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PRCTICAS DE
IMPLEMENTACIN
PREMIO NACIONAL 5S
Autores:
Julin Rosso INTI - Tecnologas de Gestin
Aportes Tcnicos
Alejandro Macri, AOTS Argentina
Roberto Degiovannini, AOTS Argentina
Cecilia Formento, SAMECO
Oscar Fernndez, SAMECO
ngel Yamada, Honda Motor de Argentina
Marcos Rodrguez, INTI - Gerencia de Proyectos Especiales
Carlos Cambeiro, Yamaha Motor Argentina
Miguel Colombo, Yamaha Motor Argentina
Juan Carlos Yamamoto, JICA
Daniel Padilla, Toyota Argentina
Roberto Sabuqui, AOTS Argentina
Mario Elkouss, AOTS Argentina
Martn Castellaro, Honda Motor de Argentina
Gustavo Ogura, Honda Motor de Argentina
Martn De Gaetani, Honda Motor de Argentina
Silvio Fistzen, SAMECO
Liliana Cerrano, SAMECO
ndice
CAPITULO 1: INTRODUCCIN A LAS 5S .................................................................................5
Metodologa 5s ......................................................................................................................... 5
LAS 5S ........................................................................................................................................ 7
Qu significan? .................................................................................................................... 7
SEIRI - SELECCIONAR ................................................................................................................. 9
Objetivos de Seleccionar (Seiri):.......................................................................................... 10
SEITON - ORDENAR ................................................................................................................. 10
Objetivos de Ordenar (Seiton): ........................................................................................... 11
SEISO LIMPIAR ...................................................................................................................... 12
Objetivos de Limpiar (Seiso):............................................................................................... 13
SEIKETSU MANTENER ........................................................................................................... 13
Objetivos de Mantener/Estandarizar (Seiketsu): ................................................................ 14
SHITSUKE AUTODISCIPLINA .................................................................................................. 14
Objetivos de Shitsuke Autodisciplina: .............................................................................. 15
CAPITULO 2: ETAPA DE PREPARACIN ............................................................................... 17
Informacin de inters previo a la implementacin ............................................................... 17
Sugerencias para implementar cada una de las 5s ................................................................ 20
Etapa de preparacin previa al lanzamiento de las 5s: ....................................................... 20
CAPITULO 3: ETAPA DE IMPLEMENATCIN ......................................................................... 28
Consejos para aplicar exitosamente cada "S". ....................................................................... 28
Primera "S" SELECCIONAR (Seiri): ....................................................................................... 28
Segunda "S" ORDENAR (Seiton): ......................................................................................... 36
Como se nombr en diferentes partes de este documento, la herramienta de 5s puede
ser implementada en toda la organizacin. ........................................................................ 43
Codificacin para el orden .................................................................................................. 44
Tercera "S" LIMPIAR (SEISO): .............................................................................................. 46
Consideraciones para preparar el manual de limpieza: ...................................................... 48
Cuarta "S" MANTENER / ESTANDARIZAR (SEIKETSU):......................................................... 51
Quinta "S" AUTODICIPLINA (SHITSUKE): ............................................................................. 56
Metodologa 5s
La estrategia 5S es una metodologa japonesa constituida por un conjunto de
actividades sencillas que elevan la eficiencia y efectividad de la organizacin gracias a
la estandarizacin y mejora continua de los procesos, lo que permite incrementar la
capacidad de las empresas para responder a los cambios y retos que se presentan en el
entorno organizacional.
La herramienta de 5S, puede ser aplicada por todos los integrantes de una empresa y
esto facilita su introduccin y puesta en prctica de conceptos como: liderazgo, trabajo
en equipo y mejoramiento continuo.
Est herramienta no solo es til para empresas industriales sino que tambin puede
utilizarse en empresas de servicios, hospitales, centros educativos o hasta en los
hogares de cada uno de nosotros.
controles.
LAS 5S
Qu significan?
La abreviatura 5S representa las cinco iniciales de las palabras japonesas:
Cada una de estas palabras tiene asociado un significado en espaol y un objetivo tras
su implementacin:
Separar innecesarios
1S SEIRI
S SELECCIN
Separar lo que es til de
aquello que no lo es
Situar necesarios
2S SEITON
O ORDEN
Organizar en forma eficiente
el espacio disponible
Suprimir suciedad
3S SEISO
L LIMPIEZA
Evitar generar suciedad en
los puestos de trabajo
Sealar anomalas
4S SEIKETSU
E ESTANDARIZAR
Establecer normas y
procedimientos.
Seguir mejorando
5S SHITSUKE
A AUTODICIPLINA
Utilizar tcnicas para
desarrollar la disciplina
En trminos de productividad
Disminucin de retrabajos.
En la tarea de todos:
SEIRI - SELECCIONAR
Consiste en diferenciar los elementos necesarios de aquellos que no lo son.
Hacer uso efectivo del espacio fsico dentro de las organizaciones, mantener lo
estrictamente necesario.
SEITON - ORDENAR
Seiton, busca facilitar la ubicacin y la utilizacin de materiales, herramientas o
documentos de trabajo al establecer un lugar nico y exclusivo para cada cosa. Se
resume con el lema un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Cuando se
define el sitio apropiado para colocar y ubicar las cosas, se puede encontrar rpido y
fcilmente lo que se necesita. A la vez que contribuye al mejoramiento del ambiente
de trabajo.
SEISO LIMPIAR
Consiste en eliminar la suciedad de todos los elementos de trabajo y de las
instalaciones de la empresa, pero haciendo nfasis en analizar y eliminar las fuentes
que generan la suciedad, de manera de atacar el problema desde su causa raz.
SEIKETSU MANTENER
La estandarizacin, nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicacin de las
tres primeras "S".
Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo
nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda lo alcanzado con
nuestras acciones.
Esta cuarta S est fuertemente relacionada con la creacin de los hbitos para
conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones y busca mantener los logros
alcanzados, por medio del establecimiento y respeto a las normas que permitan elevar
los niveles de eficiencia en el lugar de trabajo.
SHITSUKE AUTODISCIPLINA
La prctica del Shitsuke pretende lograr el hbito de respetar y utilizar correctamente
los procedimientos, estndares y controles previamente desarrollados.
Con sta actividad se busca que los trabajadores tengan actitudes proactivas y
autodisciplina en las actividades cotidianas y que impulsen la realizacin de las
Aumentar la autoestima.
Mejorar la comunicacin.
En base todo esto, la 5 S aportar la autodisciplina necesaria para mantener los logros
alcanzados en las etapas anteriores.
64% 22% 9% 5%
Tabla N1 1
Quines creen que son los PRINCIPALES responsables del xito o fracaso en
relacin a la implementacin de las 5S?
Directivos Supervisores Operarios
Tabla N31
Adems hay que tener presente, que como todo proceso de mejora los cambios son
graduales y deben ser pensados para no volver a la instancia de la cual se quiere salir.
Caminar lento pero seguro de cada accin es parte de lograr el xito.
Por tal motivo, es importante que al disear un plan de trabajo el mismo se deba
pensar como un plan a largo plazo y que la herramienta en si no puede ser resuelta
instantneamente, ya que se busca formar hbitos en las personas.
1
Nota. De "El impacto del Desorden en la productividad", Por Red de Tecnologas de Gestin - INTI,
2015.
2S, 3S
Desorden Orden
La curva de la S
Describe la productividad lograda segn el estado de orden
Imagen N7
La curva del cuadro anterior (Imagen N 7), permite observar que en el desorden las
organizaciones son improductivas y que a medida que se logran acciones de mejora,
logramos ser ms productivos. En la primera etapa de la curva, los aportes realizados
con la metodologa 1S no implican aumentos representativos de la productividad.
Tiempo de las personas para ejecutar las tareas asignadas ya sea para
reuniones o tareas en los puestos de trabajo.
Ser nexo entre la alta direccin y los grupos de trabajo para coordinar
reuniones entre ambos a fin de presentar resultados alcanzados y/o
gestionar recursos necesarios.
objetivos
polticas
Ser muy importante evaluar junto a cada uno de los grupos de trabajo, resultados
obtenidos vs. resultados planeados. En caso de no haber alcanzado los resultados
esperados, se deber analizar en motivo del mismo y tomar acciones en relacin a
las conclusiones obtenidas.
Cartelera Informativa 5S
Descripcin
Foto del Foto del de la
Antes Despus acciones
Lder 1 Miembros del grupo Facilitador realizadas
Cronograma
Resultado de la auditoria 5S
Actividad 1
Criterios de
seleccin Actividad 2
Actividad 3
1S 2S 3S 4S 5S
Objetivos
Estatutos de los Explicacin de la Futuras
Polticas de la
grupos de mejora metodologa capacitaciones
empresa
10. Crear grupos de trabajo para implementar en planta los conceptos recibidos
durante la capacitacin. Los mismos debern:
Requerimientos econmicos
Amo blamiento s, pintu ra, horas hombre, etc
Recursos humamos
Determinar los facilitado res de la o rganizaci n
Plan maestro de 5S
Ob jetivos, polticas, estatuto
2. Tomar fotografas del sector. Mostrar el "antes" y " despus" es una de las
principales formas de transmitir las mejoras alcanzadas en el programa de 5s y
por tal motivo las fotografas juegan un rol muy importante. Las mismas
debern:
Frecuencia Ubicar
Siempre Elementos en el sector de trabajo. Lugar de rpido alcance
visualizar la distancia que debe recorrer una persona para tomar un elemento
de trabajo se podr observar la interaccin con los dems puesto o sectores.
6. Disponer de un rea, provisoria, para el descarte de las cosas innecesarias del
sector en anlisis. La misma ser posteriormente analizada. Delimitar
visualmente este sector permite un correcto uso del mismo. Tener en cuenta
que se utiliza como sector de cuarentena para aquellos elementos
innecesarios que se puedan mover. Aquellos que no se puedan mover sern
identificados visualmente por medio de las tarjetas.
7. Implementar tarjetas de identificacin para dar aviso de elementos que no sean
necesarios. Se recomienda que la misma sea de color "rojo". Si bien no es
imprescindible en la implementacin, se sugiere su uso ya que es una
herramienta visual que permite identificar rpidamente una situacin anormal.
La misma deber contener la siguiente informacin:
a) Nombre del elemento innecesario.
b) Cantidad.
f) Disposicin
g) Responsable de la disposicin
h) Fecha de cumplimiento
i) Nmero de tarjeta
Sin bien el tamao habitual de las tarjetas rojas suele ser en formato A5, se pueden
implementar varios formatos de ellas buscando la practicidad y simpleza de su
implementacin. Esto puede ser desde una etiqueta hasta tarjetas con toda la
informacin sealada.
INTI SELECCION
Sector Responsable
Elemento
Motivo por cual se aplico
Cantidad y valor
Accin recomendada
Fecha de ejecucin
Fecha de
N de tarjeta Elemento Porque coloco tarjeta ? Resolucin Fecha de cierre Responsable
colocacin
01
02
03
04
10. Analizar el sector de descarte. Esta actividad estar a cargo del comit interno
de 5s en conjunto con los lderes de cada grupo.
Durante el anlisis de ste sector, se encontrarn:
a) Elementos an tiles
b) Elementos NO necesarios
Reasignarlo
Elemento con Se lo puede Esta en buen
ubicarlo
tarjeta roja utilizar estado
correctamente
Recuperrable Acondicionarlo
Materiales o
No es necesario equipos en BUEN Venderlos
estado
Materiales o
Venderlos como
equipos en MAL
chartarra
estado
Descartarlos
Basura
directamente
11. Comenzar a desarrollar indicadores que se pueden utilizar en sta etapa para
medir los resultados logrados. Alguno de ellos son:
Metros cuadrados ganados, o disponibles (o metros cbicos)
Kg retirados de los sectores productivos
Fondos monetarios disponibles por vender innecesarios
12. Realizar una auditoria en el/los sectores en cuestin para indagar si realmente
se realiz la actividad a conciencia. De ser as se podr dar paso a la segunda
S. esta actividad deber ser realizada por el comit interno de 5s en conjunto
con los lderes de cada grupo.
Durante el estudio para definir qu orden debern tener las cosas en los
sectores se recomienda incorporar conceptos relacionados a:
8. Buscar la forma ms adecuada (Control Visual) para que cada elemento pueda
ser rpidamente encontrado, retirado y reubicado en su respectivo lugar.
Integrar los conceptos de FIFO (primero que ingresa, primero que sale) o
LIFO (ultimo que ingresa, sale primero) dentro del orden si es requerido
por el tipo de producto.
10. El comit encargado del programa de 5S deber asegurar que todos los
empleados de la empresa conozcan y comprendan la totalidad del sistema.
Ejemplo: El porqu de cada color de lnea, significado de cartelera, cantidades
almacenadas, etc. Es importante trasmitir estos conceptos con lecciones de un
punto, las cuales sean explicadas por sus compaeros.
13. Procurar tanto dentro del grupo de implementacin como dentro de todo el
programa de 5s, una comunicacin gil y efectiva.
15. Agregar colores a los sectores de trabajo. Usar diferentes colores para
diferenciar reas segn las funciones.
Indicadores de ubicacin.
Letreros y tarjetas.
Conexiones elctricas.
Direccin de pasillos.
Se recomienda que adems de esta cartelera este claramente identificado los sectores
de trabajo a travs de carteles que indiquen: Fabrica-Lugar de trabajo-Lnea -Proceso.
Al igual que los sectores, es recomendable que las personas posean una identificacin
visible que conste de una foto, nombre y sector al que pertenece.
Tornillos 2 M36 4 84 A -
Arandelas 1 16 - - - 4,6
Arandelas 2 36 - - - 6,4
Tabla N 52
Tipo de
TOM1620044A Tornillo
articulo
Diametro M16 200 paso
Tipo de Cabeza
articulo Longitud 44 A Cabeza
Diametro Longitud
paso
Cdigo en forma de lnea, con toda la Cdigo en forma visual, la informacin
informacin de inters. se encuentra en forma explicita
Fcil de informatizar Muy simple para nuevos usuarios.
Los cdigos de lnea son efectivos para su control por sistema. Adems una vez
aprendido por parte de los usuarios se vuelven ms efectivos, en escenario donde se
encuentra correctamente ordenado simplifican bsquedas. Etiquetas en formas
Deposito 3
Estantera A Estantera B
A1 A2
B1 B2
Estantera B
Posiciones en la estantera
Letras Filas
Nmeros Columnas
Estantera C
Tornillos 1 TOM1620044A 3 B B1
2
Tabla N 7
2
Nota. De "Criterios de Codificacin frente a diferentes escenarios de Orden y de desorden", Por M.
Baraschi - INTI, 2012.
La limpieza debe ser considera una actividad ms en nuestra rutina de trabajo, y como
una actividad que no agrega valor pero que es necesaria debe ser simple y fcil de
ejecutar. La misma adems permitir detectar anomalas en el sistema, como por
ejemplo problemas de mantenimiento. Por lo tanto, la actividad de limpiar ser
tambin inspeccin.
3. Tomar como habito, utilizar 5 minutos diarios para realizar las tareas de
limpieza del sector. Al momento de inducir una persona en los puestos de
trabajo debe indicrsele que al final del da (o turno) debe el mismo dejar en
optimas condiciones su lugar de trabajo.
10. Definir responsables rotativos para los sitios de uso comn, como pasillos,
baos, comedor, etc. Esta actividad estar a cargo del comit encargado del
programa de 5s.
Este manual debe incluir toda la informacin necesaria para este tema. La asignacin
de reas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire,
agua; como tambin, la frecuencia y el tiempo medio establecido para esta labor,
deben estar detalladas una por una.
En empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del pilar
"mantenimiento autnomo" es frecuente encontrar que estos estndares han sido
preparados por los mismos operarios, debido a que han recibido un entrenamiento
especial sobre esta habilidad.
Propsitos de la limpieza.
Persona encargada
Frecuencia
Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que se pueden
encontrar durante el proceso de limpieza.
Procedimientos de limpieza.
En tal aspecto la estandarizacin juega un rol muy importante pero adems se observa
que las empresas implementan diferentes actividades en esta etapa. Algunas de las
ms importantes se listan a continuacin:
Instructivos de trabajo.
Marcacin de la ubicacin
Codificacin de colores
Guardas transparentes
Identificacin de contornos
8. Identificar todo aquello definido como estndar con cartelera visual que
contenga fotos/imgenes. Revisar si los procedimientos indican correctamente
la ubicacin del elemento, como deben ser guardado y los estndares
asignados.
Ambas estn relacionadas con actitudes gerenciales para evaluar y mejorar el sistema.
La alta direccin de la empresa debe lograr que las 5S sean un hbito diario en su
personal por esto deben:
Predicar con el ejemplo. Los lderes deben servir de ejemplo para sus
colaboradores y visitar de manera constante los diferentes sectores
para sealar su visin de los mismos.
El inters por mejorar el ambiente laboral no solo compete a la alta direccin, debe ser
visto como un compromiso de todos, con el que se busca un beneficio para todos.
No obstante ello, los grupos de implementacin deben sentirse apoyados por la alta
direccin de la empresa, tal como se ha nombrado anteriormente, para practicar el
programa 5S. Es necesario que la alta direccin asigne al personal involucrado, uno de
los recursos ms importante que es el tiempo, y que en ocasiones por presiones de
produccin suele dificultarse. Este tipo de comportamientos, por parte de la alta
direccin de la empresa, hacen perder credibilidad en los grupos de implemnetacin.
Los sistemas de auditoras y el hbito del personal sern otros de los factores
fundamentales para la permaneca en el tiempo los logros alcanzados.
Como se mencion durante el presente documento, los indicadores sern otro de los
factores influyentes no solo para monitorear el mantenimiento, sino tambin para
evaluar el grado de avance en la implementacin y el compromiso y habilidad
adquirida por parte de cada una de las personas de la organizacin.
Fomentar el hbito
La alta direccin debe tomar acciones positivas y motivadoras para los grupos de
implementacin que realicen acciones constantes de 5S. Internamente puede
patrocinar la competencia 5S, y que el ganador de la misma conozca empresas del
mismo grupo, las cuales sean referentes en la temtica, o se les brinde una
capacitacin externa adicional o brinden ellos un seminario interno de mejoras.
Tambin se puede invitar a los grupos de mejora a la presentacin de casos en
concursos regionales e internacionales. Encontrar motivadores que generen el hbito
y la cultura del orden dentro de las organizaciones ser un punto muy importante para
el xito de sta herramienta.
Indicadores de seguimiento de 5s
Al igual que en todo proceso de mejora continua, los indicadores de seguimiento
constituyen un papel muy importante al momento de evaluar el grado de
implementacin del programa, compromiso de las personas de la organizacin y
tambin permiten comparar a la misma con estndares globales de diferentes
instituciones y/o organizaciones para poder determinar el estadio en el que se
encuentra la empresa.
Si bien en el programa de 5s, el indicador ms importante tal vez se las imgenes del
"antes y despus" del sector o sectores abordados, hay otros ms cuantitativos que
permiten monitorear y hacer comparaciones para evaluar la eficacia y eficiencia del
programa de seguridad, orden y limpieza.
TIPO DE FUNCIONES
ORGANIZACIN
Alta direccin Comit encargado del Lderes de grupos
programa de 5s de Mejora
Microempresa Dueo de la Dueo de la Empleados de la
Microempresa Microempresa Microempresa
PyME Dueo de la Responsables de Jefe de Planta y/o
Pyme sectores Gerenciales Jefes de sectores
Gran Organizacin Presidente del Responsables de Jefes de Sectores /
Directorio sectores Gerenciales Empleados
seleccionados
Colegios y Director/Decano Docentes / Consejo Alumnos
Universidades Acadmico Seleccionados
Instituciones Pblicas Director Comit interno de Responsables de
coordinaciones de reas reas
CAPITULO 5:
Referencias Bibliogrficas:
Hirano, H. (1993). Putting 5S to Work: A Practical Step-by-Slep Approach. Tokio:
PHP Institute, Inc.
CAPITULO 6: ANEXOS
Minuta de Reunion
EMPRESA:
re a : Fe cha :
Lide r de l grupo:
Mie mbros: Hs de inicio:
Luga r de la re union:
Proble ma : Reunion N:
Etapas de la reunion
Re sponsa ble s:
Formato de auditora 5S
Auditoria
EMPRESA: Fe cha :
re a :
Re sponsa ble de l se ctor: Punta je a nte rior
Tipo de tra ba jo que se re a liza e n e l se ctor:
Pe rsona l involucra do:
Me tros cua dra dos (por Ambie nte s):
Auditore s:
Valores asignado
5S N Item a evaluar
1 2 3 4 5
1 Todas las mquinas y equipos son necesarios? Estn operables?
Generales
Mejoras
EMPRESA:
rea:
Lider del grupo:
Miembros:
Foto de antes
Descripcion
Foto despues
trabajo realizado
Costo $
Beneficio obtenidos
Fecha Fin:
Gariglio, Alejandro
5s. Gua de buenas prcticas de implementacin / Alejandro Gariglio ; Julin Rosso.
- 1a ed. - San Martn : Instituto Nacional de Tecnologa Industrial - INTI, 2016.
66 p. ; 22 x 15 cm.
ISBN 978-950-532-271-8