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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Prof. Lo Noronha
Sumrio
Unidade I
1. Organizando as organizaes
2. A organizao como empresa
2.1 A organizao em transformao
2.2 O homem flexvel
2.3 Perspectivas
2.3.1 Abordagem sistmica
2.3.2 Configurao organizacional
233C
2.3.3 Componentes b
bsicos
i
1. Organizando as organizaes
Economia instvel
crescente a dificuldade para
visualizarmos o futuro, o que resulta na
limitao de nossa capacidade de
elaborar planejamentos consistentes.
Globalizao
Se por um lado permite expandir a
atuao das organizaes, levando-as a
alcanar mercados em todo o mundo, por
outro pode significar um acirramento
expressivo
i dad competio,
ti com grandes
d
riscos potenciais, j que abre a
possibilidade de se deparar com
oponentes internacionais por vezes muito
mais bem desenvolvidos e preparados.
2.1 A organizao em
transformao
Diversidade
A poca do Ford T qualquer cliente
pode ter um carro pintado de qualquer
cor que ele queira, desde que seja preto
acabou h muito tempo. Os produtos e
servios,
i mais
i do
d que diversificados,
di ifi d
caminham para a personalizao, com
grande impacto nos sistemas
produtivos, pois a ideia no a de
fabricar em massa produtos
padronizados mas aqueles que
padronizados,
permitam atender s expectativas do
mercado.
2.1 A organizao em
transformao
Tecnologias
As tecnologias tm, cada vez mais, maior
importncia dentro das organizaes.
Elas impem grandes desafios, pois
exigem atualizao constante e
investimentos em desenvolvimento
produtivo e de pessoal, mas ao mesmo
tempo oferecem oportunidades que
precisam ser aproveitadas.
2.1 A organizao em
transformao
Trabalho
O velho carto de ponto (modernizado
ou no), horrio definido e fixo e carteira
assinada so ainda importantes e
valorizados, mas abrem-se novas e
diversas possibilidades para as relaes
de trabalho.
A oportunidade de emprego em tempo
parcial possibilita flexibilidade na
montagem de turnos, o trabalho remoto
reduz os investimentos em estrutura
fsica, as terceirizaes reduzem custos
trabalhistas.
2.1 A organizao em
transformao
Qualidade
Mesmo sem ocupar a condio de
protagonista que tinha em outros
tempos, principalmente aps a ascenso
das empresas japonesas, a partir da
dcada de 1980, a qualidade fator de
competitividade, sendo fundamental na
escolha dos consumidores, mas tambm
tem papel decisivo para o aumento da
produtividade, o que reduz desperdcios
e retrabalho e colabora para a
diminuio de custos.
2.1 A organizao em
transformao
Setor de servios
Segundo Alvin Toffler (2007[1980]),
conhecido futurlogo, o setor de
servios ocupa, e deve permanecer
assim durante muito tempo, o espao
principal nas economias, substituindo a
at ento dominante manufatura.
Tal condio impe o desenvolvimento
de novas solues gerenciais, mais
especficas. Embora se deva considerar
a existncia de muitas similaridades na
conduo das duas operaes.
2.1 A organizao em
transformao
Rotatividade
Como observado anteriormente, com as
mudanas nas relaes de trabalho, um
emprego para a vida toda soa como um
sonho (ou pesadelo). Embora a
segurana proporcionada por uma
garantia de emprego ainda seja atraente
para muitas pessoas, a ideia de
permanecer estacionado muito tempo
em um mesmo lugar pode ser um
suplcio para as pessoas mais
empreendedoras.
2.2 O homem flexvel
Equipes
A viso burocrtica de normas e
procedimentos, notadamente individuais,
est sendo substituda pelo trabalho de
equipe, visando ao aumento do
rendimento atravs do aproveitamento
de sinergias.
2.2 O homem flexvel
Estresse
A intensa acelerao que
testemunhamos nas mudanas relativas
nossa vida pode torn-la por vezes
mais empolgante frente viso de
monotonia que podemos relacionar ao
estilo de vida do passado, no entanto,
ela traz consigo preocupao e estresse.
Reduo de quadros, aumento das
presses por resultados, portabilidade
do trabalho permitida com os
desenvolvimentos da informtica,
insegurana da manuteno do emprego
so alguns dos ingredientes que podem
resultar em problemas fsicos e mentais.
2.2 O homem flexvel
Ajustamento mtuo
Em organizaes mais simples, a
necessidade de coordenao limita-se ao
ajuste entre as operaes dos
operadores, definido atravs de um
processo simples de comunicao
informal medida que aparecem as
exigncias.
Por exemplo, na operao de um
pequeno supermercado, os caixas que
ficam ociosos nos horrios de menor
movimento podem auxiliar na reposio
dos estoques.
2.3.2.2 A coordenao de tarefas
Superviso direta
Quando a operao atinge uma
complexidade maior, tende-se a utilizar
outro mecanismo de coordenao. A
superviso direta ocorre quando se
define uma pessoa para ser responsvel
pelo trabalho de outras, a quem dar
instrues e cujas aes dever
monitorar.
2.3.2.2 A coordenao de tarefas
Padronizao
Uma terceira ferramenta a
padronizao do trabalho. Isso significa
definir, previamente, como sero
executadas as tarefas; quais sero as
especificaes dos produtos, quais
devero ser os resultados do
desempenho de cada um e, ainda, que
habilidades devero possuir os
funcionrios para realizar seu trabalho.
Mintzberg (2003) apresenta trs formas
bsicas de padronizao.
2.3.2.2 A coordenao de tarefas
Padronizao de habilidades e
conhecimentos Ela se d quando o tipo
de treinamento exigido para o
desempenho do trabalho j est
especificado, ou seja, ou a pessoa
recebe treinamento antes de ass
assumir
mir a
atividade para a qual foi contratada ou
ela j deve possuir os conhecimentos e
as habilidades necessrias para exercer
o cargo.
2.3.3 Componentes bsicos