su vez se
dividen en varios factores de rendimiento de sistema:

Fiabilidad en el cumplimento (Reliability),

Velocidad de atencin (Responsieveness),
Coste (Cost),
Activos (Assets) y
Flexibilidad (Fleixibility).

Un KPI (key performance indicator

 Indicador desde el BSC
(Balanced Score Card)
Con frecuencia se pueden encontrar estudios donde el cuadro de mando integral
y la teora que soporta la gestin de cadenas de abastecimiento y el SCOR de
manera independiente y excluyente.

Slo se usa el Balanced Score Card (cuadro de mando integral) para evaluar y
medir el desempeo del SCM.

No obstante, se ha comprobado que existe una correlacin positiva entre los

grados de integracin presentes en el SCOR y cada inductor del Balanced Score
Card (Chang, 2009).

SCM (gestin de la cadena de suministro,

del ingls Supply Chain Management)
 Medicin del desempeo de la cadena
de suministro y procesos logsticos
Frazelle (2001, p. 245),

Define que los indicadores de desempeo logstico pueden ser clasificados en

ocho procesos que cubren la cadena de suministro los cuales incluyen:

1. Aprovisionamiento/compras,
2. Inventarios,
3. Gestin de almacenes (recepcin, almacenamiento y preparacin de pedidos)
4. Produccin,
5. Transporte y distribucin,
6. Gestin de pedidos,
7. Servicio al cliente y
8. Procesos de apoyo (recursos humanos y tecnologas de informacin).

La eleccin de algunas de estas categoras de indicadores depende de las

necesidades de la empresa y los valores en las cuales se han enfocado
para medir el desempeo de su sistema logstico y cadena de suministro.
A continuacin, se identificarn y describirn algunos indicadores de desempeo
para cadena de suministro basada en el modelo SCOR (Supply Chain Operation Reference)

y los 8 procesos logsticos descritos con anterioridad.

 Modelo Scor
El SCOR es definido por el Supply Chain Council (SCC) como un modelo
estndar basado en una estructura que permite eslabonar procesos
logsticos, procesos de reingeniera, indicadores de desempeo,
benchmarking, mejores prcticas y tecnologas dentro de la cadena de
suministro, lo cual debe permitir mejorar su gestin y la relacin
entre sus actores (Supply Chain Council, 2008).

El modelo proporciona un marco nico que une los procesos de negocio, los
indicadores de gestin, las mejores prcticas y las tecnologas en una
estructura unificada para apoyar la comunicacin entre los socios de la
cadena de suministro y mejorar la eficacia de la gestin de la cadena de
suministro y de las actividades de mejora de la cadena de suministro.
(Calderon, & Lario, 2005).
Cmo se indic con anterioridad uno de los componentes crticos del SCOR son
los indicadores de desempeo o KPI's (Key Performance Indicators)

los cuales buscan medir el desempeo de la cadena de suministro en sus

cuatro (4) niveles (Superior o proceso tipo, configuracin, elementos e
implementacin)

A travs de sus cinco (5) procesos bsicos (planeacin, aprovisionamiento,

fabricacin, entrega y retorno) (Parmenter, 2007).

Para los otros niveles de la cadena de suministro los indicadores de

desempeos deben ser establecidos en el nivel de categora de procesos
basndose en los mismos atributos de desempeo del nivel con el fin de
alcanzar un sistema de medicin del desempeo coordinado que facilite el logro
de los objetivos de la empresa y su cadena de suministro.
El Modelo SCOR est configurado en tres niveles.

En el primer nivel se define el alcance y el contenido del modelo de referencia de

operaciones de la cadena y se establecen los objetivos de rendimiento de los procesos de
aprovisionamiento, produccin y suministro. En definitiva, se fijan las bases de actuacin del
mismo.
En el nivel 1, la compaa que utiliza el Modelo SCOR toma decisiones estratgicas bsicas con
respecto a su operacin en las reas siguientes (Tan, Wisner, & Leong, 2008).
Desempeo en las entregas; Desempeo en el cumplimiento de los pedidos; Capacidad de
reposicin (fabricar a existencia); Tiempo de manejo para el cumplimiento del pedido;
Cumplimiento perfecto del pedido; Tiempo de respuesta de la cadena de abastecimiento;
Flexibilidad en la produccin; Costo del manejo total de la cadena de abastecimiento;
Productividad en valor agregado; Costo de garanta o costo de reproceso de las
devoluciones; Tiempo de ciclo de efectivo; Das de inventario; Retorno de los activos

El Nivel 2 permite a las compaas configurar su(s) cadena(s) de abastecimiento. Cada

producto o tipo de producto puede tener su propia cadena de abastecimiento. En este punto, la
compaa aprender qu mejores prcticas, tecnologa de informacin, mtricas, reglas de decisin
son necesarias para cada uno de los elementos del proceso y qu informacin de salida espera.

El Nivel 3 desagrega cada elemento del proceso para su anlisis y configuracin. La definicin
completa de los elementos de proceso, atributos de desempeo en el ciclo de tiempo, costo,
servicio/calidad y activos; la mtrica asociada con cada uno de los atributos, las mejores prcticas y
las caractersticas del software requerido, son elementos conexos del modelo en este nivel.
Los indicadores de desempeo utilizados en la cadena de suministro por medio del modelo SCOR buscan medir su
comportamiento a nivel interno (costos y activos) y externos (fiabilidad, respuesta y flexibilidad) de forma general.
El proceso de aprovisionamiento
es definido como la actividad de
colocar a disposicin de la
empresa los productos y/o
servicios suministrado por los
proveedores para garantizar su
normal operacin.
(Navascus & Pau, 2000).

Este proceso comprende desde la identificacin

de las necesidades y su programacin, seleccin
de proveedores, compra, seguimiento y control.
Paralelamente se puede hablar de la gestin de aprovisionamiento
como un conjunto de operaciones que realiza la empresa para
abastecerse de los materiales necesarios cuando tiene que
realizar las actividades de fabricacin o comercializacin de sus
productos.

Comprende:
La planificacin y gestin de las
compras, el almacenaje de los
productos necesarios y la aplicacin de
tcnicas que permitan mantener unas
existencias mnimas de cada material,
procurando que todo ello se realice en
las mejores condiciones y con el menor
costo posible
(Escudero, 2011).
El fin concreto de la gestin de compras es satisfacer
las necesidades de la empresa con elementos
exteriores a la misma, "maximizando el valor del
dinero invertido" (criterio econmico), pero este
objetivo de corto plazo (inmediato) debe ser
compatible con la contribucin de compras en
"armona" con el resto de los departamentos para
lograr los objetivos de la empresa, bien sea
coyunturales (mejora del beneficio) o estratgicos
(mejora de la posicin competitiva)
(Martnez, 2007)
Se puede indicar que para el proceso de aprovisionamiento existe un conjunto de indicadores de
desempeo que cubren las operaciones internas del proceso tales como tiempo de solicitud de
productos, tiempo de evaluacin y seleccin de proveedores mientras que otros indicadores se
enfocan a controlar la relacin y actuacin de sus proveedores tales como pedidos perfectos,
entregados a tiempo y completo y quejas, en tanto que otras se encargan de medir los costos.
 La gestin de inventarios es definida por la
American Production and Inventory Society
(APIC's) como una rama de la administracin
de materias primas, producto en procesos y/o
terminados que permitan la adecuada
operacin del negocio y la cadena de
suministro, incluyendo la atencin de los
pedidos de los clientes

(Amer Production, 2008; Toomey, 2000).

A partir de estas definiciones se identifica que la medicin y el control de los

inventarios se convierten en un elemento clave para un adecuado rendimiento en
la cadena de suministro. A continuacin, se presentan un conjunto de indicadores
relacionados con la gestin inventarios relacionados con el rea financiera,
eficiencia, eficacia y productividad.
Se puede observar que para el proceso de gestin de inventarios existe un conjunto de indicadores
de desempeo que cubren la perspectiva de operaciones internos de la empresa para controlar y
medir la rotacin y cobertura en cuanto a materias primas, producto en proceso y terminado.
En cuanto a su perspectiva financiera se describieron indicadores enfocados a medir sus costos.
La implementacin de la gestin de inventarios permite: Aumentar el nivel de
servicio (no hay quiebres de stock), se reducen los costos de compra (volumen),
la variabilidad de la demanda no afecta y no se depende de proveedores
(fabricacin, entrega).

Sin embargo
Aumentan los costos financieros, de prdidas y administracin.
Sarabio (1996, p. 432) dice que algunos parmetros bsicos a tener en cuenta en
un modelo de gestin de inventarios son:

Los costos asociados (ejemplo: costo de preparacin, lanzamiento o pedido,

costo de almacenamiento, costo de ruptura),
La demanda y el plazo de entrega;

Hay otros factores que pueden incidir en el modelo:

La naturaleza de los proveedores,
los requerimientos y condiciones de los pedidos,
el ciclo de vida del producto y
limitaciones de medios (capacidad, espacio, presupuesto, tiempo, etc.). Es
importante que cada organizacin se plante Cunto pedir? y Cundo pedir?
Lopes & Gmez (2013, p. 1),

Resalta que la gestin de los inventarios tiene una

incidencia directa en el retorno de la inversin de
recursos y la disponibilidad de productos y
servicios a los clientes, por lo que se hace
necesario medir la efectividad por medio de
indicadores e implementar acciones de mejora en
este aspecto en todas las organizaciones.
La gestin de almacenes es definida por Torres (2006, p. 200)

"como un proceso que busca regular los flujos entre la oferta y la demanda,
optimizar los costos de distribucin y satisfacer los requerimientos de ciertos
procesos productivos".

Rouwenhorst, Reuter & Stockrahm (2000, p. 515 - 533),

indican que:

La gestin de almacenes
est compuesta por un
conjunto de procesos
tales como: la recepcin,
almacenamiento y
preparacin de pedidos
los cuales buscan atender
adecuadamente las
necesidades y envos de los
actores de la en la cadena
de suministro.
El objetivo fundamental de una correcta gestin de almacenes se basa en el
principio de conseguir el grado de servicio requerido por el mercado, donde
se desea que haya disponibilidad de mercancas para su entrega inmediata al
cliente, rapidez de entrega de la mercanca y fiabilidad en la fecha prometida
de entrega al cliente, a un nivel de costos aceptable para la empresa

(Anaya, 2008).
Con relacin a las actividades logsticas, el
almacenamiento comporta las decisiones asociadas
tales como la determinacin del espacio requerido, el
diseo y la configuracin de los almacenes y la
disposicin de los productos en su interior. Es una
actividad que aade valor tiempo al producto

(Casanovas & Cuatrecasas, 2003).

Caractersticas del producto tales como configuracin fsica, peso,
dimensiones, tipo de embalaje, lotes de compra al proveedor, capacidad
de apilamiento, condiciones ambientales de almacenamiento o requisitos
de seguridad, rotacin previsible, frecuencia de preparacin de pedidos y
sistema de expedicin para transporte

son, por ejemplo,

algunos de los aspectos que
influyen de manera decisiva
en el diseo de la solucin
apropiada del sistema de almacenaje y distribucin, por la diversidad de
productos requeridos puede ser ms compleja la situacin.
Es necesaria una clasificacin de los productos
atendiendo a sus caractersticas fsicas y
posibilidades de almacenamiento y distribucin con
el objeto de establecer los medios necesarios.
Tabla 4
Indicadores de desempeo en la gestin de almacenes. adaptada de Torres 2006, p.200
INDICADOR OBJETIVO
Tiempo de ciclo en la Medir el tiempo desde que se descarga el camin hasta que este se
recepcin inspecciona y registra en el sistema de informacin.
% de utilizacin de Medir la utilizacin de espacio de almacenamiento a travs de la divisin
espacio o posiciones de de la utilizacin actual (m2 o posiciones) sobre su capacidad.
almacenamiento
Eficiencia de los equipos Se calcula como el tiempo de utilizacion de los equipos sobre el tiemp
de manejo de total disponible o utilizacion actual (kg, cajas, pallets, entre otras
materiales unidades de carga) sobre la capacidad disponible
Exactitud de la Determinar los porcentajes de ordenes de pedidos preparadas correctas
preparacin de pedidos dividido entre el total de ordenes preparadas
Nivel de servicio de Medir el porcentaje de ordenes de pedidos que son atendidas con: el
inventario para pedidos inventario disponible en la empresa dividido el nro de ordenes totales
despachadas
Cantidad de productos Medir los productos que no son enviados a los cllientes por pedido
no despachados respecto al total de productos solicitados
Promedio de lneas Medir el nmero promedio de productos recogidos por linea de pedido por
despachadas por hora hora por trabajador en el almacn con el objetivo de analizar su
eficiencia en el desarrollo de sus tareas
Productividad del Medir la cantidad de ordenes atendidas por el almacen dividido el costo
almacn y costos del personal del almacen por un periodo de tiempo. Ademas se sugiere la
medicion de costos.
http://revistas.unimagdalena.edu.co/index.php/clioamerica/article/viewFile/832/881/3438
Para los procesos que componen la gestin de
almacenes existe un conjunto de indicadores
de desempeo que cubren la perspectiva de
operaciones o procesos internos de la
empresa para controlar y medir tiempos y
productividades de las operaciones y
recursos asociados a la recepcin,
almacenamiento y preparacin de pedidos,
espacio del almacenamiento.
Es la aplicacin de La produccin debe ser
procesos (tecnologa) considerada como proceso
para transformar la clave dentro de la cadena
materia prima en de suministro ya que
productos terminados permite la manufactura de
que permitan satisfacer los productos, establece su
las necesidades de los ritmo de elaboracin y
clientes de la empresa y permite desarrollar sus
la cadena de suministro. funcionalidades de producto
que determinaran su
posterior calidad y grado
para satisfacer las
Murthy (2005) necesidades de los clientes

Gmez (2008, p.
97)
Por ejemplo:
La direccin de operaciones tiene la
responsabilidad de la produccin y la entrega de
bienes fsicos y servicios".

Produccin y
operaciones, por otra parte,
parecen estar ms interesadas en
esas actividades que afectan de
manera directa a la manufactura, y
en su principal objetivo de
producir al costo
unitario ms bajo.
Produccin y/o operaciones dentro de una
organizacin tiene algunas actividades dentro
de la empresa como lo son:

El control de calidad, programacin detallada de la produccin, mantenimiento

de equipo, planeacin de la capacidad, medicin del trabajo y estndares.

De esta manera se puede hablar que el interfaz que la logstica tiene con
produccin tiene que ver con la parte de programacin del producto,
localizacin de la planta y compras.
Cuando una empresa obtiene un puntaje
alto en la gestin de la produccin es
porque sus niveles de efectividad son
buenos: proceso flexible con adecuado
control de inventarios y manejo
apropiado de volmenes de produccin,
(GS1, Logyca y Proexport, 2009)
El proceso de transporte permite el
movimiento fsico de los productos a travs
de diferentes medios (camiones, barcos, aviones, etc)
desde un punto de origen a punto de
destino.

En tanto la distribucin comprende las actividades de cargar y

descargar los medios de transporte y transferir los productos entre los
puntos de origen - destino en la cadena de suministro para satisfacer las
necesidades de los clientes en el tiempo, lugar y costos adecuados
(Amer Production, 2008, p. 78).
A distribuir y transportar los productos al punto de destino, cada empresa
debe disear un sistema de distribucin acorde a sus necesidades, y a la
hora de planificar sus envos debe tener o contratar los medios de transporte
ms adecuados para cada caso.

Cada organizacin deber perseguir los objetivos de:

Alcanzar un alto nivel de calidad de servicio:

Disponibilidad de stock para atender a los pedidos en los plazos requeridos,

rapidez en el plazo de entrega, respetar condiciones de entrega (horario,
temperatura, unidad de manipulacin, entre otros.)

Minimizar costos:

Costos de almacenaje (seleccionar correctamente la ubicacin geogrfica de

almacenes, plataformas), costos de posesin de stock (por ejemplo: evitar
duplicidades en diferentes centros logsticos), costos de transporte
(planificacin de rutas, evitar retornos en vaco, entre otros).
Para los procesos de transporte existe un conjunto de indicadores de
desempeo que cubren la perspectiva de operaciones o procesos internos de
la empresa para controlar la adecuada utilizacin de los medios de
transporte, su capacidad, volumen transportado y su productividad.
 El servicio al cliente

Desde el punto de
vista logstico debe
ser considerado
como:

El medio para satisfacer las necesidades de los clientes en

cuanto a informacin, calidad de los productos,
cumplimiento en las condiciones pactadas en especial el
envo del pedido en la cantidad y tiempo correcto.
Tejero (2007, p. 51)
 En el servicio al cliente predomina
los indicadores de desempeo
enfocados a la perspectiva al cliente
debido a travs de este se mide la
confiablidad de los pedidos
enviados, la exactitud en la
documentacin, el tiempo de
respuesta a solicitudes de
informacin.

Por su parte, la perspectiva financiera se mide a travs

del costo promedio del servicio al cliente
Este servicio es sin duda el objetivo
final de todo el sistema logstico y,
de hecho, muchas empresas fijan
primero el nivel de servicio que
estn en disposicin de ofrecer para
ser competitivas y posteriormente
planifican el sistema de servicio a
un costo mnimo,

Los componentes del

servicio al cliente son:

Plazo de entrega y disponibilidad del producto,

Unidad de venta,
Condiciones de pago,
Acondicionamiento de las entregas y servicio postventa.
En la cadena de suministro y la logstica
se encuentran asociados procesos y
recursos

tales como:

Recursos humanos y las Tecnologas de la informacin y comunicacin (TIC's)

Los cuales son considerados como

crticos para atender adecuadamente
las necesidades de los clientes,
alcanzar flujos de informacin y
productos eficientes y eficaces y
lograr cadenas de suministro
flexibles, giles y coordinadas que
generen valor y ventaja competitiva a
sus actores involucrados.
 La planificacin de los RRHH
es logstica y estratgica.

La logstica
Se ocupa de tener los
recursos adecuados en el
lugar adecuado y en el
momento adecuado,

la estratgica
Significa el ajuste de un plan
a las reacciones anticipadas
de quienes sern afectados
por l;

La planificacin de personal, destina a lograr objetivos logsticos que consiste en conseguir

el nmero correcto de personas, con la cualificacin necesaria, en el momento y lugares
precisos, para que realicen su trabajo de la manera ms eficiente posible y
estratgicos los cuales previenen de antemano los cambios internos que debern efectuar
en la empresa para adaptarse a un entorno competitivo en constante cambio.
(Puchol, 2007).
Las tecnologas de la informacin y la comunicacin se presentan como
un medio para conseguir ventajas competitivas frente a otras empresas
ya que con estas se puede lograr la sincronizacin de las actividades de
las diversas organizaciones involucradas en la cadena o red logstica;
resulta ser un arma competitiva ya que se mejora el transporte y
almacn de mercancas, se reducen las existencias de seguridad, la masa
es reemplazada por informacin, se producen ciclos ms cortos en el
proceso y se reducen costos, todo esto proporciona respuestas ms
rpidas y eficaces al cliente.
Los RRHH y las TIC's requieren ser controlados y mejorados continuamente para garantizar la
adecuada planeacin y ejecucin de los procesos de la cadena de suministro y logsticos descritos
con anterioridad.
Una vez identificados y descritos algunos indicadores logsticos que
impactan en los diversos procesos logsticos se puede concluir que
estos deben ser concebidos como un conjunto integral de medidas que
buscan controlar y evaluar el desempeo de la cadena de suministro de
forma global buscando atender adecuadamente las necesidades de los
clientes a niveles de costos y utilizacin de recursos de forma adecuada.
Los indicadores presentados apoyan la medicin y control
de los procesos logsticos en el modelo estndar de diseo
de cadenas de suministro SCOR, e inclusive pueden
emplearse para la elaboracin de un cuadro de Balance
Scorecard, ya que se consideran las cuatro perspectivas
relacionadas con procesos internos, cliente, finanzas y
crecimiento. Finalmente, es aconsejable recurrir a
enfoques permiten una alineacin de los objetivos y
estrategias en los diferentes procesos logsticos en la
cadena de suministro lo cual puede facilitar su control y
seguimiento como factor crtico en la productividad y
competitividad de las empresas relacionadas.