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FUNDAO OSWALDO CRUZ

ESCOLA NACIONAL DE SADE PBLICA SRGIO AROUCA

MESTRADO PROFISSIONAL EM POLTICA E GESTO DE CINCIA,

TECNOLOGIA E INOVAO EM SADE

GesPblica: Otimizao da gesto em sade Anlise de impacto dos aspectos produtivos e

inovadores na FIOCRUZ

Aluno: Welington Roberto Silva de Lima

Orientador

Prof. Dr. Francisco Javier Uribe Rivera

Rio de Janeiro

Janeiro 2013

FUNDAO OSWALDO CRUZ

ESCOLA NACIONAL DE SADE PBLICA SRGIO AROUCA

MESTRADO PROFISSIONAL EM POLTICA E GESTO DE CINCIA,

TECNOLOGIA E INOVAO EM SADE

GesPblica: Otimizao na gesto em sade Anlise de impacto dos aspectos produtivos e

inovadores na FIOCRUZ

Projeto de pesquisa a ser apresentado Banca Examinadora do Mestrado Profissional em

Poltica e Gesto de CT&I em Sade da Escola Nacional de Sade Pblica Srgio Arouca.

Por: Welington Roberto Silva de Lima

Orientador: Prof. Dr. Francisco Javier Uribe Rivera

Rio de Janeiro

Janeiro 2013

Welington Roberto Silva de Lima

GesPblica: Otimizao na gesto em sade Anlise de impacto dos aspectos produtivos e
inovadores na FIOCRUZ

Dissertao julgada e aprovada para obteno do grau de Mestre no Mestrado Profissional em

Poltica e Gesto de Cincia, Tecnologia e Inovao em Sade, da Escola Nacional de Sade
Pblica Srgio Arouca da Fundao Oswaldo Cruz.

Rio de Janeiro, ______/______/______.

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________________

Dr. Francisco Javier Uribe Rivera

Escola Nacional de Sade Pblica/ENSP

__________________________________________________

Dra. Martha Macedo de Lima Barata

Instituto Oswaldo Cruz/IOC

__________________________________________________

Dr. Willer Baumgarten Marcondes

Escola Nacional de Sade Pblica/ENSP

Rio de Janeiro

Janeiro 2013

Agradeo a Deus e aos meus pais Paulo Roberto e Rosngela da Silva (in memoriam) por terem
me dado oportunidade de construir minha trajetria pessoal e profissional.

Minha esposa Aline e meu irmo Wender que auxiliaram durante meu trabalho.

AGRADECIMENTOS

Ao professor Javier, pelas orientaes e contribuies que agregaram valor a este trabalho.

A Dra. Gisela Lara, pela motivao, empenho para a construo do projeto e rotinas de
trabalho.

Ao professor Willer, pelas aulas construtivas e motivao para o desenvolvimento do tema em

questo, alm da cordialidade em aceitar a participao na Banca Examinadora.

A Dra. Martha Barata, pela cordialidade em aceitar a participao na Banca Examinadora de

minha defesa de dissertao.

Aos professores Jos Maldonado, Cristiane Quental e Sheila Lima pela Coordenao do curso
Mestrado Profissional em Poltica e Gesto.
Ao Vice-diretor de Desenvolvimento Institucional do Instituto Oswaldo Cruz Dr. Christian
Maurice Gabriel Niel,pela autorizao na participao do processo seletivo deste Mestrado
Profissional.

Ao sr. Adriano Roriz, pela orientao na confeco do projeto, dissertao e apoio moral.

A Coordenadora Executiva do Comit Gestor da Qualidade na Fiocruz, Mirian Cohen, pelo

auxlio na obteno das informaes sobre o projeto.

Aos amigos e professores do Curso de Mestrado Profissional, pela convivncia harmoniosa e

debates construtivos.

Aos profissionais e amigos do Servio de Gesto de Materiais/IOC, pela dedicao nas suas
atividades durante minha ausncia nos dias de aula.

As minhas amigas Vera Lucia e Janaina Lima, pela pacincia e ajuda na reviso dos assuntos
abordados neste projeto.

EPGRAFE

O futuro tm muitos nomes. Para os incapazes o inalcanvel, para os medrosos o

desconhecido, para os valentes a oportunidade.

Aquele que abre uma porta de uma escola, fecha a porta de uma priso.

Victor Hugo

RESUMO

Esta dissertao tem como pressuposto o Programa de Gesto Pblica e Desburocratizao

(GesPblica) do Governo Federal, permitindo a anlise do atual modelo de gesto (por
resultados) aplicado na Fundao Oswaldo Cruz. A busca pelo desenvolvimento das atividades
de trabalho com qualidade foi base para o estudo de ferramentas contemporneas na gesto
pblica em sade. A implementao do Programa tornou-se uma opo para melhorar o
atendimento populao brasileira. A anlise de documentos organizacionais, livros e sites
foram partes integrantes na identificao dos fatores crticos de sucesso, benchmarkings,
construo de tabelas e estudos de casos. Diante do atual modelo de gesto da Fiocruz, a
reviso de seus conceitos, objetivos e interaes com outras instituies (pblicas e privadas),
agregaram valor gesto do conhecimento institucional. Os processos histricos de evoluo
na gesto pblica (por resultado, no Brasil, em sade no Brasil e na Fiocruz) e o impacto do
GesPblica na instituio mereceram destaque nesta pesquisa, onde foi possvel alcanar
resultados significativos e concluso sobre o tema. Por fim, adota-se uma postura de anlise e
sugestes de melhorias. A verificao dos aspectos positivos e negativos, alm dos critrios e
itens do Programa, possibilitou o direcionamento de assuntos estratgicos, fortalecendo as
trocas de informaes atravs de redes cooperativas, transparncia dos atos e atendimento
sociedade com qualidade.

Palavras-chave: GesPblica; Fiocruz; resultados; gesto pblica em sade; fatores crticos de

sucesso; atendimento sociedade.
ABSTRACT

This dissertation is the assumption Public Management Program and reducing bureaucracy
(GesPblica) of the Federal Government, allowing the analysis of the current management
model (for results) applied at the Oswaldo Cruz Foundation. The quest for developing the
activities of quality work was the basis for the study of contemporary tools in managing public
health. The implementation of the program has become an option to improve service to the
population. The analysis of organizational documents, books and sites were integral parts in
the identification of critical success factors, benchmarks, building tables and case studies. In
today's management model Fiocruz, the revision of its concepts, objectives and interactions
with other institutions (public and private), added value to the management of institutional
knowledge. The historical processes of evolution in public administration (resulting, in Brazil,
Health in Brazil and Fiocruz) and the impact of the institution GesPblica were highlighted in
this research, where it was possible to achieve significant results and conclusion on the subject.
Finally, we adopt a posture analysis and suggestions for improvements. The verification of the
positive and negative aspects, besides the items and criteria of the program, made possible the
targeting of strategic affairs, strengthening information exchange through cooperative
networks, transparency of actions and service to society with quality.

Keywords: GesPblica; Fiocruz; outcomes, public health management, critical success factors,
service to society.

LISTA DE ABREVIATURAS

ABIPTI - Associao Brasileira das Instituies de Pesquisa Tecnolgica

ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas.

ANVISA - Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria

BDMG - Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais

BIO-Manguinhos - Instituto de Tecnologia em Imunobiolgicos

BSC - Balanced Scorecard

CECAL - Centro de Criao de Animais de Laboratrio

CEIS - Complexo Econmico-Industrial em Sade

CELEST - Centrais eltricas de Santa Catarina S.A.

CENPES - Centro de Pesquisas e Desenvolvimento Leopoldo Amrico Miguez de Mello FURNAS

- Centrais Eltricas S.A.

Chesf - Companhia Hidro Eltrica do So Francisco

CLT - Consolidao das Leis Trabalhistas

CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico Tecnolgico

COC - Casa de Oswaldo Cruz

CONASEMS - Conselho Nacional dos Secretrios Municipais de Sade

CONASP - Conselho Consultivo de Administrao da Sade Previdenciria

CONASS - Conselho Nacional dos Secretrios Estaduais de Sade

CPqAM - Centro de Pesquisa Aggeu Magalhes

CPqGM - Centro de Pesquisa Gonalo Moniz

CPqLMD - Centro de Pesquisa Lenicas e Maria Deane

CPqRR - Centro de Pesquisa Ren Rachou

CTBio - Comisso Tcnica de Biossegurana

DASP - Departamento Administrativo do Servio Pblico

DIPLAN - Diretoria de Planejamento

DIRAC - Diretoria de Administrao do Campus

DIRAD - Diretoria de Administrao

DIREH - Diretoria de Recursos Humanos

E-gov - Governo eletrnico

EMBRAPA - Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria

ENSP - Escola Nacional de Sade Pblica Sergio Arouca

EPSJV - Escola Politcnica de Sade Joaquim Venncio

FAR-Manguinhos - Instituto de Tecnologia em Frmacos

FAS - Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social

Fiocruz - Fundao Oswaldo Cruz

Fiotec - Fundao de Apoio Tecnolgico Fiocruz

FUNASA - Fundao Nacional de Sade

GesPblica - Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao

IAPS - Institutos de Aposentadoria e Penses

ICC - Instituto Carlos Chagas

ICICT - Instituto de Comunicao e Informao Cientfica e Tecnolgica em Sade

IFF - Instituto Fernandes Figueira

Inamps - Instituto Nacional de Assistncia Mdica da Previdncia Social

INCQS - Instituto Nacional de Controle e Qualidade em Sade

INPS - Instituto Nacional de Previdncia Social

IOC - Instituto Oswaldo Cruz

IPEC - Instituto de Pesquisa Clnica Evandro Chagas

IPPs - Instituies Pblicas de Pesquisas

LOA - Lei Oramentria Anual

LRF - Lei de Responsabilidade Fiscal

MARE - Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado

MCT - Ministrio da Cincia e Tecnologia

MDIC - Ministrio do Desenvolvimento da Indstria e do Comrcio Exterior

MEGP - Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP)

MMA - Ministrio do Meio Ambiente

P&D - Pesquisa e Desenvolvimento

P+L - Pesquisa mais limpa

PCMSO - Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional

PEG - Programa de Excelncia de Gesto Administrativa (PEG)

PMBOK - Project Management Body Of Knowledge

PNQ - Prmio Nacional da Qualidade

PPA - Plano Plurianual

PPRA - Programa de Preveno de Riscos Ambientais

PQ - Plano Quadrienal

PQGF - Prmio Nacional da Gesto Pblica

PQSP - Programa da Qualidade no Servio Pblico

QPAP - Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica QPAP

QPC - Qualidade, Produtividade e Competitividade

SERPRO - Servio Federal de Processamento de Dados

SUCAM - Superintendncia de Campanhas da Sade Pblica

SUS - Sistema nico de Sade

TCU - Tribunal de Contas da Unio

TI - Tecnologia de Informao

TICs - Tecnologias de Informao e Comunicaes

UNISUL - Universidade do Sul de Santa Catarina

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Principais reformas administrativas do Estado e principais impactos na 29

FIOCRUZ.

Tabela 2 Principais diferenas entre a Reforma Administrativa de 1995 e o QPAP / 31

GesPblica

Tabela 3 Aes para implementao do Modelo de Excelncia da Gesto na Fiocruz 33

(GesPblica)

Tabela 4 Critrios e itens GesPblica e suas respectivas pontuaes. 36

Tabela 5 Demonstrao da fora de trabalho disposio da unidade 57

jurisdicionada/2011

Tabela 6 Demonstrao da qualificao e capacitao dos servidores - 2010 60

Tabela 7 Melhoria na Gesto e seus resultados 65

Tabela 8 Matriz Swot Critrios e itens do GesPblica na Fiocruz. 70

Tabela 9 As nove variveis do desempenho 84

Tabela 10 Modelo Quantum de medio de desempenho 85

Tabela 11 Itens e critrios do GesPblica na Fiocruz e sugestes das ferramentas de 92

melhorias

Tabela 12 Anlise das ferramentas sugeridas no contexto situacional da Fiocruz 93

Tabela 13 Interao do macroambiente - FIOCRUZ e microambiente - GesPblica. 102

LISTA DE FIGURAS, DIAGRAMAS E GRFICOS

Figura 1 Excelncia na gesto Administrativa 40

Figura 2 Desdobramento processo finalstico e apoios (hierarquia) 46

Figura 3 Processo de Alinhamento do Planejamento na Fiocruz 47

Diagrama 1 Modelo Terico para Avaliao de Programas 48

Diagrama 2 Modelo para Definio dos Indicadores do PPA - Fiocruz 2006 48

Figura 4 Matriz lgica para construo de indicadores de avaliao e monitoramente do 49

desempenho

Grfico 1A Dotao oramentria Tesouro (2005 a 2009) 51

Grfico 2A Dotao oramentria Receitas prprias (2005 a 2009) 52

Grfico 3A Dotao oramentria Pessoal (2005 a 2009) 53

Grfico 4A Dotao oramentria Outras Fontes (2005 a 2009) 54

Grfico 5A Dotao oramentria Total LOA (2005 a 2009) 54

Grfico 1B Despesas por modalidade de contratao dos crditos originrios da Fiocruz 55

Despesas pagas em 2011

Grfico 2B Situao da fora de trabalho Fiocruz 2011 56

Grfico 3B Cargos e atividades inerentes s categorias funcionais do plano de cargos da 57

unidade jurisdicionada Fiocruz, 2011

Figura 6 Fiocruz no Brasil 58

Quadro 1 Acordos de Transferncia de Tecnologia formalizados, Fiocruz 2011 59

Grfico 4B Qualificao por Modalidade de capacitao 2010 60

Grfico 5B Publicaes em revistas indexadas, Fiocruz 2001-2011 61

Grfico 6B Produo cientfica, expressa em publicaes em revistas indexadas, segundo 61

unidades da Fiocruz, 2011

Grfico 7B Usurios atendidos pelo Programa Farmcia Popular do Brasil Fiocruz, 2011 62

Grfico 8B Farmcias populares implantadas e mantidas segundo regies do Brasil - 62

Fiocruz 2005 a 2011

Grfico 9B Conhecimento sobre a Fiocruz 63

Grfico 10B Conhecimento sobre a Fiocruz 63

Grfico 11B Gerenciamento integrado de resduos slidos Fiocruz / 2011 64

Figura 8 Perspectivas do Balanced Scorecard 77

Figura 9 Perspectivas do Balanced Scorecar e seus componentes 78

Figura 10 Estrutura: Ponto de partida e chegada 79

Figura 11 Prisma de Performance 80

Figura 12 Modelo de Excelncia em Gesto: Viso sistmica 81

Figura 13 Viso esquemtica da fases do Hoshin Kanri (gesto pelas diretrizes) 82

Figura 14 Desdobramento das diretrizes 82

Figura 15 Ciclos da qualidade 83

Figura 16 Modelo Quantum de medio de desempenho 85

Figura 17 Cadeia de Valor de Porter 86

Figura 18 Sequncia tpica de fases do ciclo de vida de um projeto 87

Figura 19 reas de desempenho da Gesto de Recursos Humanos 88

Figura 20 Modelo Conceitual da Cadeia de Suprimentos 89

Figura 21 Modelo Conceitual de Gesto Financeira 90

Figura 22 Modelo Conceitual do COBIT 91

SUMRIO

1. INTRODUO 3

1.1. Objetivo geral 8

1.2. Objetivos especficos 8

1.3. Justificativa 9

2. REFERENCIAL TERICO 11

2.1 Histria da Administrao 11

2.2 Gesto Pblica por resultados 16

2.3 Gesto Pblica no Brasil 19

2.4 Gesto Pblica no setor de Sade no Brasil 23

2.5 Gesto Pblica na Fiocruz 26

2.6 GesPblica Impacto do programa na Fiocruz 30

3. METODOLOGIA 36

3.1. Anlise da implementao do GesPblica e seus impactos na Fiocruz 39

3.1.1 Anlise de impacto na Gesto Administrativa 39

3.1.2 Anlise de impacto na tecnologia e inovao 41

3.1.3 Anlise de impacto ao cidado 42

3.1.4 Anlise de impacto na sustentabilidade 44

3.2 Interao - Fiocruz X Governo 46

3.3 Indicadores de desenvolvimento institucional 50

3.4 Indicadores de desenvolvimento na qualidade dos servios prestados 55

3.5 Casos de sucesso na Gesto 65

3.6 Estudo de caso Anlise da implementao do GesPblica nas unidades 67

3.7 Anlises dos itens e critrios do GesPblica 69

3.8 Ferramentas Agregando valor gesto produtiva e inovadora 75

4. RESULTADOS ALCANADOS 96

5. CONCLUSO 101

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 108

ANEXOS

Anexo 1 Decreto n 5.378 de 23 de fevereiro de 2005 113

Anexo 2 - Decreto n 6.932/09 de 11 de agosto de 2009 117

Anexo 3 - Unidades Vinculadas Ministrio da Sade 122

Anexo 4 - Mapa conceitual - GesPblica / Fiocruz 123

1 - INTRODUO

O presente projeto de pesquisa tem como princpio analisar a atual conjuntura da gesto
administrativa institucional (Fundao Pblica) e sugerir melhorias para ajudar nas tomadas de
decises dos seus gestores nos nveis estratgico, ttico e operacional.

A Fiocruz aparece como um ator importante no contexto governamental, possibilitando a

disseminao do conhecimento nos ambientes de sade e atendimento populao brasileira
com qualidade.

O atual modelo de gesto (por resultados) vem favorecendo o crescimento de suas Unidades
de forma sistmica. Porm, com as novas exigncias governamentais (eficincia, excelncia nos
procedimentos, cumprimentos de metas e outros) as dificuldades para alcanar os objetivos
desejados so cada vez maiores no cenrio mundial competitivo. A partir disso, surge a
necessidade de adaptar o atual modelo de gesto da Fiocruz.

A produo de insumos em sade vem crescendo significativamente no pas. Os investimentos

em medicamentos e vacinas auxiliam no crescimento econmico, principalmente na gerao
de emprego e renda. Isso possvel quando Estado-nao consegue atuar de forma eficaz. Ao
fomentar as demandas governamentais, os empresrios privados faro a maior parte dos
investimentos, mas um Estado capaz[1] ser crucial na criao das condies institucionais e
econmicas de acumulao de capital e de crescimento. de conhecimento comum nos dias
de hoje que as instituies so fundamentais na promoo do desenvolvimento econmico
(Bresser-Pereira, 2008).

O estudo sobre a adaptao do modelo de gesto da Fiocruz torna-se uma oportunidade

interessante de pesquisa, em decorrncia do cenrio institucional complexo. As solicitaes
efetivadas pelo MS (kits diagnsticos, novas reas de atuao e vacinas) fazem da busca pelos
resultados foco de suas Unidades Gestoras. Apenas a obteno dos resultados esperados no
resolve os problemas das reas cientficas e administrativas, que precisam de recursos
financeiros, avaliaes contnuas e alinhamento institucional para atingir suas finalidades.

Diante deste contexto destaca-se a relevncia do Decreto n 5.378, de 23 de fevereiro de 2005,

que cria o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) como
resultado da evoluo histrica de diversas iniciativas do Governo Federal para a promoo da
gesto pblica de excelncia. Esse programa visa garantir os princpios da autoavaliao, plano
de melhorias e avaliaes peridicas, chegando como facilitador neste processo de adaptao.
A aplicao dessa ferramenta favorece a busca pelos resultados desejados.

O GesPblica tem como objetivo melhorar a qualidade dos servios prestados aos cidados.
Sua utilizao nas instituies pblicas como ferramenta contempornea pode auxiliar,
tambm, no desenvolvimento dos subsistemas do Complexo Econmico-Industrial em Sade
(CEIS) atravs do acompanhamento na distribuio de recursos (investimentos) e aplicao nos
subsistemas de base qumica (Indstria Farmacutica), de produto (equipamentos
hospitalares) e servios (diagnstico).

A publicizao dos espaos estatais e privados de um sistema pblico que vai garantir a
construo de um sistema de servios de sade republicano, pela subordinao dos espaos
estatais e privados ao interesse pblico, o que exige a presena de um estado forte (MENDES,
2002). Os processos de utilizao de recursos pblicos devem ser transparentes e favorecer o
acesso s informaes.

A evoluo da gesto no Brasil fez com que Instituies Pblicas de Pesquisas (IPPs)
revisassem seus conceitos originais e reorganizassem suas estruturas funcionais, para atender
s novas realidades competitivas do mercado. O desenvolvimento econmico possibilita o
crescimento sustentvel do pas, onde o CEIS est incorporado.

As produes cientficas e tecnolgicas so fundamentais para o desenvolvimento da indstria

brasileira. O crescimento na produo de vacinas e medicamentos pode gerar um aumento
significativo no nmero de vagas disponveis mercado de trabalho, gerao de cursos para
capacitar pessoas e melhorar a infraestrutura da sade, fortalecendo a economia dos Estados.
Neste contexto, a difuso do conhecimento importante, interligada atravs da troca de
informaes entre pessoas/organizaes (redes) e reas multidisciplinares.
 O processo de inovao na Fiocruz outro aspecto relevante na produo cientfica,
tecnolgica e P&D, ajudando na renovao dos procedimentos relacionados gesto em
sade. Seja de carter incremental ou radical, possvel buscar novos patamares de evoluo,
seja na indstria ou no comrcio, considerando os aspectos inovativos e produtivos
desenvolvidos durante os processos de trabalho.

As Tecnologias de Informao e Comunicaes (TICs) vem fortalecendo a Fiocruz durante

anos. O aprimoramento na disseminao das informaes aparece (inclusive) como opo
(positiva) para melhorar a negociao por insumos e servios (matria-prima, local de
fabricao, importao e exportao). Os dados disponibilizados em tempo hbil aos gestores
durante o processo da tomada de deciso podem reduzir o dispndio de recursos
desnecessrios. Conforme Negri e Salerno (2005), no novo padro concorrencial, o
desenvolvimento de competncias e a capacidade de inovao so ingredientes essenciais para
a competitividade dos diferentes atores, o que gera desafios para as formas tradicionais de
interveno estatal.

A colaborao entre firmas e a montagem de redes cooperativas tm propiciado a gesto da

inovao no mbito mundial. A partir da integrao entre tecnologia e cincia, pode-se gerar
um produto/servio de alto valor agregado. Segundo Negri e Salerno (2005), mesmo grandes
empresas tm dificuldade em apreender com a variedade de domnios cientficos e
tecnolgicos, o que explica a crescente expanso de acordos colaborativos e de redes
industriais voltadas ao desenvolvimento de novos produtos e processos.

A base para a difuso das informaes nas organizaes est na Gesto do Conhecimento[2].
A informao uma mensagem com dados em construo onde existe um emitente e um
receptor. Segundo Drucker (1999), as informaes so dados trabalhados e interpretados,
dotados de relevncia e propsito. O conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo,
que cresce e se modifica medida que interage com o meio ambiente (DAVENPORT & PRUSAK,
1998). A Gesto do Conhecimento ajuda na interao de tecnologia s prticas organizacionais.
Sua utilizao fundamental para determinar uma possvel direo a seguir. A capacidade de
aprender essencial para a evoluo das organizaes, principalmente nas instituies de
sade.

A Aprendizagem Continuada outro fator importante ligado gesto do conhecimento.

Segundo Senge (1999), nas organizaes que aprendem as pessoas expandem continuamente
sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e
expansivas de pensar so encorajadas, onde a aspirao coletiva livre, e onde as pessoas
esto constantemente aprendendo a aprender coletivamente.

A Gesto do Conhecimento e a Aprendizagem Continuada podem interferir no

desenvolvimento do capital intelectual. A utilizao do conhecimento no planejamento das
aes importante para os avanos de setores como: sade, indstria e comrcio. O processo
de disseminao do conhecimento pode possibilitar o crescimento de departamentos,
organizaes ou at mesmo de pases. As informaes empregadas de forma correta podem
ser usadas como poder de barganha durante negociaes de produtos/servios. Na sade
pblica, a importncia em transmitir o conhecimento e a capacidade de aprender favorece as
mudanas de paradigmas, facilitando a busca por patamares superiores de desenvolvimento.
O papel do conhecimento no desenvolvimento organizacional fundamental, mas nem sempre
perceptvel pelos gestores. Como estratgias de sobrevivncia no mercado mundial altamente
competitivo (forma de se manter viva perante grandes organizaes), as instituies precisam
ser diferenciadas. No contexto do negcio, o conhecimento pode ser visto em duas categorias:
conhecimento exclusivo e pblico. O primeiro est contido apenas na organizao e o segundo
acessvel a vrios concorrentes (Angeloni, 2008).

O conhecimento no sobrevive por si s. A maneira de empreg-lo nas rotinas de trabalho

pode melhorar a gesto da organizao, conforme citao constante na reimpresso do livro
Economia e Sociedade Fundamentos da sociologia:

Mas o conhecimento especializado no o nico fundamento do poder dos funcionrios. A

este acrescenta o conhecimento, somente acessvel aos funcionrios pelos meios do aparato
oficial, dos fatos concretos que determinam suas aes: o saber oficial. Somente quem pode
chegar a este conhecimento dos fatos, independente da boa vontade, independente da boa
vontade dos funcionrios, consegue controlar eficazmente, no caso concreto, a administrao
(WEBER, M. 1999).

O conhecimento e a cultura possibilitaram o crescimento do Estado como sociedade

organizada. O Welfare State, por exemplo, permitiu a visualizao da dimenso social,
agregando a importncia desses dois fatores no atendimento populao. Avanos na gesto
do conhecimento foram essenciais para o desenvolvimento de naes como: Noruega,
Dinamarca e outros (adotado em maior e menor grau nos pases desenvolvidos).

No Estado de bem-estar social o foco o estabelecimento de polticas pblicas voltadas para as

reas de educao, sade, previdncia social, habitao etc., garantindo o suprimento das
necessidades bsicas da populao (funcionamento externo do Estado). Por fim, existe a
dimenso relativa ao funcionamento interno do Estado, o chamado modelo burocrtico
weberiano, ao qual cabia o papel de manter a impessoalidade, a neutralidade e a racionalidade
do aparato governamental (ABRUCIO, 1997).

A articulao dos assuntos apresentados est incorporada ao contexto da Fiocruz, tornando-a

uma instituio diferenciada. A estratgia baseada na gesto do conhecimento, aprendizagem
continuada, poltica de negociao e gesto por resultados ajudam a instituio no
direcionamento do atendimento populao brasileira.

Os avanos cientficos, tecnolgicos e inovativos foram essenciais para o sucesso da Fiocruz. A

sincronizao desses assuntos s polticas pblicas, atravs do Plano Plurianual (PPA), auxiliara
na obteno e aplicao de recursos em pesquisas. Com isso, suas Unidades Gestoras
(compes a estrutura fundacional) e outros atores importantes (exemplos - EMBRAPA, ANVISA,
INMETRO e Instituto Vital Brasil) podero fortalecer o crescimento da capacidade produtiva
brasileira.

A discusso sobre metodologias para o aprimoramento da gesto se torna latente. Neste

contexto, surge o interesse (atravs deste estudo) em pesquisar outras instituies pblicas e
privadas que aplicaram ferramentas contemporneas na gesto de forma bem sucedidas.
 A conjuntura de fatores estratgicos (oramento liberado pelo Governo Federal, modelo de
gesto, negociao de recursos e cultura organizacional) evidencia a importncia em adaptar o
atual modelo de gesto realidade complexa da Fiocruz. Em 2008, a Fundao formalizou sua
inscrio na candidatura no Prmio Nacional da Gesto Pblica (PQGF) Ciclo 2008/2009, com
o objetivo de identificar suas demandas ligadas a sociedade e aprimorar suas prticas
gerenciais / operacionais.

Diante dos fatos apresentados, surgem os seguintes questionamentos: ser que a Fiocruz est
plenamente capacitada (infraestrutura, gesto, ensino, pessoal e produo) para atender s
demandas atuais e que iro surgir? Como avanar no atendimento dos servios voltados
populao sem avaliar o contexto atual do Programa GesPblica na organizao? Quais so os
aspectos produtivos e inovadores que este Programa trouxe para melhorar os procedimentos
organizacionais de rotinas? A implementao do Programa feita de forma sistmica nas
Unidades pertencentes Fundao?

A hiptese surge atravs da percepo da necessidade de adaptar o modelo de gesto s

novas tendncias do mercado competitivo (reduo de custos, otimizao de processos etc.) e
flexibilizao de recursos (ferramentas) para agilizar as tomadas de decises.

Aps os questionamentos, torna-se visvel a importncia desta pesquisa, pois visvel a

ausncia de padronizao nos nveis de implementao do GesPblica na Fiocruz. A
metodologia aplicada servir para confirmar ou no os questionamentos. Alm disso, a
possibilidade de adaptar o seu atual modelo de Gesto s novas demandas ser investigada, a
fim de sugerir ferramentas j existentes para melhorar os fluxos de trabalho.

Assim, o primeiro captulo ser introdutrio, apresentando o contexto do estudo e relevando

a interao de assuntos j integrados ao Planejamento Estratgico institucional (gesto do
conhecimento, aprendizagem continuada etc.).

No segundo captulo inicia-se a reviso bibiogrfica de conceitos importantes como: histria

da administrao, gesto pblica (por resultados, no Brasil, em sade no Brasil e na Fiocruz) e o
impacto do Programa GesPblica na instituio.

A estratgia metodolgica ser apresentada no terceiro captulo, onde sero feitas anlises
comparativas dos critrios e itens do GesPblica com outras ferramentas de gesto que
podero, tambm, agregar valor aos processos de trabalho. A anlise das foras, fraquezas,
ameaas e oportunidades sero efetivadas considerando tais critrios e itens. O documento de
melhoria na Gesto Pblica por meio da definio de um guia referencial para o desempenho
possibilitar a sugesto de outras metodologias (ferramentas).

Os resultados alcanados e a concluso do trabalho sero expostos nos captulos quatro e

cinco, bem como as recomendaes e consideraes finais.

A Fiocruz busca novas oportunidades para proteger seus ativos (tangveis e intangveis) e
crescer seu potencial produtivo. Neste cenrio, surge como opo implementao do modelo
GesPblica na instituio, com metodologias que envolvem a excelncia nos seus
procedimentos e a qualidade nos servios prestados. Diante do contedo apresentado, este
trabalho tem como determinantes os seguintes objetivos:
1.1 - Objetivo Geral

O objetivo geral deste estudo analisar o impacto na implementao do GesPblicana Fiocruz,

propondo ferramentas contemporneas que possam auxiliar nas tomadas de decises dos seus
gestores, seja no nvel estratgico, ttico ou operacional.

1.2 - Objetivos Especficos

1 Analisar as informaes referentes implementao do GesPblica e o impacto gerado nos

seguintes assuntos: gesto administrativa, tecnologia & inovao, sustentabilidade e cidado.

2 Verificar o atual nvel de interao entre a Fiocruz e o Governo Federal para favorecer o
aprimoramento na gesto de suas Unidades, possibilitando o crescimento sustentvel de reas
como produo e inovao.

3 Consolidar indicadores do Programa GesPblica existentes na Fiocruz (capacitao de

desenvolvimento de pessoas, Gesto econmica e Financeira e Gesto de Operaes
Comerciais e outros), auxiliando no planejamento estratgico institucional e prestao de
contas.

4 Sugerir ferramentas gerenciais j existentes (utilizadas em diferentes instituies pblicas

ou privadas) para melhorar os processos de trabalho na Fiocruz.

1.3 - Justificativa

Os desafios globais tornam o relacionamento entre pessoas, organizaes e sociedade cada vez
mais dinmicas, dificultando (em alguns casos) a quebra de paradigmas (padres existentes).
Com as necessidades de mudanas, as organizaes e o Estado precisam melhorar seus
mecanismos de gesto para a obteno das informaes de modo a manter seu diferencial
competitivo.

Durante a implementao do modelo GesPblica, o sucesso depender da capacidade que as

pessoas tm em aprender e utilizar o conhecimento adquirido, interligando a capacidade
tcnica prtica, seja nos ambientes de pesquisa ou reas de gesto. O estudo de impacto
durante a implementao deste modelo tem como foco servir de instrumento no
entendimento, anlise, mensurao e gesto de seus ativos intelectuais, agregando valor
durante seu desenvolvimento. Neste contexto, aparecem ferramentas de gesto como forma
de estruturar, captar, armazenar, usar e expandir este conhecimento. Diante da amplitude
desta aprendizagem, o aproveitamento do capital intelectual pode contribuir como diferencial
para o alcance das solues, tambm, em outras organizaes.

Embora a gesto pblica na Fiocruz tenha evoludo de forma considervel atravs de

investimentos governamentais, mediante o atendimento das solicitaes feitas pelo MS,
instituio direcionada pela cpula estratgica a novos nveis de gerenciamento:

A compreenso da atual Administrao Pblica com foco gerencial e, mais particularmente,

seus impactos na Fiocruz, requer uma anlise da evoluo histrica das tipologias de
administrao (patrimonialista, burocrtica e gerencial) notavelmente porque esta importante
instituio de cincia, tecnologia e inovao em sade pblica centenria e possui na sua
cultura os traos pertinentes aos tipos de administrao incorporados at hoje (Rosenberg e
Ohayon, 2006).

Neste cenrio mundial de profundas transformaes, com avano do conhecimento e

inovaes, que a Fundao Oswaldo Cruz (Fiocruz) com as suas unidades, trabalha no
desenvolvimento e gesto institucional, na modernizao e descentralizao administrativa, na
qualificao permanente dos recursos humanos (RH) e na atualizao da infraestrutura em
cincia e tecnologia (C&T), constituindo um complexo organizacional abrangente e
diversificado que executa atividades de ensino e pesquisa nas reas biomdica, de sade
pblica e histria, desenvolvimento tecnolgico e produo de bens, prestao de servios de
referncia, comunicao e informao em sade (FIOCRUZ | CARTA DE SERVIOS AO CIDADO
Dezembro/2011).

As caractersticas epidemiolgicas das diversas regies brasileiras so aspectos importantes

incorporados s demandas da Fiocruz. A gesto de informaes torna-se um fator chave para a
consolidao do conhecimento tcnico, favorecendo a criao de parcerias com instituies de
estudos (pblicas ou privadas) dentro e fora do pas.

A anlise de impacto do GesPblica visa melhorar o fluxo de informaes entre as Unidades

Gestoras da Fiocruz. Os dilogos entre elas devem ser revistos, tendo em vista a diversidade de
produtos e servios processados pela instituio. A criao de uma base para a sistematizao
das informaes necessria, pois auxilia os gestores em possveis tomadas de decises. A
padronizao na divulgao dos resultados alcanados pelo GesPblica e o posicionamento
sobre a sua implementao nas Unidades devem ser efetivas, para facilitar o entendimento dos
leitores.

Diante do contexto apresentado, ser estudado o processo de implementao da ferramenta

GesPblica no mbito da Fiocruz e a avaliao quanto ao seu impacto.

2 - REFERENCIAL TERICO

Para o aprofundamento deste projeto, sero detalhados os seguintes referenciais tericos:

histria da administrao, gesto pblica por resultados, gesto pblica no Brasil, gesto
pblica da sade no Brasil, gesto pblica na Fiocruz e GesPblica impacto do programa na
Fiocruz.

2.1 - Histria da Administrao

O estudo do atual modelo de gesto da Fiocruz ser exposto atravs do processo histrico da
administrao pelo mundo. Neste tpico, sero apresentadas as fases da administrao, suas
perspectivas e o detalhamento de seu processo evolutivo.

O desenvolvimento da administrao no sculo XX pode ser relatado em trs fases: era

industrial clssica, era industrial neoclssica e a era da informao. Alm da diviso em fases,
esse processo pode ser dividido, tambm, em trs perspectivas:

- Perspectiva racional Organizao desenhada com uma racionalidade instrumental ou

tcnica (aes organizadas com eficincia mxima) para alcanar objetivos predeterminados;
organizao como mquina; foco no modelo mecanicista. Deste modo, v-se a organizao
como um sistema de autoridade e responsabilidade, ou seja, atravs do conjunto de normas e
orientaes que determinam o comportamento das pessoas empenhadas na tarefa comum
(MOTTA, 1997). Nesta perspectiva esto a Administrao Cientfica, Abordagem Anatmica e
Abordagem de Herbert Simon.

- Perspectiva orgnica Organizao considerada como um sistema vivo que tem necessidades
a serem satisfeitas para alcanar um desempenho satisfatrio; como organismo com sistema
de partes interligadas e dependentes; combinao de elementos diferenciados e integrados
que procuram sobreviver no ambiente. A interao com o ambiente, tecnologias (como
processo de trabalho) e pessoas so importantes para estes tipos de organizaes. Essa
perspectiva tende a ver a formalidade organizacional e a hierarquia como fontes de
frustraes, hostilidade e ressentimento, entre as pessoas (MOTTA, 1997). As bases tericas
ligadas a esta perspectiva so: Escola de Relaes Humanas, Comportamental, Teoria sistmica
e contingencial.

- Perspectiva Poltica Organizao como um sistema de poder onde pessoas ou grupos

procuram maior influncia no processo decisrio. Analogicamente a um sistema poltico, o
poder visto como um fim em si mesmo, ou como um instrumento para que determinadas
ideias prevaleam sobre outras (MOTTA, 1997). Os elementos mais enfatizados nesta
perspectiva so os interesses (objetivos), conflitos e poder. Morgan (1996) diz que
organizaes, igualmente aos governos, empregam alguns sistemas de regras como meio de
criar e manter a ordem entre seus membros. A anlise poltica pode trazer uma contribuio
vlida anlise organizacional. As variaes mais comuns na forma de governar so: Autocracia
(governo absoluto), Burocracia (regra exercida formalmente), Tecnocracia (exercida atravs do
uso do conhecimento), Cogesto (partes opostas entram em entendimento para gerao de
interesses mtuos), Democracia representativa (eleio de membro para representar
determinado grupo) e Democracia direta (cada um tem direito igual de governar). Neste
contexto, a perspectiva poltica (assim como as outras citadas) se encaixa na administrao
contempornea em que raramente so encontradas organizaes com, apenas, um modelo de
governo, geralmente so utilizados mais de um modelo para manter o equilbrio
organizacional.

Aps a anlise das perspectivas organizacionais fez-se necessrio, tambm, o detalhamento

dos princpios bsicos que direcionam a administrao at os dias atuais. Isso facilita o
entendimento do leitor sobre o atual modelo de gesto aplicado na Fiocruz.

Durante a era da industrial clssica, tomando como base o incio da industrializao (1900 a
1950), relativamente com poucas mudanas, o foco era no carter da previsibilidade,
estabilidade e certeza. Neste perodo, as principais teorias foram a Administrao Cientfica,
Teoria Clssica, Relaes Humanas e Teoria da Burocracia.

A nfase nas tarefas representou a preocupao dos gestores em orientar pessoas nos seus
procedimentos de trabalho, marcando a primeira tentativa de desenvolver uma teoria da
administrao. O principal objetivo era resolver problemas voltados para a indstria. Foi
iniciada pelo engenheiro Frederick W. Taylor no incio do sculo XX, ao tentar atacar o
desperdcio e a improvisao que grassavam na indstria americana. A soluo encontrada por
ele foi estudar o trabalho de cada operrio, analis-lo, decomp-lo e racionaliz-lo atravs do
estudo dos tempos e movimentos para estabelecer um mtodo que constitusse a melhor
maneira possvel para sua execuo. Taylor desenvolveu um conjunto de princpios, aos quais
deu o nome de Administrao Cientfica (CHIAVENATO, 1999).

De acordo com Chiavenato (1999), por volta de 1916, comeam a surgir preocupaes
relacionadas nfase na estrutura. O precursor desde estudo foi o engenheiro francs Henri
Fayol. Para ele, a empresa era composta de seis funes bsicas (financeira, tcnica, comercial,
contbil, de segurana e administrativa), sendo a funo administrativa aquela que coordena e
integra todas as demais. Fayol pretendia traar os caminhos de uma cincia, atravs de
princpios gerais e universais de administrao que pudessem servir a todos e qualquer tipo de
organizao, funcionando tambm como aspecto normativo e prescritivo para focalizar todas
as situaes. Fayol, Gulick, Urwick e Mooney preocuparam-se com a estrutura organizacional
como uma rede interna de relacionamento entre rgos e pessoas. A cadeia escalar
(autoridade e responsabilidade) e departamentalizao (vrios departamentos e funes) so
aspectos importantes citados por esses autores. Cada princpio funciona como uma prescrio
ou receita sobre como agir em certas situaes, servindo de base para Teoria Clssica da
Administrao.

A preocupao com o funcionrio em seu ambiente de trabalho iniciou o processo de nfase

nas pessoas, de modo a favorecer o surgimento de uma teoria fortemente baseada no
indivduo. Atravs da experincia realizada na fbrica da Western Eletric Co., em Hawtorne
(1927), onde Elton Mayo e Fritz Roethlisberger basearam-se, inicialmente, na premissa que se
enquadravam na corrente mecanicista da Escola Clssica (ABREU, 1982). Porm foi possvel
perceber, durante seus experimentos, que os operrios da linha de montagem sentiam-se mal-
ajustados e insatisfeitos ao realizar suas atividades rotineiras expostas a determinados nveis
de iluminao. A partir disso, Mayo descobre a importncia do papel do operrio e a
preocupao do elemento humano na administrao surgindo, assim, a Escola das Relaes
Humanas.

A busca pela montagem da organizao, com base na ordem e disciplina, fez com que o
socilogo alemo Max Weber (1947) escrevesse sobre o modelo burocrtico, provocando
surgimento da chamada Teoria da Burocracia na Administrao. Para Webber, a burocracia a
organizao racional e eficiente por excelncia. Com a burocracia, ocorre a separao entre a
propriedade e a administrao. O proprietrio no qualificado se afasta da administrao para
ced-la ao administrador profissional, selecionado com base na competncia tcnica e que,
sendo assalariado, pode ser demitido ou exonerado. uma pena que a burocracia no tenha a
menor aptido para a flexibilidade e inovao, qualidades to necessrias em um mundo atual
caracterizado por intensa mudana e instabilidade. Da a forte e generalizada tendncia
desburocratizao nas organizaes modernas (CHIAVENATO, 1999).

A era industrial Neoclssica (1950 a 1990) apareceu com o fim da previsibilidade e surgimento
da abordagem relacionada inovao. Durante esta era, profundas reformas tradicionais nas
teorias administrativas foram feitas, partindo para novas de carter explicativo e descritivo.
Nesta era, as principais teorias desenvolvidas foram: Neoclssica, Estruturalista,
Comportamental, Sistemas e Contingncia.
A Teoria Neoclssica (1957) veio redimensionar e atualizar os velhos conceitos clssicos da
administrao, com nfase nas funes administrativas. Para os principais autores neoclssicos
(Peter Drucker e Harnold Koontz, por exemplo) o administrador est continuamente
planejando, organizando, dirigindo e controlando as atividades da sua organizao para atingir
os objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 1999). A relevncia desses fatores mostra que a
teoria era ecltica e considerava as demais teorias anteriores. Segundo Chiavenato (1999), a
maior novidade da abordagem neoclssica foi o foco nos resultados, a chamada Administrao
por Objetivos (APO), para melhorar a eficcia nas organizaes.

De acordo com Chiavenato (1999), as severas crticas rigidez do modelo burocrtico

provocaram o aparecimento da Teoria Estruturalista (ao redor de 1950) como uma reao para
eliminar distores, limitaes e incluir outros aspectos importantes no desenho estrutural. O
estruturalismo foi a mais forte influncia sociolgica (principalmente da sociologia
organizacional na teoria administrativa). Este modelo preocupou-se com o estudo da
organizao formal (aquela que deliberada e oficialmente estabelecida pela organizao,
principalmente atravs de organogramas e manuais) e, tambm, incorporou a organizao
informal (decorrncia do comportamento dos grupos sociais informais dentro da organizao),
buscando compartilhar ideias da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes Humanas,
consideradas at ento opostas e contraditrias. Nesta teoria, as pesquisas desenvolvidas pelos
socilogos ingleses F. Emery e E. Trist foram importantes para o aparecimento de novas fases
da administrao (perodo de transio).

A Teoria Comportamental (aps dcada de 50) surgiu como transio do comportamento

individual para o comportamento grupal, postergando para um comportamento
organizacional. Aps a publicao do livro de Hebert Simon sobre o comportamento
administrativo, passou-se a vislumbrar uma nova viso sobre a abordagem. Em relao escola
das relaes humanas, a comportamentalista apresenta concepo mais ampla, nas quais se
incluem no s a preocupao com o ambiente geral das empresas, como tambm a
introduo das ideias de participao dos trabalhadores no processo decisrio e de
democratizao do ambiente de trabalho (ABREU, 1982). Existem autores importantes
vinculados a este contexto como: Rensis Likert (organizaes people-centered estruturada,
basicamente, sobre o trabalho em equipe / job centered predominncias das ideias
vinculadas teoria clssica), McGregor (Teoria X processo decisrio centralizado e
comunicaes verticais de cima para baixo / Teoria Y trabalhadores com certo controle -
autonomia - sobre as atividades que precisam ser executar), Maslow (hierarquia das
necessidades humanas fisiolgicas, de segurana, associao, estima e autorrealizao) e
Herzberg (levando em considerao as caractersticas do trabalho em si atravs dos fatores
higinicos condies fsicas, salrio, regulamentos, benefcios sociais etc. / Fatores
motivacionais referentes ao contedo do cargo).

Quando se reconhece a importncia dos indivduos na organizao, so observadas as

necessidades dos grupos e a busca por sua satisfao. A ateno volta-se, invariavelmente,
para o fato de que um ambiente mais amplo pode garantir de sobrevivncia da empresa. este
tipo de pensamento que est subentendido no enfoque sistmico, que tira sua principal
inspirao do biologista terico Ludwig Von Bertalanffy. Desenvolvido simultaneamente de
ambos os lados do Atlntico nos anos 50 e 60, o enfoque de sistemas (conjunto integrado de
partes, ntima e dinamicamente relacionadas que desenvolve uma atividade ou funo e
designado para atingir um objetivo especfico) fundamenta-se no princpio de que as
organizaes, como organismos, esto abertos ao seu meio ambiente e devem atingir sua
relao apropriada com este ambiente, caso queiram sobreviver (Morgan, 1996). Assim, surge
a Teoria Geral dos Sistemas como ponte que interliga diferentes disciplinas cientficas.

Segundo Chiavenato (1999), aps algumas pesquisas, observou-se que as organizaes bem-
sucedidas so aquelas capazes de adaptar-se e ajustar-se continuamente s demandas
ambientais com maior desenvoltura e agilidade. Morgan (1996) relata que no existe a melhor
forma de organizar. A administrao deve est preparada para diferentes enfoques caso seja
necessrio, pois organizaes so sistemas abertos que necessitam cuidadosamente dela para
satisfazer e equilibrar as necessidades internas, assim como adaptar-se s circunstncias
ambientais. Neste sentido, um dos estudos de grande influncia foi conduzido nos anos 50 por
dois pesquisadores britnicos: Tom Burns e G. M. Stalker, onde foi permitida a demonstrao
do valor desse enfoque. O trabalho deles famoso por estabelecer a distino entre os
enfoques mecanicistas e orgnicos da administrao. Assim, a ideia do enfoque
contingencial se estabeleceu, como uma perspectiva dominante na moderna anlise
organizacional, formando a Teoria da Contingncia.

A era da informao (aps 1990) teve como impacto provocado pelo desenvolvimento
tecnolgico, chamada Tecnologia da Informao (TI), havendo a juno do computador com a
televiso e as telecomunicaes, invadindo a vida das pessoas e organizaes (CHIAVENATO,
1999). Este processo continua em desenvolvimento at os tempos atuais.

A acelerao das mudanas globais em ambientes mais hostis tende a gerar instabilidades e
incertezas. Assim, a produtividade, qualidade, comportamento e dinmica competitiva de
mercado demonstram a importncia em analisar o cenrio mundial cuidadosamente para a
sobrevivncia da organizao. Deste modo, as buscas por resultados so cada vez maiores, pois
a possibilidade de aes bem sucedidas fica menor.

2.2 Gesto pblica por resultados

O ponto de partida para o estudo da gesto pblica por resultados ser abordado atravs da
definio de Administrao por Objetivos (APO), que essencial para o embasamento do tema
em questo.

Peter Drucker foi considerado o criador da Administrao por Objetivos (Abordagem

Neoclssica) ou Administrao por resultados. A APO um processo pelo qual gerentes e
subordinados identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada um
em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para a operao dos
negcios. Analisando o resultado final, o desempenho dos gerentes e dos subordinados pode
ser objetivamente avaliado e os resultados alcanados so comparados com os resultados
esperados (CHIAVENATO, 1999).

Lima (1996) considera a APO como um mtodo de tentar equilibrar objetivos, negociao,
participao, descentralizao, autocontrole e autoavaliao.
De acordo com Drucker (1975) uma das principais contribuies prestadas pela Administrao
por Objetivos a de que ela nos permite substituir a administrao pela prepotncia por uma
administrao por autocontrole. Autocontrole, neste contexto, est relacionado maior
motivao, pois, segundo o mesmo um desejo de fazer o melhor possvel e no apenas o
suficiente para ir levando a coisa. Significa um desempenho melhor e uma viso mais ampla.

Para entender melhor a empregabilidade da Administrao por resultados na organizao,

sero expostos os conceitos de gesto pblica, a administrao pblica no sentido orgnico e
administrao pblica atravs do aparelho do Estado (sentido amplo) aplicado no Brasil.

A gesto pblica[3] pode ser entendida como termo que designa um campo do conhecimento
e de trabalho relacionado s organizaes cuja misso seja de interesse pblico ou afete este.
A Gesto Pblica, segundo Graham Jr. e Hays (1994), est ligada diretamente as atividades
administrativas que ocorrem dentro das agncias governamentais, ou seja, enquanto o papel
da administrao pblica formular polticas, a funo do gerenciamento pblico a de
executar essas polticas de forma eficiente.

O conceito de administrao pblica em seu sentido orgnico segundo Seresuela (2002) segue
como premissa o conjunto de rgos e pessoas destinados ao exerccio da totalidade da ao
executiva do Estado. A Constituio Federal validou os princpios gerais norteadores da
totalidade de suas funes, considerando todos os entes que integram a Federao brasileira
(Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios).

entendido como administrao pblica atravs aparelho do Estado (sentido amplo) a

estrutura organizacional com base em seus trs poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio) e
trs nveis (Unio, Estados-Membros e Municpios), no caso do Brasil. O aparelho do Estado
constitudo pelo governo, isto , pela cpula dirigente nos trs poderes, por um corpo de
funcionrios, e pela fora militar. O Estado, por sua vez, mais abrangente que o aparelho,
porque compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a populao nos
limites de um territrio. O Estado a organizao burocrtica que tem o monoplio da
violncia legal, o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a populao de um
determinado territrio (BRESSER-PEREIRA, 2005).

Os tericos da administrao pblica fortaleceram seus discursos baseados nos fenmenos

administrativos e, na maioria das vezes, dentro do seu prprio pas (no quadro do seu sistema
poltico-administrativo especfico). Este contexto foi profundamente alterado com o advindo da
internet, pois as informaes tornaram-se cada vez mais acessveis pela rede. A globalizao
fomentou as mudanas na teoria e na prtica da administrao pblica, abandonando as
tendncias paroquiais que tm permeado a cincia da administrao nos diferentes pases
(MaTias-Pereira, 2008).

A Administrao por resultados comea a aparecer como uma ferramenta no desenvolvimento

da gesto. Com a necessidade de governabilidade sobre os procedimentos e normas, surge o
contrato de gesto. Segundo Andr (1994), consiste no estabelecimento peridico, sistemtico
de compromissos negociados e acordados entre o nvel local e central acerca dos objetivos e
metas para um dado perodo de gesto. Este tipo de contrato surge no final da dcada de 60,
na Frana, onde conhecido como contrato de plano, quando aplicado aos rgos de
administrao pblica no empresarial (equivalente Administrao Direta, Autarquias e
Fundaes pblicas no Brasil).

Segundo Lima (1996), o contrato de gesto um instrumento gerencial originado da

Administrao por Objetivos. Neste contexto, Caravantes (1983) sintetiza o entendimento de
outros autores com definies bastante operacionais que ajudam a compreender os princpios
que orientam o contrato de gesto, so eles:

a) Mtodo de planejamento Processo (que no se esgota aps a elaborao do plano)

sistmico (abrange a organizao em todos seus subsistemas), iterativo (pressupe avanos e
recuos), voltado para o futuro (sem a inteno de prediz-lo ou control-lo) que visa
racionalizar o processo de deciso atravs da seleo de alternativas de um curso de ao e da
conseqente alocao de recursos, alm de coordenar e integrar de maneira eficaz as
diferentes atividades que so realizadas visando alcanar os propsitos desejados;

b) Avaliao sistematicamente compara o planejado com o executado;

c) Baseado em fatores quantitativos Quantificando, na medida do possvel, o que se quer

avaliar;

d) Superiores e subordinados elegem reas prioritrias A participao gera maior

envolvimento, motivao e propicia a apreenso, por todos, de conhecimento substantivo
resultante da vivncia e da experincia;

e) Estabelecem resultados a serem alcanados Respondem a trs perguntas centrais: o que

ns queremos? quando queremos? em que quantidade queremos?;

f) Dimensionam as respectivas contribuies (metas) A serem realizadas por cada unidade e

indivduo da organizao;

g) Procedem ao acompanhamento sistemtico do desempenho Compreendido como um

hbito que deve ser desenvolvido na organizao e em vrias de suas dimenses que
subentende um processo de negociao, entre os diferentes atores organizacionais, quanto ao
que fazer e como avaliar.

No contrato de gesto existe a descentralizao dos recursos com autonomia. Este recurso
demonstra a maneira de como fazer e a negociao sobre o que fazer, alm da
centralizao na prestao de contas sobre o que foi feito. De acordo com Andr (1994), o
contrato de gesto substitui o controle a priori e interferncias indevidas no dia a dia das
organizaes por avaliaes de resultados a posteriori, a partir de um conjunto de
indicadores de desempenho predefinidos.

De acordo com Silva (1995), chama a ateno sobre a importncia do sistema de

acompanhamento de desempenho organizacional (aspecto central no contrato de gesto).
Existem dois tipos de metas a serem definidas e avaliadas: as intermedirias (eficincia) e as de
resultado (eficcia e efetividade). As metas de resultado so as mais complexas a serem
definidas, assim como seus indicadores de acompanhamento (LIMA, 1996). Elas esto
relacionadas ao cumprimento da misso e objetivos da empresa e, consequentemente, s
aes institucionais.

A contratualizao parte de uma ideia que difere da desconcentrao ou da delegao. No se

trata tanto de dizer eis aqui seus meios, gerencie o melhor que puder, quanto de reconhecer
novas dimenses. No se trata tampouco nem de impor, nem de conceder sem contrapartida
novas liberdades s agncias e aos ministrios (TROSA, 2001). Segundo o autor, o contrato
implica na negociao baseada na escuta, acordo, equilbrio e equidade.

O sistema de Gesto por resultados avanou significativamente durante anos nas

organizaes pblicas. A adaptao s tendncias mundiais para compatibilizar o processo foi
perceptvel em diversas regies pelo mundo. Conforme citao de Mendes (2002), o
movimento da nova gesto pblica, na dcada de 90, teve uma ampla difuso nos pases
desenvolvidos, sendo implementado na Austrlia, Canad, Estados unidos, Frana, Japo,
Portugal e Reino Unido. Seu objetivo era melhorar a eficincia e a qualidade dos servios
pblicos.

A aplicao de novas metodologias na gesto depender da interao com sistemas j

existentes. Neste sentido, ser estudada a gesto pblica no Brasil a fim de aprofundar o
entendimento durante seu desenvolvimento e possibilitar a anlise de sua evoluo.

2.3 - Gesto Pblica no Brasil

Neste bloco sero abordados aspectos histricos sobre as trs fases da administrao pblica
brasileira: Patrimonialista, Burocrtica e Gerencial.

De acordo com o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (1995), a abordagem de

cada uma das fases tem como base as seguintes definies:

- Administrao Pblica Patrimonialista - No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona

como uma extenso do poder do soberano, seus auxiliares e servidores possuem status de
nobreza real. Os cargos so considerados prebendas. O pblico no diferente do privado. Em
conseqncia, a corrupo e o nepotismo so preponderantes neste tipo de administrao. No
momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a
sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histrico, a
administrao patrimonialista torna-se uma excrescncia inaceitvel.

- Administrao Pblica Burocrtica - Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do

Estado liberal, como forma de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista.
Constituem princpios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalizao, a ideia de
carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em sntese, o poder racional-
legal. Os controles administrativos, visando evitar a corrupo e os nepotismos, so sempre a
priori. Parte-se de uma desconfiana prvia nos administradores pblicos e nos cidados que a
eles dirigem demandas. Por isso, so sempre necessrios controles rgidos dos processos como,
por exemplo, na admisso de pessoal, nas compras e no atendimento as demandas.

- Administrao Pblica Gerencial - Emerge na segunda metade do sculo XX como resposta,

de um lado, expanso das funes econmicas e sociais do Estado e, de outro, ao
desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma vez que ambos
deixaram mostra os problemas associados adoo do modelo anterior. A eficincia da
administrao pblica (a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios,
tendo o cidado como beneficirio) torna-se ento essencial. A Reforma do Aparelho do Estado
passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia, qualidade na prestao
de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes.

A histria da administrao pblica no Brasil faz parte do contexto de vrias instituies

governamentais. Sua origem teve incio atravs da administrao pblica patrimonialista,
durante o perodo do Brasil colnia e se estendendo do imprio at a Repblica Velha (1889-
1930). Bresser-Pereira (2001) relata sobre o domnio existente neste Estado oligrquico
(pequenas elites de senhores de terra e polticos patrimonialistas dominavam o pas), citando
que Este estamento no mais senhorial, mas patrimonial, porque a deriva do patrimnio
do estado, que em parte se confunde com o patrimnio de cada um de seus membros.

Com a revoluo de 1930 (movimento armado, liderado pelos estados de Minas Gerais,
Paraba e Rio Grande do Sul, que culminou com o golpe de Estado) e a ascenso de Getlio
Vargas no poder, tem o incio na segunda etapa da administrao pblica brasileira, marcada
pela reforma burocrtica. O Estado perde o foco em relao a sua misso bsica atendimento
a sociedade. Fundamentalmente, a administrao burocrtica busca controlar possveis
excessos, direcionando a viso de cidados como clientes deste Estado (LESCURA et al, 2012).
No perodo que vai de 1930 at parte da dcada de 90 prevaleceu a administrao burocrtica.

A administrao pblica burocrtica surgiu conjuntamente com o Estado liberal, exatamente

como uma forma de defender a coisa pblica contra o patrimonialismo. medida que o
Estado assumia a responsabilidade pela defesa dos direitos sociais e crescia em dimenso, foi-
se percebendo que os custos dessa defesa podiam ser mais altos que os benefcios do controle.
Por isso, neste sculo as prticas burocrticas vm sendo substitudas por um novo tipo de
administrao: a administrao gerencial (PLANO DIRETOR DA REFORMA DO APARELHO DO
ESTADO, 1995).

Em 1995, teve incio a reforma gerencial. Duarnte esta reforma (gerencialista), so observados
traos oligrquicos com uma postura cosmopolita. Segundo Lescura et al (2012), uma das
possveis causas para a permanncia do patrimonialismo e nepotismo na administrao
pblica reside nos traos culturais tipicamente brasileiros, como as relaes pessoais
afetivas, a malandragem, o jeitinho brasileiro e o distanciamento entre as classes sociais.

Segundo Abrucio (1997), nos ltimos anos o modelo gerencial no tem sido somente utilizado
como mecanismo para reduzir o papel do Estado. O managerialism (gerencialismo) se acoplou,
dentro de um processo de defesa da modernizao do setor pblico, conceitos como busca
contnua pela qualidade, descentralizao e avaliao dos servios pblicos pelos
consumidores/cidados tornaram-se preponderantes. Portanto, h atualmente mais de um
modelo gerencial, ou, melhorando a argumentao, no embate de ideias proporcionada pela
introduo do managerialism na administrao pblica surgiram diversas respostas crise do
modelo burocrtico weberiano, todas defendendo a necessidade de se criar um novo
paradigma organizacional.
 A administrao pblica gerencial constitui um avano significativo, rompendo (de certo
modo) com a administrao pblica burocrtica. Isto no significa, entretanto, que no deve
ser considerado seus princpios, pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est apoiada
na anterior, da qual conserva, embora de modo mais flexvel, alguns dos seus princpios
fundamentais, como a admisso segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um
sistema estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a avaliao constante de
desempenho, o treinamento sistemtico. A diferena fundamental est na forma de controle,
que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados (modelo de gesto), e
no na rigorosa profissionalizao da administrao pblica, que continua um princpio
fundamental (BRESSER-PEREIRA, 2005).

De acordo com Abrucio (2007), um panorama dos caminhos da gesto pblica brasileira, desde
a redemocratizao, no pode ficar apenas na dinmica diacrnica e cronolgica. Houve uma
srie de aes inovadoras que no ficaram circunscritas a um dos perodos governamentais em
anlise. Os impactos, entretanto, foram fragmentados e dispersos, sem que por isso fossem
menos importantes. Destaque aqui deve ser dado a cinco movimentos:

O mais importante movimento foi montado em torno da questo fiscal. Surgiram vrios
avanos, alguns interligados com a agenda constituinte e outros com a proposta Bresser. Seu
corolrio foi aprovao da Lei de Responsabilidade Fiscal. Na verdade, esta coalizo trouxe
enormes ganhos de economicidade ao Estado brasileiro, mas no teve tanto sucesso no que se
refere eficincia (fazer mais com menos). A agenda da eficincia vai exigir aes de gesto
pblica, algo cuja importncia os economistas, membros majoritrios desse grupo, ainda no
compreenderam. Para tanto, tero de conhecer melhor os mecanismos da nova gesto pblica.

Os governos estaduais e, principalmente, os municipais introduziram novidades no campo

das polticas pblicas: maior participao social, aes mais geis, e, no caso especfico dos
estados, a expanso dos centros de atendimento integrado, uma das maiores revolues na
administrao pblica brasileira contempornea. Mesmo assim, h uma enorme
heterogeneidade entre esses nveis de governo, com uma grande parcela deles ainda vinculada
ao modelo burocrtico tradicional ou, pior, a forma patrimonial ou, ainda, a uma mistura
estranha, mas comum, de ambos os modelos.

Ocorreram tambm diversas inovaes nas polticas pblicas, particularmente as vinculadas

rea social. Mecanismos de avaliao, formas de coordenao administrativa e financeira,
avano do controle social, programas voltados realidade local e, em menor medida, aes
intersetoriais aparecem como novidade. Sade, educao e recursos hdricos constituem as
reas com maior transformao.

Constituiu-se uma coalizo em torno do PPA (Plano Plurianual) e a ideia de planejamento,

no na sua verso centralizadora e tecnocrtica adotada no regime militar, mas, sim, segundo
uma proposta mais integradora de reas a partir de programas e projetos.

Talvez a ao reformista mais significativa na gesto pblica brasileira tenha sido o governo
eletrnico. Impulsionado pela experincia do governo estadual de So Paulo, ele se espalhou
por outros estados e capitais. Sua disseminao foi impressionante. Seus resultados foram
excelentes em termos de organizao das informaes. Mais importante ainda, a tecnologia da
informao levou reduo dos custos, bem como ao aumento da transparncia nas compras
governamentais, reduzindo o potencial de corrupo.

Na administrao pblica brasileira, a capacidade de governana (poder de articulao do

Estado de forma ampla entre atores estratgicos e a aplicao das polticas pblicas) est
direcionada ao poder do Estado sobre seus atos enquanto nao. O governo brasileiro no
carece de governabilidade, ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade
democrtica e o apoio da sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governana,
medida em que sua capacidade de implementar as polticas pblicas limitada pela rigidez e
ineficincia da mquina administrativa (PLANO DIRETOR DA REFORMA DO APARELHO DO
ESTADO, 1995).

A partir deste cenrio, surgem os seguintes questionamentos sobre a gesto pblica no Brasil:
As instituies ligadas sade pblica possuem governana sobre suas demandas? Instituies
Pblicas de Pesquisa, como a Fiocruz, possuem governana sobre seus atos? Partindo desta
indagao, sero estudados os processos histricos na gesto pblica em sade no Brasil e seu
desenvolvimento para facilitar o entendimento da situao atual.

2.4 - Gesto Pblica no setor de Sade no Brasil

A definio de gesto pblica em sade no Brasil ser exposta a fim de contextualizar o

assunto. Sero expostos os processos histricos e suas respectivas evolues.

O surgimento da sade pblica brasileira iniciou-se em 1808, com a chegada da famlia real
portuguesa. At 1789, no Rio de Janeiro, eram bem escassos os recursos para sade, havia, por
exemplo, apenas quatro mdicos para atender toda populao. As necessidades da corte
foraram a criao das duas primeiras escolas de medicina no pas: o Colgio Mdico-Cirrgico
no Real Hospital Militar da Cidade de Salvador e a Escola de Cirurgia do Rio de Janeiro.

Segundo Indriunas (2007), foi no primeiro governo de Rodrigues Alves (1902-1906) que houve
a primeira medida sanitarista no pas. O Rio de Janeiro no tinha nenhum saneamento bsico,
assim, vrias doenas graves como varola, malria, febre amarela e at a peste espalhavam-se
facilmente. O presidente ento nomeou o mdico Oswaldo Cruz para dar um jeito no
problema. Numa ao policialesca, o sanitarista convocou 1.500 pessoas para aes de invaso
as casas, queimando roupas e colches. Sem nenhum tipo de ao educativa, a populao foi
ficando cada vez mais indignada. E o auge do conflito foi instituio de uma vacinao anti-
varola. A populao saiu s ruas e iniciou a Revolta da Vacina. Oswaldo Cruz acabou afastado.

Apesar o fim conflituoso, o sanitarista conseguiu resolver parte dos problemas e colher
informaes relevante que ajudaram seu sucessor, Carlos Chagas, a estruturar uma campanha
rotineira de ao e educao sanitria.

Os avanos foram mnimos em relao sade aps o perodo, apenas com a chegada dos
imigrantes europeus, que formaram a primeira massa de operrios do Brasil, comeou-se a
discutir, mediante presses atravs de greves e manifestaes, um modelo de assistncia
mdica para a populao pobre.
Assim, em 1923, surge a lei Eli Chaves criando as Caixas de Aposentadoria e Penso. Essas
instituies eram mantidas pelas empresas que passaram a oferecer esses servios aos seus
funcionrios. A Unio no participava das caixas. Esse modelo comea a mudar a partir da
Revoluo de 1930, quando Getlio Vargas tomou o poder. criado o Ministrio da Educao e
Sade e as caixas so substitudas pelos Institutos de Aposentadoria e Penses (IAPs) que, por
causa do modelo sindicalista de Vargas, passam a ser dirigidos por entidades sindicais e no
mais por empresas como as antigas caixas. Suas atribuies so muito semelhantes s das
caixas, prevendo assistncia mdica (INDRIUNAS, 2007).

De 1940 a 1964 (incio da ditadura militar no Brasil) a discusso sobre a sade pblica brasileira
se baseou na unificao dos IAPs como forma de tornar o sistema mais abrangente. de 1960,
a Lei Orgnica da Previdncia Social[4], que unificava os IAPs em um regime nico para todos
os trabalhadores regidos pela Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT), o que exclua
trabalhadores rurais, empregados domsticos e funcionrios pblicos.

A efetivao dessas propostas s aconteceu em 1967, pelas mos dos militares com a
unificao de IAPs e a consequente criao do Instituto Nacional de Previdncia Social (INPS).
Surgiu ento uma demanda muito maior que a oferta. A soluo encontrada pelo governo foi
pagar a rede privada pelos servios prestados populao. Mais complexo, a estrutura foi se
modificando e acabou por criar o Instituto Nacional de Assistncia Mdica da Previdncia
Social (Inamps) em 1978, que ajudou nesse trabalho de intermediao dos repasses para
iniciativa privada.

Um pouco antes, em 1974, os militares j haviam criado o Fundo de Apoio ao Desenvolvimento

Social (FAS), que ajudou a remodelar e ampliar a rede privada de hospitais, por meio de
emprstimos com juros subsidiados. Segundo Indriunas (2007), o modelo criado pelo regime
militar era pautado pelo pensamento da medicina curativa e no pelas medidas preventivas e
sanitaristas. A mais importante foi criao da Superintendncia de Campanhas da Sade
Pblica (Sucam).

Durante a transio democrtica, finalmente a sade pblica passa a ter uma fiscalizao da
sociedade. Em 1981, ainda sob o comando dos militares, criado o Conselho Consultivo de
Administrao da Sade Previdenciria (Conasp). Com o fim do regime militar, surgem outros
rgos que incluem a participao da sociedade civil como o Conselho Nacional dos Secretrios
Estaduais de Sade (Conass) e o Conselho Nacional dos Secretrios Municipais de Sade
(Conasems).

De um lado tem a sociedade civil comeando a ser mais ouvida, do outro, o sistema privado de
sade, que havia se beneficiado da poltica anterior, teve que arranjar alternativas. nesse
perodo que se cria e se fortalece o subsistema de ateno mdico-suplementar. Em outras
palavras, comea a era dos convnios mdicos. Surgem cinco modalidades diferentes de
assistncia mdica suplementar: medicina de grupo, cooperativas mdicas, autogesto, seguro-
sade e plano de administrao.

Em paralelo a estas mudanas, os constituintes da transio democrtica comearam a criar

um novo sistema de sade, que mudou os parmetros da sade pblica no Brasil, o Sistema
nico de Sade (SUS).
O SUS, que tem como conceito bsico a universalizao do atendimento sade, surgiu por
meio da Constituio de 1988 e regido por outras duas leis: a 8.080/90[5], que d as linhas
gerais do que seria esse atendimento, e a 8.142/90[6], que regulariza a participao da
sociedade na fiscalizao do sistema.

A Constituio de 1988 mudou o modelo da sade no Brasil. Antes, sade pblica era apenas
para os includos. Os indigentes ou mesmo quem no colaborava com o Inampsno podia ser
atendido pelos rgos pblicos. Ficavam na mo dos particulares ou das fundaes
filantrpicas. O SUS universalizou o atendimento.

O pacto pela gesto pblica em sade surge no cenrio brasileiro aps inmeras tentativas de
operacionalizao do SUS, na busca da equidade social. Essa nova poltica, ainda em fase inicial
de implementao, constitui uma realidade nica e altamente vivel otimizao das prticas
nacionais em sade pblica, com seu cumprimento diretamente relacionado transposio de
entraves polticos e operacionais inerentes a cada nvel de gesto (FADEL ET AL, 2009).

A gesto pblica em sade no Brasil baseada nas prticas de atendimento aos cidados
atravs do SUS. Sua rede de atendimento universal com caractersticas culturais e histrias
peculiares de conquistas voltadas para preveno e promoo da sade coletiva. Isso faz desse
sistema complexo no pela sua estrutura de atendimento, mas tambm pela diversidade das
regies brasileiras a serem cobertas. Este processo iniciou-se durante a migrao da classe
operria europeia, com apoio da rede privada e fomentada pelo governo, a fim de prestar o
atendimento bsico populao. Considerando as melhorias na gesto em sade, a Fiocruz
aparece como instituio estratgica para o governo na prestao dos servios sociedade.

2.5 - Gesto pblica na Fiocruz

O estudo sobre a gesto pblica em sade importante para a Fiocruz, sendo parte
integrante do seu crescimento evolutivo desde sua criao. A histria da gesto pblica
brasileira faz parte do contexto poltico-institucional da instituio.

A Fundao Oswaldo Cruz teve sua origem com a criao do Instituto Soroterpico Federal em
1900, na antiga Fazenda Manguinhos, a partir de uma crise de sade pblica devido peste
bubnica que atingia o pas. O novo Instituto surgiu nos moldes semelhantes ao Instituto
Pasteur de Paris, onde sua finalidade era a pesquisa em cincia biomdica, estudo da profilaxia
de doenas infecciosas, a produo de soros e vacinas, a formao de recursos humanos
dentro dos conhecimentos da microbiologia e da bacteriologia. Uma das principais virtudes do
seu primeiro cientista, Oswaldo Cruz, no foi tanto como cientista, mas como hbil
administrador que conseguiu transformar o pequeno laboratrio criado em 1900 num grande
instituto de medicina experimental. Nesta poca, as oligarquias que controlavam o Estado e a
economia no tinham nenhum interesse em patrocinar o desenvolvimento cientfico, j que a
indstria era incipiente e se baseava aos bens de consumo correntes. Desta forma, a
institucionalizao das cincias biomdicas requereu grande habilidade poltica de Oswaldo
Cruz para assegurar a formao da massa crtica necessria para convencer os legisladores de
sua importncia e para obter o apoio financeiro e conquistar a opinio pblica (BENCHIMOL,
1990).
Em 1907, passou-se a chamar Instituto Oswaldo Cruz e ganhou contornos institucionais, que o
iriam acompanhar at a dcada de trinta. A venda de produtos biolgicos permitia a
autonomia financeira, recursos necessrios para a contratao de pessoal e incremento a
pesquisa, devido possibilidade da aquisio de equipamentos. Neste contexto, Hamilton
(1989) relata que houve o realinhamento entre a pesquisa, o ensino e a produo, fazendo com
que o processo de consolidao institucional fosse iniciado.

Durante o Estado Novo, a centralizao administrativa foi reforada com a criao do DASP
(Departamento Administrativo do Servio Pblico), que tinha a finalidade de implementar a
administrao pblica burocrtica, preparar o oramento anual de todos os rgos vinculados
ao Governo Federal e coordenar a realizao de concursos. Nesta poca, houve o
rebaixamento hierrquico administrativo do Instituto, no mais respondendo diretamente ao
Ministrio de Educao e Sade. A perda da autonomia financeira com o veto
comercializao das vacinas causou prejuzo significativo, passando a ser gerenciada pela
iniciativa privada. No perodo de 1938 a 1964, vrios pesquisadores deixaram a instituio
devido lei que proibia os funcionrios pblicos de acumularem mais de um cargo.

No perodo entre 1964 e 1967, a situao do Instituto era catica. Devido conteno dos
gastos, resultando na deteriorao dos salrios de diversos pesquisadores que, aliada
instabilidade poltica, reforaria a corrente migratria de cientistas para o exterior. De 1968 a
1970, o governo incentivava o desenvolvimento cientfico e tecnolgico, mas afastavam dos
centros de deciso os cientistas, desarticulando os setores mais crticos e contrariando as
ideias de autonomia, liberdade e participao (HAMILTON, 1989).

Em 1970 foi instituda a Fundao Oswaldo Cruz, formada de um conglomerado de sete

Unidades tcnico-cientficas independentes. Teve de volta relativa autonomia financeira devido
incorporao das rendas obtidas com a venda de produtos. Esta mudana na administrao
coincide com a reforma administrativa feita atravs do Decreto-Lei 200[7]. Outro fato
importante desta poca foi promulgao do Ato Institucional n. 5[8], quando houve um
expurgo de um grupo significativo de pesquisadores, e juntamente com os baixos salrios e
falta de renovao de pessoal, ocasionando interrupo nas linhas de pesquisas, fechamento
de laboratrios, suspenso de acordos cientficos e a paralisao na produo da vacina contra
coqueluche (HAMILTON, 1989).

O ostracismo de Manguinhos s seria revertido em 1975, devido nova opo de

desenvolvimento econmico e social do Governo Geisel (elaborao dos planos: II Plano
Nacional de Desenvolvimento e II Plano Bsico de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico), a
partir de uma deliberao do Estado de promover a sua recuperao, sob orientao da
Secretaria de Planejamento da Presidncia da Repblica, atravs da absoro de novas
tecnologias, do estabelecimento de intercmbios de cooperao tcnica e cientfica e do
recrutamento de pessoal qualificado (SANTOS, 1996).

A partir de 1986, a Fiocruz iniciou uma reforma administrativa interna, promovendo a

descentralizao do controle, programao e execuo oramentria, bem como da
informatizao, que visava maior agilidade e transparncia dos procedimentos burocrticos.
A descentralizao, enquanto processo, no compatvel com o tempo poltico muito curto e
nem pode ser implementada de maneira uniforme. Por isso mesmo, a descentralizao deve
ser orientada por um conjunto de princpios: a flexibilidade, o gradualismo, a progressividade,
a transparncia no processo de tomada de decises e o controle pblico (MENDES, 2002).

Com o processo de redemocratizao do pas, a Fiocruz viveu, a partir de 1988, um intenso

movimento de mobilizao interna, tendo como marco a realizao do I Congresso Interno,
onde os temas principais de discusso foram: (I) elaborar anteprojeto do novo Estatuto para a
Fiocruz; (II) democratizao do processo decisrio (processo eleitoral para escolha dos
dirigentes); (III) fortalecimento da infraestrutura operacional; (IV) a busca da ampliao dos
recursos; (V) a modernizao administrativa e melhoria das condies de trabalho.

Tabela 1 - Principais reformas administrativas do Estado e principais impactos na FIOCRUZ.

Reforma Perodo Caractersticas principais Impacto na Fiocruz

Criao do DASP 1930- Implantao impositiva do modelo Perda da autonomia

1945 burocrtico pelo Departamento financeira e
Administrativo do Servio Pblico (DASP). administrativa do
Racionalizao dos mtodos Instituto Oswaldo Cruz
administrativos. Criao do sistema de (atual Fiocruz).
mrito na administrao. Plano
administrativo fundamentado em
oramento. Reviso das estruturas.

Decreto-Lei 200 1964- Descentralizao institucional Criao da Fundao

1967/69 1985 (administrao direta e indireta). Oswaldo Cruz.
Transferncias de atividades para o setor
privado. Substituio de funcionrios
estatutrios por celetistas. Reduo da
atuao do DASP.

Extino do DASP 1986- Extino do DASP e criao em 1986 da Inicio do processo de

1988 Secretaria de Administrao Pblica da descentralizao
Presidncia da Repblica (SEDAP). administrativa da
Reforma da Administrao Pblica Fiocruz.
aprovada pelo Presidente Jos Sarney em
1986 com os seguintes princpios:
racionalizao e conteno de gastos
pblicos; formulao de nova poltica de
recursos humanos; e, racionalizao da
estrutura da Administrao Federal.

Constituio de 1988- Instaurao de um Regime Jurdico nico Processo democrtico

1988 1995 para todos os servidores pblicos. Nova de escolha do
 relao de trabalho; estabilidade dos presidente e dos
funcionrios; eliminao da autonomia diretores.
das fundaes e autarquias; criao de
sistema rgido de concursos onde no se
destina parte das novas vagas para os
servidores j existentes.

Plano Diretor da Aps Aumento da governana do Estado, ou Administrao focada

Reforma do 1995 seja, sua capacidade administrativa de em resultados e
Aparelho do governar com efetividade e eficincia, elaborao de diretrizes
Estado e Emenda voltando ao dos servios do Estado estratgicas da Fiocruz.
Constitucional no para o atendimento dos cidados.
Limitao da ao do Estado quelas
19/98. funes que lhe so prprias, reservando,
em princpio, os servios no exclusivos
para a propriedade pblica no estatal, e
a produo de bens e servios para o
mercado para a iniciativa privada. S em
casos de emergncia cabe a ao direta
da Unio. Transferncia parcial da Unio
para os Estados das aes de carter
regional, incentivando-se a parceria.
Mudana da Emenda Constitucional No
19/98, chamada de Emenda da Reforma
do Estado sobre os princpios da
Administrao Pblica, servidores e
agentes pblicos, controle de despesas e
finanas pblicas, custeio de atividades a
cargo do Distrito Federal, entre outras
providncias.

Fonte: Rosenberg e Ohayon (2006)

A evoluo da gesto na Fiocruz faz parte da histria da administrao pblica brasileira. Seus
resultados so consequncias das mudanas introduzidas pelas reformas ao longo do tempo. O
modelo de gesto pblica por resultados vm auxiliando no processo de controle dos recursos,
mensurao do desempenho de suas pesquisas e produes cientficas.

Com a necessidade de se adaptar para manter sua competitividade perante o mercado, a

Fundao iniciou o processo de incorporao de mecanismos para o aprimoramento da gesto.
Assim, nada mais pertinente do que estudar a implementao do programa GesPblica na
Fundao, como uma ferramenta adaptvel ao modelo de gesto por resultados.

2.6 - GesPblica Impacto do programa na Fiocruz

 A aplicao do Modelo de Excelncia - GesPblica na Fiocruz possibilitou a visualizao
pelos gestores de assuntos antes no to priorizados (infraestrutura, gesto administrativa,
cooperaes internacionais etc.). No que diz respeito qualidade dos servios prestados, a
preocupao com o atendimento s demandas voltadas para sade coletiva tomaram
patamares diferenciados, sendo trabalhados internamente para o fortalecimento da estrutura
bsica de atendimento populao. Fatores como cincia, tecnologia e inovao foram e
continuam sendo essenciais para o salto qualitativo e quantitativo de produtos e servios
ofertados pela Fundao Oswaldo Cruz.

A implementao do GesPblica inicia-se com processo de reviso dos procedimentos e

levantamento das informaes, a fim de possibilitar melhorias na Fundao como um todo.
Com sua implementao, tornam-se perceptveis s necessidades de aprimorar demandas
como: gesto administrativa; autoavaliao na gesto; identificao de barreiras
implementao do Programa; atendimento as recomendaes do Modelo de Excelncia em
instituies pblicas.

Segundo Rosenberg e Ohayon (2006), a base para a discusso do novo modelo de gesto para
Fiocruz esteve presente permanentemente em seus Congressos Internos, com o objetivo de
fortalecer a gesto participativa, deliberar sobre assuntos estratgicos relacionados ao
macroprojeto institucional e discutir/aprovar matrias que possam interferir nos rumos da
instituio.

Em seu processo de mudana gerencial, em 1999, a Fiocruz aderiu ao Programa da Qualidade

no Servio Pblico (PQSP), cujo objetivo era aprimorar a qualidade dos servios pblicos, por
meio de um processo de mudana da cultura burocrtica para gerencial, conforme apontado
no seu Relatrio de Atividades (FUNDAO OSWALDO CRUZ, 1999). Atravs do seu Plano
Quadrienal, a instituio buscou o desenvolvimento e melhorias de reas importantes como:
P&D, ensino, produo de insumos em sade, servios de referncia, colees biolgicas, TICs,
desenvolvimento institucional, gesto, infraestrutura, recursos humanos e cooperao tcnica
(nacional e internacional).

As mudanas geradas pelo novo modelo de gesto pblica nas instituies de pesquisa em
CT&I, em 1995, foram propostas atravs da reforma administrativa (Plano Diretor da Reforma
do Aparelho do Estado). Inicialmente, o Programa da Qualidade e Participao na
Administrao Pblica QPAP tinha seu foco na avaliao da gesto e premiao das
organizaes pblicas. Este Programa sofreu alteraes considerveis na sua denominao ao
longo dos anos. Atualmente, este programa conhecido como GesPblica.

Tabela 2 - Principais diferenas entre a Reforma Administrativa de 1995 e o QPAP / GesPblica.

Caractersticas Reforma Administrativa do QPAP/ GesPblica

Aparelho do Estado (1995)

Fundamentao do Reengenharia administrativa. Melhoria contnua da gesto.

programa
Natureza da Ao Imposio governamental. Voluntria.

Resultado Esperado Prazo definido para acontecer. Longo prazo.

Metodologia Mudanas constitucionais. Modelo de Excelncia do PNQ.

Implementao Adequaes aos requisitos legais Existncia de etapas de sensibilizao e

impostos e estabelecimento de um mobilizao para o comprometimento
contrato de gesto. e envolvimento.

Fonte: Rosenberg e Ohayon, (2006).

Em 1997, o QPAP, atual programa GesPblica, adotou o Modelo de Excelncia utilizado pelo
Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), cujos fundamentos representam o estado da arte na
gesto. A estratgia adotada pelo programa foi adaptao da linguagem empresarial do
modelo do PNQ, de forma a respeitar a natureza da organizao pblica.

Segundo Rosenberg e Ohayon, (2006), os critrios do Modelo de Excelncia foram aprimorados

ao longo dos anos e este se encontra no seu oitavo ciclo de avaliao pelo PQGF, buscando
melhoria da qualidade na prestao de servios em rgos pblicos estaduais, municipais, do
Poder Judicirio, do Poder Legislativo e do Ministrio Pblico, promovendo a articulao de
experincias entre essas instncias e tambm com aquelas desenvolvidas nas organizaes do
Poder Executivo Federal.

A liderana corporativa (poder de liderar a instituio de forma sistmica) faz da Fiocruz um

ente capaz de buscar novas oportunidades de negcio e orientar suas Unidades s estratgias
institucionais. A poltica de negociao de suas Unidades com a presidncia para a obteno de
recursos, fomento da produo industrial e inovao (cincia, tecnologia e gesto),
planejamento estratgico e gerenciamento de recursos financeiros fazem parte da grade de
assuntos prioritrios a serem discutidos todos os anos.

A gesto dos processos outro aspecto importante e priorizado pela Fundao. No controle
encontram-se os resultados dos desempenhos institucionais (expressos atravs de indicadores)
com nveis de tendncias e dados comparativos, que servem para acompanhar as prticas
gerenciais. Finalmente, o sistema de informao e anlise representa a base de sustentao
das aes planejadas, executadas e controladas. Esse constitui a etapa da tomada de deciso e
da ao em funo das anlises crticas realizadas. (BRASIL, MP, 2000).

De acordo com Rosenberg e Ohayon (2006), em 1999, foi montado o Comit de Processo do
PQGF e o Comit de Educao, com o objetivo de apoiar a gerncia do Prmio na
implementao dos seus ciclos de avaliao e premiao, detalhando e acompanhando todo
processo, inclusive a definio e aplicao dos critrios de excelncia. Neste mesmo ano, foi
produzido um Instrumento para Avaliao, com critrios nicos para todas as candidatas do
Prmio e tambm para uso na autoavaliao da gesto pblica, ainda em 500 pontos. Em 2000,
foi elaborado e aplicado um Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica de 1000 pontos,
com um jargo bem aplicado administrao pblica e com exemplos de mtodos e aplicaes
nos rodaps dos itens de cada critrio.

O Comit de Processo do Prmio continuou ativo apoiando o desenvolvimento de software

especfico para uso das Bancas Examinadoras. Em 1999, a adeso ao programa GesPblica pela
Fiocruz fez com que aes fossem implementadas para melhorar seus processos de gesto. O
Modelo de Excelncia utilizou a autoavaliao com o objetivo de verificar os pontos fortes nas
prticas gerencias e possveis melhorias institucionais. Com isso, o desenvolvimento do plano
de melhoria ficou ainda mais evidente, com foco nos critrios de conformidade estipulados
pelo Modelo de Excelncia.

Tabela 3 - Aes para implementao do Modelo de Excelncia da Gesto na Fiocruz

(GesPblica).

Aes Atividades

Sensibilizao Palestras com profissionais externos mostrando suas experincias.

Estabelecimento de um processo de benchmarking por intermdio
de visitas s diversas organizaes, como: CENPES, FURNAS, SERPRO,
entre outras.

Realizao de eventos internos com debates. Comprometimento

formal da

Presidncia/Fiocruz. Palestras internas com as Unidades. Adeso das

Unidades ao PQSP.

Implementao da Criao do Comit da Qualidade.

estrutura de
Estabelecimento de um ncleo de coordenao.
coordenao

Comunicao Criao da agenda eletrnica informativa para os servidores.

Criao do jornal QUALIFIO.

Capacitao Ingresso da Fiocruz na Unio Brasileira para Qualidade UBQ/RJ

como scio jurdico, para que as pessoas interessadas em seus cursos
ou eventos pudessem participar dando continuidade ao processo de
melhoria.

Inscrio dos membros do Comit da Qualidade nos cursos de

Anlise de Melhoria de Processos e de Indicadores. Participao dos
membros do Comit e outros servidores no curso de examinadores
para o Prmio do Governo Federal PQGF.

Operacionalizao Assinatura do Termo de Adeso ao Projeto de Excelncia na Pesquisa

 Tecnolgica ABIPTI/CNPq para a criao de um sistema de
indicadores de resultados que permita comparabilidade com outras
Instituies de Pesquisa.

Participao junto ao CB-25-ABNT (Comit Brasileiro).

Estabelecimento de um processo de autoavaliao nas Unidades

seguindo o modelo do Programa GesPblica. Processo de
autoavaliao da gesto nas Unidades baseado nos critrios do
Modelo de Excelncia do Programa GesPblica.

Fonte: Rosenberg e Ohayon, (2006).

A melhoria na qualidade apresentada nos procedimentos de trabalho com a implementao

do GesPblica serviu de carter construtivo e direcionador para a continuidade do Programa na
Fiocruz. O comprometimento da mo de obra organizacional (independente do nvel
hierrquico) vem sendo essencial para os avanos do Programa durante sua implementao.

Em 2005, com a criao do GesPblica, o Comit Conceitual do PQGF passou a se chamar

Comit Conceitual do GesPblica, que recebeu a incumbncia de atualizar o Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) tanto com os atuais requisitos do setor pblico quanto
em relao ao Modelo de Excelncia em Gesto, tambm recm-atualizado, preconizado pela
Fundao Nacional da Qualidade.

O Comit Conceitual passou a ser a instncia tcnica responsvel por manter o GesPblica
atualizado e alinhado com o estado da arte na gesto contempornea, alm de possibilitar a
continuidade no desenvolvimento dos seguintes fatores: promover a atualizao contnua dos
fundamentos e conceitos de excelncia na gesto pblica; promover o alinhamento e a
atualizao contnuos dos instrumentos do Programa, tendo como referncia o MEGP; propor
melhorias para os planos de ao decorrentes do Planejamento Estratgico e para as aes
executadas pelo GesPblica; assessorar tecnicamente a Gerncia Executiva e o Comit Gestor
do Programa sempre que demandado e prospectar, desenvolver e propor instrumentos e
tecnologias de gesto para uso no mbito do GesPblica (Ferreira, 2009).

Em 2010, a insero da Fiocruz no Programa GesPblicafortaleceu as estratgias inovadoras. A

Fundao desenvolveu a partir de ento o processo de PDCA[9] que lhe permitiu introduzir
constantes melhorias aos seus processos de gesto. Entre outros, destaca-se o
aperfeioamento do seu sistema corporativo de planejamento estratgico, que culminou com o
reconhecimento da Fundao como uma das dez melhores organizaes pblicas brasileiras no
Prmio Nacional da Gesto Pblica (PQGF) no perodo 2008/2009, na categoria Bronze.

Em dezembro de 2011, a Fiocruz publica sua Carta de Servios ao Cidado, instrumento que
define as prioridades e expressa o compromisso da instituio com a prestao de servio ao
cidado, de acordo com as exigncias do Decreto n 6.932/2009, que dispe sobre a
simplificao no atendimento ao pblico (Fiocruz Carta de Servio ao cidado, 2011).
 A metodologia aplicada na implantao e implementao do GesPblica constituiu uma
importante ferramenta de diagnstico para gesto. A identificao das atividades praticadas na
organizao e os resultados obtidos durante a implementao desse Programa vm
possibilitando aes corretivas e preventivas na gesto pblica da Fiocruz.

3 METODOLOGIA

Utilizando a classificao segundo Gil (1996), considera-se que esta uma pesquisa
exploratria, cujo objetivo principal o aprimoramento das ideias ou descoberta de intuies,
envolvendo levantamento bibliogrfico e anlise de exemplos para o estmulo da compreenso,
alm de proporcionar maior familiaridade com o problema. Ainda, segundo o autor, a pesquisa
exploratria assume, na maior parte dos casos, a forma de estudo de caso ou de pesquisa
bibliogrfica, facilitando a coleta de dados atravs de referncias bibliogrficas e documentos
institucionais.

As estratgias de investigao durante a implementao do GesPblica na Fiocruz sero

baseadas na anlise documental dos seguintes relatrios institucionais (secundrios):
Relatrios de Atividades (2007 a 2011), Relatrios de exerccios (2005 a 2010) e Relatrios de
Gesto (2002 a 2010). Esses documentos serviro de alicerce para a mensurao de
informaes condizentes com o desenvolvimento da Fundao nos seguintes fatores
prioritrios: gesto administrativa, cidado, tecnologia & inovao e sustentabilidade.

A comparao das Unidades Gestoras em relao ao nivelamento da implementao do

GesPblica ser um fator determinante para exemplificar a atual situao do Programa na
Fiocruz. A utilizao da Matriz Swot (foras, fraquezas, ameaadas e oportunidades) far parte
desta anlise, facilitando a identificao de pontos crticos a serem melhorados.

Outra estratgia relevante ser a anlise comparativa dos critrios e itens do GesPblica (de
acordo com Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica - Ciclo 2008/2009) em relao s
ferramentas descritas no documento Melhoria da Gesto Pblica por meio da definio de um
guia referencial para o desempenho na Gesto (SECRETARIA DE GESTO DO MINISTRIO DO
PLANEJAMENTO E CONSULTORIA MARINI, BORGES E MARTINS, 2009). Esta anlise possibilitar
a incorporao de outras ferramentas j existentes no processo de gesto das Unidades. Os
critrios abordados para implementao do GesPblica na Fundao foram os seguintes:

Tabela 4 Critrios e itens GesPblica e suas respectivas pontuaes.

Critrios e itens Pontos

1 Liderana 110

1.1 Governana pblica e governabilidade 40

1.2 Sistema de liderana 40

 1.3 Anlise de desempenho da organizao 30

2 Estratgia e Planos 60

2.1 Formulao das estratgias 30

Implementao das estratgias 30

3 Cidados 60

3.1 Imagem e conhecimento mtuo 30

3.2 Relacionamento com os cidados-usurios 30

4 Sociedade 60

4.1 Atuao socioambiental 20

4.2 tica e controle social 20

4.3 Polticas pblicas 20

5 Informaes e conhecimento 60

5.1 Informaes da organizao 20

5.2 Informaes comparativas 20

5.3 Gesto do conhecimento 20

6 Pessoas 90

6.1 Sistemas de trabalho 30

6.2 Capacitao e desenvolvimento 30

6.3 Qualidade de vida 30

7 Processos 110

7.1 Processos finalsticos e processos de apoio 50

 7.2 Processos de suprimento 30

7.3 Processos oramentrios e financeiros 30

8 Resultados 450

8.1 Resultados relativos aos cidados-usurios 100

8.2 Resultados relativos sociedade 100

8.3 Resultados oramentrios e financeiros 60

8.4 Resultados relativos s pessoas 60

8.5 Resultados relativos aos processos de suprimento 30

8.6 Resultados dos processos finalsticos e dos processos de apoio 100

Total de Pontos 1000

Fonte: Instrumento de avaliao do GesPblica Ciclo 2008/2009.

Este sistema de pontuao visa determinar o estgio de maturidade da gesto na organizao e

suas dimenses nos processos gerenciais. A anlise dos critrios permitir a visualizao dos
aspectos que precisam ser aprimorados, uma vez que no foi obtida a pontuao mxima do
total de pontos pela Fiocruz. Os Relatrios de Gesto, Atividades e Exerccio demonstram de
forma significativa evoluo da instituio. De acordo com Paulo Gadelha, presidente da
Fiocruz, surge o reconhecimento dos avanos institucionais:

O certificado recebido pela Fiocruz do Programa Nacional de Gesto Pblica e

Desburocratizao (GesPblica) em 2011 atesta e confirma todos os significativos passos dados
pela Fundao na gesto da qualidade, j que obtivemos o nvel 6, que uma pontuao
bastante expressiva e meritria (FIOCRUZ | CARTA DE SERVIOS AO CIDADO
Dezembro/2011).

A eficincia (meios) e a efetividade (impacto) fazem a diferena no crescimento das

instituies pblicas. A Fiocruz deve ser preparada para os novos desafios do mercado global.
Diante desse dinamismo, sero pesquisadas as metodologias abordadas na gesto de outras
organizaes como SERPRO, Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG), EMBRAPA,
Prefeitura de Cuiab, ANVISA e outros, com intuito de estudar os casos de sucesso.

O detalhamento da pesquisa ajudar na escolha de ferramentas gerenciais complementares,

que sero propostas para melhorar a capacidade produtiva e inovadora da Fiocruz. Segundo
Angeloni (2008), o estudo dessas instituies apresentadas levanta uma diversidade de
caminhos possveis a serem trilhados e demonstra que no existe receita de bolo.
Continuando, Angeloni constata que existem, sim, organizaes brasileiras que esto
migrando do modelo tradicional de gesto para um modelo de gesto mais adequado
realidade das organizaes do sculo XXI, da sociedade da informao e do conhecimento.

Toda pesquisa cumpre uma finalidade. Necessita de um modelo de estudo para ser executada
cientificamente e requer que os dados coletados sejam abordados tecnicamente de maneira
correta (GIL, 1996).

A anlise documental das referncias bibliogrficas relacionadas ao tema, os relatrios

institucionais, os critrios/itens abordados na implementao do GesPblica, as ferramentas e
os estudos de casos serviro de base para aprimorar a gesto contempornea e democrtica na
Fundao. A pesquisa documental ser importante, pois nortearo os processos de
identificao dos fatores positivos, melhorias e possveis intervenes (caso necessrio) pela
cpula estratgica durante a implementao do Programa.

3.1 Anlise da implementao do GesPblica e seus impactos na Fiocruz

Nos tpicos seguintes, sero analisados os principais impactos nos assuntos incorporados
gesto na Fundao Oswaldo Cruz. A partir desta anlise, ser possvel sugerir melhorias para
aprimorar a profissionalizao dos funcionrios e a qualidade no atendimento populao.

3.1.1 - Anlise de impacto na Gesto Administrativa

Abrucio (2007) diz que a maior mudana realizada na gesto pblica federal foi,
paradoxalmente, a continuao e o aperfeioamento do servio de reforma civil, por mais que
o discurso do Plano Diretor da Reforma do Estado se baseasse numa viso (erroneamente)
etapista com a reforma gerencial vindo depois da burocrtica. Houve uma grande
reorganizao administrativa do Governo Federal, com destaque para a melhoria substancial
das informaes na administrao pblica antes desorganizadas ou inexistentes e o
fortalecimento das carreiras de Estado. Em suma, o ideal meritocrtico contido no chamado
modelo weberiano no foi abandonado pelo Mare; ao contrrio, foi aperfeioado.

As mudanas na gesto pblica da Fiocruz fez com que fatores (oramento, finanas, P&D,
produo, ensino etc.) fossem priorizados para possveis melhorias ao decorrer dos anos.
Durante a anlise, de forma contraditria, aparece a Gesto Administrativa como smbolo de
luta e resistncia quebra de paradigmas. Seu crescimento vem sendo considervel, porm
para um avano significativo na gesto torna-se essencial sua priorizao e, assim, atingir os
resultados esperados nas pesquisas cientficas. Neste contexto, o Programa de Excelncia de
Gesto Administrativa (PEG) aparece como opo para o desenvolvimento dos procedimentos,
processos administrativos e de gesto.

Segundo site da Diretoria de Administrao (DIRAD/Fiocruz), o objetivo do PEG atender os

desafios propostos no planejamento estratgico de longo prazo (2022) exposto no Plano
Quadrienal (PQ), como a expanso nacional, a incorporao de inovaes no modelo de gesto
operacional (riscos, custos, compras, financeira, compartilhamento de recursos e afins),
monitoramento do desempenho, prticas eficazes de controle interno, quebra de paradigmas
culturais, remodelagem dos processos de trabalho, modelos organizacionais, mecanismos de
avaliao que iniciem em uma gesto focada na sustentabilidade e aprendizado institucional.

De acordo com as diretrizes da DIRAD/FIOCRUZ, o foco do PEG a integrao institucional no

desenvolvimento de prticas e padres administrativos, trabalhando em consonncia com o
Modelo de Excelncia da Gesto adotado pelo Programa da Qualidade na Fiocruz. A
importncia na determinao de metas, como competncias necessrias gesto
administrativa faz parte deste processo produtivo de melhorias. So considerados assuntos
estratgicos na gesto administrativa: compras, logstica, patrimnio, oramento, finanas e
comunicaes administrativas. O alinhamento deste tipo de programa ajudar a Fiocruz a ser
bem sucedida durante a implementao do GesPblica. Deste modo, o PEG assume os
seguintes compromissos:

Alinhamento com PQ Fiocruz 2010-2014

Alinhamento com o Modelo de Organizao da Fiocruz que tem como principio a gesto
participativa

Coordenar, Normatizar e Monitorar o Sistema Integrado de Gesto Administrativa da Fiocruz

Implementar prticas e padres de Avaliao Continua da Gesto

Promover a Integrao entre as reas (Unidade)

[img width="397" height="191" align="left"

src="file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.jpg"
hspace="12" v:shapes="_x0000_s1058">Figura 1 Excelncia na gesto Administrativa

Fonte: http://www.dirad.fiocruz.br/

A principal estratgica deste Programa a implementao atravs de ciclos do PDCA.Sua

aplicao baseada na pactuao entre a rea central (DIRAD) e as Unidades da Fiocruz. O
propsito garantir a avaliao continuada da cadeia de processos administrativos e sua
remodelagem, sempre que uma oportunidade de melhoria for detectada. Os resultados
obtidos sero importantes e serviro de anlise para possveis formulaes de estratgias,
facilitando a mensurao de indicadores e otimizao dos procedimentos de trabalho.

Apesar dos considerveis avanos na gesto, faz-se necessrio que reas administrativas sejam
reestruturadas, preparadas, consolidadas e empenhadas na buscar pela excelncia. As
demandas internas da instituio (aquisio de insumos, infraestrutura, gesto do campus e
desenvolvimento social) devem ser atendidas para o alcance dos objetivos finalsticos.

O desenvolvimento da Gesto Administrativa far com que ganhos significativos sejam

percebidos pelos gestores, fomentando a produo de conhecimento e o alcance da
eficincia / eficcia desejada. O processo rduo de evoluo deve continuar, pois existem
etapas a serem cumpridas para o desenvolvimento dos trabalhos em reas operacionais e
gerenciais.

3.1.2 Anlise de impacto na tecnologia e inovao

De acordo com Negri & Sarmento (2005), a indstria brasileira uma das maiores e mais
diversificadas dos pases em desenvolvimento. Sua produo, exportaes e os empregos que
ela gera so essenciais para o desenvolvimento sustentvel da economia e para melhorar as
condies de vida da populao. A insero internacional mais dinmica e competitiva da
indstria brasileira depende do desenvolvimento acelerado de novas tecnologias e formas de
organizao da produo. No cenrio mundial, a competitividade da indstria est baseada na
diferenciao de produtos e processos. Neste sentido, a inovao tecnolgica o elemento-
chave para o sucesso.

O cenrio de expanso e desenvolvimento da sade deixa a Fiocruz, como rgo do Ministrio

da Sade, em um nvel diferenciado em razo da capacidade produtiva em pesquisas e
suprimentos de sade (produtos e servios). Ao integrar em sua misso a articulao entre
gerao de conhecimento, desenvolvimento de tecnologias e atendimento ao SUS faz com que
esses assuntos sejam constantemente debatidos por sua cpula estratgica. A instituio
cumpre um papel central para o governo na implementao de polticas pblicas no campo da
cincia e tecnologia em sade.

De acordo com o Relatrio de Atividades da Fiocruz de 2008, alm da gerao de

conhecimento a Fiocruz tem atuado, nos ltimos anos, na realizao de projetos tecnolgicos.
A participao no desenvolvimento de inovaes tecnolgicas inclui a produo de novos
medicamentos, biofrmacos, imunobiolgicos e conjuntos de reagentes para diagnstico, alm
da otimizao dos processos e metodologias. Estas atividades esto entre as mais relevantes no
contexto atual de insero institucional e, particularmente, no processo inovativo do Complexo
Produtivo da Sade. A Fundao tem contribudo para reverter o dficit da balana comercial
brasileira (US$ 304 milhes na terceira semana de outubro/2011[10]), atravs das importaes
e exportaes de insumos em sade (principalmente vacinas e medicamentos).

No Relatrio de Atividades de 2009-2011, a citao sobre a ampliao da presena nacional

da Fiocruz com novas Unidades outro aspecto relevante para o crescimento tecnolgico e
inovativo. O fortalecimento da capacidade de interveno do Estado, aliada a uma poltica de
reduo das desigualdades regionais, ajuda na gesto dos recursos. Esta poltica permitiu a
formulao do projeto de ampliao da sua presena geogrfica, criando bases para a
institucionalizao de Unidades no Cear, Mato Grosso do Sul, Piau e Rondnia. A Fiocruz,
instalada em 11 estados, com a atuao de forma integrada, institui como meta o
estabelecimento de novos centros de pesquisas aos quadros ambientais e epidemiolgicos,
facilitando a cooperao regional entre os setores acadmico e empresarial.

Na inovao, Negri & Sarmento (2005) destaca a importncia da estratgia brasileira de

desenvolvimento. O Brasil vem construindo um arcabouo institucional para o avano da
inovao tecnolgica. O surgimento da Lei de Inovao, que regula e facilita a relao entre
instituies pblicas de cincia e tecnologia (universidades, institutos e centros de pesquisa) e
empresas privadas, visando incentivar parcerias e possibilitar inovaes.

A expanso do mercado de medicamentos, frmacos e ensino no Brasil faz da Fiocruz uma

organizao chave para o sucesso do governo. Sua importncia como agente
desenvolvimentista no cumprimento das polticas nacionais (determinadas pelo Ministrio da
Sade) e prospeco internacional importante para a qualidade na sade pblica. Porm,
existe a necessidade de avanar nos seus processos internos para, assim, atingir nveis
superiores na produo de insumos e servios.

3.1.3 - Anlise de impacto ao cidado

De acordo com MPOG (2002), exatamente para dar mais agilidade e fora ao n central do
governo, responsvel pela direo estratgica e pelo estabelecimento de seus objetivos, o
Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado concebeu uma nova arquitetura institucional
que separava a concepo e controle da implementao das polticas, das atividades ligadas
prestao de servios. Criava-se a o conceito de ncleo estratgico, o qual passaria a se
relacionar com as organizaes prestadoras de servios. Novos modelos organizacionais foram
tambm concebidos para essas organizaes: agncias executivas, agncias reguladoras e
organizaes sociais. O novo desenho institucional criava, portanto, a oportunidade do governo
contar com organizaes mais geis, efetivas, eficientes, transparentes e voltadas para o
cidado. Ao agregar valor a este novo conceito, a Fiocruz contribuiu com sua experincia na
formulao de estratgias para atingir os resultados esperados pelo MS.

O processo de lutas e conquistas da Fundao histrico. O atendimento de seus usurios

continua crescendo, sendo um marco a criao da Carta de Servio ao Cidado para facilitar o
acesso informao. Esse veculo reflete a preocupao real no atendimento s demandas do
SUS, de forma a fortalecer o atendimento a populao brasileira.

O objetivo principal em consolidar informaes institucionais fornecer uma ferramenta ao

usurio, considerando a complexidade e dinmica da Fundao. Com isso, assume-se o
compromisso com a sociedade e outras instituies, que corroboram para visibilidade,
transparncia das aes, atendimento tico e resolutivo.

A Fiocruz est presente em diversas reas do territrio. Por isso, a instituio se destaca como
principal executora da cooperao internacional na rea da sade, atuando, principalmente,
nos pases da Amrica Latina, da frica e na Comunidade de Pases de Lngua Portuguesa,
tendo recentemente implantado um escritrio oficial em Maputo (Moambique). Conforme
site da Fiocruz[11], este escritrio tem como finalidade articular, acompanhar e avaliar os
programas de cooperao em sade desenvolvidos pelas Unidades da Fiocruz com os pases
africanos, incluindo o Programa de Cooperao Interinstitucional com o Ministrio da Sade da
Repblica de Moambique. Esses programas incluem: cursos de ps-graduao em diferentes
reas; capacitaes em servio; ensino distncia e formao politcnica; implantao e
reformulao dos Institutos Nacionais de Sade dos pases da Comunidade de Pases de Lngua
Portuguesa; transferncia de tecnologia para a rea de produo; e apoios diferenciados para o
fortalecimento dos sistemas de sade dos pases pertencentes Comunidade citada.

Diante do carter assistencial, o fortalecimento de demandas estratgicas faz com que a

Fiocruz seja visualizada de forma diferenciada pela sociedade. A comprovao deste fato d-se
atravs das aes e programas voltados para a qualidade de vida da populao. Mesmo com
tantos avanos, ainda existem problemas que precisam ser encarados (estrutura fsica,
segurana, treinamento, contratao de pessoas e outros), para que a instituio possa atender
de forma satisfatria a sociedade brasileira.
3.4 Anlise de impacto na sustentabilidade

A atuao da Fiocruz na rea ambiental vem sendo elogiada pelo governo com sua participao
nas articulaes intersetoriais e programas institucionais. O Relatrio de Atividades de 2008
salienta sobre a importncia das pesquisas e exames laboratoriais em diversas condies
ambientais (incluindo os ambientes de trabalho). No mbito institucional, pode ser
identificado, por exemplo, o programa Qualidade da gua / Qualidade de vida, onde foram
desenvolvidos 17 projetos de pesquisa, incluindo aspectos ambientais relevantes em
municpios dos estados da Bahia, Amazonas, Esprito Santo, Piau e Rio de Janeiro.
Paralelamente, foram concludos projetos de avaliao relacionados s contaminaes e riscos
ambientais em populaes expostas em diversos estados do Brasil.

Com o auxlio da Vice-Presidncias de Ambiente, Ateno e Promoo da Sade, os principais

desafios de atuao so as interaes entre a sade e meio ambiente, atravs das mudanas
climticas, e a preservao da biodiversidade brasileira. Alm disso, existe a Cmara Tcnica de
Sade e Ambiente que tem como objetivo discutir, formular e avaliar a poltica de sade e
ambiente na Fiocruz, atuando como instncia consultiva para a presidncia da instituio. Para
o debate dos assuntos estratgicos existem duas subcmaras tcnicas: Assistncia (responsvel
por discutir e indicar a poltica institucional para os servios assistenciais oferecidos pela
Fiocruz, como o atendimento ambulatorial e hospitalar) e Laboratrios (visa debater, avaliar e
orientar a poltica institucional para atender os laboratrios de referncia da Fiocruz. Seu
quadro formado por representantes de unidades de pesquisa e de administrao da
instituio).

No campo da gesto ambiental em biossegurana e sade do trabalhador, a instituio conta

com o programa Fiocruz Saudvel, voltada para a melhoria da qualidade de vida de seus
trabalhadores. Este programa conta, tambm, com articuladas linhas de atuao conjuntas
como a gesto ambiental, ensino e a promoo da sade do trabalhador.

De acordo com o Relatrio de Gesto de 2008, a Fiocruz tem atuado em trs linhas principais:
a) ecoeficincia, b) gesto de resduos e c) campanhas de conscientizao. A promoo dessas
aes d-se atravs de eventos de qualificao e sensibilizao da fora de trabalho,
envolvendo a todos em campanhas de coleta seletiva e prticas de reutilizao de recursos
reciclveis e de substituio de insumos plsticos descartveis por reutilizveis. No mbito
administrativo, as compras sustentveis so prioridades na aquisio de produtos ecolgicos
como: papis reciclados e equipamentos eltricos eficientes.

Na gesto de resduos, aes importantes esto ligadas ao controle do descarte de

perfurocortantes e qumicos, gerenciamento de radioativos, compostagem, coleta seletiva e
adoo do sistema da Qualidade Meio Ambiente. Com isso, iniciasse o processo de
incorporao da cultura voltada para normatizao de aes ambientais, prevendo a adoo de
medidas integradas em todas as Unidades da Fiocruz.

A realizao de campanhas para a conscientizao de usurios e trabalhadores foi outra frente

de atuao forte na Fiocruz. Ciclos de palestras sobre resduos qumicos, a Semana do Meio
Ambiente, eventos como Fiocruz pra Voc (realizado anualmente) e a coleta seletiva solidria
(papel, cartuchos de impressoras, lmpadas, pilhas, leo de cozinha, raios-X, entre outros)
tiveram um papel essencial para a divulgao dessas aes.

Na creche da Fiocruz existe o projeto de coleta seletiva e compostagem dos resduos vegetais
das podas, com o objetivo de educar a gerao futura na busca de uma sociedade mais
sustentvel e sensibilizar os pais sobre a necessidade de reviso dos conceitos de consumo e
meio ambiente. O programa Pesquisa mais Limpa (P+L), que tem como principal objetivo
contribuir com as prticas de biossegurana e gesto ambiental nas atividades de pesquisa vm
contribuindo, tambm, para a conscientizao dos funcionrios por todo o campus.

A Biossegurana outro aspecto condizente com a sustentabilidade na Fiocruz. A Comisso

Tcnica de Biossegurana (CTBio/Fiocruz) e as comisses internas das Unidades deram
continuidade ao Plano Plurianual de Biossegurana. Entre as atividades desenvolvidas,
destacam-se a contnua adequao da infraestrutura e capacitao relativa implantao de
requisitos mnimos para funcionamento. Considerando os Relatrios de Gesto, entre 2005 e
2008, foram qualificados 1074 trabalhadores em cursos de sensibilizao e informao em
biossegurana. A parceria entre Direh, Ensp e CTBio forneceram cursos com os seguintes
contedos: Biossegurana Hospitalar, Sistema de Notificao de Acidentes de Trabalho,
Descarte de Resduos, Preveno e Combate a Incndios, Primeiros Socorros e Segurana
Qumica em Laboratrio, Qualidade do Ar e Questes ticas em Biossegurana.

No que diz respeito sade do trabalhador, a Fiocruz empenha-se em desenvolver aes de

preveno, promoo da sade e bem-estar dos trabalhadores. A instituio conta com uma
Coordenao de Sade do Trabalhador, ligada Diretoria de Recursos Humanos, que
desenvolve aes de pronto atendimento, coordena o Programa de Controle Mdico e Sade
Ocupacional (PCMSO) e o Programa de Preveno de Riscos Ambientais (PPRA).

As atividades educativas para a preveno voltada para sade do trabalhador outro aspecto
relevante. Com a diversidade dos tipos de servios na Fiocruz, faz-se necessrio contar,
tambm, com profissionais das reas de Medicina do Trabalho, Enfermagem do Trabalho,
Ergonomia, Psicologia, Servio Social, Nutrio, Engenharia de Segurana do Trabalho etc.

A avaliao continuada dos resultados obtidos permite a sistematizao e renovao

permanente de aes e projetos, junto com o desenvolvimento de novas iniciativas e parcerias.

Existem projetos interessantes que vm conscientizando os funcionrios e usurios sobre a

preocupao com a sustentabilidade no Campus da Fiocruz. A divulgao externa e o
aprimoramento dos processos de trabalho (interno), incorporado aos aspectos ergonmicos,
segurana e ambientais, far com que a Fiocruz se torne referncia, no s em suas pesquisas,
mas tambm em suas rotinas de trabalho.

3.2 Interao - Fiocruz X Governo

A Fundao uma entidade vinculada diretamente ao Ministro da Sade (de acordo com
decreto 7.797/2012[12]). Sua organizao estrutural em Fundao Pblica favorece o carter
negociativo com a esfera federal, pois sua funo visa atender demandas especficas
direcionadas pelo MS.

A Fiocruz (assim como Autarquias, Empresa Pblica e Sociedades de Economias Mistas) tem
um importante papel no atendimento s polticas governamentais, alm da interao com
Estados e Municpios brasileiros. Os Relatrios de Gesto, entre 2005 a 2009, demonstram a
importncia do processo de alinhamento entre a Fiocruz e os programas/metas
governamentais, direcionando a programao para destinao dos recursos oramentrios.

Figura 2 Desdobramento processo finalstico e apoios (hierarquia).

Fonte: Relatrios de Gesto 2005 a 2009

Figura 3 - Processo de Alinhamento do Planejamento na Fiocruz.

Fonte: Relatrios de Gesto 2005 a 2009

A formulao dos indicadores ou parmetros de gesto seguem normas estipuladas pelo

governo, sendo um mecanismo de identificao das etapas a serem cumpridas. Com a base
conceitual para a criao dos indicadores de desempenho, considerando as informaes
detalhada do PPA-FIOCRUZ, faz dos diagramas abaixo excelentes recursos para a avaliao de
Programas[13]. O objetivo deste modelo moldar indicadores seguindo os preceitos
constantes no PPA.

Diagrama 1 - Modelo Terico para Avaliao de Programas.

Fonte: Relatrio de Gesto 2006

Diagrama 2 - Modelo para Definio dos Indicadores do PPA - Fiocruz 2006.

Fonte: Relatrio de Gesto 2006

Figura 4 Matriz lgica para construo de indicadores de avaliao e monitoramente do

desempenho.

Fonte: Relatrio de Gesto 2006

A Fiocruz tem como meta o acompanhamento do macroprojeto governamental. As diretrizes

do PPA (governo) e a pactuao com o Plano Nacional de Sade vem ajudando no
detalhamento de diversos Programas do Ministrio da Sade, favorecendo a disseminao dos
objetivos por setores. Este alinhamento incorporado ao PPA (Fiocruz), debatidos no
Congresso Interno da instituio, includos e discutidos para suas futuras incorporaes ao
Plano Quadrienal (PQ). Neste contexto, cabe instituio monitorar, avaliar e controlar todas
as aes j planejadas, determinadas dentro de cada Programa e buscar o atendimento de suas
demandas com qualidade.

3.3 Indicadores de desenvolvimento institucional

As perspectivas brasileiras na sade so expressas atravs de eixos estratgicos. De acordo com

os Relatrios de Gesto da Fiocruz (2005 a 2009), os principais assuntos abordados pelo
Governo Federal na sade so: Desafios do SUS; Cincia & Tecnologia, Sade e Sociedade;
Complexo Produtivo e de Inovao em Sade; Sade, Ambiente e Sustentabilidade; Sade,
Estado e Cooperao Internacional; e Inovao na Gesto. Porm, entraves advindos do
modelo de gesto pblica imperante dificultam os processos de trabalho.

O modelo de Gesto por resultado na Fiocruz, em algumas situaes, acaba impactando

negativamente sobre parte das aes institucionais, com maior relevncia nos projetos de
desenvolvimento tecnolgico e na gesto da produo (cientfica e inovao), pela ausncia de
flexibilidade na estrutura organizacional, pois impossibilita o foco na eficincia dos processos,
preocupando-se, apenas, com os resultados alcanados.

No Relatrio de Gesto de 2010, no que diz respeito s aes institucionais (com maior nfase
no desenvolvimento tecnolgico e na gesto da produo), informa que a impossibilidade de
operar com oramentos peridicos e as disponibilidades financeiras plurianuais um problema
a ser priorizado e negociado com o governo. Estes entraves tm sido enfrentados atravs de
intervenes da Fiotec (Fundao de Apoio Tecnolgico Fiocruz), auxiliando economicamente
no fomento de projetos.

Constitui, tambm, uma dificuldade na gesto as limitaes da Lei 8.666[14] pr-qualificao

de fornecedores, elemento exigido compulsoriamente pelas normas de gesto da qualidade
(por exemplo - Boas Prticas de Fabricao/ANVISA) para o funcionamento pleno das reas
finalsticas.

A realizao de concursos pblicos outro elemento estratgico de alta relevncia para

questo da desprecarizao da fora de trabalho na Fiocruz. Em 2010, o Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto, autorizou a realizao de concurso para preenchimento de
850 vagas efetivas para cargos destinados Fiocruz. Contudo, esse quantitativo foi inferior ao
solicitado, mantendo a instituio com nmero significativo de trabalhadores em contratos de
terceirizao.

Entre as prioridades estabelecidas pela Instituio, tanto no PQ 2005-2008 quanto no PQ

2011-2014, a consolidao do tema da Cadeia de Inovao e Complexo Produtivo da Sade
apareceu como assunto importante a ser discutido. As principais prioridades estabelecidas no
Plano dizem respeito a programas cujo objetivo ampliar a capacidade de inovao e
desenvolvimento tecnolgico, bem como estreitar a relao entre a produo cientfica, de
bens e insumos para sade.

A produo de insumos e pesquisas vem aumentando gradualmente nas Unidades da Fiocruz.

Em 2012, no VI Congresso interno, foi aprovado possibilidade de criao de uma empresa
pblica (Bio-manguinhos) para atendimento s demandas produtivas em sade, existindo,
tambm, a possibilidade de um novo modelo de organizao pblica, fortalecendo a
autonomia gerencial e a contratao dos funcionrios atravs da CLT.

Com o crescimento das demandas institucionais e o aumento das prioridades designadas pelo
MS, necessidade da criao de indicadores oramentrios, quadro de pessoal, projetos,
despesas correntes e despesas de capital tornam-se ainda maiores. No que diz respeito
aplicao de recursos, os grficos 1A a 5A demonstram informaes estratgicas de forma
consolidada, fornecendo dados referentes aos crescimentos na disponibilidade oramentria
na Fiocruz e suas evolues nos seguintes fatores: aquisies de materiais de consumo,
equipamentos e despesas com pessoal. A importncia do oramento no fomento das aes
pode ser visualizada nos seguinte grfico:

Grfico 1A Dotao oramentria Tesouro (2005 a 2009).

[img width="348" height="235"

src="file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image014.gif" border="0"
v:shapes="Grfico_x0020_1">

Fonte: Relatrios de Gesto de 2005 a 2009 - adaptado

O aumento na disponibilidade do tesouro para investimentos em materiais de consumo,

servios e equipamentos demonstram avanos em suas aplicaes na organizao. Para
sustentar a atual estrutura de pesquisa, educao e informao a Fiocruz investe nas compras
de bens e servios. O desenvolvimento no campo tecnolgico possibilitou a elevao dos
ndices de investimento, conduzida pela disponibilidade oramentria (governo) na utilizao
de recursos em custeio e capital.

Grfico 2A Dotao oramentria Receitas prprias (2005 a 2009).

[img width="350" height="250"

src="file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image016.gif" border="0"
v:shapes="Grfico_x0020_2">

Fonte: Relatrios de Gesto de 2005 a 2009 - adaptado

Os avanos previstos na Lei Oramentria Anual (LOA) e a dotao final deixa evidente a busca
da Fiocruz em atender plenamente a disponibilidade oramentria. A reduo das receitas
prprias, a partir de 2005, foi gerada pela no captao de recursos atravs da venda de
produtos / servios, que no atingiu a meta esperada. A diminuio desta captao foi em
decorrncia da reduo de produtos ligados s Pesquisas Clnicas, Epidemiolgicas e em
Cincias Biolgicas, Humanas e Sociais (aplicadas sade na Fiocruz), Ateno de Referncia,
Produo de Frmacos, Medicamentos e Fitoterpicos, Produo de vacinas, Reagentes para
Diagnstico e Biofrmacos e, principalmente, Manuteno e funcionamento das farmcias
populares. Esta anlise foi feita na comparao dos Relatrios de Gesto produzidos entre 2005
e 2006.

A necessidade de equilibrar a disponibilidade oramentria nos anos subsequentes foi

essencial para o ajuste do oramentrio institucional, reforando a importncia do dilogo com
o governo e a interao com outros rgos.

Grfico 3A Dotao oramentria Pessoal (2005 a 2009).

[img width="389" height="248"

src="file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image018.gif" border="0"
v:shapes="Grfico_x0020_3">
 Fonte: Relatrios de Gesto de 2005 a 2009 - adaptado

A substituio progressiva da fora de trabalho terceirizada continua sendo intensificada pela

Fiocruz. Segundo o Relatrio de Gesto de 2008, em funo de um Acrdo com o Tribunal de
Contas da Unio (TCU), foram aprovadas 3.000 vagas para a Fiocruz, a serem incorporadas at
2009. Entre o final de 2006 e incio de 2007 foram admitidos 1002 novos concursados, fazendo
com que o nmero de servidores chegasse a 4.202 no final de 2007. Em 2008, foram
incorporados mais 476 novos servidores, que haviam sido aprovados no ltimo concurso. Em
dezembro do mesmo ano, a fora de trabalho da Fiocruz era composta por 10.168
trabalhadores, sendo que 45,3% servidores e 54,8% terceirizados (pessoal contratado pela
Fiocruz, incluindo empresas de terceirizao, cooperativas e programas sociais). Com a
necessidade de regularizao dessa fora, a intensificao para adequar a mo de obra s
novas tendncias tornou-se prioridade.

Os gastos com pessoal na Fiocruz vm crescendo com o aumento das demandas transmitidas
pelo MS. A criao de novas Unidades, aumento na produo (vacinas e medicamentos) e a
reestruturao do parque tecnolgico fez com que mais contrataes de funcionrios fossem
efetivadas. As terceirizaes acabam sendo opo para continuidade dos trabalhos.

A regularizao dos vnculos empregatcios precrios importante para atendimento s

legislaes pertinentes e atendimento s exigncias dos rgos competentes (MPOG, MP etc).

Grfico 4A Dotao oramentria Outras Fontes (2005 a 2009).

[img width="347" height="243"

src="file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image020.gif" border="0"
v:shapes="Grfico_x0020_5">

Fonte: Relatrios de Gesto de 2005 a 2009 - adaptado

No ano de 2007, foi possvel visualizar no grfico 4A o aumento das outras fontes
(cooperaes, projetos e etc.), em relao aos anos anteriores, onde foi demonstrada a
importncia de se fomentar as pesquisas. A manuteno de outras fontes para captao de
recursos auxiliou na continuidade dos projetos em andamento. Neste perodo, o MS transferiu
recursos atravs de convnios e portarias para a execuo de programas extraoramentrios na
produo de medicamentos e imunobiolgicos (Relatrio de Gesto de 2007).

A diminuio das outras fontes de recursos, em 2009, foi em decorrncia da mudana nos
padres de distribuio segundo fonte. Conforme Relatrio de Gesto do mesmo ano, essa
mudana teve como base a aplicao dos recursos na produo de vacinas e kits diagnsticos.
Com isso, o oramento global da Fiocruz passou a incorporar tais oramentos, no mais nas
outras fontes.

Grfico 5A Dotao oramentria Total LOA (2005 a 2009).

Fonte: Relatrios de Gesto de 2005 a 2009 - adaptado

Em observncia a dotao final em 2009 e sua evoluo (grfico 5A), pode-se verificar a
complexidade da instituio em conseguir aplicar seus recursos em todas as Unidades
Gestoras.

No Relatrio de Gesto de 2011, a reviso das metas estipuladas representou uma priorizao
dos compromissos assumidos pela Fiocruz, a partir da disponibilidade real de recursos
alocados, aps a aprovao final da LOA. As metas revisadas foram utilizadas para
complementar a anlise do grau de realizao das metas estabelecidas, possibilitando
comparaes entre Unidades, aes e objetivos constantes no Plano Anual da Fiocruz.

O detalhamento das informaes inerentes dotao oramentria e suas aplicaes servem

como objeto de anlise para a modelagem de informaes estratgicas, favorecendo o
atendimento s reas carentes na distribuio de recursos.

3.4 - Indicadores de desenvolvimento na qualidade dos servios prestados

A partir de informaes constantes nos Relatrios de Gesto, Atividades e Exerccios, a busca

pela excelncia na Fiocruz deve continuar para possibilitar melhorias nos processos de gesto
de suas Unidades. Podem-se considerar importantes para o desenvolvimento da gesto
(administrativa e pesquisa) as seguintes informaes:

Grfico 1B Despesas por modalidade de contratao dos crditos originrios da Fiocruz

Despesas pagas em 2011.

Fonte: Relatrio de Gesto 2011 adaptado

No grfico 1B, o maior percentual das despesas destinado aos pagamentos de pessoal
(folha, benefcios/outras despesas e dirias). Outro aspecto interessante so as licitaes
(prego, convite, concorrncia, leilo e concursos) que consomem boa parte dos recursos da
instituio, possibilitando a aquisio de materiais de consumo, servios e equipamentos.

De acordo com Relatrio de Gesto 2011, a modalidade prego (nas formas eletrnica e
presencial) vem sendo a modalidade de licitao mais favorvel, gerando celeridade nos
procedimentos administrativos e preos mais vantajosos. O crescimento na contratao na
modalidade inexigibilidade aparece de forma relevante. Esse procedimento foi em
decorrncia de acordos de transferncia de tecnologia realizados pela Unidade de Produo,
Bio-manguinhos, tendo como fundamento critrios especficos de aquisio de equipamentos
e insumos estratgicos (acordos).

As despesas com dirias e os recursos relativos aos contratos de terceirizao, referente

substituio de mo de obra, passaram a serem consignadas na conta outras despesas de
pessoal.

Grfico 2B Situao da fora de trabalho Fiocruz 2011.

[img width="532" height="313"
src="file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image026.gif" border="0"
v:shapes="Grfico_x0020_10">

Fonte: Relatrio de Gesto 2011 - adaptado

Tabela 5 Demonstrao da fora de trabalho disposio da unidade jurisdicionada/2011.

Escala Quantidade Percentual

Efetivo 4481 94,80%

Cedidos 37 0,78%

Afastados 22 0,47%

Removidos 105 2,22%

Licena remunerada 8 0,17%

Licena no remunerada 14 0,30%

Outras situaes 60 1,27%

Servidores 4727 100%

Fonte: Relatrio de Gesto 2011 - Adaptado

A fora de trabalho (regime estatutrio) da Fiocruz a estrutura bsica de sustentao para o

andamento das rotinas de trabalho. Apesar do quantitativo no ser o ideal para o atendimento
completo das demandas, outro fator crtico o percentual disposio no efetiva (tabela 6),
prejudicando o andamento do desenvolvimento institucional, uma vez que existe a poltica de
substituio de mo de obra terceirizada e a solicitao de vagas para concursos pblicos.

importante relatar que a necessidade da substituio de terceirizados faz com que cada
servidor seja importante. Para o desenvolvimento da produo e inovao, interessante
manter a mo de obra estruturada, pois auxilia na sugesto de melhorias e minimiza as
precariedades com pessoal.

Grfico 3B - Cargos e atividades inerentes s categorias funcionais do plano de cargos da

unidade jurisdicionada Fiocruz, 2011.

Fonte: Relatrio de Gesto 2011 - Adaptado

O aumento no quantitativo de projetos, pesquisas tecnolgicas, publicaes, P&D, inovaes,

novas Unidades e desenvolvimento tecnolgico fazem com que, mesmo com a substituio
gradual dos terceirizados, o problema no quantitativo da mo de obra continue. O ajuste
definitivo desta situao cada vez mais pertinente, pois o nmero de vagas autorizadas pelo
governo no vem sendo suficiente. A regulamentao e aumento das vagas so assuntos
prioritrios para atendimento s demandas da Fiocruz.

Figura 6 Fiocruz no Brasil.

Fonte: Relatrio de Atividades 2009-2001

A Fundao expande sua representatividade por todo Brasil. Com o aumento da sua
capacidade produtiva, a distribuio de funcionrios e criao de novas vagas clara. Por isso,
o GesPblica precisa ser alinhado entre todas as Unidades de forma a favorecer o crescimento
sustentvel, no apenas de suas Unidades isoladamente.

As Parcerias Pblico-Privadas so importantes para o arcabouo tecnolgico e inovativo na

Fiocruz. O Plano Brasil Maior[15] demonstra a importncia da poltica de desenvolvimento
nacional em sade. O crescimento intensivo do setor junto a outros, como a mecnica e
eletroeletrnica, favorecer a intensificao na produo de alta e mdia tecnologia. Os
aumentos dos investimentos por parte do governo primordial, porm, no menos
importante, as parcerias (transferncia tecnolgica e desenvolvimento tecnolgico
compartilhado), pois favorecem o crescimento organizacional.

Quadro 1 Acordos de Transferncia de Tecnologia formalizados, Fiocruz 2011.

Relatrio de Atividades 2009-2011.

A inovao na gesto deve ser revista com a ampliao do GesPblica na Fiocruz. A

intensificao na divulgao do Programa por todo campus deve ser efetiva. Os desafios para
manter a qualidade e a busca pela excelncia so grandes e, por isso, inovar (seja nos
procedimentos, rotinas de trabalho, projetos ou atividades), radicalmente ou
incrementalmente, importante. Muitos aspectos de carter inovativo so trabalhados pela
instituio:

- Criao de Centro de estudos estratgicos em sade;

- Contratualizao da gesto na Fiocruz;

- Fortalecimento das polticas e prticas de monitoramento, avaliao e controle de suas

Unidades;

- Instrumentos de controle e avaliao social dos projetos da Fiocruz;

- Promoo gesto da informao e do conhecimento orientada inovao e a

qualidade/excelncia;

- Sistema de Informao Integrado de Gesto;

Esses fatores ajudam a traar o caminho a ser percorrido na busca pela excelncia, porm os
debates e a gesto participativa podem auxiliar no atendimento s demandas do CEIS. A
consolidao das informaes precisa ser efetivada para o estabelecimento de critrios
institucionais, para no deixar solto assuntos que fazem parte da grade institucional.
Grfico 4B Qualificao por modalidade de capacitao 2010.

Fonte: Relatrio de Gesto 2010 - Adaptado

Tabela 6 Demonstrao da qualificao e capacitao dos servidores 2010.

Trabalhadores Qualificados por Modalidade de Capacitao, Fiocruz, 2010.

Produto Meta realizada

Atualizao e aperfeioamento 5810

Doutorado 27

Mestrado 57

Especializao 52

Participao em eventos 499

Fonte: Relatrio de Gesto 2010 - Adaptado

A capacidade da Fiocruz em qualificar seus funcionrios deve ser intensificada de forma a

quebrar paradigmas e possibilitar um salto qualitativo na gesto do conhecimento. A tendncia
de aumento nas publicaes se torna possvel com os funcionrios capacitados. A observao
analtica desses fatores demonstra a importncia do crescimentos sustentvel do ensino na
Fundao.

Grfico 5B - Publicaes em revistas indexadas, Fiocruz 2001-2011.

Fonte: Relatrio de Gesto 2011

Grfico 6B Produo cientfica, expressa em publicaes em revistas indexadas, segundo

unidades da Fiocruz, 2011.

[img width="408" height="309"

src="file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image038.gif" border="0"
v:shapes="Grfico_x0020_7">

Fonte: Relatrio de Gesto 2011 - adaptado

Com a evoluo dos seus servios, projetos e processos, a Fundao tornou-se mais visvel no
cenrio nacional. A ampliao e acesso pela populao a medicamentos de hipertenso e
diabetes de forma gratuita (por exemplo) ajudaram nesta visibilidade. Redes e drogarias
conveniadas ao Aqui Tem Farmcia Popular ampliaram o alcance do programa regionalmente
e atendimento s populaes brasileiras mais carentes. Desde sua criao, um dos casos
interessantes de sucesso o Programa Farmcia Popular, com crescimento palpvel no nmero
de pessoas atendidas e adeso no nmero de farmcias (Relatrio de Gesto, 2011).
Grfico 7B Usurios atendidos pelo Programa Farmcia Popular do Brasil Fiocruz, 2011.

Fonte: Relatrio de Gesto 2011

Grfico 8B Farmcias populares implantadas e mantidas segundo regies do Brasil - Fiocruz

2005 a 2011.

Fonte: Relatrio de Gesto 2011 - adaptado

Neste cenrio onde a gesto da informao faz a diferena, a Carta de Servios ao Cidado
aparece para acrescentar no quantitativo de ferramentas agregadoras de valor s demandas da
Fiocruz. As informaes constantes nessa Carta tornou o acesso informao mais fcil,
ajudando a manter o intercmbio entre os cidados e o rgo; medida que avanos so
implementados nos processos produtivos e inovadores de suas Unidades, os procedimentos
devem ser acompanhados, fiscalizados, controlados e retroalimentados, mantendo seus
registros devidamente atualizados.

O respeito ao carter autnomo de suas Unidades fator importante para potencializar o

atendimento s demandas institucionais. Sem a devida anlise de suas Unidades, fica difcil
alcanar os objetivos traados.

Grfico 9B e 10B Conhecimento sobre a Fiocruz.

Fonte: Banner Pesquisa de satisfao e de imagem da Fiocruz com os gestores do SUS

Fonte: Banner Pesquisa de satisfao e de imagem da Fiocruz com os gestores do SUS

A opinio dos gestores do SUS importante para o desenvolvimento da sade no Brasil. A

Fiocruz vem redefinindo sua estrutura de agente disseminador do conhecimento atravs da
evoluo estrutural e assistencial em sade. importante melhorar a interao entre os atores
(governo, MS e populao) para, assim, aplicar ferramentas de forma eficiente e eficaz.

A criao de projetos bem sucedidos na Fiocruz ajuda a manter o campus saudvel. A

existncia de projetos como: Qualidade da gua/Qualidade de vida, Fiocruz Saudvel,
ecoeficincia, gesto de resduos, campanhas de conscientizao, Biossegurana, PCMSO, PPRA
e P+L fazem da instituio um agende de governo importante, possibilitando a transmisso de
processos bem sucedidos a outras instituies, sejam elas pblicas ou privadas.

Grfico 11B Gerenciamento integrado de resduos slidos Fiocruz / 2011.

Fonte Relatrio de Gesto 2011 - adaptado

Com o fomento de projetos, por que no intensificar as produes cientficas e tecnolgicas

entre suas Unidades de forma mais incisiva? Avanos graduais vm sendo feitos com sucesso e
adeso, porm o comprometimento de toda organizao continuam sendo necessrio para
atingir os objetivos estratgicos.
 Diante destas anlises, a importncia em avaliar os projetos existentes torna-se essencial para
o crescimento (interno e externo) e visibilidade da organizao, gerando melhorias na gesto
de seus recursos.

3.5 Casos de sucesso na Gesto

O cenrio nacional est repleto de exemplos bem sucedidos na implantao de programas

voltados para gesto. A visualizao dos processos produtivos e inovadores gerados em outras
organizaes facilita o entendimento, identificao de possveis locais de interveno e
melhorias na gesto da Fiocruz. A complexidade faz com que a instituio caminhe para a
otimizao das atividades e desenvolvimento de indicadores voltados para o GesPblica.
Atravs da pesquisa de outros rgos, foram observadas as seguintes melhorias na gesto (com
base, principalmente, nos preceitos do GesPblica):

Tabela 7 Melhoria na Gesto e seus resultados.

Instituio Foco de atuao Resultados

Caixa Econmica Federal Mapeamento de Identificao de reas carentes durante

conhecimentos a transferncia de conhecimento,
ajudando na criao de reunies para
aprendizagem.

Secretaria Municipal de Gesto do conhecimento Troca de conhecimentos, favorecendo

Recursos Humanos da na integrao e melhorias das polticas
Prefeitura de Curitiba voltadas para gesto de pessoas e
projetos sociais.

SERPRO Recife Compartilhamento do Modelagem de uma estrutura

conhecimento corporativa para o debate de
problemas e avaliao de suas
unidades de trabalho.

Universidade do Sul de Integrao de processos a um Incorporao de filosofias de trabalho

Santa Catarina (UNISUL) projeto ERP considerando o sistema integrado
implantado na instituio, alm da
utilizao de recursos como: reunies,
questionrios, entrevistas, simulaes,
capacitao na prtica, workshops etc.

DETRAN (Alagoas) Ambiente de integrao, Melhoria na comunicao interna

colaborao e conhecimento (sistematizada), modelando uma
na iniciativa pblica cultura voltada para a gesto do
conhecimento atravs da comunidade
virtual.
Ministrio da Cincia e Prestao de assistncia Criao de um site denominado
Tecnologia (MCT) / tecnolgica micro e Exigncias Tcnicas Internacionais,
Ministrio do pequenas empresas que facilitando a disseminao do
Desenvolvimento da queiram se tornar conhecimento e compartilhamento de
Indstria e do Comrcio exportadoras informaes.
Exterior (MDIC)

Centrais eltricas de Santa Identificao de recursos Alinhamento da P&D com o

Catarina S.A. (CELESC) intangveis crticos para planejamento estratgico e anlise das
sustentao de projetos em prioridades para aplicao dos recursos
P&D necessrios, alavancando os recursos
intangveis crticos.

Companhia Hidro Eltrica Desenvolver estratgias Melhoria na interao entre outros

do So Francisco (Chesf) relacionadas inovao e atores vinculados a P&D, alm da
desenho organizacional em continuidade na busca pela
P&D capacitao cientfica e autonomia
tecnolgica.

Companhia Vale do Rio Promoo da aprendizagem e Criao do programa de aprendizagem,

Doce busca pela quebra de melhoria na qualidade de vida dos
paradigmas funcionrios, transparncia,
empreendedorismo, responsabilidade
social e ambiental, alm de mudana
gradual na cultura organizacional.

Banco do Brasil Estmulo da gerao de Criao de frum para registro das

crticas e sugestes para o informaes debatidas
aprimoramento da Gesto de democraticamente, percepo das
Pessoas e responsabilidade oportunidades dentro da organizao e
socioambiental. possibilitar melhorias em seus
investimentos.

Banco de Modernizao da Gesto de Detalhamento das competncias

Desenvolvimento de Pessoas atravs do corporativas, facilitando a anlise e
Minas Gerais (BDMG) complemento da Gesto por visualizao da abrangncia, funo,
Competncias e Gesto do localizao de pessoas e facilidades na
Conhecimento. construo de equipes multifuncionais.
Instituto Stela (ANVISA e Desenvolvimento de uma Melhoria na integrao e qualidade das
MMA) arquitetura conceitual (e- informaes disponveis, favorecendo
Gov) para projetos dos seu tratamento, captura e
sistemas de informao e armazenamento.
Gesto do Conhecimento.

EMBRAPA Desenvolvimento de projetos Consolidao do conjunto de prticas

integrados de pesquisa na gesto de ferramentas, recursos e
tecnolgica e inovadora processos, facilitando a integrao
relacionadas ao milho e entre pesquisadores e tcnicos.
sorgo.

Fonte: Angeloni, 2008 adaptado.

A aplicao de ferramentas na gesto ajudou no desenvolvimento das instituies analisadas

(pblicas e privadas). O debate durante a implantao e o acompanhamento dessas
metodologias pode gerar divergncia de ideias e pensamentos. Por isso, importante
sistematizar estruturas de debates (de forma participativa e democrtica) em seus diversos
nveis hierrquicos.

3.6 Estudo de caso Anlise da implementao do GesPblica nas unidades

A Fiocruz, de forma gradual, vem alcanando resultados positivos na gesto, principalmente

atravs do GesPblica. O desnivelamento do comprometimento do Programa entre suas
Unidades vem dificultando o crescimento institucional, porm muitas iniciativas vm
impulsionando a aprendizagem na organizao. Para facilitar a compreenso, sero explicitados
dois casos relacionados evoluo na gesto da qualidade em duas de suas Unidades:

Caso 1 Instituto Oswaldo Cruz / IOC

Com a criao da Portaria n 018/2012-IOC (nomeao de coordenadores do Programa da

Qualidade do Instituto Oswaldo Cruz, formalizando a estrutura de funcionamento desde 2010),
fica evidente a importncia da coordenao de programas voltados para a qualidade na Fiocruz.
A consolidao do que foi planejado sobre o andamento das melhorias em seus procedimentos,
produtos e servios prestados deve ser parte integrante de cada Unidade da instituio. Os
reforos tericos e prticos para a implantao, implementao e compromisso com a gesto da
qualidade torna o processo na busca pela excelncia gradual. O alinhamento entre suas
atividades tcnicas e gerenciais faz do IOC uma das Unidades mais complexas do campus da
Fiocruz pois, dentro de um cenrio altamente competitivo, a necessidade de sincronizar os
objetivos departamentais com a viso, misso e valores institucionais nem sempre fcil. Neste
sentido, o IOC tem definido os seguintes aspectos: Misso Realizar pesquisa, ensino,
desenvolvimento tecnolgico, inovao, servios de referncia e colees biolgicas, visando
promoo sade; Viso Ser um instituto de excelncia em Pesquisa, Ensino, Tecnologia e
Inovao, estratgico para o Estado, reconhecido nacional e internacional por suas aes em
sade pblica; a interao dos aspectos cooperativos e coordenativos faz da excelncia um
fator preponderante no instituto. Considerando tais fatos, a implementao do GesPblica fez
com que a preocupao com a qualidade torna-se cada vez maior, favorecendo o alcance de
objetivos peculiares a cada Unidade, sem deixar de pactuar suas metas com o planejamento
estratgico da Fundao. Gradualmente, o desenvolvimento vem acontecendo nas atividades de
trabalho, aprimorando o conhecimento emprico e terico, contribuindo para o crescimento de
forma holstica. O IOC segue avanando de forma significativa com as melhorias iniciais nos
processos de trabalho, com qualidade nas suas pesquisas em atendimento s demandas do MS
e a sociedade.

Caso 2 Diretoria de Administrao da Fiocruz / DIRAD

A busca pela criao de indicadores consistentes, fez com que a DIRAD intensificasse sua
participao na melhoria da qualidade dos servios prestados atravs do Programa de
Excelncia na Gesto Administrativa (PEG). Esta preocupao surge com o objetivo de atender o
que foi proposto no planejamento estratgico institucional (2012). A anlise para possveis
melhorias na gesto favorece, tambm, a preocupao com a sustentabilidade, inovao e
aprendizado institucional. O processo de incorporao do Programa por outras Unidades da
Fiocruz uma tarefa difcil, mas possvel. A evoluo sistemtica vem gerando frutos nas
Unidades que j iniciaram (DIRAD - por exemplo), como a criao de indicadores na gesto de
operaes comerciais - Compras nacionais (por quantidade de licitaes e economias geradas),
compras internacionais, processo de aquisio internacional (por quantidade de processos),
pagamento de despesas (fretes, seguros, armazns e etc.) e liberaes alfandegrias realizadas,
importao e exportao; Gesto econmico-financeira Evoluo do oramento Fiocruz;
Gesto de informaes administrativas protocolo, arquivo e expedio; Capacitao e
desenvolvimento de pessoas Investimentos em capacitao, quantitativo de pessoas
capacitadas e cursos/treinamento por rea. A criao de indicadores de desempenho favorece a
anlise de possveis direcionamentos a serem tomados. Aps visualizao de tais tendncias, as
informaes disponibilizadas em tempo hbil favorecem as tomadas de decises. A
incorporao do GesPblica como base desse processo de progresso e melhoria na gesto faz
desta Unidade diferenciada, demonstrando importncia em priorizar fatores que,
anteriormente, no eram considerados estratgicos para a instituio. Estes indicadores so
essenciais para o acompanhamento das rotinas de trabalho, sustentao das estruturas
funcionais, consolidaes das informaes e anlises estatsticas, servindo de base, tambm,
para a criao de novos indicadores, aumentando o acervo de dados para a melhoria da
qualidade na gesto.

Aps a anlise desses dois casos, foram observadas disparidades na evoluo da qualidade
nas Unidades citadas, em que a DIRAD est empenhada no aprimoramento dos processos de
trabalho e o IOC no incio do processo de melhoria. Apesar das diferenas entre elas (DIRAD:
Tcnico-administrativa / IOC: Tcnico-cientfica), o grau de importncia do GesPblica (assim
como o foco na qualidade) dentro da Fundao deve ser uniforme, amplo, claro e objetivo. A
divulgao outro aspecto relevante para a publicidade das informaes, favorecendo o
alcance maior no nmero de usurios.
 A qualificao do quadro de pessoal incorporado gesto da qualidade favorece o surgimento
de ideias. Com as estruturas bsicas comprometidas com o processo de melhoria nas
pesquisas, gesto administrativa, sustentabilidade e servios prestados populao, torna-se
perceptvel alcanar a eficincia, eficcia e efetividade durante os procedimentos
organizacionais.

3.7 Anlises dos itens e critrios do GesPblica

Depois do caminho progressivo feito pela Fiocruz no processo de autoavaliao, a instituio

chega ao patamar de 1000 pontos no GesPblica (http://portal.fiocruz.br/pt-
br/content/qualidade), sendo avaliada como uma organizao de prticas refinadas.

A Fiocruz, segundo o Instrumento de Autoavaliao do GesPblica, est classificada na faixa 6

Baixa (551 a 583):

Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo alguns refinados e a maioria
proativos, bem disseminados pelas principais reas, processos, produtos e/ou partes
interessadas. Uso continuado em quase todas as prticas. As prticas de gesto so coerentes
com as estratgias da organizao. O refinamento decorre do aprendizado e da inovao para
muitas prticas do item. Existe inter-relacionamento entre as prticas de gesto, mas ainda
existem algumas lacunas de cooperao entre reas e/ou partes interessadas, afetando em
parte a integrao. Quase todos os resultados apresentam tendncia favorvel. O nvel atual
igual ou superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, podendo ser
considerado lder do ramo (BRASIL, 2008).

Os critrios / itens do GesPblica sero analisados para possibilitar a visualizao dos aspectos
positivos e negativos identificados durante a implementao do Programa. Ao efetivar esta
anlise atravs de uma Matriz SWOT (foras, fraquezas, ameaas e oportunidades), ser
possvel obsevar os principais pontos a serem trabalhados pela instituio.

Tabela 8 Matriz Swot Critrios e itens do GesPblica na Fiocruz.

Critrios Pontos
e itens

Foras Fraquezas Ameas Oportunidades

1 Liderana

1.1 - Governana Estrutura Tipo de organizao rgos pblicos O fortalecimento de

pblica e hierrquica bem (Fundao Pblica) com perfis parceria, projetos
governabilidade definida para restringe a parecidos com cooperaes com o
atendimento ao competitividade e maior autonomia objetivo de atingir os
Governo Federal / otimizao do na gesto resultados
MS. tempo em relao a
 outros entes organizacional. esperados.
pblicos.
Busca por melhorias
do atual modelo
organizacional.

1.2 - Sistema de Estruturada Instrumento de Escolha de possveis Anlise curricular

liderana hierrquica escolha das lderes sem a para atendimento s
organizada, lideranas por capacidade tcnica necessidades dos
possibilitando o influncias polticas e conhecimentos setores, de acordo
dilogo democrtico (em alguns casos), necessrios para o com o cargo e perfil
e participativo. contrariando os desenvolvimento profissional.
preceitos do de aes no setor
GesPblica. competente.

1.3 - Anlise de Acompanhamento Necessidade de Falta de parmetros Utilizao da

desempenho da dos processos melhorias no adequados que ferramenta
organizao produtivos e gesto processo de facilitem o GesPblica e outras
em conjunto com consolidao dos desenvolvimento (caso seja
suas Unidades. resultados de suas sustentvel da necessrio) para
unidades. instituio. avaliar o andamento
das demandas
institucionais.

2 Estratgia e Planos

2.1 - Formulao Comisses e Desgaste na A pulverizao de Estruturao de

das estratgias Congressos em prol definio de estratgicas fora do estratgias que
de debates assuntos alinhamento dos fortaleam a
democrticos e estratgicos objetivos obteno de
participativos para debatidos entre os institucionais. recursos dentro do
possveis caminhos membros perodo estimado,
a seguir. participantes. favorecendo a
continuidade das
pesquisas, projetos e
compra de insumos.

2.2 - Estrutura Instabilidade na Dificuldade no Melhoria nas

Implementao negociativa slida periodicidade da andamento de estratgias de
das estratgias entre o governo e liberao de pesquisas, projetos distribuio de
MS. recursos e programas por recursos,
oramentrios e ausncia de considerando a
financeiros. recursos no periodicidade
momento financeira e
 adequado. oramentria.

3 Cidados

3.1 - Imagem e Reconhecimento Maior divulgao de Desgaste na Implementao de

conhecimento pela populao produtos / servios imagem de rgo mais mecanismos
mtuo como agente do das suas unidades, pblico de como a Carta de
governo no facilitando a referncia no Servio ao Cidado
atendimento acessibilidade das atendimento para facilitar o
sade pblica. informaes pela populao. acesso informao.
sociedade.

3.2 - Identificao pelo Necessidade de Captao de Melhorar a

Relacionamento usurio na melhorar a usurios por outras divulgao de seus
com os cidados- qualidade dos divulgao de seus instituies de produtos e servios
usurios servios prestados produtos e servios sade com o perfil prestados para
pela instituio. aos cidados. parecido da sociedade.
instituio.

4 Sociedade

4.1 - Atuao Agente facilitador Ausncia de setor Possibilidade de Busca por parceiros
socioambiental na formao e interno institucional perda de projetos para o
implementao de para consolidao bem sucedidos desenvolvimento
polticas voltadas das informaes e voltados melhoria sustentvel de
para reduo nos direcionamento das da qualidade de projetos e ampliao
impactos ambientais aes relacionadas vida da populao. da rea geogrfica de
e promoo da rea. atuao.
sade.

4.2 - tica e Participao ativa no Necessidade de Projetos efetivados Possibilitar melhorias

controle social fortalecimento das estruturar diretrizes sem o devido na troca de
aes morais e bsicas nos aspectos conhecimento do informaes entre s
capacidade de ticos de cada uma conselho tico reas e unidades.
atuao no de suas unidades. institucional,
territrio brasileiro. podendo gerar Fiscalizar o
atendimento dos
dispndio de
recursos aspectos legais dos
procedimentos de
desnecessrios.
pesquisa e gesto.

4.3 - Polticas Incorporao de Ausncia de Dificuldade em Criao de

pblicas novas metodologias governana em manter projetos em mecanismos que
para o relao s demandas andamento, protejam os projetos
 aperfeioamento transmitidas pelo podendo com indicadores
das polticas governo federal. comprometer os favorveis e eficazes
pblicas resultados no atendimento da
transmitidas pelo esperados. populao.
MS.

5 Informaes e
conhecimento

5.1 - Informaes Empenho na busca Necessidade de Perda de seu papel Fortalecimento da

da organizao pela gesto das consolidao dos assistencial divulgao de sua
informaes que fundamental histria e avanos
aspectos histricos e perante a
permeiam entre institucionais.
suas unidades. assistenciais das sociedade.
suas Unidades
Gestoras.

5.2 - Informaes Acesso a Ausncia de padres Diversidade de Necessidade de criar

comparativas informaes para a nas informaes indicadores, padres de
anlise quanto bsicas a serem desfavorecendo a indicadores para
evoluo e acesso repassadas aos consolidao das todas as Unidades da
aos dados usurios. informaes. instituio.
institucionais
(transparncia).

5.3 - Gesto do Promoo da Necessidade de Utilizao de Utilizao de

conhecimento disseminao do aprimoramento da metodologias ferramentas como
conhecimento integrao em rede ultrapassadas nas GesPblica para
atravs de projetos sobre a gesto de Tecnologias de melhorar a troca de
sociais e de ensino. informaes de suas Informao e informaes entre
Unidades. Comunicao. Unidades.

6 Pessoas

6.1 - Sistemas de Articulao no Necessidade de Problemas na Desenvolvimento

trabalho desenvolvimento da quebrar paradigmas implantao de gradual dos projetos
mo de obra para o em relao sistemas voltados e atualizao de
aprimoramento das resistncia a para gesto de pessoas s novas
atividades de mudanas. pessoas necessidades na
trabalho. (mudanas), no gesto pblica.
atingindo a eficcia
esperada.

6.2 - Capacitao e Estrutura slida de Dificuldade em Perda de Aprimorar os

 desenvolvimento ensino e atualizao manter toda mo de funcionrios processos de
de pessoas na obra atualizada. capacitados para o treinamento de
instituio. mercado de forma sistmica, sem
trabalho. distino de vinculo.

6.3 - Qualidade de Atividades voltadas Falta de Descontinuidade de Aproveitamento dos

vida para o consolidao dos projetos projetos bem
desenvolvimento do projetos voltados interessantes e de sucedidos em suas
trabalhador, para melhorias na resultados Unidades e
considerando sade do satisfatrios. incorporao na
aspectos trabalhador. instituio de forma
ergonmicos, sociais sistmica.
e ambientais.

7 Processos

7.1 - Processos Processos e Priorizao no nvel Falta de Priorizao dos

finalsticos e atividades bem de crescimento nos alinhamento entre investimentos em
processos de apoio definidas para a processos finalsticos os processos de toda cadeia
obteno dos em comparao a apoio aos objetivos produtiva, criando
resultados gesto traados nos indicadores para
esperados. administrativa. processos acompanhar a
finalsticos. evoluo das
Unidades.

7.2 - Processos de Aumento da Ausncia de Perda no poder de Melhorar a

suprimento preocupao com os padronizao entre barganha em comunicao entre
aspectos legislativos as decises tomadas relao aos custos as Unidades para
e logsticos de suas nas Unidades na de aquisio de integrao das
Unidades. compra de produtos/servios informaes e
produtos / servios. (unidades). reduo de custos
durante a aquisio
de produtos /
servios.

7.3 - Processos Estrutura No possui Dificuldade em Melhorar as

oramentrios e negociativa alinhada governana sobre a conseguir atender articulaes para
financeiros com o Governo liberao desses os objetivos atingir os objetivos
Federal. processos. demandados pelo planejados em
MS dentro dos tempo hbil.
prazos
determinados.
8 Resultados

8.1 - Resultados Qualidade e Necessidade Perda de foco em Aumentar a

relativos aos satisfao dos ampliao da relao ao fiscalizao no
cidados-usurios servios prestados divulgao de seus desenvolvimento andamento dos
voltados produtos / servios e de projetos projetos,
populao. resultados voltados aos possibilitando o
conquistados. usurios. aprimoramento das
demandas futuras.

8.2 - Resultados Identidade com a Unidades Gerao de diversos Aprimorar a

relativos populao na complexas, no produtos / servios, utilizao de
sociedade preveno e podendo atender, podendo causar ferramentas que
promoo da sade. especificamente, perda no foco de favoream suas
apenas uma rea de atuao. atividades em prol
atuao na sade. da sociedade.

8.3 - Resultados Alcance ou Necessidade Diminuio na Refinar a

oramentrios e superao em adequao disponibilidade dos comunicao com o
financeiros grande parte das liberao recursos para os governo
metas pactuadas oramentria e anos subsequentes. possibilitando os
com o Governo financeira fora dos recursos previstos
Federal. perodos planejados. nos tempos
determinados.

8.4 Resultados Crescimento na Falta de estmulos Rigidez nos Reforar o

relativos s capacitao de seus institucionais processos de comprometimento e
pessoas funcionrios. participao em trabalho e aprimoramento dos
massa do corpo resistncia a processos de
funcional. mudanas. trabalho.

8.5 - Resultados Avanos graduais Necessidade de Pulverizao dos Criao de ncleos

relativos aos nas estruturas, comprometimento processos de de suprimento para
processos de instalaes e institucional e suprimento de facilitar a troca de
suprimento ferramentas planejamento das forma informaes,
logsticas. aes sistmicas de independentes de aprimorando o
fomento e aquisio cada Unidade. dilogo entre as
de insumos para Unidades.
Pouca interao e
sade.
comunicao em
rede entre as
Unidades.

8.6 - Resultados Aumento da Classificao Disparidade no Aprimorar os

 dos processos visibilidade das diferenciada entre as crescimento dos procedimentos de
finalsticos e dos pesquisas e gesto importncias dos processos apoio, estruturando-
processos de apoio como um todo. procedimentos nas finalsticos em os para atingir de
reas finalsticas em relao aos de forma plena os
relao s de apoios. apoios. processos
finalsticos.

Fonte: Elaborao prpria

Diante desta analise, fez-se necessria a busca por ferramentas j existente (alm do
GesPblica), que podero auxiliar no desenvolvimento dos processos de gesto, apoio,
pesquisa e tomada de decises de forma isolada ou paralela a implementao do Programa.

3.8 - Ferramentas Agregando valor gesto produtiva e inovadora

Durante a busca por ferramentas existentes, foi percebido que o Relatrio de melhorias na
gesto pblica por meio da definio de um guia referencial para medio de desempenho da
gesto; e controle para gerenciamento dos indicadores de eficincia, eficcia e de resultados
do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (produto 1: Mapeamento
bibliogrfico e do estado da arte sobre indicadores de gesto) continha metodologias
adequadas para a fundamentao de possveis estruturas a serem incorporadas nos processos
de gesto da Fiocruz. As ferramentas podem possibilitar a mensurao do desempenho em
diversas reas da gesto em sade (tecnologia, projetos, administrao e outras).

O estudo dos mtodos complementares indicar as melhores opes para o aperfeioamento

da gesto por resultados e desempenho organizacional na Fiocruz. As ferramentas de estudo
sero:

A Balanced Scorecard (BSC)

B Bain & Company

C Prisma de Performance (nfase nos stakeholders)

D GesPblica Modelo de Excelncia na Gesto Publica (MEGP)

E Hoshin Kanri

F Total Quality Management (TQM)

G Rummler & Branche

H Quantum (medidas de tempo, qualidade e custo)

I Cadeia de valor de Porter

J Gerenciamento de Projetos

L Gesto de Pessoas
M Gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management)

N Gesto Financeira

O Cobit (nfase na informao)

A Balanced Scorecard (BSC)

A necessidade de adaptao s novas tendncias mundiais faz da Fiocruz um interessante

objeto de estudo. A complexidade de seus setores e reas de atuao podem fornecer
informaes para a remodelagem dos fluxos de trabalho. Estudar ferramentas existentes
agregadoras de valor, como o Programa de Desburocratizao, so importantes. O
acompanhamento dos indicadores de desempenho necessrio para a verificao dos nveis
de comprometimento com as metas estabelecidas. O BSC uma excelente ferramenta para a
aplicao na instituio e seus departamentos.

Segundo Wikipedia, o BSC (Balanced Scorecard) uma metodologia de medio e gesto de

desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e
David Norton, em 1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da
infraestrutura baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI
e softwares de Planejamento dos Recursos Empresariais (ERP) como solues de apoio. Os
passos dessa metodologia incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio,
gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores
de desempenho.

O BSC foi apresentado, inicialmente, como um modelo de avaliao e performance

empresarial. Porm, sua aplicao em diversas empresas proporcionou seu desenvolvimento
para uma metodologia de gesto estratgica. Os requisitos para a definio desses indicadores
tratam dos processos como um modelo da administrao de servios e busca pela maximizao
dos resultados, baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial.
Seu objetivo busca a traduo da misso e estratgias em metas palpveis, favorecendo a
anlise do desempenho organizacional de forma holstica. A base para esta anlise so os
indicadores financeiros e no financeiros (cliente, processos internos, aprendizagem e
crescimento). Segundo o Relatrio de melhorias, o sistema de mensurao do BSC tem como
foco as relaes (hipteses) entre os objetivos (medidas) nas diversas perspectivas, de modo
que possam ser gerenciadas e validadas, tornando explcitas as hipteses de causa e efeito da
estratgia, para que os tomadores de deciso possam test-las e adapt-las.

A criao de mapas estratgicos, considerando as experincias evolutivas de desenvolvimento

da Fiocruz, ajuda a detalhar a viso macro dos objetivos as serem alcanados. Mesmo com sua
criao para atendimento, inicialmente, do setor privado, pode ser utilizada como uma
excelente ferramenta (com as devidas adaptaes) no atendimento s demandas do setor
pblico.

Figura 8 - Perspectivas do Balanced Scorecard.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:BSC.png

A Fiocruz vem evoluindo em sua estratgia de atuao, porm surgem os seguintes

questionamentos: Ser que suas Unidades conseguem efetivar de forma clara e precisa a
identificao dos seus clientes internos e externos? Conseguem ter a viso estratgica para
adequar ferramentas de desempenho ao GesPblica de acordo com as atuais necessidades?
Como sustentar a capacidade de mudar no atual contexto da sade pblica brasileira? Estes
so alguns questionamentos que, com a aplicao do BSC, tendem a serem respondidas. Tendo
em vista tais fatos, podemos detalhar esta avaliao levando em considerao o seguinte
quadro abaixo:

Figura 9 - Perspectivas do Balanced Scorecar e seus componentes.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e

Martins, 2009.

O nivelamento e sincronizao entre os objetivos da presidncia e de suas Unidades so

essenciais para o crescimento da Fiocruz. Sem isso, existiro nveis diferentes de crescimento
de suas Unidades, principalmente na qualidade dos servios prestados e na implementao do
GesPblica.

B Bain & Company

De acordo com o Relatrio de melhoria, o Bain & Company uma empresa de consultoria
com foco na gesto estratgica, com ideias para alavancar as empresas por meio de um
modelo de gesto baseado na simplicidade (considerando os pontos de partida, ponto de
chegada e percurso at os resultados). Com a determinao dos objetivos a serem alcanados
fica mais fcil traar o caminho a seguir, determinando os caminhos at os resultados.

Ao trabalhar com a gesto focada em sua clientela, a consultoria cria uma perspectiva
favorvel no crescimento da organizao e superao de seus concorrentes. A maximizao do
potencial competitivo da empresa serve como fator estratgico na busca pelos objetivos
desejados. A experincia obtida em outras organizaes fortalece a credibilidade da instituio.

Figura 10 - Estrutura: Ponto de partida e chegada.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e

Martins, 2009.

A anlise do instrumento sugerido pela empresa favorece a seleo de temas importantes

para direcionamento das aes e mtricas-chaves, a fim atingir os resultados estratgicos para
o crescimento da instituio, Unidades ou departamentos.

C Prisma de Performance (nfase nos stakeholders)

 O prisma de performance um modelo integrado que fornece a estrutura adequada para a
criao de valores em relao aos stakeholders[16] (clientes, fornecedores, parceiros,
funcionrios, comunidade e governo). A orientao bsica est na identificao destes atores
vinculados organizao e troca de informaes (contribuies).

A integrao dos atores cadeia produtiva fator determinante para o sucesso da instituio.
Os avanos em TI e processos de inovao fazem da estrutura uma rede integrada,
considerando o prisma como ferramenta expressiva na gesto do capital intelectual. Com o
desenvolvimento de prticas gerenciais modernas, a medio da capacidade produtiva e
estratgias para alcanar as metas predeterminadas pela gerncia tornam-se fatores
importantes para o sucesso durante sua implantao.

Figura 11 Prisma de Performance.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e

Martins, 2009.

Com a identificao das necessidades bsicas, definio das estratgias, modelagem dos
processos cclicos, identificao das contribuies de melhorias e busca pela satisfao dos
clientes tornam-se perceptveis a todos os fatores incorporados ao processo produtivo,
propiciando o convvio entre as partes e troca de informaes.

D - GesPblica Modelo de Excelncia na Gesto Pblica (MEGP)

O Modelo de Excelncia na Gesto na Gesto Pblica (MEGP) est incorporado s diretrizes

do GesPblica, descritos detalhadamente nesta pesquisa. A Fiocruz, com sua implementao,
visa adequar a instituio s novas exigncias do mundo contemporneo, para que seus
processos de trabalho tornam-se cada vez mais dinmicos e competitivos.

Figura 12 Modelo de Excelncia em Gesto: Viso sistmica.

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Fonte: http://orientandoquemorienta.blogspot.com.br/2011/06/modelo-de-excelencia-em-
gestao-visao.html

E Hoshin Kanri

De acordo com o Relatrio de melhorias, a abordagem da gesto Hoshin Kanri foi inicialmente
desenvolvida no Japo nos anos 60 (Karou Ishikawa). parte de um dos trs componentes do
Total Quality Management (TQM), os outros dois so: gesto da rotina e das equipes. O modelo
Hoshin Kanri trata da gesto por diretrizes alinhando as metas da alta direo com a gesto
diria no nvel operacional. O objetivo desta facilitar a quebra de paradigmas, auxiliando na
gesto de mudanas dentro da organizao.
 A concentrao no objetivo comum e a cincia dos lderes sobre as metas estabelecidas so
partes integrantes deste mecanismo para o crescimento empresarial. A interao entre os
nveis hierrquicos devem ser direcionadas para os objetivos compartilhados por todos. A
comunicao essencial para o sucesso na aplicao desta ferramenta.

A sistematizao do planejamento estratgico deve permear por toda empresa. As

cooperaes entre os atores participantes servem para disseminar as informaes por todo
processo da cadeia de valor, favorecendo a identificao de questes-chaves para o sucesso. A
reviso carter permanente neste processo, para que sejam geradas melhorias.

Figura 13 Viso esquemtica da fases do Hoshin Kanri (gesto pelas diretrizes).

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e

Martins, 2009.

Figura 14 Desdobramento das diretrizes.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e

Martins, 2009.

F Total Quality Management (TQM)

O Total Quality Management (TQM) ou Gesto da Qualidade Total tem como objetivo
disseminar a conscientizao sobre os processos de qualidade por todos os ambientes
organizacionais. O intuito desta ferramenta melhorar o atendimento aos clientes internos e
externos, fortalecendo todos os elementos vinculados organizao (fornecedores, parceiros
etc.). Segundo o Relatrio de melhorias, O Total Quality Management foi iniciado por Demming
e Juran na dcada de 50 e com o tempo tornou-se mais abrangente, considerando, por
exemplo, a melhoria dos processos e no lado humano da qualidade.

A preocupao com o cliente um fator preponderante nesta gesto. Atender suas

necessidades com qualidade e satisfao est incorporado ao desenvolvimento da ferramenta.
A importncia do crescimento, obteno de lucro (no caso das instituies pblicas
atendimento das demandas sociais), reduo dos custos, administrao dos recursos e
resoluo dos problemas mais crticos (diagrama de Pareto[17]) so temas constantes durante
o desenvolvimento da Qualidade Total. Aps a aplicao do processo, as revises do que foi
efetivado devem ser revistas periodicamente.

Figura 15 Ciclos da qualidade.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e

Martins, 2009.

G Rummler & Brache

A metodologia Rummler & Bracheme foi criada no incio da dcada de 90, pelos consultores
Alan P. Brache e Geary A. Rummler, com objetivo de melhorar radicalmente o desempenho da
organizao. Ao buscar melhorias no desempenho, esta ferramenta permite a visualizao das
principais questes crticas, alinhamento entre pessoas e processos (desempenho), integridade
dos procedimentos, prticas voltadas s mudanas e suas dimenses amplas (anlise, projeto e
implementao).

O alinhamento de pessoas, medidas de desempenho e processos fazem parte das estratgias

para o fomento de melhorias na empresa. A estruturao de projetos ajuda na identificao
das etapas a serem cumpridas e seus respectivos detalhes. O posicionamento, definio,
anlise do ambiente, prospeco de cenrios e a implantao so partes integrantes desta
metodologia.

A formulao de estratgias e o mapeamento dos processos servem como direcionadores

para o alcance do que foi projetado. A formalizao dos procedimentos facilita na identificao
de todas as etapas, ajudando na visualizao de possveis gargalos durante seu andamento. A
sincronizao entre os objetivos traados com os nveis de desenvolvimento favorecem a
eficcia e a identificao de questes crticas a serem trabalhadas durante os projetos em
andamento.

Tabela 9 As nove variveis do desempenho.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e

Martins, 2009.

H Quantum (medidas de tempo, qualidade e custo)

O modelo Quantum tem como princpio a utilizao de medidas adequadas para melhorar o
desempenho organizacional. Este tipo de ferramenta favorece a determinao e alinhamento
do que executado, como foi executado e os devidos interesses que a empresa pretende
alcanar. Existem trs dimenses bsicas de anlise nesta metodologia: qualidade, tempo e
custo.

A economicidade e a busca pela excelncia so outros fatores incorporados a este tipo de

mtodo. As partes interessadas so orientadas para o pensamento estratgico, na busca pelo
nvel timo de atendimento. A incorporao de novos parmetros para chegar ao objetivo
desejado faz com que a implementao de melhorias seja contnua.

A definio das etapas no desenvolvimento do processo produtivo importante para a

organizao do modelo. Sem os parmetros adequados, o processo fica pendente e dificulta o
andamento das etapas subsequentes.

Tabela 10 Modelo Quantum de medio de desempenho.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e

Martins, 2009.

Figura 16 Modelo Quantum de medio de desempenho.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e

Martins, 2009.

I Cadeia de Valor de Porter

 Segundo Wikipedia, a cadeia de valor de Porter representa o conjunto de atividades
desempenhadas por uma organizao desde as relaes com os fornecedores, ciclos de
produo e de venda at fase da distribuio final. O conceito foi introduzido por Michael
Porter em 1985. A decomposio dos fatores constantes no sistema de negcio pode permitir a
visualizao de outros no priorizados anteriormente pela organizao. A identificao de cada
rea estruturada no restringe a importncia de cada uma, alm de ajuda na identificao de
outros processos que, de repente, no esto incorporados grade de valor.

Na cadeia de valor, a modelagem de um sistema interligado de atividades (primrias, apoio ou

suporte) favorece o alcance de vantagens competitivas. Isso permite a visualizao das
atividades desenvolvidas para atender as necessidades dos clientes, levando em considerao
a origem e o desenvolvimento na cadeia at o consumidor final. Este tipo de ferramenta facilita
a compreenso da sistemtica dominante na empresa ou no departamento, facilitando na
identificao de problemas antes no percebidos. Um canal bem estruturado essencial para
as aes coordenadas entre atores, com o acompanhamento detalhado do desempenho
organizacional.

Figura 17 Cadeia de Valor de Porter.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e

Martins, 2009.

J Gerenciamento de Projetos

Segundo o Relatrio de melhorias, o Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) um

guia de melhores prticas na Gesto de Projetos. Projeto, de acordo com o Guia PMBOK, um
esforo temporrio empreendido para criar um produto ou servio com resultado exclusivo.
Um projeto possui, basicamente, cinco ciclos de vida focados nas principais etapas: iniciao,
planejamento, execuo, monitoramento & controle e encerramento. Alm destas etapas, a
Gesto de Projetos permeia por nove reas de conhecimento: integrao, escopo, tempo,
custos, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e aquisies.

O risco de se fracassar durante o desenvolvimento de um projeto um fator que deve ser

levado em considerao pela gerncia. Com isso, para reduzir estes riscos necessrio
identificar ameaas e fraquezas. Oportunidades devem ser estudadas para otimizar recursos
financeiros, de infraestrutura e pessoal, com intuito de manter a interao entre os
participantes em nveis elevados e reduzir os riscos de fracassos durante o empreendimento.

A imprevisibilidade mais uma caracterstica que pode aparecer durante a evoluo de um

projeto. O gestor deve est preparado para atuar de forma slida e contornar situaes difceis.
A gesto do conhecimento e a noo sobre o andamento do projeto essencial para atingir o
objetivo traado no tempo estimado.

Figura 18 Sequncia tpica de fases do ciclo de vida de um projeto.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e

Martins, 2009.
L Gesto de Pessoas

A Gesto de Pessoas est relacionada s habilidades, metodologias, polticas e estratgias em

administrar a fora de trabalho e facilitar a interao entre indivduos, dentro do ambiente de
trabalho. No contexto apresentado pelo Relatrio de melhorias, fica claro que, para a utilizao
desta ferramenta, quatro reas so fundamentais para o estudo deste tipo de gesto:
demogrfica (fora de trabalho e capital humano disponvel), financeira (investimento em
pessoal), operacional & processos (desempenho interno) e clima organizacional (liderana e
percepo).

Segundo Wikipdia, o Sistema de Gesto de Pessoas se divide nas seguintes reas de recursos
humanos: proviso, aplicao, recompensa, manuteno, desenvolvimento e monitoramento.
Este processo visa decidir sobre os recursos humanos necessrios para atingir os objetivos
organizacionais, dentro de um determinado perodo de tempo.

Planejar os recursos humanos da empresa virou rotina para qualquer gestor. Aplicar bem
estes recursos ajuda na associao dos mtodos adequados s rotinas de trabalho. Habilidades
e conhecimentos so diferenais de atuao para o crescimento individual e coletivo. Alinhar a
estratgia de atuao da empresa sua mo de obra fator crtico para o crescimento de
todos.

Figura 19 reas de desempenho da Gesto de Recursos Humanos.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e

Martins, 2009.

M Gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management)

A Gesto da Cadeia de Suprimento (Supply Chain Management)diz respeito ao gerenciamento

da cadeia produtiva ou do negcio de forma integrada, demonstrando a interao entre os
principais atores do processo desde o incio da cadeia at o final (cliente). Geralmente, as
organizaes utilizam este tipo de metodologia para gerenciamento da cadeia logstica, tendo
em vista a necessidade de adaptar os cenrios realidade de cada empresa.

Este modelo de Gesto ligado logstica beneficia reas como compras, materiais, marketing,
vendas etc. A integrao atravs de sistemas informatizados favorece a comunicao em rede,
possibilitando a troca de informaes entre clientes internos e externos.

As etapas que modelam a cadeia logstica e o surgimento dos canais de distribuio podem
determinar as estratgias para o crescimento da empresa na economia globalizada. Com os
processos estruturados, a identificao das etapas relacionadas produo, armazenamento e
transporte de mercadorias ou prestao de servios facilita atuao de forma rpida na cadeia
logstica.

Figura 20 Modelo Conceitual da Cadeia de Suprimentos.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e
Martins, 2009.

N Gesto Financeira

De acordo com o Relatrio de melhorias, a avaliao da Gesto Financeira na administrao

pblica fundamentada nas metodologias tradicionais de anlise contbil financeira e na Lei
Complementar n 101, de 4 de maio de 2000, intitulada Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF. A
necessidade de aprimorar a eficincia na utilizao dos recursos e liquidez na aplicao do
capital disponibilizado pelo governo aumentou significativamente nos ltimos 10 anos. A
Gesto Financeira nas instituies pblica tem como objetivo manter o equilbrio das contas e
verificar os seguintes preceitos: eficincia dos processos internos de trabalho, a relao entre
gastos e investimentos realizados pelo governo em prol da sociedade, legalidade e
transparncia.

O planejamento dos recursos financeiros essencial para alcanar o sucesso do negcio. O

equilbrio das contas deve ser manter constante. A captao de recursos para investimento,
pagamento de pessoal e despesas (diretas e indiretas) so outros fatores importantes para uma
boa gesto financeira.

O estudo de viabilidade deve ser considerado para a manuteno dos capitais investidos na
empresa. Sem a noo bsica do que precisa ser mantido e investido financeiramente fica
difcil equilibrar as contas de uma organizao.

Figura 21 Modelo Conceitual de Gesto Financeira.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e

Martins, 2009.

O - COBIT (nfase nas informaes)

Conforme relatado no Wikipdia, o COBIT, do ingls, Control Objectives for Information and
related Technology, um guia de boas prticas, dirigido para a gesto de TI. Mantido pelo
ISACA (Information Systems Audit and Control Association), possui uma srie de recursos que
podem servir como um modelo de referncia para gesto da TI, incluindo um sumrio
executivo, um framework[18], objetivos de controle, mapas de auditoria, ferramentas para a
sua implementao e principalmente, um guia com tcnicas de gerenciamento. Especialistas
em gesto e institutos independentes recomendam o uso do CobiT como meio para otimizar os
investimentos de TI, melhorando o retorno sobre o investimento (ROI) percebido, fornecendo
mtricas para avaliao dos resultados (Key Performance Indicators - KPI, Key Goal Indicators -
KGI e Critical Success Factors - CSF).

Ao dominar a aplicao da TI na organizao, a reduo de tempo durante a tomada de

deciso tende a ser percebida rapidamente pelos gestores. Para atingir as metas estipuladas, a
utilizao dos recursos tecnolgicos podem trazer benefcios na gesto das informaes,
atendendo requisitos como a eficincia, eficcia, confidencialidade, integridade,
disponibilidade, conformidade e confiana, que fazem parte desta metodologia. Com os
requisitos detalhados, a identificao das estruturas bsicas para o desenvolvimento do
negcio fica ntida. Este modelo tem em sua estrutura quatro princpios bsicos: Planejar e
organizar / Adquirir e implementar / Entregar e dar suporte / Monitorar e avaliar. Dentro
destes preceitos, ocorre o detalhamento do estudo que possibilita a visualizao de reas a
serem melhoradas.

Figura 22 Modelo Conceitual do COBIT.

Fonte: Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento e Consultoria Marini, Borges e

Martins, 2009.

A partir destas informaes podem-se identificar ferramentas a serem incorporadas ao

GesPblica durante a sua implementao, dependendo do contexto das Unidades,
departamentos ou, at mesmo, da instituio que est sendo implementada.

Tabela 11 Itens e critrios do GesPblica na Fiocruz e sugestes das ferramentas de

melhorias.

Itens DO
GESPBLICA E
FERRAMENTAS DE
MELHORIA

Cirtrios A B C D E F G H I J L M N O

1 Liderana

Governana pblica e x x x
governabilidade

Sistema de liderana x x x x x

Anlise de x x x x x x x x x x x x
desempenho da
organizao

2 Estratgia e Planos

Formulao das x x x x x x x x x x x x x x
estratgias

Implementao das x x x x x x x x x x x x x x
estratgias

3 Cidados
 Imagem e x x x x x
conhecimento mtuo

Relacionamento com x x x x x x
os cidados-usurios

4 Sociedade

Atuao x x x
socioambiental

tica e controle social x x x

Polticas pblicas x x x x x

5 Informaes e
conhecimento

Informaes da x x x x x x x x x x x x
organizao

Informaes x x x x x x
comparativas

Gesto do x x x x x x x x x x x x x
conhecimento

6 Pessoas

Sistemas de trabalho x x x x x x x x x

Capacitao e x x x x x x x x x x
desenvolvimento

Qualidade de vida x x x x x x x

7 Processos

Processos finalsticos e x x x x x x x x x x x x
processos de apoio

Processos de x x x x x x x x x x
 suprimento

Processos x x x x x x x x x x x
oramentrios e
financeiros

8 Resultados

Resultados relativos x x x x x x x x
aos cidados-usurios

Resultados relativos x x x x x x
sociedade

Resultados x x x x x x x x x x
oramentrios e
financeiros

Resultados relativos s x x x x x x x x x x
pessoas

Resultados relativos x x x x x x x x x
aos processos de
suprimento

Resultados dos x x x x x x x x x x
processos finalsticos e
dos processos de
apoio

Fonte: Elaborao prpria

Atravs deste mapa comparativo dos critrios e itens do GesPblica com as ferramentas
constante no Relatrio de melhorias, foi possvel indicar os benefcios na implementao
dessas metodologias na Fiocruz, de forma paralela ou isolada ao Programa (caso necessrio),
aps prvia anlise situacional.

Tabela 12 Anlise das ferramentas sugeridas no contexto situacional da Fiocruz.

Ferramentas Contexto organizacional da Fiocruz para possvel implementao

BALANCED SCORECARD importante a padronizao das informaes para que sejam criados
(BSC) indicadores slidos na organizao. O nivelamento e sincronizao
entre os objetivos internos da Fiocruz e de suas Unidades so
essenciais para o crescimento institucional. Sem isso, existiro nveis
 diferentes de crescimento. O problema na evoluo das demandas
pode gerar dificuldades no alcance dos resultados finalsticos e de
apoio. Neste sentido, o BSC uma excelente ferramenta para ser
agregada ao GesPblica, pois auxilia na medio do desempenho e
identificao das necessidades bsicas de cada rea, unidade ou
instituio.

BAIN & COMPANY Mesmo com a estrutura baseada no planejamento, liderana,

operao e monitoramento como um ciclo, esta ferramenta tem
como foco de atuao, apenas, o processo e no a amplitude de um
sistema complexo como o da Fiocruz. Ela pode servir de base para
anlise de etapas determinantes no caminho a ser percorrido de um
departamento ou Seo. Porm, para analise do macroambiente
institucional torna-se incompatvel pela multidisciplinaridade dos
possveis temas a serem sugeridos e trabalhados, alm da utilizao
de um tempo significativo para serem debatidos.

PRISMA DE A ferramenta pode auxiliar a Fiocruz na estruturao de ncleos

PERFORMANCE (NFASE (identificadores) ligados as principais demandas da instituio, seja
EM STAKEHOLDERS) entre setores, unidades, presidncia ou sociedade, possibilitando a
visualizao da cadeia produtiva como um todo. O reconhecimento
dos atores mais importantes da cadeia produtiva essencial para o
crescimento da Fundao.

HOSHIN KANRI A ferramenta pode auxiliar na dinmica entre a alta direo, gerencia
e reas operacionais, melhorando a gesto das informaes e suas
diretrizes. Para a implementao de mudanas culturais graduais,
uma metodologia que pode agregar valor aos seus participantes,
juntamente com outras ferramentas mais complexa (como, por
exemplo, o GesPblica). A incorporao da gesto da qualidade nas
diretrizes e metas organizacionais so aspectos bsicos a serem
incorporados com a aplicao deste modelo.

TOTAL QUALITY A ferramenta faz parte dos conceitos incorporados ao GesPblica na

MANAGEMENT (TQM) Fiocruz, porm sua utilizao de forma separada pode ajudar,
tambm, na identificao de possveis processos a serem
melhorados, na gesto de pessoas, informaes e clientes, de forma a
reduzir os custos e minimizar as deficincias j identificadas pelos
gestores.

RUMMLER & BRACHE A ferramenta pode auxiliar a Fiocruz na formulao de objetivos e

projetos voltados para gesto em todos os nveis, possibilitando o
acompanhamento detalhado de cada processo aps sua implantao.
A estrutura em nveis facilita a visualizao das necessidades para a
 mensurao do desempenho, aspecto essencial para o crescimento
da instituio.

QUANTUM (MEDIDAS DE A ferramenta pode auxiliar a instituio no alinhamento de seus

TEMPO, QUALIDADE E processos de trabalho com os resultados esperados, mensurando o
CUSTO) que est sendo executado ao decorrer de projetos produtivos de
pesquisas e reas administrativas.

CADEIA DE VALOR DE A ferramenta j auxilia a Fiocruz como um todo, sendo utilizada por
PORTER muitos de seus gestores na identificao de vantagens competitivas,
porm existe a necessidade de regulao, padronizao e
identificao como uma ferramenta bsica para o desenvolvimento
de metas, diretrizes e objetivos.

GERENCIAMENTO DE Para a Fiocruz essencial gesto de seus projetos em

PROJETOS desenvolvimento. A estruturao dos mesmos atravs desta
ferramenta pode favorecer a criao de indicadores de desempenho
detalhados, porm limita-se, apenas, a demandas com incio, meio e
fim, dificultando sua aplicao em demandas contnuas e com a
necessidade de aprimoramento.

GESTO DE PESSOAS essencial para Fiocruz a implantao e implementao de melhorias

na gesto e pessoa, pois a quebra de paradigmas e a motivao de
sua fora de trabalho fator determinante para atingir os objetivos
estabelecidos.

GESTO DA CADEIA DE Esta ferramenta pode favorecer a Fiocruz sendo um identificador de

SUPRIMENTOS (SUPPLY processos-chaves internos e externos organizao, alm de facilitar
CHAIN MANAGEMENT) a o acesso as informaes para a formulao de indicadores. A
anlise das atuais infraestruturas para atendimento da logstica
interna um fator relevante e considervel para a gesto da cadeia
de suprimento de suas Unidades.

GESTO FINANCEIRA A Fiocruz, atravs de seus Relatrios de Gesto, Atividades e de

Exerccio, vem informando sobre os avanos na prestao de contas
sociedade e ao governo, indicando sobre o andamento dos processos
de apoio e finalsticos dentro e fora da instituio (transparncia). A
evoluo desta gesto significativa, porm existe a necessidade de
aprimorar os processos e possibilitar tomadas de decises adequadas
e geis.

COBIT (NFASE NA A Fundao precisa de ferramentas para consolidar informaes

INFORMAO) estratgicas. A gesto do conhecimento e interao entre suas
Unidades essencial para o atendimento da sociedade. A
 diversificao de informaes e sistemas prejudica a disseminao do
conhecimento e o alinhamento estratgico institucional, uma vez que
no existe uma base informacional nica onde pode se verificar a
existncia de assuntos j efetuados ou em andamento. Esta
ferramenta pode auxiliar a instituio na melhoria desta gesto.

Fonte: Elaborao prpria

4 - RESULTADOS ALCANADOS

A implantao do GesPblica teve um grande significado para a Fiocruz. A partir deste

processo, a preocupao com a qualidade ganhou uma maior visibilidade na instituio.
Levando em considerao sua implementao, esta pesquisa teve como principal objetivo
verificar o que foi feito, acompanhando o processo aps seu incio. Neste sentido, foram
alcanados os seguintes resultados:

RA Gesto por resultados pura no tem mais espao na gesto pblica contempornea. A
necessidade de adaptar o modelo de gesto para atender s novas demandas do MS faz-se
necessria e, assim, alcanar os objetivos planejados com qualidade.

Resultados alcanados - A Fiocruz vem trabalhando assiduamente atravs do GesPblica para

otimizar seus resultados, porm existe a necessidade de melhorar o processo de
implementao do Programa em suas Unidades Gestoras. O nvel de comprometimento no
desenvolvimento do Programa precisa ser o mesmo em todas as Unidades, criando um padro
para toda instituio (respeitando a particularidade de cada estrutura), facilitando a criao
dos indicadores de desempenhos institucionais.

R A multidisciplinaridade de assuntos como: oramento, gesto, pesquisa, cincia, tecnologia,

inovao, P&D, gesto do conhecimento e a aprendizagem continuada esto incorporados s
demandas da Fiocruz. A articulao interna vem favorecendo o debate desses fatores e
possibilitando o crescimento organizacional.

Resultados alcanados - Para a implementao de um Programa como o GesPblica na Fiocruz

existem as necessidades de considerar os principais assuntos abordados na instituio antes da
sua implantao, a fim de incorpor-los ao contexto da ferramenta gerencial que ser aplicada
(neste caso o GesPblica). Sem considerar esses aspectos, as dificuldades em implementar o
Programa tornam-se cada vez maiores.

R O sistema de parcerias com instituies pblicas e privadas agregam valor a Fiocruz, gerando
insumos para o crescimento organizacional.

Resultados alcanados As cooperaes so essenciais para o desenvolvimento cientfico e

tecnolgico da Fundao, sendo efetivadas ao longo dos anos de forma estratgica e benfica
para a instituio. Por isso, a adequao da Gesto por resultados na busca pela eficincia e
eficcia importante. Com a particularidade de cada Unidade, o GesPblica (apenas) no vem
sendo suficiente para o saldo na melhoria da qualidade, sendo necessria a utilizao de outras
ferramentas para alcanar os resultados desejados.
R A capacidade produtiva da Fiocruz vem crescendo com as demandas transmitidas pelo MS,
buscando atender plenamente s demandas voltadas populao brasileira.

Resultados A Fiocruz continua crescendo nos principais aspectos: infraestrutura, gesto,

ensino, pessoal e capacidade produtiva. Porm, a necessidade de se organizar e sincronizar seu
nvel de crescimento de suas Unidades torna-se evidente. Com o desenvolvimento do CEIS, a
aplicao de recursos tende a aumentar. A Fundao deve preparar-se para atender
plenamente as demandas transmitidas pelo MS. Caso os investimentos sejam aumentados e a
instituio no esteja preparada, o risco de no alcanar as metas ser alto.

R O atendimento populao brasileira um dos fatores chaves para o sucesso de uma

Fundao Pblica. Com a implementao do GesPblica na Fiocruz, a melhoria gradual nos
servios prestados vem se tornando cada vez mais perceptvel pela sociedade.

Resultados alcanados A percepo dos servios prestados pela Fiocruz ainda no atingiu o
patamar desejado. Mesmo com o crescimento na divulgao atravs de sites, publicaes e
revistas, muitas pessoas ainda no conhecem os servios prestados pela instituio. Com a
criao da Carta de Servios ao Cidado s informaes tornaram-se mais acessveis, porm
no suficiente. A divulgao externa atravs dos meios de comunicao (televiso, jornais,
revistas, folhetos e outros.) deve ser intensificada para o alcance maior no nmero de usurios.

R O GesPblica vem possibilitando a anlise do cenrio atual de setores, departamentos,

Unidades e instituio. Sua aplicao favoreceu a melhoria dos processos de trabalho.

Resultados alcanados A melhoria nos processos de trabalho outro aspecto relevante

observado na implementao do GesPblica. Os setores em que sua aplicao vem sendo feita,
as mudanas de paradigmas da maneira de se trabalhar vem sendo gradual, ajudando as
pessoas a se organizarem como unidade de trabalho. Nos dois casos estudados nesta pesquisa,
o desnivelamento na aplicao da Gesto da Qualidade possibilitou a constatao da
necessidade de se alinhar institucionalmente a implementao do Programa. A possibilidade
de uniformizar a implementao do Programa na Fiocruz, atravs da participao incisiva de
suas Unidades, poder minimizar problemas futuros.

R O GesPblica vem sendo implementados em diversas Unidades da Fiocruz, seja de forma

sistmica ou em rea especfica de atuao. Com isso, a melhoria gradual na gesto dos
recursos vem sendo efetivada.

Resultados alcanados Para melhorar a mensurao dos resultados na implementao do

GesPblica, existe a necessidade de padronizar sua aplicao em toda a instituio. O aumento
de treinamento, capacitao e multiplicadores deve ser constante, considerado como um
desafio na obteno do sucesso institucional. Sem isso, haver desnivelamento entre as
Unidades em relao implementao do Programa.

R Com a implementao de mtodos e tcnicas constantes no GesPblica, as sugestes para

melhorar os processos produtivos e inovadores tendem a aparecer durante sua aplicao. Na
Fiocruz estes processos vm sendo desenvolvidos, possibilitando aos gestores os debates de
ideias, contribuindo com melhorias em seus fluxos de trabalhos.
Resultados alcanados Nos departamentos/Unidades aonde suas implementaes vem
sendo feitas, possvel identificar melhorias nos processos de trabalho. Isso possibilita o
crescimento em relao qualidade das informaes geradas pelas Unidades. A ampliao do
Programa na Fiocruz essencial para o aumento da capacidade produtiva e inovadora da
instituio.

R O nvel de interao entre a Fiocruz e o Governo Federal foi ampliado ao decorrer dos anos. A
quantidade de assuntos estratgicos debatidos tornou-se cada vez maiores.

Resultados alcanados O GesPblica ajudou a intensificar na Fiocruz a priorizao dos

indicadores de desempenho. A criao e atualizao de indicadores favorecem as tomadas de
decises no nvel estratgico. Aspectos como negociao oramentria, gesto de projetos,
cooperaes internacionais, compras, produo de vacinas e medicamentos so assuntos
importantes e precisam de informaes detalhadas para a formulao de estratgias.

R A anlise dos Relatrios de Atividades, Gesto e Exerccios possibilitaram a visualizao do

crescimento institucional. A necessidade de consolidar assuntos vinculados ao Planejamento
Estratgico, Ttico e Operacional das Unidades ficou evidente com o acompanhamento da
implementao do GesPblica.

Resultados alcanados Atravs desta pesquisa foi possvel efetivar a anlise desses Relatrios,
fornecendo informaes relevantes sobre: alinhamento do planejamento da Fiocruz, modelos
de avaliao de programas e indicadores do PPA, matriz de avaliao e monitoramento do
desempenho, Dotaes oramentrias (tesouro, receitas prprias, pessoal, outras fontes e total
LOA), despesas por modalidade de contratao, situao da fora de trabalho, categorias
funcionais do plano de cargos, Fiocruz no Brasil, acordos de transferncia tecnolgica,
qualificao por modalidade de capacitao, publicaes de revistas indexadas, produes
cientficas, Programa Farmcia Popular, conhecimento sobre a Fiocruz e Gerenciamento de
resduos.

R A aplicao de ferramentas gerenciais pode auxiliar no aprimoramento da gesto de

instituies pblicas e privadas. A Fiocruz, atravs do GesPblica, vem fortalecendo sua
estrutura para manter-se competitiva no mercado e atender a sociedade de forma plena.

Resultados alcanados A pesquisa possibilitou a identificao de instituies que aplicaram

ferramentas de gesto com intuito de melhorar seus processos de trabalho. Foi possvel
visualizar o sucesso na aplicao de metodologias com focos de atuao. reas foram
otimizadas, gerando resultados satisfatrios para as equipes participantes e para a organizao.

R A implementao dos GesPblica faz parte do carter construtivo do estado da arte na

Gesto Pblica da Fiocruz. Suas Unidades esto incorporadas para melhorar o atendimento a
sociedade com qualidade e manter sua competitividade no mercado.

Resultados alcanados Os avanos institucionais favoreceram o crescimento da Fiocruz deste

o incio do sculo XX at os dias de hoje, possibilitando a instituio ser identificada pela
sociedade como um rgo aplicador das polticas pblicas determinada pelo MS. Com a
implementao do Programa, foi percebido que existem disparidades em relao ao seu
desenvolvimento interno. Foram analisadas as Unidades Gestoras DIRAD e IOC, aonde se
tornaram visveis os nveis distintos no desenvolvimento do Programa.

R Grandes instituies possuem fraquezas e ameaas que devem ser identificadas e

trabalhadas, a fim de minimizar os riscos. Com a Fiocruz no diferente. A existncia de fatores
crticos (exemplo tipo de organizao, instabilidade na liberao de recursos etc.) podem
inviabilizar projetos ou programas importantes.

Resultados alcanados Considerando os parmetros do GesPblica, foram localizadas foras,

fraquezas, ameaas e oportunidades atravs de uma Matriz SWOT. Essa anlise possibilitou a
identificao de fatores a serem mantidos (foras e oportunidades) e outros a serem
trabalhados (fraquezas e oportunidades) pela Fiocruz.

R A gesto produtiva e inovadora est incorporada ao contexto da gesto pblica em sade na

Fiocruz. O GesPblica vem sendo direcionado para melhorar procedimentos e rotinas de
trabalho, auxiliando no desenvolvimento de suas Unidades e crescimento organizacional.

Resultados alcanados - A necessidade de adequar ferramentas contemporneas s

particularidades de suas Unidades faz com que o Programa GesPblica no seja a nica soluo
para melhorar o desempenho organizacional. A incorporao de outras metodologias
(paralelamente) pode ajudar no alcance dos resultados esperados. Neste sentido, foram
estudadas e sugeridas 14 ferramentas j existentes (constantes no produto 1: Mapeamento
bibliogrfico e do estado da arte sobre indicadores de gesto), considerando os critrios e itens
do GesPblica, para auxiliar no alcance da eficincia e eficcia organizacional.

5 - CONCLUSO

Com as informaes obtidas atravs desta pesquisa existe a possibilidade de fornecer insumos
para o aperfeioamento da gesto pblica na Fiocruz e aprimoramento do planejamento
estratgico.

Ao iniciar este trabalho houve o questionamento sobre o atual modelo puro (incontestvel) de
gesto na Fiocruz (foco no resultado). Diante da necessidade de adaptareste modelo de gesto
s tendncias contemporneas do mercado competitivo, surgiu como opo o estudo sobre a
implementao do Programa GesPblica na Fiocruz. Esta ferramenta, com foco nas
necessidades dos clientes (populao, institutos de pesquisa, universidades e governo) e
melhorias nos processos de trabalho, vem aprimorando os procedimentos organizacionais,
obedecendo a critrios estabelecidos na busca pelo Estado da Arte.

A pesquisa sobre a implementao do Programa GesPblica aparece num cenrio onde a

interatividade de reas como a produo cientfica, tecnolgica, inovao, CEIS, P&D, TICs,
redes cooperativas, gesto do conhecimento, aprendizagem continuada e benchmarkings so
importantes para fomentar melhoria na instituio como um todo. Diante disso, visualizada
necessidade de analisar o impacto do Programa, relacionando-o com os aspectos produtivos e
inovadores em sade.

A importncia em estudar o tema GesPblica: Otimizao da gesto em sade Anlise de

impacto dos aspectos produtivos e inovadores na FIOCRUZ possibilitou o detalhamento da
histria da administrao, gesto pblica (por resultados, no Brasil, em sade no Brasil e na
Fiocruz) e impacto do GesPblica na Fiocruz.

O detalhamento das perspectivas de impactos gerado pelo GesPblica na gesto

administrativa, tecnologia & inovao, sustentabilidade e cidado possibilitaram a identificao
do crescimento institucional em diversos fatores (pesquisas, desenvolvimento de vacinas, etc.).
A verificao dos nveis de interao entre a Fiocruz e o governo Federal, consolidao de
indicadores (com informaes j existentes) e sugesto de ferramentas gerenciais
contemporneas favoreceram o acesso s informaes para possveis tomadas de decises e
troca de informaes entre suas Unidades.

Tabela 13 - Interao do
macroambiente - FIOCRUZ
e microambiente -
GesPblica.

MACROAMBIENTE

FIOCRUZ

Poltica Economia Sociedade

MICROAMBIENTE

Meio ambiente Plano de Autoavaliao Avaliaes Tecnologia

melhorias peridicas

Legalidade Impessoalidade Moralidade

Sade Publicidade GESPBLICA Gesto Qualidade

Participativa

Gesto por resultados Gesto por

processos

Sustentabilidade TI Eficincia Aprendizado Cincia

Organizacional

Eficincia Agilidade Inovao

P&D Aprendizagem
continuada
Redes cooperativas CEIS Gesto do
conhecimento

Fonte: Elaborao prpria

Com a justificativa baseada no acompanhamento da ferramenta GesPblica surge, tambm,

necessidade de melhorar os nveis de interao entre as Unidades Gestoras da Fiocruz, a fim de
alinhar resultados e projetar cenrios futuros.

A fundamentao terica foi o alicerce para a pesquisa bibliogrfica durante a anlise da

Gesto por resultados. O estudo sobre a histria da administrao foi essencial para
investigao dos conceitos bsicos relacionados a tal gesto. Ao conhecer o processo desde sua
origem, foi possvel identificar os modelos aplicados em diversas organizaes brasileiras
(instituies de pesquisa, fomento, regulamentao e outros).

Divididas em fases: era industrial clssica, era industrial neoclssica e era da informao por
Chiavenato (1999) e perspectivas: racional, orgnica e poltica por Motta (1997), a histria da
administrao possibilitou a identificao da complexidade institucional ao comparar o atual
modelo de gesto da Fiocruz com outros. Atravs desse estudo foi possvel perceber a Gesto
por resultados e evidenciar o alcance das metas estipuladas pelo Governo Federal Fiocruz.

Para entender melhor o contexto institucional, foi aprofundada a pesquisa sobre a evoluo na
gesto pblica no Brasil. Os avanos histricos na administrao pblica patrimonialista,
burocrtica e gerencial formaram a estrutura da gesto pblica que, at hoje, so encontradas
em muitas instituies pblicas.

A Gesto Pblica no setor de Sade no Brasil incorporou a luta de Oswaldo Cruz para a criao
de uma estrutura de atendimento, promoo, ensino e assistncia sade. Diante desta
necessidade, cria-se o Instituto Oswaldo Cruz em 1907 (tornando na dcada de 70 a Fundao
Oswaldo Cruz) para atender s demandas do MS em prol da sociedade.

A criao da Fiocruz proporcionou um salto significativo no atendimento populao

brasileira. Com as reformas administrativas e processos de mudanas, a Fiocruz passou por
transformaes at chegar ao seu nvel atual do modelo de gesto. A importncia em priorizar
os aspectos negociativos, participativos, de autocontrole, autoavaliaes e contratualizaes
tornaram-se importantes para sua evoluo durante os sculos XX e XXI. Neste contexto, cria-
se o GesPblica para auxiliar na melhoria da qualidade dos servios prestados.

A anlise sobre a implementao da ferramenta GesPblica revelou a importncia em

investigar relatrios especficos (atividade, exerccio e gesto), com intuito identificar possveis
demandas em crescimento passveis de melhorias. Assim, inicia-se o acompanhamento na
implementao do GesPblica e seus impactos institucionais nas reas da Gesto
Administrativa, tecnologia & inovao, cidado e sustentabilidade.

Outra metodologia abordada foi anlise da interao entre a Fiocruz e o Governo Federal
em relao liberao de recursos oramentrios. A identificao das etapas,
desdobramentos, alinhamento e planejamento ajudaram na visualizao desta interao. A
partir desta anlise foi possvel investigar informaes como: evolues oramentrias, receitas
prprias, dotao oramentria, gasto com pessoal, outras fontes de recursos e total da Lei de
Diretrizes Oramentria disponibilizada X atendida (2005 a 2009). O objetivo era consolidar
informaes a respeito do crescimento institucional no perodo, facilitando a anlise e
sugestes de ferramentas contemporneas.

A partir da anlise dos grficos e tabelas, foi traado o estudo para o desenvolvimento de
indicadores bsicos ligados aos aspectos produtivos e inovadores na Fiocruz como: modalidade
de contratao, Situao da fora de trabalho, cargos e atividades das categorias funcionais,
Fiocruz pelo Brasil, acordos cooperativos, qualificao dos trabalhadores, publicaes&
produes cientficas, atendimento pelo Programa Farmcia Popular, conhecimento sobre a
Fiocruz, Pesquisa de satisfao e gerenciamento integrado de resduos slidos. A consolidao
desses indicadores proporcionou a visualizao dos desnveis em relao implementao do
GesPblica nas Unidades da Fiocruz.

A busca pela melhoria na gesto pblica em sade fez com que outras instituies (pblicas e
privadas) fossem pesquisadas (Caixa Econmica Federal, Secretaria Municipal de Recursos
Humanos da Prefeitura de Curitiba, SERPRO Recife, DETRAN Alagoas, Ministrio da Cincia
e Tecnologia - MCT / Ministrio do Desenvolvimento da Indstria e do Comrcio Exterior
MDIC, Centrais eltricas de Santa Catarina S.A. CELESC, Companhia Hidro Eltrica do So
Francisco Chesf, Companhia Vale do Rio Doce, Banco do Brasil, Banco de Desenvolvimento de
Minas Gerais BDMG, Instituto Stela - ANVISA / MMA e EMBRAPA), com objetivo de aproveitar
experincias bem sucedidas de outras organizaes e aprender com elas.

Para analisar os nveis de avanos no atendimento aos critrios estipulados pelo GesPblica,
durante a sua implementao, foram escolhidas duas Unidades Gestoras da Fiocruz (IOC e
DIRAD) e efetivados estudos de casos. Foi possvel a comprovao do desnivelamento em
relao ao desenvolvimento do Programa. As informaes constantes nos sites das Unidades
em questo e os Relatrios de Gesto foram essenciais para a confeco dos pareceres. Estas
organizaes, apesar de fazer parte da estrutura institucional, expem tipos diferentes de
funcionalidades (DIRAD Tcnico-Administrativa / IOC Tcnico-cientfica). O estudo permitiu
a exposio dos nveis de evoluo na gesto da qualidade.

O detalhamento sobre a anlise dos critrios e itens do GesPblica continuou a partir de uma
matriz SWOT (foras, fraquezas, ameaas e oportunidades), para facilitar o entendimento de
reas em crescimento e possveis focos de melhorias.

Dentro deste carter comparativo, foi feita outras anlise considerando os itens/critrios do
Programa e possveis ferramentas j existentes, uma vez que existe a possibilidade do
Programa no atender todo contexto organizacional (complexidade das Unidades Gestoras).

De acordo com o Relatrio de melhorias na gesto pblica por meio da definio de um guia
referencial para medio de desempenho da gesto; e controle para gerenciamento dos
indicadores de eficincia, eficcia e de resultados do Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao (produto 1: Mapeamento bibliogrfico e do estado da arte sobre
indicadores de gesto), quartorze indicadores foram analisados como possveis ferramentas
agregadoras de valor na implementao do GesPblica, seja de forma paralela ou isolada.
 A disponibilidade deste estudo para possvel utilizao, juntamente com a implementao do
GesPblica, o objetivo principal desta pesquisa, fomentando ferramentas construtivas,
noes bsicas para o desenvolvimento de projetos e estruturas mnimas de atuaes. A
padronizao dos recursos aplicados aos processos de trabalho essencial para a mensurao
dos resultados esperados e sugestes de melhorias.

A transparncia dos atos emanados por instituies governamentais importante na

prestao de contas aos rgos competentes e a sociedade. Isso faz com que esta pesquisa
venha a contribuir consideravelmente com a Fiocruz, possibilitando o acesso s informaes
pelos gestores e populao.

Com a divulgao da Carta de Servio ao Cidado, em dezembro de 2011, ficou evidente a

necessidade de mensurar melhorias ligadas gesto administrativa, cidados,
tecnologia/inovao e sustentabilidade. Os cenrios polticos, econmicos, sociais e a histria
da sade no Brasil foram assuntos importantes pesquisados, pois, junto com o CEIS, serviro de
referncia para possveis investimentos na sade pblica. As sugestes de ferramentas
contemporneas, para aprimorar a gesto pblica na Fiocruz, podem possibilitar intervenes,
ajudando a melhorar a gesto institucional.

Com a implementao do GesPblica, a instituio vem demonstrando empenho e obtendo

resultados satisfatrios. Atravs deste estudo a instituio pode buscar diferenciais
competitivos ainda maiores no mbito nacional e internacional. Foi possvel constatar a
evoluo do GesPblica e sua amplitude organizacional. O Comit Gestor da Qualidade o
rgo atuante na busca pelas adequaes dos processos de trabalho e qualidade nos servios
prestados aos cidados-usurios, porm ainda existem melhorias a serem efetivadas.

Durante o 2 encontro de Gesto da Qualidade (6/12/2012) foi lanada a segunda edio da

Carta de Servios ao Cidado. As palavras do Vice-Presidente de Gesto e Desenvolvimento
Institucional da Fiocruz, Pedro Barbosa, deixou clara a mudana de viso que vem acontecendo
gradualmente na instituio, informando que a Fundao vem acumulando experincias na
qualidade e na excelncia atravs de um processo permanente, de base tcnica, cultural e
poltica, que refora a aprendizagem continuada na gesto.

Durante o encontro a Fiocruz recebeu a certificao nvel 7 no que diz respeito faixa de
pontuao global do GesPblica. Sua maturidade na gesto descrita como:

Enfoque adequado para o requisito de todos os itens, sendo a maioria refinada a partir
aprendizado e inovao para muitos itens. Quase todos os itens so atendidos de forma
proativa. Uso continuado em quase todas as prticas, disseminadas pelas principais reas,
pelos processos, pelos produtos e/ou partes interessadas. Existem algumas falhas na sinergia
entre reas e/ou partes interessadas, afetando eventualmente a integrao. Quase todos os
resultados apresentam tendncia favorvel e nenhum apresenta tendncia desfavorvel. Nvel
atual superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, sendo considerado
lder do ramo e referencial de excelncia em algumas reas, processos ou produtos (BRASIL,
2008).
 Durante o processo de pesquisa foram encontradas dificuldades em relao s informaes
constantes nos Relatrios de Gesto (alteraes das metodologias de consolidao das
informaes ao decorrer dos anos), acesso a pontuao obtida pela Fiocruz no GesPblica
(critrios e itens), detalhes sobre a implementao do programa em algumas Unidades
(ausncia de informaes sobre a implementao do Programa em sites, livros e revistas) e
identificao de indicadores de desempenho na instituio direcionados ao Programa. Diante
disso, existem pontos interessantes que podero gerar novas pesquisas na Fiocruz sobre o
GesPblica:

- Acompanhamento da criao e atualizao dos indicadores do GesPblica;

- Debate sobre a gesto da qualidade na Fiocruz com os atores internos (Unidades) e externos
(cidados, universidades, centros de pesquisas e empresas privadas);

- Verificao do nvel de interao entre as Unidades em relao ao atendimento dos critrios

do GesPblica;

- Criao de sistemas para o acompanhamento da implementao do GesPblica;

- Criao de setor permanente para gesto da qualidade com foco nos preceitos do GesPblica
e fiscalizao durante sua implementao;

- Acompanhamento da Gesto da Inovao e Produo (cientfica e tecnolgica) na Fiocruz;

- Verificao das foras, fraquezas, ameaas e oportunidades indicadas na pesquisa com

possveis solues para os problemas apresentados;

- Estudo das particularidades referente a cada Unidades Gestoras para aplicao dos critrios
do GesPblica de forma eficiente e eficaz.

Em resumo, a viabilidade de aplicao do estudo existe, pois as demandas no param de

crescer. Sem as devidas melhorias a estrutura organizacional fica rgida, impossibilitando o
crescimento das reas de pesquisas cientficas e administrativas. Aspectos produtivos e
inovadores existem para que, de alguma forma, o processo de desenvolvimento seja constante,
exigindo a aplicao de metodologias e ferramentas adequadas. A otimizao das informaes
na gesto em sade primordial para potencializar os resultados. A Fiocruz com seu carter
diferenciado, acrescido ao aumento gradual das demandas transmitidas pelo MS, abriga um
cenrio raramente visto em outras instituies governamentais (diversidade de assuntos para
possveis caminhos a seguir). Por isso, uma instituio com o reconhecimento que a Fiocruz
possui perante a sociedade tem o dever de continuar evoluindo exponencialmente e, assim,
atend-la de forma plena.

6 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ABREU, A. Bergamini de. Novas reflexes sobre a evoluo da teoria administrativa: os quatro
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Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica; Prmio Nacional da Gesto
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Anexo 1

DECRETO N 5.378 DE 23 DE FEVEREIRO DE 2005.

Institui o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao - GesPblica e o Comit

Gestor do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, e d outras providncias.

O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art. 84, inciso VI alnea
"a", da Constituio,

DECRETA:

Art. 1o Fica institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao

GesPblica, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos
prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do Pas.

Art. 2o O GesPblica dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas

em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados
no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse
do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:

I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias

constitucionais do Poder Executivo Federal;

II - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e

avaliao das polticas pblicas;

III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos
resultados da ao pblica;

IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre

meios, aes, impactos e resultados; e

V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.

Art. 3o Para consecuo do disposto nos arts. 1o e 2o, o GesPblica, por meio do Comit
Gestor de que trata o art. 7o, dever:

I - mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria da gesto e para a

desburocratizao;

II - apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na melhoria do

atendimento ao cidado e na simplificao de procedimentos e normas;
III - orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao pblica para a implantao de
ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da gesto; e

IV - desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parmetros e critrios para a

avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da capacidade de atendimento ao
cidado e da eficincia e eficcia dos atos da administrao pblica federal.

Art. 4o Os critrios para avaliao da gesto de que trata este Decreto sero estabelecidos em
consonncia com o modelo de excelncia em gesto pblica.

Art. 5o A participao dos rgos e entidades da administrao pblica no GesPblica dar-se-

mediante adeso ou convocao.

1o Considera-se adeso para os efeitos deste Decreto o engajamento voluntrio do rgo ou

entidade da administrao pblica no alcance da finalidade do GesPblica, que, por meio da
autoavaliao contnua, obtenha validao dos resultados da sua gesto.

2o Considera-se convocao a assinatura por rgo ou entidade da administrao pblica

direta, autrquica ou fundacional, em decorrncia da legislao aplicvel, de contrato de
gesto ou desempenho, ou o engajamento no GesPblica, por solicitao do Ministro de
Estado do Planejamento, Oramento e Gesto, em decorrncia do exerccio de competncias
vinculadas a programas prioritrios, definidos pelo Presidente da Repblica.

Art. 6o Podero participar, voluntariamente, das aes do GesPblica pessoas e organizaes,

pblicas ou privadas.

Pargrafo nico. A atuao voluntria das pessoas considerada servio pblico relevante, no
remunerado.

Art. 7o Fica institudo o Comit Gestor do Programa Nacional de Gesto Pblica e

Desburocratizao, no mbito do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, com o
objetivo de formular o planejamento das aes do GesPblica, bem como coordenar e avaliar a
execuo dessas aes.

Art. 8o O Comit Gestor ter a seguinte composio:

I - um representante do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, que o coordenar; e

II - um representante da Casa Civil da Presidncia da Repblica.

1o O Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto indicar quinze rgos ou

entidades da administrao pblica, com notrio engajamento em aes ligadas qualidade da
gesto e desburocratizao, cujos representantes integraro o Comit Gestor.

2o Os membros a que se refere o caput e o 1o, titulares e suplentes, sero indicados pelos
dirigentes dos rgos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do
Planejamento, Oramento e Gesto.

3o O mandato dos membros do Comit Gestor ser de dois anos, permitida a reconduo.
III - representantes de rgos e entidades da administrao pblica, assim como de entidades
privadas com notrio engajamento em aes ligadas qualidade da gesto e
desburocratizao, conforme estabelecido pelo Ministro de Estado do Planejamento,
Oramento e Gesto. (Includo pelo Decreto n 6.944, de 2009).

1o Os membros a que se refere o caput, titulares e suplentes, sero indicados pelos

dirigentes dos rgos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do
Planejamento, Oramento e Gesto. (Redao dada pelo Decreto n 6.944, de 2009).

2o O mandato dos membros do Comit Gestor ser de dois anos, permitida a reconduo.
(Redao dada pelo Decreto n 6.944, de 2009).

Art. 9o Ao Comit Gestor compete:

I - propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto o planejamento

estratgico do GesPblica;

II - articular-se para a identificao de mecanismos que possibilitem a obteno de recursos e

demais meios para a execuo das aes do GesPblica;

III - constituir comisses setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a gesto do

GesPblica;

IV - monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GesPblica;

V - certificar a validao dos resultados da autoavaliao dos rgos e entidades participantes

do GesPblica; e

VI - reconhecer e premiar os rgos e entidades da administrao pblica, participantes do

GesPblica, que demonstrem qualidade em gesto, medida pelos resultados institucionais
obtidos.

Art. 10. Ao Coordenador do Comit Gestor compete:

I - cumprir e fazer cumprir este Decreto e as decises do Colegiado;

II - constituir grupos de trabalho temticos temporrios;

III - convocar e coordenar as reunies do Comit; e

IV - exercer o voto de qualidade no caso de empate nas deliberaes.

Art. 11. A participao nas atividades do Comit Gestor, das comisses e dos grupos de
trabalho ser considerada servio pblico relevante, no remunerado.

Art. 12. A Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto exercer

as funes de Secretaria-Executiva do Comit Gestor.

Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao.

Art. 14. Ficam revogados os Decretos nos 83.740, de 18 de julho de 1979, e 3.335, de 11 de
janeiro de 2000.

Braslia, 23 de fevereiro de 2005; 184o da Independncia e 117o da Repblica.

LUIZ INCIO LULA DA SILVA

Nelson Machado
Jos Dirceu de Oliveira e Silva

Este texto no substitui o publicado no DOU de 24.2.2005

Anexo 2

DECRETO N 6.932, DE 11 DE AGOSTO DE 2009.

Dispe sobre a simplificao do atendimento pblico prestado ao cidado, ratifica a dispensa

do reconhecimento de firma em documentos produzidos no Brasil, institui a Carta de Servios
ao Cidado e d outras providncias.

O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art. 84, inciso VI, alnea
a, da Constituio,

DECRETA:

Art. 1o Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal observaro as seguintes diretrizes

nas relaes entre si e com o cidado:

I - presuno de boa-f;

II - compartilhamento de informaes, nos termos da lei;

III - atuao integrada e sistmica na expedio de atestados, certides e documentos

comprobatrios de regularidade;

IV - racionalizao de mtodos e procedimentos de controle;

V - eliminao de formalidades e exigncias cujo custo econmico ou social seja superior ao

risco envolvido;

VI - aplicao de solues tecnolgicas que visem a simplificar processos e procedimentos de

atendimento ao cidado e a propiciar melhores condies para o compartilhamento das
informaes;

VII - utilizao de linguagem simples e compreensvel, evitando o uso de siglas, jarges e

estrangeirismos; e

VIII - articulao com Estados, Distrito Federal, Municpios e outros poderes para a integrao,
racionalizao, disponibilizao e simplificao de servios pblicos prestados ao cidado.

Art. 2o Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal que necessitarem de documentos

comprobatrios de regularidade de situao do cidado, atestados, certides ou outros
documentos comprobatrios que constem em base de dados oficial da administrao pblica
federal devero obt-los diretamente do respectivo rgo ou entidade.

Pargrafo nico. Exclui-se da aplicao do disposto no caput:

I - comprovao de antecedentes criminais;

II - informaes sobre pessoa jurdica; e

III - situaes expressamente previstas em lei.

Art. 3o Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal no podero exigir do cidado a

apresentao de certides ou outros documentos expedidos por outro rgo ou entidade do
Poder Executivo Federal, ressalvado o disposto no pargrafo nico do art. 2o. (Vigncia)

1o O rgo ou entidade dever, quando necessrio, juntar aos autos do respectivo processo
administrativo verso impressa da certido ou documento obtido por meio eletrnico.

2o As certides ou outros documentos que contenham informaes sigilosas do cidado

somente podero ser obtidas por meio de sua autorizao expressa.

3o Quando no for possvel a obteno de atestados, certides e documentos

comprobatrios de regularidade de situao diretamente do rgo ou entidade expedidora, os
fatos podero ser comprovados mediante declarao escrita e assinada pelo cidado, que, em
caso de declarao falsa, ficar sujeito s sanes administrativas, civis e penais aplicveis.

Art. 4o No mbito da administrao pblica federal, os rgos e entidades gestores de base de

dados oficial colocaro disposio dos rgos e entidades pblicos interessados as
orientaes para acesso s informaes constantes dessas bases de dados, observadas as
disposies legais aplicveis e as diretrizes, orientaes e procedimentos estabelecidos pelo
Comit Executivo do Governo Eletrnico, criado pelo Decreto de 18 de outubro de 2000.

Art. 5o No atendimento aos requerimentos do cidado, os rgos e entidades do Poder

Executivo Federal observaro as seguintes prticas:

I - gratuidade dos atos necessrios ao exerccio da cidadania, nos termos da Lei no 9.265, de 12
de fevereiro de 1996;

II - padronizao de procedimentos referentes utilizao de formulrios, guias e outros

documentos; e

III - vedao de recusa de recebimento de requerimentos pelos servios de protocolo, salvo

quando o rgo ou entidade for manifestamente incompetente.

1o Na ocorrncia da hiptese referida no inciso III, os servios de protocolo devero prover as

informaes e orientaes necessrias para que o cidado possa dar andamento ao
requerimento.
 2o Aps a protocolizao do requerimento, caso o agente pblico verifique que o rgo ou
entidade incompetente para o exame ou deciso da matria, este dever providenciar a
remessa imediata do requerimento ao rgo ou entidade competente.

3o Quando a remessa referida no 2o no for possvel, o interessado dever ser comunicado

imediatamente do fato para adoo das providncias a seu cargo.

Art. 6o As exigncias necessrias para o requerimento sero feitas desde logo e de uma s vez
ao interessado, justificando-se exigncia posterior apenas em caso de dvida superveniente.

Art. 7o No ser exigida prova de fato j comprovado pela apresentao de outro documento
vlido.

Art. 8o Para complementar informaes ou solicitar esclarecimentos, a comunicao entre o

rgo ou entidade e o interessado poder ser feita por qualquer meio, inclusive comunicao
verbal, direta ou telefnica, correspondncia, telegrama, fax ou correio eletrnico, registrando-
se a circunstncia no processo, caso necessrio.

Art. 9o Salvo na existncia de dvida fundada quanto autenticidade e no caso de imposio

legal, fica dispensado o reconhecimento de firma em qualquer documento produzido no Brasil
destinado a fazer prova junto a rgos e entidades da administrao pblica federal, quando
assinado perante o servidor pblico a quem deva ser apresentado.

Art. 10. A juntada de documento, quando decorrente de disposio legal, poder ser feita por
cpia autenticada, dispensada nova conferncia com o documento original.

1o A autenticao poder ser feita, mediante cotejo da cpia com o original, pelo prprio
servidor a quem o documento deva ser apresentado.

2o Verificada, a qualquer tempo, falsificao de assinatura ou de autenticao de documento

pblico ou particular, o rgo ou entidade considerar no satisfeita exigncia documental
respectiva e, dentro do prazo mximo de cinco dias, dar conhecimento do fato autoridade
competente para adoo das providncias administrativas, civis e penais cabveis.

Art. 11. Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal que prestam servios diretamente
ao cidado devero elaborar e divulgar Carta de Servios ao Cidado, no mbito de sua esfera
de competncia.

1o A Carta de Servios ao Cidado tem por objetivo informar o cidado dos servios
prestados pelo rgo ou entidade, das formas de acesso a esses servios e dos respectivos
compromissos e padres de qualidade de atendimento ao pblico.

2o A Carta de Servios ao Cidado dever trazer informaes claras e precisas em relao a

cada um dos servios prestados, em especial as relacionadas com:

I - o servio oferecido;

II - os requisitos, documentos e informaes necessrios para acessar o servio;

III - as principais etapas para processamento do servio;

IV - o prazo mximo para a prestao do servio;

V - a forma de prestao do servio;

VI - a forma de comunicao com o solicitante do servio; e

VII - os locais e formas de acessar o servio.

3o Alm das informaes descritas no 2o, a Carta de Servios ao Cidado dever detalhar
os padres de qualidade do atendimento relativos aos seguintes aspectos:

I - prioridades de atendimento;

II - tempo de espera para atendimento;

III - prazos para a realizao dos servios;

IV - mecanismos de comunicao com os usurios;

V - procedimentos para receber, atender, gerir e responder s sugestes e reclamaes;

VI - fornecimento de informaes acerca das etapas, presentes e futuras, esperadas para a

realizao dos servios, inclusive estimativas de prazos;

VII - mecanismos de consulta, por parte dos usurios, acerca das etapas, cumpridas e
pendentes, para a realizao do servio solicitado;

VIII - tratamento a ser dispensado aos usurios quando do atendimento;

IX - requisitos bsicos para o sistema de sinalizao visual das unidades de atendimento;

X - condies mnimas a serem observadas pelas unidades de atendimento, em especial no que

se refere acessibilidade, limpeza e conforto;

XI - procedimentos alternativos para atendimento quando o sistema informatizado se

encontrar indisponvel; e

XII - outras informaes julgadas de interesse dos usurios.

4o A Carta de Servios ao Cidado ser objeto de permanente divulgao por meio de

afixao em local de fcil acesso ao pblico, nos respectivos locais de atendimento, e mediante
publicao em stio eletrnico do rgo ou entidade na rede mundial de computadores.

Art. 12. Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal devero aplicar periodicamente
pesquisa de satisfao junto aos usurios de seus servios e utilizar os resultados como
subsdio relevante para reorientar e ajustar os servios prestados, em especial no que se refere
ao cumprimento dos compromissos e dos padres de qualidade de atendimento divulgados na
Carta de Servios ao Cidado.

1o A pesquisa de satisfao objetiva assegurar a efetiva participao do cidado na avaliao

dos servios prestados, possibilitar a identificao de lacunas e deficincias na prestao dos
servios e identificar o nvel de satisfao dos usurios com relao aos servios prestados.
 2o Os rgos e as entidades do Poder Executivo Federal devero divulgar, anualmente,
preferencialmente na rede mundial de computadores, os resultados da avaliao de seu
desempenho na prestao de servios ao cidado, especialmente em relao aos padres de
qualidade do atendimento fixados na Carta de Servios ao Cidado.

Art. 13. O Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao - GesPblica, institudo

pelo Decreto no 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, colocar disposio dos rgos e
entidades do Poder Executivo Federal interessados, gratuitamente, metodologia para
elaborao da Carta de Servio ao Cidado e instrumento padro de pesquisa de satisfao.

Art. 14. Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal que prestam servios diretamente
aos cidados devero envidar esforos para manter esses servios disponveis s Centrais de
Atendimento ao Cidado estaduais, municipais e do Distrito Federal.

Art. 15. O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto poder dispor sobre a

implementao do disposto neste Decreto, inclusive sobre mecanismos de acompanhamento,
avaliao e incentivo.

Art. 16. O servidor civil ou militar que descumprir as normas contidas neste Decreto estar
sujeito s penalidades previstas, respectivamente, na Lei no 8.112, de 11 de dezembro de
1990, e na Lei no 6.880, de 9 de dezembro de 1980.

Pargrafo nico. O cidado que tiver os direitos garantidos neste Decreto desrespeitados
poder fazer representao junto Controladoria-Geral da Unio.

Art. 17. Cabe Controladoria-Geral da Unio e aos rgos integrantes do sistema de controle
interno do Poder Executivo Federal zelar pelo cumprimento do disposto neste Decreto, bem
como adotar as providncias para a responsabilizao dos dirigentes e dos servidores que
praticarem atos em desacordo com as disposies aqui estabelecidas.

Art. 18. Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal tero prazo de cento e oitenta dias,
aps a publicao deste Decreto, para cumprir o disposto no art. 4o.

Art. 19. Este Decreto entra em vigor:

I - trezentos e sessenta dias aps a data de sua publicao, em relao ao art. 3o; e

II - na data de sua publicao, em relao aos demais dispositivos.

Art. 20. Ficam revogados os Decretos nos 63.166, de 26 de agosto de 1968, 64.024-A, de 27 de
janeiro de 1969, e 3.507, de 13 de junho de 2000.

Braslia, 11 de agosto de 2009; 188o da Independncia e 121o da Repblica.

LUIZ INCIO LULA DA SILVA

Paulo Bernardo Silva

Este texto no substitui o publicado no DOU de 12.8.2009

ANEXO 3 - Unidades Vinculadas Ministrio da Sade

ANEXO 4 - Mapa conceitual - GesPblica / Fiocruz

[1] O Estado capaz aquele que rene as condies de governabilidade para promover os
ajustes requeridos na estrutura produtiva, redirecionando a economia para um novo modelo
de desenvolvimento. Fonte:
http://www.ipea.gov.br/ppp/index.php/PPP/article/viewFile/141/143.

[2] O termo Gesto do Conhecimento trata-se de uma rea de atuao transversal entre as
diversas disciplinas relacionadas, sobretudo, gesto estratgica, teoria das organizaes,
sistema de informao, gesto da tecnologia, e s reas mais tradicionais como a economia,
sociologia, psicologia, marketing, entre outras. Fonte:
http://www.infoescola.com/administracao_/gestao-do-conhecimento/.

[3] Conceito de Gesto pblica consultado no site www.gestaopublica.net.

[4]LEI N 3.807 - DE 26 DE AGOSTO DE 1960 - DOU DE 5/9/60 - LOPS - Leis Orgnica da

Previdncia Social.

[5] LEI N 8.080, DE 19 DE SETEMBRO DE 1990 - Dispe sobre as condies para a promoo,
proteo e recuperao da sade, a organizao e o funcionamento dos servios
correspondentes e d outras providncias.

6 LEI N 8.142, DE 28 DE DEZEMBRO DE 1990 - Dispe sobre a participao da comunidade na

gesto do Sistema nico de Sade (SUS} e sobre as transferncias intergovernamentais de
recursos financeiros na rea da sade e d outras providncias.

[7]DECRETO-LEI N 200, DE 25 DE FEVEREIRO DE 1967 - Dispe sobre a organizao da

Administrao Federal, estabelece diretrizes para a Reforma Administrativa e d outras
providncias.

[8] Ato Institucional n. 5 - Srie de decretos emitidos pelo regime militar brasileiro nos anos
seguintes ao Golpe militar de 1964.

[9] Ciclo PDCA - ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de desenvolvimento que tem
foco na melhoria contnua. Inicialmente deu-se o uso para estatstica e mtodos de
amostragem. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos
envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade, dividindo-a em
quatro principais passos. Os passos so os seguintes: Plan (planejamento): Do (execuo):
Check (verificao)Act (ao). Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA.

[10] Fonte: http://agenciabrasil.ebc.com.br/noticia/2011-10-24/brasil-volta-registrar-deficit-na-

balanca-comercial.

[11] Site: http://www.fiocruz.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?infoid=4496&sid=10.

[12] DECRETO N 7.797 DE 30 DE AGOSTO DE 2012 - Aprova a Estrutura Regimental e o Quadro
Demonstrativo dos Cargos em Comisso e das Funes Gratificadas do Ministrio da Sade.

[13] Programas Segundo Gioacomoni (2009) o instrumento de organizao da ao

governamental visando concretizao dos objetivos pretendidos, sendo mensurado por
indicadores estabelecidos no plano plurianual.

[14] LEI N 8.666, DE 21 DE JUNHO DE 1993 - Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituio
Federal, institui normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica e d outras
providncias.

[15] Plano Brasil Maior, lanado em 02 de agosto de 2011, um programa do governo federal
brasileiro para aumentar a competitividade da indstria nacional, sob o lema "Inovar para
Competir. Competir para Crescer". Ele traa uma nova poltica industrial, tecnolgica, de
servios e de comrcio exterior do governo federal. Fonte:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Plano_Brasil_Maior.

[16] Stakeholders - (em portugus, parte interessada ou interveniente), um termo usado em

diversas reas como gesto de projetos, administrao e arquitetura de software referente s
partes interessadas que devem estar de acordo com as prticas de governana corporativa
executadas pela empresa.

[17] Diagrama de Pareto, ou diagrama ABC, 80-20, 70-30, um grfico de barras que ordena as
frequncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas,
procurando levar a cabo o princpio de Pareto (poucos essenciais, muitos triviais), isto , h
muitos problemas sem importncia diante de outros mais graves. Fonte:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_pareto.

[18] Um framework, em desenvolvimento de software, uma abstrao que une cdigos

comuns entre vrios projetos de software provendo uma funcionalidade genrica. Fonte:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Framework.