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La administracin del tiempo es uno de los recursos ms apreciados. Sin embargo, se trata de un
bien que no se puede ahorrar, sino que pasa, no retrocede y es imposible de recuperar. Si se Mal
gasta, se derrocha algo muy valioso. Para aprender a valorar el tiempo y a planificar el estudio y el
trabajo, tanto a corto como a medio y largo plazo, es imprescindible:
_ Identificar metas, objetivos y prioridades.
_ Conocer las prcticas habituales en cuanto a la organizacin y planificacin del tiempo.
_ Conocer el ciclo vital de trabajo y adaptar la planificacin del tiempo.
_ Seleccionar las estrategias ms idneas para alcanzar las metas, los objetivos y las prioridades.
_ Lograr habilidades suficientes en la administracin del tiempo que sirvan tanto en la vida
acadmica como en la vida profesional.
_ Una lista de las actividades de una semana completa, tomada con incrementos de 15 minutos
cada una, facilita la utilizacin efectiva del tiempo.
_ Esta comprobado y es un principio fundamental de la planeacin del tiempo, que toda hora
empleada en planear eficazmente ahorra de tres a cuatro horas de ejecucin y produce mejores
resultados.
_ Una tcnica recomendable para administrar mejor el tiempo, es utilizar los ltimos 20 minutos de
labores, en planear el da siguiente. _ El tiempo del emprendedor rara vez se utiliza exactamente
como l lo planea. Pero se debe procurar, dentro de lo posible, respetar las actividades y
compromisos establecidos.
_ Los resultados ms efectivos se logran teniendo objetivos y programas planeados, ms que por
la pura casualidad.
_ El tiempo disponible debe ser asignado a tareas en orden de prioridad, es decir que los
emprendedores deben utilizar su tiempo en relacin a la importancia de sus actividades.
_ El establecer un determinado tiempo o fechas lmites para cumplir con los compromisos de los
emprendedores, ayuda al resto del grupo de trabajo a sobreponerse a la indecisin y a la tardanza.
_ Evitar perder de vista los objetivos o los resultados esperados y concentrar los esfuerzos en cada
actividad.
_ No confundir movimientos con realizaciones y actividades o acciones con resultados.
_ El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser realista y limitado a las
necesidades de cada situacin en particular, ignorando aquellos problemas que tienden a
resolverse por s mismos lo que puede ahorrar mucho tiempo.
_ Posponer o aplazar la toma de decisiones puede convertirse en hbito que desperdicia
Tiempo, se pierden las oportunidades y aumenta la presin de las fechas lmite establecidas.
_ Las actividades de rutina de bajo valor para el logro de los objetivos generales deben ser
delegadas o eliminadas hasta donde sea posible.
_ Las actividades similares se deben agrupar para eliminar la repeticin de acciones y reducir las
interrupciones a un mnimo como contestar o hacer llamadas telefnicas.
_ El mantener a la vista la agenda del da facilita el administrar correctamente el tiempo.
_ El registro de como se piensa utilizar el tiempo en el da, en la semana o en el mes debe ser
detallado, ya que omitir detalles es tan perjudicial para los objetivos del registro del tiempo, como
confiar en la memoria o establecer metas irreales.
Eficiencia y Eficacia
Eficiencia: Capacidad de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la
organizacin.
Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos apropiados.
"No basta con hacer las cosas correctamente (eficiencia), hay que hacer las cosas correctas
(Eficacia) dice Drucker. Otros autores plantean "... la experiencia demuestra que el xito y
supervivencia a largo plazo de la empresa depende ms de los progresos en su eficacia que en su
eficiencia..."
Si se preocupa slo de la eficiencia, puede llegar a ser el productor ms eficiente de algo que no le
interese a la gente. La eficacia (o efectividad) es hacer lo que a la empresa le pueda resultar ms
conveniente en un momento determinado. Minztberg, con su estilo caracterstico plantea:
"La eficiencia es muy importante. Sin ella, no habra organizaciones; con ella hay menos
organizaciones. Esto sucede porque los expertos en eficiencia estn ms contentos cuando hay
menos costos, incluso si esto implica que haya menos clientes..."
Control
Propone la idea de que planificar y programar es indispensable para controlar las acciones de los
dems. Pero pasa por alto el hecho de que la mayor parte del tiempo nos relacionamos con otras
personas a quienes no podemos controlar. A poco de andar caeremos en la cuenta de que lo nico
que tenamos era la "ilusin de tener el control" y que lo nico que logramos fue generar
desconfianza. Porque la confianza mutua es el principal capital que puede tener una relacin
personal o de trabajo y se basa en la interdependencia no en el control unilateral. Ya que
mutuamente nos necesitamos para obtener resultados y la voluntad de control es probable que
acabe desintegrando la confianza mutua primero y la relacin despus.
El mito del hombre equipo: "Cuanto ms alto sea el nivel en que se manejen los asuntos, tanto
mejor". Se regatea la delegacin, y se pretende hacer las cosas uno mismo "para estar en todo":
invadiendo puestos, aplastando personalidades y matando motivaciones.
El mito de la decisin aplazada: "Hay que aplazar las decisiones hasta haber recopilado todos los
datos". Lo que sucede es que no se decide a tiempo, o no se decide.
El mito del indispensable: "Los resultados son directamente proporcionales al volumen de trabajo
invertido, as que yo trabajo 15 hrs. diarias". Se centra el inters en trabajar ms, en vez de trabajar
mejor.
El mito de ahorrar tiempo: "Hay que ahorrar tiempo a travs de soluciones sencillas y fciles". Se
regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos difciles, tratndolos de manera superficial, de
modo que se est condenando a repetir lo que sali mal.
El mito de trabajar contra el tiempo: "El tiempo presiona al emprendedor: se le echa encima". El
ms precioso recurso queda convertido en estorbo y objeto de justificaciones.
Todo el mundo pierde el tiempo: Es parte del ser humano. Cierto tiempo perdido puede ser
constructivo porque ayuda a relajarse o a reducir la tensin; sin embargo, a veces esto puede ser
algo frustrante, especialmente cuando se pierde el tiempo por hacer algo menos importante de lo
que se podra estar haciendo.
Desperdiciador de tiempo: Es cualquier cosa que impida que una persona alcance sus objetivos
de la manera ms efectiva posible.
Desperdiciadores de tiempo Externos vs. Interno: Los DDT se dividen en externos, si son
provocados por otras personas, o internos si son provocados por nosotros mismos.
Desperdiciadores de tiempo externos Posibles soluciones
Urgente e Importante
Lo Urgente est dado por las tareas y actividades que exigen de nosotros una atencin inmediata.
Podemos definir a la atencin de lo Urgente como toda tarea o actividad en la que ejercitamos
nuestra capacidad de respuesta actual a los desafos que se nos presentan. Esta capacidad se
expresa a travs de la produccin de resultados cotidianos de una organizacin.
Agenda
Agenda normal o estndar: es una agenda sencilla que contiene las partes imprescindibles.
Agenda personal: existe una gran variedad de ellas, algunas contienen gran cantidad de
informacin y las distintas partes estn delimitadas por separadores plastificados de colores o por
pestaas con iconos que facilitan la bsqueda.
Agenda electrnica: son de gran utilidad por la cantidad de informacin que contienen y el poco
espacio que ocupan.
Agenda ordenador: la tienen los distintos sistemas operativos como el Windows, que tiene el
Outlook.
La secretaria tiene que administrar y gestionar la agenda del jefe(a) segn los criterios que se le
indiquen. Hay que distinguir tres planos muy concretos:
_ El familiar.
_ Tiempo de ocio.
_ Tiempo empresarial.
Representar las variables en una matriz de doble entrada, facilitar no slo la comprensin, sino
que adems nos brindar una herramienta til para luego "vivir" el modelo propuesto.
Cuadrante 2: Lo Importante, No Urgente. Este cuadrante refiere a aquellas cuestiones que si bien
estn ms lejanas en cuanto a horizonte de tiempo para su resolucin, son las que permiten
nuestro aprendizaje y mejora a futuro. En alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente
nuestro bienestar actual en pos de una mejora futura. Ejemplos son: Planificar mejoras, capacitar,
prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en
crisis, descanso y recuperacin de energas personales, etc. Lo Importante, No urgente representa
el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafos futuros.
Pero adems este cuadrante y lo que coloquemos en l, determina a todos los dems: Sin
Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo primero (es decir lo Importante), ser
nuestra consigna. Como estas cuestiones estn ms lejanas en el tiempo para su resolucin, no
presionan sobre nosotros. Si no, que nosotros debemos presionar sobre ellas.
Pero tambin las personas invertimos tiempo en actividades y tareas que no corresponden a los
Cuadrantes 1 o 2. Llamaremos Roba tiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra
energa.
En el caso de una organizacin, la administracin del tiempo est centrada en como utilizamos el
tiempo para contribuir con la organizacin en la cual trabajamos. En ese sentido debemos partir de
los objetivos que tiene nuestra organizacin y elaborar un plan que contribuya a dichos objetivos.
Teniendo los objetivos claramente definidos y priorizados, y lo que tenemos que hacer para
alcanzar dichos objetivos, podremos utilizando la matriz, desenvolvernos en el cuadrante II que es
la combinacin de lo importante y no urgente. El problema en una organizacin son los ladrones
del tiempo, aquellos que te quitan el tiempo y que no te permiten dedicarte a cumplir con tu plan.
Un sistema personal de planificacin puede comprender los siguientes niveles, que forman la
llamada cascada de listas
Este sistema de planificacin es esencial para poder convertir en realidad y en logros tangibles las
intenciones y deseos formulados en el plano de los objetivos. Los objetivos sin accin son
simplemente deseos, para convertirlos en resultados se requiere avanzar en poco cada da o cada
semana. Las listas son el instrumento que permite transformar la intencin y el deseo en accin y
la accin en resultados.
a) Objetivos
Una buena lista de objetivos debe ser completa e integrada, Completa en cuanto contenga
objetivos de todos los roles que identificamos en nuestra vida, Integrada en cuanto los objetivos no
se complementen, se refuercen unos con otros. Mientras ms objetivos aparezcan mayor es la
probabilidad de conflicto entre ellos y de falta de integracin. Las listas de objetivos requieren ser
revisadas y quizs reformuladas peridicamente.
.
b) Metas
Las metas son las etapas o logros parciales que integran el camino hacia el objetivo. Por su
naturaleza la definicin o enunciado de las metas suele ser ms concreto y especfico que el de los
objetivos.
Peridicamente hay que elaborar la lista de metas o escalones que deseamos alcanzar en la va
hacia nuestros objetivos. La perspectiva de un lapso de una o varias semanas es bien til en la
bsqueda de la eficacia. ES necesario acostumbrarse a ver hacia un horizonte ms amplio que el
hoy o el maana, para ubicar las actividades que desarrollaremos en funcin de cumplir las metas
mensuales o semanales.
c) Lista de pendientes
Hay que hacerlo al fin del da anterior. Esto permite ordenar lo que qued pendiente y focalizarse
en las prioridades de maana y permitir al inconsciente que vaya trabajando sobre ellas. O en
forma alternativa, se pueden planificar al inicio del da, permitindole focalizarse en la jornada que
tiene por delante. Elija la mejor forma de planificar el da, y mantngala. Decida en concreto
cuando empieza y termina el da, tanto en el trabajo como en casa.
Cmo hacerlo:
a) Revise el plan del da de ayer, el que ya fue hecho y transfiralo al plan de hoy
b) Revise el plan semanal, transfiera tems que hayan quedado por terminar en el plan de hoy
c) Mire los compromisos de hoy y asigne tiempo a estos para terminarlos en forma eficiente
Si ve que su plan del da no est funcionando muy bien, pregntese Al menos estoy alcanzando
las prioridades ms importantes? Si la respuesta es No, o duda, debera trabajar sobre la siguiente
lista:
1. Trata de abarcar demasiado en un solo da?
2. Hay tareas que no se llegaron a realizar porque usted no estaba listo cuando haba que
hacerlas?
3. Estaba el tem o tarea claramente formulado?
4. Encuentra dificultades para tomar decisiones?
5. Tiene toda la informacin que necesita?
6. Se neg a planificar lo suficiente su da porque sinti que estaba presionado?
7. Abandon la tarea que estaba realizando porque era muy difcil o muy aburrida?
A la hora de jerarquizar y priorizar las tareas a lo largo de la jornada laboral, es necesario distinguir
los siguientes conceptos: importancia, urgencia y grado de dificultad.
_ Urgencia: es la secretaria quin decide la prioridad o urgencia de una tarea.
_ Importancia: se debe desde el punto de vista de quien demanda un servicio y de quien tiene que
realizar el servicio.
_ Dificultad: hay que conocer el grado de dificultad que permitir distribuir las tareas en horas altas
(hill) o bajas (valle).
e) Horarios
_ Las horas de alto rendimiento: es el momento en el que las personas desarrollan su mxima
actividad.
_ Las horas de bajo rendimiento: es el momento en el que las personas estn menos activas.
Es necesario conocer su existencia para saber cundo debemos realizar las tareas que necesitan
ms rendimiento y concentracin y para cuando realizar las tareas de tipo rutinario que no
necesitan esfuerzo mental ni concentracin.
Dejar espacio para imprevistos. Una consideracin de altsima importancia es tener muy claro que
durante el da se presentarn imprevistos, nuevas actividades no programadas, retraso en la
terminacin de otras, imposibilidad de iniciar algunas. En general debe tenerse presente que stos
sern mayores mientras ms interrelacin tengamos con otros. Por lo tanto y en armona con la
ley de que no todo es controlable, debemos estar preparados para navegar dentro de un da
lleno de alteraciones y cambios. Por eso es muy prudente al hacer una lista diaria, dejar suficiente
holgura para manejar la incertidumbre.
Si no reconocemos esta realidad y hacemos listas muy ajustadas, muy exigentes, terminaremos el
da con una sensacin de agotamiento y frustracin. Habremos trabajado mucho y avanzado poco
en nuestra lista. Esa sensacin puede llevarnos a la equivocada conclusin de que las listas no
sirven
TIPOS DE HOLGURA
Holgura libre: Es lo que puede retrasarse una tarea sin que afecte a las fechas de comienzo de las
tareas sucesoras.
Holgura total: Es lo que puede retrasarse una tarea sin que afecte a la duracin del proyecto.
La holgura total es menos restrictiva que la holgura libre, la holgura total slo hace referencia al
retraso del proyecto, pero no a la posibilidad de retrasar el inicio de una tarea sucesora.
Tiempo Respuesta: es el que obliga a estar en funcin de dar respuesta a lo que se presenta y que
no sabemos por anticipado, es simultneo, impredecible y disperso.
Cada uno de estos tiempos es el 50 % de la jornada. Sin embargo existe la sensacin de que el
Tiempo Discrecional es menor y que se escapa del control.
Es importante tener en cuenta estos diferentes tipos para no planificar la utilizacin de todo el
tiempo, ya que parte de l es utilizado para el tiempo de respuesta.
Por lo tanto, si bien se resalt la importancia de la planificacin, se debe saber que no todo el
tiempo es planificado ni se debe planificar. Hay que evitar los extremos buscando la lnea media
que es poder decir que hay actividades que son panificables, que son anticipables y hay otras que
no lo son ni deben serlo.
Planificar es tomar decisiones por anticipado, planteando cules son los objetivos para decidir
adecuadamente.
_ Realistas
_ Estimulantes
_ Flexibles
_ Verificables
Principio 90 10
Cul es este principio 90/10? El principio 90/10 significa que el 10 por ciento est relacionado con
lo que te pasa y el 90 por ciento, se determina por la forma en cmo reaccionas.
Qu quiere decir esto?
T realmente no tienes control sobre el 10 por ciento de lo que te sucede. No puedes evitar que un
automvil se descomponga o que el avin llegue despus de lo previsto o que una manifestacin
te obstaculice el paso y que esto altere tus planes.
Sin embargo, s puedes regular el 90 por ciento de una situacin como las descritas anteriormente.
Por ejemplo:
Ests desayunando con tu familia. Tu hijo tira una taza con caf sobre la mesa y el lquido mancha
tu camisa justo en el momento en el que ests por salir al trabajo. Obviamente, t no pudiste evitar
lo que pas (10 por ciento). Lo que suceda despus, ser determinado por la forma en cmo
manejes este evento (90 por ciento).
Debido al incidente, maldices y regaas severamente a tu hijo por no tener cuidado. l empieza a
llorar. Despus de reprenderlo, volteas hacia tu esposa y la culpa por colocar el recipiente cerca de
la orilla de la mesa. A lo anterior, sigue una discusin entre ambos.
Vociferando vas a la recmara a cambiarte la ropa. Cuando regresas tu hijo contina llorando
porque adems de lo ocurrido, tambin perdi demasiado tiempo, lo que le impidi tomar el
transporte escolar.
Tu pareja debe irse inmediatamente y no puede llevarlo. Muy molesto tomas al nio de la mano y
suben al coche. Como ya ests atrasado, manejas a 90 kilmetros por hora en una calle en la que
la velocidad permitida es de 70 kilmetros. Despus de 15 minutos de retraso y de obtener una
multa de trnsito llegas a la escuela. Tu hijo corre a la puerta sin decirte adis.
Al llegar a la oficina, media hora tarde, te das cuenta de que olvidaste tu portafolio con los
documentos de la reunin de trabajo que tenas programada. Tu da empez de manera terrible y
tal parece que se pondr cada vez peor. Ansas que termine para que puedas regresar pronto a
casa.
Pero cuando llegas a tu hogar encuentras un distanciamiento marcado en la relacin tanto con tu
esposa como con tu hijo. Por qu? Todo es una consecuencia de la manera en la que te
comportaste en la maana.
La respuesta correcta es e)
T no tenas control sobre lo que pas con el caf (10 por ciento). La forma en cmo reaccionaste
ante este hecho fue lo que motiv tu mal da (90 por ciento).
La taza de caf se voltea y salpica tu camisa. Tu hijo est a punto de llorar (10 por ciento). T
cariosamente le dices, no te preocupes, slo necesitas tener ms cuidado la prxima vez.
Despus de cambiarte, tomas tu portafolios y miras por la ventana al nio subirse al autobs
escolar. l voltea, te dice adis con la mano. T le respondes con el mismo gesto (90 por ciento).
Notaste los contrastes? Dos escenarios distintos. Ambos empezaron igual. Los dos terminaron de
manera muy diferente. Por qu?
Porque realmente t no tienes control sobre el 10 por ciento de lo que sucede. Pero s en el otro 90
por ciento, que se determina por tus reacciones.
Principio 90/10
Situacin
(10 por ciento)
Reaccin
La productividad implica la mejora del proceso productivo, la mejora significa una comparacin
favorable entre la cantidad de recursos utilizados (insumos) y la cantidad de bienes y servicios
producidos. Con frecuencia el termino de productividad se confunde con el termino de produccin
muchas personas piensan que a mayor produccin ms productividad.
VARIABLES DE PRODUCTIVIDAD.
2.-EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD: una vez medidos los niveles productivos tienen que
evaluarse y compararse con los valores planeados.
Ley de Parkinson
La ley de Parkinson afirma que "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se
termine".
Para muchos, cuando ms tiempo se tenga para hacer algo, ms divagar la mente y ms
problemas sern planteados.
"El trabajo crece hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realizacin".
Delegacin
Delegar es la habilidad para compartir Liderazgo, para crear en la organizacin un equipo de
lderes comprometidos con los objetivos sociales de la misma.
Cuando el directivo o lder traspasa poder, autoridad, informacin, confianza y recursos a un
empleado, comparte y compromete el cumplimiento de las metas u objetivos trazados, solo as
cada cual dentro de la entidad es responsable por los beneficios sociales a alcanzar.
Para aclarar lo que se debe hacer a la hora de delegar Peter Drucker nos deca que hay tres tipos
de tareas:
Manejo de interrupciones
Las interrupciones en el trabajo, son con frecuencia un aspecto irritante del mismo. Sin embargo
tenemos que tener en cuenta que estamos en un entorno de relacin y las interrupciones son
necesarias para las personas. Adems nos ubican en la empresa, relacionndonos y
proporcionndonos influencia en la organizacin.
Este estilo de funcionamiento, mantiene una poltica de puertas abiertas regularmente, tanto para
compaeros como para clientes y otras personas de otros niveles jerrquicos. Las interrupciones
para discutir o manejar problemas, oportunidades o asuntos en marcha es lo que ms les estimula.
El resto de los trabajos esenciales o prioridades son resueltos antes o despus de las horas de
oficina, lo que exige con frecuencia, jornadas de trabajo muy largas.
Cmo indican los ejecutivos que estn en este estilo de manejo de contactos?
Las personas que funcionan con este estilo, no se sienten molestas si alguien le visita sin avisar,
pero su gestin del tiempo o su trabajo no le permite dedicar todo el tiempo necesario a los
contactos. Su filosofa es conseguir hacer una cantidad de trabajo propio importante durante la
jornada, pero buscar espacios de contacto de forma regular que le permita manejar su influencia.
Por tanto mantendr su despacho cerrado durante algunas horas del da para realizar sus tareas.
Para conciliar este equilibrio, podemos hacerlo de diferentes maneras:
_ Fijar horas de puertas abiertas planificando cuando vamos a dedicarnos a nuestras tareas y
cuando a nuestros contactos.
_ Pedir que nos pidan cita por e-mail: por ejemplo Podemos vernos a las 4?, bastar
_ Preguntar frente a una interrupcin si es para ahora mismo, o si puede esperar un poco.
En este segundo caso concretar reunin por e-mail
_ Negociar cuando: si, tenemos que verlo. Lo vemos a las 4?
Algunas personas necesitan o les gusta centrarse en lo que estn haciendo y se siente literalmente
asaltado cuando le interrumpen. Para intentar librarse de esta interrupcin, realizan comentarios de
disgusto o tratan de desembarazarse de las personas que les contactan. Realmente no
necesariamente son antisociales, pero con este tipo de actuaciones se acabarn aislando. Para
evitarlo tenemos que tener dos momentos claramente diferenciados. Uno de disponibilidad y otro
de no disponibilidad. Por ejemplo,
Las interrupciones son importantes como hemos comentado antes para manejar la influencia.
Estar concentrado exclusivamente en nuestras tareas, nos asla y esto, desde el punto de vista de
la influencia y el poder es peligroso.
Asertividad
SEALES DE ESTRS
1. Elabore una lista de sus tareas por orden de importancia y establezca un horario al principio de
cada da.
2. Tmese breves descansos, con intervalos regulares a lo largo del da. Haga una relajacin
breve, o estrese o respire profundo y tranquilamente durante 2 3 minutos cada hora.
3. Vigile su postura y controle peridicamente que no est tenso y que su cuerpo est bien
apoyado.
4. Consuma alimentos sanos. Limite la cantidad de estimulantes y toxinas (como cafena, alcohol,
tabaco, dulces) que ingiere cada da.
5. Acustese por lo menos media hora antes de lo habitual y levntese un cuarto de hora antes de
lo necesario. Establezca y realice ejercicios estimulantes por la maana.
6. Reduzca todo lo posible el estrs que le rodea (p. ej. asegrese de que su lugar de trabajo y/o
su hogar tienen buena luz, un asiento cmodo, bajo nivel de ruidos y que estn ordenados).
7. Establezca citas frecuentes para hablar y compartir con personas que lo escuchen y que se
preocupen por usted y por los asuntos que le afectan.
8. Libere sus emociones reprimidas en cuanto pueda: gruir, gritar, golpear almohadones, pegar
con una raqueta el colchn, etc., inicie la prctica de un deporte o pasatiempo que le permita
liberar sus frustraciones reprimidas.
9. Permita a su mente desconectarse al menos dos veces al da, una de ellas por medio de la
msica, un libro o programa de televisin preferidos y otra utilizando tcnicas como la relajacin.
10. Realice al menos 10 15 minutos de ejercicio fsico moderado cada da ,3 sesiones de 20
minutos de ejercicio ms fuerte cada semana.
11. Utilice tcnicas de relajacin profunda durante al menos 20 minutos una vez por semana (p. ej.:
una cinta relajacin, sauna, masaje o un simple bao de aromaterapia).
12. Planee actividades diversas al principio de la semana para estimular su humor y su
espontaneidad.
Solucin de problemas
La solucin de problemas. Podemos definir problema como "el fracaso para encontrar una
respuesta eficaz". La solucin de problemas es til para reducir la ansiedad asociada a la
incapacidad para tomar decisiones.
Los conflictos mal resueltos representan una prdida importante, a nivel emocional para el
individuo y sus manifestaciones son variadas: melancola, inseguridad en uno mismo, ansiedad e
insatisfaccin personal.
Abordar de manera eficaz nuestros conflictos supone la puesta en marcha de estrategias variada
que en muchas ocasiones es necesario aprender, entre ellas pueden destacar aquellas que nos
ayudan a identificar los conflictos y buscar sus causas, a entender el papel que juegan en nuestra
vida, a analizar lo que sentimos y hacemos, lo que nos ayuda y no lo que no nos sirve para
enfrentarnos, etc.
La resolucin efectiva de conflictos tiene un objetivo superior, conseguir una mayor seguridad y
confianza en nosotros mismos, as como mejorar nuestro estado anmico.
Pasos a seguir:
3. Haga una lista con las alternativas. En esta fase se utiliza la estrategia denominada "lluvia de
ideas" para conseguir los objetivos recientemente formulados. Esta tcnica tiene cuatro normas
bsicas: se excluyen las crticas, todo vale, lo mejor es la cantidad y lo importante es la
combinacin y la mejora. La tcnica de la lluvia de ideas debera limitarse, durante esta fase, a
estrategias generales para alcanzar los objetivos.
4. Vea las consecuencias. Este paso consiste en seleccionar las estrategias ms prometedoras y
evaluar las consecuencias de ponerlas en prctica.
5. Evaluar los resultados: Una vez se haya intentado la respuesta nueva, se debern observar las
consecuencias, por ejemplo: Suceden las cosas tal como estaban previstas?
Desensibilizacin sistemtica
Los pasos son:
Sensibilizacin encubierta
Visualizacin
La visualizacin es una herramienta muy til para conseguir un mayor control de la mente, las
emociones y el cuerpo y para efectuar cambios deseados de la conducta. Puede usarse para
aliviar
la tensin muscular, eliminar el dolor y para el xito de muchas de las tcnicas cognitivas ya vistas
anteriormente.
No es otra cosa que relajarse e imaginar vvidamente diferentes cosas, situaciones de la forma
ms real posible y con todos los detalles posibles.
Las reuniones de trabajo son una herramienta utilizada para elaborar planes, disear estrategias,
evaluar desempeos, fomentar la participacin de los empleados.
Una reunin puede definirse, como el evento en que dos o ms personas se juntan para discutir
un tpico predeterminado tal como la planificacin de un evento de negocios, evento de la
comunidad, etc. normalmente de manera formal. Predeterminado significa que ya es conocido con
anticipacin.
Otra definicin de los autores Vanderhaar, Riggs (2001), es Juntarse unos con otros, y afirman
que "se realiza para cumplir una meta de un grupo de personas, tomar decisiones, y tomar
acciones, compartir informacin, identificar, desarrollar o juntar ideas, para buscar el apoyo del
grupo u organizacin en el logro de una meta".
Horario
Expertos en el tema afirman que las mejores horas para realizar reuniones son las 9:00a.m. (antes
de comenzar el da) y 3:00 p.m. (despus del almuerzo).
Las reuniones slo deben realizarse si realmente son necesarias. Debemos tratar los temas que
son del inters de todos primero y luego los que son ms particulares, esto es para que las
personas que no se les requiere estar en la reunin completa puedan retornar a sus puestos de
trabajo.
Objetivo
El objetivo de las reuniones vara dependiendo del tipo de reunin convocada.
Participantes
Las estadsticas demuestran que a mayor cantidad de participantes aumenta la duracin de las
reuniones y se reduce su efectividad.
CRIPCIN
Agenda
Siempre debemos tener en mente que las reuniones son actividades costosas si no llegan a ser
efectivas, esto implica que las mismas deben de enfocarse como todas las dems actividades
importantes de la empresa.
Una agenda debe contener: Lugar de reunin, qu debern llevar los asistentes, se debe leer
previo a la misma, los puntos que sern cubiertos, fecha y hora en que ser realizada, lista de
participantes y duracin de la misma. Si la agenda no pudo entregarse con anticipacin se puede
distribuir al comienzo de la reunin y tambin se les puede preguntar a los participantes si desean
incluir algn tema adicional.
Algunos expertos recomiendan invitar solamente a las personas directamente envueltas en el logro
de la meta que se desea alcanzar en la reunin.
Si tenemos invitados que no ven nuestra reunin como una prioridad se sugiere el asignarles algn
tema de la agenda e incluso el que lleven alguna informacin a la reunin sobre uno de los
primeros temas a tratar. Cuando se ha planificado una reunin a la misma hora de la nuestra, una
de las dos debe reprogramarse y asegurarnos que todos los invitados puedan asistir a ambas. Si
tenemos invitados que llegan tarde se recomienda enviar un e-mail diciendo que hagan el esfuerzo
de llegar temprano porque no se repetir lo que se ha dicho.
PLANIFICACIN:
Agenda Contenidos
Objetivos de la reunin
Tema
Fecha
Hora de inicio y fin
Lugar de la reunin
Participantes
Quien convoca la reunin
Puntos de la reunin
o Tiempo aproximado
o Responsable
o Que se har
Observaciones (preparacin previa necesaria)
Convocar a los participantes
o Participantes obligatorios, opcionales y notificados
o Herramientas informticas (Outlook, Lotus Notes, etc.)
o Enviar la agenda con anticipacin (24 horas antes)
o Atender solicitudes de modificacin de agenda
o No ms de 8 personas en una reunin (a excepcin de reuniones de
comunicacin)
Requerimientos
Establecer reglas para las reuniones, por ejemplo:
_ Horarios
_ Puntualidad
_ Mtodos para decidir
_ Interrupciones permitidas
_ Confidencialidad
Dichas reglas, deben ser establecidas por todos los participantes.
Ejecucin de la reunin:
_ Llegue antes de empezar la reunin
_ Prepare el lugar fsico
Adecue el lugar para el objetivo de la reunin (Presentacin frontal, Reunin de discusin,
etc.)
_ Si utiliza equipamiento
Compruebe que todo funciona correctamente
Tenga una contingencia prevista
_ Repase los objetivos de la reunin
_ Llegan los participantes
_ Distribuir copias de la agenda a los que no tienen una
_ Leer la agenda antes de comenzar
_ La reunin no deber durar ms de 1 hora
_ Apegarse al temario y a los tiempos
_ Respetar las reglas de equipo
_ Alentar a los participantes a plantear sus opiniones
_ Moderar las discusiones para que se permita escuchar las opiniones de cada participante
Cierre de la reunin:
_ Esboce la agenda de la prxima reunin
_ Antes de terminar, haga una recapitulacin de los temas tratados (insistir en las conclusiones,
tareas lanzadas, responsables)
_ Deben quedar claras las tareas distribuidas a sus responsables
_ Evaluar la reunin y registrar las conclusiones
_ Terminar la reunin 5 minutos antes, los participantes valorarn el gesto.
Las reuniones son necesarias para mantener la comunicacin en la empresa, realizar el trabajo en
equipo y son de tanta importancia como cualquier otra actividad clave de la empresa ya que en
ellas: se toman decisiones, se solucionan problemas, intercambia informacin, planifica, entre
otras.