Yonamine Complexidade e Diversidade

Reinaldo Koei Yonamine
Complexidade e diversidade de saberes na

transformao organizacional: a percepo de
profissionais diretamente envolvidos com projetos
bem sucedidos
Dissertao apresentada ao Instituto

de Psicologia da Universidade de
So Paulo como parte dos requisitos
para obteno do grau de Mestre em
Psicologia.
rea de Concentrao: Psicologia Social
Orientador: Prof. Dr. Sigmar Malvezzi
So Paulo
2006
AUTORIZO A REPRODUO E DIVULGAO TOTAL OU PARCIAL DESTE
TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRNICO,
PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
email do autor: rkyonip@usp.br
Catalogao na publicao
Servio de Biblioteca e Documentao
Instituto de Psicologia da Universidade de So Paulo
Yonamine, Reinaldo Koei.

Complexidade e diversidade de saberes na transformao
organizacional: a percepo de profissionais diretamente
envolvidos com projetos bem sucedidos / Reinaldo Koei
Yonamine; orientador Sigmar Malvezzi. --So Paulo, 2006.
147 p.
Dissertao (Mestrado Programa de Ps-Graduao em
Psicologia. rea de Concentrao: Psicologia Social) Instituto
de Psicologia da Universidade de So Paulo.
1. Psicologia organizacional 2. Mudana organizacional 3.

Interdisciplinaridade 4. Antropologia cultural 5. Transdisciplinaridade
6. Sociologia organizacional 7. Paradigma I. Ttulo.
HF5548.8
FOLHA DE APROVAO
Reinaldo Koei Yonamine

Complexidade e diversidade de saberes na transformao organizacional
Dissertao apresentada ao Instituto

de Psicologia da Universidade de
So Paulo como parte dos requisitos
para obteno do grau de Mestre em
Psicologia.
rea de Concentrao: Psicologia Social

Aprovado em:
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Sigmar Malvezzi

Instituio: IPUSP Assinatura: ____________________________
Prof. Dr. Moiss Sznifer

Instituio: EAESP / FGV Assinatura: ____________________________
Prof. Dr. Marcelo Afonso Ribeiro

Instituio: IPUSP Assinatura: ____________________________
Prof. Dr. __________________________________________________________

Instituio: ___________________ Assinatura: ____________________________
DEDICATRIA
Aos meus pais, pelos exemplos discretos, porm decisivos.
Aos meus filhos, Fbio e Lucas pelo afeto e compreenso.
A Nivia, esposa e companheira de todas as horas,

pelo apoio irrestrito.
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Sigmar Malvezzi, minha gratido pela orientao

madura, desapegada e iluminadora.
Aos Mestres, amigos e meus modelos de referncia em paixo por

docncia e pesquisa, Amilton Sinatora, Antnio Amaru Maximiano,
Arnoldo Hoyos, Carlos O. Bertero, Csar Ades, Ilan Avrichir, Jos
Roberto Securato, Jos Sidnei C. Martini, Janus Drapinski (in
memorian), Lino de Macedo, Luis Cludio Figueiredo,
Rosa Maria Fischer e Ryad Simon.
Aos docentes do Departamento de Engenharia de Produo da

Escola Politcnica da USP, pela iniciao na interdisciplinaridade.
A todos os docentes e funcionrios do Instituto de Psicologia da USP

pelo apoio e calorosa convivncia.
A todos profissionais de transformao organizacional que

participaram desta pesquisa fornecendo valiosas contribuies sobre
suas experincias.
Aos coordenadores e participantes do Programa Poli 2015.
Aos coordenadores e colegas do SOPI - Servio de Orientao

Profissional da USP.
Universidade de S. Paulo por disponibilizar sua estrutura material

e humana, voltada para o
desenvolvimento cientfico e humanitrio.
Dedico este trabalho ao Prof. Francisco Romeu Landi

(in memorian).
SUMRIO
1. INTRODUO 1
1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA 1
1.2 OBJETIVO E QUESTO DE PESQUISA 3
1.3 ESTRUTURA DA DISSERTAO 5
2 HISTRICO DAS INICIATIVAS DE INTEGRAO DE SABERES 8

2.1 RAZES HISTRICAS DA FRAGMENTAO 8
2.2 INTEGRAO DE CONHECIMENTOS: HISTRICO DAS 8
POLISSEMIAS
2.3 DIFERENTES INICIATIVAS PARA INTEGRAO DE SABERES 13
2.3.1 PARADIGMA HOLONMICO OU HOLOEPISTEMOLOGIA 13
2.3.2 HERCLITO: RAIZ PR-SOCRTICA DA COMPLEXIDADE E 16
DO PS-MODERNISMO
2.3.3 PARADIGMA DA COMPLEXIDADE 19
2.3.4 PARADIGMA PSMODERNISTAS OU ANTIPARADIGMTICA 25
2.4 DESAFIOS NA BUSCA DE INTEGRAO DAS DIVERSIDADES 32
2.4.1 APORIAS E INCOMENSURABILIDADE 32
2.3.2 DISTORES 33
2.4.3 ASPECTOS POLTICOS INSTITUCIONAIS 34
3 MAPEAMENTO DA DISPERSO NAS CINCIAS HUMANAS 35

3.1 DISPERSO NA SOCIOLOGIA ORGANIZACIONAL 37
3.1.1 MAPEAMENTO DE BURRELL & MORGAN 37
3.1.2 MAPEAMENTO DE ALVESSON & DEETZ 42
3.2 DISPERSO NA PSICOLOGIA SOCIAL E PSICOLOGIA 45
ORGANIZACIONAL
3.2.1 ESTUDO DE DANIELLE CORGA 45
3.2.2 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL 53
3.3 DISPERSO NA ANTROPOLOGIA E ANTROPOLOGIA 59
ORGANIZACIONAL
3.3.1 A ANTROPOLOGIA 59
3.3.2 DISPERSO NA ANTROPOLOGIA SEGUNDO ROBERTO C. 60
OLIVEIRA
3.3.3 ANTROPOLOGIA ORGANIZACIONAL 62
4 COMPLEXIDADE E INTEGRAO DE SABERES EM 67

TRANSFORMAO ORGANIZACIONAL
4.1 A COMPLEXIDADE DA TRANSFORMAO ORGANIZACIONAL 67
4.2 DIVERSIDADE DE SABERES 70
4.3 IMPORTNCIA DA INTEGRAO DAS DIVERSIDADES 74
4.4 PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DE ALGUNS MODELOS E 76
TEORIAS DE TRANSFORMAO ORGANIZACIONAL
4.4.1 MUDANA VS TRANSFORMAO ORGANIZACIONAL 76
4.4.2 PRINCPIOS DE ALGUNS MODELOS DE TRANSFORMAO 76
ORGANIZACIONAL
4.4.3 MODISMOS 84
5 ESTRATGIA METODOLGICA 88
5.1 OBJETO DA PESQUISA EMPRICA 88
5.2 DELIMITANDO OS SUJEITOS 91
5.3 COLETA DE DADOS 91
5.4 PROCEDIMENTOS DE ANLISE DE DADOS 92
6 ANLISE E DISCUSSO 93
6.1 PRESSUPOSTOS QUE ORIENTAM A ANLISE DOS DADOS 93
6.2 DADOS DA PESQUISA 94
6.3 SNTESE DA ANLISE DOS DADOS 122
7 CONSIDERAES FINAIS 125
ANEXOS 127
REFERNCIAS 135
LISTA DE FIGURAS
Figura nmero Folha
1. Estrutura da dissertao 6
2. Modelo nveis de integrao de Jantsch 10
3. Os paradigmas sociolgicos e as escolas da sociologia 40
4. Mapeamento dos discursos sociolgicos 44
5. Mapeamento da disperso na Psicologia Social conforme Corga 45
6. Evoluo das teorias funcionalistas 55
7. Atualizao da evoluo das teorias funcionalistas 58
8. Viso geral dos temas da Antropologia 60
9. Disperso das perspectivas segundo Martin & Frost 65
10. Stakeholders e principais fluxos de saberes sobre transformao 71

organizacional
11. Evoluo das teorias administrativas 87
12. Construo terica do Sujeito A 96
13. Construo terica do Sujeito E 100
14. Construo terica do Sujeito F 104
15. Construo terica do Sujeito J 107
16. Construo terica do Sujeito O 111
17. Construo terica do Sujeito R 115
18. Construo terica do Sujeito S 119

LISTA DE TABELAS
1. Diferentes nveis de disciplinaridade 11
2. Contraponto Herclito vs Parmnides 17
3. Dicotomia Cincias da Natureza vs Cincias Polticas 22
4. Natureza do Poder na era Industrial vs era da Informao 29
5. reas de conhecimento que contribuem para a teoria organizacional 36
6. Continuum subjetivista objetivista 38
7. Continuum Mudana Radical Regulagem 38
8. Duas dimenses e quatro quadrantes: os paradigmas sociolgicos 39
9. Principais autores da sociologia agrupados segundo os paradigmas 41
10. Caracterizao da dimenso local / emergente - elite / a priori. 42
11. Caracterizao da dimenso consenso - dissenso 43
12. Tradies na Psicologia Social e figuras chave 46
13. Multifuncionalidade das representaes sociais. 49
14. Denominaes da Psicologia Organizacional 54

15. Disperso ou Matriz disciplinar na Antropologia 61
16. Modelo de Kotter: Erros em projetos de mudana e as aes corretas 78
17. Modelo multidimensional de Motta para transformao organizacional 80
18 Os 14 pontos de Deming 81
19 As cinco disciplinas da Organizao de Aprendizagem 82
20 As Cinco disciplinas e os trs nveis de domnio 83

RESUMO
YONAMINE, Reinaldo Koei. Complexidade e diversidade de saberes na

transformao organizacional: a percepo de profissionais diretamente envolvidos
com projetos bem sucedidos. So Paulo, 2006. p. Dissertao (Mestrado). Instituto de
Psicologia, Universidade de So Paulo
Este trabalho aborda a problemtica da fragmentao de saberes, no

contexto da complexidade. As especializaes cientficas, a despeito das grandes e
inegveis contribuies produzidas, em situaes complexas, podem fornecer
solues insuficientes ou irrelevantes. O foco deste estudo o processo de
transformao organizacional. Este estudo est apoiado em uma pesquisa emprica
que parte de uma hiptese de trabalho, desdobrada em quatro proposies: 1) o
processo de transformao organizacional complexo; 2) a complexidade implica
em que os saberes necessrios so de diversas naturezas; 3) conseguir integrar tal
diversidade de saberes - sem anul-la - um dos fatores crticos para o sucesso do
processo; 4) os modelos de transformao organizacional levam em conta as trs
proposies anteriores. Uma entrevista semi-estruturada aplicada a profissionais
envolvidos diretamente com projetos de transformao organizacional. Os dados so
analisados segundo a anlise de contedo. O referencial terico consiste de trs
vertentes: 1) Histrico das iniciativas de integrao de saberes (multi-, inter- e
transdisciplinaridade) e dos movimentos de integrao; 2) Mapeamento das
disperses de saberes em trs ramos das cincias humanas (Psicologia, Antropologia
e Sociologia); 3) inventrio de contribuies acadmicas sobre transformao
organizacional. Os resultados da anlise confirmam a hiptese de trabalho. Uma
meta-concluso que a academia pode se beneficiar dos saberes sobre transformao
organizacional para aumentar a integrao entre as suas disciplinas.
Palavras-chave: Psicologia organizacional, Mudana organizacional,

Interdisciplinaridade, Antropologia cultural, Transdisciplinaridade, Sociologia
organizacional, Paradigma.
ABSTRACT
Yonamine, Reinaldo Koei (2006). Complexity and diversity of knowledge in the

organizational transformation: the perceptions of professionals directly involved
with successful projects. Masters Dissertation in Social Psychology. Institute of
Psychology - University of So Paulo
This study approaches the span of problems of fragmentation /

diversity of knowledge in the context of complexity. The scientific specializations,
despite great and undeniable contributions, supplies insufficient or even irrelevant
solutions in complex situations. The focus in this study is the process of
organizational transformation. This study is based on an empirical research that
begins from a work hypothesis, unfolded in four interconnected propositions: 1. the
process of organizational transformation is complex; 2. the complexity implies that
the necessary knowledge for the comprehension and management of the process is
from diverse natures (interest, cultural, cognitive, functional); 3. to integrate such
diversity of knowledge without nullifying it is one of the critical factors for the
success of the project of organizational transformation 4. the models of
organizational transformation regard the three former propositions. A semi-structured
interview was presented to seven professionals with more than 15 years experience
and who were directly involved in very successful organizational transformation
projects. The collected data was analyzed according to the content analysis with a
categorization according to the propositions of the work hypothesis that is thus tested
by the consistency of the obtained answers. The theoretical system of references
consisted of three factors: 1. History of the initiation of integration of knowledge
(multidisciplinary, interdisciplinary and transdisciplinary) and the organized
movements of integration. 2. Mapping dispersions of knowledge in three main
branches of the human sciences (Psychology, Anthropology and Sociology). 3.
Inventory of academic contributions about organizational transformation relating to
the propositions of the work hypothesis. The analysis results confirm the work
hypothesis. One meta-conclusion is that the academy itself can benefit from the
knowledge of the organizational transformation to increase the integration of its
disciplines.
Keywords: Organizational Psychology, Organizational change, interdisciplinary,

cultural anthropology, transdisciplinarity, organizational sociology, paradigm.
1
1. INTRODUO
O desenvolvimento da Cincia, desde a sua diferenciao da

Filosofia, no sculo XVIII, foi feito por meio de sucessivas divises em
especializaes cada vez mais focadas. Essa forma de evoluo foi e ainda
inevitvel devido ao acmulo de conhecimento e necessidade de
aprofundamento (Ackoff, 1973; Gell-Mann, 1996). A cada diviso, de modo
geral, constituram-se novas disciplinas cientficas, profisses e
eventualmente, associaes de classe.
Entretanto, esse mesmo processo de diviso resultou em um

corpo de conhecimentos fragmentado, que tem se mostrado insuficiente
para lidar com realidades complexas, em especial, nas situaes que
envolvem desafios de natureza humana. Assim sendo, a problemtica desta
pesquisa a questo da fragmentao de saberes1 e as iniciativas para
integrao2, visando reduzir a fragmentao.
1.1 Justificativa do tema
O clamor para se construir a integrao dos saberes

disciplinares fragmentados tem sido lanado por diversos cientistas. Em
1973 Ackoff publica um artigo interessante, abordando a questo da
fragmentao, a importncia de se buscar a integrao. Na dcada de 1970
1
Conhecimento formal (acadmico e/ou literatura pragmtica para organizaes e
administrao), experincia prtica e / ou conhecimento tcito individual ou coletivo, oral ou
escrito.
2
As principais iniciativas acadmicas so denominadas de multidisciplinaridade,
interdisciplinaridade e transdisciplinaridade. No captulo II apresentada uma reviso
conceitual e histrica destas iniciativas e alguns movimentos organizados.
2
constituda a Foundation for research of Human Resources, buscando

integrar a Psicologia, a Sociologia e Antropologia. Gell-Mann (1996: 354),
coloca sua posio nos seguintes termos:
h uma necessidade crescente de que a especializao seja

suplementada pela integrao. A razo que nenhum sistema
complexo, no-linear, pode ser adequadamente descrito se
dividindo em subsistemas ou em vrios aspectos de antemo. Se
estes subsistemas ou estes aspectos, todos interagindo
fortemente uns com os outros, so estudados separadamente,
com muito cuidado, os resultados, quando reunidos, no do um
quadro til do conjunto.
Tambm Demo (2002: 9) aponta para a necessidade de se ir

alm do conhecimento disciplinarizado, pois com um olhar restrito a
apenas uma disciplina tem-se uma compreenso limitada e deturpada da
realidade e que, em vez de uma realidade construda, tem-se uma realidade
inventada. Para esse autor, nenhuma abordagem isolada pode dar conta
da complexidade, muito menos de estilo disciplinar. Alm de apontar a
limitao, sugere que a equipe tenha formao heterognea, pois, nesta,
mais do que em pessoas isoladas, o efeito complexo do conhecimento
mais perceptvel (idem: 133).
Especificamente no campo organizacional, Motta (2001: 71)

critica algumas teorias de mudana organizacional por serem constitudas de
fragmentos de pensamentos tericos, pouco sistematizados, sem lgica ou
coerncia. Uma outra crtica colocada por Knights & Willmott (1997:16)
referindo desiluso dos profissionais com as especializaes
fragmentadas, e a um clima no qual a pesquisa unidisciplinar considerada
como estreita e incua3 para lidar com a realidade dinmica e complexa.
No se trata de negar a importncia e necessidade das

especializaes. As disciplinas especializadas produziram inegveis
benefcios a todos os segmentos da humanidade. Para Demo (2002:10), A
3
narrow and contrived
3
luta contra a disciplinarizao no equivalente quela contra a

especializao. Esta ressalva tambm se encontra em Chanlat (2000: 64):
O que ns reclamamos no a erradicao das disciplinas, com

objetos prprios e mtodos diferenciados, mas o reconhecimento
do direito e mesmo do dever de circular, a valorizao do livre
trnsito, o levantamento de barreiras associao com pessoas
diferentes, socilogos, economistas, psiclogos, biologistas,
filsofos, administradores e tantas outras disciplinas que
consideram o homem como ser vivo, consciente e socivel,
resumindo, a liberdade de estabelecer redes segundo sua vontade
e interesse de complementaridade.
Em suma, esses autores defendem que se busque

complementar a orientao para especializaes unidirecionais com
esforos de integrao das diversidades.
1.2 Objetivo e questo de pesquisa
Dentro desta ampla, complexa e desafiante problemtica,

escolheu-se pesquisar a diversidade de saberes sobre transformao
organizacional4, em situaes complexas. A questo geral : Qual a
percepo dos profissionais envolvidos em projetos de transformao
organizacional quanto questo da complexidade e a importncia da
integrao de saberes fragmentados ou diversificados?.
Para aprofundar essa compreenso foram entrevistados

profissionais que tiveram envolvimento direto com vrios projetos complexos
de transformao organizacional e que os projetos tenham sido bem-
sucedidos. Foi escolhido esse pblico porque constituem importantes atores
no processo de transformao organizacional e por serem a principal fonte
de demanda por produo de conhecimento acadmico integrado. (Knights
& Willmott,1997).
4
A denominao Transformao organizacional tem conotao diferente de Mudana
organizacional, conforme argumentos de Chapman (2002), Fischer (2002), Pettigrew
(1987), Porras & Robertson (1992). Esses argumentos so discutidos no captulo IV -
Complexidade e integrao de saberes em transformao organizacional.
4
A escolha da questo e da populao est assentada em duas

suposies: 1. para ajudar as organizaes a lidar com a complexidade do
mundo real, a academia deve produzir contribuies mais interdisciplinares;
2. a clarificao dessa demanda por parte de stakeholders5 pode motivar a
academia para maior integrao, a partir de reflexes e autocrtica prxis
vigente. Considerando estas suposies, o estudo tem por meta contribuir
com respostas a uma questo fundamental: Quo importante que a
academia busque a integrao de sua produo em docncia, pesquisa e
publicao, visando atender necessidades concretas para lidar com a
complexidade das mudanas?
A partir de uma reviso bibliogrfica construdo um quadro

referencial terico composto por trs vertentes: 1. Reviso de conceitos e do
histrico de iniciativas de integrao de saberes; 2. Mapeamento da
disperso na psicologia social / organizacional, na antropologia
organizacional e na sociologia organizacional; 3. Inventrio dos princpios de
alguns modelos de transformao organizacional. formulada uma hiptese
de trabalho, desdobrada em quatro proposies interligadas: 1. o processo
de transformao organizacional complexo; 2. uma caracterstica inerente
complexidade que os saberes necessrios para a compreenso e gesto
do processo so de diversas naturezas (de interesses, cultural, cognitivo,
funcional); 3. um dos fatores crticos para o sucesso do processo de
transformao organizacional conseguir articular e integrar a diversidade
de saberes, sem anular tal diversidade; 4. os modelos de transformao
organizacional de algum modo levam em conta as trs proposies
anteriores. As trs primeiras proposies constituem a base da hiptese de
trabalho e a quarta proposio busca confrontar as trs primeiras com
princpios que fundamentam alguns modelos de mudana.
Uma pesquisa emprica desenhada para verificar a hiptese

de trabalho. utilizado o mtodo de entrevista semi-estruturada e, os dados
5
Stakeholders - pblicos de interesse na / da organizao: acionistas ou proprietrios,
clientes ou usurios, executivos e gerentes, empregados, fornecedores (no caso especfico
de processos de transformao organizacional - consultorias especializadas e instituies
de ensino superior), entidades de classe (Mitroff,1983: 4, Morgan, 1988: 125 e Kaplan &
Norton, 2000: 115).
5
coletados so analisados segundo o mtodo de anlise de contedo, com

uma categorizao conforme as proposies da hiptese de trabalho:
1. Reconhecimento e caracterizao da complexidade nos processos

de transformao organizacional.
2. Referncias diversidade de conhecimento.
3. Referncias importncia da integrao das diversidades de

conhecimentos.
4. Fatores crticos de sucesso em um processo de transformao

organizacional.
Este estudo tem como pblico-alvo os acadmicos e

profissionais interessados em mudana / transformao organizacional ou
institucional e em integrao do conhecimento. Apesar da predominncia de
publicaes voltadas para organizaes empresariais, praticamente todos os
saberes discutidos neste estudo so aplicveis a ONGs, organizaes
comunitrias e cooperativas (Scopinho & Martins, 2003). Como vivemos
cada vez mais em uma Sociedade de Organizaes, este estudo
importante para todos segmentos da sociedade, afetados por organizaes.
1.3 Estrutura da dissertao
Este projeto est estruturado conforme a figura 1. Adotando

recomendao de Alves-Mazzotti (1998:145)6, foi elaborada uma reviso do
contexto mais amplo da problemtica de fragmentao. No captulo I,
apresentado um resumo dos conceitos e do histrico das iniciativas de
integrao de saberes: Multidisciplinaridade, Interdisciplinaridade e
Transdisciplinaridade. Complementando este objetivo de contextualizar a
problemtica, no captulo II consta o resultado de um esboo de
6
Alves-Mazzotti (2000: 145) [...] conhecimento cientfico resultante de um processo de
construo coletiva [...] situar o problema proposto no contexto mais amplo da discusso
acadmica sobre o tema focalizado.
6
mapeamento das disperses de saberes acadmicos (paradigmas7, escolas,

correntes, tendncias, tradies, disciplinas) nos trs principais ramos das
cincias humanas relacionados com o tema: Psicologia Social /
Organizacional, Antropologia Organizacional e Sociologia Organizacional. O
objetivo deste mapeamento dispor de uma pista epistemolgica para
estimar a possibilidade ou convenincia de integrao entre as disciplinas de
um mesmo ramo e entre disciplinas de ramos diferentes. Como apontam
Corga (1998: 30)8 e Knights & Willmott (1997: 11)9, existe muito pouco
dilogo entre as especializaes. O mais comum a ignorncia mtua10.
Captulo 1 - Introduo
REFERENCIAL Captulo II Captulo III

TERICO Conceitos e histrico das Disperso de antropologia
iniciativas de integrao saberes
(MultiD, InterD e TransD) psicologia sociologia
Captulo IV Transformao organizacional

Hiptese de trabalho Complexidade Diversidade Integrao Modelos
Captulo V. Construo Complexidade Diversidade Integrao FCS (*)

terica dos sujeitos
PESQUISA Captulo VI - Anlise e discusso

DE CAMPO
Captulo VII - Consideraes finais
Figura 1 - Estrutura da dissertao

Fonte: elaborado pelo autor
(*) FCS - Fatores Crticos para Sucesso
No captulo III apresentada uma pesquisa sintetizada de
contribuies sobre transformao organizacional, relacionadas s quatro
proposies da hiptese de trabalho.
7
O uso do temo paradigma em Cincias humanas controvertido. Kuhn (1970) e
Figueiredo (1991) sugerem matriz disciplinar.
8
Relacionamento entre tradies caracterizado por surdez, autismo, indiferena, mtua
ignorncia da existncia de outras tradies.
9
[...] academic and intellectual inertia or resistance to building interdisciplinary bridges [...].
10
Nem todos autores defendem a possibilidade do dilogo (Kuhn, 1962) ou a
inconvenincia do isolamento (Burrell, 1979, 1999). Esta questo retomada na seo 2.4
Desafios na busca da integrao.
7
O captulo IV contm a estratgia metodolgica para o

desenvolvimento da pesquisa emprica. No captulo V esto descritos os
resultados da pesquisa e a anlise dos resultados.
8
CAPTULO II - HISTRICO DAS INICIATIVAS DE INTEGRAO DE

SABERES
2.1 Razes histricas da fragmentao
Segundo Ackoff (1973: 666), a decomposio da cincia foi

inevitvel. A partir do sculo XVII vem ocorrendo um crescente
desenvolvimento e disperso do conhecimento cientfico. Foi necessrio
dividir e classificar o conhecimento, dando origem s disciplinas cientficas.
Cincia se separou formalmente da Filosofia e, em seguida foi dividida em
Fsica e Qumica. Biologia surgiu da Qumica, Psicologia da Biologia e os
Estudos Sociais da Psicologia. Disciplinas so categorias que organizam o
contedo da cincia. A fisso cientfica continuou at nossos dias, gerando
uma proliferao de disciplinas. Conforme as aplicaes da cincia crescem,
o conhecimento cientfico vai sendo organizado11 funcionalmente em torno
de disciplinas, de reas de aplicao e em profisses.
2.2 Integrao de conhecimentos: histrico das polissemias
A questo da integrao e/ou unificao das cincias sua

necessidade, a sua importncia e as iniciativas para realiz-la - recebeu
diversas denominaes.
Santom (1998:46) fornece algumas referncias remotas de

propostas para unificao do conhecimento: Plato (Filosofia como
11
Muitas vezes essas organizaes so arbitrrias, segundo lgica de interesses dos
cientistas, razes polticas e de status. Esta questo foi abordada tambm por Kuhn (1970)
e retomada na seo 2.4. Desafios na busca da integrao.
9
unificao do conhecimento), Grcia Clssica (paidea ciclica ou

enciclopdia), Roma (doctrinarum orbem), Escola de Alexandria (Integrao
em torno do neoplatonismo), Francis Bacon (Casa de Salomo como um
centro de pesquisa cientfica interdisciplinar), Comnio (Pansophia ou
Pantaxia) e a Enciclopdia Iluminista. Em relao enciclopdia iluminista,
Santom (idem: 47) afirma que Existia em seus autores uma preocupao
expressa por explicitar as conexes que os distintos mbitos do saber
mantm entre si, tentando ligar cincia, tcnica, razo e prtica social. [grifo
do autor]. Entretanto aquela preocupao se perdeu, a velocidade e o
volume de produo de conhecimento especializado superaram em muito o
esforo de sntese.
Focalizando a histria mais recente, Fazenda (1995:18)

escreve que o movimento da interdisciplinaridade comea na Europa, em
especial na Frana e Itlia na dcada de 1960, em meio aos movimentos
estudantis e de professores por reformas educacionais. A temtica chave
era a totalidade. Georges Gursdorf considerado um dos pioneiros deste
movimento. Gursdorf elaborou um projeto, apresentado na Unesco, em 1961
visando a diminuio da distncia terica entre as cincias humanas.
Em 1971, sob o patrocnio da OCDE12 um grupo de trabalho

com especialistas (Leo Apostel et al) se reuniu para elaborar uma
sistematizao da interdisciplinaridade (diagnstico e proposta) visando
reduzir as barreiras entre as disciplinas, estimular as atividades de pesquisa
coletiva e a inovao no ensino. Nesse evento, Piaget lana o termo
transdisciplinar. Entre outros resultados, o projeto apresentou uma
distino conceitual entre os nveis de relao multi, pluri, inter e
transdisciplinaridade. Entretanto, apesar das importantes contribuies,
para Fazenda (1995: 23), as repercusses prticas ainda seriam difusas e
iniciais. Uma indicao deste problema foi que, no Brasil, a
interdisciplinaridade foi introduzida de modo bastante precrio e distorcido,
prevalecendo o carter de modismo e a desateno s contradies.
12
OCDE Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico
10
Em 1982, a UNESCO edita o livro Interdisciplinarit et sciences

humaines elaborado por um grupo de especialistas: Leo Apostel, Georges
Gursdorf, Stanislaw N. Smirnov, Jean-Marie Benoist, Edgar Morin, Massimo
Piatelli-Palmarini, Mircea Eliade, Kenneth Boulding, Celso Furtado, entre
outros.
A obra pioneira no Brasil de Hilton Japiassu de 1976,

Interdisciplinaridade e patologia do saber. Nessa obra, Japiassu apresenta o
modelo, muito elucidativo, de Erich Jantsch (figura 2).
Descrio geral Tipo de sistema Configurao

MULTIDISCIPLINARIDADE: Sistema de um s nvel e de
Gama de disciplinas que propomos objetivos mltiplos; nenhuma
simultaneamente, mas sem fazer cooperao
aparecer as relaes que podem
existir entre elas
PLURIDISCIPLINARIDAD: Sistema de um s nvel e de

Justaposio de diversas disciplinas objetivos mltiplos;
situadas geral-mente no mesmo cooperao, mas sem
nvel hierrquico e agrupadas de coordenao
modo a fazer aparecer as relaes
existentes entre elas
INTERDISCIPLINARIDADE: Sistema de dois nveis e de

Axiomtica comum a um grupo de objetivos mltiplos;
disciplinas conexas e definida no coordenao procedendo
nvel hierrquico imediatamente de nvel superior
superior, o que introduz a noo de
finalidade
TRANSDISCIPLINARIDADE: Sistema de nveis e

Coordenao de todas as objetivos mltiplos;
disciplinas e interdisciplinas do coordenao com vistas a
sistema de ensino inovado, sobre a uma finalidade comum dos
base de uma axiomtica geral sistemas
Figura 2. Modelo nveis de integrao de Jantsch

Fonte: Japiassu (1976). Interdisciplinaridade e patologia do saber.
No existe unanimidade em relao a estes conceitos.

Japiassu (1976: 78), analisa os conceitos propostos por G. Michaud
(Frana), H. Heckhausen (Alemanha), J. Piaget (Sua) e E. Jantsch
11
(ustria), e apresenta as diferenas tanto de denominao quanto de

contedo.
Tabela 1 Diferentes nveis de disciplinaridade
G. Michaud H. Heckhausen Jean Piaget E. Jantsch
Disciplinaridade Disciplinaridade Disciplinaridade xx-x
xx-x xx-x xx-x MultiD
MultiD InterD heterognea MultiD PluriD
xx-x Pseudo-interD xx-x xx-x
InterD linear, cruzada ou auxiliar InterD auxiliar InterD InterD cruzada
InterD estrutural InterD compsita xxx InterD
InterD unificadora xxx xx-x
TransD xx-x TransD TransD
Fonte: H. (1976). Interdisciplinaridade e patologia do saber.

Legenda: MultiD - multidisciplinaridade,
InterD - interdisciplinaridade
TransD - transdisciplinaridade
Japiassu (1976: 79) coloca as diferenas nos seguintes termos,

tomando como referncia a tipologia de Heickhausen13:
a) Interdisciplinaridade heterognea: enfoque de carter

enciclopdico, combinando programas diferentemente dosados [...] tipo
de ensino ingnuo e superficial. As idias gerais so geradoras de
imobilismo.
b) Pseudo-interdisciplinaridade: tentativas de adoo de mesmos

instrumentos conceituais e de anlise, considerados denominadores
13
Existe uma divergncia quanto autoria desta categorizao. Para Santom (1998, p.68)
ela foi formulada por Cesare Scurati.
12
comuns, para fins de associao das disciplinas. Japiassu considera

esta prtica insuficiente para a obteno da interdisciplinaridade.
c) Interdisciplinaridade auxiliar: consiste, essencialmente, no fato

de uma disciplina tomar de emprstimo de uma outra, seu mtodo ou
seus procedimentos. O autor cita como exemplo a pedagogia que
recorre aos mtodos e procedimentos da psicologia.
d) Interdisciplinaridade compsita: reunio de vrias

especialidades para resolver grandes e complexos problemas. No se
almeja uma integrao terica e sim, apenas uma conjugao de
disciplinas por aglomerao, cada qual dando sua contribuio, mas
guardando a autonomia e a integridade de seus mtodos, de seus
conceitos-chave e de suas epistemologias.
e) Interdisciplinaridade unificadora. Ocorre uma coerente integrao

terica e dos mtodos. Por exemplo: psicologia social + lingstica
resultando na psicolingstica.
Ackoff (1973: 668) apresenta um resumo dessa evoluo no

campo organizacional e da administrao. medida que emergiam
problemas mais complexos foi necessrio um novo tipo de desenvolvimento.
A primeira iniciativa ocorreu entre as duas guerras mundiais - a
multidisciplinaridade - na qual um problema era dividido em pedaos
conforme as disciplinas convocadas e os pedaos eram resolvidos
separados e independentemente. A suposio daqueles cientistas era a de
que bastaria depois juntar as solues parciais. A multidisciplinaridade
revelou-se insuficiente para lidar com a complexidade. A iniciativa seguinte
foi a interdisciplinaridade - um problema complexo era analisado como um
todo por representantes de diversas disciplinas trabalhando em colaborao.
Com o tempo o arranjo interdisciplinar, medida que ganhava
reconhecimento e status e se organizava em departamentos e associaes,
comeou a se comportar de modo convencional e passou a se identificar
mais com os seus instrumentos do que com os problemas que motivaram a
sua criao. Para Ackoff, a crescente complexidade requer a manuteno da
abertura para novas integraes, inclusive entre interdisciplinas. Ackoff
13
(idem: 669), prope chamar esse arranjo de metadisciplinaridade. Porm, a

denominao que prevaleceu foi transdisciplinaridade. Para Zabala (2002),
Transdisciplinaridade esforo deliberado para re-ligao do saber
fragmentado. E, para Jantsch (1993), o reconhecimento da
interdependncia de todos os aspectos da realidade.
No anexo 1 - Quadro comparativo: tipos de integrao de

saberes, apresentada uma comparao de tipologias de integrao
segundo autores mais recentes (Cesare Scurati, Basarab Nicolescu, Silvio
Gallo, Antoni Zabala, Antonio C. Ribeiro e Hilton Japiassu).
2.3 Diferentes iniciativas para integrao de saberes
Gadernal (1995: 70) identificou trs movimentos de integrao

de saberes: Holonmico, Pensamento Complexo, Ps-modernismo. Essa
tipificao no pode ser vista rigidamente, pois comum identificar a
participao de um mesmo pensador em mais de um movimento: Edgar
Morin e o Cetrans, por exemplo, aparecem tanto no movimento holonmico
quanto no da complexidade.
2.3.1 Paradigma holonmico ou holoepistemologia
Este paradigma defende a total abertura a todos os tipos de

saberes, inclusive aqueles considerados como da tradio ou no
cientficos. Para DAmbrsio (1997: 9) a transdisciplinaridade Repousa
sobre uma atitude aberta, de respeito mtuo e humildade em relao a
mitos, religies, sistemas de explicaes e conhecimento, rejeitando
qualquer tipo de arrogncia ou prepotncia. Outro fundamento deste
paradigma a eliminao de qualquer hierarquia entre as disciplinas ou
saberes: no h espao nem tempo culturais privilegiados que permitam
julgar e hierarquizar como mais corretos - ou mais certos ou mais
verdadeiros... (idem: 79).
14
Ackoff (1973: 667) chama de mito hierrquico ou de sistema

de casta na comunidade da cincia, a organizao que predominou at a
dcada de 1970, na qual a Fsica era considerada a mais bsica e
fundamental, pois lidava com objetos, eventos e propriedades diretamente
observados e radicalmente simples, isto , irredutveis. Assim sendo, no
dependeria das outras cincias para o seu desenvolvimento. As outras
disciplinas derivariam da Fsica e, quanto mais distante desta, estariam em
um nvel inferior da hierarquia, pois seriam redutveis disciplina da qual foi
desdobrada. Nessa viso a dependncia entre as cincias flua somente em
uma direo.
O movimento holonmico tem representantes em vrios

pases. De modo geral as instituies tm denominao associada ao
prefixo holos (do grego, inteiro, no fragmentado) e/ou global. No Brasil,
os representantes deste movimento so, entre outros: Pierre Weil, Ubiratan
DAmbrosio, Roberto Crema, Denis Brando, Jos Carlos de Paula
Carvalho, Cetrans14.
Pierre Weil (1988:88) define formalmente Holstica como
Adjetivo ou substantivo, significa uma viso no-fragmentada do

real, em que sensao, sentimento, razo e intuio se equilibram,
se reforam e se controlam reciprocamente, permitindo ao homem
uma plena conscincia, a cada momento, de todos os fatores
envolvidos em cada situao ou evento de sua existncia.
O Cetrans conceitua transdisciplinaridade e define a

orientao da instituio nos seguintes termos, afinada com a holstica:
A transdisciplinaridade uma teoria do conhecimento, uma

compreenso de processos, um dilogo entre as diferentes
reas do saber e uma aventura do esprito. A transdisciplinaridade
uma nova atitude, a assimilao de uma cultura, uma arte,
no sentido da capacidade de articular a multirreferencialidade e a
multidimensionalidade do ser humano e do mundo. Ela implica
14
CETRANS - Centro de Educao Transdisciplinar.
15
numa postura sensvel, intelectual e transcendental perante si

mesmo e perante o mundo. Implica, tambm, em aprendermos a
decodificar as informaes provenientes dos diferentes nveis que
compem o ser humano e como eles repercutem uns nos outros.
A transdisciplinaridade transforma nosso olhar sobre o individual,
o cultural e o social, remetendo para a reflexo respeitosa e aberta
sobre as culturas do presente e do passado, do Ocidente e do
Oriente, buscando contribuir para a sustentabilidade do ser
15
humano e da sociedade.
Um exemplo de abertura a saberes da tradio citado por

Gell-Mann (1996: 359): depoimento do etnobotnico Richard Schultes,
grande especialista em plantas medicinais da bacia amaznica, que dizia
toda vez que um feiticeiro morre, como se uma biblioteca tivesse sido
queimada.
Francisco Varela, renomado bilogo, parceiro de Maturana,

tem buscado inspirao em Dalai-Lama, conjugando o rigor das cincias
ocidentais com virtudes da filosofia oriental do budismo (Demo, 2002:91).
Outro caso que ilustra esse tipo de inclinao o de Brian

Goodwill, Bilogo e Matemtico da Universidade de Oxford, pesquisador do
processo de gerao da forma pela Biologia - ainda um mistrio. Goodwill
considera que a cincia de vanguarda trabalha na fronteira da cincia com a
magia/poesia. Numa dedicatria que fez a Stuart Kauffman, pesquisador do
Instituto Santa F, escreveu: No existe verdade alm da magia. Goodwill
explica que esta frase tem dois sentidos: 1. Uma descoberta cientfica tem
uma qualidade mgica, pois sente-se que est em contato com algo
fundamental e 2. Sentido potico, pois a realidade se revela estranha. Ns
nos aproximamos do mistrio. (Lewin,R.: 1994: 46). Goodwill reconhece que
um cientista goetheano - para quem as qualidades so mais importantes
que as quantidades (idem: 56).
Um risco inerente a este tipo de abertura ser confundido - e

at capturado - pelos modismos sincrticos, tipo nova era, como
15
Contedo obtido no site htttp://www.cetrans.com.br acesso em 03.07.2005
16
aconteceu, por exemplo, com a Hiptese / Teoria de Gaia, de James

Lovelock, fato do qual Lovelock se lamenta (idem:1994:157).
2.3.2 Herclito: raiz pr-socrtica da complexidade e do ps-

modernismo
Antes de abordar a complexidade e o ps-modernismo

interessante retomar uma sntese do pensamento de Herclito, uma vez que
ele citado freqentemente por pensadores destas correntes.
Herclito um filsofo que ao longo da histria da filosofia, foi

muitas vezes marginalizado pelas correntes predominantes (mainstream),
tanto que recebeu alcunhas como o obscuro, o enigmtico, o tenebroso,
devido a sua posio divergente e polmica. Por outro lado, sua obra tem
sido resgatada, principalmente a partir de Hegel.
Segundo Chau (1995: 66), Herclito considerado por muitos

pensadores como o mais importante dos pr-socrticos. Junto com
Parmnides, seu contemporneo, pode ser considerado os fundadores da
Filosofia. Viveram no sculo V a.C. Da obra de Herclito foram resgatados
cerca de 130 fragmentos. Chau (op.cit) cita alguns destes fragmentos
selecionados:
No podemos entrar duas vezes no mesmo rio porque suas guas

no so as mesmas e ns no somos os mesmos.
O mundo um eterno devir. A harmonia do mundo vem da tenso

dos contrrios.
Segundo Abbagnano (1981: 42), a grande contribuio de

Herclito a idia de que a unidade do princpio criador no a unidade
idntica e que no exclui a luta, a discrdia e a oposio. A unidade no
seria a sntese dos opostos, nem a conciliao e o anulamento das suas
oposies; antes a unidade que submete precisamente as oposies e a
torna possvel. Alguns fragmentos citados por Abbagnano (idem: 39):
17
O mundo um fluxo perptuo (devir, vir-a-ser).
No possvel pisar duas vezes no mesmo rio ... Pela velocidade

do movimento, tudo se dissipa e se recompe de novo, tudo vem
e vai.
O que resulta dos dois contrrios uno; e se o uno se divide, os

contrrios aparecem.
Chau (1995) apresenta um interessante contraponto entre as

idias de Herclito e de Parmnides, que est sintetizado na tabela 2.
Tabela 2 - Contraponto Herclito vs Parmnides
Herclito Parmnides
Lei racional da O logos mudana e contradio A identidade, o logos o Ser

realidade imutvel como pensamento e
(Logos) linguagem verdadeiros, afirmao
da permanncia
O que Somente a mudana real: O O Ser que no muda nunca, que

realidade? movimento, o equilbrio dinmico, o no se torna no oposto de si
fluxo contnuo dos opostos que se mesmo
sucedem e coexistem, a instabilidade
e a multiplicidade
O que ilusrio A estabilidade Aquilo que muda (devir) e as

(s aparncia)? contradies
O que Compreender que tudo se transforma Alcanar o idntico e imutvel;

conhecer? no seu contrrio no possvel pensar o instvel e
mutvel.
Tem razo As coisas mudam Pensamento e linguagem exigem

identidade
Ambos erram Considerar identidade e mudana como contraditrias
Fonte: adaptado pelo autor a partir de Chau (1995: 180)
Pelo quadro acima se pode perceber a raiz da grande diviso

entre uma viso mais esttica (paradigmas positivistas, pensamento
18
cientfico da Era da Mquina16) e, uma viso mais dinmica (paradigmas

compreensivos, da complexidade, ps-modernismo e Era dos Sistemas).
O pensamento de Herclito influenciou importantes pensadores

contemporneos. A seguir, uma sntese de algumas dessas influncias:
HEGEL. Segundo Abbagnano (1981: 43), Hegel considera Herclito o

fundador da dialtica e reconhece ter aproveitado todas as idias de
Herclito.
CARL G. JUNG. Um dos pilares da psicologia junguiana o conceito de

enantiodromia. Para Jung (1991: 305), enantiodromia designa, na
filosofia de Herclito, o jogo de oposio no devir, ou seja, a concepo de
que tudo o que existe se transforma em seu contrrio. Outro conceito
fundamental da Psicologia junguiana o de polaridades combinadas:
ExtroversoIntroverso; PensamentoSentimento; SensaoIntuio;
ConscinciaInconscincia; Funo Superior (mais desenvolvida)Funo
Inferior (menos desenvolvida). Esse modelo gerou a tipologia de Myers-
Briggs, muito utilizada em organizaes.
MARX e o materialismo histrico: dialtica na poltica. Marx foi muito

influenciado por Hegel. Marx no separa teoria e prtica enquanto
polaridades e prope o conceito de prxis - juno de conscincia e ao.
Para Marx a histria avana pela tenso entre foras contraditrias.
PRIGOGINE. Para Prigogine, a cincia clssica se preocupou com a

pedra no ponto de equilbrio, porm no existe equilbrio definitivo, a
realidade muda constantemente, atravs de bifurcaes, flutuaes,
turbulncias, no-linearidade, a irreversibilidade do tempo, implicando a
incerteza e o desequilbrio o que possibilita criatividade, essencial para o
progresso. A sociedade e a natureza tm tenses internas e no se trata
de simplesmente elimin-los ou corrigi-los. O pensamento de Prigogine
dialtico.
16
vide anexo 2 quadro comparativo Era da Mquina x Era dos Sistemas.
19
2.3.3 Paradigma da Complexidade
O Paradigma da Complexidade ou Pensamento Complexo surgiu de

iniciativas preponderantemente de cientistas das cincias naturais (fsicos, bilogos,
qumicos, matemticos) que se interessaram em pesquisar alm das fronteiras
traadas pelos paradigmas clssicos, que pressupunham algumas caractersticas
(estabilidade, previsibilidade, certezas, generalizaes a partir de experimentos de
laboratrios etc.) que foram sendo ultrapassadas. Demo (2002: 14 - 30), partindo
de contribuies de diversos autores (Priogogine, Stengers, Maturana, Kuhn,
Gladwell, Ridley, Landa, Morin etc.), caracteriza a complexidade com os seguintes
atributos: dinamicidade e imprevisibilidade, no-linearidade, reconstrutividade,
dialtico e evolutivo, irreversibilidade, intensidade mais importante que
extensividade, ambigidade estrutural e ambivalncia processual. No anexo 3 estas
caractersticas so apresentadas com mais detalhes.
Os fenmenos humanos so reconhecidamente complexos. As

caractersticas acima (no linearidade, imprevisibilidade, dificuldade de modelagem
em frmulas matemticas, naturalmente de baixa padronizao, dialticas,
ambigidade e ambivalncia) so facilmente identificadas nos mais diversos
contextos humanos, o que tem despertado o interesse de ambos os lados por
aproximaes. Historicamente, uma parte dos pesquisadores em cincias humanas
procurou acompanhar o movimento das cincias naturais, uma vez que os modelos
das cincias da natureza so aceitas com mais facilidade como universais, plenos de
validade e significado (Bauer, 1999: 26). Foi assim na etapa clssica, com os
positivistas, neopositivistas e funcionalistas. O movimento de aproximao mtua
entre cincias naturais e cincias humanas tendo a complexidade como ponto em
comum, tem muita relao com o que Geertz (1983a, apud Jaime Jr.,2002: 76)
chama de giro interpretativo. Metforas e analogias (como se) so recursos
muito utilizados pelos cientistas: corao como se fosse mquina, crebro como se
fosse computador, sociedade como se fosse organismo, modelo hidrulico do
psiquismo (Freud). Esses recursos constituem uma retrica analtica ou estratgias
discursivas que tm impacto direto na interpretao da realidade. As rupturas com
os paradigmas clssicos propiciaram, nas cincias humanas, uma liberao para
construir suas prprias metforas. E, nas cincias naturais tem ocorrido uma maior
aproximao das cincias humanas, inclusive adotando analogias prprias destas.
Os tericos da complexidade esto entre os cientistas que tm usado metforas
20
como jogo, escravatura, revoluo, democracia (adotadas por Prigogine para

explicar sua teoria das estruturas dissipativas). Genelot (1992) coloca que
[...] cientistas como Ilya Prigogine em muitos contriburam para

restabelecer uma nova aliana entre a cultura cientfica e a
cultura humanista. Um pensamento calcado na cincia clssica
como nos mostrou Descartes, expunha cada dia mais suas
insuficincias, ao ritmo das descobertas invalidando a cincia
clssica.
Ackoff (1973: 669) defende uma sntese evolucionria entre cincias

naturais, tecnologia e cincias humanas. Nessa sntese as cincias naturais teriam a
vocao da busca de similaridades entre coisas aparentemente diferentes
(generalidades) e, as cincias humanas, a busca de diferenas entre coisas
aparentemente iguais (singularidades).
Entre os representantes das cincias humanas nos estudos da

complexidade destaca-se Edgar Morin - nascido em Paris, graduou-se em
Economia Poltica, Histria, Geografia e Direito. Publicou, em 1977, o
primeiro livro da srie O Mtodo, no qual inicia sua explanao sobre a
teoria da complexidade. Morin acima de tudo um pensador livre e
polidisciplinar (Antroplogo, filsofo, historiador etc), que mescla as cincias
humanas com as fsicas e biolgicas. diretor emrito de pesquisa do
Centro Nacional da Pesquisa Cientfica (CNRS), em Paris, e presidente da
Associao para o Pensamento Complexo ambas em Paris. Participa de
uma extensa rede de instituies, seja como associado, fundador ou
colaborador: Academia da Latinidade (visa unir os povos de lngua latina,
tem sede em Paris e sede latino-americana na Universidade Cndido
Mendes); Pluriversu (Humberto Mariotti) e Cetrans.
Para Morin, o pensamento complexo vai alm do modelo

sistmico que contribuiu com a proposio de que o todo maior que a
soma das partes. Morin (1996: 261), re-elabora as propriedades das
relaes entre todo e partes a partir da noo de que a vida um feixe de
qualidades emergentes:
21
O todo mais do que a soma das partes - pelas emergncias

com qualidades / propriedades novas;
O todo menos do que a soma das partes - por inibio de

algumas das qualidades das partes;
O todo (dinamismo organizacional) mais do que o todo

(realidade global);
As partes so, eventualmente, mais do que o todo - o

progresso no est necessariamente na constituio de
totalidades cada vez mais amplas; pode estar nas liberdades e
independncias de pequenas unidades;
O todo menos do que o todo - h dentro do todo, zonas de

sombra, ignorncias mtuas e at cises, falhas, entre o
reprimido e o exprimido, o imerso e o emergente, o generativo e
o fenomenal. H buracos negros em toda totalidade biolgica e,
sobretudo, antropossocial;
O todo incerto - por ser constitudo por politotalidades;
O todo conflituoso (inseparabilidade da ordem e da

desordem);
As partes (indivduos com conscincia-de-si) so ao mesmo

tempo menos e mais do que as partes.
Um outro princpio que Morin (1990) defende o da necessidade de

ir alm da dicotomia reducionismo x holismo, por meio do pensamento complexo.
Uma verso dessa dicotomia, que ocorre no campo da biologia a polmica entre
os vitalistas vs mecanicistas, quanto origem das formas superiores de vida e de
sociedades. Para os vitalistas existiria alguma mo invisvel (poder divino, energia
vital que forneceria o software) e, para os mecanicistas, tudo se deve longa
histria da evoluo das espcies. A abordagem dos vitalistas top-down
(inteligncia superior externa, que regeria o holos) e a dos mecanicistas bottom-
up (pesquisa focalizada nos detalhes de interaes fundamentais da natureza). Um
caso exemplar de sucesso da abordagem mecanicista / reducionista a biologia
molecular e as pesquisas genticas. Os tericos da complexidade propem uma
terceira via - estruturas emergentes dos prprios sistemas complexos - pois
22
consideram que, matematicamente, impossvel o mecanismo de seleo natural

dar conta de toda explicao. (Lewin, R.:1994, p. 228).
Uma variante desta polmica foi colocada por Latour (1994) - a

diviso dicotmica entre as cincias relacionadas natureza e as relacionadas
poltica. Essa dicotomia seria caracterizada, conforme os atributos relacionados na
tabela 3:
Tabela 3 - Dicotomia Cincias da Natureza vs Cincias Polticas
Natureza Poltica
Coisas-em si (Boyle) Homem-entre-eles (Hobbes)
Inumano Humano
Conhecimentos exatos e fatos Poder, Interesse
Cincia e Tcnica Justia, Democracia
Pensamento Instrumental Poltica
Epistemologia (ampliar a cincia) Cincias sociais (desdobrar jogos do poder)
Criticado pela excessiva naturalizao Criticada por considerar apenas a

socializao (Bordieu)
Fonte: adaptado pelo autor com base em Latour, B. (1994). Jamais Fomos Modernos.
Latour, um antroplogo da cincia, associa o ser moderno a

uma obsesso purista - ou natureza ou poltica. Latour apresenta uma
terceira tendncia independente das duas anteriores que a cincia
relacionada ao discurso - Representaes, Linguagem, Cincias dos textos
e que tem a ao critica na desconstruo (Derrida), ridicularizando as
crenas na realidade. Latour desmistifica o purismo e defende o hibridismo
ou mestiagem.
Edward Wilson, sociobilogo, o maior especialista em formigas - as

espcies com as mais sofisticadas organizaes sociais -, um defensor da
23
integrao de conhecimento (Consilincia)17. Wilson faz uma defesa veemente do

reducionismo, considerando-o imprescindvel para a transdisciplinaridade e o
desvelamento da complexidade.
Os cientistas profissionais, cujo papel fazer descobertas

verificveis, vem o reducionismo [...] como estratgia de
pesquisa empregada para achar pontos de entrada para sistemas
complexos que, de outra forma, permaneceriam totalmente
impenetrveis. A complexidade o que interessa ao cientista no
final, no a simplicidade. O reducionismo a forma de
compreend-la. O amor complexidade sem reducionismo gera
arte; o amor complexidade com reducionismo gera cincia.
(Wilson, 1999: 51)
No campo da Teoria das Organizaes, Bauer (1999: 173)

coloca que as organizaes, naturalmente, tm caractersticas tpicas da
complexidade: ambigidade e unidade, conflito e consenso, paradoxo e
racional, ordem e desordem, certezas localizadas e incertezas. Assim sendo,
o que une as cincias naturais e as cincias humanas so as propriedades
dos fenmenos complexos: indeterminismo, complexidade, subjetividade,
irreversibilidade. Bauer (idem, 1999: 159) cita o caso da Teoria Econmica
neoclssica que foi desenvolvida para uma realidade estvel e segundo uma
viso determinista, espelhando-se na fsica clssica. Hoje, com o
desenvolvimento dos conceitos de complexidade (padres difceis de
identificar) nas cincias da natureza observa-se um movimento semelhante
- muitos modelos macroeconmicos esto sendo desenvolvidos pelos
estudiosos da complexidade, semelhana dos estudos sobre meteorologia,
utilizando a Teoria do Caos. Ao longo do seu livro, Bauer (1999) ensaia uma
aproximao dos conceitos de autopoiesis de Maturana e Varela (auto-
organizao dos organismos vivos), Order from noise de Henri Atlan
(ordem pelo rudo = informao), order through fluctuations de Ilya
Prigogine (a ordem por meio das perturbaes ou estruturas dissipativas,
17
Salto conjunto do conhecimento pela ligao de fatos com a teoria, baseados em todas as
disciplinas para criar uma base comum de explicao. Consilincia um teste da verdade
da teoria. A proposta de Wilson tem base biolgica (gentica, evoluo e bioqumica) e
engloba aspectos da Psicologia, Neurologia, Sociologia e Antropologia. (Wilson, 1999: 35)
24
em que a dissipao / desordem tambm uma fonte da ordem), sistema

adaptativo complexo de Stuart Kaufmann e, teoria do caos (segundo
Lorenz, caos a ordem mascarada de aleatoriedade).
Para Morgan (1988: xiii) uma empresa com caracterstica de

auto-organizao aquela que lida com situaes complexas por meio da
criatividade, inovao e contnua aprendizagem.
Uma importante pergunta a ser colocada se, de fato, a teoria

da complexidade e suas correlatas (teoria do caos, estrutura dissipativas
etc.) so pertinentes para abordar problemas humanos complexos. Seriam
apenas metforas (usando o conceito de giro interpretativo de Geertz) para
descrever a realidade ou existiria alguma expectativa de que os modelos da
teoria da complexidade serviriam para prever e controlar comportamentos?
Uma coisa falar sobre a possibilidade de se prever, com margens pr-
definidas de erro, quem ser eleito numa eleio, com base em uma
pesquisa com uma amostra muito pequena comparativamente populao.
Pode se falar na previso do comportamento de algumas variveis
econmicas, baseada em alguns sinais que se consegue correlacionar nos
modelos matemticos. Pode at se falar de prever o comportamento social
de formigas, uma vez que se descubra o cdigo de comunicao pelo odor,
em determinada espcie. Uma linha de pesquisa que parece ser
interessante a que busca identificar padres ou leis comuns aos sistemas
adaptativos complexos, como as pesquisas dos arquelogos do Instituto
Santa F com civilizaes que floresceram e desapareceram. Entretanto,
questionvel se os modelos matemticos, por mais sofisticados que sejam,
sirvam para prever comportamentos em um processo de mudana
organizacional. Para muitos casos, usar a teoria da complexidade em
situaes sociais parece ser um caso de exagero metafrico ou uma busca
por afirmao em uma teoria sofisticada.
2.3.4 Paradigma Psmodernistas ou antiparadigmtica
Que criana linda - disse a amiga me da garota.

25
Isto porque voc no viu a fotografia dela a cores -

18
respondeu a me!
Afirmar que o ps-modernismo uma forma de

transdisciplinaridade , no mnimo, polmico. E, como tpico do
pensamento ps-moderno, bom que seja assim, com ambigidades. Por
um lado, pode-se dizer que o ps-modernismo tem propostas que vo contra
a transdisciplinaridade, por exemplo, a unificao do saber - o ps-
modernismo sustenta que so inevitveis a fragmentao, a relatividade e a
volatilidade do conhecimento - ; por outro lado, tem-se que reconhecer que
uma forma de transdisciplinaridade radical, na medida em que uma forma
de crtica que rompe com todas as fronteiras entre disciplinas, muito
atualizada em relao s manifestaes artsticas, tem um modo de definir o
objeto de estudo muito prximo do pensamento complexo (por exemplo,
rizoma em Deleuze - termo emprestado de Gregory Bateson) e tambm
porque, mais do que muitas outras correntes, inclui e d voz a
marginalizados e minorias (feminismo, cultura popular, negros,
homossexuais,...). Demo (2002: 171) apresenta os princpios que sintetizam
o conceito de rizoma:
Princpio de conexo: o rizoma forma um todo conectivo -

qualquer ponto pode ser conectado a qualquer outro;
Princpio de heterogeneidade: unidade de contrrios;
Princpio da multiplicidade: sem sujeito, nem objeto; s

determinaes, grandezas, dimenses, que no podem crescer
sem que mude de natureza;
Princpio de ruptura a-significante; pode ser rompido em qualquer

lugar, bem como se recuperar por outras evolues; sem
dualismos ou dicotomias;
Princpio da cartografia: no estrutura definitiva ou acabada;
18
Piada que conteria a essncia da ps-modernidade: prefervel a imagem ao objeto, a
cpia ao original. Santos, Jair Ferreira dos (2005)
26
Princpio da decalcomania: da estrutura gentica profunda

reprodutvel ao infinito, mantendo-se aberto como processo auto-
reconstrutivo.
Ps-modernidade uma forma de crtica transdisciplinar, com

muitas contribuies reflexivas sobre o mal-estar contemporneo. Em geral
as crticas referem-se falncia dos fundamentos do projeto modernista que
prometera libertar o homem da violncia, da dominao, da pobreza e da
ignorncia. transdisciplinar no sentido de que extrapolam as disciplinas
tradicionais e fazem uma integrao, de um modo transversal, catico ou
rizomtico.
2.3.4.1 Diferentes significados do ps-modernismo ou psmodernismo
Segundo Chia (1995) a denominao Psmodernismo (-dade),

com hfen ou sem hfen, pode ter diferentes conotaes, sempre para
contrastar com o modernismo:
Diferenas nas condies culturais (Lyotard, Hassard, Lash apud Chia,

1995:580). Assim como no Renascimento, as transformaes artsticas
(artes plsticas, literatura, msica, arquitetura,...) antecipam as
transformaes sociais, morais, educacionais e cientficas;
Diferentes periodizaes horizontais (Bauman, Harvey, Clegg, Gergen

apud Chia, 1995:580); um perodo que sucede a modernidade, em geral
associada idia de melhoria e progresso;
Diferenas em perspectivas tericas (Grint, Parker apud Chia, 1995);
Diferenas nas prioridades epistemolgicas (Rorty, Margolis, Cooper e

Burrell apud Chia, 1995: 580).
As duas ltimas conotaes, em geral escrita com um hfen (-),

referem-se a uma das variantes do Pensamento Crtico, juntamente com a
Teoria Crtica e o Ps-Estruturalismo.
27
2.3.4.2 Ps-modernismo enquanto Pensamento Crtico
Scott Lash (2002), de um modo bastante claro, faz uma reviso

conceitual do Pensamento Crtico, recuperando as bases filosficas e as
discriminaes relevantes entre as diversas correntes: Teoria Crtica e Ps-
Estruturalismo.
Para tanto, parte da distino (desde Kant) entre as duas

formas de Razo (Pura e Prtica) e as duas formas de crtica (Dialtica e
Aportica). A Razo Pura est baseada na lgica, opera na esfera das
necessidades: da natureza (um meio e no um fim), das Cincias Naturais e
da Matemtica. adotada pelo Positivismo, por Marx (II fase) e Habermas (II
fase). Resulta na Razo Instrumental. Habermas prope compatibilizar
criticamente a razo instrumental com a razo prtica, indo alm, via tica.
A razo prtica se ocupa de questes que escapam lgica

universalista: Relaes entre humanos, Liberdade, Moral, Deus, Infinito e as
Coisas-Em-Si (estruturas ontolgicas). Resulta na Razo Substantiva.
A dialtica busca resolver questes entre as (ou interpenetrao

das) duas formas de razo (pura e prtica). A dialtica foi utilizada por
Hegel, Marx (I fase), Lukcs, Adorno, Marcuse, Habermas (I fase). Segundo
Aldery (1994: 372), a dialtica expressa o movimento constante e complexo
a que est submetida toda a realidade [...] A transformao se expressa num
movimento constante e contraditrio. A dialtica pode ser vista em trs
fases: Ser (tese), Negao (anttese) e Vir a ser (Sntese)
A crtica aportica defende a incognicibilidade da razo prtica e

a inconciabilidade entre as duas razes.19
19
A Fenomenologia (Husserl, Schulz, Heidegger, Adorno, Rose e Benhabib) procura
corrigir a abstrao da Aportica (que impossibilita pensar a experincia da cultura, as
atividades ticas e as relaes (sociais, com o lugar, corpo). O conceito de universal
substitudo pelo Transcendental).
28
Essas dualidades definem as diferenas entre as duas correntes

do Pensamento Crtico:
Teoria Crtica: dialtica, vem da tradio alem (Escola de

Frankfurt), e busca os fundamentos e a reconciliao entre as
duas formas de razo. negativa e afirmativa.
Ps-Estruturalismo: aportica, vem da tradio francesa

(Deleuze, Derrida, Baudrillard, Lyotard), e defende a
intransponibilidade entre as duas formas de razo.
fundamentalmente negativa.
Lash tambm atualiza as contribuies do Pensamento Crtico

para analisar a Sociedade da Informao.
Primeiramente analisa as transformaes ocorridas no conceito

de poder simblico, ao se passar da era manufatureira para a era da
informao.
Assim, conforme a tabela 4, na Sociedade da Informao

emerge um profundo paradoxo a produo racional conduz a
irracionalidade (sobrecarga, distoro, desinformao, descontrole),
resultando em uma sociedade desinformada.
Lash coloca que o maior problema que o Pensamento Crtico

Informacional aponta a nova forma de desigualdade, atravs do poder de
excluso (e de auto-excluso): indecente, violento, transnacional, no
contextual, sem identidade, altamente elitista. O autor caracteriza as formas
de vida na Sociedade da Informao como achatada no nvel emprico
(monismo da tecnologia, ausncia da interioridade), no-linear (compresso
de tempo-espao, de significados, acelerao dos processos, disperso e
descontinuidades e que escapa para o espao virtual dos laboratrios e
estdios de criao).
29
Tabela 4 - Natureza do Poder na era Industrial vs era da Informao
Era manufatureira /Industrial Era da informao
Poder simblico Poder ideolgico Poder informacional
Propriedade e Meios mecnicos de produo Intelectual: patente, copyright

poder
Sustentao do Ideologia, Sistema de Idias, Sinais, compresso do tempo-

poder estendido no tempo-espao, espao, particularidades,
Universalidade, Reflexo, imediaticidade/ efemeridade:
no reflexo
Meios Narrativas (enredo com Bytes, comunicao e

predominantes e comeo, meio e fim, causa- mensagens: valor instantneo,
caractersticas efeito, inteno), discurso ciclo de produo curto (tempo-
(esquema conceitual, real), efmero, contigidade
suportado por lgica evento-informao
proposicional e argumentos) (Indicialidade)
Criao de valor Explorao, mais valia, Excluso (direito de manter

Excedente (valor de troca - outros de fora), ordenamento da
20 21
valor de uso) desordem
Fonte: Lash, Scott (2002). Critique of Information. London: Sage
Lash (2002) aprofunda o problema colocando que a cultura da

informao globalizada tende a destruir o dualismo das duas razes e do
campo transcendental (tudo arrastado para a imanncia), na medida em
que mudamos das relaes sociais para redes, apagam-se as diferenas
entre o a-no-mundo e si-mesmo e, as fronteiras (nacionais, humano-no
20
Na Era da Informao, a informaticizao acelera a commoditizao de bens e servios, o
que praticamente cancela a diferena entre valor de uso e valor de troca.
21
Ordem Desordem Nova ordem

Alta racionalidade Quase anarquia Novo reordenamento
Intensa produo Redemoinho Super lucratividade
Produo de conhecimento
Relao de poder (acmulo de K)
Domnio, poder de excluir
30
humano) so questionadas. Um mrito do Pensamento Crtico a

capacidade de uma exclusiva e adequada problematizao da Era da
Informao, o que pode contribuir para novos paradigmas de poder e
desigualdade. Coerentemente, defende que a crtica deve se informatizar,
tornar-se objeto cultural, poder ser consumido com menor exigncia
reflexiva, escrita sob condies de prazo e oramento limitado e passar a
fazer parte dos fluxos e da economia de sinais e espao.
2.3.4.4 Crtica aos ps-modernistas / ps-estruturalistas
Por suas posies crticas radicais, os ps-modernistas em

geral so ignorados pela corrente dominante (funcionalista, modernista). As
contraposies mais fortes vm de outros pensadores crticos. Em geral
estes crticos relacionam o ps-estruturalismo ao desencanto, niilismo e
apatia poltica. O desencanto estaria relacionado com o fracasso e
esvaziamento dos movimentos libertrios de 1968, dos quais os ps-
estruturalistas so originrios, o desencanto com os regimes comunistas
totalitrios e o esfacelamento dos projetos ligados ao marxismo (queda do
muro de Berlin em 1989, encerramento do Partido Comunista Italiano em
1991, vitria de Gorbatchev sobre o PCUS em 1991, lutas por autonomias
dos pases do leste europeu em relao ao centralismo russo etc). Para
Chau (1993: 45), o
ps-modernismo uma variante desencantada do modernismo e

que exprime a crise atual do capitalismo [...] Em parte o ps-
modernismo tem toda a razo, pois percebe o lado opressivo,
repressivo e instrumental e de exacerbao na admirao
existente na concepo modernista. Mas no prope algo novo, o
que prope simplesmente essa negao imediata e simples de
categorias, normas e valores modernistas [...] No par contnuo-
descontnuo escolhe a descontinuidade, no par identidade-
diferena, escolhe-se a diferena, no par centro-descentramento,
o descentramento, e assim por diante. O fato de se apagar um dos
31
lados da dicotomia e trabalhar s com o outro no significa, no

meu entender, uma posio produtiva.
Agnes Heller (1982:44) comentando sobre o desencanto dos

novos filsofos diz que
h relativamente poucos anos atrs, parte dos novos filsofos era

maosta. Portanto, para eles, a teoria social assumiu desde o
incio a forma do mito. Desiludiram-se com esse mito e
estenderam essa desiluso ao juzo sobre todo o mundo e sobre
todas as teorias [...] Eles so conseqncia de certo ceticismo em
relao a qualquer sistema social e qualquer ideologia [...] um
sinal de alarme, que demonstra como os homens ainda tm
necessidade de uma f cega, e como freqentemente muito fcil
passar diretamente da f cega ao desespero.
Castorades (1993:52) diz que desde a segunda metade do

sculo XX as sociedades passam por uma decadncia tica e cultural.
Cada vez mais as pessoas se interessam por sua pequena vida

pessoal, todo mundo se desinteressa dos problemas polticos e
sociais. [...] Quanto grande cultura, entramos em uma fase
alexandrina, repetimos o que j foi feito, recombina-se de maneira
diversa - o ps-modernismo -, e no h nenhuma grande
criao, nem nas artes, nem na filosofia, nem no pensamento
poltico.[...] Entre eles h saltimbancos e outros que trocam de
idias como quem muda de camisa, e confusos.
Para Gardenal (1995: 69) o ps-modernismo enquanto

movimento transdisciplinar utiliza-se de pensamentos
Imbudos pelas metforas e smbolos que caracterizam a

desordem e o caos, irrompem como uma forma de discurso que
se debrua no avesso, no reverso, nos interstcios e nas
instigantes e insinuantes possibilidades advindas de todos os tipos
de posicionamentos anrquicos.
32
2.4 Desafios na busca da integrao das diversidades: plausibilidade,

resistncias e desafios
2.4.1 Aporias e incomensurabilidades
A busca da integrao no unanimidade. Existem trs razes

epistemolgicas que atuariam contra esse objetivo: aporias,
incomensurabilidade lingstica e isolacionismo deliberado.
Partindo do quadro referencial de Scott Lash (2002), que

categoriza duas formas de razo (pura e prtica) e duas formas de crtica
(dialtica e aportica), identifica-se um desafio para a integrao das
diversidades de saberes na crtica aportica, pois os aporticos (ps-
estruturalista e alguns ps-modernistas) no acreditam na possibilidade de
aproximao e entendimento atravs da dialtica.
Kuhn (1962), na 1. edio do Estrutura das revolues

cientficas, posicionou-se enfaticamente pela impossibilidade de dilogo
entre paradigmas, comparando com as dificuldades do ofcio de traduo.
Para ilustrar tal dificuldade, Burrell (1999: 441) recorre ao mito da Torre de
Babel, referindo-se a obra de George Steiner, After Babels: aspects of
language and translation (1975). Segundo a Bblia, Deus ficou irritado com a
pretenso dos construtores do Templo de Babel em construir um templo
muito alto para rivalizar com o seu poder que, como castigo espalhou-os
pelos quatro cantos da Terra, para que nenhum construtor pudesse falar
com outro. Para Burrell existiria uma impossibilidade de traduo dos termos
de um paradigma para outro, uma vez que a sutileza de significado tem a ver
com familiaridade, se voc no usa a linguagem regularmente, ento no
pode compreender completamente como ela usada pelos nativos. Na
segunda edio (Kuhn,original de 1969, edio brasileira de 1982) e no
debate com outros filsofos da cincia (Kuhn, original de 1970, edio
brasileira de 1979: 341) ele amenizou sua opinio, dizendo que as
incompatibilidades seriam apenas localizadas. Giddens em Novas regras do
mtodo sociolgico (1976) apresenta argumentos contra
33
incomensurabilidade de paradigmas. O livro de Kuhn (1962) provocou muito

debate entre os filsofos da cincia e cientistas22.
A terceira dificuldade de integrao devida ao fato de alguns

autores preferirem, deliberadamente o isolamento. Quando Burrell & Morgan
escreveram o Sociological Paradigms of Organizacional Analysis, em 1979,
ambos defendiam o isolamento. Os defensores do isolamento argumentam
que essa atitude poltica e visa garantir a sobrevivncia ideolgica dos
paradigmas mais fracos politicamente. Discurso uma arma do poder.
(Burrell, 1999: 451). Ao interagir com um paradigma muito mais forte o
paradigma fraco corre o risco de ser colonizado (ao estilo imperialista) pela
ortodoxia dominante. Nos anos seguintes ocorreram debates entre
defensores e crticos do isolamento. Em 1988 foi organizado pelo peridico
Organization Studies um debate sobre o tema, com subseqentes rplicas.
A srie de artigos e comentrios est publicada com os seguintes ttulos:
Offense and defense: a symposium with Hinings, Clegg, Child,

Aldrich, Karpick, and Donaldson (1988);
Jackson, Norman & Carter, Pippa (1991) In defense of paradigm

incommensurability;
Wilmott, Hugh. (1993). Breaking the paradigm mentality.
Gareth Morgan, que se doutorou na Universidade de Lancaster

e depois foi para o Canad e EUA, defende a possibilidade de integrao -
no livro Imagens da Organizao (1996). Nesse livro Morgan defende que
uma viso binocular melhor do que uma monocular.
2.4.2 Distores
Para Knights e Willmott (1997: 10) muitos projetos divulgados

como interdisciplinares, de fato tm apenas um verniz, para atender aos
rgos de fomento. Nesses projetos meramente tomam-se emprestados
alguns conceitos e mtodos sem preocupao de sntese e sem
22
Para obter mais detalhes interessantes, consultar Guba (1990) e Alves-Mazzoti &
Gewandsznajder (2000: 132).
34
questionamento sobre as fronteiras. Essas situaes seriam, na

classificao de Heckhausen (vide seo 2.2), uma forma de pseudo-
interdisciplinaridade.
2.4.3 Aspectos Polticos-Institucionais.
Knights & Willmott (1997: 18) consideram que muitos dos

grandes desafios da integrao das diversidades de saberes esto
relacionados com as condies polticas (competies; disputa de prestgio e
verba, busca de segurana e estabilidade) e institucionais (fronteiras,
segmentaes departamentais, corporativismo profissionais, poder de
seleo de editores e distribuidores de revistas especializadas). Esta busca
de proteo em feudos de iguais cria fronteiras rgidas, domnio lingstico
prprio (dialeto e jarges) que dificultam intercmbios e interaes. Outro
fator apontado por Knights & Wilmott (idem) a da identidade formada em
uma determinada coletividade de especialistas. Ao se tornar um especialista
numa disciplina, o indivduo torna-se disciplinado, o que afeta como os
outros o vem e se percebe a si mesmo. Demo (2002: 132) aponta um
problema relacionado aos citados acima colocando que, quando algum
paradigma se fortalece, automaticamente se institucionaliza,
surgem escolas, grupos, entidades, programas de pesquisa,

publicaes e, como no poderia deixar de ser, muita reverncia.
Surgem igualmente caciques, vacas sagradas, autoridades
reconhecidas e outras usurpadas, de tal sorte que a autoridade do
argumento vai cedendo ao argumento da autoridade.
35
CAPTULO III - MAPEAMENTO DA DISPERSO NAS CINCIAS

HUMANAS
As cincias ou reas de conhecimento que contribuem para os

estudos organizacionais so: Psicologia geral, Psicologia Social, Sociologia,
Administrao, Antropologia, Economia, Educao e Cincias Poltica. A
tabela 5 sintetiza as informaes bsicas sobre as contribuies dessas
reas. Zanelli & Bastos (2004: 487).
Este captulo apresenta um esboo de mapeamento da

diversidade (ou disperso) dos saberes (correntes, tradies, escolas) de
trs das oito reas relacionadas na tabela 5: Psicologia Social, Antropologia
Organizacional e Sociologia Organizacional. Essas trs reas foram
escolhidas por acreditar serem as mais centrais para as questes de
transformao organizacional, entretanto, no significa desmerecer as outras
cinco. Os objetivos desta iniciativa so trs e esto relacionados ao tema
geral: 1. Dispor de atributos ou pistas epistemolgicas23, para avaliar
possibilidade ou convenincia de integrao das diversidades, dentro da
prpria rea e entre as reas; 2. dispor de elementos para compreender o
estado de fragmentao e 3. identificar referenciais para compreender as
diferenas e construir dilogos.
importante reiterar o que foi abordado na seo 2.4. Desafios

na busca da integrao: esta busca por integrao no significa que a
integrao ou dilogo seja possvel entre todas e quaisquer disciplinas. De
fato, o que se verifica que existe muito pouco dilogo entre a maioria das
disciplinas institudas, inclusive entre aquelas em que o dilogo deveria
existir. (Corga, 1998: 30 e 196).
23
Termo proposto pelo autor para denominar conjunto de atributos ou dimenses que
possam contribuir para categorizaes epistemolgicas.
36
No se tem a pretenso de que essas trs reas cubram todas

as fontes de saberes sobre aspectos humanos, necessrios transformao
organizacional, tampouco que o esboo elaborado represente uma tarefa
concluda. O que se pretende construir um modelo de trabalho que possa
subsidiar na integrao de saberes de diversas fontes. E que o modelo e os
seus produtos possam evoluir posteriormente.
Tabela 5 reas de conhecimento que contribuem para a teoria organizacional
reas ou Principais contribuies

subreas
Psicologia Aprendizagem, motivao, personalidade, percepo, emoes, tomada

geral de deciso individual, mensurao de atitudes, estresse.
Psicologia Mudana comportamental, mudana de atitudes, liderana,

comunicao, processos grupais, tomada de deciso em grupo,
social
cognio social. Dinmica de grupo, equipes de trabalho,
comportamento intergrupal.
Sociologia Poder, poltica, conflito. Dinmica do mundo do trabalho. Emprego e

desemprego. Processo de trabalho. Organizao do trabalho.
Qualificao e desqualificao da fora de trabalho.
Administrao Teoria das organizaes, tecnologia organizacional, mudana

organizacional, cultura organizacional. Ambiente organizacional.
Estratgias organizacionais.
Antropologia Diversidade cultural: valores e atitudes comparadas. Anlise

transcultural. Cultura organizacional.
Cincias Conflito, polticas intra-organizacionais, poder.

poltica
Economia Dinmica produtiva. impactos de novas tecnologias. Produtividade.

Emprego e desemprego. Polticas macroeconmicas.
Educao Qualificao para o trabalho. Aprendizagem em contexto de trabalho.

Tecnologias instrucionais.
Fonte: Zanelli & Bastos (2004: 467).

37
Japiassu (1982) coloca que as Cincias Humanas, ao se

constiturem, desligaram-se da Filosofia e lutaram para obter a sua
autonomia e reconhecimento, submetendo-se inicialmente s diretrizes
positivistas. Japiassu considera que nessas condies as Cincias Humanas
nasceram mortas pois, para se moldar aos padres positivistas tiveram que
retirar qualquer espao para a subjetividade. As reaes e contra-reaes a
essa orientao teriam contribudo para iniciar a disperso, conforme segue.
3.1 Disperso na Sociologia Organizacional.
A disperso na sociologia organizacional foi inicialmente

pesquisada por Burrell e Morgan (1979) e publicada no livro Sociological
Paradigms and Organisational Analysis (SPOA24). Este livro teve uma ampla
repercusso, sendo um dos livros mais citados em publicaes sobre
organizaes (sociologia, psicologia, antropologia, administrao, teoria
organizacional). De modo semelhante ao que ocorreu com o A Estrutura das
Revolues Cientficas de Kuhn (1962 e 1970), o mrito do livro
amplamente reconhecido inclusive pelos crticos. Uma das crticas vem de
Alvesson e Deetz (1999: 227) e suas ponderaes so consideradas neste
estudo, inclusive para atualizar o mapeamento original. Por fim, o estudo
complementado com algumas consideraes recentes de Burrell (1999:
439).
3.1.1 O mapeamento de Burrell & Morgan (1979): SPOA
O SPOA uma aplicao das idias de Kuhn (1962) sobre

paradigmas - formas estabelecidas de ver o mundo - sociologia
organizacional. Burrell e Morgan articulam dois eixos ou dimenses
conceituais, constituindo um espao bidimensional para posicionar as
disperses:
1) O eixo do continuum Subjetividade Objetividade, que leva

em conta os pressupostos sobre a natureza da cincia social; a dicotomia
que iniciou a disperso, conforme Japiassu (1982) e,
24
Como esse livro referenciado em vrios trechos, sero usadas as iniciais SPOA
38
2) o eixo do continuum Mudana Radical Regulagem, que

considera a natureza do papel25 da sociologia na evoluo da sociedade.
O posicionamento de um paradigma no eixo do continuum

Subjetividade Objetividade, considera a combinao dos atributos
relacionados na tabela 6.
Tabela 6 Continuum subjetivista objetivista
Abordagem Subjetivista Abordagem Objetivista
Ontologia Nominalista Realismo
Epistemologia Antipositivista Positivista
Natureza humana Voluntarismo Determinista
Metodologia Ideogrfico Nomottica
Fonte: Burrell, G. & Morgan, G. (1979:3).
O posicionamento de um paradigma em relao ao eixo

Mudana Radical Sociologia da Regulagem leva em conta uma
combinao dos atributos ou pressupostos relacionados na tabela 7.
Tabela 7 Continuum Mudana Radical Regulagem
Sociologia da Mudana Radical Sociologia da Regulagem
Conflito Ordem
Foco / nfase Mudana Estabilidade
Conflito Integrao
Desintegrao Coordenao funcional
Coero Consenso
Mudana radical Status quo
25
no original, basic concern.
39
Temas de interesse Conflito estrutural Ordem social
Modos de dominao Consenso voluntrio
Contradies Integrao e coeso
Emancipao Solidariedade
Privaes Satisfao de necessidades
Potencialidade Realidade
Fonte: Burrell & Morgan (1979: 13 e 18)
Cruzando estas duas dimenses resulta uma matriz com

quatro paradigmas, conforme tabela 8.
Tabela 8 Duas dimenses e quatro quadrantes: os paradigmas sociolgicos
Sociologia da Mudana Radical
Paradigma Paradigma
Humanista Radical Estruturalismo Radical
Subjetivo Paradigma Paradigma Objetivo
Interpretativo Funcionalista
Sociologia da Regulagem
Fonte: Burrell & Morgan (1979: 22)
O papel bsico do paradigma funcionalista seria prover

solues pragmticas para problemas prticos, buscando ordem, harmonia e
eficincia, buscando aproximao com os modelos das cincias naturais. O
papel do paradigma interpretativo seria a compreenso da experincia
subjetiva do indivduo (ator) no mundo social, do ponto de vista desse
indivduo. O papel bsico do paradigma humanista radical seria libertar o
indivduo de modos alienados de ser, transcendendo as limitaes impostas
pelas superestruturas sociais. So os tericos da antiorganizao. O papel
bsico do paradigma do estruturalismo radical seria a libertao dos homens
das estruturas sociais, por meio de conflitos e mudana planejada.
40
Burrell e Morgan posicionam as escolas em um mapa de

disperso (figura 3), dentro de um dos quatro paradigmas e conforme os
atributos das duas dimenses.
Sociologia da MUDANA RADICAL

HUMANISMO RADICAL ESTRUTURALISMO RADICAL
Individualismo Teoria
anarquista social
Existencialismo Marxismo russa
francs mediterrneo
S Teoria contemporneo
S
U Crtica O
o
B l B
Teoria do Conflito
J i J
E E
p Teoria
T s Fenomenologia Integrativa T
I i Teoria do I
Hermenutica Sistema Objetivismo V
V s Social O
O m
Sociologia
o Fenomenolgica Interacionismo
e Etnometodologia e Teoria da
Ao social
SOCIOLOGIA INTERPRETATIVA SOCIOLOGIA FUNCIONALISTA
Sociologia da REGULAGEM
Figura 3 Os paradigmas sociolgicos e as escolas da sociologia
Analisando o mapeamento do SPOA verificam-se as possveis

contribuies para as iniciativas de integrao: dilogo dentro de um mesmo
paradigma muito mais natural, compreenso do por qu e para qu das
diferenas e a importncia das vises diferentes para amadurecimento de
cada corrente. Compreenso dos focos, antagonismos, lacunas e as inter-
relaes entre as linhas tericas.
Os autores analisam cada um dos paradigmas e, dentro dos

paradigmas as principais teorias, escolas ou correntes. medida que
analisam as teorias, comentam sobre os principais autores e obras.
Percebe-se muitas convergncias (ou sobreposies) entre psicologia
organizacional, sociologia organizacional e antropologia organizacional, o
que seria esperado pois os objetos so comuns a todos (as organizaes).
Burrell & Morgan encontraram maior quantidade de autores e de publicaes
41
no paradigma funcionalista, o que natural para o paradigma dominante.

Alguns autores citados esto na tabela 9.
Tabela 9 Principais autores da sociologia agrupados segundo os

paradigmas
Paradigmas Principais tericos
Funcionalista Precursores: Auguste Comte, Herbert Spencer, Emile Durkheim, Vilfredo

Pareto, Max Weber, Wright Mills, George Simmel, Parsons e George H.
Mead, Radcliff-Brown.
Organizacionais: Merton, Blau, Homans, Coser. Elton Mayo,
Roethlesberger & Dickson, Chester Barnard, Miller & Rice (Tavistock),
Pugh, Hickson & Hal (Aston Group), Buckley, Katz & Kahn, Turner,
Goffmann.
Mudana Precursores: Marx, Engels, Lnin, Bukharin, Plekhanov, Althusser,

Radical Polantzas, Colletti.
Organizacionais: John Rex, Ralf Dahrendorf, Baran & Sweezy, Braverman.
Interpretativo Precursores: Kant, Dilthey, Weber, Husserl, Schultz. Mead.

Organizacionais: Giddens, Garfinkel, Bittner, Zimmerman, Denzin,
Silverman.
Humanista Precursores: Kant, Hegel, Marx (I), Lukcs, Gramsci, Adorno, Horkheimer,
Radical Benjamin, Marcuse, Sartre.
Organizacionais: Habermas, Illich, Theodore Roszak, Carlos Castaeda,
26
Robert Pirsig
Segundo Burrell, apesar das inmeras crticas, o SPOA teve o

mrito de legitimar espaos para outros paradigmas, mostrando formalmente
que o funcionalismo no era de forma alguma a nica entrada possvel.
(1999: 448). No texto de 1999 (original de 1996), Burrell afirma que o quadro
da sociologia est mais fragmentado do que em 1979, reafirma que a cincia
organizacional pluralstica, no podendo falar de uma cincia normal (nos
termos de Kuhn). Alm disso, analisa as contribuies de Foucault (mtodos
arqueolgico e genealgicos) e dos ps-modernistas, defendendo a adoo
de conceitos como paradigmas (vs paradigma), metfora (vs narrativa
completa), discurso (vs linguagem compartilhada), genealogia (vs mtodo
histrico), desconstruo (vs autoridade de um autor) e de que tudo que
slido desmancha no ar (vs gerncia-minuto). Burrell (1999: 460).
26
Autor do livro Arte Zen da Manuteno de Motocicleta
42
3.1.2 Mapeamento de Alvesson & Deetz
Uma das crticas ao SPOA foi feita por Alvesson & Deetz
(1999: 227). Eles propem uma representao alternativa das disperses,
incluindo o Ps-modernismo, corrente que surgiu aps a publicao do
SPOA. O modelo destes autores constitudo tambm por dois eixos.
Eixo 1: origem dos conceitos e problemas: local / emergente vs

elite / a priori
A polaridade local ou emergente tem relao com

interpretativo da voz do nativo; a polaridade elite / a priori tem relao
com a posio mais forte do pesquisador, alguma aliana implcita com
grupos da sociedade, que acaba colocando algum vis na formulao da
pesquisa. Esta dimenso est caracterizada na tabela 10.
Tabela 10 Caracterizao da dimenso local / emergente - elite / a priori.
Local / emergente Elite / a priori
Comunidades comparativas Comunidade privilegiada

Mltiplos jogos de linguagem Jogo fixo de linguagem
Particularista Universalista
Filosofia sistemtica = etnocntrica Fundamentada na filosofia sistemtica
No-terico Teoria dirigida
Determinismo situacional ou estrutural Determinismo metodolgico
No-fundamental Fundamental
Narrativas locais Grandes narrativas (progresso e emancipao)
Foco: Sensualidade e significados Foco: racionalidade e verdade
Conhecimento prtico Conhecimento terico generalizvel
Tende a ser feminino em atitude Tende a ser masculino na atitude
V o estranho V o familiar
Procede do outro Procede de si prpria
Ontologia da alteridade acima do mtodo Itens epistemolgicos e procedimentais acima
de suposies substantivas
Fonte: Alvesson & Deetz (1999: 236)

43
Eixo 2 - Relao com o discurso social dominante: consenso vs

dissenso
Consenso: a pesquisa cientfica visa aprofundar o conjunto

dominante de estruturaes do conhecimento, relaes sociais (tidas como
naturais) e identidades. Presena de unidade, continuidade, confiana no
discurso dominante. No caso do dissenso, a pesquisa visa desfazer tais
estruturaes. Presena de diferenas, ruptura e dvidas em relao ao
discurso dominante. As relaes sociais so vistas como construdas. Esta
dimenso est caracterizada na tabela 11.
Tabela 11 Caracterizao da dimenso consenso - dissenso
Consenso Dissenso
Confiana Suspeita
Ordem hegemnica= estado natural Conflitos sobre ordem = estado natural
Naturalizao do presente Presente interessada na Histria/Poltica
Integrao e harmonia so possveis Ordem = dominao e conflitos suprimidos
Pesquisa enfoca representao Pesquisa enfoca desafio e reconsideraes
Espelho (refletindo) a metfora dominante Lente (vendo/lendo) a metfora dominante
Preocupao central = validade Preocupao central = Intuio e prxis
Teoria como abstrao Teoria como abertura
Cincia unificada e triangulao Complementaridade posicional
Cincia neutra Cincia poltica
Vida descoberta Vida luta e criao
Pesquisador annimo, sem tempo e espao O pesquisador tem nome e posiciona-se
Agente livre/autnomo Agente socialmente situado
Fonte: Alvesson & Deetz (1999:236)
A partir dessas duas dimenses os autores propem um

mapeamento da disperso, conforme a figura 4. Alvesson & Deetz propem
trocar a denominao de paradigmas por discursos. Alm disso, os
autores colocam que o propsito do mapeamento no foi de dividir e
classificar rigidamente, e sim o de marcar as diferenas e semelhanas
importantes. A novidade neste mapeamento de Alvesson & Deetz o Ps-
modernismo, que est apresentada na seo 3.1.3.
44
Relao com o discurso social dominante:

DISSENSO
Estudos dialgicos Estudos crticos

Ps-modernos Moderno tardio
Origens dos Desconstitucionista Reformista
conceitos e
problemas
Local / Elite /
emergente a priori
Estudos interpretacionistas Estudos normativos

Pr-moderno, tradicional
Moderno, progressista
CONSENSO
Figura 4 Mapeamento dos discursos sociolgicos
Fonte: Alvesson & Deetz (1999: 234)

45
3.2 Disperso na Psicologia Social e Psicologia Organizacional
3.2.1 Estudo de Danielle Corga (Tese Phd - Instituto de Psicologia/USP)
Corga (1998), elabora um exaustivo levantamento de correntes

e escolas em Psicologia Social e as agrupa em quatro tradies:
Tradio sociolgica americana do Interacionismo Simblico
Tradio sociolgica europia das Representaes Sociais
Tradio do Experimentalismo Psicolgico
Tradio dos Processos grupais ou dos Grupos Sociais27
Corga no chega a propor um mapeamento nos moldes dos

apresentados por Burrell & Morgan e Alvesson & Deetz, para Sociologia
organizacional. Aps a anlise do seu estudo (Corga, 1988: 233), foram
identificadas duas dimenses que podem estabelecer uma idia de
disperso: 1) Continuum Psicologia social psicolgica Psicologia social
sociolgica e, 2) Continuum Preferncia por abordagem qualitativa
quantitativa. As psicologias sociais psicolgicas tm o foco no indivduo e
estudam os efeitos do grupo ou da coletividade no indivduo. As psicologias
sociais sociolgicas tm o foco na coletividade e estudam aspectos
psicolgicos inerentes a fenmenos grupais e intergrupais. Segundo estes
critrios, as quatro tradies seria posicionadas conforme a figura 5 -
Mapeamento da disperso Psicologia Social conforme Corga.
Quantitativo
Experimental
Psicolgica- Processos Sociolgica-

individualista Grupais Coletivista
Interacionismo
Simblico
Represent. Sociais
Qualitativo
Figura 5 - Mapeamento da disperso na Psicologia Social conforme Corga

Fonte: elaborado pelo autor com base em Corga (1998).
27
Corga denomina Tradio dos Grupos Sociais.
46
Baseado no estudo de Corga foi elaborado um quadro resumo

(Tabela 12) com os precursores, pioneiros e principais tericos de cada
tradio.
Tabela 12 Tradies na Psicologia Social e figuras chave
Tradio Precursores Pioneiros Principais representantes
1. Interacionismo Wundt George Mead Blumer (Chicago)

Simblico
Dilthey Cooley Thomas
(Sociolgica
Darwin Dewey Turner
Americana)
Dewey Goffman
Scheff
Sheldon Stryker
2. Representaes Durkheim Moscovici Moscovici, Robert Farr,

Sociais Herzlich, Jodelet, Graumann
Wundt
3. Experimental Wundt / Tichener Triplett Behavioristas: Allport, Travis,

Moore e Dashel
Binet Mayer
Stanley Hall Moede

Cognitivista / Gestalt: Kurt
Murchinson Moore
Lewin, Festinger, Asch, Sherif,
Estatsticos Triplett
Dollar & Miller, Hovland
(Boas, Thorndike,
Pearson, Galton)
4. Processos Lewin Lewin Stuart Cook, Dorwin Cartwright,

Grupais
Elton Mayo Keneth Clark, Marie Jahoda,
Deustch, Thibaut, Kelley,
Moreno Lippit & White
Schacter
Festinger
Escola de Bristol (Henri Tajfel,
John Turner, Howard Giles,
Michael Billig, Jenniffer
Willians)
47
Escola de Genebra (William

Doise, Jean-Claude
Deschamps, Gabriel Mugny,
Lorenzi-Cioldi)
Ingleses (Steve Duck, Doroth

Miell, Joseph Jaspars, Rom
Harr, Judy Dunn, Peter Kelvin
e Colin Frazer
Americanos (Charles Morris,

Morton Deutsch, Robert Baron,
Robert Zajonc, Bibb Latan,
Edwin Hollander, Alice Eagly,
Norman Miller, Marvin Shaw)
Fonte: elaborado pelo autor, baseado em Corga (1998)
A seguir, procurou-se identificar no estudo de Corga, os

fundamentos, conceitos-chave e exemplos de pesquisas de cada tradio.
3.2.1.1 Tradio do Interacionismo Simblico.
Na tradio do Interacionismo Simblico os conceitos-chave

so: interao social, smbolos, linguagem, mente social, interpretao. A
questo fundamental Como os humanos interagem usando smbolos?. A
anlise dos fenmenos sociais feita por observao participativa,
procurando compreender o fenmeno da perspectiva dos indivduos que
participam da interao junto com outros. A sociedade entendida como
uma teia de interaes. Vida social conceituada como processo dinmico
de ao entre as pessoas que criam e recriam a sociedade. Partem do
pressuposto que o ser humano interpreta o mundo para si prprio. Esta
tradio tem uma base behaviorista, porm diferente da tradio de Skinner
e Watson, pois trabalham com o conceito de mente social. Outra diferena
que para os interacionistas simblicos o comportamento no
simplesmente uma reao automtica a um estmulo, mas uma construo
criativa da pessoa que percebe, originada da sua interpretao das
48
situaes e das outras pessoas. (Corga, 1998). Algumas pesquisas atuais

citadas por Corga: aspectos da vida social em que o processo cognitivo de
interpretao e construo do comportamento so mais evidentes - anlise
da interao humana face a face, socializao, aprendizagem,
comportamentos desviantes, atribuio de causalidade.
3.2.1.2 Tradio das Representaes Sociais
Conceituao da Teoria das Representaes Sociais por seu

fundador, Serge Moscovici:
Representao social tanto um sinal, quanto a reproduo de

um objeto socialmente valorizado, pois ela uma forma de
conhecimento, composta de conceitos, proposies e explicaes.
Ela elaborada socialmente a partir da comunicao proveniente
da interao humana e partilhada por estes mesmos indivduos no
cotidiano, com o objetivo prtico de construo de uma realidade
social comum. Uma forma de conhecimento socialmente
elaborada e partilhada, tendo uma viso prtica e concorrente
para a construo de uma realidade comum a um conjunto social.
(1989, 36) apud Corga (1998).
O interesse dos pesquisadores desta tradio identificar

funo simblica da representao social e seu poder de construo do real.
Moscovici tem influncia direta de Durkheim (Representaes coletivas) e de
Wundt (Vlkerpsychologie): estudo da cultura, costumes, social e sociedade.
Esses pesquisadores tm procurado compreender o processo social do
cotidiano de construo ativa do mundo pelos indivduos. Estudam a
formao de atitudes, crenas e atribuies, enquanto estruturas sociais.
Exemplos de temas pesquisados por esta tradio: Psicanlise e psicologia,
criana, mulher, doena e sade, doena mental, violncia, justia, grupos,
relaes intergrupais (amizade), sistemas socioeconmicos e tecnolgicos, o
trabalho, desemprego, conflitos sociais. Para compreender uma
representao social importante considerar a estrutura social onde ela se
desenvolve, pois para um mesmo objeto, podem existir diversas
representaes sociais. Um dos princpios importantes desta tradio o de
49
multifuncionalidade das representaes sociais. Este princpio enuncia as

diversas funes das representaes sociais. (tabela 13)
Tabela 13 Multifuncionalidade das representaes sociais.
1. Servir como instrumento para que o indivduo e o grupo apreendam seu prprio meio social.
Tornam-se referencia para os sujeitos, dando-lhes sentido e transformando o estranho em
conhecido e coerente.
2. Ser a base para a comunicao entre os sujeitos. Possibilita a descrio e da a explicao.

Comunicar argumentando ativar e discutir representaes
3. Orientar o comportamento. Fornecem ao indivduo o modelo e a constituio dos elementos

que compem o contexto social em que o comportamento ter lugar. Evidenciam ao sujeito,
num determinado contexto, os modos desejveis de ao, do significado ao objeto que
estimula o seu comportamento e situao como um todo e permitem que o indivduo d
sentido ao seu comportamento a partir de uma determinada representao. Knights e
Willmott - grupos disciplinares
4. Funcionar como um discriminador dos grupos sociais. Se as particularidades e

especificidades de cada grupo contribuem para a constituio de suas representaes,
ento podemos apreender a diferenciao entre os grupos a partir dessas mesmas
representaes, ou seja, estas iro diferenci-los e identific-los. A discriminao
intergrupal que as representaes possibilitam permitiro, por sua vez, a seleo de
comportamentos adequados.
Fonte: Corga (1998). Uma histria da psicologia social: sua diversidade.
3.2.1.3 Tradio do Experimentalismo Psicolgico
Esta tradio foi a predominante nos primrdios da Psicologia

Social. Adota uma perspectiva cientificista, baseada nas cincias naturais,
onde a metodologia to importante quanto o objeto: levantamento e teste
de hipteses, maximizar o controle das condies experimentais e das
observaes. Uso intensivo de recursos estatsticos e manipulao de
variveis em laboratrios. Objetivo maior que se busca nesta tradio
chegar a generalizaes tericas suportadas empiricamente para a
formalizao de leis e para a construo de teorias com carter preditivo.
Essa tradio recebeu um grande impulso com a vinda de Kurt

Lewin para os Estados Unidos, em 1933, fugindo do nazismo. Lewin veio da
50
Europa com uma slida formao acadmica e muita experincia em

pesquisa emprica. Sua fundamentao residia na Psicologia da Gestalt, e
essa formao, somada sua engenhosidade em estruturar experimentos
possibilitou muitas inovaes na pesquisa emprica em Psicologia Social.
Lewin formulou a Teoria de Campo que posteriormente recebeu vrios
desdobramentos.
Lewin formou vrios alunos que se destacaram em pesquisas

empricas: Festinger (Teoria da dissonncia cognitiva, Transmisso de
boatos, Comunicao de pequenos grupos) considerado o herdeiro de
Lewin; Lippitt & White (Estilos de liderana), Dembo, Festinger & Sears
(Deciso de grupo, Nvel de aspirao), Heider (Princpio do equilbrio),
Cartwright & Harary (Processos de comunicao), Weiner, Rosenberg
(Teoria da atribuio). Sherif (Interdependncia cognitiva das pessoas:
Conformismo e outros estudos sobre ambiente social natural), Dollar &
Miller (aprendizagem social, Sugesto de prestgio e imitao), Hovland
(Comunicao de massa, Atitude, Mudana de atitude), Bandura e
Walters (Imitao), Berkowitz (Bode expiatrio / preconceito), Asch
(Gestaltista, pesquisou o significado para o sujeito da situao
experimental).
Os experimentalistas receberam forte impulso do exrcito

estadunidense que financiou muitas pesquisas e disponibilizou sujeitos para
as pesquisas (soldados). Outra fonte importante de sujeitos para pesquisa
eram os alunos universitrios.
A orientao experimentalista que conheceu muito sucesso e

prestgio, devido aos exageros, recebeu muitos questionamentos e crticas
como: falta de relevncia e qualidade das teorias, validade dos
experimentos e aplicabilidade, frivolidade e artificialidade dos
experimentos, perderam-se na atividade de sofisticao do trabalho
experimental, esqueceram-se de que uma cincia no se constitui apenas
com mtodo. Corga (1988). Uma crtica contundente foi feita por Jaspars
(1983), apud Corga (idem):
51
O sucesso foi tornando as paredes mais impermeveis - o

psiclogo social ficou confinado no laboratrio, processando
sofisticaes experimentais, esquecendo-se de que inmeros
problemas carentes de estudo pela Psicologia Social Experimental
no podiam ser levados para os laboratrios. Essa distrao
resultou na produo de frivolidades, micro-teorias com pouca
extenso.
3.2.1.4 Tradio dos Processos Grupais
No auge das pesquisas com grupos Kurt Lewin funda o Centro

de Pesquisa para Dinmica de Grupo (MIT), dando incio a essa tradio,
independentemente dos experimentalistas.
Em Berlim, Lewin fizera parte do grupo que fundou a Psicologia

da Gestalt, tendo realizado pesquisa experimental de processos cognitivos:
nvel de aspirao, frustrao-agresso, aprendizagem por insight.
Lewin tinha especial interesse no comportamento intencional e
comportamento determinado pelas motivaes. Relao entre fatores
sociais, conflitos e frustraes. J havia definido uma preferncia por
trabalhos em grupo.
Nos EUA, na Universidade do Iowa realiza pesquisas em

Dinmicas de Grupo e, junto com Lippitt e White, estudam Estilos de
Liderana. Presta consultoria sobre produtividade na Indstria Harwood e
sobre estratgias de grupo e lideranas para o Centro de Pesquisas Navais.
Desenvolve e testa o mtodo da Pesquisa-ao para trabalhar problema de
organizaes, instituies ou grupos e programao de aes efetivas para
a resoluo dos problemas sociais.
Algumas condies histricas favoreceram o crescimento e

domnio da Psicologia de Grupos nos EUA. (Corga, 1998). Esse registro
importante porque a raiz de vrias prticas da corrente denominada de
D.O. Desenvolvimento Organizacional:
Mudanas na sociedade americana desde da dcada de 1930: incremento

de atividades de grupo e de cooperao, psicoterapia de grupo, grupos de
52
auto-ajuda (AAA), trabalhos em grupo nas escolas, pequenos grupos e

liderana no gerenciamento das empresas;
Pesquisadores europeus migraram para os EUA: Lewin, Heider, Adorno,

Lazerfeld, Frenkel-Brunswick, Cartwright;
Estudos sociolgicos da Escola de Sociologia de Chicago, em ambientes

naturais;
Pesquisa de Elton Mayo - Escola de Administrao de Negcios de

Harvard;
Estudos de Moreno (anos 1930) sobre formao dos grupos;
Contribuies de Sherif (nasceu na Turquia, doutorou-se nos EUA.

Buscou integrar as perspectivas sociolgica, psicolgica e antropolgica.
Publicou o livro Psicologia das Normas Sociais e formulou modelo
explicativo dos conflitos intergrupais).
Aps o falecimento de Lewin, a tradio dos grupos sociais se

desdobrou em vrias correntes:
A Escola de Bristol realiza pesquisa a respeito das relaes e

do comportamento inter e intragrupal, da formao dos grupos, da
comparao social, da identidade e categorizao social, das diferenciaes
intergrupais (status sociais e discriminaes sociais), dos mitos sociais.
O grupo da Inglaterra pesquisa grupos sociais acerca do

desenvolvimento social na infncia e adolescncia, do desenvolvimento das
relaes de amizade, das regras e normas sociais, das dimenses sociais
da teoria de Atribuio de Causalidade, das questes psicossociais do
desemprego, dos aspectos psicossociais das ideologias polticas, da
fisiologia dos grupos sociais.
A Escola de Genebra realiza pesquisas sobre questo das

minorias, representao nos grupos dos papis sexuais, identidade social,
os esteretipos, a categorizao social.
Os americanos pesquisam dinmica de grupo, processos de

interao intergrupal, grupos de trabalho, conflitos sociais, cooperao
53
intergrupal, liderana, natureza dos grupos, processo de soluo de

problemas nos grupos, comunicao no interior dos grupos, a estrutura e os
processos familiares.
O resgate histrico e articulado destas tradies importante

para compreender como as tradies se constituram e porque elas so
diferentes e, para se buscar eventual dilogo e integrao entre as tradies
e dessas com disciplinas da sociologia e da antropologia.
Sem sombra de dvida, a tradio que forneceu maior volume

de aportes para processos de transformao organizacional foi a dos
processos grupais de Lewin. Por diversos motivos, essa tradio conheceu
momentos de auge e momentos de ostracismo. Foi muito utilizada pelas
abordagens tipo D.O. - desenvolvimento organizacional e perderam
prestgios juntos, quando se percebeu que apenas o trabalho com grupos
era insuficiente para se conseguir as mudanas desejadas. A defesa da tese
da integrao de saberes vai justamente no sentido de utilizar os saberes
sobre processos grupais e outros da psicologia social, em conjunto com
outras abordagens, de um modo coerente e consciente.
Por fim, importante destacar que no estudo de Corga existe

uma ausncia importante: a psicanlise e suas diversas ramificaes, com
reconhecidas contribuies para estudos organizacionais: Bion, Jacques,
Max Pags, Dejours, Kets de Vries, Enriquez, Zaleznick, entre outros.
3.2.2 Psicologia Organizacional
Conforme Malvezzi (2003), a Psicologia Organizacional

recebeu diferentes denominaes ao longo da sua histria, algumas da
quais ainda esto em uso.
54
Tabela 14 Denominaes da Psicologia Organizacional
Denominaes Contexto
Psicotcnica Primrdios
Psicologia Ocupacional Inglaterra
Psicologia Industrial Mais popularizado
Psicologia do Trabalho
Psicologia das atividades profissionais final dcada 20
Cincia do comportamento industrial Behavioristas
Psicologia de Pessoal Depto de Pessoal. Dcada 30
Psicologia aplicada administrao Abordagem sistmica
Psicologia Industrial e organizacional Sistema Scio-tcnico
Psicologia de Recursos Humanos Dcada 60 RH no lugar de Pessoal
Psicologia Organizacional D.O. Desenvolvimento Organizacional
Psicologia Social das organizaes Final dcada 70. Revoluo de 68 / Praga
Psicopatologia do trabalho Frana
Cincia da sade mental no trabalho Anos 90
Fonte: Malvezzi (2003)
Segundo Burrell & Morgan (1979: 125), a maioria das teorias

sociolgicas funcionalistas esto associadas a duas perspectivas tericas:
Objetivismo e Teoria de Sistema Social. Estes autores elaboram uma
retrospectiva do desenvolvimento dessas teorias, conforme a figura 6.
Segundo Malvezzi (1999: 313) a Psicologia Organizacional consiste no
conhecimento multidisciplinar do comportamento de indivduos e grupos
situados no campo da estrutura e funcionamento das organizaes [...]
configura-se como uma interdisciplina, pelas suas interfaces com outras
cincias. De fato, a histria da Psicologia Organizacional entremeada com
a histria da Teoria Organizacional, da Teoria Administrativa, da Sociologia
Organizacional. Assim sendo, podemos utilizar essa mesma retrospectiva
para apresentar o desenvolvimento da Psicologia Organizacional.
55
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970
OBJETIVISMO
Ergonomia
Primrdios Psicologia Industrial
Objetivismo ps-Hawthorne: Relaes

Humanas, Pesquisa satisfao, Dinmica
de Grupo, Liderana, etc.
TEORIA DE SISTEMA SOCIAL
Teoria do desenho trabalho

Estudos Teoria Sistemas
Hawthorne Scio-Tcnicos Movimento de
1927-1933 Qualidade de
vida no trabalho
Modelos de deciso
Teorias de
Equilbrio em Organizaes ~
organizaes Sistemas abertos
Abordagens Teoria da
Estrutural- Contingncia
Funcionalistas
OBJETIVISMO
Estudos empricos de
Caractersticas organizacionais
Administrao cientfica e Estudo do Trabalho, O&M e
Teoria clssica da administrao
Teoria da Administrao
Figura 6 Evoluo das teorias funcionalistas

A figura 6 mostra os encadeamentos das teorias objetivistas:
Psicologia Industrial: estudo de fatores objetivos (fadiga, pausa para

descanso, seleo de operrios, diferenas individuais e rotao de
tarefa). Evoluiu para Ergonomia.
Objetivismo ps-Hawthorne: parte das concluses de Mayo foi usada para

constituir a escola de Relaes Humanas cujos desdobramentos foram
os trabalhos de liderana (Likert), dinmica de grupo (Lewin), satisfao
no trabalho (Herzberg), estudos de performance, teoria da expectativa,
motivao (Psicologia Humanista - Maslow). O propsito, explcito ou
no, continuava sendo prever ou predizer comportamento para control-
lo.
administrao cientfica e teoria clssica da administrao: Taylor (funda

administrao como tecnologia, alterando o status do cargo e a
profisso de gerncia) e Fayol (Funes administrativas)
56
estudos empricos de caractersticas organizacionais: uso de mtodos

quantitativos em mensuraes, teste de correlaes, anlise multivariada
entre variveis independentes e dependentes (estrutura, tecnologia,
relacionamento humano, contexto). Woodward, Burns & Stalker, Trist &
Bamforth, Walker & Guest, Grupo Aston (Pugh, Hickson).
No bloco central (na horizontal) esto os encadeamentos das

teorias de sistema social:
estudos de Hawthorne: as concluses da equipe Elton Mayo sobre

relaes sociais no trabalho, inspiraram diretamente vrias teorias:
objetivismo humanizado, teoria de equilbrio organizacional, abordagens
estrutural- funcionalista, teoria dos sistemas scio-tcnicos;
teorias de equilbrio em organizaes: teoria social da organizao,

sistema cooperativo (Barnard), cooperao e inter-relaes de grupo
(Simon);
abordagens estrutural-funcionalistas: Selznick e Etzioni (estrutura social

adaptativa, organizao formal e informal);
teoria dos sistemas scio-tcnicos: relao entre tecnologia e estrutura

social (psicanalistas de Tavistock, Trist & Bamforth);
organizaes como sistemas abertos; analogia com organismo biolgico,

relao entre subsistemas e com ambiente, regulao, feedback,
homeostase, entropia negativa, diferenciao, eqifinalidade,
estabilidade (Rice, Miller, Emery, Katz & Kahn);
teoria da contingncia: conciliao de interesses da teoria clssica de

administrao com relaes humanas; convergncia e sntese de vrias
teorias (sistema aberto, pesquisa emprica, estrutura-funcionalista), para
abordar temas como motivao, liderana, satisfao no trabalho,
tecnologia, estrutura. Lawrence & Lorsch, Thompson, Child, Blake &
Mouton, e pesquisadores das teorias precursoras.
57
movimento de qualidade de vida no trabalho: humanizao do trabalho,

harmonizando-o com o sistema econmico, produo, ambiente e
sociedade. Amplia a perspectiva exclusivamente psicolgica para uma
mais sociolgica - democracia industrial.(Davis & Cherns)
Essa retrospectiva revela que ocorreu, confirmando o que diz

Burrell & Morgan (1979: 121), uma produtiva interao entre as perspectivas
objetivista e a teoria de sistema social, das teorias destas duas perspectivas
entre si e, entre psicologia, sociologia e antropologia, o que seria uma das
justificativas para o sucesso do paradigma funcionalista. Pensando na
problemtica em estudo, o objetivo de integrao de saberes, em alguma
intensidade, foi conseguido no paradigma funcionalista.
Algumas ressalvas ao sucesso dos saberes funcionalistas:
1) a teoria da contingncia, que seria uma conjugao de

vrias teorias, no evoluiu para uma teoria. Segundo Burrell & Morgan
(1979: 167) a formulao proposta por Lawrence & Lorsch em 1970,
continuava a ser em 1979, um conjunto solto de proposies, podendo, no
mximo ser considerada uma abordagem. Crtica semelhante foi registrada
por Burke (1977: 20), a respeito de um saber relacionado abordagem
contingencial, D.O. - Desenvolvimento Organizacional, que seria um corpo
de conhecimento e habilidades, no mais que um corpo [...] um campo
amorfo de tcnicas, modelos, com ligaes soltas com teorias;
2) O tipo de integrao insuficiente, no passando,

novamente, de uma pseudo-interdisciplinaridade ou de uma
28
Interdisciplinaridade compsita
3) A questo do modismo, que ser abordada na seo 4.4.3,
O inventrio de Burrell & Morgan vai at a dcada de 1970 e

no inclui algumas teorias e eventos relevantes: Modelo Japons de
Administrao, Reengenharia, Cultura e Aprendizagem Organizacional e as
conseqncias da informatizao. Uma tentativa de atualizao est
28
vide na seo 2.2 a tipologia de Heickhausen apud Japiassu (1976:79).
58
representada na Figura 7 Evoluo das teorias funcionalistas dcada 1980/

90.
Essas teorias so analisadas na seo 4.4.2 Modelos e teorias

de transformao organizacional.
1950 1960 1970 1980 1990 2000
Deming vai ao Japo
Juran vai ao Japo
Dissemina modelo japons de administrao
computador usado em larga escala
1982 - Peters & Waterman: In search of excellence
1985 - Schein: Cultura organizacional
acelera uso teleinformtica / Internet
abertura das economias, mercados globais
1990 - Senge: Learning organization
1990 - Davenport: Reengenharia de Processos
1990 - Hammer & Champy: Reengenharia de Negcio
Figura 7 Atualizao da evoluo das teorias funcionalistas

Fonte: autor, com base em Maximiano (2000: 149) e Alvarenga Netto (2004: 106)
Esta retrospectiva revela que o funcionalismo, apesar de todas

crticas e crises, encontra formas de sobrevida ou de renascimento. Este
fenmeno muito ntido ao se observar os movimentos dos modismos em
gerenciamento de empresas.
59
3.3 Disperso na Antropologia e Antropologia organizacional.
3.3.1 A Antropologia
Antropologia, s.f. Estudo da histria natural do homem,

considerado na srie animal. // Antropologia cultural ou social,
estudo diferencial das crenas e das instituies concebidas como
fundamento das estruturas sociais.
Fonseca (1998: 94), em um trabalho interdisciplinar, apresenta

um esquema que fornece uma viso geral dos temas da Antropologia e,
ilustra a relao entre a evoluo biolgica (filognese e ontognese), a
antropologia e psicologia.
A filognese informa sobre a histria natural do homem (o

inato, porque somos o que somos, diferentes de outras espcies),
ontognese informa o desenvolvimento ao longo da vida de um indivduo,
sob influncia da cultura, ambiente fsico, condies econmicas, etc.
Nesse esquema podemos identificar os principais temas de

interesse da antropologia, inclusive para estudos organizacionais (cultura,
instrumentos, linguagem, indstria e mercado, socializao, trabalho) e suas
principais inter-relaes.
Burrell & Morgan (1979), ao comentar sobre a constituio do

objeto de estudo, afirmam que existe muita superposio de temas de
interesse do socilogo e do antroplogo; diferena est no foco: o socilogo
tem ateno s questes do poder e o antroplogo s questes da cultura.
O esquema da figura 7 confirma o comentrio de Burrell & Morgan, pois no
consta qualquer referncia direta a poder, poltica ou conflito.
60
FATORES BIOLGICOS - FILOGNESE
Posio ereta Fabricao de instrumentos
Mo Linguagem Pensamento
SOCIEDADE
Realizao de operaes
Domesticao
Caa de animais
Agricultura
Fogo
Pesca
MERCADO
INDSTRIA
Arte Famlia
Religio
Casamento
Sobrenatural Socializao
CULTURA
TRABALHO Domnio das causas
TRANSFORMAAO DA NATUREZA
FATORES EXTRABIOLGICOS - ONTOGNESE
Figura 8 Viso geral dos temas da Antropologia
Fonte: Fonseca (1998: 94)
3.3.2 Disperso na Antropologia segundo Roberto C. Oliveira
Oliveira (1988) prope um mapeamento da disperso (tabela

15) na Antropologia usando duas dimenses: 1. tradio intelectualista vs
empirista e, 2. temporal (sincrnica vs diacrnica). Estas dimenses seriam
os fundamentos para se compreender as diferenas entre as escolas. O
cruzamento das duas dimenses resulta em quatro categorias ou
61
quadrantes. Cada quadrante representa um paradigma: racionalista,

estrutural-funcionalista, culturalista e hermenutico (ou interpretativo).
Um aspecto interessante nesta viso de Oliveira a

identificao de uma polaridade perversa em cada um dos paradigmas, isto
, que prejuzo o paradigma produz quando exacerba na sua orientao.
Este destaque importante, pois sinaliza uma tenso interna, um convite
dialtica e um ponto crtico nos processos de aproximao com outros
paradigmas.
Tabela 15 Disperso ou Matriz disciplinar na Antropologia
Tradio INTELECTUALISTA EMPIRISTA
Tempo
SINCRNICA I Paradigma racionalista II Paradigma Estrutural-Funcionalista
Atemporal Precursor / influncia: Comte. Escola Precursor / influncia: Locke, Hume,
francesa de sociologia em sua forma Benthan, Stuart Mill, neopositivistas.
moderna, estruturalista. Escola Britnica de Antropologia.
Contemporneos: Durkheim, Levy-Bruhl, Contemporneos: Rivers, Radcliffe-
Mauss, Hubert. Brown. Tenso entre Histria e
Psicologia
Polaridade perversa: hiper-realismo Polaridade perversa: estruturalismo
atemporal, Psicologismo ou Logicismo
DIACRNICA IV Paradigma hermenutico, antropologia III Paradigma culturalista

Temporal interpretativa Precursor / influncia: Boas. Escola
Precursor / influncia: Dilthey, Ricouer, histrico-Cultural (EUA).
Heidegger, Gadamer, Lyotard. Contemporneos: Ruth Benedict,
Contemporneos: Geertz. Resgate da Margareth Mead, Kluckholn, Sapir.
intersubjetividade, individualidade social e
historicidade Polaridade perversa: culturalismo e
Polaridade perversa: interpretativismo materialismo cultural.
Independentes: Malinovski, Evans-Prichard, Godelier, Schneider, Louis Dumont, Leach
Fonte: Oliveira, Roberto C. de (1988). Sobre o pensamento antropolgico
Este mapeamento pode ser til para identificar as razes das

contribuies emprestadas da antropologia pelos tericos organizacionais.
Na seo 3.3.3.3 Cultura organizacional - diferentes perspectivas, constata-
se a importncia de conhecer esta arqueologia.
62
3.3.3 Antropologia Organizacional
3.3.3.1 Justifica existir essa rea de conhecimento?
No incio da histria da Antropologia, criada para entender usos

e costumes de povos primitivos, atrasados, inferiores ou exticos a
resposta a esta pergunta seria no, pois no se cogitava estudar
comunidades civilizadas ou modernas. A premissa dos antroplogos da
poca era que esses setores estariam completamente desprovidos de
dimenses simblicas ou de interpretaes culturais. Ruben et al (1996;
76).
medida que foi ficando cada vez mais raro encontrar povos
que no tivessem tido contato com a civilizao, os antroplogos passaram
a se interessar por segmentos sociais marginalizados ou desviantes.
Entretanto, como foi apresentado na seo 3.3.1, na figura 8 (esquema de
Fonseca, 1998: 94), constam vrios temas da Antropologia que tambm so
de interesse dos tericos organizacionais. Portanto, justificada a
constituio de uma Antropologia Organizacional. Entretanto, apesar do
sucesso do modismo Cultura Organizacional, o processo dessa
constituio tem sido motivo de muita polmica.
Os trabalhos pioneiros no estudo da dimenso simblica nas

organizaes industriais foram de Elton Mayo (1933), Eliot Jaques (1952) e
Marshall Sahlins (1976). A abordagem do D.O. - Desenvolvimento
Organizacional, na dcada de 1960, referia-se cultura organizacional,
entretanto nesse perodo no conseguiu muita repercusso efetiva.
Chanlat, Jean F. (1990), prope a constituio de uma

antropologia da condio humana nas organizaes e para tal, organiza e
lana uma coletnea de artigos sobre temas organizacionais residuais ou
marginais: poder, linguagem e ao, a inveja, a alteridade, a palavra
como ferramenta, o sofrimento humano, o tempo, a linguagem do corpo
e gestualidade, o simbolismo e cultura, o espao e identidade, a relao
transferencial, o transcultural, a neurose, a questo do gnero e
sexualidade, a interioridade, os signos, a argumentao, as prticas
lingsticas, o desejo e pulso, o self, o racismo, os conflitos. Esta
63
proposta da equipe de Chanlat exemplo de busca da interdisciplinaridade.

Infelizmente, por ter sido escrita em Francs e por seus colaboradores
serem canadenses ou europeus, esta obra no teve muita repercusso entre
a corrente dominante. Felizmente para os brasileiros e Amrica latina foi
traduzida e publicada no Brasil.
3.3.3.2 Histrico da integrao antropologia com estudos organizacionais
Ruben (1996: 69) defende a ao conjunta, verdadeiramente

interdisciplinar, sob a gide da coerncia, do rigor e da responsabilidade,
envolvendo a antropologia e teoria organizacional. Porm, no ocorreu
nessas condies, a ponto de muitos antroplogos (de formao)
questionarem o abuso conceitual cometido em torno de cultura
organizacional: Teal, Jordan, Hamada, Baba, Michaelson, Gamst, Ehrensal,
Dupuis, Aktouf. A popularizao do conceito levou a generalizaes
indevidas e precariedade conceitual. Entre os prprios tericos
organizacionais tambm surgiram crticas, referindo-se ao caos da cultura
organizacional (Calas & Smirsch, 1987; Turner, 1990).
O tipo de integrao insuficiente, no passando de uma

pseudo-interdisciplinaridade ou de uma interdisciplinaridade compsita. O
conceito de cultura organizacional virou um modismo na dcada de 1980,
devido confluncia de vrios fatores (fora competitiva de um pas com
cultura diferente - o Japo -, publicao dos livros de Pascale & Athos,
Peters & Waterman, Ouchi). Esse modismo foi considerado uma tbua de
salvao para os tericos organizacionais funcionalistas (por exemplo, D.O.
que estava no ostracismo) que passavam por uma fase de desnimo.
(Ruben, 1996: 73). No conceito de cultura cabiam explicaes para
fenmenos humanos antes considerados intangveis (inconsciente, valores,
emoes). Schein recorre aos estudos da antroploga Florence Kluckholn
64
para embasar o componente valores e aos do psicanalista Bion para

embasar o componente mais profundo, pressupostos bsicos29
3.3.3.3 Cultura Organizacional - diferentes perspectivas
Na literatura encontra-se uma grande diversidade de

perspectivas. Neste estudo, o objetivo do mapeamento dessa disperso
identificar as principais dimenses e perspectivas. Para tanto, foram
escolhidos os seguintes trabalhos: Martin & Frost (1999: 240), Freitas (1991:
3), Jaime Jr. (2002: 78)
Martin e Frost (1999: 221), falam da importncia de se

compreender as diferenas entre as abordagens pois, Quanto menos tempo
levarmos brigando pela dominao intelectual e quanto mais tempo
gastarmos procurando entender as razes das divergncias, mais profunda
ser nossa compreenso.
Ao analisar as consideraes de Martin & Front (idem: 223-

242) sobre as diferentes perspectivas, pode-se perceber uma equivalncia
com as categorias usadas por Alvesson e Deetz (1999: 234), isto , discurso
de dissenso vs consenso e, forma de proposio do problema emergente
vs a priori. Martin & Frost consideram as seguintes perspectivas: 1. da
integrao, 2. da diferenciao enquanto conflito de interesses, 3. da
diferenciao enquanto pluralismo e, 4. da fragmentao. Utilizando as
mesmas dimenses do mapeamento de Alvesson & Deetz, pode-se
representar a disperso conforme a figura 9.
29
Schein usou o conceito de Bion na primeira edio (1985), mas abandonou a definio de
Bion na edio de 1989, apesar de manter a denominao.
65
dissenso
Teoria Crtica Hermenutica crtica
Diferenciao baseada em Conflito de

interesse
emergente Diferenciao devido ao Pluralismo a priori
Antropologia Histrica-hermenutica
Antropologia Simblico-interpretativo Integrao
consenso
Figura 9. Disperso das perspectivas segundo Martin & Frost
Esse esquema ajuda a esclarecer um dos pontos de

divergncia citado com mais freqncia: se a anlise cultural deve incluir a
dimenso poltica. Fleury (1990: 18) critica Berger & Luckmann por
considerar a questo do poder apenas como um pano de fundo. John
Thompson (1995, apud Jaime Jr. 2002: 79), apesar de concordar com a
antropologia hermenutica de Geertz, critica-o por no considerar as
relaes de poder e conflito, sempre implicados nos fenmenos culturais.
Essas polmicas confirmam o que foi colocado em 3.3.1: os antroplogos
tendem a no privilegiar a dimenso poltica. As duas perspectivas do
consenso na figura 9, perspectiva da integrao e perspectiva da
antropologia hermenutica seguiriam esta orientao. Seria indiferena ou
escotomizao30?
A perspectiva da integrao corresponde corrente

funcionalista no modelo de Burrell & Morgan (1979) e a que tem maior
nmero de adeptos: Pettigrew (1979), Pascale & Athos (1981), Ouchi (1981),
Peters & Waterman (1982), Deal & Kennedy (1982), Schein (1985), Killmann
(1985). Segundo esta perspectiva, no reino da cultura, no h praticamente
ambigidade [...] existem poucos conflitos coletivos profundos [...] o
essencial que a homogeneidade, a harmonia e a unificao da cultura
podem ser alcanadas. Martin & Frost (1999: 224).
30
Termo da psicanlise que designa mecanismo de enceguecimento inconsciente pelo qual
o sujeito faz desaparecer de sua conscincia fatos desagradveis. Roudinesco (1998: 245)
66
Jaime Jr. (2002) contribui com a viso de um antroplogo que

se aproxima da realidade organizacional pela perspectiva hermenutica.
Segundo Geertz, as melhores metforas para representar a realidade social
so o jogo, o drama e o texto e, o conceito que melhor define cultura
semitico:
O homem s capaz de viver em um mundo que para si seja

dotado de sentido [...] cultura a produo desse sentido, uma
inextricvel teia de significados que os homens tecem em suas
interaes cotidianas e que funciona como um mapa para a ao
social [...] cultura o conjunto de textos que os atores sociais lem
para interpretar o curso dos acontecimentos sociais [...] o
antroplogo tem o papel do interpretar esse texto [...] um tradutor
cultural.
67
CAPTULO IV - COMPLEXIDADE E INTEGRAO DE SABERES EM

TRANSFORMAO ORGANIZACIONAL
O objetivo deste captulo elaborar um quadro de referencial

terico especificamente para apoiar as quatro proposies interligadas da
hiptese de trabalho: 1. o processo de transformao organizacional
complexo; 2. a complexidade implica em que os saberes necessrios para a
compreenso e gesto do processo so de diversas naturezas (interesse,
cultural, cognitivo, funcional); 3. articulao e integrao de tal diversidade
de saberes - sem anul-la - um dos fatores crticos para o sucesso do
processo de transformao organizacional 4. os modelos de transformao
organizacional levam em conta as trs proposies anteriores. O quadro de
referencial terico de apoio est dividido em quatro sees correspondentes:
4.1. A complexidade do processo de transformao organizacional; 4.2.
Diversidade de saberes; 4.3) Importncia da integrao de saberes; 4.4)
Princpios de alguns modelos de transformao organizacional. Como o
objetivo da pesquisa especfica no propriamente o estudo dos modelos
(conceituais ou de interveno) de transformao organizacional, este tpico
contm to somente uma amostra parcial dos modelos existentes.
4.1 A complexidade da transformao organizacional
Dreifuss (1996), chama de poca de perplexidade o conjunto

de mudanas no campo social e de modos de vida (mundializao), na
economia-finanas-sistema produtivo (globalizao) e no poltico-
estratgico-institucional (planetarizao). Essas mudanas em escala
68
planetria, abalaram as certezas no campo dos negcios, da poltica e da

cultura.
Malvezzi (1999:320) sintetiza as transformaes decorrentes

da globalizao em quatro categorias: 1. aspecto central (dimenso
ontolgica) - compresso do tempo-espao, resultado da crescente
disseminao da tecnologia da teleinformao; a compresso do espao
decorrncia da possibilidade de que eventos distantes interatuem como se
estivessem fisicamente prximos e da possibilidade de se transformar
diversos aspectos da realidade em informao, que pode ser armazenada e
transportada em mdias que ocupam reduzidos espaos fsicos; a
compresso do tempo decorrncia da possibilidade de se acessar, enviar
e processar dados de modo rpido sem necessidade de qualquer
deslocamento fsico. 2. aspecto econmico - mais facilidade para insero
de capital financeiro, capital intelectual e tecnologia aos negcios alterando
drasticamente as condies de competitividade. 3. aspecto antropolgico -
continuo bombardeio de significantes aos eventos, tornando o capital
simblico um dos fatores mais relevantes na formao do valor e do
significado das pessoas e objetos. 4. aspecto psicolgico - abertura para as
pessoas viverem distintas e variadas identidades, j no mais limitadas
quelas propostas por um particular grupo cultural. Como conseqncia
surgem novas regras de jogo, nova forma de imperialismo cujo caudilho
invisvel, diante do qual os fortes e fracos so igualmente impotentes. Estas
trs categorias de mudanas, ao mesmo tempo em que pressionam por
transformaes nas organizaes, mais freqentes e muitas vezes mais
drsticas, as tornam mais complexas, pois emergem novas regras de jogo
cujos padres so mutveis, difceis de serem identificados, e portanto
previstos e compreendidos. Essa condio de complexidade e ambigidade
tem se tornado cada vez mais freqente, desde a dcada de 80. Malvezzi
(idem: 319). Este quadro refora a colocao de Lash (2002) sobre a
sociedade da informao31.
31
Vide nota de rodap na pgina 29
69
De fato, Morgan (1988:124) j em 1988 falava de ciclo de vida

cada vez mais curtos para os produtos, de mudanas tecnolgicas cada vez
mais rpidas, obsolescncia de habilidades, contnua transformao no
campo da informao e conhecimentos, o que requeria a capacidade dos
administradores para lidar com incertezas, paradoxos e ambigidades [grifo
do autor].
Chanlat (2000: 67) destaca que a viso ortodoxa do

management prefere nitidamente a ordem e a disciplina das estruturas e
dos papis bem definidos [...] tem horror ao que imprevisvel, espontneo,
agitado [...]. Estas condies no correspondem realidade concreta das
organizaes e da condio humana da ps-modernidade, na qual as
organizaes passam a ter as seguintes caractersticas
Descentralizada [...] presses competitivas [...] criam necessidade

por tomada de deciso e staff de apoio para se estar mais prximo
dos consumidores e dos produtos [...] poder de deciso para as
equipes de contato direto com o produto, projeto ou consumidor;
Distribudo [...] rede interna de unidades ligadas por meios

eletrnicos [...] liderana baseada em equipes, que exigir
habilidades na resoluo de conflitos e na soluo de problemas
[...] redes tecnolgicas consistentes e competncia de rede
relacional no interior e entre as organizaes;
Natureza da hierarquia [...] um meio entre muitos para coordenar e

controlar as aes por meio das pessoas, o conhecimento, o
tempo e o espao [...] groupware [...] bases imediatas e interativas
[...] organizao lateral depende da comunicao [...] os crculos
virtuais tm efeito multiplicador: a tomada de deciso aberta e em
equipe elimina a ineficincia dos estilos hierrquicos tradicionais
de segregao, parasitismo e sabotagem. Clegg (1999: 41)
Motta (2001: xiii e seguintes) caracteriza o final do sculo XX

como
Tudo vulnervel, possvel e imprevisvel [...] mesmo os mais

atentos no esto imunes aos impactos inesperados da mudana
[...] Hoje, gerenciar uma empresa [...] enfrentar alteraes
70
rpidas e complexas; confrontar-se com ambigidades; garantir

um sentido de direo em meio ao caos e vulnerabilidade.
As colocaes de Dreifuss (1996), Malvezzi (1999), Morgan

(1988), Chanlat (2000) e Motta (2001), evidenciam que a questo da
complexidade no apenas uma retrica e sim um desafio que colocado a
todos, indiscriminadamente.
Importante apontar que o que estas formas de caracterizar a

complexidade tm em comum com as teorias da complexidade da Fsica e
Biologia so a imprevisibilidade, a instabilidade e a incerteza. Entretanto,
est ainda muito distante a possibilidade de usar os modelos da teoria da
complexidade para lidar de uma forma mgica com as complexidades do
mundo social humano.
4.2 Diversidade de saberes.
Com base na pesquisa de literatura sobre diversidade de

saberes, em contextos de complexidade, nos processos de transformao
organizacional, agrupou-se a diversidade em duas categorias: a) diversidade
de interesses, b) diversidade cognitiva (viso e/ou formao).
Um conceito que d conta dessas duas categorias o de

stakeholders (pblicos de interesse). Autores como Mitroff (1983: 4), Morgan
(1988: 125) e Kaplan & Norton (2000: 115), entre outros, defendem que o
entendimento sobre quem pblico de interesse da organizao deve ser
ampliado para os seus diversos pblicos com os quais mantm
relacionamentos relevantes: acionistas (stockholders), clientes, empregados,
fornecedores (incluindo consultoria organizacionais e a academia), entidades
de classe, segmentos da comunidade. Durante muito tempo, prevaleceu o
dogma de que o papel mais importante de uma organizao de capital
aberto, que o principal foco dos textos de administrao, era maximizar a
satisfao dos acionistas (stockholders). Os autores citados defendem uma
ampliao do zelo com outros pblicos. fundamental inverter o significado
71
de um mal necessrio que esses pblicos tm para alguns profissionais

das organizaes. No caso de empresas governamentais ou organizaes
do terceiro setor incluiria segmentos da sociedade, usurios,
administradores, servidores, colaboradores, voluntrios e polticos.
Para Mitroff (idem), os stakeholders constituem um sistema

humano complexo, pois afetam e so afetados pelas decises e aes da
organizao. Essa uma razo muito importante para que esse sistema
humano complexo, com seus diferentes saberes, vises, valores e
interesses, sejam considerados no processo de transformao
organizacional.
Uma forma grfica de representar esses diversos pblicos de

interesses e as possibilidades de inter-relaes est na figura 5.
Stakeholders e principais fluxos de saberes sobre transformao
organizacional. Nesta figura a academia est em destaque pois um
importante produtor de saberes sobre transformao organizacional.
1 Acionistas Clientes
rea Funcional 1 Nicho 1
Nicho n
AF1 Governo, Instituies
AF k
3 e Comunidade
2
11
AF2 Fornecedores
4
5 Setor 1 Consultoria
Organizao Setor n
10
7 Exp k
Academia
Exp 1
Da2
Da1
6
Faculdade A Dc1
8
Dan Dc2
9
Dck
Faculdade C
10
Dab
Db1
Faculdade B
Figura 5 Stakeholders e principais fluxos de saberes sobre transformao organizacional

Fonte: elaborado pelo autor
72
Legenda Tipos de interao ou intercmbio de saberes (para transformao

organizacional)
AF - rea funcional 1 - Acionistas - Organizao 7 - Academia - Organizaes

Da - Disciplina do
2 - Entre reas funcionais 8 - Entre disciplinas da mesma
departamento ou
faculdade
faculdade A 3 - Cliente - Organizao
9 - Entre disciplinas de faculdades s
Exp - Expertise 4 - Fornecedores -
Organizao 10 - Autodesenvolvimento (ampliao
da formao)
5 - Consultoria -
Organizao 11 - Governo, instituies, comunidade
6 - Consultoria - Academia
Para Morgan (1988: 125) a capacidade de gerenciar

complexidade implica em capacidade de interagir com os mltiplos
stakeholders, o que significa, mltiplas vises, mltiplas expectativas,
mltiplos interesses, resultando em situaes ambguas e paradoxais, que
necessitam serem adequadamente equacionadas. Sempre que possvel
devem ser envolvidos nos processos de planejamento, implementao de
mudanas e de prestao de contas.
Bauer (1999: 240) pondera sobre o lado positivo da

diversidade,
Na natureza, quanto mais diversidade, maior complexidade.

Maiores sero as possibilidades de evoluo, e tambm os
potenciais para adaptao frente a mudanas abruptas
(flexibilidade). Numa organizao, as diversidades, expressas em
termos de conhecimento, habilidades, talentos e interpretaes da
realidade representam idntica riqueza [...] Se emergir a
conscincia da interdependncia de todos para com todos, isto
permitir a livre circulao das idias e informaes e a sinergia
dela decorrente, beneficiando a todos.,
Motta (2001: 120) enfatiza tambm a importncia da

multiplicidade de vises e de se evitar a mistificao dos modelos de
transformao organizacional:
73
Quem enfrenta problemas organizacionais contemporneos e

procura construir algo novo aprende de imediato no s a
reconhecer a complexidade da mudana mas, sobretudo, a
diversidade de perspectivas. A prtica da mudana organizacional
incentiva o usufruto da pluralidade de modelos e a no-
supervalorizaao de qualquer um deles.
Para concluir esta seo, relevante dar uma devida

importncia aos crticos, pois podem contribuir para conscientizao da
complexidade dos problemas. Num processo de transformao no
confortvel receber crticas pois podem abalar a confiana e a imagem do
processo. Entretanto, importante lembrar que Freud, Coprnico, Darwin
abalaram a segurana vigente, mostrando que as coisas no so assim ou
nem tudo assim. No caso dos paradigmas em teoria organizacional as
crticas vm principalmente dos paradigmas diferentes do paradigma
funcionalista. Uma boa parte das contribuies do funcionalismo excelente:
progresso, prosperidade, sucesso de carreira, etc. Porm, existe um outro
lado que contribui para o aumento do mal-estar ps-moderno: misria,
violncia social, excluso, desemprego, guerra civil, terrorismo,
desidentificao, despersonalizao, acelerada precarizao das condies
ambientais, etc. No se pode fazer de conta que tudo est (ou vai ficar) bem,
como se existisse uma mo invisvel. Isso no significa pensar
maniquesticamente e jogar toda culpa no funcionalismo. A complexidade
implica em multicausalidade e causalidades mtuas ou circulares.
Outro papel importante dos crticos o de alertar contra os

modismos32, recheados de promessas fceis e mgicas. Para o mundo da
academia a crtica condio sine qua non para o desenvolvimento do
saber, como colocam Knights & Willmott (1997: 17), estmulo para descobrir
fraquezas ou pontos cegos no nosso conhecimento e no, como eles
prprios colocam o questionamento fundamental, apesar de ser celebrado
em princpio como uma caracterstica definidora da academia,
institucionalmente inibida na prtica. (idem: 18).
32
Esta questo est tratada na seo 4.4.3 Modismos transformao organizacional
74
4.3 Importncia da integrao das diversidades
Em termos acadmicos, Chanlat (2000: 63) defende uma

antropologia organizacional adisciplinar, que consistiria de iniciativas para
unificao gradual das Cincias Humanas, resgatando propostas
integradoras defendidas antes, entre outros, por Marcel Mauss, Fernand
Blaudel, Georges Gursdorf, Edgar Morin, Wallerstein.
Cada [disciplina] deve estar consciente de que desvenda apenas

uma parte da realidade estudada. [...] Por complementaridade
entendemos que todo fenmeno estudado tem sempre vrias
explicaes.[...] Poder-se- assim evitar concluses apressadas,
ressituando a complexidade dos fenmenos observados.
Demo (2002: 133) recomenda que se trabalhe em equipe

heterognea, pois a diversidade possibilita perceber melhor e mais
rapidamente a complexidade.
Morgan (1996), com uma abordagem inovadora - metforas -

ilustra a riqueza que se obtm com mltiplas e diferentes vises da
realidade organizacional. A metfora de base uma fbula hindu Seis
cegos e o elefante. Cada cego, tendo tocado em uma parte do elefante, diz
o que acha que tocou. O que tocou na presa, diz que uma lana, o que
tocou na lateral, um muro, o que tocou a perna, diz que uma rvore, o que
tocou a tromba, uma serpente, o que tocou a orelha, diz que um ventilador,
o que tocou o rabo, uma corda. Na organizao, cada pessoa percebe,
avalia e interpreta de modo singular. Como afirma Geertz (1983), a respeito
da conquista do direito de ser diferente, por parte cincias humanas:
deixaram de ser vistas como uma espcie de cincia natural atrofiada, para
serem percebidas como uma cincia diferente.
Para Morgan (1988: 132) gerenciar complexidade requer

indivduos com mltiplas competncias e capacidade para lidar com as
dicotomias de foras opostas: criatividade x disciplina, resultados de curto
prazo x resultados de longo prazo, habilidades analticas (hard) e intuitivas
75
(soft). A chave do sucesso para as transformaes o senso de

interdependncia.
O SFI (Santa Fe Institute) um centro de pesquisa

interdisciplinar da complexidade que rene eminentes profissionais da fsica,
qumica, biologia, matemtica, computao, psicologia, antropologia,
arqueologia, economia, etc. Como diz Gell-Mann, um dos fundadores, o SFI
uma instituio sem paredes. Gell-Mann (1998:12), recorre ao filsofo
Von Schelling para ilustrar as diferenas cognitivas entre os apolneos, que
preferem lidar com a lgica, processos analticos e tm uma relao
desapaixonada com as evidencias, e os dionisacos, que preferem a
intuio, a sntese e a paixo. E, vai alm, sugerindo os odisseianos, que
combinam as duas predilees na sua busca por relaes entre idias.
Comenta que tais odisseianos, em geral no encontram espao nos
ambiente acadmicos ortodoxos e que o SFI os recebe como em uma
famlia.
Roberts, Hulin e Rousseau (1978), elaboraram uma proposta

para trabalhos organizacionais interdisciplinares, considerando a
participao de quatro especializaes: psiclogo industrial-organizacional,
especialista em fatores humanos (ergonomia), psiclogo social e socilogo.
O anexo 3 Proposta interdisciplinar de Roberts, Hulin e Rousseau, apresenta
um quadro resumo das principais variveis, focos de mensurao, papel do
indivduo, papel da tarefa, papel do grupo, papel da organizao e,
importante, fronteiras entre reas estudadas e omitidas. Este ltimo ponto
onde os diferentes especialistas vo precisar se esforar para unificar o
trabalho, pois nesse ponto justamente onde apenas um dos lados enxerga
relevncia.
76
4.4 Princpios fundamentais de alguns modelos e teorias de

transformao organizacional
4.4.1 Mudana vs transformao organizacional
Pettigrew (1987), Fischer (2002:152), Chapman (2002), Motta

(2001), propem um novo paradigma para se pensar a mudana
organizacional. A denominao mudana organizacional estaria associada
a mudanas localizadas e incrementais, considerando-se uma certa
estabilidade contextual e que tipicamente era conduzida por gerentes
funcionais. O paradigma da transformao organizacional seria uma
demanda dos tempos de incerteza e instabilidade, levadas a cabo por
lderes, buscando saltos qualitativos (descontinuidade de padres). Esta
nova perspectiva a mais adequada para a problemtica deste estudo -
complexidade em transformao organizacional.
4.4.2 Princpios de alguns modelos de transformao organizacional
O objetivo desta seo procurar sintetizar alguns modelos de

transformao organizacional, por meio do que se considerou ser os seus
princpios bsicos ou proposies que revelassem a estrutura do modelo. A
proposta no avaliar ou entrar no mrito dos modelos, apenas utiliz-los
como referncia conceitual. Na escolha dos modelos foram evitados aqueles
modelos essencialmente operacionais, do tipo como fazer, para no correr
o risco de trabalhar com colcha de retalhos inconsistentes. Outro critrio
para escolha dos modelos foi o de que o modelo adotasse o paradigma
transformacional, conforme exposto na seo anterior.
Assim sendo, foram escolhidos os modelos de Kotter (1999),

Motta (2001), Deming (1990), Senge (1999) e Bauer (1999).
4.4.2.1. Modelo de transformao organizacional de Kotter
John Kotter (1999) prope um modelo de transformao

organizacional que serviria para programas de mudana de diversas
77
naturezas: reengenharia, mudana de estratgia, fuses, downsizing,

qualidade e renovao cultural. O autor parte de erros mais comuns dos
programas de mudana que ele identifica como os fatores que levam o
programa ao fracasso, isto , interrupo ou resultados insatisfatrios que
geram muitas frustraes, perdas e angstias. No contexto da complexidade
a capacidade de aprender com os erros muito importante e a grande
contribuio de Kotter foi identificar os fatores que provocam problemas no
processo de mudana. Uma indicao de que os princpios de Kotter tm
fundamentao a sua adoo explcita pela metodologia BSC - Balanced
Scorecard, de Kaplan & Norton (2000: 27). O BSC iniciou como um
instrumento ampliado de indicadores tangveis e intangveis e tornou uma
metodologia eficaz para transformao organizacional por meio da
implementao de uma gesto estratgica. Uma das bases do sucesso do
BSC est no modelo de gesto focalizada na estratgia, que considera os
princpios de Kotter. Coerentemente com o paradigma transformacional, no
modelo de Kotter, o agente mobilizador da mudana so os lderes (voltados
para mudana, gerando instabilidades) e no gerentes (voltados para rotinas
e padres, buscando garantir estabilidade). Este modelo orienta para que se
mantenha ateno a todos elementos do sistema, diferentemente do
paradigma mudana, cujas intervenes eram localizadas. Por causa de
todas interconexes, voc quase nunca pode mover apenas um elemento
por si s. (Kotter, 1999: 138). Os princpios de Kotter esto resumidos na
tabela 16.
78
Tabela 16 - Modelo de Kotter: Erros em projetos de mudana e as aes corretas
Erros Aes corretas

Permitir complacncia Estabelecer senso de urgncia
excessiva Exame do mercado e das realidades dos concorrentes
Identificao e discusso das crises, crises potenciais ou
oportunidades fundamentais
Falhar na criao de uma Criar uma coalizo administrativa
coalizo administrativa forte Formao de um grupo com autoridade suficiente para
liderar a mudana
Motivao do grupo para que trabalhe junto, como um
time
Subestimar o poder da viso Desenvolver uma viso estratgica
Criao de uma viso para ajudar a direcionar o esforo
de mudana
Desenvolvimento de estratgia pra concretizar essa viso
Comunicar a viso de forma Comunicar a viso da mudana
ineficiente Uso de cada veculo possvel para comunicar
constantemente a nova viso e estratgias
Fazer a funo da coalizo administrativa modelar o
comportamento esperado dos funcionrios
Permitir que obstculos Investir de empowerment os funcionrios para aes
bloqueiem a nova viso abrangentes
Eliminao de obstculos
Mudana de sistemas ou estruturas que minem a viso da
mudana
Encorajamento para correr riscos e usar idias, atividades
e aes no tradicionais
Falhar na criao de vitrias Realizar conquistas a curto prazo
a curto prazo Planejamento de melhorias visveis no desempenho, ou
conquistas
Criao dessas conquistas
Visvel reconhecimento e recompensa do pessoal que
tornou as conquistas possveis
Declarar vitria Consolidar ganhos e produo de mais mudanas
prematuramente Uso da maior credibilidade para mudar todos os sistemas,
estruturas e polticas incompatveis e que no se
adequam viso de transformao
Contratao, promoo de desenvolvimento do pessoal
que possa implementar a viso da mudana
Revigoramento do processo com novos projetos, temas e
agentes de mudana
Negligenciar a incorporao Estabelecimento de novos mtodos na cultura
slida de mudanas Criao de um melhor desempenho por meio de um
cultura corporativa comportamento voltado para o cliente e a
produtividade, de uma liderana mais forte e melhor e
de um gerenciamento mais eficaz
Articulao das conexes entre os novos
comportamentos e o sucesso organizacional
Desenvolvimento de mios para garantir o
desenvolvimento e a sucesso da liderana.
Fonte: adaptado de Kotter, J. (1999: 21). Liderando mudana. Campus
79
4.4.2.2. Modelo de transformao organizacional de Motta
Motta (2001) apresenta um modelo de anlise organizacional,

multidimensional e interdisciplinar, que a base para o planejamento da
interveno. O autor defende que um projeto de mudana deve ser visto
com mltiplas perspectivas: estratgica, estrutural, tecnologia, humana,
cultural e poltica. A proposta de estudo desta dissertao de integrar a
Psicologia, a Antropologia e a Sociologia tem convergncia com o modelo de
Motta, que divide a dimenso humana em fatores psicolgicos, culturais e
polticos; por essa razo o modelo foi selecionado para referencial. Cada
perspectiva tem seus temas prioritrios e unidades organizacionais bsicas,
resultando por isso em uma percepo fragmentada da realidade, se
adotada isoladamente. Alm disso, Motta (2001) identifica os tipos de
objetivos do processo de transformao, naturalmente associado ao que a
perspectiva enxerga como o problema central. E, para cada combinao de
objetivos prioritrios e problema central, Motta identifica conjunto de aes
inovadoras principais.
Motta (2001: xvi) defende a interdisciplinaridade das

diversidades, procurando unidade e coerncia entre as perspectivas,
identificando superposies e complementaes. E coloca um estmulo,
A mudana multifacetada, inter e multidisciplinar, e deve usufruir
a riqueza proporcionada pela diversidade de modelos ou focos de
anlise. Reconhecer vantagens e desvantagens em cada modelo
no s uma forma de valorizar a interdisciplinaridade como,
tambm, de despertar a criatividade e incorporar idias antes
desprezadas.
O modelo de Motta est sintetizado na tabela 17.
4.4.2.3. Modelo de transformao organizacional de Deming
William Deming tem o mrito de ter contribudo, como

protagonista principal, com uma das maiores ondas de transformaes
organizacionais da histria, onda que foi desencadeada pelo denominado
modelo japons de administrao. O modelo japons, que foi desenvolvido
e testado na Toyota, uma combinao de vrios elementos: os princpios
de Deming + modelo fordista de produo + resgate dos princpios do
taylorismo + cultura japonesa. (Maximiano, 2000: 219).
80
Tabela 17 Modelo multidimensional de Motta para Transformao Organizacional

Perspectiva Temas e unidades de anlise Objetivos do processo de transformao
ou dimenso Temas prioritrios unidades bsicas Objetivos prioritrios Problema central Ao inovadora principal
ESTRATGICA interfaces da deciso COERNCIA da ao vulnerabilidade da desenvolver novas formas de
organizao com o meio (interfaces organizacional organizao s interao da organizao com seu
ambiente ambientais) mudanas sociais, ambiente: centrar na competncia
econmicas e bsica, aliana estratgica, terceirizar,
tecnolgicas acompanhar evoluo tecnolgica, foco
no cliente ou comunidade
ESTRUTURAL distribuio de papis e status ADEQUAO da redistribuio de diretos redefinir e flexibilizar os limites
autoridade e autoridade formal e deveres formais para o comportamento
responsabilidade administrativo: processos, projetos,
sistemas, matricial, unidades autnomas
TECNOLGICA sistemas de produo, processos, MODERNIZAO das adequao da introduzir novas tcnicas e novo uso
recursos materiais e funes e tarefas formas de tecnologia e da capacidade humana: processo
intelectuais para especializao do possibilidade de produtivo, qualidade, temporalidade da
desempenho das tarefas trabalho e da tecnologia adaptao tecnologia de produo, disponibilidade e
uso da informao
HUMANA motivao, atitudes, indivduos e MOTIVAO, aquisio de instituir um novo sistema de
habilidades e grupos de satisfao pessoal e habilidades, contribuio e de redistribuio:
comportamentos referncia profissional e maior desenvolvimento talentos, carreira e empregabilidade,
individuais, comunicao autonomia no individual e a aceitao avaliao, formao e conhecimento,
e relacionamento grupal desempenho das de novos grupos de remunerao, premissa da lealdade,
tarefas referncia gesto de pessoas
CULTURAL caractersticas de valores e hbitos COESO e identidade ameaas preservar a singularidade
singularidade que compartilhados interna em termos de singularidade e aos organizacional, ao mesmo tempo em
definam a identidade ou coletivamente valores que reflitam a padres de identidade que se desenvolve um processo
programao coletiva de evoluo social organizacional transparente e incremental de
uma organizao introduzir novos valores: identidade,
integrao, espao social, convivncia,
difuso cultural
POLTICA forma pela qual os interesses REDISTRIBUIO dos conflitos de interesses estabelecer um novo sistema de
interesses individuais e individuais e recursos por alterao nos acesso aos recursos disponveis:
coletivos so articulados coletivos organizacionais sistemas de ganhos e liderana, concepo reproduo e uso
e agregados segundo novas perdas de poder, luta por recursos, soluo de
prioridades conflitos, acesso ao poder, informao e
comunicao
Fonte: adaptado pelo autor de MOTTA (2001: 73-74)
81
Os princpios de Deming podem ser sintetizados em 14

orientaes ou pontos de Deming (tabela 18).
Tabela 18 Os 14 pontos de Deming

I Estabelecer a constncia do propsito de melhorar o produto e o servio, com a
finalidade de a empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar
empregos
II Adotar a nova filosofia. Numa nova era econmica, a administrao deve despertar
para o desafio, assumir suas responsabilidades e assumir a liderana da mudana.
III Acabar com a dependncia da inspeo em massa. Deve-se construir a qualidade
junto com o produto desde o comeo.
IV Cessar a prtica de comprar apenas com base no preo. Procurar reduzir o custo
total. Desenvolver um fornecedor nico para cada item, num relacionamento de longo
prazo fundado na lealdade e na confiana.
V Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servio, para melhorar a
qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos.
VI Instituir o treinamento no servio.
VII Instituir a liderana.
VIII Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa.
IX Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas reas de pesquisa,
projeto, venda e produo devem agir como equipe, para antecipar problemas na
produo e na utilizao que possam afetar o produto ou servio.
X Eliminar slogans, exortaes e metas para os empregados, pedindo zero defeito e
nveis mais altos de produtividade. Essas exortaes apenas criam relaes hostis, j
que o principal nas causas da m qualidade e m produtividade o sistema, o qual
encontra-se alm do alcance da fora de trabalho.
XI Eliminar as cotas numricas no cho de fbrica. Eliminar a administrao por objetivo.
XII Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem-
feita. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos nmeros para a
qualidade.
XIII Instituir um slido programa de educao e autotreinamento.
XIV Agir no sentido de concretizar a transformao. Transformao trabalho de todos.
Fonte: Deming (1982). Out of the crisis, Apud Maximiano (2000: 203).
Os pontos IX (eliminar barreiras funcionais) e XIV

(transformao tarefa de todos) so especialmente relevantes para a
problemtica da integrao, foco deste estudo. Entre os pontos de Deming,
pode se identificar diversas orientaes humanizadoras que j eram
sugeridas pelas teorias funcionalistas (Scio-tcnico, relaes humanas,
contingencial, processos grupais), mas encontravam resistncia ou
descrena dos executivos, o que refora a tese da multidimensionalidade -
no basta atuar em alguns pontos isoladamente.
O modelo japons tem dois componentes funcionalistas muito

conhecido do ocidente (taylorismo e fordismo). Dos outros dois
componentes, a maioria dos pontos de Deming tambm no eram novidades
para o ocidente. Um outro componente, a cultura japonesa, orientada para
82
trabalho em grupo, participao, cooperao e combate ao desperdcio,

contribuiu para desencadear a onda da cultura organizacional. A partir de
trabalhos como de Pascale & Athos (1982) e de Peters e Waterman (1983),
que pesquisaram e divulgaram as justificativas para o sucesso japons,
usando conhecimentos h muito tempo dominados no ocidente.
4.4.2.4. Modelo de transformao organizacional de Senge
Senge (1990) prope o conceito de organizao de

aprendizagem, uma evoluo dentro da abordagem sistmica. O modelo de
Senge surge tambm no contexto da acelerao da competitividade, visando
criar sistemas mais orgnicos (analogia com modelos da natureza), que
forneam respostas mais geis e inteligentes para que as organizaes
possam enfrentar os seus desafios. Uma das propostas de Senge tem uma
semelhana com a orientao odisseiana (Gell-Mann, 1996: 12) de ver a
floresta e as rvores.
Os princpios do modelo de Senge esto sintetizados nas

tabelas 19 e 20.
Tabela 19 As cinco disciplinas da Organizao de Aprendizagem
I. Domnio pessoal (personal mastery)

Autocontrole ou disciplina pessoal, que se traduz na capacidade de as pessoas
entenderem a si prprias e terem clareza quanto a seus objetivos. Esta aprendizagem
pessoal a base da aprendizagem organizacional, porque as organizaes no
conseguem aprender mais do que seus integrantes. Sem a autodisciplina, as
organizaes tornam-se enormes repositrios de energia e potencial de aprendizagem
que no se consegue desenvolver.
II. Modelos mentais (mental models)

Modelos mentais so crenas, atitudes e percepes a respeito de clientes, produtos,
ambiente, funcionrios e outros aspectos da organizao, que os membros da
organizao carregam. Os modelos mentais transformam-se em hbitos e devem ser
questionados e, se for o caso, abandonados. O sucesso da organizao depende de
sua capacidade de enxergar de maneira diferente e mudar costumes e procedimentos
arraigados em sua cultura.
III. Viso compartilhada (shared vision)

Significa o entendimento comum a respeito do futuro da organizao. A viso no uma
posio artificial para constar de manuais. Uma viso genuna e aceita por todos os
membros uma das chaves para o sucesso da organizao.
83
IV. Aprendizagem em equipe (team learning)

Num ambiente cooperativo, o grupo de trabalho consegue ser mais do que um simples
agrupamento de indivduos. O potencial de sinergia desenvolve-se, possibilitando ao
grupo ser mais inteligente do que um dos seus integrantes individualmente. Para que a
inteligncia grupal se materialize, a cooperao deve substituir as guerras entre feudos
organizacionais.
V. Pensamento sistmico (system thinking)

a 5. Disciplina que permite integrar e compreender as demais. necessrio
raciocinar de forma sistmica, em vez de enxergar apenas o que est mais perto do
observador. Arte de enxergar ao mesmo tempo a floresta e as rvores, e no apenas
conjuntos destas ltimas (viso imediatista)
Fonte: Senge (1990: 15-19)
Tabela 20 As Cinco disciplinas e os trs nveis de domnio

NVEIS DE DOMNIO
Essncia Princpios Prtica
Estado de ser das Idias em que as o que voc faz
DISCIPLINAS pessoas com alto grau disciplinas se
de domnio na disciplinabaseiam
Modelos mentais Amor verdade Teoria defendida vs Distinguir entre
Franqueza teoria em uso informao e
Escada de infern- abstraes baseadas
cia na informao
Equilbrio entre in- Testar suposies
quirio e defesa Coluna da esquerda
Formao de Comunho de propsitos Objetivo comum Processo de forma-
objetivos Companheirismo visto como um o do objetivo
comuns holograma Compartilhar objeti-
Engajamento vs vos pessoais
obedincia Dar liberdade de
escolha
Reconhecer a
realidade
Aprendizagem Inteligncia coletiva Dilogo Levantar suposies
em grupo Alinhamento Integrar dilogo e Agir como colegas
discusso Trazer tona a pr-
Rotinas defensivas pria defensiva
Treinar
Raciocnio Holismo Estrutura influencia Arqutipos de
sistmico Interligao comportamento sistemas
Resistncia do Simulao
sistema
Alavancagem
Domnio pessoal Estado de ser Objetivo Esclarecer objetivo
Gerao Tenso criativa vs pessoal
Ligao tenso emocional Manter tenso
Subconsciente criativa
Concentrar-se nos
resultados
Enxergar a realidade
Fazer opes
4.4.2.5. Modelo de transformao organizacional de Bauer

84
BAUER (1999: 236), apresenta os princpios que sustentariam

uma organizao baseada nos conceitos de auto-organizao, autopoiesis,
estrutura dissipativa e caos:
Compreende residir em seus prprios recursos internos todo potencial

necessrio para sua evoluo;
Busca permanentemente atualizar sua identidade, em congruncia

com as mudanas em seu ambiente externo;
Faz uso da criatividade, da inovao e da experimentao para

desenvolver e aprimorar seus estoques de conhecimento.
Busca transitar para novos paradigmas: da negao da incerteza

legitimao da incerteza; da rejeio da incerteza ao dilogo com a
incerteza; do controle por medo da incerteza auto-organizao; da
ordem planejada ordem emergente; da competio cooperao.
4.4.3 Modismos
O campo da teoria organizacional, por ser cada vez mais

exposto mdia de massa, um dos que mais propiciam o surgimento de
modismos e gurus. Blecher in Micklethwaith & Woodridge (1998: XIII) aponta
as razes para o boom dos modismos contemporneos, criando um campo
frtil para os gurus: Sndrome do pnico gerada pela competio sem
precedentes [...] riscos de fracasso aumentaram [...] homens e mulheres
vulnerveis e amedrontados diante da complexidade crescente.
Motta (2001: xvii) cita um significado de modismo como fteis,

passageiros, escondendo, em capa diferente, essncias j conhecidas. O
problema do modismo que cria muitas expectativas falsas e mgicas que
no s no levam ao que prometem como podem deixar traumas profundos.
Chanlat (2000: 56) sintetiza um levantamento de diversos estudos (American
Management Association, Ernest & Young, Fundao Americana da
Qualidade, Mercer, Business Week, Cambridge, Reichheld) acerca dos
85
resultados dos programas de reestruturao, reengenharia e fuses - a

maioria fracassou em atingir os resultados desejados.
Outros autores criticam os modismo por induzir a uma

compreenso fragmentada da realidade. Stephen Wood (1990, apud Bauer,
1999: 230) crtica os modismos em administrao por ignorarem aspectos
como politicagem, carreirismo, conflito de interesses, conceituao
inadequada de termos-chave (Ex.: Cultura organizacional), falta de rigor
cientfico nas pesquisas e superficialidade na elaborao dos estudos-de-
caso.
Micklethwait & Wooldrige (1998), fazem um profundo estudo

sobre o fenmeno do modismo contemporneo, enquanto um modelo de
negcio que envolve gurus carismticos e uma eficaz rede de relaes
pblicas, indstria de seminrios, livros, artigos, boletins e vdeos. Segundo
os autores (idem: 56-68) o caso mais bem sucedido, enquanto negcio, o
de Tom Peters, autor dos best-sellers Vencendo a crise, Prosperando no
caos, A Passion for excelence, Liberation management, Pursuit of Wow,
Crazy times call for crazy organizations. Os autores reconhecem que Peters
tem muito mrito pois possui conhecimento ntimo da vida na empresa
(acumulado como consultor da McKinsey e com sua extensa rede de
contatos), um genial senso de oportunidade combinado com capacidade de
expressar o clima do momento, um talento para comunicar de um modo
simples, para todos os nveis da organizao, e para empresas de todos os
portes, extraordinrio talento para o marketing, habilidade de distribuir
conselhos prticos. O eixo do estilo Peters atacar o modelo racionalista
(decises baseadas em nmeros em detrimento da intuio, preocupao
excessiva com anlise financeira, custos em detrimento da ateno
motivao dos trabalhadores e satisfao dos clientes, horror desordem,
obsesso por economia de escala, viso unidimensional racional da
natureza humana). Neste sentido, Peters seria o Michael Foucault do
mundo da administrao: um flagelo da tradio racionalista e um celebrante
da necessidade criativa do caos e da loucura (idem: 65). Usa todo seu
talento para criar polmicas por meio de jarges, frases de efeitos,
86
provocaes, que despertam uma mistura de medo e respeito. Os autores

(idem: 63) apontam duas falhas: a) muitos erros de avaliao (dois teros
das empresas citadas como excelentes, com muita segurana em 1982,
perderam essa aura em poucos anos) e b) muitas contradies e conselhos
absurdos, com mais freqncia do que o poltico mdio (No existem
empresas excelentes, v criar vacas, demita-se, revoluo permanente,
diria, A sorte me levou ao condado de Santa Clara - uma tremenda
confuso povoada de fracassos). Segundo o relato acima poder-se-ia
levantar uma hiptese: Peters seria um bom exemplo de guru da ps-
modernidade, uma vez que, a imagem mais importante que o fato,
predominam o caos e a contradio e, a estabilidade (monotonia)
invalidada. Um sinal de que Peters pode ser considerado um modismo que
o prprio guru reconhece, com suas prprias palavras, que a grande
maioria dos seus livros vendida no lida (estima 5 mil lidos entre os 5
milhes vendidos), e que o estardalhao que provoca provavelmente no
deve durar.
Um outro caso analisado por Micklethwait & Wooldrige (1998)

o da Reengenharia (dos processos de negcios), proposto e disseminado
por James Champy e Michael Hammer. Reengenharia um processo
traumtico que envolve cortes radicais, principalmente nas gerncias de
nvel mdio. Pode ser contraposto aos mtodos de melhoria contnua de
qualidade (mudana incremental), por ser uma proposta revolucionria
(mudana por descontinuidade). Champy e Hammer, fizeram autocrtica
quanto ao radicalismo e os conseqentes traumas provocados. Micklethwait
& Wooldrige (idem: 20) conclui colocando que
muito mais fcil vender um remdio com o rtulo Este remdio

vai cur-lo, no importa quais sejam as suas queixas do que
vender outro com o rtulo Este tratamento pode ou no ser bem
sucedido, dependendo das circunstncias. doloroso e pode
perfeitamente provocar efeitos colaterais.
A figura 11 - Evoluo das teorias de administrao fornece

uma boa idia de algumas modas que tiveram o seu auge e foram para o
87
ostracismo. Segundo Malvezzi (2003), Todas linhas que criam instrumentos

acabam morrendo, pois perdem a viso conceitual mais ampla.
Provavelmente algumas das linhas, escolas ou correntes que foram moda,
desapareceram devido a essa relao entre instrumento e encapsulamento.
Ackoff (1973) fez uma advertncia de mesma natureza quando se referiu ao
problema de, tambm as interdisciplinas comearem a se fechar,
As interdisciplinas comearam a identificar-se com os

instrumentos que desenvolveram e usavam - ou seja,
estruturalmente - ao invs de com as finalidades para os
quais esses instrumentos foram criados - ou seja,
funcionalmente. Elas comearam a introverter, a olhar para
dentro e contemplar seus prprios mtodos e realizaes ao
invs de observar os desafios que geraram suas atividades.
figura 11 Evoluo das teorias administrativas

Fonte: DAFT (1999: 29). Adaptado da figura 1.3, Richard T. Pascale. Managing on the
Edge (NY: Touchstone/ Simon & Schuster, 1990)
88
Captulo V - ESTRATGIA METODOLGICA
Neste captulo apresentado o planejamento da pesquisa

emprica desenhada para apoiar a discusso descrita nos captulos
anteriores. Atravs do projeto aqui descrito, buscaram-se dados para a
verificao das hipteses colocadas na introduo e que nortearam todo
este trabalho.
5.1 Objeto da Pesquisa Emprica
Conforme desenvolvida no captulo anterior a hiptese de

trabalho est formulada em quatro proposies: 1. O processo de
transformao organizacional complexo; 2. uma caracterstica inerente
complexidade que os saberes necessrios para a compreenso e gesto
do processo so de diversas naturezas; 3. um dos fatores crticos para o
sucesso do processo de transformao organizacional conseguir articular
e integrar tal diversidade de saberes; 4. os modelos de transformao
organizacional de algum modo levam em conta as trs proposies
anteriores. Estas hipteses no sero testadas de acordo com os ritos
tradicionais de pesquisa, ou seja, com base em dados quantitativos e a
significncia da diferena, mas em anlise qualitativa, por consistncia
interna.
A estratgia da pesquisa emprica foi estimular a verbalizao de

profissionais diretamente envolvidos com processo de transformao
organizacional acerca de suas percepes do processo e confrontar essas
percepes com a hiptese de trabalho proposta. Assim sendo, a questo
especfica da pesquisa foi formulada: Como os profissionais diretamente
envolvidos com transformao organizacional relacionam a complexidade
89
com a transformao organizacional e, como relacionam a complexidade e

transformao organizacional com a diversidade de saberes?
O pressuposto que a academia - constituda pelo conjunto de

disciplinas espalhadas pelas vrias unidades acadmicas (departamentos,
institutos, faculdades, laboratrios) - uma das fontes importantes para
produo (pesquisa) e disseminao (docncia e publicaes) de saberes,
buscados pelos responsveis por conduo de projetos de transformao
organizacional. A verificao da hiptese proposta importante, porque traz
implicaes relevantes para a forma como essa produo e disseminao
feita. Conforme Knights e Willmott (1997), os profissionais das organizaes
e instituies demandam contribuies mais relevantes. Os rgos de
fomento, repercutindo os anseios da sociedade, ao incentivar os projetos
temticos, esto estimulando esforos direcionados a resultados articulados
e relevantes. A hiptese de trabalho e a pesquisa emprica foram concebidas
a partir dessa problemtica. Ser que efetivamente existe uma demanda por
saberes integrados?
Para a construo de uma compreenso dessa natureza poder-

se-ia adotar ou um mtodo quantitativo com uma amostra estatisticamente
significante e/ou um mtodo qualitativo privilegiando uma compreenso do
fenmeno. Optou-se pela metodologia qualitativa, porque um questionrio
para captar esse tipo de dado implicaria em muitas perguntas e poderia
direcionar as respostas. Ainda, segundo Demo (2002:134), o mtodo
qualitativo pode respeitar melhor a realidade, porque o coloca como
referncia central, no o mtodo acima da realidade. Nas situaes de
complexidade no linear, que tpico do contexto em estudo, pouco
adiantaria a rigorosa formalizao dos processos de pesquisa se a dinmica
da realidade no for considerada. Demo (idem:26) refere-se importncia
de se considerar, nos estudos de fenmenos complexos, mais caracterstica
da intensidade e menos o da extensividade (res extensa cartesiano). Perde-
se a representatividade estatisticamente regulada, mas se ganha
proximidade mais calorosa com o fenmeno.
90
Gregersen & Sailer (1993: 797) contrastam as duas

alternativas,
os mtodos qualitativos enfatizam a validade, s custas da

confiabilidade quantitativa; eles so por natureza flexveis,
adaptando-se rapidamente a condies instveis.[...] o principal
objetivo da pesquisa quantitativa a predio, j o da qualitativa
a compreenso; no estudo de sistemas fortemente caticos, o
nico objetivo cientfico obtenvel a compreenso de seu
comportamento, por meio da descrio qualitativa.
Gell-Mann (1996: 355), prmio Nobel de Fsica, fundador do

Instituto Santa F (SFI), conta em uma entrevista que os pesquisadores do
SFI buscam as leis simples subjacentes aos sistemas complexos, o que ele
denomina de abordagem de baixo para cima. Mas que, igualmente
consideram fundamentais as pesquisa de cima para baixo, ainda que por
meio de uma olhada por alto no todo.*********
Como instrumento de coleta de dados foi escolhida a entrevista

semi-estruturada, com base nas seguintes razes:
A entrevista face-a-face possibilita uma maior interao e

comprometimento com as respostas. As respostas tendem a serem
mais significativas. Segundo Demo (1995: 244), Na entrevista se
produz o conhecimento atravs do mtodo do dilogo. Um dado
dialogado preciso [...] um depoimento to espontneo, que a
diferena entre teoria e prtica se reduza ao mnimo possvel, de tal
sorte que aquilo que se diz aquilo que se faz.
Segundo Minayo (1999) a pesquisa cientfica em cincias sociais

uma atividade de busca constante que consiste em dirigir perguntas
realidade para descobri-la, e este processo inesgotvel de descoberta
se d por aproximaes sucessivas.
*********
Look at the whole system, even if that means taking a crude look, and then allow
possible simplifications to emerge from the work. Paper de Gell-Mann, de 9.jan.1990,
disponvel no site www.santafe.edu/reseach/publications/workingpapers, acesso em
14.jan.2006
91
5.2 Delimitando os sujeitos
A validade dos dados buscada com a adequada escolha dos

participantes. Critrios de seleo utilizados foram de que o participante
tivesse pelo menos 15 anos de experincia com projetos bem sucedidos,
disposio em participar e colaborar com a pesquisa.
Ao se fazer os convites, foram informados dados sobre o

pesquisador, o orientador, a instituio e os objetivos da pesquisa. Foram
contatados 20 profissionais, dos quais 17 concordaram em conceder a
entrevista. Desses 17, com trs no foi possvel agendar por questes de
viagem ao exterior. Das 14 entrevistas realizadas foram selecionadas sete,
porque nas outras sete os entrevistados no tiveram responsabilidade direta
pela conduo do projeto.
5.3 Coleta de Dados: Roteiro da entrevista semi-estruturada
As questes colocadas para os participantes foram as

seguintes:
1) Considera que o processo de transformao organizacional

complexo? Como caracteriza a complexidade?
2) Como v a questo da diversidade / multiplicidade de saberes entre

as pessoas que participam do processo
3) Como v a questo de integrao das diferenas de saberes?
4) Na sua opinio, quais os fatores crticos que levam a bons resultados

no processo de mudana?
Essas questes serviram como guia para conduo da

entrevista, para que a mesma no fosse desviada completamente do seu
propsito. Entretanto procurou-se deixar o participante vontade para
colocar consideraes que ele julgasse relevantes.
92
5.4 Procedimentos de anlise de dados
Para a anlise de dados, foram feitas vrias leituras

flutuantes do contedo da entrevista transcrita de cada sujeito.
Interativamente foram identificados unidades de anlise portadoras de
contedos que transmitem significados relacionados hiptese de trabalho.
Malvezzi (1979: cap IV).
O resultado da anlise foi a construo terica do sujeito,

sintetizada em um esquema grfico que procurou acompanhar as quatro
proposies da hiptese de trabalho. Posteriormente, a partir da construo
terica do sujeito, foram feitos comentrios dos dados, procurando relacionar
com o referencial elaborado a partir da pesquisa de algumas publicaes
selecionadas na literatura (captulo IV). Por fim, feita uma sntese das sete
anlises.
93
CAPTULO VI - ANLISE E DISCUSSO
O objetivo da pesquisa emprica foi obter a verbalizao de

profissionais diretamente envolvidos com processo de transformao
organizacional acerca de suas percepes do processo de transformao
organizacional, e confrontar essas percepes com a hiptese de trabalho.
O conjunto de dados contidos nas falas constitui um rico material por si s,
por serem dados dialogados, usando um conceito de Demo (1995), que
refletem a percepo da realidade prtica do sujeito.
Adotando a sistemtica usada por Malvezzi (1979: cap IV), o

trabalho de anlise consistiu em fazer vrias leituras flutuantes e identificar
unidades de anlise portadoras de contedos que transmitem significados
relacionados hiptese de trabalho.
6.1 Pressupostos que orientam a anlise dos dados
Os pressupostos que orientam a anlise decorrem das quatro

proposies da hiptese de trabalho: profissionais envolvidos diretamente
com processos de transformao organizacional acreditam que a soluo
dos problemas complexos depende da integrao da diversidade de saberes
(vises, conceitos e tcnicas).
94
Tabela 18 Hiptese de trabalho Construo terica do sujeito
Hiptese de trabalho Construo terica do sujeito
1) O processo de transformao organizacional Reconhecimento da

complexo complexidade
2) Uma caracterstica inerente complexidade Referncias diversidade de

que os saberes necessrios para a saberes e vises
compreenso e gesto do processo so de
diversas naturezas (interesse, cultural,
cognitivo, funcional)
3) Um dos fatores crticos para o sucesso do Referncias importncia da

processo de transformao organizacional integrao das diversidades de
conseguir articular e integrar tal diversidade de saberes e vises
saberes, sem anul-la
4) Os modelos de transformao organizacional Fatores crticos para o sucesso

de algum modo levam em conta as trs do processo de transformao
proposies anteriores (confirma outras trs (confirma outras trs
anteriores?) anteriores?)
6.2 Dados da pesquisa (*)
Os dados so aqui apresentados em trs categorias:
a) Dados pessoais que caracterizam sua experincia em

transformao organizacional e que comprovam sua capacidade como
sujeito desta pesquisa;
b) resultados da entrevista com o sujeito, organizados de

acordo com as informaes obtidas nas quatro questes;
c) sntese de cada sujeito, obtida atravs do confronto dos

dados fornecidos por eles e os critrios elaborados ao longo da anlise
terica.(*)
(*)
A ntegra das entrevistas encontra-se com o autor, disponvel para consulta
95
6.2.1 Sujeito A
a) Caractersticas do Sujeito A
Exerceu cargo executivo em multinacional de capital europeu por mais

de 30 anos, no Brasil e na matriz, tendo atuado em diversas reas da
empresa. Participa de projetos de mudana organizacional desde
1973, nos quais teve apoio de renomados especialistas (Edward
Deming, Peter Senge, Edgar Schein, Scott Sink, Michael Porter,
Sandra Seagal, Martin Weisbold). Scio-fundador de consultoria
organizacional especializada em mudana organizacional, liderana,
gesto de projetos, qualidade, remunerao.
96
b) Construo terica do Sujeito A
Reconhecimento da complexidade Referncias diversidade

Problemas tcnicos so sempre Para assunto complexo a
acompanhados de algum maestria est nos grupos com
problema humano, de natureza mltiplas vises e formaes, e
complexa. no nos experts.
Os processos grupais so Em assuntos complexos, a
complexos diversidade uma grande
Necessidades humanas mudam beno. Aprendi literalmente
dinamicamente honrar a diversidade. A
Aumento da complexidade devido sabedoria est efetivamente nas
intensificao do fluxo de diferenas. Eu no preciso de
informaes e velocidade de outro igual a mim. Para
deslocamento: Internet, jatos, problemas complexos precisa-se
imagem digitalizada, telefone para compreender que se est ali por
qualquer lugar a baixo custo, ser diferente.
fluxos cada vez mais intensos. Eu fui buscar o desafio onde ela
Solues que serviam antes no estava e no no campo tcnico.
servem mais. [Engenheiro, posteriormente fez
Vivemos rodeados de problemas Mestrado em Psicologia
complexos e mutantes Organizacional nos EUA]
Importncia da integrao de Fatores crticos para sucesso da

diversidade mudana:
Nos trabalhos que participei Expertise de fora para fazer o grupo
sempre procurei aglutinar emanar a sua sabedoria muitas
mltiplas especializaes vezes o grupo no sabe que sabe o
Em assuntos complexos, a expert deve ajudar o grupo a perceber
diversidade uma grande beno. que sabe. Deixar o grupo se sentir
Aprendi literalmente honrar a vontade e com competncia para
diversidade. A sabedoria est fazer.
efetivamente nas diferenas. Muita interao. Quem foi treinado
Para assunto complexo a maestria para resolver problemas com alguma
est nos grupos com mltiplas expertise tem mais dificuldade para
vises e formaes, e no nos trabalhar em grupo. Se insistir demais
experts. na sua posio, pode se perder tudo.
Em assuntos complexos, a importante valorizar as
diversidade uma grande beno. competncias humanas: habilidades
Aprendi literalmente honrar a interpessoais, ouvir as pessoas, juntar
diversidade. A sabedoria est pessoas de formaes diferentes,
efetivamente nas diferenas. Eu trabalhar com conflitos, divergncias.
no preciso de outro igual a mim. No campo humano, no existe
Para problemas complexos soluo existem acordos, vlidos
precisa-se compreender que se para as circunstncias vigentes. Um
est ali por ser diferente. grupo maduro sabe lidar com isso.
Figura 12. Construo terica do Sujeito A

97
c) Sntese dos dados do Sujeito A
1) Sujeito A reconhece a complexidade reiteradamente e localiza na

dimenso humana os principais fatores da complexidade assim como
os elementos fundamentais para o sucesso da mudana. Desde o
incio da minha vida profissional como engenheiro, percebi que os
problemas tcnicos eram sempre acompanhados de algum problema
humano, de natureza complexa. Os conceitos que constituem a
complexidade so: processos grupais, dinamicidade (volubilidade,
ambigidades, imprevisibilidade, inexistncia de padres universais)
das necessidades humanas, questes polticas. Para marcar bem que
a complexidade est na dimenso humana, contrasta as
caractersticas dos conhecimentos tcnicos (padronizao e
universalidade - por exemplo, clculo de uma viga, tem validade
universal. Vale em qualquer tempo e lugar, para as mesmas
condies com os problemas complexos, especialmente os de
natureza humana - Problemas complexos no funcionam assim. No
mundo das necessidades humanas as coisas mudam dinamicamente.
Uma soluo encontrada para um grupo pode no servir para outro
grupo. Ou para o mesmo grupo em outro momento. A destaca que
a complexidade ampliou com a globalizao e avanos das
tecnologias de comunicao e informao. Esta forma de caracterizar
a complexidade tem a mesma base que a de Bauer (1999: 236),
Malvezzi (1999:320), Morgan (1988:124) e Motta (2001: xiii)).
2) Sujeito A considera uma beno a diversidade, enfatizando que

Para problemas complexos precisa-se compreender que se est ali
por ser diferente. Este princpio operacional corrobora orientao de
Morgan (1988: 125), Bauer (1999: 240) e Motta (2001: 120).
3) Segundo A o conhecimento baseado na especializao foi

estruturado numa poca em que havia muito pouca comunicao
entre grupos diferentes. Um exemplo extremo: o jeito de trabalhar dos
ndios brasileiros. Viveram por milhares de anos sem trocar
informaes com outras tribos. Tinham suas prprias solues para
98
as situaes cotidianas. a cultura prpria de cada tribo o jeito que

servia para cada uma das tribos. Esta viso corrobora a colocao de
Clegg (1999: 41).
4) Coerentemente com as falas anteriores, A considera que um dos

fatores crticos para o sucesso da transformao organizacional a
interao entre os stakeholders e valorizao das diferenas.
Conforme Demo (2002: 133), para lidar com complexidade deve se
trabalhar com equipes heterogneas. A interveno considerando o
conceito de stakeholders corrobora as orientaes de Mitroff (1983:
4), Morgan (1988: 125) e Kaplan & Norton (2000: 115).
Outrossim, A reserva ao especialista externo organizao

(consultor) um papel apenas de facilitador de processo e menos de contedo
- disponibiliza para a organizao uma expertise em criar condies de
confiana intra e intergrupal, fundamental na sua proposta de transformao
organizacional. Essa linha de orientao de trabalho segue a tradio dos
processos grupais da psicologia social de Lewin e de seus desdobramentos.
99
6.2.1 Sujeito E
a) Caractersticas do Sujeito E
Engenheiro, com Mestrado em Administrao, exerceu cargo executivo

em Indstria de grande porte em S. Paulo. Scio-fundador de
Consultoria especializada em Gesto estratgica de recursos humanos
(cultura organizacional, gesto por competncia, assesment,
compensao, clima organizacional, carreira). Acumula mais de 20
anos de experincia em transformao organizacional. Docente em
curso de ps-graduao.
100
b) Construo terica do Sujeito E

Importncia da diversidade
Precisa ser transdisciplinar [...] todo
Reconhece complexidade mundo tem uma certa contribuio. A
Os projetos de mudana conjuno / confrontao de
organizacional envolvem problemas diferentes perspectivas super
de grande complexidade. importante para achar a melhor
Recentemente um dos nossos soluo.
clientes de uma empresa na qual Participa gente do RH, da academia,
est ocorrendo um grande processo do financeiro puro. Discutem como
de mudana nos procurou dizendo juntar as sadas, o que d para fazer e
que no sabia o que estava o que no d. E acabam encontrando
acontecendo, que a situao estava sadas interessantes e inovadores
uma confuso, complexa demais. devido aos vrios tipos de abordagem
medida que vo se desenvolvendo que esto sendo levado em conta.
novos processos funcionais, novos Se fosse s estratgia ou s cultura
valores ticos, mudanas culturais no funcionaria. Juntaram-se as duas
mesmos, surgem situaes de coisas.
impasse e contrapontos. Caso do Juran, engenheiro
reconhecido pelas contribuies para
gesto da qualidade. Percebendo que
s com as cincias exatas no
Importncia da integrao da conseguiria resolver os problemas,
diversidade abriu para outro tipo de pensamento.
Juntamos psiclogos, Fez Direito porque reconhecia que
administradores e ns de cultura precisaria alguma coisa de Humanas
um trabalho a 4 mos. As decises para dar o salto transdisciplinar que
tomadas, os indicadores estratgicos estava construindo.
, o modelo escolhido foram Eu me considero um profissional
elaborados em conjunto pelo pessoal transdisciplinar em ao. Sou
de estratgia com a nossa anlise de engenheiro [...] fiz mestrado em
cultura. Administrao [...] me considero em
Precisa ser transdisciplinar pois parte um psiclogo.
envolve problemas de grande
complexidade e todo mundo tem
uma certa contribuio. A conjuno Fatores crticos para sucesso da
/ confrontao de diferentes mudana:
perspectivas super importante para
Muito dilogo entre as diversas
achar a melhor soluo.
formaes e reas funcionais para se
Usamos trs perspectivas tericas conseguir uma contribuio mais
para explicar o fenmeno: 1) sinrgica.
Positivista; 2) simblico-
Mapear os traos da cultura atual para
interpretativa e, 3) ps-modernista,
poder comparar com os traos
que terminou de responder o que
culturais necessrios ao tipo de
estava acontecendo.
organizao desejada e, para
Imprescindvel interao e no identificar as possibilidades de
mudanas de forma radical. Participa mudanas.
gente do RH, da academia, do
Patrocnio da administrao.
financeiro puro. Discutem como
Arranjar logicamente o problema,
juntar as sadas, o que d para fazer
fazer frames isso ajuda a organizar
e o que no d.
as variveis.
Figura 13. Construo terica do Sujeito E
101
c) Sntese dos dados do Sujeito E
1) E reconhece a complexidade e a caracteriza como emergncia de

situaes inditas, no familiares, mesmo para organizaes
maduras, situaes que envolvem novos valores ticos, contrapontos
e impasses imprevistos (confuses). Este depoimento sobre a
percepo da complexidade corrobora Demo (2002:14), Motta (2001:
xiii), Morgan (1988:124) e Malvezzi (1999:320) quando se referem a
incertezas, paradoxos e ambigidades e novas regras de jogo,
padres mutveis, difceis de serem identificados, previstos e
compreendidos.
2) E aponta trs fontes importante de diversidade de saberes: o

profissional transdisciplinar (O prprio entrevistado e Juran), as
diversidades na prpria organizao (diversas reas funcionais /
vises diferentes do negcio Todo mundo tem uma certa
contribuio, a conjuno / confrontao de diferentes perspectivas
super importante para achar a melhor soluo) e, diversidade de
prestadores de servio (Consultoria de Planejamento Estratgico +
Consultoria em Cultura Organizacional). A viso de E corrobora os
cinco princpios de Senge (1999), Bauer (1999: 240) e Motta (2001:
120).
3) E destaca a importncia da integrao da diversidade ao usar trs

perspectivas tericas para explicar o fenmeno cultural: 1) Positivista; 2)
simblico-interpretativa e, 3) A Ps-modernista; ao juntar psiclogos,
administradores e especialista em cultura organizacional. Esta postura
corrobora princpios de Morgan (1996) sobre metforas das mltiplas e
diferentes vises da realidade organizacional; de Demo (2002: 133)
para que se trabalhe em equipe heterognea, pois a diversidade
possibilita perceber melhor e mais rapidamente a complexidade; de
Morgan (1988: 132) - gerenciar complexidade requer indivduos com
mltiplas competncias e capacidade para lidar com as dicotomias de
102
foras opostas, da multidimensionalidade do processo de

transformao organizacional de Motta (2001).
4) E considera que fatores crticos para sucesso da mudana so:

muito dilogo (tarefa de todos, Deming, 1990), mapear as culturas
atuais e a desejvel (Teia de significados de Geertz, 1978, Modelos
mentais de Senge, 1990; Pettigrew, 1987; Motta, 2001; Kotter, 1999,
Schein, 1989), patrocnio da administrao (envolvimento da alta
administrao, conforme Deming, 1990; coalizo administrativa
conforme Kotter, 1999) e arranjar logicamente o problema com frames
(multidimensionalidade e interdependncia, conforme Motta, 2001)
103
6.2.2 Sujeito F
a) Caractersticas do Sujeito F
Engenheiro, docente e ex-diretor de instituio de ensino superior

pblica, exerceu cargos de direo em rgos de fomento e institutos
de pesquisas. Coordenou projetos mudana organizacional. Acumula
mais de 35 anos de experincia em iniciativas de mudana
organizacional.
104
b) Construo terica do Sujeito F

Importncia da diversidade
Reconhece complexidade Sabamos desde o incio que um programa
Mudar uma organizao, desta natureza no prosperaria se fossemos
significa conseguir mudar o que apenas pela abordagem tcnica e racional.
as pessoas pensam, no que
Temos que lidar com questes ... que
elas acreditam, suas
requerem profissionais com diversidade de
motivaes e
formao.
comprometimentos, os arranjos
scio-polticos, aspectos Nosso programa de mudana busca
culturais e a reside a justamente uma formao abrangente, tanto
complexidade. do aluno quanto do docente e funcionrios
Modelo de governana Cada vez mais se valoriza o profissional
colegiada, no qual o consenso polivalente.
o nico caminho possvel para a Saberes de natureza muito diversificada.
imprescindvel adeso de seus Continuum entre dois extremos, de um
membros. lado os pragmticos, muitas vezes, sem
O tema realmente muito qualquer preocupao com embasamento
complexo e as correntes que conceitual; procuram vender solues
entram em moda prometem mgicas, so eclticos na medida em que
milagres que no se cumprem. misturam conhecimentos de quaisquer
Complexidade da mudana orientaes, inclusive divergentes; de outro
envolve liderana, cultura lado, os tericos, muitas vezes sem
organizacional, comprometimento com aplicao aos
comprometimento, modelo de problemas reais.
gesto por processo, trabalhar
Fatores crticos para sucesso da mudana
em equipe em um ambiente que
Formamos um grupo inicial de liderana
incentiva a produo individual.
reconhecida (ex-diretores, alguns titulares
que tm perfil de liderana e reconhecido
prestgio entre os pares)
Importncia da integrao da Temos que lidar com questes como
diversidade liderana, cultura organizacional,
comprometimento, gesto por processos,
Questo da fragmentao: em
formao de equipe, clima, comunicao -
geral, quanto mais terico, mais
coisas que constituem a complexidade da
especfico, mais focalizado. Isso
mudana
pela prpria exigncia da
metodologia cientfica, que Para definio da Viso convidamos 120
requer temas bem definidos e pessoas, 60 professores, 30 convidados
focalizados. Os pragmticos tm externos, alm de alunos e funcionrios.
abordagem mais global, mas Traduzimos a viso em um plano
pode ser apenas na aparncia, estratgico, usando a metodologia BSC,
muitas vezes a integrao de que articula objetivos-fim e objetivos-meio,
conhecimentos muito indicadores de desempenho, metas e
superficial, no existe muita iniciativas.
reflexo, as generalizaes so Ampliamos a participao da comunidade
assumidas de um modo muito por meio de workshops de divulgao e
apressado. constituio de grupos de trabalho
A utilizao de grupos discutiram e propuseram as iniciativas.
heterogneos foi muito Apoio de profissionais capacitados
enriquecedora. conceitual e metodologicamente.
Figura 14. Construo terica do Sujeito F

105
c) Sntese dos dados do Sujeito F
1) F, devido a sua longa experincia coordenando projetos de

mudanas e instituies, localiza a complexidade na dimenso
humana. No caso que relata, a complexidade devida a uma
restrio inerente a natureza institucional - governana colegiada
exige muito mais pacincia, persistncia e esforo de convencimento.
Instituies de ensino superior tradicional tm reserva em relao
modismos. E revela estar consciente das dimenses-chave da
mudana: liderana (Kotter, 1999; Deming, 1990; Motta, 2001)
2) F tem larga experincia com o mundo acadmico, um defensor da

integrao de disciplina, inclusive de Humanas. (Chanlat, 2000;
Demo, 2002; Morgan, 1996). Alm disso, reconhece um continuum de
diversidade entre saber pragmtico e saberes tericos, cada qual com
pontos fortes e vulnerveis. F associa a questo da dicotomia
pragmtico - terico com a questo da fragmentao: o pragmtico
tende a ser mais integrado, porm com risco de superficialidade; o
terico tende a ser mais especfico, porm com o risco de ser
irrelevante. (Gell-Mann, 1998, a respeito de apolneos, dionisacos e
odisseianos).
3) Imbricada na categoria anterior, para F, a questo da integrao

requer coerncia e rigor. Knights & Willmott (1997). F defende
veementemente o uso de grupos heterogneos. (Demo, 2002: 203).
4) F cita alguns fatores crticos para o sucesso: formar um ncleo de

liderana legitima (coalizo administrativa de Kotter, 1999); tem plena
convico de que abordagem tcnica e racional insuficiente, que
imprescindvel trabalhar intensamente nas questes humanas:
liderana, cultura, comprometimento, formao de equipe, clima,
comunicao. (empowerment de Kotter, 1999; dimenso humana de
Motta, 2001; tarefa de todos de Deming, 1990, aprendizagem em
equipe de Senge, 1999).
106
6.2.3 Sujeito J
a) Caractersticas do Sujeito J
Diretor presidente de empresa estatal. Docente em instituio de

ensino superior pblica. Participao em projetos de mudana
organizacional desde 1975. Capacitao em mudana organizacional
na Graduate School Of Management nos USA.
107
b) Construo terica do Sujeito J
Reconhece complexidade Importncia da diversidade

Tivemos que juntar duas Identificamos disciplinas distintas que fossem
empresas estatais, com importantes para soluo do problema. Foram
1.800 pessoas em cada colocados problemas em discusso entre as
uma delas, com culturas pessoas e cada um colocou suas vises visando
diferentes. O desafio foi soluo prtica. O interesse comum criou uma
juntar duas empresas forma de compromisso um crculo estimulante.
com histrias diferentes e Existem muitos programas de capacitao em que
com uma certa beliger- h visveis ingredientes de soluo que no so
ncia natural de origem. explorados porque no esto no foco de cada
Adequar o quadro de disciplina. Esses vazios so levantados por quem
pessoal, sem poder est na prtica.
demitir, com profissionais Em todos os mdulos, independentemente do
bem remunerados, idade assunto, houve participao de pessoas de todas
mdia de 42 anos, cada as reas. No especializar sem interlocutores das
qual com mais de 20 anos demais reas da empresa, seno a rea
de empresa. Nas estatais especializada ficaria falando sozinha.
os empregados brigam Especializaes so inevitveis e sempre sero
pelo direito de no sair. importantes.
Importncia da integrao Fatores crticos para sucesso

de diversidade Buscamos interesses e problemas comuns que
O profissional, por mais afetavam ambos os grupos. Esses interesses
especializado que seja, comuns foram os catalisadores das atividades e
vive dentro de um meio pessoas.
social. Na nossa Um amplo programa de educao corporativa, com
realidade no existe ou cinco nveis. A possibilidade de se atualizar,
muito difcil encontrar um possibilidade de conhecer, de poder, numa
problema que seja eventualidade deixar aquela condio e sair para o
classificado dentro de mercado com aquilo que o mercado valoriza que
apenas uma disciplina. no o ltimo salrio que teve, mas a competncia
Transdisciplinaridade o que tem para engajar nos problemas que existem l
que vai alm das fora. Porque se conseguiu entender que a garantia
disciplinas, buscando do emprego de um profissional numa empresa est
apreender a natureza na utilidade que a pessoa tem para resolver
como ela . problemas. Em executar o trabalho que tem que ser
Buscou-se mesclar as feito. Aps uma privatizao as pessoas que
experincias atravs de trabalham bem continuam trabalhando na empresa.
detalhes que cada um Em paralelo, criou-se outra coisa: o risco, na
trazia, obtendo-se assim posio que cada qual ocupava.
uma interdisciplinaridade. procurou-se trabalhar com mxima transparncia,
Identificamos disciplinas participao de todos, ouviu-se todas as partes
distintas que fossem envolvidas. Todas as decises em diretoria, foram
importantes para soluo tomadas em reunies semanais, regulares, com
do problema, de um modo trs horas. Discutamos at que houvesse um
transdisciplinar. entendimento nico.
Apoio externo de profissionais com alta
capacitao.
Figura 14. Construo terica do Sujeito J
108
c) Sntese dos dados do Sujeito J
1) J coordenou o projeto de fuso de duas estatais de um setor de

servios essenciais. O desafio desse projeto foi o de ter que reduzir o
quadro de pessoal - com mdia salarial acima do mercado - sem
poder demitir e, ao final do processo, ter uma organizao com
pessoal motivado, operando de um modo integrado e eficiente. Esta
situao corrobora a caracterizao de complexidade feita por
Malvezzi (1999:320), quando fala em novas regras de jogo e por
Morgan (1988: 124) quando se referem a incertezas, paradoxos e
ambigidades.
2) J teve que lidar com um tipo de diversidade extraordinria - duas

culturas diferentes, at antagnicas e belicosas. Refere tambm a
diversidade de reas funcionais, entre saber prtico e acadmico,
entre saber tradicional e saber Leading edge (tecnologia de ponta). Sua
viso muito prxima do conceito de stakeholder (Mitroff (1983: 4),
Morgan (1988: 125) e Kaplan & Norton (2000: 115). No se posiciona
contra especializaes, pois so inevitveis, em concordncia com autores
que defendem a integrao, sem desmerecer a especializao Chanlat
(2000: 64), Demo (2002:10)).
3) Podemos concluir que o programa de mudana implementado por J

consistiu de todos os tipos de integrao: entre stakeholders, entre
duas culturas a serem unificadas, entre saber prtico e terico (o
prtico apontou buracos ou vales na teoria), e entre todas reas
funcionais (no curso de finanas, metade era de outras reas). J
refere-se explicitamente a esforo interdisciplinar e transdisciplinar (o
que vai alm das disciplinas, buscando apreender a realidade como
ela ). A viso de J, talvez fruto de sua experincia empresarial e
em docncia, corrobora os princpios de todos os defensores da
integrao de saberes listados ao longo deste estudo. Morin, Demo,
Knights & Willmott, Murray Gell-Mann, Prigogine, Morgan, Motta,
Bauer, Nicolescu, DAmbrosio, Pierre Weil etc.
109
4) Fatores crticos para o sucesso do programa de mudana: J

prontamente aponta: transparncia e acessibilidade, programa de
Educao Corporativa (que cumpriu as finalidades de atualizar o
pessoal e tambm, a de estimular a evaso voluntria, sem medo de
ir para o mercado), identificao de interesses e valores comuns, a
todo benefcio associado um risco, de perda ou de no obteno,
participao de todos, proximidade de contato entre todos os nveis
administrativos (O presidente foi a lugares que nenhum outro
presidente visitara antes). A indicao destes fatores crticos sinaliza
que J, conscientemente ou no, levou em conta os princpios dos
tericos de transformao organizacional considerado neste estudo.
Motta, 2001; Deming, 1990; Bauer, 1999; Senge, 1999; Kotter, 1999,
Pettigrew, 1987; Chapman, 2002, Fischer, 2002 e Roberts, Hulin e
Rousseau, 1978.
110
6.2.4 Sujeito O
a) Caractersticas do Sujeito O
Socilogo, Scio-fundador de Consultoria Organizacional. Acumula 30

anos de experincia em Transformao Organizacional, Estratgia
Empresarial e Desenvolvimento de Recursos Humanos. autor de
livro e de diversos artigos publicados em jornais e revistas nacionais,
alm de atuar como conferencista.
111
b) Construo terica do Sujeito O
Reconhece Importncia da diversidade

complexidade Profissionais esto buscando ampliar o campo de
Comea no conhecimento e relacionamento quando vo fazer o
diagnstico, eu tenho seu MBA e outros cursos, posteriormente a sua
interlocutores com entrada no mercado de trabalho. Eles percebem que
diversas formaes e tem que abrir para entender outras reas de
problemas os mais conhecimento. Porque seno eles no conseguem
diversos. mais interagir dentro das organizaes.
Outra questo central Ns somos por natureza diferentes, por formao,
nos grupos, a do por gnero, por idade, por cultura - inerente a
poder - princpio de nossa condio humana.
unidade de comando Sou capaz de incorporar diferentes vises tericas.
no vale mais. Leio de tudo, no tenho preconceito de nada. Sou
A complexidade est at pouco seletivo, mas extremamente observador e
em conseguir que as detalhista [...] uma absoro meio catica, mas tenho
pessoas entrem no um olho que vai direto ao ponto. Sou capaz de
barco. rapidamente traduzir / associar a prtica aos
elementos tericos que obtenho com as minhas
leituras. Sou capaz de fazer leituras bastante
complexas da realidade organizacional, juntando
Importncia da elementos da psicologia, das cincias sociais, da
integrao da antropologia, da filosofia.
diversidade
Se o grupo
continente para essa Fatores crticos para sucesso
abertura, ns vamos Hoje eu tenho plena convico que a questo chave
transformar a da mudana so as relaes. Eu participei e vi
diversidade no cu inmeros projetos de mudana organizacional que
- pode ser uma ficaram apenas no aspecto cognitivo e racional
experincia rica, (definio de viso, misso, estratgia e projetos) e
produtiva, que fracassaram. O fundamental est em conseguir
contributiva. que as pessoas entrem no barco.
Conseguir dilogo Considerar as trs dimenses das relaes
com pessoas de humanas: incluso (convite participao), controle
diferentes formaes (processos de poder) e abertura (confiana madura).
e ocupaes, ajud- A situao de trabalho em equipe pode trazer
los a partir do seu permanentemente algum grau de ameaa para as
referencial, dos seus pessoas. Se o grupo aberto e continente aos
mundos e das suas receios pessoais, sabendo lidar com os medos que
dificuldades. as pessoas tm e que esto sempre presentes em
Um dos benefcios maior ou menor grau nas pessoas, ns vamos sair
da reengenharia e da dessa riqueza de contedo que cada um traz, com
gesto por processo algo muito positivo, vamos transformar essa
esto ruindo o diversidade no cu.
piso, as paredes e o Estar atento s questes do poder - lidar com as
teto das especiali- vrias possibilidades de configurao do poder, pois
zaes funcionais. pode impactar na auto-estima das pessoas.
Figura 16. Construo terica do Sujeito O

112
c) Sntese dos dados do Sujeito O
1) O reconhece que o trabalho de transformao organizacional desde

o incio, devido diversidade de interlocutores. Outro fator de
complexidade o poltico - novos arranjos hierrquicos (mais de dois
chefes - um no Brasil, um na matriz e outro na China), inverso de
posies chefe-subordinado (o que era subordinado foi
repentinamente promovido ou assumiu um novo projeto ou processo
e virou chefe do ex-chefe), esto deixando as pessoas muito
perturbadas. E, de modo geral, o grande desafio da mudana
conseguir que as pessoas entrem no barco e remem juntos, no
basta entrar e fazer de conta que rema. A viso de O est muito
prxima de Malvezzi (1999:320), quando se refere a novas regras de
jogo, padres so mutveis, difceis de serem identificados, previstos
e compreendidos e de Morgan (1988), incertezas, paradoxos e
ambigidades.
2) Para O diversidade e diversificao so conceitos-chave no seu

trabalho. Coloca que ns, seres humanos, somos diferente por
natureza (por formao, por gnero, por idade, por cultura,...). E cada um
procura se diferenciar. Ele prprio procura ser um profissional multi-
habilidade e cita o movimento intenso de profissionais na busca de
formao complementar (seno eles no conseguem mais interagir
dentro das organizaes). Os princpios de O esto baseados em
Will Schulz (1978, 1989) que, apenas por questo de espao no foi
includo neste estudo.
3) O afirma que a riqueza da diversidade tanto pode se transformar em

cu ou no inferno, vai depender de se criar condies para que o
grupo seja operativo e agressivamente defensivo. A abordagem de
O fundamentada na dimenso humana (inter-relaes, cultura e
poder) e depois, desenvolvida em outras dimenses (estratgia,
estrutura, tecnologia). Corrobora, Motta (2001) e os profissionais da
tradio de processos grupais (Lewin).
113
4) Para O a complexidade do processo de transformao

organizacional est alm dos aspectos cognitivos e racionais
(definio de misso, viso, estratgia e projetos): A complexidade
est em conseguir que as pessoas entrem no barco. Entrar no barco
significa participar do projeto da mudana o mais cedo possvel e o
requisito trabalhar as relaes interpessoais e grupais. O foco
privilegiado por O a qualidade das interaes. O tambm destaca
a importncia de se reconhecer e aprender a lidar com as
diversidades de formao, gnero, idade e cultura.
114
6.2.5 Sujeito R
a) Caractersticas do Sujeito R
Scio-fundador de Consultoria organizacional especializada em

reestruturaes (turnaround). Anteriormente foi executivo em grandes
organizaes desde 1976 onde teve experincias com mudana
organizacional. Acumula 19 anos de experincia em reestruturaes.
115
b) Construo terica do Sujeito R

A complexidade est em lidar com a A situao complexa em si. So
empresa como um todo. O processo tantas informaes, tantos
gerencial idealmente, se realiza conhecimentos, tantas relaes
dentro de um espao que indefinido e com terceiros, com muitas pessoas.
inseguro. Padres so contextuais e Isso a organizao uma rede de
mutveis muitas relaes. Voc pega a
Reestruturaes so grandes complexidade s com as pessoas.
mudanas, em curto espao de Em geral entramos em pares um
tempo, de empresas em crise - como lder e outro como
organizacional e psicologicamente retaguarda.
perdedoras. Ns somos trs scios com perfis,
Envolve problemas complexos de dois formao e vises bem diferentes.
tipos: 1) de fcil diagnstico e difcil
implementao e; 2) de diagnstico
complexo mas de fcil
implementao. Fatores crticos para sucesso:
No existe mudana organizacional Soluo dos problemas est nas
sem mudana das estruturas de pessoas e no em estratgias,
poder. Nisto reside a grande anlises mercadolgicas, teorias
dificuldade. administrativas ou disponibilidade de
Como a crise antes de tudo falta de recursos materiais.
liderana, a gente entra e assume a A arte da mudana empresarial est
liderana - e isso pode prejudicar em em escolher as mudanas, para
ver o todo. mudar voc tem que mudar algumas
pessoas - sem perder o conhecimento
necessrio para manter a capacidade
Importncia da integrao da de resposta.
diversidade Escolher o time para a recuperao -
Alm do conhecimento individual tem capacidades da empresa = pessoas
o conhecimento conjunto tem que que dela participam, seu background
ver o conjunto pois as pessoas tcnico e profissional, seus valores,
operam em sintonia. suas ambies, sua disposio para a
Quando voc est na prtica pega um batalha. A capacidade de inovao de
volume muito grande de uma empresa est na propenso
conhecimento e vai fazendo o que inovao de seus funcionrios
vem naquela hora utiliza todo principalmente seus administradores.
conjunto de experincia, leituras, Liderana fundamental - mudana
modelos incorporados. No pode organizacional significa levar as
misturar modelos que competem entre pessoas para alguma direo. Precisa
si. Ex. 6 Sigma (top-down) vs. Modelo ser resgatada. Com trs
de aprendizagem (bottom-up) caractersticas pessoais bsicas:
sempre levo em conta que as pessoas viso, deliberao e ao.
que esto l dentro tm o Pensar estrategicamente, mas agir
conhecimento, mas no esto politicamente. Mudana afeta
conseguindo usar para resolver a interesses de muitos. Buscar aliados.
crise. As pessoas so tudo que a Lidar com resistncia, inrcia e,
empresa . mobilizar o poder de mudar.
Figura 17. Construo terica do Sujeito R

116
c) Sntese dos dados do Sujeito R
1) O ofcio de R recheado de alta complexidade - reestruturao de

empresas em crise. Fazem mudana geral na empresa, em curto
perodo de tempo, com pessoas com baixo moral (moral e
psicologicamente perdedoras). R identifica dois tipos de
complexidade que surgem nas reestruturaes: de fcil diagnstico e
difcil implementao e a de difcil diagnstico mas trivial de ser
implantada. Alm dessas existe o fator poltico, pois segundo R,
no existe mudana organizacional sem mudana da estrutura de
poder. As situaes das reestruturaes so altamente complexas e
os consultores intensificam a turbulncia, para tirar a organizao da
inrcia imobilizadora. Todos os autores que escreveram sobre
complexidade concordariam que esta uma situao complexa,
confusa e catica.
2) A diversidade est presente e crtica nos projetos de curta durao porque

so tantas informaes, tantos conhecimentos, tantas relaes com
terceiros, com muitas pessoas. Isso a organizao uma rede de muitas
relaes". Uma grande teia de stakeholders com alto stress. Mitroff (1983:
4), Morgan (1988: 125) e Kaplan & Norton (2000: 115), Bauer (1999);
3) O processo de interveno de R identificar as pessoas com potencial

para contribuir para a recuperao, montar uma equipe, eleger um lder e
AO. Pensar estrategicamente e agir politicamente. R afirma
categoricamente: A soluo dos problemas est nas pessoas e no em
estratgias, anlises mercadolgicas, teorias administrativas ou
disponibilidade de recursos materiais. A soluo sempre esteve ali, s que
as pessoas no sabem como usar o conhecimento, por causa da crise de
liderana. Essa viso corrobora o princpio de Bauer (1999: 236) de que
nos recursos internos prprios est todo potencial necessrio para
evoluo e, de Morgan (1988: 132) de que gerenciar complexidade
requer indivduos com mltiplas competncias e capacidade para lidar
117
com as dicotomias de foras opostas: criatividade x disciplina,

resultados de curto prazo x resultados de longo prazo, habilidades
analticas ("hard) e intuitivas (soft). A chave do sucesso para as
transformaes o senso de interdependncia.
4) Para R os fatores crticos para o sucesso (que nunca pode ser garantido
previamente numa reestruturao) so: Saber fazer escolhas, baseadas em
diagnsticos os mais precisos possveis e em modelo de soluo, que
emerge das pessoas que conhecem a organizao. Pensar
estrategicamente e agir politicamente - liderana (viso, deliberao e
ao), acordos, negociaes, lidar com resistncias, inrcia. Esto muito
prximos dos princpios de Kotter (1999) quando se refere coalizo
administrativa (liderana coletiva), senso de urgncia, empowerment,
realizar conquistas de curto prazo, consolidar ganhos. Interessante destacar
que a descrio do processo de liderana, descrita na entrevista, muito
prxima do modelo de Bion sobre Supostos bsicos, que identifica em
grupos com perturbao, mecanismos inconscientes coletivos de projeo,
identificao e idealizao em um lder carismtico (salvador da ptria),
quando R cita . olhem pra mim! a coisa agora por aqui.
118
6.2.6 Sujeito S
a) Caractersticas do Sujeito S
S participou de Projeto de Reengenharia dos processos de negcio

em Indstria de grande porte, lder do seu setor. Atualmente
executivo em empresa lder em outro setor - embalagem e responsvel
de rea na implementao do SAP / R3 com as mudanas
organizacionais e comportamentais. Graduado em Engenharia e ps-
graduado em Administrao. Mais de 25 anos de experincia em
mudana organizacional.
119
b) Construo terica do Sujeito S

Num processo de mudana IT driven
(impulsionado pela Tecnologia da Para que a administrao por
Informao - SAP), h um enorme Processos possa ser efetivada,
descompasso entre a velocidade das fundamental que indicadores de
mudanas tecnolgicas, evoluo das desempenho sejam muito claramente
teorias da Administrao (a definidos para permitir que o processo
englobadas estruturas organizacionais) como um todo seja controlado.
e a mais problemtica de todas que A complexidade organizacional tem
so as mudanas comportamentais caractersticas que requerem algumas
que , na minha viso, a mais (novas) competncias de gesto de:
necessria e importante para se a. competitividade (base:
implementar qualquer processo de conhecimento)
mudana b. complexidade (base: conceituao)
c. adaptabilidade (base: flexibilidade)
d. equipes (base: sensibilidade)
Importncia da integrao da e. incertezas (base: julgamento)
diversidade f. aprendizado (base: reflexo)
Mudamos para gesto por processo, o
que implica em quebrar as
fragmentaes funcionais e integrar
as atividades em processos Fatores crticos para sucesso
essenciais, que adicionam valor
A evoluo tecnolgica permitiu que o
efetivo ao negcio. As estruturas
inexorvel conceito de processo fosse
funcionais so ineficientes e podem
definitiva e concretamente aceito e
comprometer a competitividade. Elas
incorporado ao nosso dia a dia.
do prioridade s funes (reas
Lidar com resistncias
verticais), em detrimento dos
comportamentais fruto da perda de
processos essenciais e exageram na
poder e quebra de barreiras
diviso de tarefas, no controle entre
funcionais
reas e buscam a hiper-
especializao - retngulos que Valorizar o papel da liderana: aceitar
a vida como um equilbrio de foras
executam fragmentos dos processos
de trabalho. contraditrias, confiar no processo
para lidar com o inesperado, dar valor
A disseminao do conhecimento
diversidade e ao trabalho em
antes restrito s atividades das reas
equipes multiculturais, ver mudanas
funcionais e a necessidade de
como oportunidades, sentir-se
interao com outras reas da
vontade com surpresas e
empresa forosamente valoriza o
ambigidades, buscar continuamente
generalista com capacidade de
estar abertos a si mesmos e aos
trabalhar e interagir em grupos.
demais, repensar limites e encontrar
Temos trs grandes processos:
novos significados, mudando direo
Desenvolvimento de produtos,
e conduta e operar sobre os recursos
atendimento aos clientes e logstica
emocionais da organizao, sobre
que cruzam com as atividades
seus comprometimentos e aspiraes.
funcionais. O que amarra esses
cruzamentos so os indicadores
chaves de desempenho (KPI)
Figura 18. Construo terica do Sujeito S

120
C) Sntese dos dados do Sujeito S
1) S participou de vrios projetos de mudana organizacional em que o

impulsor algum novo e sofisticado Sistema de Informaes. Tal
ferramenta de gerenciamento e controle praticamente modela uma
gesto por processo, pressionando por uma integrao das reas
funcionais, o que significa reduzir a fragmentao funcional e a rigidez
das fronteiras departamentais. Entretanto, emergem resistncias que
necessitam serem trabalhadas - onde S identifica a maior
complexidade do processo. Na literatura existem vrios relatos de
projetos de reengenharia e gesto pro processo que fracassaram
devido a fortes resistncias que surgem na organizao. Por exemplo,
Kotter (1999: 134) refere-se a projetos que no tem continuidade
devido a resistncias.
2) Segundo S, a gesto por processos, requer alteraes no perfil de

competncias em toda organizao, que S sintetiza em
a. competitividade (base: conhecimento)
b. complexidade (base: conceituao)
c. adaptabilidade (base: flexibilidade)
d. equipes (base: sensibilidade)
e. incertezas (base: julgamento)
f. aprendizado (base: reflexo)
A demanda por estas competncias corrobora principalmente os

princpios de Senge (1999), Bauer (1999), Motta (2001)
3) S v a questo de integrao como a espinha dorsal da gesto por

processos -a disseminao do conhecimento antes restrito s
atividades das reas funcionais e a necessidade de interao com
outras reas da empresa forosamente valoriza o generalista com
121
capacidade de trabalhar e interagir em grupos. Senge (1999), Kotter

(1999), Pettigrew (1987).
4) Para S , alm da disponibilidade de uma ferramenta tecnolgica que

o grande indutor, o fator crtico de sucesso conseguir lidar com as
resistncias pois ocorrem muitas alteraes na estrutura de poder e
privilgios. A liderana fundamental (o gerente tradicional perde
sentido). Esse depoimento refora a necessidade de substituir o
conceito de mudana organizacional por transformao
organizacional Pettigrew (1987), Fischer (2002:152), Chapman
(2002), Motta (2001)
122
6.3 ) Sntese da anlise dos dados
Esta pesquisa emprica foi desenhada para testar a hiptese

de trabalho, formulada com quatro proposies.
A primeira proposio da hiptese de trabalho foi que o

processo de transformao organizacional complexo e, a anlise dos
dados procurou identificar se o sujeito reconhecia e caracterizava a
complexidade. Houve unanimidade quanto ao reconhecimento da
complexidade, com algumas diferenas quanto a sua caracterizao. Quatro
sujeitos disseram que o fator mais complexo o poltico (alterao na
estrutura de poder, arranjos polticos, mltiplas chefias e quebra de
fronteiras funcionais). Outros trs sujeitos tambm associaram a
complexidade dimenso humana, indicando outros aspectos
(imprevisibilidade, interesses, processos grupais, cultura, comprometimento).
Um dos sujeitos, especialista em reestruturao, chega a afirmar que s
possvel pegar a complexidade por meio das pessoas. Assim, para este
sujeito, a soluo est nas pessoas e no em estratgias, computador,
marketing, finanas. Outros fatores apontados que esto associados com a
complexidade so: volume de informaes, mudanas scio-culturais e
mudanas tecnolgicas. Pelo que foi visto, o fator de maior peso na
complexidade da transformao organizacional est na dimenso humana.
Esta constatao permite o reconhecimento de que a escolha das
perspectivas psicolgica, antropolgica e sociolgica, para serem
mapeadas, foi vlida.
A segunda proposio, afirmava que uma caracterstica

inerente complexidade que os saberes necessrios para a compreenso
e gesto do processo so de diversas naturezas (interesse, cultural,
cognitivo, funcional). Foi pesquisado com os sujeitos se faziam referncias
diversidade de saberes e vises. Cinco sujeitos afirmaram que o mundo
profissional exige mltiplas formaes, sendo que quatro fizeram pelo menos
duas formaes. Nenhum sujeito declarou que a diversidade de saberes e
123
vises constitui problemas.. Para o especialista em processos grupais, a

diversidade normalmente gera medo, defesa e retrao - aspectos que
devem ser trabalhados. Em suma, diversidade de interesses no
problema, mas um desafio inevitvel que deve ser gerenciado.
A terceira proposio da hiptese de trabalho dizia respeito

importncia da integrao da diversidade. Houve unanimidade neste tpico.
O segredo da mudana est em conseguir lidar produtivamente com as
diferenas. Um dos sujeitos enfatiza dizendo: em assuntos complexos a
diversidade uma beno [...] preciso compreender que se est ali por ser
diferente. Dois sujeitos referem-se a quebra de fronteiras funcionais
(Reengenharia e gesto por processo). Neste aspecto oportuno se colocar
uma pergunta crucial: se o mundo externo academia gradualmente
caminha na direo de maior integrao das diversidades, quebrando
fronteiras funcionais ou departamentais, como sensibilizar os detentores de
poder e influncia na academia, a tambm tornar mais permevel suas
separaes?
O referencial terico foi construdo orientado pela hiptese de

que os profissionais de transformao organizacional reconhecem e
caracterizam a complexidade nas transformaes organizacionais
(principalmente na dimenso humana) a complexidade implica em
diversidade, que ao mesmo tempo um desafio e a possibilidade de
soluo. A diversidade de saberes, de vises e de interesses est na
essncia do processo de transformao organizacional, entretanto longe de
ser considerado um fato indesejvel, considerado pelos profissionais de
transformao organizacional um fato natural e, at desejvel. A chave do
processo inevitavelmente passa pela arte ou a cincia da integrao de
saberes, vises, desejos, interesses, cultura, carisma, inteligncia etc.
Para seis sujeitos os stakeholders tm papel fundamental no

processo de mudana. Os stakeholders esto implicados na diversidade, na
complexidade e tambm no sucesso da mudana. Stakeholders so
pessoas e grupos sociais, logo, a psicologia, a antropologia e a sociologia
podem contribuir significativamente para compreenso dos stakeholder.
124
Por fim, ao analisar os dados foi constatada uma feliz

coincidncia - a diversidade de natureza dos casos / experincias trazidas
pelos entrevistados: Um caso de reestruturao (processos radicais em
situaes de crise), um caso de fuso de duas grandes empresas estatais,
com culturas diferentes, um caso de transformao em uma instituio de
ensino superior pblica, outro caso em que o grande impulsor foi tecnologia
sofisticada de informatizao, um caso de especialista em construir base de
confiana para possibilitar as mudanas desejadas ou negociadas, um
entrevistado com larga experincia em projetos de cultura organizacional em
sinergia com projetos de outra natureza e por fim, um consultor com
riqussimo background nacional e internacional em projetos de
transformao organizacional e institucional, empresariais, governamentais e
comunitrios. Essa diversidade fortuita enriquece o estudo pois, embora no
tivesse havido o propsito de qualquer generalizao com base quantitativa,
pode sugerir uma pista para generalizao compreensiva.
125
Captulo VII - CONSIDERAES FINAIS
7.1) Lacunas encontradas e perspectivas para novas pesquisas
Durante o estudo, foram identificadas algumas lacunas, que

sugerem novas possibilidades de pesquisa:
mapeamento das contribuies da psicanlise para teoria

organizacional identificando as vrias linhas tericas;
estudos interdisciplinares em transformao organizacional, que

fossem mais do que coletneas de autores de linhas diferentes,
buscando incentivar dilogos / debates entre diversidades,
explicitando as diferenas conceituais e lingsticas. Isso aponta
para a elaborao de um dicionrio interdisciplinar sobre teorias
organizacionais, marcando as diferenas de posicionamento
(epistemolgico e ontolgico), constituio dos objetos de estudo,
pontos inegociveis e superposies.
Segundo Knights & Willmott uma das causas para a falta de

integrao na academia est na questo da identidade do
acadmico especialista ou disciplinar. Esta pesquisa seria
interessante e poderia ser feita de forma interdisciplinar, por
exemplo com participantes das Representaes Sociais,
Antropologia da Cincia e Sociologia do Conhecimento.
Uma contribuio que os tericos da transformao organizacional

poderiam prestar para a academia usar suas expertises na
prpria casa, trabalhando as questes humanas, onde esto
localizadas as grandes barreiras para a integrao e buscando
uma maior integrao dos processos e produtos acadmicos.
Pesquisa sobre gesto de paradoxos, ambigidades, polaridades

em projetos de transformao organizacional, pois em vrios
momentos das anlises dos dados esse tipo de capacitao
126
pareceu, nas entrelinhas, ser essencial para o sucesso dos

projetos
7.2 Balano final do projeto
A pesquisa emprica, buscando apreender a percepo dos

profissionais que tiveram experincias bem-sucedidas com projetos de
transformao organizacional, atendeu plenamente o objetivo proposto. A
diversidade de experincia dos sujeitos constitui um conjunto rico de
depoimento, um material que pode contribuir em muito para a academia, por
trazer dados reais e relevantes. Esses depoimentos informam para a
academia a importncia de se integrar diversidades, num mundo cada vez
mais complexo. Como visto na sntese das anlises de dados, a diversidade
no deveria ser considerada um problema e sim um grande desafio a ser
enfrentado.
Sabia-se desde o incio que seria necessria uma pesada e

interminvel pesquisa para construo do referencial terico. Empreender
um estudo deste porte, apesar de pretensioso foi considerado necessrio,
tanto para apoiar o teste da hiptese de trabalho, quanto porque a questo
de diversidade de saberes tem estreita relao com a academia. Esses
riscos so inerentes ao tema da integrao de diversidades. O objetivo era
comear um estudo com esta abordagem e chegar o mais longe possvel na
horizontal (disperses) e mergulhar na vertical (profundidade) quando fosse
necessrio. Era uma pretenso odisseiana, no dizer de Murray Gell-Mann,
tentando construir um saber global e especifico. Ou, nos temos de Peter
Senge, ver a floresta e as rvores, em especial, a relao entre as rvores.
Considera-se que em termos gerais, o saldo foi positivo, tanto

em termos de produo de conhecimento quanto de abertura para novos
questionamentos e novas perspectivas.
127
ANEXOS
128
Anexo 1 - Quadro comparativo: tipos de integrao de saberes. In: PEC Programa de Educao Continuada / Formao de
professores (2002). Unid 2.1, Tema 2, Mdulo 3. PUC/SP
34 35 36 37 38 39
Cesare Scurati Basarab Nicolescu Silvio Gallo Antoni Zabala Antonio C. Ribeiro Hilton Japiassu
Estudo relativo, no Encontra-se na Organizao do Estrutura estanque, separada Diferentes
mximo, a um nico origem das conhecimento em dos demais, com organizao domnios de
e mesmo nvel de cincias, que, ao disciplinas, acarreta do e lgica prprias, em conhecimento,
realidade; alis, na fragmentar o uma fragmentao do particular no que diz respeito sistematizados de
maioria dos casos, saber, saber a compartimentalizao do acordo com
ela s diz respeito a fragmentaram o conhecimento e cultura critrios
fragmentos de um poder e
nico e mesmo nvel facilitaram o
de realidade controle sobre o
acesso ao saber
Unidisciplinaridade
e sobre o que se
sabe e o que
no se sabe,
prprio do
exerccio do
poder da
modernidade
Continua
34
Adaptado de Scurati, C.; Damiano, D. (1974). Interdisciplinaridad y didctica. La Corua: Adara
35
Adaptado de Nicolescu, Basarab (2000). Um novo tipo de conhecimento transdisciplinaridade. In: Nicolescu, B. (org.). Educao e
transdisciplinaridade. Braslia: Unesco, p. 14-17
36
Adaptado de Gallo, Silvio (2000). Disciplinaridade e transversalidade. In: Candau, V. M. (org.). Linguagens, espaos e tempos no ensinar e aprender.
Encontro Nacional de Didtica e Prtica de Ensino (ENDIPE). Rio de Janeiro: DP&A
37
Adaptado de Zabala, Antoni (2002). Enfoque globalizador e pensamento complexo: uma proposta para o currculo escolar. Porto Alegre: Artmed
38
Adaptado de Ribeiro, Antonio Carrilho (1996). Desenvolvimento curricular. Lisboa: Textoditoria
39
Adaptado de http://www.multirio.rj.gov.br/cime/ME04/ME04_007.html (9/11/2002)
129
Continuao do anexo 1
SOMATIVA Os contedos escolares Uma gama de disciplinas
Justaposio de apresentam-se por justapostas
Multidisciplinaridade
diferentes disciplinas, matrias independentes. simultaneamente para

s vezes sem relao As cadeiras ou estudar um objeto sem que
aparente entre si disciplinas so propostas apaream as relaes entre
simultaneamente, sem elas
que se manifestem
explicitamente as
relaes que possam
existir entre elas
CONTIGIDADE Estudo de um Existncia de relaes Correlao de duas ou Justaposio de disciplinas
Justaposio de objeto de uma complementares entre mais matrias que se que possuem algumas
disciplinas mais ou mesma e nica disciplinas mais ou coordenam, visando ao relaes entre si, visando-
menos prximas em disciplina por menos afins tratamento da se construo de um
um mesmo setor de vrias perspectiva prpria de sistema de um s nvel e
Pluridisciplinar
conhecimentos disciplinas ao cada uma, do mesmo com objetivos distintos,

mesmo tempo tempo, problema ou embora excluindo toda
perodo histrico, coordenao
mantendo a sua
autonomia e ensino
separado
continua
130
Concluso do anexo 1
INTERAO Transferncia de Tentativa de A interao de duas ou Fuso de matrias Cada disciplina
Interao entre duas mtodos de uma transcender mais disciplinas. Essas disciplinares, com transcende sua
ou mais disciplinas que disciplina para outra, limites, de interaes podem possveis afinidades, especialidade,
pode ir desde a que pode se distinguir estabelecer implicar transferncias sem perda total de formando conscincia
simples comunicao em trs graus: a) um comunicabilidade, de leis de uma disciplina suas fronteiras, uma de seus prprios
at a integrao grau de aplicao; b) de reconectar as a outra, originando, em vez que no se limites, para acolher
recproca dos um grau ligaes desfeitas alguns casos, um novo organizam em torno de as contribuies de
conceitos fundamentais epistemolgico; c) um ou perdidas com corpo disciplinar um foco temtico, mas, outras disciplinas;
Interdisciplinaridade
e da teoria do grau de gerao de o movimento da regra geral, volta de postula a construo

conhecimento, da novas disciplinas especializao uma delas (que de interconexes,
metodologia, dos predomina), intervindo apresentando-se
dados da investigao na outra a espaos, como arma eficaz
e do ensino conforme as contra a pulverizao
circunstncias o do saber
permitem ou
aconselham
UNIFICAO Estudo que se Grau mximo de Etapa superior que
Grande relao e interessa pela relaes entre eliminaria dentro de
cooperao entre dinmica gerada pela disciplinas, de modo que um sistema total as
disciplinas diversas, de ao de vrios nveis chega a ser uma fronteiras entre as
tal forma que estas de realidade, estando integrao global dentro disciplinas
compartilham um ao mesmo tempo entre de um sistema
mesmo paradigma, um as disciplinas, atravs totalizador. Esse sistema
conjunto de conceitos das diferentes facilita uma unidade
Transdisciplinaridade
fundamentais e/ou disciplinas e alm de interpretativa, com o

elementos de um qualquer disciplina, objetivo de constituir
mesmo mtodo de sob o imperativo da uma cincia que
investigao unidade do explique a realidade sem
conhecimento fragmentaes.
Atualmente, trata-se
mais de um desejo do
que uma realidade
131
ANEXO 2
Ackoff (1973) identifica e contrasta duas eras - era da Mquina e era

dos Sistemas - que teriam as seguintes caractersticas:
Era da Mquina Era dos Sistemas
O que Renascimento, racionalismo e Importncia dos smbolos,
desencadeou desenvolvimento da Fsica cujas propriedades fsicas
(conceitos de massa, energia, so irrelevantes.
coordenadas espaciais) e
disciplinas afins.
Princpios 1) Reducionismo crena de 1) Expansionismo todos
intelectuais que tudo pode ser reduzido, objetos e eventos fazem
(natureza do decomposto ou desmontado parte de um todo maior. As
mundo e meio de em elementos fundamentais partes so
buscar o simples Pensamento interdependentes. O todo
conhecimento) analtico (busca explicaes tem caractersticas que
sobre os comportamentos nenhuma das partes tem.
das partes. O todo 2) Relao produtor-produto:
explicado pela agregao funcional, probabilstica e
das partes). no-determinstica.
2) Mecanicismo procura 3) Teleologia: os sistemas
40
explicar todos os fenmenos so intencionais , fazem
por uma relao de causa- escolha, tm propsitos,
efeito, necessria e metas.
suficiente Determinismo.
Os fenmenos ficavam
restritos a um sistema
fechado (por ex. laboratrio).
Metfora do mundo: relgio
hermeticamente fechado.
Principal produto Revoluo Industrial que se Revoluo ps-industrial:
baseou na organizao e dispositivos para processar
aplicao racional de tarefas smbolos (telgrafo, rdio, tv,
elementares de homens e computador, sensores,
mquinas (Diviso do trabalho). medidores) automatizao
de processos mentais;
Disciplinas analticas e cada vez Estimulou a
mais especializadas. interdisciplinaridade.
40
Uma categoria de sistema intencional a dos grupos sociais. Uma sub-categoria de
grupo social a das organizaes e instituies, que so formadas por indivduos que
desempenham funes diferentes - diviso em tarefas funcionais.
132
Anexo 3
CARACTERSTICAS DA COMPLEXIDADE
1. Dinmica: o complexo campo de foras contrrias, em que eventual
estabilidade sempre rearranjo provisrio. Sua identidade no aquela da
sempre mesma coisa, mas da mesma coisa em processo, em vir a ser...
Prigogine e Stengers (1997) falam de estruturas dissipativas, para designar
que, mesmo sendo estruturas, detm componentes imprevisveis e
incontrolveis, temporalmente marcados, dos quais, ademais, provm
criatividade possvel. (p.14)
2. No linear (sem excluir partes lineares): indo alm do pensamento sistmico
que pressupe relaes lineares entre os fenmenos. Em totalidades
complexas, a decomposio das partes desconstri o todo, de tal sorte que
impraticvel, a partir das partes, refazer o mesmo todo. Existem entre as
partes e o todo ao mesmo tempo, relativa autonomia e profunda
dependncia... Para continuar existindo, mister mudar, no apenas mudar
linearmente, de modo tranqilo, previsvel, controlvel, mas criativo,
surpreendente, arriscado. (p.16)
3. Reconstrutividade ( reprodutividade e replicao) - caracterstica de
permanecer sempre o mesmo, mudando sempre para algo alm de si mesmo e
resultando na diversidade de indivduos. A natureza no vista somente como
usina sistmica replicativa, mas tambm como caldeiro catico e criativo,
capaz de efetivar e, sobretudo, de criar potencialidades irreversveis.(p.18)
4. Processo dialtico evolutivo humanidade evolui atravs do processo de
aprendizagem e criatividade na interao com a natureza, que por sua vez teria
tambm o seu processo de aprendizagem e criatividade.
5. irreversvel com o passar do tempo, nada se repete; assim como
impossvel voltar ao passado, impossvel ir para o futuro permanecendo o
mesmo... Nada est propriamente feito, porque a incompletude no defeito,
mas modo de ser, sobretudo vir a ser. (p.24-25)
6. Intensidade dos fenmenos complexos (colocada em destaque em relao a
extensidade). O carter intenso do fenmeno introduz dimenses produtivas
imprevisveis e incontrolveis, de tal sorte que toda previso (que leva em
conta apenas dados quantitativos) apenas aproximao, tendo como
referncia alguma srie histrica ou procedimentos j conhecidos e repetidos
do fenmeno.(p.27)
7. Ambigidade estrutural e ambivalncia dos processos ambigidade refere-
se composio desencontrada de seus componentes (unidade de contrrios),
tpicas de estruturas intrinsecamente caticas (p. 28). Ambivalncia refere-se
a processos constitudos de valores contrrios, estabelecendo-se entre eles
campos contrrios de fora, que por sua vez gera mudanas de fronteiras.
Ambivalncia mais facilmente visvel em fenmenos de tessitura qualitativa
como participao, envolvimento, felicidade, conhecimento, aprendizagem (p.
30).
Fonte: Demo, Pedro. (2002). Complexidade e Aprendizagem: a dinmica no linear
do conhecimento.
133
Anexo 4 Proposta interdisciplinar de Roberts, Hulin e Rousseau

Paradigma Industrial Organizacional Fatores Humanos Psicologia Social Sociolgico
Unid. de anlise Indivduos Tarefas Grupos e indivduos em grupo Grupos e organizaes
Variveis Caractersticas pessoais (sexo, idade, Habilidades do operador, estado fsico e Atitudes, percepes, atributos e Variveis de grupos
independentes personalidade), percepo do condies mentais; complexidade de comportamentos individuais; moral, (proporo entre gnero,
ambiente de trabalho; equipamentos; caractersticas das composio e papis em grupo papis, e estrutura);
comportamentos (absentesmo e informaes recebidas pelo operador; variveis organizacionais
desempenho); atitude (satisfao e atributos do local de trabalho (tamanho, estrutura,
envolvimento) tecnologia e fatores
ambientais)
Variveis Atitudes (satisfao), Eficincia de desempenho rateado entre Atitudes, percepes e comportamentos Variveis individuais
dependentes comportamento (absentesmo, indivduos individuais agregados a nveis de
rotatividade e desempenho) e grupo e organizao
estados psicolgicos auto-relatados (ndice de acidentes,
(motivao) eficcia, lucratividade e
estrutura)
Focos de Atitudes, atributos e percepes Caractersticas de trabalho avaliadas Comportamento, percepo e atitudes Variveis de grupo e de
mensurao geralmente avaliados a nvel atravs de observaes; habilidade analisados a nvel individual e organizao derivadas de
individual; comportamento individual individuais medidas atravs de agregados para descrever reaes e dados arquivados,
medido por meio de observao e desempenho de tarefa; desempenho caractersticas grupais entrevistas com gerentes
registros da empresa medido atravs de rateio entre indivduos e agregao de variveis
desempenhando a mesma tarefa individuais
Fronteiras Estudo de reaes e percepes Estudo de caractersticas de tarefa e Estudo de variveis individuais e Estudo de variveis
entre reas individuais do ambiente de trabalho, habilidades individuais, separadas de grupais separados de caractersticas de organizacionais e grupais
estudadas e separado de caractersticas objetivas diferenas individuais em motivao e tarefa e organizacionais separados de respostas
omitidas de organizao percepo e, de caractersticas individuais, exceto
organizacionais quando estas so
agregadas
Papel do Variveis do nvel individual so Habilidades de um indivduo so Caractersticas individuais so Nenhuma individual em
indivduo usadas para predizer e explicar consideradas relevantes ao desempenho combinadas para descrever processos reaes considerada,
reaes individuais da tarefa, mas, fatores psicolgicos, como de grupo; comportamentos e atitudes embora caractersticas
motivao, no o so individuais resultam de processos individuais possam ser
grupais combinadas para
descrever composio de
grupo ou organizao
Continua
134
Concluso do anexo 4
Papel da Estudo de percepes individuais de Caractersticas de tarefa estudadas como Nenhum estudo especificado Estudado apenas quando
tarefa tarefas determinantes importantes para eficincia relacionado tecnologia de
de desempenho trabalhos em grupo ou
organizao
Papel do Estudo de percepes de Estudado apenas quando tarefas Grupos estudados como importantes Processos de grupo estudado
grupo caractersticas de grupo interdependentes desempenhadas por um determinantes de comportamentos como a base de estrutura
grupo de pessoas so examinadas individuais e atitudes, moral e organizacional
desempenho do grupo
Papel da Caractersticas organizacionais como Estudados apenas aspectos relacionados Organizaes no so estudadas Organizaes so vistas
organizao percebidas pelos indivduos (clima) e diretamente do processo de produo especificamente, uma vez que como entidades, compostas
caracterstica objetiva (tamanho e (tecnologia) nenhuma referncia feita ao contexto de grupos que respondem a
nvel) so estudadas organizacional dos grupos processos internos e
externos de maneiras
previstas pelas caractersticas
organizacionais
Fonte:Roberts, Hulin & Rousseau (1978). Developing na interdisciplinary science of organizations. Jossey-Bass
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Reinaldo Koei Yonamine

Complexidade e diversidade de saberes na

Dissertao apresentada ao Instituto

rea de Concentrao: Psicologia Social

Orientador: Prof. Dr. Sigmar Malvezzi

email do autor: rkyonip@usp.br

Yonamine, Reinaldo Koei.

1. Psicologia organizacional 2. Mudana organizacional 3.

Reinaldo Koei Yonamine

Dissertao apresentada ao Instituto

rea de Concentrao: Psicologia Social

Prof. Dr. Sigmar Malvezzi

Prof. Dr. Moiss Sznifer

Prof. Dr. Marcelo Afonso Ribeiro

Prof. Dr. __________________________________________________________

Aos meus pais, pelos exemplos discretos, porm decisivos.

Aos meus filhos, Fbio e Lucas pelo afeto e compreenso.

A Nivia, esposa e companheira de todas as horas,

Ao Prof. Dr. Sigmar Malvezzi, minha gratido pela orientao

Aos Mestres, amigos e meus modelos de referncia em paixo por

Aos docentes do Departamento de Engenharia de Produo da

A todos os docentes e funcionrios do Instituto de Psicologia da USP

A todos profissionais de transformao organizacional que

Aos coordenadores e participantes do Programa Poli 2015.

Aos coordenadores e colegas do SOPI - Servio de Orientao

Universidade de S. Paulo por disponibilizar sua estrutura material

Dedico este trabalho ao Prof. Francisco Romeu Landi

2 HISTRICO DAS INICIATIVAS DE INTEGRAO DE SABERES 8

3 MAPEAMENTO DA DISPERSO NAS CINCIAS HUMANAS 35

4 COMPLEXIDADE E INTEGRAO DE SABERES EM 67

7 CONSIDERAES FINAIS 125

Figura nmero Folha

2. Modelo nveis de integrao de Jantsch 10

3. Os paradigmas sociolgicos e as escolas da sociologia 40

4. Mapeamento dos discursos sociolgicos 44

5. Mapeamento da disperso na Psicologia Social conforme Corga 45

6. Evoluo das teorias funcionalistas 55

7. Atualizao da evoluo das teorias funcionalistas 58

8. Viso geral dos temas da Antropologia 60

9. Disperso das perspectivas segundo Martin & Frost 65

10. Stakeholders e principais fluxos de saberes sobre transformao 71

11. Evoluo das teorias administrativas 87

12. Construo terica do Sujeito A 96

13. Construo terica do Sujeito E 100

14. Construo terica do Sujeito F 104

15. Construo terica do Sujeito J 107

16. Construo terica do Sujeito O 111

17. Construo terica do Sujeito R 115

18. Construo terica do Sujeito S 119

1. Diferentes nveis de disciplinaridade 11

2. Contraponto Herclito vs Parmnides 17

3. Dicotomia Cincias da Natureza vs Cincias Polticas 22

4. Natureza do Poder na era Industrial vs era da Informao 29

5. reas de conhecimento que contribuem para a teoria organizacional 36

6. Continuum subjetivista objetivista 38

7. Continuum Mudana Radical Regulagem 38

8. Duas dimenses e quatro quadrantes: os paradigmas sociolgicos 39

9. Principais autores da sociologia agrupados segundo os paradigmas 41

10. Caracterizao da dimenso local / emergente - elite / a priori. 42

11. Caracterizao da dimenso consenso - dissenso 43

12. Tradies na Psicologia Social e figuras chave 46

13. Multifuncionalidade das representaes sociais. 49

14. Denominaes da Psicologia Organizacional 54

16. Modelo de Kotter: Erros em projetos de mudana e as aes corretas 78