Organisation Orientée Stratégie

Chapitre
Crer lorganisation
1
oriente stratgie
LA CAPACIT EXCUTER LA STRATGIE. Une tude portant sur

275 responsables rvla que la capacit excuter une stratgie tait plus
importante que la stratgie elle-mme1. Ces responsables citaient la mise
en uvre de la stratgie comme tant le facteur majeur de lvaluation du
management de lentreprise. Cette dcouverte semble surprenante dans la
mesure o ces vingt dernires annes, les thoriciens et consultants du
management ainsi que la presse professionnelle se sont surtout penchs
sur la faon dlaborer des stratgies qui gnreraient la performance
maximale. Il semble mme que la formulation de la stratgie nait jamais
t aussi importante.
Pourtant dautres observateurs confirment ltude et pensent que la mise

en uvre de la stratgie peut tre plus importante que la stratgie elle-
mme. Une tude, ralise par des consultants en management au dbut
des annes 80, rvlait que moins de 10 % de stratgies correctement
formules taient appliques avec succs2. Plus rcemment, un dossier de
Fortune, consacr aux checs des grands dirigeants, concluait que laccent
1. Measures That Matter Ernst & Young (Boston, 1998), 9.

2. Walter Kiechel, Corporate Strategists under Fire Fortune, 27 dcembre 1982, 38.
ditions dOrganisation 1
COMMENT UTILISER LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
plac sur la stratgie et la vision pouvait laisser croire tort quune bonne
stratgie tait suffisante pour russir. Dans la majorit des cas que
nous estimons 70 % le rel problme ne venait pas (dune mauvaise
stratgie, mais) dune mauvaise excution. prcisaient les auteurs3.
Ainsi, avec des taux dchecs de lordre de 70 90 %, nous pouvons
comprendre pourquoi des investisseurs expriments en sont venus
penser que la mise en uvre est plus importante quune bonne vision.
Pourquoi les organisations ont-elles du mal appliquer des stratgies bien
formules ? Lun des problmes vient de ce que les stratgies, les seuls
moyens durables par lesquels les organisations crent de la valeur sont
en train de changer alors que les outils pour les mesurer nont pas suivi.
lpoque industrielle, les entreprises craient de la valeur avec leurs actifs
matriels, en transformant les matires premires en produits finis. Une
tude du Brookings Institute en 1982 montrait que les valeurs comptables
matrielles reprsentaient 62 % de la valeur de march dune entreprise
industrielle. Dix ans plus tard, ce taux tait pass 38 %4. Et des tudes
rcentes estimaient qu la fin du vingtime sicle, la valeur comptable
des actifs matriels ne reprsentait plus que 10 15 % des valeurs des
entreprises sur le march5. Il est clair que les occasions de crer de la
valeur passent de la gestion des actifs matriels la gestion des stratgies
fondes sur le savoir, qui font appel aux actifs incorporels : la relation
clientle, les services et produits innovants, les processus de fonctionne-
ment de haute qualit et ractifs, la technologie de linformation et les
bases de donnes ainsi que les capacits, les comptences et la motivation
des salaris.
Dans une conomie caractrise par les actifs matriels, les indicateurs
financiers taient adapts pour enregistrer les stocks, les biens, les usines
et le matriel, sur les bilans des socits. Les comptes de rsultats
pouvaient galement retracer les dpenses associes lutilisation de ces
actifs matriels pour gnrer des recettes et des profits. Mais lconomie
actuelle, o les actifs incorporels sont devenus des sources majeures
davantages concurrentiels, exige des outils qui dcrivent les actifs fonds
sur le savoir et les stratgies de cration de valeur que ces actifs gnrent.
3. R. Charan et G. Colvin, Why CEOs Fail, Fortune, 21 juin 1999.

4. M. B. Blair, Ownership and Control : Rethinking Corporate Governance for the Twenty-
First Century (Washington, DC : Brookings Institute, 1995), chapitre 6.
5. Recherche mene par le Professeur Baruch Lev de lUniversit de New York, cite dans
New Math For a New Economy Fast Company, janvier-fvrier 2000, 217-224.
2 ditions dOrganisation
Crer lorganisation oriente stratgie
En labsence de tels outils, les entreprises ont eu du mal grer ce quelles

ne pouvaient ni dcrire ni mesurer.
Les entreprises ont galement eu des difficults tenter dappliquer des
stratgies fondes sur le savoir des organisations conues pour la
concurrence de lre industrielle. Mme vers la fin des annes 70, de
nombreuses structures fonctionnaient de faon centralise au moyen de
grands dpartements fonctionnels. La stratgie pouvait tre labore den
haut et applique grce une culture hirarchique dordre et dexcution.
Les changements taient progressifs, aussi les responsables pouvaient-ils
utiliser des systmes de contrle de gestion lents et tactiques tels que le
budget. Mais de tels systmes ont t conus pour les entreprises indus-
trielles du XIXe sicle et du dbut du XXe sicle. Ils ne sont plus adapts
lenvironnement dynamique et constamment changeant daujourdhui. Et
pourtant de nombreuses entreprises continuent les utiliser. Est-il ds lors
surprenant quelles rencontrent des difficults appliquer des stratgies
totalement nouvelles labores pour une concurrence fonde sur le savoir
au XXe sicle ? Les organisations ont besoin dun nouveau systme de
management conu pour la stratgie et non pour la tactique.
La plupart des structures de nos jours fonctionnent en quipes et en
centres de profit dcentraliss qui sont bien plus proches du client que les
tats-majors des grandes socits. Ces structures savent que lavantage
concurrentiel vient davantage des relations, des comptences et des
connaissances immatrielles cres par les salaris que des investisse-
ments en actifs matriels et de laccs au capital. La mise en uvre de la
stratgie exige donc que tous les centres de profit, les services de soutien
et les salaris soient en phase avec la stratgie. Et en raison des change-
ments rapides de la technologie, de la concurrence et des rglementations,
la formulation et lapplication de la stratgie doivent devenir un processus
participatif continu. Aujourdhui les entreprises ont besoin dun langage
pour communiquer leur stratgie, tout comme elles ont besoin de
processus et de systmes qui contribuent appliquer cette stratgie et
avoir un retour sur cette stratgie. Le succs ne vient qu partir du
moment o la stratgie devient la proccupation quotidienne de chacun.
Il y a quelques annes de cela, nous avons lanc le tableau de bord pros-
pectif6. cette poque, nous pensions que le tableau de bord prospectif
6. R. S. Kaplan et D. P. Norton The Balanced Scorecard : Measures That Drive

Performance Harvard Business Review (janvier-fvrier 1992) ; 71-79.
concernait la mesure et non la stratgie. Nous tions partis de lhypothse

quen se fiant exclusivement aux indicateurs financiers dun systme de
gestion les entreprises prenaient de mauvaises dcisions. Les indicateurs
financiers sont des indicateurs de suivi ; ils rendent comptent des rsultats,
des consquences des actions passes. En se fiant exclusivement aux indi-
cateurs financiers, les entreprises favorisaient des comportements court
terme, qui sacrifiaient la cration de valeur long terme au profit de la
performance court terme. La mthode du tableau de bord prospectif
conservait les indicateurs de performance financire, les indicateurs de
suivi, mais les compltait par des mesures sur les inducteurs, les indica-
teurs prospectifs, des futures performances financires.
Mais quels taient les bons indicateurs de la future performance ? Si les

indicateurs financiers incitaient faire les mauvaises choses, quels indica-
teurs inciteraient faire les bonnes choses ? En fait, la rponse est venue
delle-mme : ceux qui mesuraient la stratgie ! Ainsi tous les objectifs
et les indicateurs sur le tableau de bord prospectif, quils soient financiers
ou non financiers, devraient dcouler de la vision et de la stratgie de
lorganisation. Et bien que nous ne nous soyons pas pleinement rendu
compte de toutes ses implications lpoque, le tableau de bord prospectif
devint trs vite un outil de gestion de la stratgie, un outil pour traiter les
taux dchec de 90 %.
Plusieurs des premires compagnies qui ont fait appel nous pour mettre
en place le tableau de bord prospectif la division Marketing et Raffi-
nage Amrique du Nord de Mobil, la division Assurance Dommages de
CIGNA, Chemical Retail Bank et la division Rockwater de Brown & Root
Energy Services connaissaient des difficults ; elles perdaient de
largent et taient la trane dans leur secteur. Chacune stait rcemment
dote dune nouvelle direction pour redresser la situation. Et chaque
nouvelle quipe de direction avait adopt des stratgies totalement
nouvelles pour mieux orienter leurs structures vers le client. Ces stratgies
ne se contentaient pas seulement de rduire les cots et de se recentrer,
elles ncessitaient de repositionner lorganisation sur son march concur-
rentiel. Et, en outre, les nouvelles stratgies impliquaient que lensemble
de lorganisation adopte un nouvel ensemble de valeurs et de priorits
culturelles. la rflexion, il nous avait t demand de mettre en place le
tableau de bord prospectif dans quatre des pires scnarios : dans des struc-
tures en situation dchec, dmoralises, qui avaient besoin que leurs
effectifs allant jusqu 10 000 salaris apprennent et comprennent une

nouvelle stratgie et modifient des comportements enracins en eux
depuis des dcennies.
La division marketing et raffinage

de Mobil Amrique du Nord
En 1992, cette division de Mobil7 avec un chiffre daffaires de
15 milliards de dollars annuel, se tranait la dernire place du secteur en
rentabilit, ralisant un taux de retour sur investissement inacceptable ; au
point de ncessiter que la maison mre y rinjecte 500 millions de dollars
de trsorerie ne serait-ce que pour entretenir et amliorer les installations.
La nouvelle quipe de direction mit au point une nouvelle stratgie
oriente client. Lquipe dcentralisa lorganisation en 18 centres de profit
en fonction des segments de march avec une comptabilit propre et ror-
ganisa les fonctions centrales en quatorze groupes de services communs.
Le tableau de bord prospectif fut mis en place en 1994 pour communiquer
et grer le dploiement de la nouvelle stratgie.
Les rsultats ne se firent pas attendre. Et aprs des annes de performance

infrieure la moyenne, y compris la dernire place de son groupe en
1992 et 1993, Mobil se hissa la premire place en 1995, avec des profits
de 56 % suprieurs la moyenne du secteur (voir la Figure 1.1.). Ce
retournement a t possible en deux ans grce lintroduction dune
nouvelle stratgie, dune nouvelle organisation et dun processus de
gestion performant fond sur lutilisation du tableau de bord prospectif.
Ce qui est plus impressionnant encore cest que Mobil a conserv cette
premire place au cours des quatre annes suivantes. Brian Baker, direc-
teur gnral de cette division en 1998, commentait les succs de la struc-
ture en ces termes : En 1997, nous avons occup la premire place pour
la troisime anne conscutive, ce qui est une premire pour une grande
compagnie ptrolireCest au tableau de bord prospectif que revient la
plus grande part de ce succs. Nous avons cr un esprit de performance
grce au tableau de bord prospectif.
7. Le chiffre daffaires exclut les taxes collectes la pompe pour le compte du gouverne-
ment.
Rentabilit de Mobil : 60 56 % 34 %
Cents par gallon 50
(% au-dessus de la
moyenne du secteur) 40 42 %
30
23 %
20
10
1990 1991 1992 1993 1994
Rang de Mobil dans le secteur #4 #3 #6 #6 #4 #1 #1 #1 #1
(3 %) (3 %) 1995 1996 1997 1998

Rentabilit de Mobil : 10
Cents par gallon (13 %) (14 %)
20
(% en dessous de la
moyenne du secteur) 30
40
Introduction de la nouvelle
50
stratgie et du tableau de
60 bord prospectif
70
80
90
(92 %)
100
Figure 1-1. Rentabilit relative de la Division Marketing et Raffinage de Mobil Amrique du Nord,
1990-1998
CIGNA Assurance Dommages

En 1993, cette division de CIGNA a perdu prs de 275 millions de dollars,
ce qui en faisait la pire des performances du secteur. Bien que ses
mauvaises performances soient dues en partie quelques catastrophes
exceptionnelles, pratiquement toutes ses activits taient limites. La
nouvelle quipe de direction mit au point une nouvelle stratgie : celle de
devenir un spcialiste en se recentrant sur les niches pour lesquelles
lentreprise disposait davantages concurrentiels sur le plan de linforma-
tion. Lquipe de direction appliqua la nouvelle stratgie ses vingt et un
centres de profit en 1994, en utilisant le tableau de bord prospectif comme
processus de gestion central.
Les rsultats furent rapides et spectaculaires. En deux ans, CIGNA avait
retrouv sa rentabilit et a, depuis lors, maintenu et amlior ses perfor-
mances au cours de chacune des quatre annes suivantes. En 1998, sa
rentabilit lui permit daccder un rang lev dans le secteur, certaines
de ses activits saffichant dans le premier quartile de performance. la

fin de 98, la maison mre cda la division pour 3,45 milliards de dollars.
Selon Gerald Isom le prsident de CIGNA Assurance Dommages, le
tableau de bord prospectif joua un rle majeur dans cette histoire qui finit
bien : CIGNA a eu recours au tableau de bord prospectif pour grer sa
transformation et passer dune entreprise gnraliste une entreprise
spcialise figurant dans le premier quartile. 8
La division Rockwater de Brown & Root Energy Services

Rockwater est une entreprise de construction sous-marine qui est une divi-
sion de Brown & Root Energy Services (dans le groupe Halliburton). Avec
son sige Aberdeen en cosse, elle a pour principaux clients les grandes
compagnies ptrolires et gazires offshore. En 1992, Rockwater perdait
de largent. En 1993, Norm Chambers, le nouveau prsident de la divi-
sion, prsenta le tableau de bord prospectif son quipe de direction. Son
but tait de clarifier sa vision et dobtenir un consensus autour de sa
nouvelle stratgie qui consistait apporter davantage de valeur ajoute au
client plutt que de lui offrir le meilleur prix. En 1996 dj, Rockwater
tait le premier de sa niche en termes la fois de croissance et de rentabi-
lit. Chambers dclara : Le tableau de bord prospectif nous a aids
amliorer notre communication et accrotre notre rentabilit. 9
Chemical (Chase) Retail Bank

Lapplication chez Chemical Retail Bank dbuta peu aprs la fusion de
Manufacturers Hanover et de Chemical Bank en 1992. Michael Hegarty,
le prsident de la banque de dtail eut recours au tableau prospectif pour
appliquer sa nouvelle stratgie : diversifier lactivit de la banque au-del
de ses comptes courants et de comptes dpargnes, de plus en plus lis aux
produits standardiss, et qui taient grs dans des agences onreuses de la
rgion new-yorkaise. Aprs la fusion, Chemical devait fermer des
centaines dagences qui faisaient alors double emploi. En utilisant le
tableau de bord prospectif pour communiquer sur laccent mettre sur les
clients cibls, la banque a t la fois capable de raliser les rductions de
8. Letters to the Editor Harvard Business Review (mars-avril 1996) : 170.

cots attendues de la fusion tout en minimisant la perte des clients cibls.

En fait, elle est mme parvenue augmenter ces recettes avec la clientle
cible. Les profits de la banque de dtail ont volu comme suit :
Anne Profits
1993 (anne de base) x
1994 8x
1995 13x
1996 19x
Lamlioration a reprsent des centaines de millions de dollars par an au

cours des trois premires annes o la banque a adopt le tableau de bord
prospectif. Hegarty dclara : Le tableau de bord prospectif est devenu
partie intgrante de notre processus de gestion du changement. Le TBP
nous a permis de regarder au-del des indicateurs financiers et de nous
concentrer sur les facteurs qui crent de la valeur conomique. 10
Par rapport aux difficults que rencontrent la plupart des organisations
pour appliquer leur stratgie, ces quatre adeptes du tableau de bord pros-
pectif lont tous utilis pour accompagner des changements stratgiques et
organisationnels majeurs. Et le long terme est arriv bien vite en ce
sens que ces entreprises ont rapidement retir de substantiels bnfices de
leurs nouvelles stratgies ds le dbut de leurs applications.
Cest le TBP qui a fait la diffrence. Toutes ces organisations ont appliqu
leurs stratgies en utilisant les mmes ressources physiques et humaines
qui auparavant les avaient fait chouer. Les stratgies taient mises en
uvre en ayant recours aux mmes produits, aux mmes locaux, aux
mmes effectifs et aux mmes clients. La diffrence est venue du fait
quune quipe de direction a utilis le tableau de bord prospectif pour
concentrer toutes les ressources de lorganisation sur une nouvelle stra-
tgie. Le TBP a permis ces structures performantes de crer un mode de
management dun genre nouveau, un mode de management conu pour
grer la stratgie. Ce nouveau mode de management avait trois aspects
distincts :
1. Un aspect stratgique. Faire de la stratgie le point central lordre du
jour dans lorganisation. Pour la premire fois, le TBP permettait aux
organisations de dcrire et de communiquer leur stratgie dune faon

qui pouvait tre comprise et suivie.
2. Un aspect convergent. Crer une convergence parfaite. Avec le TBP
comme instrument de navigation, chaque ressource et chaque activit
est en adquation avec la stratgie.
3. Un aspect organisationnel. Mobiliser tous les salaris pour agir de
faon totalement nouvelle. Le TBP a procur la logique et le cadre pour
tablir de nouvelles liaisons entre les centres de profits, les services
communs et les individus.
Ces organisations ont utilis le tableau de bord prospectif pour crer des
organisations orientes stratgie. Elles sont parvenues djouer les freins
qui empchaient lexcution parfaite des stratgies.
LES PRINCIPES DES ORGANISATIONS ORIENTES

STRATGIE
Lorsquon leur parle des moyens qui leur ont permis de raliser ces
rsultats exceptionnels, les responsables citent deux mots cohsion et
convergence. Comment est-ce que la convergence peut mener des
performances exceptionnelles ? Pensez la lumire diffuse manant des
milliers de watts de lampes incandescentes et fluorescentes dans une salle
bien claire. Comparez cette lumire chaleureuse et diffuse au faisceau
de lumire qui vient dune petit pile dune pointe laser de poche. Malgr
ses ressources limites (deux piles de 1,5 volts) la pointe laser produit une
lumire aveuglante grce lmission de tous les photons et de toutes les
radiations lumineuses sans dphasage et de faon cohrente. Le laser
fonctionne de faon non linaire, il emploie sa source dnergie limite
pour produire une faisceau de lumire incroyablement brillant et
concentr. De la mme faon, une stratgie bien conue et bien comprise
peut, grce la cohsion et la convergence des ressources limites de
lorganisation, produire une performance exceptionnelle.
Le tableau de bord prospectif a ainsi permis aux premires entreprises qui

lont adopt dassurer la cohsion et la convergence de leur quipe diri-
geante, de leurs centres de profit, de leurs effectifs, de leur technologie de
linformation et de leurs ressources en capitaux au profit de la stratgie de
lorganisation (voir Figure 1-2).
quipe
dirigeante
Centres Technologie
au de bo
de profit ble rd de linformation
Ta
STRATGIE
Budgets et
Ressources
investissements
humaines
en capitaux
p ro
s p e c tif
Figure 1-2. Cohsion et convergence des ressources sur la stratgie
Mobiliser le changement grce au leadership des dirigeants

Mobilisation
Processus de surveillance
Systme de management stratgique
au de bo
able rd
T
Transformer la stratgie
Traduire la stratgie en en un processus continu
termes oprationnels Liaison des budgets et
STRATGIE
Cartes stratgiques des stratgies
Tableaux de bord prospectifs Analyses et systmes
dinformation
Apprentissage stratgique
pr
o s p e c tif
Mettre lorganisation en Faire de la stratgie

adquation avec la stratgie laffaire quotidienne de tous
Le rle institutionnel Sensibilit la stratgie
Les synergies des centres de profit Tableaux de bord personnaliss
Les synergies des services communs Appointements individualiss
Figure 1-3. Les principes de lorganisation oriente stratgie
Les recherches que nous avons menes auprs des entreprises qui ont
adopt le tableau de bord prospectif avec succs nous ont permis de
dcouvrir un schma rcurrent pour atteindre cette convergence et cette
cohsion. Bien que chaque organisation ait abord le problme de faon
diffrente, des rythmes diffrents et dans un ordre diffrent, nous avons

trouv cinq principes communs en prsence. Cest ce que nous appelons
les principes de lorganisation oriente stratgie (voir Figure 1-3).
Premier principe : Traduire la stratgie en termes oprationnels

La rapidit avec laquelle les nouvelles stratgies ont port leurs fruits
semble indiquer que les succs de lentreprise ntaient pas dus au lance-
ment dun nouveau produit ou dun nouveau service majeur, ou dimpor-
tants investissements en capitaux ni mme au dveloppement de nouveaux
actifs incorporels ou intellectuels . Les entreprises taient, bien sr, en
train de mettre au point de nouveaux produits et services tout comme elles
investissaient la fois dans des actifs physiques et matriels ainsi que dans
dautres actifs incorporels et immatriels. Mais elles nauraient pas pu
autant bnficier de ces investissements en deux ans. Pour parvenir aux
rsultats que nous venons de dcrire, les entreprises ont capitalis sur des
capacits et des actifs aussi bien matriels quimmatriels qui existaient
dj dans leurs structures. Les nouvelles stratgies des entreprises et le
tableau de bord prospectif ont libr des capacits et des actifs qui taient
cachs (ou bloqus) dans lancienne structure.
En fait, le tableau de bord prospectif a fourni la recette qui a permis
dassocier des ingrdients qui taient dj prsents dans la structure pour
leur permettre de crer de la valeur long terme. Imaginez seulement
quel point un repas requiert dassociation de matires premires (les
ingrdients), de capital et dactifs corporels (des ustensiles de cuisine, un
four et une cuisinire) et de capital immatriel et humain (le chef). Mais
un grand repas ncessite une recette qui tire profit de tous ses actifs mat-
riels et immatriels. La recette est lactif immatriel majeur. Elle trans-
forme les matires premires, les actifs matriels et immatriels, qui
individuellement nont que peu de valeur, en un superbe repas dune
valeur considrable. La recette correspond la stratgie de lentreprise qui
associe les capacits et les ressources crer des propositions de valeur
uniques pour des clients cibls sur des segments de march choisis. Les
entreprises cites dans notre exemple ont russi avec le tableau de bord
prospectif parce quelles ont entran tous les salaris et pas seulement le
chef raliser et amliorer la recette11.
11. Nous avons emprunt la mtaphore de la recette Paul Romer, le pionnier actuel des crits
sur la croissance conomique.
Le tableau de bord prospectif fournit un cadre pour dcrire et communi-

quer la stratgie de faon cohrente et claire. Nous ne pouvons gure nous
attendre appliquer une stratgie si nous sommes incapables de la dcrire.
lencontre de ce qui se passe dans le domaine financier, o il existe des
documents standards tels que le grand livre, le compte de rsultats et le
bilan pour illustrer le plan financier, il nexiste pas de format gnralement
reconnu pour dcrire la stratgie. Il y a autant de manires de dcrire une
stratgie que de thoriciens ou de mthodologies dans le domaine.
Depuis que nous avons mis au point le tableau de bord prospectif en 1992,
nous avons collabor avec plus de deux cents quipes dirigeantes pour les
aider concevoir leurs projets de tableau de bord. Nous commencions en
leur demandant : Quelle est la stratgie ? . Et partir de l, nous
mettions au point un cadre gnral pour dcrire et appliquer la stratgie
que nous pensions pouvoir tre utile tout comme le cadre du compte de
rsultats, du bilan, du tableau de trsorerie sont utiliss par les directeurs
financiers pour le planning et le reporting financiers . Ce nouveau cadre,
que nous avons baptis la carte stratgique , est une structure logique et
dtaille pour dcrire la stratgie. Elle fournit les bases pour concevoir le
tableau de bord prospectif qui est la pierre angulaire du nouveau
systme de management stratgique .
Les cartes stratgiques et les tableaux de bord prospectifs comblent les
lacunes des systmes de mesure fonds sur les actifs corporels de lre
industrielle. Les mesures des liaisons des relations de cause effet dans
les cartes stratgiques montrent comment les actifs immatriels se trans-
forment en rsultats matriels (financiers).
Les systmes de mesure financiers enregistrent en soi les valeurs compta-
bles des actifs matriels : la caisse, les crances, le stock, les terrains,
lusine et le matriel. Les valeurs de ces actifs sont indpendantes de celui
qui les possde. Par contre, les actifs immatriels, nont gnralement en
eux-mmes que peu de valeur, leur valeur leur vient de leur incorporation
dans des stratgies cohrentes et en cohsion. Lutilisation que fait le
tableau de bord prospectif dindicateurs quantitatifs, mais non financiers
tels que la dure du cycle, la part de march, linnovation, la satisfaction,
les comptences, permet de mesurer et de dcrire le processus de cration
de valeur au lieu de le dduire. La proposition de valeur pour le client
dcrit le contexte dans lequel des actifs immatriels, tels que des salaris
comptents et motivs et des systmes dinformation sur le client, se
transforment en rsultats concrets comme la fidlisation du client, en
recettes venant des nouveaux produits et services et finalement en profits.

La carte stratgique et le programme de mesure du tableau de bord pros-
pectif correspondant fournissent des outils pour dcrire comment les actifs
immatriels crent de la valeur pour lactionnaire. Les cartes stratgiques
et le tableau de bord prospectif constituent des techniques de mesure pour
manager dans une conomie fonde sur le savoir.
En traduisant ainsi leur stratgie dans le schma logique dune carte stra-
tgique et dun tableau de bord prospectif, les entreprises crent un point
de rfrence commun et comprhensible pour toutes les quipes et tous les
salaris.
Deuxime principe : Mettre lorganisation en adquation

avec la stratgie
La synergie est le but suprme de la conception de lorganisation. Les
organisations comprennent de nombreux secteurs, des centres de profit et
des dpartements spcialiss qui ont chacun leur propre stratgie. Pour
que la performance de lorganisation soit plus que la somme de ses
parties, les diffrentes stratgies doivent tre lies et intgres. Lentre-
prise dfinit les liaisons qui devraient crer la synergie et sassure que ces
liaisons seffectuent vraiment : une tche qui est toutefois plus facile
dire qu faire.
Les entreprises sont gnralement structures autour de spcialits fonc-
tionnelles telles que la finance, la production, le marketing, les ventes, le
bureau dtude et les achats. Chaque fonction a son savoir, son langage et
sa culture. Des cloisonnements fonctionnels se dressent ainsi dans lentre-
prise et constituent une barrire majeure lapplication de la stratgie. Les
entreprises ont les plus grandes difficults communiquer et se coor-
donner au travers de ces fonctions spcialises.
Les organisations orientes stratgie parviennent toutefois franchir ces
barrires. Les responsables substituent aux structures hirarchiques
formelles des priorits et des concepts stratgiques cohrents qui peuvent
tre utiliss par les diffrentes units disperses. Il nest plus ncessaire de
faire de nouveaux organigrammes. Les centres de profit et les services
communs sont en cohrence avec la stratgie par les concepts et les objec-
tifs communs qui dcoulent de leurs tableaux de bord prospectifs. Parfois,
des structures ad hoc mergent pour se concentrer sur certains concepts
stratgiques du tableau de bord. Mais de toute faon, les entreprises
performantes utilisent les tableaux de bord prospectifs de faon coor-

donne dans toute lorganisation pour sassurer que le tout sera plus
important que la somme des parties.
Troisime principe : Faire que la stratgie soit laffaire

quotidienne de tous
Le dirigeant et lquipe de direction des entreprises que nous avons
tudies ne pouvaient pas eux seuls appliquer la nouvelle stratgie. Ils
avaient besoin de la participation active de tout un chacun dans lorganisa-
tion. Nous avons baptis ce mouvement stratgique du 10 (lquipe diri-
geante) au 10 000 (tous les salaris de lentreprise). Comment faites-vous
passer la stratgie de la salle du conseil la cantine et ainsi sur le terrain
des oprations quotidiennes et au service du client ?
Pour que lorganisation soit oriente stratgie, il faut que tous les salaris
comprennent la stratgie et mnent leurs activits quotidiennes de manire
contribuer au succs de cette stratgie. Il ne sagit pas dun manage-
ment vertical venant den haut. Mais dune communication verticale
venant den haut. Ce sont les individus loin des siges nationaux et rgio-
naux, la raffinerie du Texas, la station service du New Hampshire et au
bureau des rclamations de Des Moines, qui trouveront des solutions pour
mieux faire le travail, ce qui contribuera raliser les objectifs stratgi-
ques de lorganisation.
Certains responsables ont utilis le tableau de bord prospectif pour tenter
de communiquer et former lorganisation la nouvelle stratgie.
Certains observateurs sont sceptiques sur lutilit de communiquer la stra-
tgie lensemble de lorganisation, ils craignent quune information
importante ne fasse lobjet de fuites au profit de la concurrence. cette
critique, Brian Baker de chez Mobil rtorque : Le fait quils connaissent
notre stratgie ne leur apportera rien, moins quils ne soient en mesure
de lexcuter. Par contre, nous navons aucune chance de raliser notre
stratgie si nos salaris ne la connaissent pas. Cest un risque que nous
devons prendre.
Les entreprises peuvent initier leurs salaris des concepts professionnels
incroyablement complexes. Pour comprendre le tableau de bord pros-
pectif, les salaris ont d se familiariser avec la segmentation des clients,
les cots variables et le marketing de bases de donnes. Au lieu de partir
du principe que le personnel serait incapable de comprendre ces notions,
les entreprises ont fait des efforts concerts tous les niveaux pour former
tous les salaris ces concepts stratgiques majeurs.
Les entreprises ont alors fait redescendre en cascade les tableaux de bord
concernant lentreprise et les centres de profit, du plus haut niveau aux
niveaux les plus bas de lorganisation. Dans de nombreux cas, des
tableaux de bord personnels ont t utiliss pour fixer des objectifs
personnels. Une communication globale sur la stratgie et le tableau de
bord a t mene. Au lieu de faire descendre les objectifs par la chane de
commandement, comme on le fait dhabitude, la stratgie a t explique
dans la totalit tous les niveaux. Ce sont ensuite les salaris dans les
dpartements qui ont dfini leurs propres objectifs la lumire des prio-
rits plus vastes. Il rsulta de cette faon de faire de nombreuses surprises
agrables, car des salaris identifirent des domaines o ils pouvaient
intervenir en dehors de leur responsabilit fonctionnelle habituelle.
Finalement ces entreprises performantes ont li les rcompenses au
tableau de bord prospectif. La plupart des responsables ont opt pour des
systmes par quipe plutt quindividuels. Les incitations taient fondes
sur les tableaux de bord des centres de profit ou des divisions, ce qui souli-
gnait limportance du travail dquipe dans lexcution de la stratgie. Les
rcompenses pouvaient porter sur 25 indicateurs stratgiques. Au lieu de
crer la confusion, comme certains le craignaient, le systme de rcom-
penses bas sur le tableau de bord a accru lintrt des salaris pour tous
les lments de la stratgie et encourag leur demande de connaissance et
dinformation sur les indicateurs du tableau de bord. La stratgie est
devenue rellement laffaire de tous parce que tous la comprenaient et
taient motivs pour lappliquer.
Quatrime principe : Transformer la stratgie en un processus

continu
Dans la plupart des organisations, le processus de gestion est construit
autour du budget et du plan. Les runions mensuelles de gestion sont
consacres une tude comparative entre la performance et le plan, une
analyse des variations de la performance passe et un plan daction pour
faire face ces variations. Il ny a rien de mal en soi cette dmarche. La
gestion tactique est ncessaire. Mais pour la plupart des entreprises cest
tout ce qui existe. Il ny a pas de runions au cours desquelles les respon-
sables parlent de stratgie. Notre tude rvle que 85% des quipes de
direction passent moins dune heure par mois parler de stratgie. Ds

lors, est-ce surprenant que les stratgies ne soient pas appliques puisque
les discussions sur la stratgie ne figurent mme pas lordre du jour et
sur le calendrier de la direction ? Les organisations orientes stratgie
utilisent une autre approche.
Les entreprises qui ont russi appliquer le tableau de bord prospectif ont
adopt un processus pour grer la stratgie. Nous lappelons le
processus double boucle , lune qui intgre la gestion de la tactique
(les budgets et les analyses financires mensuelles) et lautre la gestion de
la stratgie dans un processus fluide en continu. Dans la mesure o il
nexistait pas auparavant de processus pour grer la stratgie, chaque
organisation a d dvelopper sa propre dmarche. Trois lments impor-
tants apparurent lors des applications.
Premirement, les organisations se mirent relier la stratgie au
processus budgtaire. Le tableau de bord prospectif constituait ltalon
permettant dvaluer les investissements et les initiatives potentielles. La
premire raison pour laquelle Chemical Bank utilisait le tableau de bord
prospectif tait de lui fournir un outil stratgique pour analyser les inves-
tissements. Plus de soixante-dix demandes de financement lui avaient t
soumises. La banque saperut que plus de 50 % de ces demandes
navaient pas dimpact sur le tableau de bord. Elles ont t cartes au
motif quelles taient non stratgiques . La banque sest galement
aperu quenviron 20 % des indicateurs du TBP ntaient associs aucun
projet. Aussi dveloppa-t-elle un processus pour grer des projets stratgi-
ques. Comme ce processus se droulait lintrieur du processus de
budget annuel, les initiatives stratgiques taient traites diffremment.
Les entreprises prirent conscience quelles avaient besoin de deux types
de budgets : un budget stratgique et un budget oprationnel. Cette
distinction est essentielle. Tout comme le tableau de bord prospectif tente
de protger les projets long terme de la sous-optimisation court terme,
de mme le processus budgtaire doit galement protger les projets
long terme des pressions qui sexercent pour prsenter des performances
financires court terme.
La deuxime mesure la plus importante a t de prvoir une simple
runion de direction pour analyser la stratgie. Aussi naturelles que de
telles runions puissent paratre, elles nexistaient pas auparavant.
prsent, ces runions de direction sont prvues une fois par mois ou par
trimestre pour parler du tableau de bord prospectif, de sorte que de
nombreux responsables peuvent sexprimer sur la stratgie. Un nouveau

type dnergie merge. Le terme de passionnant est employ pour dcrire
les vnements. Des systmes de retour dinformations durent tre mis en
place pour alimenter le processus. Au dbut, ces systmes taient prvus
pour rpondre aux besoins de lquipe de direction. Mais de nombreuses
organisations allrent mme plus loin. Elles crrent des reportings
ouverts rendant les rsultats des performances accessibles tout un
chacun dans lorganisation. En se fondant sur le principe que la stratgie
est laffaire de chacun elles responsabilisrent chacun en fournissant
chaque salari la connaissance ncessaire pour accomplir son travail.
Chez CIGNA, un simple agent dassurance pouvait apprendre le rsultat
des performances avant son suprieur hirarchique sil surveillait les
systmes de retour dinformation. Ce qui ne manqua pas de crer un
certain nombre de problmes culturels qui ont rvolutionn lattitude
traditionnelle envers le pouvoir et la performance.
Enfin, un processus dapprentissage et dadaptation de la stratgie se mit
en place. Au dpart, les tableaux de bord prospectifs reprsentaient des
hypothses sur la stratgie ; elles taient, au moment de leur formulation,
les plus fidles estimations des actions qui pouvaient engendrer le succs
financier long terme. Le processus dlaboration du tableau de bord
contribuait clarifier les liaisons de cause effet des hypothses stratgi-
ques. Lorsque le tableau de bord fonctionnait et que les systmes de retour
dinformation commenaient enregistrer les volutions, les organisations
pouvaient se mettre tester les hypothses des stratgies.
Certains, tels que Brown & Root, effecturent des tests formels, en utili-
sant des corrlations statistiques entre les indicateurs du tableau de bord
pour voir si par exemple les programmes de responsabilisation des salaris
accroissaient la satisfaction des clients et amlioraient les processus.
Dautres, tels que Chemical Retail Bank, testrent les hypothses de faon
plus qualitative lors de runions au cours desquelles les responsables vali-
daient et affinaient les programmes qui taient utiliss pour piloter la
qualit du service et la fidlisation des clients. Dautres encore, profitaient
de ces runions pour voir si de nouvelles opportunits stratgiques, qui
ntaient pas encore sur leur tableau de bord, navaient pas merg. Dans
tous les cas, des ides et des connaissances fusaient constamment de
lorganisation elle-mme. Au lieu dattendre le prochain cycle budgtaire
de lanne suivante, les priorits et les tableaux de bord pouvaient tre
actualiss immdiatement. Tout comme un capitaine au long cours adap-
tant la trajectoire de son vaisseau en sentant les vents changeants et les

courants contraires, les responsables des entreprises performantes taient
lcoute des ides et des connaissances gnres par leur organisation
pour constamment affiner leurs stratgies. Au lieu dtre un vnement
annuel, la stratgie tait devenue un processus continu.
Cinquime principe : Mobiliser le changement grce

au leadership des dirigeants
Les quatre premiers principes tournent autour de loutil, du cadre et des
processus daccompagnement du tableau de bord prospectif. Mais il est
important de souligner quil vous faut plus que des outils et des processus
pour crer une organisation oriente stratgie. Lexprience a constam-
ment montr que la plus importante des conditions du succs est lappro-
priation et lengagement actif de lquipe dirigeante. La stratgie requiert
le changement dans pratiquement toutes les sphres de lorganisation. La
stratgie implique un travail dquipe pour coordonner ces changements.
Et la mise en uvre de la stratgie exige une attention et une concentration
continues sur les projets et les performances de changements par rapport
aux rsultats viss. Si ceux qui sont en haut nimpulsent pas nergique-
ment le processus, le changement naura pas lieu, la stratgie ne sera pas
applique et loccasion de raliser des performances exceptionnelles sera
rate.
Pour russir un programme de tableau de bord prospectif, il faut

commencer par reconnatre quil ne sagit pas dun projet de mesures ;
cest un projet de changement. Au dpart, laccent doit tre mis sur la
mobilisation pour crer une dynamique et lancer le processus. Une fois
que lorganisation est mobilise, laccent se dplace sur le suivi en satta-
chant des dmarches souples, fondes sur lquipe pour tenir compte du
caractre instable de cette phase avant la mise en uvre dun nouveau
modle de performance. Finalement et graduellement, avec le temps, un
nouveau mode de management merge : un systme de management
stratgique qui institutionnalise les nouvelles valeurs culturelles et les
nouvelles structures en un nouveau systme de gestion. Ces diffrentes
phases peuvent se drouler sur deux ou trois ans.
La premire phase, la mobilisation doit bien expliquer lorganisation

pourquoi le changement est ncessaire ; lorganisation doit tre dblo-
que. Voici comment John Kotter dcrit le changement qui senclenche

den haut, grce trois actions discrtes de la direction :
1. en donnant un sens de lurgence,
2. en crant le consensus qui va guider le mouvement,
3. en dveloppant une vision et une stratgie12.
Les leaders des tableaux de bord prospectifs qui ont russi ont trs nette-
ment suivi ce schma. Plusieurs des entreprises qui avaient adopt la
mthode connaissaient des moments difficiles. La menace vidente de
lchec et la crainte de perdre son emploi sont des facteurs qui crent une
rceptivit au changement. Mais le rle du TBP dans la conduite du chan-
gement et la ralisation de performances exceptionnelles ne doit pas tre
limit aux entreprises dsespres ou en situation dchec. Souvent, les
responsables dentreprises qui ont dj de bons rsultats se fixent des
objectifs ambitieux pour tre srs que lentreprise ne sendormira pas sur
ses lauriers. Ils utilisent le tableau de bord pour communiquer une vision
des performances futures qui sont nettement au-dessus des performances
actuelles. La premire mission de la direction dans une organisation
oriente stratgie est de faire en sorte que la ncessit de changement soit
vidente pour tous.
Ds que le processus de changement est lanc, les dirigeants enclenchent

un processus de surveillance pour guider la transition. Ce processus
dfinit, illustre et renforce les nouvelles valeurs culturelles de lorganisa-
tion. Il est primordial de rompre avec les structures traditionnelles fondes
sur le pouvoir. Cette priode de surveillance transitoire est caractrise par
lorganisation dquipes stratgiques, de grandes runions et de communi-
cations ouvertes.
Au fil du processus, les responsables modifient les modes de management

existants pour consolider le progrs et renforcer le changement. Les
schmas sont variables en fonction des organisations que nous avons
tudies.
Par exemple CIGNA a li les appointements de ses responsables au

tableau de bord ds la premire anne, alors que Mobil a attendu la
deuxime anne. CIGNA et Mobil ont fait descendre le tableau de bord en
12. John Kotter, Leading Change (Boston : Harvard Business School Press, 1996).
cascade jusquau tout dernier niveau de lentreprise alors que Chemical

Retail Bank sest arrt mi-chemin.
Toutes les organisations ont reli le TBP leur processus budgtaire
formel ds le premier cycle possible. En dpit de lordre diffrent dans
lequel elles lont fait, elles ont toutes graduellement fini par crer de
nouveaux systmes de management qui se ressemblent beaucoup entre
eux. En reliant des processus traditionnels tels que les moluments et les
allocations de ressources un tableau de bord qui dcrivait la stratgie,
elles ont cr un systme de management stratgique. Le tableau de bord
dcrivait la stratgie alors que le systme de management verrouillait
chaque partie de lorganisation au tableau de bord stratgique.
Pour les bons responsables, bien sr, il ny a pas dtat stationnaire . Or
en scellant la nouvelle stratgie et la nouvelle culture dans le systme de
management, les entreprises peuvent toutefois crer une barrire au
progrs venir. Le paysage concurrentiel est en constant changement
aussi les stratgies doivent-elles voluer galement pour reflter les volu-
tions dans les opportunits et les menaces. La stratgie doit tre un
processus continu. Lart du leadership est de subtilement quilibrer la
tension entre la stabilit et le changement.
LES AUTRES EXEMPLES

Bien que nous ayons acquis lessentiel de notre exprience de ces quatre
socits que nous avons dcrites au dbut de ce chapitre, lapplication de
la mthode et les performances exceptionnelles ne se limitent certes pas
ces exemples, ces secteurs, ni mme aux entreprises dans lesquelles nous
avons travaill comme consultants. De nombreuses entreprises dans les
secteurs les plus divers de par le monde ont russi en utilisant le tableau de
bord prospectif pour crer une organisation oriente stratgie. Vous trou-
verez quelques exemples rapides la suite ainsi que dautres dtails dans
les autres chapitres de ce livre.
AT&T Canada, Inc.

En 1995, AT&T Canada, Inc. (connu alors sous le nom de Unitel Commu-
nications, Inc.) enregistrait plus de 300 millions de dollars canadiens de
pertes dexploitation et tait sur le point de ne plus pouvoir faire face ses
engagements. Dans une enqute de satisfaction de 1995, ralise auprs

des salaris de 500 compagnies nord-amricaines, AT&T Canada se
plaait bien en dessous de la moyenne. En dcembre 1995, AT&T et les
banques firent appel Bill Catucci comme dirigeant pour sauver la
compagnie. Catucci a redress la compagnie en se concentrant sur les
amliorations de processus et sur une nouvelle stratgie laide dun
systme de management stratgique de TBP.
Vers la fin de 1998, AT&T Canada avait pratiquement pong ses pertes et
gnrait un cash flow positif. Ce qui est rellement un exploit au moment
o le prix des appels tlphoniques longue distance de Toronto
Vancouver avait t divis par 10. Le nombre de clients tait pass de
350 000 plus de 700 000 alors que la croissance sur le march des tl-
communications ntait que de 4 %. Le chiffre daffaires par salari est
pass de 273 000 $ en 1995 370 000 $ en 1998. Les 250 millions de
dollars de nouveau capital investis trois ans plus tt avaient alors une
valeur march de 1,2 1,5 milliards. Un revirement complet par rapport
la mort annonce de la socit trois ans plus tt. Lenqute de satisfaction
de 1998 auprs des salaris des 500 compagnies nord-amricaines donnait
AT&T un score de 50 % suprieur la moyenne des dix premires
socits de lchantillon. Lamlioration des performances a permis la
fusion en 1999 avec MetroNet Communication Corporation, le plus gros
concurrent sur les changes locaux, pour un montant denviron 7 milliards
de dollars.
Zeneca Ag Products Amrique du Nord

Zeneca Ag Products Amrique du Nord, une entreprise dun milliard de
dollars employant 1 800 personnes, mettait au point, fabriquait et
commercialisait des produits pour le secteur agricole. Zeneca tait lun
des trois plus gros fournisseurs de produits de protection des cultures et
galement lavant garde de lapplication de la biotechnologie pour
lamlioration de la qualit des aliments.
Ce sont les mauvaises performances financires de 1992, les pires quait
connues la compagnie de toute son histoire, qui ont agi comme catalyseur
pour mettre au point un tableau de bord prospectif. Il ny avait que peu de
nouveaux produits dans les cartons, les stocks ntaient pas matriss et les
clients considraient que lentreprise innovait peu. La gamme de produits
tait trop tendue pour tre gre efficacement et comprenait de nombreux
produits non rentables. Il y avait un besoin urgent de recentrer lentreprise.

Le prsident et lquipe de direction de Zeneca, aids de consultants,
parvinrent au consensus qui devait guider le changement.
Ils eurent recours au tableau de bord prospectif pour faire de la nouvelle
mission et de la nouvelle stratgie une ralit et lier les primes aux perfor-
mances stratgiques. Zeneca appliqua le tableau de bord lensemble de
lorganisation au dbut de 1995. Depuis lors, les ventes ont reprsent le
double de la moyenne du secteur et la marge bnficiaire a, chaque anne,
dpass la moyenne de la concurrence. Les enqutes auprs des clients
taient satisfaisantes et tous les principaux facteurs de succs ne cessaient
de samliorer. Le tableau de bord prospectif a t galement un excellent
moyen dobtenir le soutien de la maison mre sur les objectifs atteindre
au dbut de chaque anne.
Southern Gardens Citrus

Mme de petites entreprises ont utilis avec profit le tableau de bord pros-
pectif pour mettre en uvre leur stratgie. Southern Gardens Citrus, un
transformateur de citrons de Floride, filiale de U.S. Sugar Corp.,
employant 175 personnes, labora son tableau de bord prospectif en 1995.
Lentreprise voulait crer un environnement de collaboration et de haute
performance. Le vice-prsident /directeur gnral, Tristan Chapman eut
recours un de ses fournisseurs de matriel, FMC Corporation, utilisateur
du tableau de bord prospectif, pour laider mettre en place la nouvelle
stratgie dexcellence oprationnelle.
Amlioration
Domaine de performance 94/95 97/98
en %
Expditions hors spcifications 30,0 1,2 96
Livraison la date prvue 89,0 98,0 82
Utilisation de lextracteur* 100,0 134,0 34
Rendement* 100,0 106,4 6
Reprise du travail dj effectu 6,2 1,9 69
Absentisme des salaris 10,0 1,0 90
Rotation du personnel* 100,0 31,0 69
Cot par livre 28,8 19,7 32
* Base 100 en 94/95
Lquipe de Chapman lana le premier tableau de bord prospectif au cours

de lt 1995, en adoptant des mesures accompagnes dun systme de
rmunrations lies la performance dans lensemble de lusine. Les
rsultats du programme furent spectaculaires. une poque o de
nombreux petits transformateurs agro-alimentaires connaissaient des diffi-
cults et quittaient le secteur, Southern Gardens survcut et enregistra une
amlioration considrable de ses performances
Southern Gardens a t le transformateur de citrons le plus efficace du
monde pendant les campagnes de 1996 1999. Il reut le prix Kroger du
fournisseur de lanne en 1996, 1998 et 1999.
Luniversit de Californie, San Diego

Comme nous lvoquerons dans les chapitres 5 et 7, le TBP a galement
t appliqu avec succs dans des administrations, des associations but
non lucratif et des tablissements ducatifs. Et lun des exemples majeurs
est luniversit de San Diego qui cherchait amliorer la productivit et la
satisfaction des usagers de ses services administratifs tels que la librairie,
le service du logement, la police et lagence de voyage. Le vice-chancelier
Steven Relyea prsenta la dmarche du tableau de bord prospectif aux
27 services en 199413. Les rsultats ont t spectaculaires. Le service de
paie a rduit les erreurs de 80 %. Le service financier a diminu le temps
de traitement des remboursements de frais, le faisant passer de six
semaines seulement trois jours. Ce programme novateur a t largement
reconnu, en remportant mme la coupe de la qualit pour lenseignement
du Rochester Institute of Technology/ USA Today14.
LHpital pour enfants de Duke

LHpital de Duke, un hpital universitaire pour enfant dans le cadre du
systme de sant de luniversit Duke, Durham en Caroline du Nord
enregistrait des hausses de cot de 35 % par cas entre 1994 et 1995. La
dure moyenne de sjour de huit jours tait de 15 % au-dessus des objec-
tifs. Lhpital perdait de largent, le personnel tait insatisfait et les rcents
13. Vous pouvez consulter le TBP de UCSD sur Internet : http://www-vcba.ucsd.edu/perfor-

mance/.
14. USA Today, 7 mai 1999, 7B.
projets damlioration des processus avaient chou. Et pourtant ils

demandaient au centre mdical un budget de 40 millions de dollars
supplmentaires pour sagrandir. Le docteur Jon Meliones lana un
programme de tableau de bord prospectif qui finalement toucha toutes les
installations pdiatriques de lhpital, ainsi que deux autres tablissements
de la rgion dont lhpital fit lacquisition en cours de programme. Le
docteur Meliones utilisa la mthode du tableau de bord prospectif comme
un cri de ralliement pour commencer faire une meilleure mdecine .
Les rsultats issus de lapplication du tableau de bord, des projets et des
amliorations des processus ont t spectaculaires. (voir Figure 1-4). Ces
efforts dbouchrent sur une rduction des cots de presque 30 millions
de dollars et une augmentation de 50 millions de la marge nette. Ces rsul-
tats ont t obtenus tout en amliorant les rsultats cliniques et la satisfac-
tion du personnel. Grce lutilisation du TBP pour recentrer et mettre en
convergence les personnels clinique, universitaire et administratif sur la
nouvelle stratgie, lhpital a amlior la satisfaction et la fidlit des
patients et du corps mdical tout en ralisant une baisse spectaculaire de
25 % des cots par cas trait et par dure de sjour. En outre, les rsultats
sont apparus trs vite, au bout de deux ou trois ans.
Indicateur Avant Aprs % amlioration

Marge dexploitation 50m $ + 10 m $
Axe financier
Cot par cas 14 889 $ 11 146 $ 25 %
Satisfaction des familles 4,3 4,7 + 11 %
Recommandation 4,3 4,7 + 11 %
Axe client Ponctualit de sortie 50 % 60 % + 20 %
Connaissance du plan 47 % 94 % + 100 %
mdical
Dure du sjour 8 jours 6 jours 25 %
Taux de radmission
Axe interne
Soins intensifs 11 % 4% 63 %
Soins intermdiaires 11 % 7% 36 %
Figure 1-4. Le Tableau de bord prospectif de LHpital pour enfants de Duke
United Parcel Service : UPS

Et quen tait-il des entreprises qui ne connaissaient pas de difficults
financires ? Le TBP est-il lusage exclusif de celles qui vivent une
baisse de leurs performances ? Voyons le cas de UPS. En 1994, lentre-

prise enregistrait des bnfices record. Mais son dirigeant Oz Nelson
comprenait que le march tait en train de se transformer et que lentre-
prise serait en pril dans les cinq annes venir si elle ne changeait pas de
faon spectaculaire. De nombreuses opportunits venaient du commerce
lectronique et de la mondialisation et UPS devait tre davantage orient
vers ses clients afin de mieux les comprendre et de leur offrir ce quils
souhaitaient.
Depuis longtemps, UPS travaillait sur lexcellence du fonctionnement.
Quatre-vingt-dix pour cent de ses indicateurs taient financiers et taient
connus au bout de quarante-cinq jours ou plus. Les salaris dclaraient
quils ne comprenaient pas tellement comment leur travail quotidien affec-
tait les performances de lentreprise. Nelson souhaitait que lentreprise et
son personnel se recentrent sur des indicateurs qualitatifs des processus
cls. Aussi lentreprise dfinit-elle quatre indicateurs cls : la satisfaction
client, les relations entre les salaris, la position concurrentielle et le
temps dacheminement. Elle cra un tableau de bord sur ces quatre axes
avec des indicateurs et des objectifs en adquation avec ces mesures15. Le
tableau de bord devint linstrument de mesure pour assurer la cohsion
entre les onze rgions UPS, les soixante secteurs et plus de
300 000 salaris dans le monde. Lobjectif tait quil y ait une vision
claire de ce qui reliait le travail quotidien de chaque employ aux objectifs
globaux de lentreprise.
En 1999, cinq ans aprs le lancement du projet, les dirigeants dUPS
avaient limpression quils avaient russi transformer lentreprise en une
structure plus souple, plus oriente clients et solutions et qui, la pointe
de la technologie, tait bien place pour profiter des opportunits du
commerce lectronique. Les recettes dUPS augmentaient de prs de 10 %
par an sur un secteur qui connaissait une croissance de 3 4 %. La renta-
bilit stait accrue de 30 40 % en 1998 et 1999. En 1999, UPS fut
nomm entreprise de lanne par Forbes et Business Week qualifia les
livreurs dUPS dinfanterie de la rvolution de la nouvelle conomie .
Accompagnant les projets sur le plan de la technologie et du marketing, le
tableau de bord prospectif a contribu piloter cette performance. Comme
la dit lun des dirigeants dUPS : Le TBP nous a fourni une carte
15. Il sagissait dobjectifs long terme pour signaler quand UPS tait parvenu la perfor-
mance vise.
routire (la vision partage de nos objectifs futurs), accompagne dune

liste de choses faire qui permettait chacun de contribuer notre
succs.
Nous parlerons plus en dtail du processus du TBP de UPS au chapitre 9.
Nous ne le mentionnons ici que pour indiquer quil est plus facile pour
une entreprise ou une division de devenir une organisation oriente stra-
tgie avant quelle ne rencontre de difficults financires comme cela a t
le cas pour Mobil, CIGNA, AT&T Canada et Zeneca Ag. Lidal cest
dutiliser le tableau de bord prospectif au moment de se lancer dans une
stratgie de croissance agressive, la fois pour accompagner le chemine-
ment, dvelopper un systme de management pour une croissance rapide
et mettre en adquation le personnel et les futurs salaris avec la stratgie
pour acqurir, fidliser et approfondir les relations avec les clients viss.
UNE NOUVELLE APPROCHE DE GESTION

Le tableau de bord prospectif a volu depuis que nous lavons mis au
point et fait connatre le concept en tant que nouveau cadre pour mesurer
les performances des organisations. Nous lavions initialement propos
pour pallier les carences dune gestion qui se limitait lutilisation dindi-
cateurs financiers. Les mesures financires rendaient compte des rsultats,
ctait des indicateurs de suivi mais elles ne disaient rien sur les inducteurs
de performances venir, ce ntait pas des indicateurs sur la faon de crer
de nouvelles valeurs grce aux investissements sur les clients, les fournis-
seurs, le personnel, la technologie et linnovation. Le tableau de bord pros-
pectif fournissait un cadre pour observer la stratgie utilise pour la
cration de valeur sur quatre axes diffrents :
1. Financier. La stratgie de croissance, de rentabilit et de risque du
point de vue de lactionnaire.
2. Client. La stratgie pour la cration de valeur et la diffrenciation du
point de vue du client.
3. Processus internes. Les priorits stratgiques pour les diffrents
processus de fonctionnement qui apportent de la satisfaction au client
et lactionnaire.
4. Apprentissage et dveloppement. Les priorits pour crer un climat
favorable au changement, linnovation et au dveloppement.
Grce au tableau de bord prospectif, les responsables des entreprises

pouvaient alors mesurer comment leurs centres de profit craient de la
valeur pour leurs clients actuels et venir. Tout en conservant un intrt
pour les performances financires, le TBP rvlait clairement quels taient
les inducteurs de la performance suprieure, dote de valeur long terme
et concurrentielle.
Nous avons rapidement compris que les mesures avaient des cons-
quences qui allaient bien au-del du compte rendu du pass. Les mesures
crent une indication pour lavenir parce que les indicateurs choisis par les
dirigeants communiquent lorganisation ce qui est important. Pour
pouvoir tirer pleinement profit de cette capacit, les mesures devraient tre
intgres dans le systme de management. Nous avons alors affin le
concept du tableau de bord prospectif pour montrer comment il pouvait
aller au-del dun systme de mesure de la performance pour devenir le
cadre organisateur dun systme de management stratgique. (voir
Figure 1-5)16. Un tableau de bord stratgique a alors remplac le budget
au centre du processus de gestion. En fait, le tableau de bord prospectif est
devenu le systme de fonctionnement du nouveau processus de manage-
ment stratgique.
Lorsque les entreprises se sont mises utiliser le tableau de bord pros-

pectif, elles ont fait dautres dcouvertes. La rapidit et lampleur des
rsultats obtenus par les premiers adeptes ont rvl la puissance du
systme de management du tableau de bord prospectif pour faire
converger toute lorganisation vers la stratgie. Pour parvenir une
convergence stratgique aussi mobilisatrice, les organisations avaient
apport des changements radicaux et globaux. Elles ont redfini leurs rela-
tions avec leurs clients, restructur leurs principaux processus de fonction-
nement, enseign leur personnel de nouvelles comptences et mis en
place une nouvelle infrastructure technologique. En outre, une nouvelle
culture a vu le jour, non plus centre sur les cloisonnements fonctionnels
traditionnels mais sur le travail dquipe ncessaire pour promouvoir la
stratgie. Le systme de gestion fournissait le mcanisme pour mobiliser
et guider le processus de changement.
16. Robert S. Kaplan et David P. Norton, Le tableau de bord prospectif (Paris : ditions
dorganisation, 1998).
Dun systme de contrle de gestion
Conu autour dun cadre financier court terme orient vers le contrle
Stratgie
et vision
Rcompenses Analyse
Budget
personnelles et rorientation
Planning et
allocation
des ressources
Vers un systme de gestion stratgique
Conu autour dune vision stratgique plus long terme
Traduction
de la vision
Retour
Communication Tableau de
dinformations
et liaisons Bord Prospectif
et apprentissage
Plan
daction
Figure 1-5. Partir dun nouveau postulat
Mais cette nouvelle culture impliquait mme plus quun systme de

gestion. Les entreprises ont cr un nouveau type dorganisation fond sur
les exigences de leurs stratgies, de l le terme organisation oriente stra-
tgie. Pour les entreprises que nous avons tudies, la cration dune orga-
nisation oriente stratgie na pas t une dmarche standard comme par
exemple pour tre certifi ISO 9000 ou poser sa candidature pour le prix
Malcolm Baldrige, processus pour lesquels on doit remplir un certain
nombre de conditions. Les stratgies taient diffrentes les unes des autres
de sorte que les changements ont t diffrents dune entreprise lautre.

Il y avait toutefois une caractristique commune cest que toutes les orga-
nisations orientes stratgie ont plac la stratgie au centre de leurs
processus de changement et de gestion. Parce quelles ont dfini claire-
ment la stratgie, quelles lont communique de faon cohrente en
faisant la liaison avec les moteurs du changement, une culture fonde sur
la performance est ne qui reliait chaque salari et chaque unit aux
lments exclusifs de la stratgie.
Les entreprises prennent leur distance avec les systmes de gestion de la
performance exclusivement lis aux cadres financiers. Dans la premire
moiti du XXe sicle, DuPont et General Motors avaient pris un indicateur
de retour sur investissement comme critre dintgration pour les entre-
prises ayant plusieurs divisions17. Vers la moiti du vingtime sicle, les
entreprises ayant plusieurs divisions utilisaient le budget comme pice
matresse de leurs systmes de gestion. Dans les annes 90, les entreprises
avaient tendu leur cadre financier pour y inclure des indicateurs qui
cadraient mieux avec la valeur pour lactionnaire, ce qui avait donn les
systmes de Valeur Ajoute conomique (ou EVA) et de gestion de la
valeur (VBM). Mais mme les meilleurs cadres financiers daujourdhui
ne sont pas en mesure de capter toute la dynamique de la performance
dans la comptition actuelle fonde sur le savoir.
De nombreuses entreprises reconnaissant les limites de la gestion exclu-
sive par les chiffres, ont adopt la qualit comme cri de ralliement et cadre
de leur organisation dans les annes 80 et 90. Certaines entreprises ont fait
de gros efforts pour remporter des prix de la qualit (le prix Malcolm
Baldrige aux tats-Unis, le prix Deming au Japon et le prix EFQM en
Europe) et pour imiter Motorola ou General Electric en adoptant le
programme des six sigmas . Mais la qualit elle seule ntait pas
suffisante, tout comme les seules mesures financires que les programmes
de qualit espraient remplacer. Plusieurs des entreprises qui avaient
remport des prix de la qualit se sont mme trouves par la suite dans des
difficults financires.
Au-del des critres financiers et de qualit, certaines entreprises ont mis
laccent sur le client, appliquant des programmes pour crer des entre-
prises orientes march et mettre au point des systmes de gestion fonds
17. H. Thomas Johnson et Robert S. Kaplan, Relevance Lost : The Rise and Fall of Manage-
ment Accounting (Boston : Harvard Business School Press, 1986), 61-124.
sur la relation avec le client. Dautres ont opt pour leur cur de mtier ou
la restructuration de leurs principaux processus de fonctionnement.
Dautres encore ont mis laccent sur la gestion stratgique des ressources
humaines, montrant comment un personnel comptent et motiv pouvait
crer de la valeur conomique ou ont dvelopp les technologies de
linformation comme avantage concurrentiel. Chacun de ces axes : finan-
cier, qualit, client, comptences, processus, personnel et systmes, est
important et peut jouer un rle pour crer de la valeur. Mais chacun ne
reprsente quun lment dans lensemble des activits et des processus de
gestion ncessaires pour parvenir une performance suprieure durable.
En se concentrant sur un seul dentre eux et en nen grant quun seul on
favorise la sous optimisation au dtriment dobjectifs de plus grande
envergure. Les entreprises doivent remplacer toute concentration troite
ou spcifique par une vision large dans laquelle la stratgie est au cur des
systmes de gestion.
Les organisations orientes stratgie utilisent le tableau de bord prospectif

pour placer la stratgie au cur de leurs processus de gestion. Le TBP a
un rle irremplaable pour dcrire la stratgie de faon cohrente et claire.
Avant la mise au point de tableaux de bord stratgiques, les responsables
ne disposaient pas de cadre reconnu pour dcrire la stratgie : ils ne
pouvaient pas appliquer un systme quils narrivaient pas bien dcrire.
Aussi le simple fait de dcrire la stratgie au moyen des cartes stratgiques
et des tableaux de bord est-il un norme progrs.
Mais pour parvenir contourner les difficults appliquer une stratgie

gagnante, un tableau de bord est ncessaire mais non suffisant. En collabo-
rant avec les responsables de tout premier ordre grce auxquels nous
avons pu rdiger ce livre, nous avons appris quils avaient russi en utili-
sant le tableau de bord prospectif comme cadre central dun nouveau
processus de gestion de la performance. Ce processus a donn rapidement,
de faon fiable et durable, de considrables amliorations de la perfor-
mance. La dmarche tout en se fondant sur une base historique solide a t
faite sur mesure pour rpondre aux besoins de la nouvelle conomie. Ce
livre est une carte pour orienter ceux qui souhaitent crer leur propre orga-
nisation oriente stratgie.

Organisation Orientée Stratégie

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Chapitre

LA CAPACIT EXCUTER LA STRATGIE. Une tude portant sur

Pourtant dautres observateurs confirment ltude et pensent que la mise

1. Measures That Matter Ernst & Young (Boston, 1998), 9.

3. R. Charan et G. Colvin, Why CEOs Fail, Fortune, 21 juin 1999.

En labsence de tels outils, les entreprises ont eu du mal grer ce quelles

6. R. S. Kaplan et D. P. Norton The Balanced Scorecard : Measures That Drive

concernait la mesure et non la stratgie. Nous tions partis de lhypothse

Mais quels taient les bons indicateurs de la future performance ? Si les

effectifs allant jusqu 10 000 salaris apprennent et comprennent une

La division marketing et raffinage

Les rsultats ne se firent pas attendre. Et aprs des annes de performance

(3 %) (3 %) 1995 1996 1997 1998

CIGNA Assurance Dommages

de ses activits saffichant dans le premier quartile de performance. la

La division Rockwater de Brown & Root Energy Services

Chemical (Chase) Retail Bank

8. Letters to the Editor Harvard Business Review (mars-avril 1996) : 170.

cots attendues de la fusion tout en minimisant la perte des clients cibls.

Lamlioration a reprsent des centaines de millions de dollars par an au

organisations de dcrire et de communiquer leur stratgie dune faon

LES PRINCIPES DES ORGANISATIONS ORIENTES

Le tableau de bord prospectif a ainsi permis aux premires entreprises qui

Figure 1-2. Cohsion et convergence des ressources sur la stratgie

Mobiliser le changement grce au leadership des dirigeants

Mettre lorganisation en Faire de la stratgie

Figure 1-3. Les principes de lorganisation oriente stratgie

diffrente, des rythmes diffrents et dans un ordre diffrent, nous avons

Premier principe : Traduire la stratgie en termes oprationnels

Le tableau de bord prospectif fournit un cadre pour dcrire et communi-

recettes venant des nouveaux produits et services et finalement en profits.

Deuxime principe : Mettre lorganisation en adquation

performantes utilisent les tableaux de bord prospectifs de faon coor-

Troisime principe : Faire que la stratgie soit laffaire

Quatrime principe : Transformer la stratgie en un processus

direction passent moins dune heure par mois parler de stratgie. Ds

nombreux responsables peuvent sexprimer sur la stratgie. Un nouveau

tant la trajectoire de son vaisseau en sentant les vents changeants et les

Cinquime principe : Mobiliser le changement grce

Pour russir un programme de tableau de bord prospectif, il faut

La premire phase, la mobilisation doit bien expliquer lorganisation

que. Voici comment John Kotter dcrit le changement qui senclenche

Ds que le processus de changement est lanc, les dirigeants enclenchent

Au fil du processus, les responsables modifient les modes de management

Par exemple CIGNA a li les appointements de ses responsables au

cascade jusquau tout dernier niveau de lentreprise alors que Chemical

LES AUTRES EXEMPLES

AT&T Canada, Inc.

engagements. Dans une enqute de satisfaction de 1995, ralise auprs

Zeneca Ag Products Amrique du Nord

produits non rentables. Il y avait un besoin urgent de recentrer lentreprise.

Southern Gardens Citrus

Lquipe de Chapman lana le premier tableau de bord prospectif au cours

Luniversit de Californie, San Diego

LHpital pour enfants de Duke

13. Vous pouvez consulter le TBP de UCSD sur Internet : http://www-vcba.ucsd.edu/perfor-

projets damlioration des processus avaient chou. Et pourtant ils

Indicateur Avant Aprs % amlioration

Figure 1-4. Le Tableau de bord prospectif de LHpital pour enfants de Duke

United Parcel Service : UPS

baisse de leurs performances ? Voyons le cas de UPS. En 1994, lentre-

routire (la vision partage de nos objectifs futurs), accompagne dune

UNE NOUVELLE APPROCHE DE GESTION

Grce au tableau de bord prospectif, les responsables des entreprises