Libro Plan Estrategico

LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO
ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO 3

Presentacin
ste libro pretende ayudar al directivo de cualquier Este libro est dedicado a esta problemtica: el proceso de
E empresa a lidiar con el entorno empresarial del siglo

XXI, basado en una competencia agresiva y feroz, su-
jeto a cambios que se producen a una velocidad de vrtigo y
reflexin estratgica de la empresa, a travs de la metodolo-
ga para la realizacin de un plan estratgico que permita
definir una estrategia que sea adecuada para nuestra es-
dominado por la innovacin tecnolgica. Pretender en esta tructura, nuestro entorno, nuestra historia empresarial,
situacin mantener la posicin de una empresa o de un sec- nuestras posibilidades de cambio, etc.
tor nunca ser suficiente, porque la propia vorgine del en- Sobre todo hemos pretendido que el libro sea instructivo en
torno acabar provocando un retroceso en la empresa o en el los conceptos bsicos de la teora estratgica y, a la vez, muy
sector inmvil. Slo aquellas empresas y sectores con inquie- prctico para que todo directivo pueda verse reflejado en l
tudes por la mejora y con una estrategia de futuro definida y ponga en marcha los mecanismos necesarios para dirigir
podrn sobrevivir a un siglo donde la innovacin tecnolgica el rumbo de su empresa.
y la bsqueda de la mxima eficiencia dejarn atrs a muchas En la medida en que este libro contribuya a que los accio-
empresas y sectores que salieron triunfantes del siglo XX. nistas, directivos, profesionales de empresa y pblico en ge-
Cul es la clave del xito o del fracaso de las empresas? Esta neral emprendan el proceso de reflexin e implantacin es-
pregunta nos la hemos hecho constantemente desde que tratgica, tendremos xito en nuestro empeo de contribuir
surgieron las primeras ideas que reflejamos en este libro. En a la transferencia de conocimientos; y si logramos que algu-
primer lugar, nuestra experiencia como consultores de em- na empresa cambie su rumbo y alcance el xito gracias a es-
presa nos permite contrastar que aquellas empresas que di- ta lectura, nos sentiremos mucho ms que satisfechos.
rigen su rumbo hacia un objetivo tienen muchas ms opor-
tunidades de alcanzar el xito que aquellas que se dejan lle-
var por la tendencia sin un rumbo fijo. Altair Consultores

ndice
CAPTULO 1: INTRODUCCIN .............................................9 Productos sustitutivos
Rivalidad entre competidores
Qu es estrategia? Cuestiones clave derivadas del anlisis de las
Caractersticas de las decisiones estratgicas cinco fuerzas de Porter(1987)
Qu es un plan estratgico?
Por qu realizar un plan estratgico? CAPTULO 4: ANLISIS INTERNO.......................................49
Peligros de la planificacin estratgica
Quin debe realizar un plan estratgico? I. ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR
Fases de elaboracin de un plan estratgico Metodologa
Horizonte de planificacin Actividades primarias
Caractersticas de una estrategia con xito Actividades de apoyo
Conclusiones
CAPTULO 2: METAS ESTRATGICAS .................................23
CAPTULO 5: DIAGNSTICO ESTRATGICO .....................57
I. VISIN, MISIN, VALORES CORPORATIVOS
Y OBJETIVOS ESTRATGICOS I. ANLISIS DAFO
Definicin de la visin Metodologa
Definicin de la misin Limitaciones de anlisis DAFO
Valores corporativos II. ANLISIS CAME
Objetivos estratgicos
II. UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO (UEN) CAPTULO 6: ELECCIN DE ESTRATEGIAS .......................65
CAPTULO 3: ANLISIS DEL ENTORNO .............................33 I. DEFINICIN DEL NEGOCIO

II. ESTRATEGIAS DE CARTERA DE NEGOCIO
I. ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL (ANLISIS PEST) (ESTRATEGIA CORPORATIVA)
Factores econmicos III. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Factores tecnolgicos IV. ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Factores polticos
Factores sociales y demogrficos CAPTULO 7: IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA ..........77
Seguimiento del entorno (resumen de indicadores)
II. ANLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO (ANLISIS I. DISEO ORGANIZATIVO
DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER) Diseo de una estructura organizacional
La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada) Tipos de estructuras organizativas, ventajas y desventajas
El poder de negociacin de los clientes II. PLANES DE ACCIN
El poder de negociacin de los proveedores Arquitectura de los planes de accin
6 ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO

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INTRODUCCIN AL PLAN ESTRATGICO

OBJETIVOS DEL CAPTULO NDICE DEL CAPTULO
Tiene nuestra organizacin una estrategia explcita defi- I. QU ES ESTRATEGIA?

nida? Ha sido implementada en toda nuestra estructura
organizativa? II. CARACTERSTICAS DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS
Qu caractersticas deben reunir las decisiones estrat- III. QU ES UN PLAN ESTRATGICO?

gicas de nuestra organizacin?
IV. POR QU REALIZAR UN PLAN ESTRATGICO?
Cul es el objetivo de este libro, qu es un Plan
Estratgico? V. PELIGROS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Qu beneficios aporta a mi organizacin la elaboracin VI. QUIN DEBE REALIZAR UN PLAN ESTRATGICO?
de un Plan Estratgico?
VII. FASES DE ELABORACIN DE UN PLAN ESTRATGICO
Qu precauciones debo tomar a la hora de planificar la
estrategia de mi organizacin? VIII. HORIZONTE DE PLANIFICACIN
Quin debe implicarse en la elaboracin del Plan IX. CARACTERSTICAS DE UNA ESTRATEGIA CON XITO
Estratgico?
Qu fases debe contener un Plan Estratgico?
En qu horizonte temporal debo ubicar la planificacin

estratgica de mi organizacin?
Qu caractersticas debe cumplir mi estrategia para

garantizar su xito?

Qu es Estrategia?
Dispone usted de una estrategia? Por supuesto que s. Es muy es para nosotros algo ms que una palabra hueca.
poco probable que un directivo confiese lo contrario. El hecho Este tipo de explicacin es importante, pero demasiado glo-
de no tener una estrategia se asocia rpidamente a ideas bal. La posibilidad de llevarlo a la prctica pasa en primer
como indeciso, irregular o poco profesional. lugar por el establecimiento concluyente de los objetivos
La formulacin de la estrategia probablemente sea el tema estratgicos de la empresa, pero no debemos quedarnos ah.
ms discutido y debatido del mundo empresarial. Diferentes Es ms, lo que debe conseguirse por medio de una estrategia
generaciones de lderes empresariales han considerado el es una aclaracin sobre cmo van a alcanzarse esos objetivos.
desarrollo de una buena estrategia como el factor diferencia- Qu productos vamos a ofrecer? En qu mercados? A qu
dor del xito. Directivos, acadmicos y consultores, todos bus- tipo de clientes? Se ajustan las capacidades de nuestros tra-
cando la panacea de una estrategia ganadora, han contribui- bajadores a la gama de servicios a ofrecer?
do a la cuestin y al debate. El trabajo por ellos realizado no ha Adems, las preguntas anteriores slo se pueden responder
sido improductivo, y de hecho ha dado lugar al desarrollo de teniendo en cuenta la situacin de la competencia. Si una
varias escuelas de pensamiento estratgico, tal y como descri- empresa compite con otra por los escasos recursos de los
ben Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel compradores, sta deber presentar ventajas especficas fren-
(1998) en su libro Strategy Safari, donde estudiosos y expertos te a sus competidores, para convencer al comprador de que
tienen opiniones y concepciones muy distintas de la estrate- compre sus productos o servicios.
gia y ni siquiera se ponen de acuerdo sobre su definicin. Ser diferente es lo que garantiza la existencia de la empresa.
Incluso el papel de la estrategia se ha puesto en duda recien- Crear esta diferenciacin es lo que muchos autores ven como
temente por quienes sugieren que nuestro entorno empresa- el ncleo verdadero de la estrategia, en concreto M. Treacy y
rial, tan dinmico y en rpida evolucin, vuelve ineficaz una F. Wiersema (1999) opinan que para que una empresa pueda
estrategia a largo plazo y casi instantneamente obsoleta. tener xito, debe definir para los clientes utilidades nicas y que
Sin embargo, hay quien sugiere lo contrario. Por ejemplo, nadie ms ofrezca en un determinado mercado.
Porter (1987), tal vez el pensador acadmico ms conocido del En la economa actual existen incontables posibilidades de
mundo en el tema de estrategia, afirma que la estrategia ser diferente. Segn B.D. Henderson (1989), Lo que diferencia
nunca ha sido tan importante. a los competidores puede ser el precio, la forma de venta, la
Pero en realidad, qu significa tener una estrategia? Pocos posibilidad de suministro () o la cercana geogrfica ().
conceptos se utilizan tanto en el management y, si les pregun- Puesto que las empresas pueden combinar estos factores de
tamos a muchos directivos, nos responden hablando de forma mltiple, existen numerosas posibilidades para cada
visin e ideales muy parecidos entre ellos: una de ellas de mejorar su propia ventaja, ampliando aquello
Deseamos convertirnos en la primera empresa de nuestro que la haga destacar especialmente frente a sus competidores.
mercado. Lo que ms nos importa es una elevada satisfaccin Las organizaciones empresariales no pueden aprovechar
de nuestros clientes. Ofrecemos a nuestros clientes productos y simultneamente todas las posibilidades existentes de la dife-
servicios con una relacin precio/calidad excelente. La calidad renciacin. Existe el peligro de perder el propio perfil al inten-

tar ofrecer cuantas ms caractersticas de diferenciacin posi- Sin embargo, existe un problema aadido respecto a las es-
bles. Cuando alguien intenta serlo todo para todos, termina trategias fallidas: en la mayora de los casos (en torno al
siendo nada para nadie. 70%), el verdadero problema no es la mala estrategia sino
La necesidad de disponer de una seleccin con un enfoque la mala ejecucin. Este hecho pone de manifiesto la impor-
claro de elementos de diferenciacin conduce a la necesidad tancia no slo de los procesos de definicin de la estrategia,
de tener una estrategia. Porter (1987) describe una estrategia sino tambin, y esto es casi ms importante, la forma de lle-
como la creacin de una posicin de mercado nica y con var dicha estrategia a la prctica, convirtiendo la estrategia
contenido que incluya una serie de actividades empresariales en casi un trabajo diario para todo el conjunto de personas
diferenciadoras. de una organizacin.
Pero todava hay ms, Porter (1987) lanza un segundo mensa- A estos dos aspectos clave en la direccin estratgica de las
je de advertencia: la estrategia no es eficacia operativa. empresas, el proceso de definicin de la estrategia plan estra-
La eficacia empresarial tal y como la define Porter (1987) con- tgico y la implementacin de dicha estrategia, va dirigido el
siste en realizar actividades comparables mejor que la compe- contenido del presente libro.
tencia. Es necesario mejorar constantemente la eficacia Finalmente y si lo anterior no le ha resultado suficiente, le pre-
empresarial para poder trabajar con una rentabilidad superior sentamos a continuacin una serie de definiciones de estrate-
a la media. Y sin embargo, esto por s solo tampoco es sufi- gia obtenida de diversos expertos en estrategia.
ciente. Slo unas pocas empresas han conseguido imponerse
con xito a sus competidores por un tiempo prolongado y tan DEFINICIONES DE ESTRATEGIA
slo gracias a su eficiencia empresarial. Probablemente esto se
deba a que los mejores procedimientos de actuacin se difun- La definicin de las metas y objetivos a largo plazo de una
den rpidamente. Los competidores son capaces de copiar empresa, la adopcin de acciones y la asignacin de los recur-
rpidamente mtodos de gestin, tcnicas nuevas o formas sos necesarios para la consecucin de estos objetivos.
sobresalientes para el cumplimiento de las necesidades de los Chandler (1962).
clientes, as en opinin de Porter (1987): La eficacia empresa- Una estrategia es el modelo o plan que integra los principa-
rial se ha incrementado a lo largo del ltimo decenio de una les objetivos, polticas y sucesin de acciones de una organiza-
forma impresionante y, sin embargo, son muchas las empresas cin en un todo coherente. Una estrategia bien formulada
que sufren la disminucin del rendimiento. ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organizacin
A modo de conclusin y continuando con las ideas de Porter de una forma singular y viable, basada en sus capacidades y
(1987) podemos afirmar que estrategia es seleccionar el con- carencias internas relativas, en la anticipacin a los cambios
junto de actividades en las que una empresa destacar para del entorno y en las eventuales maniobras de los adversarios
establecer una diferencia sostenible en el mercado. Contina inteligentes. J.B. Quinn (1980).
diciendo Porter (1987) que la diferenciacin surge de las acti- La estrategia es el modelo de objetivos, propsitos o metas y
vidades que se elijan y de cmo se lleven a cabo.

de las principales polticas y planes para alcanzarlos, plantea- Estrategia es una bsqueda deliberada de un plan de accin
dos de tal manera que definen en qu negocio est o va a estar que cree y desarrolle una ventaja competitiva de la empresa.
la compaa y la clase de compaa que es o que va a ser. Para cualquier empresa, la bsqueda es un proceso iterativo
K. Andrews (1971). que comienza con el reconocimiento de donde est y qu
La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja com- tiene ahora. Sus competidores ms peligrosos son los que ms
petitiva El nico propsito de la planificacin estratgica se le parecen. Las diferencias entre la empresa y sus competi-
es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como dores son el fundamento de su ventaja. Si tenis empresas y
sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La son viables, ya tenis alguna clase de ventaja, no importa
estrategia corporativa supone, as, un intento de alterar las cun pequea o sutil El objetivo es agrandar el alcance de
fortalezas relativas de la compaa para distanciarse de sus su ventaja, lo que slo puede conseguirse a costa de otro.
competidores de la manera ms eficiente. K. Ohmae (1982). B.D. Henderson (1989).
Caractersticas de las Decisiones Estratgicas

Una vez demostrado que la planificacin formalizada es La planificacin estratgica puede tambin ayudar
muy til para la empresa, porque permite obtener ven- a comunicar la estrategia intentada.
tajas competitivas sostenibles en el tiempo que conduz- Puede utilizarse como un medio de control para
can a la organizacin hacia el xito empresarial espera- revisar peridicamente los resultados y progresos,
do, podemos retomar las siguientes caractersticas de la comparndolos con los objetivos acordados o con la
planificacin estratgica definidas por Johnson y Scho- direccin estratgica previamente acordada.
les (2001): Puede ser til como medio de coordinacin; por
Puede proporcionar medios estructurados de an- ejemplo, reuniendo diversas estrategias de las UEN
lisis y reflexin sobre problemas estratgicos com- (Unidades Estratgicas de Negocio) en una nica es-
plejos, obligando a los directivos a preguntar y cues- trategia global o garantizando que los recursos de la
tionar lo que consideran dado. organizacin se coordinen para aplicar la estrategia.
Puede utilizarse como medio para implicar al per- Puede fomentar una visin a largo plazo de la es-
sonal en el desarrollo estratgico, ayudando as a trategia mejor que la que se tendra de no existir la
crear un sentimiento de propiedad de la estrategia. planificacin.

Qu es un Plan Estratgico?
En la sociedad del siglo XXI impera la planificacin; prc- El Plan Estratgico es un excelente ejercicio para trazar
ticamente la totalidad de los aspectos de nuestras vidas las lneas que marcarn el futuro de nuestra empresa.
estn planificados. Planificamos nuestro futuro cuando Debemos ser capaces de disear el porvenir de la empre-
somos jvenes, planificamos nuestra carrera profesional, sa y, lo que es ms importante, transmitir estas pautas,
planificamos la educacin de nuestros hijos antes de que contrastarlas y convencer al resto de los agentes que
nazcan, etc. En la vida personal como en el mundo de los interactan con la organizacin de cul es el camino ha-
negocios cualquier ausencia de planificacin puede con- cia el xito. Como bien afirma G.K. Chesterton (1874-
ducirnos irremediablemente al caos y al fracaso. 1936): La idea que no trata de convertirse en palabras es
Si no estamos dispuestos a abandonar a la suerte del una mala idea, la palabra que no trata de convertirse en
azar los aspectos fundamentales de nuestra vida, tampo- accin, es a su vez una mala palabra.
co deberamos hacerlo con nuestros negocios, ya que al Por qu consideramos el Plan Estratgico como un sm-
fin y al cabo son determinantes en nuestro porvenir co- bolo de planificacin, de organizacin y de encauza-
mo personas. miento de cualquier negocio hacia la consecucin de sus
En ocasiones, conocemos negocios de alta rentabilidad y objetivos?
resultados ptimos que en un momento del tiempo se es- Un Plan Estratgico es el documento que sintetiza a nivel
tancan, entran en recesin e incluso en quiebra. Es cosa econmico-financiero, estratgico y organizativo el posi-
del azar, la mala suerte? Se ha producido un cambio re- cionamiento actual y futuro de la empresa.
pentino en la demanda, en el mercado? Podramos ha- Por qu hablamos de tres niveles? Porque el Plan Estra-
ber previsto ese futuro a tiempo de cambiar las cosas? tgico debe revisar todas las reas de la empresa inclui-
No slo podramos, sino que adems deberamos haberlo das en estos tres niveles. Debe, adems, someterlas a
hecho. La evolucin del mundo empresarial hacia una examen y determinar la estrategia a seguir en lo que
competencia cada vez ms agresiva nos obliga a no con- concierne a las variables que como empresa podemos
formarnos con mantenernos en el tiempo, nos obliga a controlar, as como predecir la evolucin de las variables
estar permanentemente alerta y con el deseo de progre- externas que afectan inevitablemente a la evolucin de
sar, crecer y ser ms rentables, eficaces y competitivos; de la empresa.
otro modo estamos destinados al fracaso. Si usted es empresario y est leyendo este libro, en prin-
El mundo es un teatro de cambios y ser constante en la cipio es porque existen aspectos de su organizacin que
naturaleza sera una inconstancia. A. Cowley (1617- le preocupan y/o inquietan. Un Plan Estratgico es siem-
1668), diplomtico y escritor ingls. pre til para definir:
La decisin de elaborar un Plan Estratgico es slo uno Cul es el momento presente que vive la empresa y
de los aspectos que demuestra que nuestra organizacin cmo se ha llegado hasta aqu.
posee ese deseo de planificar, de crecer, de marcar las Cul es el objetivo que nos hemos marcado como
pautas de la evolucin de la organizacin. empresa, a dnde queremos llegar.

Manifestar dichas preocupaciones no es suficiente, en los Este ejercicio de reflexin ser determinante en el porve-
negocios como en la vida se trata de ser proactivo y no nir de la empresa y en la imagen de la misma en el exte-
reactivo; cuanto ms conscientes seamos de nuestra si- rior, porque la intencin de mejorar, de marcarse objeti-
tuacin y adoptemos las medidas necesarias para con- vos, de fijarse una meta no slo nos beneficia a nosotros
vertir esta situacin en la situacin ms parecida a nues- mismos como organizacin, sino que adems contribuye
tro objetivo, mayor ser nuestra probabilidad de xito. a dar una imagen seria y organizada de la empresa en el
En el contexto de un mercado global en el que competi- exterior.
mos hoy, no podemos contentarnos con estar presentes, El Plan Estratgico es adems la tarjeta de presentacin de
con navegar a la deriva esperando que los hechos se su- la idea del emprendedor frente a todos los grupos con los
cedan, se trata ante todo de fijarse un rumbo y poner los que la empresa pretende entablar relaciones: accionistas,
medios para seguir la direccin que nos hemos marcado, entidades financieras, trabajadores, clientes, proveedores,
como bien dice S. Covey (1997): Para un velero sin rum- etc. Por ello, el emprendedor debe recoger en el plan estra-
bo, cualquier viento es favorable. tgico toda la informacin relativa a la puesta en marcha
Evidentemente aquel que no se fija objetivos, no corre el del negocio.
riesgo de no cumplirlos, pero tampoco alcanza el xito. A modo de conclusin, podramos terminar este apartado
El Plan Estratgico es, por lo tanto, un documento cuya con la siguiente definicin de Plan Estratgico aportada
elaboracin nos obligar a plantearnos dudas acerca de por Dess y Lumpkin (2003): Entendemos por Plan Estrat-
nuestra organizacin, de nuestra forma de hacer las co- gico el conjunto de anlisis, decisiones y acciones que una
sas, y a marcarnos una estrategia en funcin de nuestro organizacin lleva a cabo para crear y mantener ventajas
posicionamiento actual y del deseado. comparativas sostenibles a lo largo del tiempo.
Por qu realizar un Plan Estratgico?

El objetivo del Plan Estratgico puede variar en funcin de El Plan Estratgico, realizado de una forma sistemtica,
diversos aspectos; del tipo de empresa, de la situacin proporciona ventajas notables para cualquier organiza-
econmico-financiera de la misma, de la madurez del ne- cin empresarial:
gocio, etc. En cualquier caso, lo que no varan son los be-
neficios de realizar un Plan Estratgico, ya que sea cual sea Obliga a la Direccin de la empresa a pensar, de forma
la estructura, el tipo de negocio, el tamao o el posiciona- sistemtica, en el futuro.
miento en el mercado de la organizacin empresarial, nos Identifica los cambios y desarrollos que se pueden
permite analizar la viabilidad tcnica, econmica y finan- esperar.
ciera del proyecto empresarial. Aumenta la predisposicin y preparacin de la empre-

sa para el cambio. Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las
Mejora la coordinacin de actividades. oportunidades.
Minimiza las respuestas no racionales a los eventos in- El plan proporciona un marco general til para la revi-
esperados (anticipacin). sin continuada de las actividades.
Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos Un enfoque sistemtico de la formacin de estrategias
de la empresa. conduce a niveles ms altos de rentabilidad sobre la in-
Mejora la comunicacin. versin (creacin de valor).
Peligros de la Planificacin Estratgica

La planificacin estratgica no es en s misma una ga- compartan prcticamente al 50% el mismo.
ranta de xito, es el primer paso en la seleccin y defini- La definicin de la estrategia en la mayora de ca-
cin de un rumbo cuyo objetivo final es la permanencia sos es responsabilidad del Departamento de Planifi-
y el xito de la empresa en el mercado. cacin o de un equipo de altos directivos, por lo tan-
El desarrollo de una estrategia debe entenderse como to, no tiene por qu ser compartida por el resto de la
una combinacin de procesos, a lo largo de los cuales los organizacin. Cuando slo una parte de la organiza-
agentes involucrados pueden incurrir en una serie de cin tiene acceso a la informacin relativa a las deci-
errores. siones estratgicas, existe el peligro de que el resto
Entre los peligros que conlleva la formalizacin de la de la organizacin no se sienta partcipe del proyec-
planificacin estratgica, siguiendo a H. Mintzberg, to o no comparta las decisiones tomadas acerca del
(1994): futuro de la compaa.
El xito o el fracaso de la aplicacin de la estrategia Los directivos responsables de la aplicacin de las
est fuertemente unido a la capacidad de los respon- estrategias pueden estar saturados con la operativa
sables de la misma. En la definicin de la estrategia diaria de la organizacin y deciden ceder el control y
de una organizacin es necesario tener en cuenta las la responsabilidad de las funciones estratgicas a es-
dimensiones culturales y polticas de la misma, un pecialistas. Sin embargo, los especialistas no tienen
proceso de planificacin no debe poderse extrapolar poder en la organizacin para hacer que las cosas se
de una organizacin a otra, incluso cuando tienen hagan. El resultado puede ser que la planificacin
comportamientos similares y operan en el mismo estratgica se convierta en un objetivo idlico ajeno a
sector. la realidad operativa de la empresa.
La estrategia de Coca-Cola nunca podra aplicarse a En las grandes compaas, el proceso de planifica-
Pepsi, a pesar de que operen en el mismo mercado y cin estratgica puede resultar complicado, de for-

ma que los agentes o grupos de la empresa contribu- nera sobrecarga de trabajo, del que no se obtiene be-
yen slo parcialmente, no entendiendo la globali- neficio alguno.
dad. Esto es particularmente relevante en las empre- La planificacin puede terminar perdindose en
sas de gran tamao. la bsqueda de determinantes de los ltimos resul-
Si la compaa tiene miras restringidas, existe el peli- tados (indicadores econmicos, datos del sector,
gro de acabar confundiendo contenido y continente. evolucin de variables del entorno, etc.) o de la es-
La estrategia de la empresa no es lo mismo que el plan trategia correcta. Resulta improbable que la estrate-
estratgico. La estrategia es la direccin a largo plazo gia correcta surja de forma natural del proceso de
que sigue la organizacin y no un documento escrito planificacin. Puede ser ms importante definir una
depositado en el despacho de los directivos. direccin estratgica ms general, en la que exista
El exceso de detalle en el proceso de planificacin cierto grado de flexibilidad.
estratgica puede derivar en anlisis exhaustivos Teniendo en cuenta los lmites que presenta el proceso
que, aun siendo slidos por s mismos, pueden no de planificacin estratgica e intentando evitar los erro-
tener en cuenta los principales aspectos estratgicos res ms comunes, la organizacin debe desarrollar el
de la organizacin. En ocasiones, en las empresas proceso estratgico ms adecuado, realista y efectivo
existe un exceso de papeleo administrativo que ge- que conduzca al xito.
Quin debe realizar un Plan Estratgico?

La idea del Plan Estratgico debe surgir de la direccin conocimientos nos impiden sacar conclusiones objeti-
de la organizacin, del dueo, de la directiva, del geren- vas acerca del origen del mismo, acudimos a un especia-
te, en funcin de la estructura de la sociedad. Es decir, lista. No se nos ocurrira en este caso automedicarnos
de la persona o personas cuya misin es dirigir la em- porque el diagnstico supera nuestra capacidad de co-
presa hacia el xito. nocimiento.
En ocasiones, la ayuda de un experto es imprescindible Si no somos capaces de dejar en manos de un inexperto
para elaborar un Plan Estratgico que sea til, creble y nuestra salud y no nos aventuramos a sacar conclusio-
tcnicamente coherente. nes acerca de un campo que desconocemos, por qu
El paralelismo con la salud de las personas es muy til, deberamos hacerlo con la salud de nuestro negocio?
cuando simplemente nos encontramos resfriados o con La falta de formacin del empresario y su afn de logro
un dolor leve, solemos automedicarnos acudiendo sim- puede provocar una especie de optimismo excesivo que
plemente a la farmacia ms cercana. Sin embargo, cuan- le hace creer que todo es posible. Esa visin empresarial,
do el mal que sufrimos es de mayor gravedad y nuestros la capacidad de generar ideas nuevas beneficiosas para

el negocio, es fundamental, pero debe ir siempre acom- de ambas partes ser elevado y el proyecto ser conside-
paada en la planificacin de un anlisis coherente de la rado como un xito.
posibilidad de xito del negocio, un anlisis hecho con El trabajo en equipo es siempre una garanta de xito:
la cabeza y no tanto con el corazn. cuando se equilibra lo que se desea hacer con la capaci-
La experiencia avala que la decisin de acudir a profe- dad para hacerlo es cuando mas probabilidades de xito
sionales externos para tratar asuntos que pueden diferir alcanza el proyecto. Toda la organizacin debe involu-
de las capacidades diarias de una organizacin o cuya crarse en la ejecucin del Plan Estratgico.
dedicacin supone un coste de oportunidad excesiva- Nadie conoce la organizacin de la empresa mejor que
mente elevado, es una decisin que garantiza el xito del su creador, su gerente y el equipo que trabaja diariamen-
proyecto. te en ella. Por ello, en la ejecucin de un plan estratgico
La clave de xito del proyecto es la correcta planificacin coherente y realista debe participar toda la organizacin
del mismo y la perfecta coordinacin entre la organiza- o, en su caso, aquellas personas que desempean activi-
cin y los profesionales externos. Slo en el caso en el dades que suponen toma de decisiones determinantes
que estas premisas se cumplan, el grado de satisfaccin en la evolucin de la sociedad.

Fases de elaboracin de un Plan Estratgico
En la elaboracin de un Plan Estratgico podemos distinguir 1. El anlisis estratgico, puede ser considerado como el
tres etapas fundamentales: punto inicial del proceso. Consiste en el trabajo previo que
debe ser realizado con el fin de formular e implantar eficaz-
mente las estrategias. Para ello, es necesario realizar un
completo anlisis externo e interno que constara de los si-
guientes procesos:
Anlisis Formulacin Implantacin Analizar los propsitos y los objetivos organizativos. La
Estratgico Estratgica de la Estrategia visin, misin y objetivos estratgicos de una empresa
forman una jerarqua de metas que se alinean desde am-
plias declaraciones de intenciones y fundamentos para la
ventaja competitiva hasta especficos y mensurables ob-
jetivos estratgicos.
Figura 1: Fases del Plan Estratgico Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar el
entorno as como analizar a los competidores. Dicha in-
El esquema detallado de las tres fases del Plan Estratgico es formacin es crtica para determinar las oportunidades y
el siguiente: amenazas en el entorno.
ANLISIS DIAGNSTICO ELECCIN DE ESTRATEGIAS

FASE I (METAS) FASE III FASE IV
Esquema del Plan Estratgico (DIAGNSTICO ESTRATGICO) (ELECCIN DE ESTRATEGIAS)
Visin, Misin y Valores Corporativos Anlisis DAFO Definicin del Negocio
Unidades Estratgicas de Negocio Anlisis CAME Estrategia Corporativa (Cartera de Negocio)
Estrategia Competitiva
Estrategias Funcionales
FASE II (ESTADO ACTUAL) IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS
Anlisis del Entorno:
Entorno General FASE V (IMPLANTACIN DE
Entorno Competitivo ESTRATEGIAS)
Anlisis Interno: Diseo de la Organizacin
Cadena de Valor Planes de Accin
Figura 2: Esquema detallado de las fases del Plan Estratgico

Proporcionamos dos niveles de entorno: Cmo podemos gestionar la cartera de negocios para
El entorno general, que consta de varios elementos crear sinergias entre los negocios?
que denominaremos los segmentos polticos, econmi- Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio.
cos, tecnolgicos y sociales, segmentos en los que se Las empresas de xito se esfuerzan por desarrollar bases
producen tendencias y eventos clave, con un impacto para lograr una ventaja competitiva, ventaja que pueda
potencial dramtico en la empresa. consistir en un liderazgo en costes y/o en la diferencia-
El entorno sectorial o entorno competitivo, que se cin, sea especializndose en un reducido segmento de
encuentra ms cercano a la empresa y que est com- mercado o abarcando un sector de actividad concreto
puesto por los competidores y otras organizaciones que con un alcance amplio.
pueden amenazar el xito de los productos y servicios Estrategias operativas. Se considera que una empresa es
de la empresa. una serie de funciones (marketing, produccin, recursos
Anlisis interno. Dicho anlisis ayuda a identificar tan- humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y la manera de
to las fortalezas como las debilidades que pueden, en entenderla es analizar el desempeo de cada una de esas
parte, determinar el xito de una empresa en un sector. funciones con relacin a las ejecutadas por la competen-
Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividades cia. Para ello, utilizaremos el Anlisis de la Cadena de Valor.
que comprenden la cadena de valor de una empresa El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta geren-
puede constituir un medio de descubrir fuentes potencial para identificar fuentes de ventaja competitiva. El pro-
ciales de ventaja competitiva para la empresa. psito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
Valorar los activos intangibles de la empresa. El conoci- actividades de la empresa que pudieran aportarle una ven-
miento de los trabajadores y otros activos intelectuales o taja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportuni-
intangibles de una empresa es fundamental, puesto que dades depender de la capacidad de la empresa para des-
son cada vez ms importantes como inductores de ven- arrollar, a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus
tajas competitivas y de creacin de riqueza en la econo- competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
ma actual. Adems del capital humano, valoraremos el 3. La implantacin estratgica requiere asegurar que la em-
grado en el que la organizacin crea redes y relaciones presa posee adecuados controles estratgicos y diseos or-
entre sus empleados, clientes, proveedores y aliados. ganizativos. Es de particular relevancia garantizar que la
2. La formulacin estratgica de una empresa se desarrolla empresa haya establecido medios eficaces para coordinar
en varios niveles: e integrar actividades, dentro de la propia empresa, as co-
Estrategias corporativas. La estrategia corporativa se mo con sus proveedores, clientes y socios aliados.
dedica a cuestiones que conciernen a la cartera de nego- Conseguir un control eficaz de la estrategia. Las em-
cios de la empresa. Dicha estrategia se centra en dos pre- presas son incapaces de implementar satisfactoriamente
guntas: las estrategias seleccionadas a menos que ejerciten un
En qu negocios deberamos competir? control estratgico eficaz.

El control de la informacin requiere que la organizacin no competitivo actual, la estrategia de la empresa debe cre-
vigile y examine el entorno, y responda eficazmente a las ar una empresa aprendedora. Esto permite que la organiza-
amenazas y oportunidades. cin pueda beneficiarse del talento individual y colectivo
En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se ha conver- existente dentro de la organizacin.
tido en el instrumento por excelencia para asegurar una Fomentar el aprendizaje corporativo y la creacin de
adecuada implantacin de la estrategia en la empresa. nuevas estrategias. El xito actual no garantiza el xito futu-
Crear diseos eficaces. Para triunfar, las empresas deben ro. Con el rpido e impredecible cambio en el mercado glo-
tener estructuras y diseos organizativos que sean coheren- bal, las empresas, sea cual sea su tamao, deben seguir bus-
tes con su estrategia. cando oportunidades para crecer y encontrar nuevas for-
Crear una organizacin inteligente y tica. Una estrategia mas de renovar su organizacin. Dentro de las corporacio-
de liderazgo eficaz debe dedicarse a establecer una direc- nes, el comportamiento emprendedor autnomo de los
cin, disear la organizacin y desarrollar una organizacin individuos que lideran nuevos productos puede surgir de
comprometida con la excelencia y el comportamiento tico. cualquier punto de la organizacin, cubriendo funciones y
Adems, dado el rpido e impredecible cambio en el entor- actividades emprendedoras esenciales.
Horizonte de Planificacin
Al hablar de Plan Estratgico de la empresa, nos estamos Un horizonte temporal de 3-5 aos es el perodo ms ade-
refiriendo al plan maestro en el que la alta direccin reco- cuado para que la sociedad tenga el tiempo suficiente para
ge las decisiones estratgicas corporativas que adopta hoy poner en marcha los planes de accin, donde se materiali-
(es decir, en el momento en que realiza la reflexin estra- zan las estrategias de largo alcance y, al mismo tiempo, no
tgica el equipo de direccin) en referencia a lo que har es un perodo excesivamente amplio que d lugar al plan-
en el horizonte de planificacin escogido que, por lo habi- teamiento de objetivos de mayor alcance cuya definicin,
tual, suele ser de tres aos. alcance y seguimiento son cada vez ms difciles conforme
El horizonte temporal del Plan Estratgico vendr definido se ampla el horizonte temporal de planificacin.
por la ndole de las decisiones estratgicas que estemos Una sociedad es como un ser vivo que evoluciona cons-
adoptando, as distinguimos: tantemente por s misma y en su entorno. El Plan Estrat-
gico deber ser revisado en el horizonte de planificacin
Decisiones estratgicas de mayor alcance (ms de 10- mediante revisiones anuales, con el fin de comprobar que
15 aos). efectivamente el rumbo que tomamos es el acertado y
Decisiones estratgicas de largo alcance (3-5 aos). que vamos encaminados a la consecucin de los objetivos
Decisiones operativas (1 ao o menos). planteados.

Caractersticas de una Estrategia con xito
Siguiendo a Gimbert (2003), podemos afirmar que ningn Estos filtros son:
mtodo o criterio de evaluacin nos garantiza a priori, antes 1. La estrategia deber tener prevista la creacin o manteni-
de su puesta en prctica, que una estrategia tendr xito. A lo miento de una ventaja competitiva (filtro de la ventaja com-
mximo que podemos aspirar como empresa, de modo antici- petitiva).
pado a la aplicacin de su estrategia, es a conocer si sta no 2. La estrategia debe representar una respuesta adaptable al
funcionar debido a sus imperfecciones e incoherencias. medio externo y a los cambios crticos que ocurren en l (fil-
Rumelt (1980) nos ofrece como medio para detectar que la tro de la consonancia con el entorno).
estrategia no funcionar, antes de su puesta en prctica, una 3. La estrategia no deber presentar metas y polticas incon-
serie de criterios, a modo de filtros, de manera que, si en al- sistentes entre s (filtro de la consistencia).
guno de ellos, la estrategia no pasa la prueba, podemos estar 4. La estrategia no debe sobrepasar los recursos disponibles
seguros de que esta estrategia no iba a funcionar. (filtro de la factibilidad).

METAS ESTRATGICAS

Qu queremos que sea nuestra empresa? Por qu exis- I. VISIN, MISIN, VALORES CORPORATIVOS Y OBJETIVOS
timos? En qu negocios? Cmo los desarrollamos? En ESTRATGICOS
qu creemos?
II. UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO (UEN)
Las respuestas a estas preguntas son las declaraciones de
principios de nuestra organizacin: visin, misin y valo-
res corporativos.
En qu negocios somos competitivos? Dnde se con-

centra nuestra fuerza de venta? En qu mercados ofrece-
mos nuestros productos/servicios?
Concepto de Unidad Estratgica de Negocio (UEN) y

cartera de actividades.

Visin, Misin, Valores
Corporativos y Objetivos Estratgicos
Las organizaciones deben tener claramente articulados las DEFINICIN DE LA VISIN
metas y los objetivos para canalizar por toda la organizacin El punto de comienzo para articular la jerarqua de metas
los esfuerzos de los individuos hacia fines comunes. Las me- de una empresa es la visin de una compaa, que poda-
tas y los objetivos tambin proveen medios para asignar remos definir como la declaracin que determina dnde que-
cursos eficazmente. remos llegar en el futuro. Una visin puede o no puede te-
La visin, misin y objetivos estratgicos de una empresa for- ner xito, depende de si el resto sucede segn la estrategia
man una jerarqua de metas que se alinean desde amplias de- de la empresa.
claraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja com- Las caractersticas de la visin de una sociedad son las si-
petitiva hasta especficos y mensurables objetivos estratgicos. guientes:
Cuando una empresa est elaborando su primer Plan Estrat- Es un objetivo ampliamente inspirador, engloba el resto
gico, se suele enfrentar, por primera vez, a la definicin de las de objetivos y es a largo plazo.
decisiones estratgicas de ms largo alcance: la visin, la mi- Aunque las visiones no pueden ser medidas por un in-
sin, el propsito estratgico (misin+visin) y los valores dicador especfico que valore el grado en el que estn
corporativos. siendo alcanzadas, proporcionan una declaracin fun-
Para las empresas que ya han elaborado un proceso de refle- damental de los valores, aspiraciones y metas de una
xin estratgica a lo largo de su historia, se trata de hacer organizacin.
una revisin de declaraciones previamente definidas; a pe- Las visiones van obviamente mucho ms all de los
sar de ello, se requiere un esfuerzo de reflexin para redefinir simples objetivos financieros y luchan por capturar tan-
estas declaraciones institucionales de mximo nivel y alcan- to las mentes como los corazones de los empleados.
ce temporal. Desarrollar e implantar una visin es uno de los papeles
centrales del lder.
VISIN Debe evocar imgenes mentales poderosas y motivadoras
Qu queremos ser
(un eslogan, un diagrama o imagen), cualquier cosa que
MISIN enganche la atencin.
Por qu existimos
VALORES Responde a la pregunta: QU QUEREMOS SER?
En qu creemos En la definicin de la visin de la sociedad debemos evitar
OBJETIVOS ESTRATGICOS errores del tipo:
Qu debemos hacer
Debe existir coherencia entre la visin y la actuacin de la
OBJETIVOS Y METAS a medio y corto plazo direccin, no siendo una expresin de mera palabrera, le-
Qu pasos debemos dar
jos de la realidad.
Figura 3: Decisiones estratgicas de ms largo alcance
La visin debe estar anclada en la realidad y relacionada
Fuente: Adaptacin de R.S. Kaplan y D.P. Norton (2001)
con las amenazas y oportunidades del entorno o con los
recursos y capacidades de una organizacin.

Una visin simplemente no puede ser considerada como Consolidar el liderazgo regional de nuestra empresa, sostenien-
una cura mgica para la enfermedad de una organizacin. do un crecimiento y mejora integral en nuestra organizacin,
La gente siente dificultad para identificarse con una vi- proyectando confianza en nuestro trabajo. Empresa distribui-
sin que pinta un grfico futuro color rosa, pero no tiene dora de agua purificada.
en cuenta el entorno hostil, en el cual la empresa compite, Ser una empresa petrolera estatal, con autonoma adminis-
o ignora algunas de las debilidades de la empresa. trativa, que ampliar su marco de accin considerando la com-
Algunos ejemplos de visin de empresas: petencia y la imagen de sus productos. La empresa ser eficien-
te, con personal calificado, integrada en forma vertical y aliada
EJEMPLOS DE LA VISIN DE UNA EMPRESA estratgicamente con el sector privado, bajo el marco del mono-
polio natural que esta actividad representa, de manera compe-
Ser marca lder de tecnologa punta en el mundo audiovisual titiva a nivel internacional. Empresa petrolera estatal.
en un entorno de crecimiento rentable y sostenido. Empresa
fabricante de televisores, equipos de sonido, etc.
Ser marca lder en el territorio nacional en edificacin y servi- DEFINICIN DE LA MISIN
cios relacionados con la construccin en un entorno de creci- La misin de una compaa difiere de la visin en que abarca
miento rentable y sostenido. Empresa constructora. tanto el propsito de la compaa como la base de la compe-
Ser una empresa de referencia en el mercado nacional e inter- tencia y la ventaja competitiva.
nacional de maquinaria auxiliar del sector de la automocin, Mientras que la declaracin de visin es amplia, la declara-
ofreciendo un servicio correcto y de calidad-precio adecuado, cin de misin ha de ser ms especfica y centrada en los me-
que aporte seguridad, comodidad y fiabilidad al puesto de tra- dios a travs de los cuales la empresa competir.
bajo al que se dirige en un entorno en el que los distribuidores Las caractersticas de la misin de una sociedad son las
se sientan plenamente respaldados. Empresa de maquinaria siguientes:
auxiliar del sector de automocin. Abarca tanto el propsito de la compaa como la base
Ser el proveedor mundial lder de materiales para la intercone- de competencia y la ventaja competitiva.
xin de alto rendimiento y servicios relacionados para los mer- Declaracin ms especfica y centrada en los medios a
cados de ensamblaje de productos electrnicos y componentes. travs de los cuales la empresa competir.
Para lograrlo, nos concentraremos en innovacin y servicio Incorpora el concepto de gestin de los grupos de inte-
excepcional para nuestros clientes en todo el mundo. Empresa rs, sugiriendo que las organizaciones deben responder a
fabricante de materiales para la interconexin de alto rendi- mltiples agentes relacionados con ellas para sobrevivir y
miento y servicios relacionados. prosperar.
Ser una empresa con una slida estructura organizacional que Una buena declaracin de misin debe comunicar por-
proporcione bienestar a sus empleados, clientes y proveedores. que una organizacin es especial o diferente.
La misin debera cambiar cuando las condiciones com-

petitivas cambian dramticamente o la empresa se enfren- satisfacer las expectativas de los consumidores de agua purifi-
ta a nuevas amenazas y oportunidades. cada. Empresa distribuidora de agua purificada
La misin es algo que debe ser acometido. El objetivo pri- Empresa petrolera estatal costarricense que contribuye con
mordial hacia el que debe dirigir los planes y programas el desarrollo energtico nacional, cuya misin es satisfacer
que se marque. tanto la demanda nacional de los combustibles derivados
Responde a la pregunta: POR QU EXISTIMOS? del petrleo como la de los cementos asflticos, con un alto
EN QU NEGOCIOS? CMO LOS DESARROLLAMOS? nivel de excelencia y cuidado del ambiente. Empresa
Algunos ejemplos de misin de empresas: petrolera estatal.
EJEMPLOS DE LA MISIN DE UNA EMPRESA

VALORES CORPORATIVOS
Satisfacemos los deseos de tecnologa punta, diseo vanguar- Los valores corporativos son los ideales y principios colectivos
dista y calidad en el mundo audiovisual, haciendo realidad que guan las reflexiones y las actuaciones de un individuo
los deseos que nos confan nuestros clientes, comprometindo- (por ejemplo la lealtad a la propia familia), o un grupo de indi-
nos a disear cada pieza con profesionalidad y tica empresa- viduos (la solidaridad o el principio darwiniano de que sobre-
rial, asegurando de este modo tanto la satisfaccin de nuestros vivan los mejores). Son los ejes de conducta de la empresa y es-
clientes como del resto de grupos de inters de la sociedad. tn ntimamente relacionados con los propsitos de la misma.
Empresa fabricante de televisores, equipos de sonido, etc. Debemos responder a la pregunta de En qu creemos?
Satisfacemos la necesidad de construccin y de servicios rela-
cionados con la construccin en el territorio nacional, hacien- CONDUCTA DE LA EMPRESA
do realidad los proyectos que nos confan nuestros clientes,
dad y tica empresarial, asegurando de este modo tanto la EN QU CREEMOS?

satisfaccin de nuestros clientes como del resto de grupos de
inters. Empresa constructora.
Cubrimos las necesidades de diseo, fabricacin, comerciali-
zacin y servicio de asistencia tcnica de maquinaria auxiliar Valores Filosofa Identidad
para el sector de la automocin (elevadores y equipos de lubri- Corporativos Empresarial Corporativa
cacin y engrase). Empresa de maquinaria auxiliar del sector
de automocin.
Ofrecer productos de calidad, a tiempo, con una excelente Figura 4: Conducta de la empresa: los valores intangibles
actitud de servicio a precios accesibles e inmejorables, para
Los valores corporativos definen el carcter de una empresa y

describen aquello que la empresa representa, por lo tanto, Con criterio de rentabilidad y creacin de valor para el
suelen estar definidos como parte del conjunto de proposicio- accionista.
nes que constituyen la identidad corporativa de la empresa. Con vocacin de liderazgo, capaz de dar respuesta a las necesi-
Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden dades de la sociedad.
expresar en trminos de rasgos de identidad de la organiza- Con cultura de calidad, competitividad, diseo vanguardista,
cin. La concrecin de estos valores en criterios de actuacin, tecnologa punta y tica empresarial.
actitudes y comportamientos coherentes en todas las reas de En continua bsqueda de la satisfaccin de los clientes y en
actividad de la organizacin da lugar a una serie de principios actitud de colaboracin y confianza con nuestros proveedores.
que conforman la cultura empresarial. Con una estructura integrada por personas con iniciativa,
Los valores predominantes en las sociedades de occidente motivadas, identificadas con el proyecto de la empresa y en per-
son la orientacin al cliente, la importancia de la honestidad, manente desarrollo profesional.
la integridad o los principios ticos, los compromisos con la
calidad, la innovacin, la importancia de la proteccin del La identidad corporativa de una empresa debe entenderse co-
medio ambiente, etc. mo el conjunto de caractersticas (atributos) que permiten dife-
La filosofa empresarial establece las reglas de conducta por renciarla de otras organizaciones.
las que debe regirse la organizacin. Traduce los valores cor- Responde a la pregunta de Quines somos?
porativos de la empresa a descripciones ms concretas de c- Encontramos la respuesta a esta pregunta en las declaraciones
mo aplicar los valores corporativos en la gestin de la organi- de la visin y de la misin de la sociedad, y tambin en sus valo-
zacin. Sirve, por tanto, para orientar la poltica de la empre- res corporativos porque lo que hacemos, en qu negocios y c-
sa hacia los diferentes grupos de referencia. mo lo hacemos define quines somos.
La filosofa empresarial responde a la pregunta de cmo ha-
cemos las cosas? OBJETIVOS ESTRATGICOS
Hasta aqu hemos hablado tanto de la visin como de la misin.
EJEMPLOS DE VALORES CORPORATIVOS DE UNA EMPRESA La declaracin de visin de la sociedad tiende a ser bastante am-
plia y puede ser descrita como una meta que representa un des-
Con altos estndares de calidad. tino ltimo inspirador y motivador. En el otro lado, la declara-
Con acabados del diseo ms vanguardista. cin de la misin es ms especfica y se refiere a cuestiones que
Con polticas de investigacin y desarrollo que nos permitan conciernen a la razn de ser de la organizacin y las bases de su
obtener la tecnologa punta. deseada ventaja competitiva en el mercado.
Con seriedad en el compromiso que se adquiere con Los objetivos estratgicos se utilizan para hacer operativa la de-
el cliente. claracin de misin, es decir, ayudan a proporcionar direccin a
Con amparo de una marca de garanta. cmo la organizacin puede cumplir o trasladarse hacia los ob-
jetivos ms altos de la jerarqua de metas, la visin y la misin.

Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumpli- cionados, pueden actuar como propsitos que se cruzan con
miento de los mismos. Si un objetivo pierde especificidad o los de la organizacin como conjunto. En esos casos, los ob-
mensurabilidad, no es til, simplemente porque no hay mane- jetivos significativos pueden ayudar a resolver conflictos
ra de determinar si est ayudando a la organizacin a avanzar cuando surjan.
hacia la misin y visin organizativa. Cuando los objetivos son los ms apropiados, proporcionan
Para que los objetivos tengan sentido necesitan satisfacer va- un criterio para fijar las recompensas e incentivos. No sola-
rios criterios: mente motivarn en mayor medida a sus empleados, sino
Mensurables. Debe haber al menos un indicador o criterio que tambin ayudaran a asegurar un mejor sentido de la
que mida el progreso hacia el cumplimiento del objetivo. equidad e imparcialidad en la asignacin de recompensas.
Especficos. Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a En la tabla siguiente, presentamos algunos ejemplos de objeti-
qu necesita ser realizado. vos estratgicos que puede plantearse su organizacin:
Apropiados. Debe ser consistente con la visin y misin de
la organizacin. EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATGICOS DE UNA EMPRESA
Realistas. Debe ser un objetivo alcanzable dadas las capaci-
dades de la organizacin y las oportunidades del entorno. En Incrementar el valor econmico de la corporacin
esencia, debe ser desafiante y factible. Crecimiento de la cifra de negocios
Oportuno. Requiere tener un plazo de tiempo para el cum- Incrementar la rentabilidad
plimiento del objetivo. Sostenibilidad
Cuando los objetivos satisfacen los criterios anteriores, se dan Incrementar la cifra de ventas en las lneas de negocio
muchos beneficios para la organizacin: Fidelizacin de la clientela
Ayudan a dirigir a los trabajadores de toda la organizacin Ofrecer al cliente una gama de productos y servicios excelentes
hacia metas comunes. Esto ayuda a concentrar y conservar Mantener y mejorar la reputacin de marca
recursos valiosos en la organizacin y a trabajar conjunta- Alcanzar la excelencia en la gestin de compras
mente de un modo ms apropiado. Gestin ABC de artculos
Los objetivos desafiantes pueden ayudar a motivar e inspi- Desarrollar una estructura organizativa coherente
rar a los trabajadores de la organizacin hacia mayores nive- y definida
les de compromiso y esfuerzo. Empricamente, ha sido de- Motivacin de la organizacin
mostrado que los individuos trabajan ms duro cuando lu-
chan por objetivos especficos que cuando se les pide sim- Estos objetivos, junto con aquellos que son an ms especfi-
plemente que lo hagan lo mejor que puedan. cos (objetivos a corto plazo, componentes esenciales de los
Siempre existe la posibilidad de que las diferentes partes de planes de accin), son crticos en la implantacin de la estra-
la organizacin persigan sus propias metas en lugar de las tegia elegida por la sociedad, por ello sern definidos de for-
metas de la totalidad de la organizacin. Aunque bien inten- ma especfica ms adelante.

Unidades Estratgicas de Negocio (UEN)
La Unidad Estratgica de Negocio se define como una parte necesidades de los consumidores o clientes, as como saber
de la empresa cuyos productos o servicios, fuerza de ventas, cules son los competidores de una UEN particular, porque
competidores y clientes son significativamente diferentes del la base de las decisiones estratgicas competitivas consiste
resto de las actividades de la empresa. en saber cmo satisfacer estas necesidades para lograr algn
Se sustenta bsicamente en tres dimensiones: tipo de ventaja competitiva para la organizacin.
El servicio o la funcin base aportada por el producto al La UEN es una unidad organizativa con fines puramente es-
cliente (producto). tratgicos. Puede o no ser una parte estructural independien-
Las tecnologas existentes, susceptibles de producir la te dentro de la organizacin.
funcin para el cliente (tecnologa). En este momento del proceso de anlisis estratgico y previo
Los diferentes grupos de compradores que forman parte al inicio del anlisis del entorno y el anlisis interno que lo
del mercado objetivo (mercado). componen, deberamos definir las UEN de la sociedad como
Resulta de suma importancia que haya claridad respecto a las en el esquema que presentamos a continuacin:
UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO (UEN)Y

Y CARTERA DE ACTIVIDADES
UEN 1 UEN 2
Producto 1 Producto 2 Servicio 3 Producto 1 Producto 2 Servicio 3
Producto Servicios Producto Servicios
Productos/Servicios derivados Productos/Servicios derivados
Figura 5: Unidades Estratgicas de Negocio y cartera de actividades

En el siguiente cuadro, mostramos algunos ejemplos de UEN
de las empresas cuya visin y misin hemos definido en este
mismo captulo.
EJEMPLOS DE UEN DE UNA EMPRESA

En el ejemplo de Empresa fabricante de televisores, equi-
pos de sonido, etc., podran ser dos las UEN: Alta tecnolo-
ga y Gran consumo con sus productos y servicios rela-
cionados en cada UEN.
En el ejemplo de Empresa constructora, podran ser dos
las UEN: Construccin privada y Construccin pblica.
En el ejemplo de Empresa de maquinaria auxiliar del sec-
tor de automocin, las UEN podran ser las siguientes:
Elevadores,Lubricacin y Repuestos.
En el ejemplo de Empresa distribuidora de agua purifica-
da, las UEN podran ser Consumo domstico y Consumo
industrial.
En el ejemplo de Empresa petrolera estatal, las UEN
podran ser: Petrleo puro y Derivados del petrleo.

ANLISIS DEL ENTORNO

Cul es el impacto de los factores externos en nuestra I. ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL (ANLISIS PEST)
organizacin?
II. ANLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO (ANLISIS
Cmo solventa nuestra organizacin el efecto de los fac- DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER)
tores del entorno? (beneficios y desventajas)
Qu seguimiento realiza nuestra empresa de la evolu-

cin de dichos factores?
Cul es el impacto en nuestra organizacin de su entor-

no competitivo?
Cmo se enfrenta nuestra organizacin a las barreras de

entrada, el poder de negociacin de clientes y proveedo-
res, los productos sustitutivos y la rivalidad entre sus com-
petidores?
Cmo establece nuestra organizacin ventajas competi-

tivas sobre sus rivales?
Cules son sus factores clave de xito y cmo los fomen-

ta en su sector de actividad?
Cul es la posicin de la sociedad frente a sus rivales ms

directos?
Cul es la capacidad de nuestra sociedad para segmentar el

mercado y acercarse ms a las necesidades del consumidor?
Cmo se comportan los competidores directos de nues-

tra organizacin?

Anlisis del Entorno General (Anlisis PEST)
Las estrategias no deben surgir de la nada, deben responder al el Anlisis PEST que consiste en examinar el impacto de
entorno del negocio, de ah la importancia de realizar un an- aquellos factores externos que estn fuera del control de la
lisis de la situacin actual del entorno general de la sociedad. empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro.
Pronosticar, explorar y vigilar el entorno es muy importante Nuestra recomendacin es que la sociedad se convierta en
para detectar tendencias y acontecimientos clave del pasado, una organizacin activa en cuanto a la exploracin del entor-
presente y futuro de la sociedad. El xito o supervivencia de no, vigilancia de las tendencias y anticipacin de la posicin
la sociedad se debe en numerosas ocasiones a la capacidad de sus competidores en el futuro.
que desarrolla la misma para predecir los cambios que se van En el Anlisis PEST definiremos cuatro factores clave que
a producir en su entorno. pueden tener una influencia directa sobre la evolucin del
La metodologa empleada para revisar el entorno general es negocio. El siguiente esquema sintetiza dichos factores:
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL

PIB / Ciclo econmico Innovaciones
Demanda tecnolgicas
Empleo Internet
Inflacin FACTORES ECONMICOS FACTORES TECNOLGICOS Incentivos pblicos
Costes energa
Eventos especiales
ANLISIS PEST
Legislacin fiscal Envejecimiento de la poblacin
Legislacin sobre Prolongacin de los
medio ambiente FACTORES POLTICOS FACTORES SOCIALES jvenes en el hogar
Proteccin del consumidor Nivel de riqueza
Cambios polticos Movimientos migratorios
Incentivos pblicos Nuevos estilos de vida
Figura 6: Anlisis del entorno general

En el anlisis de los factores clave del entorno deberemos EJEMPLOS FACTORES ECONMICOS
responder a cuatro preguntas bsicas:
La evolucin del PIB y del ciclo econmico
Cules son los factores que pueden tener relevancia La demanda del producto
en el sector en el que desarrolla su actividad mi socie- El empleo
dad? La inflacin
Los costes de energa
Cules de entre estos factores relevantes tienen un Los costes de las materias primas
impacto importante para mi empresa? La celebracin de eventos especiales
Cul es la evolucin prevista de estos factores en un

horizonte temporal de 3-5 aos? FACTORES TECNOLGICOS
Los factores tecnolgicos generan nuevos productos y servi-
Qu oportunidades o desventajas genera para m la cios, y mejoran la forma en la que se producen y se entregan
evolucin prevista de dichos factores? al usuario final. Las innovaciones pueden crear nuevos secto-
res y alterar los lmites en los sectores existentes.
FACTORES ECONMICOS En el siguiente cuadro, proponemos algunos de estos factores
La evolucin de determinados indicadores macroecon- tecnolgicos:
micos puede tener influencia sobre la evolucin del sector
en el que opera la sociedad. EJEMPLOS FACTORES TECNOLGICOS
Cada sociedad deber escoger aquellos indicadores eco-
nmicos cuya evolucin ha tenido o puede tener una in- Innovaciones tecnolgicas
fluencia importante en su entorno y, por lo tanto, en su Internet y comercio virtual
futuro. Acciones del Gobierno
Existen multitud de factores econmicos influyentes en el Incentivos pblicos
entorno de una sociedad, pero no todos tienen un impac-
to relevante sobre la actividad del sector, por lo tanto, la
sociedad deber escoger aquellos cuya evolucin puede FACTORES POLTICOS
resultar til consultar. Los procesos polticos y la legislacin influencian las regulacio-
En el siguiente cuadro proponemos algunos de estos fac- nes del entorno a las que los sectores deben someterse. Las le-
tores econmicos, sera imposible enumerarlos todos por- gislaciones gubernamentales pueden beneficiar o perjudicar de
que en funcin del sector en el que trabaje la sociedad forma evidente los intereses de una compaa. En el siguiente
tendrn ms relevancia unos u otros: cuadro, proponemos algunos de estos factores polticos:

EJEMPLOS FACTORES POLTICOS edad de la poblacin, crecientes o decrecientes niveles de ri-
queza, cambios en la composicin tnica, distribucin geo-
Cambios polticos previstos grfica de la poblacin y disparidad en el nivel de ingresos.
Cambios en la legislacin laboral En el siguiente cuadro, proponemos algunos de estos factores
Ayudas e incentivos por parte del Gobierno sociales y demogrficos:
Legislacin fiscal y de seguridad social
Legislacin referente al medio ambiente, seguridad
y prevencin de riesgos EJEMPLOS FACTORES SOCIALES/DEMOGRFICOS
Legislacin referente a la proteccin del consumidor
Incentivos pblicos Prolongacin de la vida en familia de los jvenes
Nivel de riqueza de la sociedad
Composicin tnica de la sociedad
FACTORES SOCIALES Y DEMOGRFICOS Nuevo papel de la mujer trabajadora
La demografa es el elemento del entorno ms sencillo de Nuevos estilos de vida y tendencias
comprender y de cuantificar. Es la raz de muchos cambios Envejecimiento de la poblacin
en la sociedad. La demografa incluye elementos como la

SEGUIMIENTO DEL ENTORNO (RESUMEN DE INDICADORES)
Dada la importancia que hemos reflejado que tiene el entor- cerca. En funcin de los factores escogidos, la sociedad debe-
no de la sociedad en la evolucin de la misma, sera impres- r escoger las fuentes de informacin ms tiles y la frecuen-
cindible que sta realizara un seguimiento continuado del cia del seguimiento de esta informacin relevante.
mismo. Este seguimiento debe basarse en una serie de infor- La siguiente tabla recoge algunos de los indicadores del en-
mes pblicos e indicadores cuya evolucin debe vigilarse de torno que la sociedad debe vigilar:
INDICADORES DEL ENTORNO

Entorno Factor a considerar Indicador Frecuencia de Fuente
seguimiento
Evolucin del ciclo econmico Evolucin del PIB y VAB Boletn Oficial del Estado
Trimestral
del sector Informes sectoriales
Evolucin de la Informes sectoriales
Demanda del producto Trimestral
demanda de productos Revistas especializadas
Econmico Informes INE
Empleo Evolucin del empleo Trimestral Informes anuales
en el sector
Ministerio de Trabajo
Evolucin del consumo y
Coste materias primas el coste de los Mensual Boletn Oficial del Estado
principales componentes
del producto
Polticos Normativa de calidad, medio ambiente, seguridad, prevencin Legislacin vigente y Trimestral Boletn Oficial del Estado
de riesgos laborales, proteccin del consumidor proyectos de normas
El Anlisis PEST permite estudiar el diferente impacto de actividad sea similar o pertenezcan a un mismo sector de
los factores externos en unas organizaciones o en otras. Las actividad.
influencias del entorno no tendrn el mismo impacto en Este planteamiento se centra en los generadores de globa-
todas las organizaciones, ni siquiera entre aquellas cuya lizacin en una industria.

Anlisis del Entorno Competitivo
(Anlisis de las Cinco Fuerzas de Porter)
El Modelo de las Cinco Fuerzas, desarrollado por Porter viera su alta rentabilidad, debido a la existencia de otras dos
(1987), ha sido la herramienta analtica ms comnmente fuerzas: una relacionada con los proveedores del sector y la
utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el otra con sus clientes, puesto que ambos trataran de quedarse
entorno competitivo en trminos de cinco fuerzas competiti- con la mxima proporcin de esta rentabilidad. El que logra-
vas bsicas: ran o no su intento de apropiarse del mximo margen de las
empresas del sector dependera de su poder de negociacin.
1. La amenaza de nuevos entrantes Por ltimo, si esto no fuera as y el poder de negociacin de
(barreras de entrada). clientes y proveedores fuera bajo, nuestro ejemplo imagi-
2. El poder de negociacin de los clientes. nario de sector con las cuatro primeras fuerzas totalmente
3. El poder de negociacin de los proveedores. a su favor tendra todava que pasar un quinto filtro para
4. La amenaza de productos y servicios sustitutivos. asegurarse una alta rentabilidad: la amenaza de productos
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de sustitutivos.
un sector. Ahora ya sabemos la razn por la cual unos sectores son ren-
tables y otros no. En los sectores rentables las cinco fuerzas
Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una em- tienen muy poco peso, mientas que en los poco rentables ha-
presa para competir en un mercado concreto. Juntas deter- br alguna, o ms de una, de estas fuerzas que tendrn un
minan la rentabilidad potencial de un sector determinado, peso muy importante. Como directivo este modelo le ayuda
ya que estas cinco fuerzas actan permanentemente en con- a decidir si su empresa debera permanecer en un sector o
tra de la rentabilidad del sector. salir de l.
Siguiendo a Gimbert (2003), supongamos que estamos anali- As mismo, el modelo de las cinco fuerzas de Porter (1987)
zando la rivalidad entre las empresas de un sector, la lgica nos permite evaluar cmo mejorar la posicin competitiva
nos indica que cuanto mayor sea sta, ms acciones realiza- de una empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas.
rn unas empresas contra las otras (guerras de precios, pro- Por ejemplo, puede utilizar el conocimiento proporcionado
mociones, etc.) y la rentabilidad bajar. No obstante, si ima- por el modelo de las cinco fuerzas para crear mayores barre-
ginamos un sector muy rentable debido a su baja rivalidad, ras de entrada que desanimen a nuevos rivales a competir en
pero en el cual es fcil entrar, en cuestin de poco tiempo su mercado. O puede desarrollar fuertes relaciones con sus
otras empresas penetrarn en l y la rentabilidad descender canales de distribucin, o puede decidir buscar proveedores
alarmantemente. que satisfagan la relacin calidad/precio necesaria para que
Sin embargo, si el sector que hemos tomado como ejemplo su producto o servicio sea de alto rendimiento.
con una baja rivalidad estuviera protegido contra nuevos in- A continuacin, presentamos el esquema de las cinco fuer-
gresos, esto an no sera suficiente para garantizar que mantu- zas de Porter (1987):

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
BARRERAS DE ENTRADA
Posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un

sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores
EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES
Los proveedores pueden ejercer una notable influencia La rivalidad entre competidores actuales se detecta El poder de cada uno de estos grandes grupos de
en un sector presionando en una subida del precio, en por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una compradores depende de las caractersticas de la
el tiempo de entrega o en la calidad de los productos y, posicin. Las empresas usan tcticas como las guerras de precios, situacin del mercado y de la importancia de las
de esta manera, exprimir la rentabilidad de un sector las guerras publicitarias, los lanzamientos de productos o el compras de ese grupo comparadas con el negocio
incremento de servicios y garantas para los consumidores. La total del sector
rivalidad se da cuando los competidores sienten la presin o actan
con arreglo a una oportunidad para mejorar su posicin
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Dentro de un sector no slo tiene relevancia la actuacin de los
elementos actuales, sino que la posible sustitucin de los mismos
por otros de caractersticas ms o menos parecidas producidas en
otros sectores puede cambiar el devenir del mismo sector en un
plazo muy corto de tiempo
Figura 7: Anlisis de las Cinco Fuerzas de Porter (1987) - Fuente: Adaptado de Porter (1987)
LA AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES (BARRERAS DE ENTRADA) entrada y de la accin combinada de los competidores actuales.
La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibili- Con este anlisis lo que se pretende es determinar los condicio-
dad de que los beneficios de las empresas establecidas en un nantes que afectan a una empresa que quiera entrar en el sector
sector puedan descender debido a la entrada de nuevos compe- donde opera la sociedad.
tidores. El alcance de la amenaza depende de las barreras de en- Si las barreras de entrada son altas y/o el nuevo entrante puede
trada existentes, de la posibilidad de crear nuevas barreras de anticipar una dura revancha de los competidores existentes, la

amenaza de entrada ser baja. Estas circunstancias desalientan Esto puede ocurrir por las siguientes razones:
a nuevos competidores. Existen seis fuentes principales de ba- La propiedad del producto.
rreras de entrada: El acceso favorable a las materias primas.
Economas de escala: Las economas de escala se refieren El subsidio del Gobierno.
a la posible reduccin de los costes de produccin cuando Las polticas gubernamentales favorables.
aumenta la escala de produccin, es decir, el nmero de En un entorno en el cual pocas, o ninguna, de estas barreras de
unidades producidas. El coste de una unidad de producto entrada se encuentran presentes, la amenaza de nuevos entran-
desciende cuando se incrementa el volumen total de pro- tes ser alta. Por ejemplo, si una nueva empresa puede lanzar su
duccin posible en un determinado perodo de tiempo. Esto negocio realizando una escasa inversin de capital y puede ope-
disuade la entrada, ya que obliga al entrante a introducirse rar eficientemente a pesar de su pequea escala de produccin,
produciendo a gran escala, arriesgndose a una fuerte reac- es probable que sea una amenaza probable.
cin por parte de las empresas existentes o si no, a introdu- En el siguiente cuadro, presentamos algunas de las barreras de
cirse a pequea escala, aceptando entonces una desventaja entrada ms frecuentes en la mayora de sectores.
en costes. Ambas son opciones indeseables.
Diferenciacin del producto: Cuando los competidores EJEMPLOS DE BARRERAS DE ENTRADA
existentes se benefician de una fuerte imagen de marca y de Beneficios no atractivos en el sector. En los sectores en los que
la fidelidad de los clientes, la diferenciacin crea una barrera los beneficios no son excesivamente atractivos, el riesgo de que
de entrada, al forzar a los entrantes a gastar mucho para nuevos competidores se animen a entrar es menor, por lo tanto,
vencer la lealtad de los consumidores. los beneficios esperados en el sector estn actuando como ba-
Necesidades de capital: La necesidad de invertir muchos rrera de entrada a nuevos competidores.
recursos financieros para competir crea una barrera de Sector en etapa de madurez. Cuando el sector en cuestin
entrada, especialmente si el capital es requerido para pu- atraviesa la etapa de madurez, la rentabilidad obtenida en el
blicidad o investigacin y desarrollo (I+D), arriesgada o no mismo es muy baja, los competidores tienen la necesidad de
recuperable. desarrollar procesos y gestin muy eficaces, desarrollar nuevas
Costes de cambio de proveedor: Esta barrera se crea si exis- tecnologas, nuevas lneas de negocio, etc., para permanecer en
ten costes adicionales que deben asumir los compradores al el mercado. Por lo tanto, en dichos sectores, como es el caso del
cambiar de un proveedor de productos o servicios a otro. sector de la construccin, existe una barrera a la entrada de
Acceso a los canales de distribucin: La necesidad por nuevos competidores.
parte de un nuevo entrante de asegurar la distribucin de su Economas de escala. En los sectores en los que existen eco-
producto puede crear una barrera de entrada. nomas de escala, los nuevos competidores tienen que compe-
Desventajas en costes independientes de la escala: Algu- tir con costes mayores y, por lo tanto, parten de una desventaja
nos competidores actuales pueden poseer ventajas que son que constituye una barrera a su entrada en el sector. Este es el
independientes del tamao o las economas de escala. caso de la gran mayora de sectores industriales tradicionales

donde la dimensin de empresa otorga una ventaja competitiva cios, fomentando de este modo la rivalidad entre los compe-
a los que ya la poseen (sector del mueble, del acero, productos tidores. Este comportamiento por parte de los clientes reduce
disolventes, etc.). la rentabilidad del sector. El poder de cada uno de estos gran-
Diferenciacin del producto. En los sectores que trabajan con des grupos de compradores depende de las caractersticas de
productos diferenciados, las empresas que ya estn introduci- la situacin del mercado y de la importancia de las compras
das conocen mejor las necesidades del consumidor y el funcio- de ese grupo comparadas con el negocio total del sector. Un
namiento del mercado, por lo tanto, tienen una ventaja que grupo de compradores tiene poder cuando se dan las si-
constituye una barrera de entrada para aquellos que desean in- guientes condiciones:
troducirse en el sector. Este es el caso de productos muy diferen- El grupo de clientes se encuentra concentrado o su
ciados, como el sector de electrodomsticos con alta tecnologa compra supone un gran volumen de las ventas del vende-
incorporada. dor. Si un alto porcentaje de las ventas del proveedor es
Inversin en capital. En los sectores en los que las empresas, adquirido por un nico comprador, la importancia del
por su actividad, requieren una fuerte inversin en capital para negocio del comprador para el proveedor se incrementa.
entrar en el mercado, sta constituye una barrera de entrada pa- Los compradores de grandes volmenes tienen incluso
ra los nuevos competidores, ya que la necesidad de capital ini- mayor poder en los sectores con altos costes fijos.
cial no es accesible para cualquier inversor. Los productos que compra el cliente son estndares o
Imagen de marca. En los sectores en los que los consumido- indiferenciados. La falta de incertidumbre de encontrar
res son fieles a una marca, esta apreciacin de la marca consti- un proveedor alternativo permite a los compradores crear
tuye una barrera de entrada para los nuevos competidores que una presin hacia los competidores que tienen que en-
entraran en el mercado con una marca desconocida. Este es el frentarse los unos a los otros para acaparar una mayor
caso de los sectores de productos deportivos, raquetas, zapati- cuota de mercado. Los compradores tienen incluso ma-
llas, etc., donde la imagen de marca est muy reconocida y otor- yor poder en el caso de sectores que ofrecen productos
ga una imagen de calidad al producto. genricos.
Existen multitud de barreras de entrada en cada sector. Por su Los compradores tienen pocos costes de cambio. Los
especificidad, las barreras de entrada pueden ser muy distintas costes de cambio atan al comprador a un vendedor parti-
a las de otro sector. Los sectores en los que se dan casi todas las cular. En cambio, el poder del comprador se eleva si el
barreras de entrada son aquellos que disfrutan de una menor vendedor se enfrente a altos costes de cambio.
competencia (mercados dominados, por ejemplo, por dos em- Los compradores obtienen pocos beneficios. Unos be-
presas a nivel mundial). neficios reducidos crean presin para intentar rebajar los
costes de compra. Por otro lado, los compradores que ob-
EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES tienen altos beneficios son generalmente menos sensi-
Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja los pre- bles al precio.
cios, negociando por mayores niveles de calidad y ms servi- Los compradores plantean una verdadera amenaza.

Ocurre cuando existe una tendencia en el sector a la inte- sector de transporte, determinados clientes pueden considerar
gracin hacia atrs. la opcin de adquirir una flota de camiones y transportar sus
Calidad del producto del comprador. Cuando la calidad propios productos.
del producto que ofrece el cliente est directamente rela- Calidad del producto del comprador. Cuando la calidad del
cionada con la calidad de sus proveedores, las presiones producto final del comprador depende directamente de la cali-
en el precio del producto suelen ser menores porque el dad del producto del vendedor, el cliente ejercer una mayor pre-
cliente valora ms la calidad. sin porque su reputacin es la que est en juego puesto que es
En el siguiente cuadro presentamos algunos ejemplos de l, el que se relaciona con el usuario final. Este es el caso, por
ocasiones en las que los clientes ejercen una gran presin so- ejemplo, de las grandes superficies que adquieren su marca blan-
bre los vendedores. ca a otros productores, pero ponen su nombre al producto final.
Existen multitud de ocasiones propicias para que el cliente
EJEMPLOS DE PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES ejerza una gran presin sobre el vendedor. En cada sector, por
Concentracin de las ventas. En los sectores en los que las su especificidad, los efectos del poder de los clientes pueden
ventas estn muy concentradas (dos clientes, por ejemplo, ser muy distintos a las de otro sector. Los sectores en los que se
pueden representar el 90% de las ventas.), el poder del cliente da un gran poder de negociacin por parte de los clientes el
ser muy grande por la importancia que tiene el volumen de beneficio del vendedor se ve mermado, puesto que ste tiene
negocio de su factura para el vendedor. Este es el caso del sec- que ceder a la presin de sus clientes.
tor de productos alimenticios, cuando las empresas producto-
ras venden a clientes gigantes tipo El Corte Ingls, Mercado- EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
na, Carrefour, etc. Los proveedores pueden ejercer una notable influencia en un
Productos no diferenciados. En los sectores en los que el sector presionando en una subida del precio, en el tiempo de
producto es commodity (estndar), los clientes ejercen una entrega o en la calidad de los productos, y de esta manera ex-
mayor presin en posprecios porque el coste para ellos de primir la rentabilidad de un sector. Por ello, es de vital impor-
cambiar de proveedor no es excesivo. Este es el caso de los sec- tancia averiguar qu papel juegan dentro del sector. Un gru-
tores de accesorios comunes, productos alimentarios genera- po de proveedores tiene poder cuando se dan las siguientes
les (sal, azcar, etc.), etc. condiciones:
Amenaza de los compradores de integracin hacia atrs. En Existe un nmero reducido de proveedores o se en-
los sectores en los que existe una amenaza real por parte de los cuentran concentrados en grandes grupos. Los provee-
clientes de integracin hacia atrs, los clientes ejercen una dores, cuando son escasos o estn unidos en asociaciones
gran presin sobre el vendedor. Este es el caso de sectores en o consorcios, pueden fijar los precios con un mayor po-
los que el cliente puede fabricar el producto que compra o rea- der porque la oferta es limitada y est muy controlada por
lizar determinados servicios por s mismo. Por ejemplo, en el un determinado grupo de proveedores.
Importancia del sector para el proveedor. Si para los

proveedores, el sector en el que opera nuestra sociedad ce el proveedor en los precios de venta es mucho mayor. Es el ca-
no es estratgico significa que no tienen excesiva depen- so del sector de contenedores; para algunos fabricantes el con-
dencia de las ventas en el mismo y, por lo tanto, su poder tendor del producto es indispensable para poder distribuirlo.
de fijacin de precios es mayor. Amenaza de los proveedores de integracin hacia delante. En
Importancia del producto. Si el producto del proveedor los sectores en los que para el proveedor no resulta excesiva-
es indispensable en la produccin de nuestra sociedad, el mente difcil producir/ofrecer el mismo producto/servicio que
poder del proveedor se incrementa, dado que la sociedad su cliente, la presin ejercida ser mayor, puesto que existe la
no puede producir en su ausencia. seria amenaza de poder convertirse en un competidor.
Diferenciacin del producto. Si los proveedores compi- Existen multitud de ocasiones propicias para que el proveedor
ten en base a la diferenciacin del producto, aquellos ejerza una gran presin sobre el comprador. En cada sector,
proveedores que hayan logrado un producto de mayor por su especificidad, los efectos del poder de los proveedores
calidad podrn ejercer ms presin en el mercado a la ho- pueden ser muy distintos a las de otro sector. En los sectores en
ra de vender sus productos. los que se da un gran poder de negociacin por parte de los
Amenaza de los proveedores de integracin hacia de- proveedores, el beneficio del productor se ve mermado, puesto
lante. Si la amenaza de integracin hacia delante por par- que ste tiene que ceder a la presin de sus proveedores.
te de los proveedores es importante, stos podrn ejercer
una mayor presin en el mercado porque pueden acapa- PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
rar cuota de mercado en detrimento de la de sus clientes. Dentro de un sector no slo tiene relevancia la actuacin de
En el siguiente cuadro presentamos algunos ejemplos de los elementos actuales, sino que la posible sustitucin de los
ocasiones en las que los proveedores ejercen una gran pre- mismos por otros de caractersticas ms o menos parecidas
sin sobre los compradores. producidos en otros sectores puede cambiar el devenir del
mismo sector en un plazo muy corto de tiempo.
EJEMPLOS DE PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores
Grupo de proveedores concentrados. En determinados secto- que producen productos y servicios sustitutivos.
res, el grupo de proveedores es reducido o est muy concentra- Los productos y servicios sustitutivos limitan el beneficio po-
do. En estos casos, el proveedor ejerce un gran poder sobre el tencial de un sector al establecer un tope en los precios que
comprador basndose en la necesidad del producto que tiene el las empresas de ese sector pueden cargar provechosamente,
comprador. Este es el caso del sector de materiales para la cons- y cuanto ms atractiva sea la relacin calidad/precio de los
truccin, los proveedores estn muy concentrados y dominan productos sustitutivos, ms bajo ser el tope de la rentabili-
los precios, la distribucin, etc. dad del sector.
Importancia del producto. Cuando el producto que ofrece el Identificar productos sustitutivos implica buscar otros pro-
proveedor es indispensable para el productor, la presin que ejer- ductos o servicios que puedan desempear la misma funcin
que la oferta del sector. Para ello, es necesario estar atento a

las tendencias del mercado y prever lo mejor posible los cam- sumidores. La rivalidad se da cuando los competidores sien-
bios que puedan acontecer. ten la presin o actan con arreglo a una oportunidad para
En el siguiente cuadro presentamos algunos ejemplos de mejorar su posicin.
productos sustitutivos en determinados sectores. La intensidad de la rivalidad que hay entre los diferentes
competidores condiciona en gran medida la salud de la que
EJEMPLOS DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS goza un sector y claramente lo hace atractivo o no segn el
Productos de caractersticas similares. En los sectores en los caso, es por ello por lo que hay que intentar descubrir los en-
que el producto ofrecido tiene sustitutivos directos a un menor tresijos de la competencia que exista en el sector.
coste, los beneficios del sector se ven mermados por reduccio- La rivalidad entre los competidores es mayor cuando se dan
nes en las ventas. Este es el caso, por ejemplo, del sector del las siguientes condiciones:
mueble tradicional; hoy en da existen empresas tipo IKEA que Existe un gran nmero de competidores de tamao simi-
ofrecen un mueble moderno, de peor calidad, pero de muy bajo lar en el mercado. Cuando se trata de un sector donde hay
coste, es un nuevo concepto de mueble poco duradero que sus- muchas empresas, en este entorno la inestabilidad surge de
tituye al mueble tradicional de toda la vida que tena una media la batalla entre empresas que poseen recursos para mante-
de duracin de 10-15 aos. Tambin es el caso de los coches de ner la lucha. Las empresas que compiten en el mercado uti-
motor elctrico que podran sustituir a los coches tradicionales lizan hoy fundamentalmente el precio, la calidad del servicio
de gasolina. y la imagen para incrementar su cuota de mercado.
Competencia de nuevos pases. La nueva oferta de productos de Los competidores ofrecen un producto similar poco dife-
pases del este o asiticos constituye una amenaza real para los renciado. Cuando los compradores no aprecian la diferen-
productos tradicionales de occidente porque se producen a un ciacin de los productos del mercado, la competencia se
menor coste que los tradicionales. Los pases emergentes estn har en base a precio y, por lo tanto, ser mayor.
ponindose al da y su oferta supone una gran amenaza para los La competencia en el sector es desleal y existen grandes
sectores tradicionales del continente. presiones que ejercen los competidores para ganar cuota
En algunos sectores estn surgiendo productos sustitutivos a un de mercado.
menor coste de adquisicin que suponen una verdadera amena- Las barreras de salida existentes condicionan a la perma-
za para los productos tradicionales. nencia en el sector de empresas que no obtienen la renta-
bilidad esperada.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Se trata de un sector que atraviesa en el ciclo econmico
La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la del producto la etapa de madurez caracterizada por un ex-
existencia de maniobras competitivas para hacerse con una ceso de capacidad productiva en el mercado, lo que con-
posicin. Las empresas usan tcticas como las guerras de duce a fuertes guerras de precios entre los competidores.
precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos de pro- En el siguiente cuadro presentamos algunos ejemplos de ri-
ductos o el incremento de servicios y garantas para los con- validad de los competidores en determinados sectores.

EJEMPLOS DE RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES distinguir el comportamiento estratgico de cada una de las
Crecimiento sectorial lento. En los sectores maduros, las empresas que lo componen, con la finalidad de poder agrupar a
guerras de las empresas por captar cuota de mercado son las compaas que tengan una conducta parecida.
ms frecuentes. El mercado no ofrece una demanda nueva y Un grupo estratgico consiste en aquellas empresas rivales
los competidores deben luchar entre ellos, puesto que incre- que tienen enfoques y posiciones competitivas similares en el
mentar su cuota de mercado supone reducir directamente la mercado.
cuota del competidor. Este es el caso de los sectores indus- El anlisis de grupos estratgicos pretende identificar las organi-
triales tradicionales como el del automvil, las diferentes fir- zaciones que tienen caractersticas estratgicas anlogas, que
mas se esfuerzan por sacar modelos mejores o ms atracti- siguen estrategias parecidas o compiten sobre bases similares.
vos para acaparar cuotas adicionales de mercado. El propsito es definir qu caractersticas resultan ms distinti-
Capacidad productiva del sector excedentaria. En los secto- vas en un grupo de organizaciones.
res en los que existe un exceso de oferta del producto, la riva- Las utilidades de los grupos estratgicos como herramienta
lidad entre los competidores ser mayor, debido al deseo de analtica son las siguientes:
todos por colocar sus productos en el mercado. Este es el 1. Las agrupaciones estratgicas ayudan a una empresa a identi-
caso del sector de la vivienda de segunda mano, inmobilia- ficar las barreras de entrada que protegen a un grupo del ata-
rias y agentes libres se esfuerzan en colocar sus productos que de otros grupos. Las barreras de movilidad son factores
antes de que sus competidores lo hagan. que impiden a las empresas cambiar de una posicin estrat-
Barreras de salida. En los sectores en los que existen gica a otra.
importantes barreras de salida, los competidores menos pro- 2. Las agrupaciones estratgicas ayudan a una empresa a identi-
ductivos se ven obligados a permanecer en el mercado y, por ficar grupos cuya posicin competitiva puede ser marginal o
lo tanto, la rivalidad entre los competidores es mayor. imprecisa. De modo que puede anticiparse que estos compe-
En algunos sectores la rivalidad entre los competidores es tidores son firmes candidatos a abandonar el sector, o inten-
muy importante, lo que provoca guerras de precio, prctica tar entrar en otro grupo.
de competencia desleal, etc. Los beneficios de estos sectores 3. Las agrupaciones estratgicas ayudan a dibujar en un mapa
se ven mermados por las grandes luchas existentes por aca- el rumbo de las estrategias de las empresas. La representa-
parar cuota de mercado. cin apunta, partiendo de cada grupo estratgico, la direc-
cin en la cual el grupo parece estar movindose. Si todos
Uno de los anlisis que podemos realizar para medir el grado los grupos estratgicos se mueven en una direccin similar,
de rivalidad de los competidores es el Anlisis de Grupos Es- esto podra indicar un alto grado de volatilidad y de intensi-
tratgicos. dad en la competencia.
En un determinado sector, pueden existir muchas empresas 4. Los grupos estratgicos son tiles para pensar en las im-
con diferentes intereses y que compiten sobre bases distintas. plicaciones de cada tendencia del sector en cada grupo
Nuestro objetivo es diseccionar al mximo el sector para poder estratgico.

Las empresas del mismo grupo estratgico tienen varias simili- FACTORES QUE RIGEN LA COMPETENCIA
tudes: Volumen de negocio
Pueden poseer lneas de productos comparables. Estructura de costes
Pueden estar integradas verticalmente en el mismo grado. La existencia de economas de escala que pudieran hacer
Pueden ofrecer servicios y ayuda tcnica similares a los com- ms competitiva a la empresa
pradores. Gestin de los procesos
Pueden atraer a tipos similares de compradores con los mis- Gestin de las compras
mos atributos de productos. La existencia de integraciones verticales
Pueden hacer nfasis en los mismos canales de distribucin. Cumplimiento de plazos
Pueden depender de tecnologa idntica. Poltica de calidad/precio
Pueden vender en el mismo intervalo de precios/calidad. Agresividad en la poltica de precios.
El objetivo de este parte del anlisis estratgico es aplicar el an-
lisis de grupos estratgicos a nuestra sociedad, con el fin de de- En referencia a la calidad del producto y servicio que configu-
terminar el posicionamiento competitivo de la misma. rara la otra dimensin de la matriz, la sociedad debe interro-
Para realizar el anlisis de grupos estratgicos, hemos utilizado garse acerca de los siguientes aspectos:
como herramienta analtica la matriz de grupos estratgicos. Se
trata de una herramienta que permite valorar comparativamen- FACTORES QUE MIDEN LA CALIDAD
te la posicin de los distintos competidores en base a los facto- Gama de productos/servicios
res clave de xito. Nmero de marcas
El estudio de la matriz de grupos estratgicos permitir el cono- Imagen de marca
cimiento de los siguientes aspectos: Esfuerzo de marketing
Quines son los competidores directos de la empresa. Canales de distribucin
Por qu relacin de factores clave de xito se decanta el merca- Normativas de calidad
do. Deteccin de "huecos estratgicos" existentes. Calidad de los productos
Otras opciones de posicionamiento existentes. Servicio posventa
Porcentaje del mercado en los distintos cuadrantes establecidos. Cumplimiento en los plazos de entrega
En la fase de elaboracin de la matriz de grupos estratgicos, de- Reclamaciones del cliente
beremos definir los ejes del mapa de grupos estratgicos: Relacin sociedad con sus clientes
Eje X: calidad de producto y servicio. Preocupacin por conocer y satisfacer al cliente
Eje Y: competitividad en precio. Diferenciacin del servicio
El grado de competitividad en precios para cada uno de los
competidores debe ser evaluado en funcin de los aspectos que En el caso en el que la sociedad tenga unidades estratgicas de
rigen la competencia en precios en el sector: negocio muy dispares entre s o en las cuales compita con em-

presas muy diferentes, deberemos realizar un anlisis de gru- Qu fuerzas del entorno competitivo son clave? Estas
pos estratgicos para cada una de las UEN. fuerzas pueden variar en funcin del tipo de industria.
Debe conseguir disear una matriz de grupos estratgicos que Para las empresas del sector de la construccin, el poder
le permita evaluar la posicin competitiva de la sociedad en el de los proveedores es determinante. Sin embargo, para
sector: las empresas de telefona mvil la rivalidad entre los com-
petidores es crucial.
ENTORNO COMPETITIVO
Existen fuerzas subyacentes a las fuerzas competitivas?
CALIDAD DE Sociedad 3 Por ejemplo, la fortaleza competitiva de IKEA (empresa
PRODUCTO Sociedad 1 innovadora del sector del mueble) es una amenaza conti-
Y SERVICIO Sociedad 2 nua para el sector del mueble tradicional.
Alta Es probable que cambien estas fuerzas? En qu senti-
do podran cambiar? En ocasiones, algunos cambios le-
Sociedad 4
gislativos pueden cambiar considerablemente el futuro
de un sector. Un caso muy claro es el del sector farmacu-
tico, en Espaa la apertura de farmacias est fuertemente
restringida y si la ley permitiera abrir libremente farma-
Baja cias o vender medicamentos con recetas en grandes su-
Bajo Alto PRECIO perficies, el sector experimentara grandes cambios.
Nota: El tamao de la esfera es representativo del Cmo se comportan los competidores frente a estas
volumen de negocio de la empresa
fuerzas competitivas? Cules son los puntos fuertes y d-
Figura 8: Matriz de Grupos Estratgicos biles en relacin a las fuerzas que actan?
Qu pueden hacer los directivos para influir en las
CUESTIONES CLAVE DERIVADAS DEL ANLISIS DE LAS CINCO FUER- fuerzas competitivas que afectan a su negocio? Se pue-
ZAS DE PORTER (1987) den crear barreras de entrada, aumentar el poder sobre
Siguiendo a Johnson y Scholes (1984), diremos que el anlisis los proveedores o sobre los clientes, o encontrar la forma
de las cinco fuerzas es muy til para comprender los factores de reducir la rivalidad entre los competidores?
que intervienen en el entorno industrial de su organizacin. Algunas industrias son ms atractivas que otras? Se
El anlisis de dichos factores le permitir centrar el anlisis puede afirmar que algunas industrias son intrnseca-
estratgico. mente ms rentables que otras porque, por ejemplo, la
En qu puntos debe centrar dicho anlisis? Cules son las entrada es ms difcil, o los compradores y proveedores
cuestiones clave que le permitirn desarrollar el Plan Estrat- tienen menos poder. La estrategia empresarial puede uti-
gico? Plantearse los siguientes interrogantes le ayudar a en- lizarse en el anlisis de la industria para identificar qu
focar el anlisis: industrias son ms o menos atractivas.

ANLISIS INTERNO (CAPACIDADES ESTRATGICAS)

Cul es la capacidad estratgica de nuestra organiza- I. ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR.

cin para actuar de forma que alcance el xito?
Cules son los recursos y las capacidades de las que

dispone la organizacin para establecer ventajas compe-
titivas sostenibles?
Cul es la categora de actividades en mi empresa y qu

valor aporta cada una de ellas al producto/servicio final?
Cules de estas actividades son estratgicas, clave o

mejorables?

En el captulo anterior, hemos destacado la importancia de por qu la empresa obtiene buenos o malos resultados,
analizar y comprender el entorno externo en el que se dems que en los recursos per se. El anlisis de la cadena
senvuelve una organizacin. Este entorno genera tanto de valor puede ser til para entender y describir estas
oportunidades como amenazas para el desarrollo estratgi- actividades.
co. Pero el xito de una estrategia tambin depende de que Aunque toda organizacin tiene que alcanzar un umbral
la organizacin tenga la capacidad estratgica para actuar de competencias en todas las actividades que emprende,
con la calidad necesaria para alcanzar el xito. La capaci- slo algunas de estas actividades constituyen una com-
dad estratgica de una organizacin depende de tres facto- petencia nuclear. Estas son las que determinan la capa-
res principales: cidad de la organizacin de superar a la competencia (o
Los recursos disponibles, tanto internos como exter- dar ms por el mismo dinero). Tambin pueden consti-
nos, que sirven para aplicar su estrategia. tuir la base para crear nuevas oportunidades.
La competencia con que se realizan las actividades Y el equilibrio entre recursos, actividades y unidades
en la organizacin. Normalmente, aqu est la clave de organizativas dentro de la empresa.
Anlisis de la Cadena de Valor

METODOLOGA rentable mientras el valor que recibe excede los costes to-
tales involucrados en la creacin de su propio producto o
La metodologa del Anlisis de la Cadena de Valor pro- servicio.
puesta por Porter (1987) contempla la empresa como una Porter (1987) defini dos categoras diferentes de activida-
sucesin de actividades que van aadiendo valor al pro- des. En primer lugar, las actividades primarias logstica
ducto o servicio que la compaa va generando y que fi- de entrada, produccin, logstica de salida, marketing y
nalmente su cliente (consumidor o empresa) le comprar. ventas, y servicios contribuyen a la creacin fsica del
Este mtodo es til para entender las fortalezas construc- producto o servicio, su venta y transferencia a los com-
toras de ventajas competitivas o competencias nucleares. pradores y sus servicios posventa. En segundo lugar, las
En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los actividades de apoyo compras, desarrollo tecnolgico,
compradores estn dispuestos a pagar por lo que una em- gestin de recursos humanos e infraestructuras de la em-
presa les proporciona. El valor se mide por los ingresos to- presa aaden valor por s solas o aaden valor a travs de
tales, que reflejan el precio de los pedidos de productos importantes relaciones tanto con actividades primarias
de la empresa y de la cantidad que vende. Una empresa es como con otras de apoyo.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Actividades
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
de apoyo DESARROLLO TECNOLGICO
APROVISIONAMIENTOS
LOGSTICA OPERACIONES O LOGSTICA MARKETING POSVENTA
ENTRADA PRODUCCIN SALIDA Y VENTAS
Recepcin Transformacin fsica de Almacenamiento y Actividades para Mantenimiento de la
Almacenamiento los productos y servicios distribucin de productos conseguir vender utilizacin del product
Control de existencias terminados los productos
Distribucin interna
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Figura 9: La cadena de valor - Fuente: Michael Porter (1987)
ACTIVIDADES PRIMARIAS nizado, embalaje, ensamblaje, pruebas, pintura y prepa-
Siguiendo a Dess y Lumpkin (1984), entre las actividades pri- racin de instalaciones.
marias de una empresa destacamos las siguientes (aunque Fabricar respetando el medio ambiente es uno de los me-
en funcin de la estructura de su organizacin algunas pue- dios que puede utilizar la empresa para conseguir una
den ser no aplicables a su empresa): ventaja competitiva. Numerosas empresas han consegui-
do reducir los costes asociados con el depsito de sustan-
Logstica interna. La actividad primaria de logstica in- cias peligrosas o contaminantes y de otros desechos de
terna se asocia con la recepcin, almacenaje y distribu- sus operaciones de fabricacin. Sus esfuerzos medioam-
cin de materias primas hacia el producto. Incluye la re- bientales, adems de incrementar sus beneficios, les han
cogida del material, el almacenaje, el control de existen- otorgado premios y reconocimientos por sus esfuerzos de
cias, la programacin del transporte y las devoluciones a reciclaje que elevan su reputacin corporativa.
proveedores. En esta actividad es primordial alcanzar la Logstica externa. Las actividades de logstica externa se
mxima eficiencia, puesto que es donde nacen los princi- asocian con la recogida, el almacenaje y la distribucin
pales retrasos de la produccin. del producto o servicio a los compradores. Incluyen los
Produccin. La produccin incluye todas las activida- productos terminados, el almacenaje, la recogida del ma-
des asociadas con la transformacin de la materia prima terial, el reparto a travs de operaciones de transporte, el
en el producto final, incluyendo las operaciones de meca- proceso de pedidos y la programacin.

Los sistemas de intercambio electrnico de datos estn sien- cer al entorno de la empresa (clientes, distribuidores, re-
do utilizados para coordinar la logstica externa. Mediante es- presentantes, etc.) del inters de trabajar con determina-
tos sistemas, los clientes informan electrnicamente a la em- dos productos y de comercializarlos de forma consistente
presa de los productos que necesitan y del nivel de los inven- con la estrategia de dicho producto.
tarios de sus centros de distribucin. De este modo, la em- El marketing es a menudo un elemento clave en la venta-
presa puede pronosticar la demanda futura y determina qu ja competitiva, sin embargo esta actividad no debe con-
productos requieren reaprovisionamiento (basndose en los ducir a tcnicas excesivamente agresivas que pueden
lmites de inventarios previamente establecidos con cada provocar acciones inmorales o ilegales.
cliente). Servicios. Esta actividad primaria incluye todas las acti-
Estos programas aportan beneficios a ambas partes por dis- vidades asociadas para elevar o mantener el valor del pro-
poner de actividades ejemplares en la cadena de valor. Tanto ducto, como por ejemplo la instalacin, la reparacin, la
el proveedor como sus clientes salen ganando. Las grandes formacin, el suministro de componentes y el ajuste del
empresas distribuidoras, cadenas de supermercados, etc., producto. En la mayora de los casos, un buen servicio al
han obtenido cuantiosos beneficios con la implantacin de cliente resulta crtico para aadir valor. La atencin perso-
dichos programas. nalizada del cliente provoca una mayor fidelizacin del
Marketing y ventas. Las actividades de marketing y ven- mismo y como consecuencia un incremento de las ventas.
tas se encuentran asociadas con las compras de produc- El siguiente esquema resume las actividades primarias de
tos y servicios por parte de los usuarios finales, as como una empresa y sus principales caractersticas. No obstan-
con los incentivos utilizados para hacerles comprar. In- te, le recordamos que cada organizacin en funcin de su
cluyen las actividades de publicidad, promocin, fuerzas estructura tendr unas actividades primarias u otras. Por
de ventas, referencias, seleccin de la cadena, relaciones lo tanto es necesario que aplique el anlisis de la cadena
con la cadena y fijacin de precios. En ocasiones, tener de valor a su organizacin, con el fin de determinar cu-
un buen producto no es suficiente, es necesario conven- les son las actividades primarias de la misma.

ANLISIS INTERNO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logstica Interna Produccin Logstica Externa Marketing y Ventas Servicios
Ubicacin de las instalaciones de Plantas de produccin eficientes Procesos de carga eficaces para Fuerza de ventas competente y Rpida respuesta a las
recepcin para minimizar el tiempo para minimizar costes ofrecer entregas rpidas y minimizar altamente motivada necesidades y emergencias de los
de transporte los deterioros clientes
Nivel apropiado de automatizacin Mtodos innovadores para
Excelentes materiales y sistemas en la fabricacin Procesos eficientes de almacenaje promocionar y publicitar Capacidad de reemplazar las
de control de inventario de productos terminados piezas que lo requieran
Sistemas de control de calidad en Seleccin de los canales de
Sistemas para reducir el tiempo la produccin para reducir costes y Transporte de productos en lotes distribucin ms apropiados Calidad del personal de servicio y
de envo de devoluciones de elevar la calidad de gran tamao para minimizar los formacin continua
proveedores costes Estrategias eficaces de precios
Disposicin en planta eficiente Garanta apropiada y polticas de
Disposicin del almacn y diseos y diseo de flujos de trabajo Equipos que permitan recoger un Identificacin de segmentos de garanta
para incrementar la eficiencia de las mayor nmero de pedidos clientes adecuados y de sus
operaciones con los materiales necesidades Uso adecuado de procedimientos
entrantes para solicitar la opinin de los
clientes y actuar en base a esa
informacin
Gestin eficaz del inventario de

piezas y equipos
Figura 10: Actividades primarias de la cadena de valor - Fuente: Michael Porter (1987)
ACTIVIDADES DE APOYO Aprovisionamientos. Aprovisionamiento se refiere a la

Como en el caso de las actividades primarias, pasamos a des- funcin de comprar el material utilizado en la cadena de
cribir algunas de las actividades secundarias principales de valor de la empresa. Los materiales comprados incluyen
una empresa. No obstante, en funcin de la estructura de su las materias primas, los suministros y otros elementos
organizacin deber determinar cules de las actividades se- consumibles, as como los activos como la maquinaria,
cundarias expuestas son aplicables a su empresa. los equipos de laboratorio, los equipos de oficina y los
Las actividades de apoyo en la cadena de valor intervienen en edificios.
la competitividad dentro de cualquier industria y pueden estar Las mejoras en los procesos de compra aplicadas en deter-
divididas en cuatro categoras genricas, como muestra el es- minadas empresas han logrado maximizar su eficiencia,
quema que presentamos al final de este apartado. reducir coste y, en definitiva, incrementar sus beneficios.

Desarrollo tecnolgico. Siguiendo a M. Bensaou y M. ya tanto las actividades primarias como las de apoyo
Earl (1998), podemos afirmar que toda actividad de valor (contratando al personal adecuado) y la cadena de valor
encierra en s misma tecnologa. El conjunto de tecnolo- en su globalidad (negociando con los sindicatos, funda-
gas empleadas en la mayora de empresas es muy am- ciones, asociaciones de productores, etc.).
plio, yendo desde tecnologas utilizadas para preparar do- Gestin general (infraestructura de la empresa). La
cumentos y transportar bienes hasta las tecnologas in- infraestructura de la empresa consiste en un nmero de
corporadas en procesos y equipos, o en el propio produc- actividades que incluyen la direccin general, la planifi-
to. El desarrollo tecnolgico relacionado con el producto cacin, las finanzas, la contabilidad, la legislacin, los
y sus caractersticas respalda toda la cadena de valor, asuntos gubernamentales, la gestin de calidad y los sis-
mientras que otros desarrollos tecnolgicos se encuen- temas de informacin. La infraestructura (a diferencia
tran asociados con algunas actividades primarias y de de las otras actividades de apoyo) generalmente respal-
apoyo concretas. da a todas las actividades de la cadena de valor y no a
Gestin de recursos humanos. La gestin de recursos actividades individuales. Aunque la infraestructura de la
humanos consiste en actividades relacionadas con el re- empresa sea considerada en ocasiones como una activi-
clutamiento, la contratacin, la formacin, el desarrollo y dad poco concreta, puede ser una poderosa fuente de
las retribuciones a todas las categoras del personal. Apo- ventaja competitiva.
ANLISIS INTERNO
ACTIVIDADES DE APOYO
Gestin General Gestin de Recursos Humanos Desarrollo Tecnolgico Aprovisionamiento
Sistemas de planificacin eficaces Mecanismos efectivos de reclutamiento, Actividades eficaces de investigacin y Suministro de materias primas
Capacidad de alta direccin para evaluar desarrollo y retencin de empleados desarrollo Desarrollo de relaciones de colaboracin
el entorno Relaciones de calidad con los sindicatos Relacin de colaboracin entre el ganar-ganar con los proveedores
Consecucin de fondos a bajo coste para Entorno del trabajo de calidad departamento de I+D y otros Procesos eficaces de compra, de
financiar inversiones Programas de premios e incentivos para Instalaciones y equipos dotados de la publicidad, etc.
Excelentes relaciones con diversos motivar a todos los empleados tcnica ms moderna Anlisis y seleccin de fuentes
grupos de inters Cultura para aumentar la creatividad y la alternativas de materiales
Capacidad de la Alta Direccin para innovacin
inculcar los objetivos estratgicos Personal de excelente capacitacin
profesional
Figura 11: Actividades de apoyo de la cadena de valor- Fuente: Michael Porter (1987)

CONCLUSIONES
Cada sector tiene unas caractersticas peculiares que lo di- EJEMPLO DE LA CADENA DE VALOR
ferencian de otros sectores productivos. Por eso debere- Autovalia, S.A. es una empresa de productos accesorios de la
mos disear nuestra propia cadena de valor a partir del industria del automvil, en su cadena de valor se detallan las
modelo de Porter (1987). siguientes actividades:
Segn la empresa para la que analicemos la cadena de va- Actividades estratgicas. Suponen una ventaja competitiva
lor, tendrn ms importancia unos procesos u otros. Lo para la sociedad las siguientes actividades:
ms importante es determinar cules son las actividades Gerencia
primarias y las actividades de apoyo, y de entre ellas selec- Aprovisionamientos
cionar aquellas que cumplan los siguientes requisitos: Logstica externa y repuestos
1. Sean estratgicas para la sociedad, es decir, aquellas Servicio Posventa
que supongan una ventaja competitiva para la sociedad. Actividades clave. Sin las siguientes actividades, no existira
2. Sean clave para la sociedad porque sin ellas no exis- el negocio de la sociedad:
tira el negocio. Que sean imprescindibles no quiere Logstica interna
decir que sean estratgicas, se diferencian de las pri- Comercial y marketing
meras en que no confieren una ventaja competitiva a Produccin
la sociedad y una diferenciacin con respecto al resto Actividades de apoyo. Sirven para mejorar el proceso pro-
de sus competidores. ductivo de la sociedad las siguientes actividades:
3. Sean mejorables, la sociedad debe conocer los pun- Calidad
tos dbiles de la cadena de valor para hacer una mayor Administracin y finanzas
incidencia en su mejora. Actividades a mejorar. En las siguientes actividades la so-
En el cuadro siguiente, presentamos el ejemplo de la cade- ciedad debe hacer un esfuerzo por mejorar, dada su impor-
na de valor de una empresa, con el fin de que resulte ms tancia en la estrategia de la empresa:
fcil identificar los conceptos tericos de actividades es- Recursos humanos
tratgicas, actividades clave y actividades mejorables. I+D

DIAGNSTICO ESTRATGICO

A qu fortalezas y debilidades inherentes a su negocio I. ANLISIS DAFO

debe hacer frente su empresa?
II. ANLISIS CAME
A qu oportunidades y amenazas consecuencia del
entorno en el que desarrolla su actividad debe hacer
frente su empresa?
Qu estrategias debe adoptar su empresa para trans-

formar las debilidades en fortalezas y las amenazas en
oportunidades?

La ltima gran faceta del anlisis estratgico consiste en las principales fuerzas y debilidades de una organizacin, y
identificar cules son los aspectos clave que se derivan de los cul es su importancia estratgica. El anlisis empieza a tener
anlisis anteriores: anlisis del entorno y anlisis interno. S- utilidad como punto de partida para elegir entre posibles ac-
lo en esta etapa es posible determinar claramente cules son tuaciones futuras.
Anlisis DAFO
METODOLOGA mximo esas oportunidades y anular o minimizar esas

El anlisis DAFO resume los aspectos clave de un anlisis amenazas, circunstancias sobre las cuales los promotores
del entorno de una actividad empresarial (perspectiva ex- del proyecto tienen poco o ningn control directo.
terna) y de la capacidad estratgica de una organizacin
(perspectiva interna). Los objetivos que se persiguen con este anlisis DAFO son
DAFO es la sigla usada para referirse a una herramienta convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en
analtica que permite trabajar con toda la informacin re- oportunidades.
lativa al negocio, til para examinar sus debilidades, ame- El procedimiento para llevar a cabo el anlisis DAFO es el
nazas, fortalezas y oportunidades. siguiente:
El anlisis DAFO tiene mltiples aplicaciones y puede ser 1. Identificar los cambios clave en el entorno de la or-
usado en diferentes unidades de anlisis, tales como pro- ganizacin, siguiendo el tipo de anlisis descrito en el
ducto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, anlisis del entorno (general y competitivo).
corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de ne- 2. Analizar el perfil de los recursos y capacidades de su
gocio entre otras. organizacin, siguiendo el tipo de anlisis descrito en
El anlisis DAFO consta de dos perspectivas: el anlisis interno.
La perspectiva interna: tiene que ver con las fortalezas y 3. Representar grficamente los resultados anteriores
las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales los en una matriz de cuatro cuadrantes.
gestores de la empresa tiene algn grado de control. 4. Consensuar con el equipo de direccin los resulta-
La perspectiva externa: mira las oportunidades que ofre- dos del anlisis anterior.
ce el mercado y las amenazas que debe enfrentar el nego- A modo de ejemplo, vamos a realizar un anlisis DAFO de
cio en el mercado seleccionado. Se trata de aprovechar al una sociedad tipo:

PERSPECTIVA INTERNA
DEBILIDADES FORTALEZAS
LIMITADA CAPACIDAD PRODUCTIVA. Las instalaciones y la maquinaria existentes en la ORGANIZACIN EMPRESARIAL ESTRUCTURADA Y ORGANIZADA. Controles internos de gestin y
actualidad funcionan al lmite de su capacidad productiva organizacin funcional
NECESIDAD DIARIA DE CHEQUEOS DE LA PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN. Necesario para AMBIENTE DE TRABAJO EXCELENTE. Nunca ha habido problemas con el personal, el
cubrir las necesidades de los clientes objetivo es que el personal se sienta a gusto. El 100% de la plantilla es fija
PERSONAL CUALIFICADO. Todo el personal administrativo tiene formacin

acadmica
EXCELENTE CALIDAD DEL PRODUCTO. Atestiguado por la certificacin de calidad

ISO 9001:2000
FUERTE CAPACIDAD FINANCIERA Y ELEVADA GENERACIN DE RECURSOS
PERSPECTIVA EXTERNA
AMENAZAS OPORTUNIDADES
PELIGRO EN LA BSQUEDA DE PROVEEDORES ALTERNATIVOS POR PARTE DE LOS CLIENTES. EXISTENCIA DE ELEVADAS BARRERAS DE ENTRADA (KNOW-HOW). Introducirse en el mercado
Si la sociedad no es capaz de satisfacer sus necesidades para mantener el es tecnolgicamente difcil. La sociedad ha desarrollado su propia maquinaria y
prestigio en el mercado, los clientes buscarn vas alternativas no existe alternativa en el mercado
COMPETENCIA ESCASA Y DE PEOR CALIDAD. Los productos de la competencia son de

calidad inferior y adems su capacidad productiva es menor
CLIENTES POTENCIALES IMPORTANTES EN EL MERCADO INTERIOR/EXTERIOR. La sociedad

mantiene relaciones con clientes potenciales del mercado nacional y europeo
Figura 12: Ejemplo anlisis DAFO
60 ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL

PLAN ESTRATGICOECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO 60
LIMITACIONES DEL ANLISIS DAFO
El anlisis DAFO es una herramienta de anlisis estratgico tradicionales de su entorno sectorial y competitivo a me-
probada y real. Se utiliza regularmente en los negocios para nudo tienen miras demasiado estrechas sobre los clien-
evaluar inicialmente las oportunidades y amenazas del en- tes, las tecnologas y los competidores actuales. Por eso
torno, as como las fortalezas y debilidades internas de la em- no consiguen percibir importantes cambios en la perife-
presa. Pero el anlisis DAFO tiene sus limitaciones. Es un pri- ria de su entorno que pueden provocar la necesidad de
mer paso en el inicio de una discusin estratgica, el DAFO redefinir las fronteras de su sector y de identificar una
aporta la materia prima necesaria para iniciar un anlisis es- nueva serie completa de relaciones competitivas.
tratgico ms profundo. El DAFO aporta una visin instantnea de un objetivo
No se debe hacer del anlisis DAFO un fin en s mismo, al- cambiante. Una debilidad clave del DAFO es que se trata
canzando temporalmente conocimientos sobre importantes de un anlisis esttico. Centra demasiado la atencin de
cuestiones, pero fracasando a la hora de conducir a la clase la empresa en un momento concreto, sin embargo, la
de acciones necesarias para realizar el cambio estratgico. competencia entre empresas se juega a travs del tiempo.
Siguiendo a Dess y Lumpkin (2003), las limitaciones del an- Como las circunstancias, las capacidades y las estrategias
lisis DAFO son principalmente: cambian, las tcnicas de anlisis esttico no revelan las
Las fortalezas pueden no conducir a una ventaja. Las dinmicas del entorno competitivo.
fortalezas y capacidades de una empresa, da igual si son El DAFO sobredimensiona una nica faceta de la estra-
nicas o importantes, pueden no ser capaces de conse- tegia. A veces las empresas se preocupan de una nica
guir una ventaja competitiva en un mercado. fortaleza o caracterstica clave del producto que estn
Si una empresa basa su estrategia en una capacidad que ofreciendo e ignoran otros factores necesarios para el xi-
no puede crear por s misma o en una ventaja competiti- to competitivo.
va que no puede sustentar, el uso de recursos supone El anlisis DAFO tiene mucho que ofrecer, pero slo como
prcticamente un derroche. punto de partida. l solo raramente ayudar a una empresa a
El enfoque del DAFO en el entorno es demasiado estre- desarrollar ventajas competitivas que puedan ser sostenibles
cho. Las estrategias que se sustentan en las definiciones a lo largo del tiempo.
Anlisis CAME
Conocer los principales puntos fuertes y dbiles de la socie- tos fuertes o dbiles del diagnstico. Por lo tanto, el anlisis
dad, dentro del entorno general, mediante la matriz DAFO, CAME pretende CORREGIR nuestras debilidades, AFRON-
permite avanzar en el primer paso de la estrategia, en el que TAR nuestras amenazas, MANTENER nuestras fortalezas y
se propone el tipo de estrategias dependiendo de estos pun- EXPLOTAR nuestras oportunidades.

Las oportunidades y amenazas (anlisis externo) son siempre Esta reflexin debe ayudar a enfocar la estrategia del nego-
aspectos relativos a la evolucin del entorno, que condicionan cio (especialmente la reflexin sobre la necesaria combina-
de alguna forma la viabilidad del negocio y actan en general cin oportunidad-fortaleza, o pueden establecerse estrate-
como tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro. Al- gias que tiendan a corregir las debilidades o defenderse de
gunos ejemplos pueden ser los siguientes: las amenazas).
EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES/AMENAZAS DAFO/CAME PUNTOS FUERTES PUNTOS DBILES

Aspectos legislativos (regulaciones, necesidad de
homologaciones) OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS O/F ESTRATEGIAS O/D
Aspectos socioculturales (hbitos de vida, modas) Se usan las fuerzas del Se superan las debilidades (D),
Aspectos demogrficos (evolucin de la pirmide de listado F para aprovechar aprovechando las
poblacin, aspectos migratorios) las oportunidades (O) oportunidades (O)
Aspectos econmicos (renta disponible, etc.)
Aspectos polticos (liberalizacin del comercio, AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS A/F ESTRATEGIAS A/D
barreras arancelarias u otro tipo de proteccionismo
Se evitan las amenazas (A) Se busca reducir las
nacional)
Aspectos tecnolgicos (avances tcnicos)
con las fuerzas (F) debilidades (D) y eludir las
Posibles ventajas de situacin, locales (especializa- amenazas (A)
cin local o acceso a materias primas, proximidad al
mercado u otra ventaja en costes) Lo que se pretende con esta matriz no es determinar qu es-
trategia sera la mejor, sino slo contemplar y comparar las
Por contra, las fortalezas y debilidades (anlisis interno) son estrategias viables o, al menos, las ms significativas.
siempre aspectos relativos a las propias capacidades de los Las oportunidades y amenazas (anlisis externo) son siem-
promotores, que condicionan de alguna forma el plantea- pre aspectos relativos a la evolucin del entorno, que condi-
miento del proyecto y juegan generalmente a presente. cionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actan en
Algunos ejemplos pueden ser los siguientes: general como tendencia, es decir, juegan en cierto modo a
futuro. Algunos ejemplos pueden ser los siguientes cuadros:
EJEMPLOS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Conocimiento del negocio, de clientes, de proveedores, etc.
Conocimiento de algn aspecto tcnico
Capacidad comercial
Capacidades generales de gestin
Capacidad financiera

DAFO/CAME PUNTOS FUERTES PUNTOS DBILES
ANLISIS EXTERNO Propiedad de patente Competencia del sector muy alta
Personal motivado Poco capital
Bajo nivel de deudas a corto plazo Dificultades de distribucin
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F/O Aumentar ESTRATEGIAS D/O
Crecimiento del sector la capacitacin profesional Alianzas con competidores en sectores parciales frente a terceros
Abaratamiento de los de los recursos humanos competidores, considerando al posibilidad
tipos de inters de reaccin de una nueva sociedad
AMENAZAS ESTRATEGIAS F/A ESTRATEGIAS D/A
Crecimiento de la Desarrollar un departamento Creacin de una joint-venture con una empresa (ajena al sector)
competencia de investigacin de reciclaje que disponga de una buena estructura de distribucin,
Los envases que utiliza no pero que no le saque todo el rendimiento posible
son totalmente biodegradables
La sociedad deber escoger entre las siguientes alternativas de anterior, en el que tenemos amenazas del entorno jun-
estrategias en base al resultado del anlisis DAFO: to a debilidades de la empresa.
Estrategias defensivas: cuando se producen amenazas Estrategias de reorientacin: se producen cuando la
del entorno, teniendo fortalezas la empresa. empresa es dbil en un entorno con oportunidades.
Estrategias ofensivas: cuando existen oportunidades del A continuacin, presentamos un ejemplo de anlisis
entorno, junto a puntos fuertes de la empresa. CAME consecuencia del anlisis DAFO del apartado ante-
Estrategias de supervivencia: es el caso contrario al rior:
ESTRATEGIAS OFENSIVAS (F+O) ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (A+F)

Explotacin de nuevas lneas de negocio y nuevos mercados Ampliacin de gama de producto y servicio
Explotacin de relaciones con clientes en mercado nacional/internacional Desarrollo exhaustivo del plan de calidad orientado a cubrir la mxima satisfaccin del
cliente
Mejora de la gestin de productos y stocks
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (A+D) ESTRATEGIAS DE REORIENTACIN (O+D)
Desarrollo de sistemas de informacin adecuados Internalizacin de la gestin de las principales materias primas
Bsqueda de recursos adecuados y siempre compartiendo los valores de la Mxima inversin en actividad I+D
compaa Incremento de la capacidad productiva para abarcar nuevos clientes en mercado
nacional/internacional
Figura 13: Ejemplo anlisis CAME

ELECCIN DE ESTRATEGIAS

Definicin de mi negocio, debo ser capaz de responder I. DEFINICIN DEL NEGOCIO

al qu?, cmo?, y a quin?
II. ESTRATEGIA DE CARTERA DE NEGOCIO (ESTRATEGIA
Qu estrategia persigue mi organizacin en cada lnea CORPORATIVA)
de negocio?
III. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Qu estrategia competitiva adopta mi empresa en
cada UEN para proveerse de ventajas competitivas soste- IV. ESTRATEGIAS FUNCIONALES
nibles?
Cules son las responsabilidades y patrones de deci-

sin en las distintas funciones de la empresa?
Cmo contribuye cada actividad de la empresa apor-

tando valor aadido al producto/servicio final?
En qu etapa del ciclo de vida se encuentran los prin-

cipales productos/servicios de la sociedad? Qu estrate-
gia aplica la empresa a cada lnea de negocio en funcin
del ciclo de vida del producto/servicio?

Existen estrategias en los distintos niveles de una organizacin: con xito en un determinado mercado; se trata de saber
La estrategia corporativa est relacionada con el objeti- cmo aventajar a los competidores, qu nuevas oportuni-
vo y alcance global de la organizacin para satisfacer las dades pueden identificarse o crearse en los mercados,
expectativas de los propietarios o principales qu productos o servicios deben desarrollarse en cada
stakeholders, y aadir valor a las distintas partes (a menu- mercado, y el grado en que stos satisfacen las necesida-
do negocios individuales) de la empresa. des de los consumidores.
La definicin de los tipos de negocios, la cobertura geo- La estrategia operativa se ocupa de cmo los distintos
grfica, la tipologa de productos o servicios a ofertar se componentes de la organizacin, en trminos de recur-
incluyen en el nivel corporativo de la estrategia. sos, procesos, personas y sus habilidades, hacen efectiva
La estrategia competitiva se refiere a cmo competir la estrategia corporativa y competitiva.
ESTRATEGIA
(NIVELES)
CORPORATIVA COMPETITIVA OPERATIVA
En qu mercados y segmentos
debemos competir?, Con qu
productos?, Cmo alcanzar ventajas
Cmo contribuyen las distintas
competitivas sostenibles en cada
funciones: marketing, diseo,
producto/mercado?, Cules son las
En qu negocios debemos estar? y investigacin y desarrollo, finanzas y
competencias clave que demanda la
produccin a la estrategia? El anlisis
cmo vamos a gestionarlo? industria en relacin con las
de la Cadena de Valor de
competencias desarrolladas por la
Michael E. Porter puede ser til a
empresa?, Cmo puedo
estos propsitos
cubrir los gaps?
Esto implica definir las Unidades
Estratgicas de Negocio (UEN)
Figura 14: Niveles de estrategia

Siguiendo a Jos Mara Sainz de Vicua (2003) el alcance de 3. A continuacin, se deber definir la estrategia compe-
las decisiones estratgicas de cualquier empresa pasa por un titiva a seguir dentro de cada negocio, siendo las estrate-
proceso a realizar en cinco fases: gias genricas identificadas por Michael Porter de tres ti-
1. La definicin del negocio, que significa concretar al pos: liderazgo en costes, diferenciacin y enfoque o con-
menos los siguientes aspectos: qu tipo de necesidades centracin en un segmento o nicho del mercado.
van a ser satisfechas (funciones del producto o servicio); 4. Las estrategias de crecimiento definen las pautas de
qu segmentos de consumidores van a ser atendidos por actuacin para cuando la empresa se ha marcado objeti-
la empresa (segmentos y reas geogrficas); y con qu vos de crecimiento. Concretamente definen si la empresa
tecnologas van a ser realizados los productos o servicios. debe crecer mediante desarrollo interno o mediante de-
Todo ello comparado con nuestros competidores. sarrollo externo (alianzas, fusiones, absorciones, etc.).
2. Una vez hecha la definicin del negocio, las estrategias 5. Las estrategias operativas o funcionales deben estable-
de cartera deben concretar todas las actividades o unida- cer los planes de accin de cada una de las reas o depar-
des de negocio (UEN) que la empresa quiere abordar. tamentos de la empresa.
Definicin del Negocio

A la hora de definir el negocio, el enfoque de marketing su- mensiones siguientes:
giere que es ms eficaz para la empresa definir su campo de El servicio o la funcin base aportada por el producto al
actividad en relacin con la funcin, necesidad satisfecha o cliente (qu).
beneficios producidos por el producto, que en relacin con el Las tecnologas existentes, susceptibles de producir la fun-
producto tangible que comercializamos para satisfacer esa cin para el cliente (cmo).
necesidad. Es de esta manera como lo percibe el comprador, Los diferentes grupos de compradores que forman parte
tanto si se trata de un consumidor final como de un cliente del mercado objetivo de nuestra empresa (a quin).
empresarial. El siguiente cuadro muestra un ejemplo de definicin de ne-
La definicin del negocio se debe sustentar en las tres di- gocio de una empresa lder europea en cosmtica.

LNEA DE FAMILIAS SEGMENTOS % MBITO % %
CANALES
ACTIVIDAD DE PRODUCTOS DE CLIENTELA VENTAS GEOGRFICO VENTAS VENTAS
Tratamiento del Grande superficies 40% Delegaciones 40%
cabello
Gran consumo 60% EUROPA
Cosmtica Grandes superficies
Profesional Establecimientos
especializados
Peluquera 20% ESPAA
Tratamiento Establecimientos
especializados 60% Central 60%
Perfumes lujo Distribuidores
Perfumera 12% ESPAA
Cosmtica lujo Distribuidores
Farmacia Tratamientos Distribuidores 8% ESPAA
Estrategias de Cartera de Negocio (Estrategia Corporativa)

Como decamos en los apartados anteriores, en un Plan Es- el diagnstico de la situacin de una empresa. Las varia-
tratgico, las estrategias de cartera debern incidir en prime- bles que manejamos para su construccin son dos:
ra instancia sobre la(s) actividad(es) que deber desarrollar El atractivo del mercado al que nos dirigimos corres-
la empresa, es decir, sobre la cartera de negocio de nuestra ponde al eje de ordenadas, en una escala de alto, medio
empresa. y bajo.
Para la definicin de las estrategias de cartera contamos con La posicin en la que nos encontramos frente a nues-
diversas herramientas de trabajo, que pasamos a analizar a tros competidores corresponde al eje de abcisas, en
continuacin: una escala de dbil, media y fuerte.
La matriz de posicin competitiva McKinsey-General Para valorar el atractivo del mercado/sector tendremos en
Electric constituye una herramienta de gran utilidad para cuenta diversos factores:

FACTORES QUE MIDEN EL ATRACTIVO DEL MERCADO MATRIZ DE POSICIN COMPETITIVA
Factores de mercado: dimensin del mercado, tasa de creci-
UEN 3 UEN 1
miento global y por empresa, potencial de diferenciacin, po- Alto
der de negociacin con los clientes, barreras de entrada y de
salida, rentabilidades medias, etc.
Atractivo del Mercado

UEN2
Factores tecnolgicos: intensidad de la inversin, nivel de
cambio tecnolgico, acceso a materias primas, etc. Medio
Factores econmicos y financieros: economas de escala y
experiencia, mrgenes de contribucin, etc.
Factores sociales: tendencias y actitudes sociales, normati-
Bajo UEN 4
va legal, grupos de presin, etc.
Baja Media Alta

La posicin competitiva se valora a travs de la posicin de la
sociedad. Posicin Competitiva
La siguiente figura muestra un ejemplo de matriz de posicin Figura 15: Matriz de posicin competitiva - Fuente: McKinsey-General Electric
competitiva McKinsey-General Electric:
Matriz de crecimiento-participacin (Boston Consulting
FACTORES QUE MIDEN LA POSICIN COMPETITIVA Group) es una herramienta muy til para analizar las opera-
ciones de una empresa diversificada y verla como un portafo-
Factores de mercado: dimensin del mercado, tasa de creci- lio de negocios. Esta tcnica aporta un marco de referencia pa-
miento global y por empresa, potencial de diferenciacin, po- ra categorizar los diferentes negocios de una empresa y deter-
der de negociacin con los clientes, barreras de entrada y de minar sus implicaciones en cuanto a asignacin de recursos.
salida, rentabilidades medias, etc. La matriz de crecimiento-participacin se basa en dos dimen-
La posicin en el mercado: cuota de mercado, gama de pro- siones principales:
ductos, cumplimiento de las necesidades del cliente y rentabi- El ndice de crecimiento de la industria, que indica la ta-
lidades obtenidas. sa de crecimiento anual del mercado de la industria a la
La posicin econmica y tecnolgica: posicin relativa en que pertenece la empresa.
costes, capacidad utilizada y posicin tecnolgica. La participacin relativa en el mercado que se refiere a la
La posicin de capacidades propias: experiencia y habilida- participacin en el mercado de la UEN (Unidad Estratgica
des de la empresa, sistemas de distribucin utilizados, organi- de Negocio) con relacin a su competidor ms importante.
zacin y gestin interna,y diferenciacin de los competidores. Se divide en alta y baja, y se mide en escala logartmica.
En la concepcin de la matriz de crecimiento-participa-

cin introducimos el concepto de UEN que permite resu- Las UEN se caracterizan, segn el cuadrante donde queden
mir tres caractersticas: ubicadas, en estrellas, signos de interrogacin, vacas y perros.
* Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de ne- Sus caractersticas son las siguientes:
gocios relacionados entre s, sobre el que la empresa pue-
de planificar separadamente del resto de la compaa. UEN SITUADAS EN EL CUADRANTE UEN SITUADAS EN EL CUADRANTE
* Tiene sus propios competidores. ESTRELLAS SIGNOS DE INTERROGACIN
* La UEN est a cargo de un gerente responsable de su
operativa y de sus resultados econmicos y al que la alta Alta participacin relativa en el Baja participacin en el mercado
direccin de la organizacin le encarga objetivos de pla- mercado Mercados creciendo rpidamente
nificacin estratgica y recursos apropiados. Mercado de alto crecimiento Demandan grandes cantidades de
La matriz de crecimiento-participacin pretende establecer Consumidoras de grandes cantidades efectivo para financiar el crecimiento
dos aspectos: de efectivo para financiar el crecimiento Generadoras dbiles de crecimiento
La posicin competitiva de la UEN dentro de la industria. Beneficios significativos La empresa debe evaluar si sigue
El flujo neto de efectivo necesario para operar en la UEN. invirtiendo en este negocio
La siguiente imagen representa la matriz de crecimiento-par-
ticipacin; la matriz se divide en cuatro cuadrantes, la idea es
que cada UEN ubicada en alguno de los cuadrantes tenga una UEN SITUADAS EN EL CUADRANTE UEN SITUADAS EN EL CUADRANTE
posicin diferente de fondos de flujos, una administracin di- VACAS PERROS
ferente para cada una de ellas y una posicin de la empresa en
Alta participacin en el mercado Baja participacin en el mercado
cuanto a qu tratamiento debe darse a su portafolio.
Mercados de crecimiento lento Mercados de crecimiento lento
LA MATRIZ DE CRECIMIENTO - PARTICIPACIN Generan ms efectivo del que Pueden generar pocos beneficios o a
ALTA BAJA necesitan para su crecimiento en el veces prdidas
ESTRELLAS SIGNOS DE INTERROGACIN mercado Generalmente deben ser
% de Crecimiento en el Mercado
Pueden usarse para crear o reestructuradas o eliminadas

ALTO
desarrollar otros negocios

Mrgenes de beneficios altos
VACAS LECHERAS PERROS
BAJO
Matriz de direccin del crecimiento de Ansoff es la he-

rramienta ms conocida para estudiar la direccin estrat-
1.0 gica de crecimiento de una empresa. La matriz de creci-
Participacin Relativa en el Mercado miento de Ansoff responde al binomio productomercado
Figura 16: Matriz de crecimiento-participacin en funcin de su actualidad y de su novedad, para desem-

bocar en una opcin estratgica de expansin o de diver- o mediante incentivos en los precios para aumentar los
sificacin, segn los casos. Los recuadros 1, 2 y 3 del grfi- usos), o atraer clientes de la competencia (marcando las
co reflejan opciones de expansin, mientras que el recua- diferencias con la marcas de la competencia o aumentan-
dro 4 marca la opcin de diversificacin. do los medios de apoyo de las ventas). De su aplicacin ob-
El siguiente esquema representa grficamente la matriz de tendremos las siguientes ventajas: la experiencia desarro-
crecimiento de Ansoff: llada a lo largo del tiempo en lo que a nuestro producto se
refiere y al mercado en el que ste se mueve.
MATRIZ DE DIRECCIN DEL CRECIMIENTO (ANSOFF)
EJEMPLO DE ESTRATEGIA DE PENETRACIN
PRODUCTOS La estrategia de penetracin tiene un gran xito en las empre-
ACTUALES NUEVOS sas fabricantes de productos alimenticios. La empresa valen-
MERCADOS ciana Papas Vicente Vidal, S.A. ha seguido esta estrategia y co-
mo resultado de la misma ha conseguido incrementar de ma-
ACTUALES Penetracin de Desarrollo de nuevos nera espectacular su cartera de clientes y sus ventas en los l-
mercado productos timos 20 aos.
1 2 Su estrategia ha sido ofrecer un producto de calidad, buen
precio y promociones continuas, con el fin de introducirse en
NUEVOS Desarrollo de nuevos Diversificacin todos los mercados objetivos: tiendas tradicionales, pequeos
mercados 4 supermercados y grandes superficies. Su estrategia de pene-
3 tracin ha dado muy buenos resultados en el mercado espa-
ol y ha iniciado su introduccin en el mercado europeo.
Figura 17: Matriz de direccin del crecimiento
El criterio general es que toda empresa debe agotar todas (2) Estrategia de desarrollo de nuevos productos. La es-
las posibilidades de expansin (penetracin, desarrollo de trategia de desarrollo de nuevos productos implica, como
nuevos productos y desarrollo de nuevos mercados) antes su nombre indica, un cambio que puede formalizarse de
de abordar una estrategia de diversificacin. muy diferentes modos. Nos movemos en un mercado que
Las caractersticas de cada una de las opciones de direc- ya conocemos, pero que a su vez est imponiendo una
cin del crecimiento son las siguientes: adaptacin del producto a los nuevos gustos y necesida-
(1) Estrategia de penetracin. La estrategia de penetracin des de los usuarios.
de mercado es la ms segura de las estrategias formuladas. El cambio puede manifestarse adaptando el producto a otras
Puede ir dirigida a mejorar la atencin del cliente (aumen- ideas u otros diseos, secuencias y componentes, modifican-
tando la unidad de compra, reduciendo la obsolescencia, do su color, sonido, olor, forma, tamao, movimiento o sen-
haciendo publicidad de otros usos, facilitndole la compra cillamente creando ms versiones (modelos y tamaos).

EJEMPLO DE ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
ciones del nuevo mercado al que nos vayamos a dirigir (si
Un ejemplo evidente de la prctica de la estrategia de desarrollo presenta caractersticas idnticas, similares u opuestas al
de nuevos productos es la aplicada por los grandes almacenes que ya conocemos) o del tipo de producto (similar o dife-
de El Corte Ingls. La estrategia ha supuesto el desarrollo de rente), sino tambin de las prcticas comerciales que re-
nuevas formas comerciales creando Hipercor, desarrollando los quiere y del dominio que tengamos de la tecnologa em-
conceptos de teletienda y la tienda en casa, y desarrollando el pleada en su produccin.
concepto de supermercado de barrio Supercor, el de tiendas de
conveniencia Opencor y las tiendas de moda joven Sfera. EJEMPLO DE ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN
La estrategia de diversificacin puede actuar como un buen
(3) Estrategia de diversificacin. Cuando la alternativa medio alternativo de crecimiento. Las empresas de alimenta-
elegida es de lanzar nuevos productos, en mercados en cin no han permanecido ajenas a este hecho; en los ltimos
los que todava no estamos presentes, estaremos optando aos han invertido muchos recursos en dar a conocer nuevos
por una estrategia de diversificacin. Cuando la diversifi- productos con la misma marca. Este es el caso de la empresa
cacin es pura o radical, esta estrategia es la que compor- fabricante de pasta alimenticia: Pastas Gallo tiene hoy una ex-
ta un mayor ndice de riesgo, dado que partimos de una tensa gama de productos en el mercado, salsas, sopas, comi-
experiencia producto-mercado nulo. Las posibilidades de da precocinada, etc.
xito dependern en muchos casos no slo de las condi-
Estrategias Competitivas
Porter (1987) presenta tres estrategias genricas (liderazgo gia de liderazgo en costes que est basada en la creacin
en costes, diferenciacin y especializacin) que una em- de una posicin de bajo coste en relacin con las empre-
presa puede utilizar para hacer frente a las cinco fuerzas y sas competidoras. Con esta estrategia, una empresa debe
conseguir una ventaja competitiva. Cada una de las estra- manejar las relaciones a lo largo de la cadena de valor y
tegias genricas de Porter (1987) tiene el potencial de per- debe tambin estar dispuesta a reducir costes en todas las
mitir a una empresa superar los resultados de sus rivales partes de las mismas.
dentro del mismo sector. Sin embargo, Treacy y Wiersema (1999) van ms lejos y
Treacy y Wiersema (1999) presentaron tres estrategias al- consideran que no es suficiente con ser lder en costes pa-
ternativas para que una empresa supere a sus rivales den- ra superar al resto de empresas del sector, lo que la socie-
tro del sector. dad debe perseguir es la excelencia operacional que des-
La primera de las estrategias de Porter (1987) es la estrate- criben de la siguiente forma:

Las compaas operativamente excelentes ofrecen una es la especializacin. En este caso, la sociedad debe con-
combinacin de calidad, precio y facilidades de compra de centrar sus esfuerzos en gamas de productos, grupos de
sus productos que ninguna otra compaa de ese mercado compradores o mercados geogrficos objetivos ms limita-
puede ofrecer. No son innovadoras en cuanto a sus produc- dos. La especializacin est basada en un estrecho mbito
tos y servicios ni tampoco mantienen una relacin de per- competitivo dentro de un sector. Una empresa que sigue
sona a persona con sus clientes. Funcionan muy bien y ga- una estrategia de especializacin selecciona un segmento
rantizan a sus clientes precios bajos y un servicio rpido y o grupo de empresas y disea su estrategia para servirlos a
efectivo. medida. El especialista consigue ventajas competitivas de-
Por otro lado, Porter (1987) presenta la estrategia de dife- dicndose exclusivamente a estos segmentos. La esencia
renciacin como segunda alternativa, la eleccin de esta de la especializacin es la explotacin de un nicho particu-
estrategia requiere que la empresa (o UEN) cree productos lar del mercado que es diferente al resto del sector.
y/o servicios nicos, y que estn valorados como diferen- Una vez ms, la teora de Treacy y Wiersema (1999) va ms
tes por el mercado. El xito reside en los atributos que no all, no se trata nicamente de ser un especialista para do-
son el precio y por lo que el consumidor estar dispuesto a minar el mercado, la ventaja competitiva la otorga la estra-
pagar un sobreprecio. tegia del conocimiento ntimo del consumidor, que des-
Sin embargo, la teora de Treacy y Wiersema (1999) va ms criben de la siguiente forma:
all en la estrategia de diferenciacin, no basta con ser di- Una compaa que aporta valor a travs de las relaciones
ferente, lo que la sociedad debe conseguir es el liderazgo ntimas con los consumidores tiene una relacin con sus
de producto, que describen de la siguiente forma: clientes parecida a la que existe entre buenos vecinos. Las
Una compaa que desea conseguir el liderazgo de produc- compaas que mantienen este tipo de relaciones con sus
to continuamente sita sus productos en la esfera de lo des- clientes no ofrecen lo que el mercado quiere, sino lo que un
conocido, lo no probado y muy deseable. Sus practicantes se determinado cliente en particular quiere. Este tipo de com-
concentran en ofrecer a sus clientes productos o servicios paa funciona bien si conoce a la gente a la que vende y los
que superan los resultados de los productos o servicios exis- productos y servicios que necesitan. Continuamente est
tentes. Lo que un lder de producto ofrece a sus clientes es el cambiando los productos y servicios, y lo hace a precio razo-
mejor producto. nable. El principal activo de las compaas que mantienen
Finalmente la tercera estrategia definida por Porter (1987) estas relaciones estrechas es la lealtad a sus clientes.

Estrategias Funcionales
Algunas de las compaas ms exitosas de nuestro tiempo zos en adaptar su capacidad y sus polticas con las
operan en sectores de bajo crecimiento y de una modera- ventajas competitivas que persigue la sociedad.
da rentabilidad, aplicando estrategias no particularmente Estrategia de investigacin y desarrollo.
originales. La razn de su extraordinario xito es la aten- En numerosas organizaciones, los esfuerzos en I+D
cin que prestan a los detalles asociados con la implanta- son esenciales para una implantacin efectiva de la
cin estratgica. Por ejemplo una de las razones de que estrategia. La estrategia que nace de las decisiones y
Mc Donalds contine creciendo y siendo rentable en un acciones de las actividades de I+D, ingeniera y sopor-
momento en el que otras cadenas de comida rpida estn te tcnico se denominan estrategias de investigacin y
en declive es que ofrece un servicio rpido y fiable, come- desarrollo.
dores y reas de servicio limpias y empleados atentos y Estrategia de sistemas de informacin.
amables. El objetivo de esta estrategia es proporcionar a la orga-
El patrn colectivo de las decisiones y acciones adoptadas nizacin la tecnologa y los sistemas mnimos necesa-
hoy por los empleados responsables de las actividades ge- rios para operar, planificar y controlar su actividad. En
neradoras de valor crea estrategias funcionales que sirven algunos casos, unos sistemas de informacin integra-
de gua al crecimiento y a las estrategias competitivas de la dos muy bien diseados sirven de base para una ven-
empresa. taja competitiva, al permitir una gestin de costes ms
Las responsabilidades y patrones de decisin articula- agresiva que la de sus competidores, un uso ms efec-
dos por las distintas funciones de la empresa son los si- tivo de la informacin pertinente del mercado o la in-
guientes: tegracin de las operaciones en la cadena de suminis-
Estrategia de marketing. tro de clientes y proveedores.
La funcin del rea de marketing es ampliar el entorno Estrategia de recursos humanos.
en el que se conoce la organizacin, as como actuar La funcin del rea de recursos humanos es actuar de
con grupos de inters externos como clientes y com- nexo de unin entre la direccin organizativa y los em-
petidores. El rea de marketing es la encargada de ob- pleados, y entre la organizacin y los grupos de inters
tener informacin esencial sobre las necesidades de externo, incluidos los sindicatos, organismos regula-
los nuevos clientes, las demandas previstas, las accio- dores del Gobierno en materia laboral y de seguridad.
nes de los competidores y las nuevas oportunidades. Estrategia financiera.
Estrategia operativa. El principal propsito de la estrategia financiera es
La funcin del rea de operaciones es crear los pro- proporcionar a la organizacin la estructura de capital
ductos y servicios con los que la empresa pueda con- y fondos adecuados para implantar las estrategias de
tar para competir en el mercado. Una unidad de crecimiento y competitivas.
operaciones eficaz es aquella que se ajusta a las ne- En la siguiente pgina presentamos un esquema resumen
cesidades de la empresa, que concentra sus esfuer- de las diferentes estrategias funcionales:

ESTRATEGIA OPERATIVA
La estrategia operativa pretende establecer los procesos clave en los que debe
concentrarse la organizacin para dar respuesta a la estrategia competitiva y a la
articulacin de todos los procesos clave en una arquitectura organizativa adecuada
FINANCIERA MARKETING PROCESOS

Crecimiento rentable y sostenido Potenciar la imagen de la sociedad
Estructura de costes ajustada en el exterior e interactuar con los Crear los productos y servicios con
Generacin de excedentes de clientes, competidores, etc. los que la empresa pueda competir
tesorera Obtener informacin sobre las en el mercado
Estructura de capital y fondos necesidades de los clientes, las Ser eficaz adaptando la capacidad
adecuada para implantar demandas previstas, las acciones de de la sociedad con sus polticas y
estrategias de crecimiento y los competidores y las nuevas ventajas competitivas
competitivas oportunidades
RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMACIN I+D
Nexo de unin entre la direccin

Proporcionar a la organizacin la Potenciar las actividades de I+D en
organizativa y los empleados
tecnologa y los sistemas necesarios para ingeniera, soporte tcnico, procesos, etc.,
Nexo de unin entre la direccin
operar, planificar y controlar su actividad para mejorar la eficacia de la sociedad y
organizativa y los grupos de inters
Potenciar ventajas competitivas como su posicin competitiva
externos
resultado de un uso ms efectivo de la Contribuir a la implantacin de la
Consolidar una plantilla estable y
informacin estrategia
formada

IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA

Cul es la estructura organizativa ms adecuada para mi I. DISEO ORGANIZATIVO

organizacin?
II. PLANES DE ACCIN
Cmo traduce mi organizacin su estrategia en accio-
nes concretas?
Cmo debo estructurar el plan de accin de mi empre-

sa para que se ejecute con xito?

Diseo Organizativo
Toda empresa cuenta de forma implcita o explicita con cier- so que consiste en agrupar tareas o funciones en conjun-
to juego de jerarquas y atribuciones asignadas a los miem- tos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de
bros o componentes de la misma. En consecuencia, se puede actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias,
establecer que la estructura organizativa de una empresa es departamentos, secciones y reas.
el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones Cadena de mando. Es una lnea continua de autoridad
componentes de ella. Jerarquizar es establecer lneas de au- que se extiende desde la cima de la organizacin hasta el
toridad (de arriba hacia abajo) a travs de los diversos niveles escaln ms bajo y define quin reporta a quin. Respon-
y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un su- de a una organizacin jerrquica y muy organizada que
pervisor inmediato. Esto permite ubicar a las unidades admi- resuelve dilemas de los empleados del tipo: a quin acu-
nistrativas en relacin con las que le son subordinadas en el do si tengo un problema? Y, ante quin soy responsable?
proceso de la autoridad. El valor de una jerarqua bien defini- En la cadena de mando tenemos presente dos importan-
da consiste en que reduce la confusin respecto a quien da tes conceptos: autoridad y unidad de mando. La autori-
las rdenes y quien las obedece. Define cmo se dividen, dad se refiere al derecho inherente de una posicin admi-
agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos. nistrativa para dar rdenes y esperar que se cumplan, y la
Toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una l-
ser formal o informal. La formal es la estructura explcita y nea ininterrumpida de autoridad; si se rompe la unidad de
oficialmente reconocida por la empresa. La estructura infor- mando, un subordinado podra tener que atender a de-
mal es la resultante de la filosofa de la conduccin y el poder mandas o prioridades conflictivas de varios superiores.
relativo de los individuos que componen la organizacin, no Extensin del tramo de control. Determina en gran par-
en funcin de su ubicacin en la estructura formal, sino en te el nmero de niveles y administradores que tiene una
funcin de la influencia sobre otros miembros. organizacin.
Centralizacin y descentralizacin. La centralizacin se
DISEO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se con-
Los elementos claves para el diseo de una estructura organi- centra en un solo punto de la organizacin, la descentra-
zacional son los siguientes: lizacin se da cuando hay aportes de personal de nivel in-
Especializacin del trabajo o divisin de la mano de ferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su
obra, basada en el hecho de que, en lugar de que un indi- discrecionalidad en la toma de decisiones, en una organi-
viduo realice todo el trabajo, este se divide en una serie de zacin descentralizada se pueden tomar acciones con
etapas y cada individuo termina una de las etapas. mayor rapidez para resolver problemas, ms personas
Departamentalizacin: como paso previo a la divisin contribuyen con informacin.
de los puestos por medio de la especializacin del traba- Formalizacin. Se refiere al grado en que estn estanda-
jo, se necesita agruparlos para que se puedan coordinar rizados los puestos dentro de la organizacin. Si un pues-
las tareas comunes. La departamentalizacin es el proce- to est muy formalizado, entonces su ocupante tiene una

mnima posibilidad de ejercer su opinin sobre lo que se Cada empleado debe ser responsable ante una sola
debe hacer, cundo se debe hacer y cmo se debe hacer. persona: si no se respeta el principio bsico de la "unidad
Cuando la formalizacin es baja, el comportamiento en el de mando", es imposible establecer responsabilidades. Es
puesto no est programado relativamente y los emplea- necesario diferenciar ante quin se es responsable y las
dos tienen mucha libertad para ejercer su discrecionali- cosas por las que se es responsable.
dad en su trabajo. Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla
Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados en posible: cada estructura deber ser analizada con el obje-
consideracin para el diseo de una estructura organizacional: to de asegurarse que esta resulte prctica, desde el punto
Toda organizacin deber establecerse con un objetivo de vista de costos, si la misma implica costos elevados, la
previamente definido y entendido, incluyendo las divi- organizacin tendr que ser modificada.
siones o funciones que sean bsicas al mismo tiempo: pa-
ra que una organizacin sea eficaz, requiere que sus obje- TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS
tivos sean claros y la consecucin de los mismos est El siguiente esquema sintetiza los tipos de estructura que
apoyada por un plan de organizacin que mantenga las puede adoptar la organizacin en su proceso de crecimiento.
polticas para llevar a cabo la accin.
La responsabilidad siempre deber ir acompaada por DISEO ORGANIZATIVO
la autoridad correspondiente: la autoridad no se puede
concebir separada de las responsabilidades, es decir, sta
PARA IMPLANTAR ESTRATEGIAS CON XITO, LAS EMPRESAS DEBEN TENER ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
APROPIADAS
debe ser comprendida por la persona que la ejerza y por
los dems miembros de la organizacin.
La delegacin de la autoridad deber ser descendente Patrones de crecimiento habituales:
para su actuacin: de acuerdo con el sistema de organi- FASE 1 - ESTRUCTURA SIMPLE
zacin que se establezca, la autoridad debe darse de un Estrategia: Base de ingresos baja; alcance del producto mercado simple
nivel superior a otro inferior, la falta de una apropiada de- FASE 2 - ESTRUCTURA FUNCIONAL
lineacin de autoridad produce demora, mala comunica- Estrategia: Incremento de los ingresos; dedicada a la integracin vertical
cin, falta de control administrativo y, sobre todo, fuga de FASE 3 - ESTRUCTURA DIVISIONAL
responsabilidad. Estrategia: Expansin en nuevos productos - mercados relacionados
La divisin del trabajo adecuado evitar duplicidad de y/o reas geogrficas
funciones: una lista de todas las funciones que se de- FASE 4 - ESTRUCTURA DIVISIN INTERNACIONAL, POR REAS GEOGRFICAS,
sarrollan en la empresa sirve de gua para asignarlas a POR PRODUCTOS, MATRICIAL
reas o divisiones especficas, estableciendo y determi- Estrategia: Expansin en mercados internacionales
nando como entidades separadas el menor nmero de
funciones en que pueda ser dividido el trabajo. Figura 19: Diseo organizativo

Estructura simple Centralizada y altamente especializada, esta estructura es
La estructura simple es la ms antigua y la ms comn de la ms adecuada cuando se ofrece una lnea de productos
las formas organizativas. La mayora de organizaciones limitada en un segmento de mercado determinado, y las
son muy pequeas y tienen una sola lnea de productos o necesidades de los stakeholders externos son relativa-
una lnea de productos muy estrecha en la cual el direc- mente estables. La estructura funcional est orientada
tor-propietario toma casi todas las decisiones. hacia la eficacia interna y potencia la pericia funcional.
La estructura simple es altamente informal y la coordina- Resulta especialmente apropiada para las organizaciones
cin de las tareas se realiza a travs de la supervisin di- que quieren explotar economas de escala y efectos de
recta. La toma de decisiones se encuentra muy centrali- aprendizaje a partir de actividades focalizadas.
zada, existe poca especializacin de las tareas, pocas re- Las empresas incipientes utilizan a menudo estructuras
glas y regulaciones, y un sistema de evaluacin y recom- funcionales de forma muy eficaz. Este tipo de estructura
pensa informal. tambin puede dar buenos resultados en empresas que
Una empresa pequea con una estructura simple a me- persigan una estrategia de penetracin de mercado, por-
nudo puede favorecer la creatividad y el individualismo, que prev el alcance de la organizacin.
puesto que existen generalmente pocas reglas y regula-
ciones. Sin embargo, tal informalidad puede generar pro- Estructura divisional
blemas. Los empleados pueden no comprender bien sus La estructura divisional organiza las actividades segn los
responsabilidades, lo que puede conducir a conflictos y outputs del sistema organizativo, como los productos,
confusiones. Los empleados pueden sacar provecho de la clientes o regiones geogrficas.
ausencia de regulaciones y actuar en su propio beneficio. Cuando una empresa aplica una estrategia de desarrollo
Tales acciones pueden disminuir la motivacin y la satis- de productos, ampla la oferta de su lnea e interacta con
faccin, as como conducir a posibles malos usos de los ms clientes, distribuidores y proveedores. Si el creci-
recursos organizativos. Adems, las organizaciones pe- miento y la continuidad provocan confusin e ineficacias
queas tienen estructuras planas (es decir, pocos niveles administrativas, la empresa debera pasar de una estruc-
verticales y jerrquicos) que limitan las oportunidades de tura funcional a forma divisional o grupo de productos.
movilidad. Sin potencial para futuros avances, el recluta- Los grupos ms descentralizados pueden manejar un al-
miento y la retencin del talento pueden convertirse en cance de actividades ms amplias y ser ms receptivos a
algo complicado. las diversas necesidades de los clientes.
Las empresas que persiguen estrategias de crecimiento
Estructura funcional de desarrollo de mercado tambin aaden complejidades
La estructura funcional se organiza en torno a los inputs o que tal vez exijan una nueva estructura. Una empresa que
actividades requeridas para elaborar productos o servi- expande sus actividades desde una base de mercado re-
cios, como el marketing, operaciones, finanzas, I+D, etc. gional a una base nacional puede constituir nuevas uni-

dades para los distintos segmentos de mercado geogrfi- la organizacin puede manejar y emplear de forma ms
cos. De este modo, pueden asignarse responsables regio- flexible al personal y al equipamiento.
nales o para cada unidad divisional. Asimismo, una em- En una estructura matricial, la organizacin es funcional
presa que busca nuevos grupos de consumidores y nue- y, al mismo tiempo, est orientada hacia un producto,
vas aplicaciones de productos puede reorganizarse en mercado o proyecto.
grupos de clientes. Las estructuras matriciales pueden provocar confusin
en los empleados por tener demasiados jefes. Equilibrar
Estructura matricial las necesidades de las diferentes lneas de autoridad y
Se trata de una estructura que combina elementos de las coordinar tantos empleados y programas a la vez resulta
formas funcional y de producto/mercado. Este tipo de es- complicado. Adems, el gran nmero de personas que
tructuras son consideradas por algunos como el paso de participan en la toma de decisiones puede retrasar el
transicin entre la forma funcional y la estructura de gru- trabajo y aumentar los gastos administrativos. La com-
pos producto/mercado. plejidad de la estructura a menudo crea ambigedad y
Las estructuras de matriz del proyecto son muy comunes genera conflictos entre los directivos funcionales y de
en los entornos competitivos turbulentos e inciertos, en producto.
los que la coordinacin entre los diferentes departamen- En general, las organizaciones de mltiples actividades
tos funcionales es de vital importancia, y las exigencias de emplean cuatro tipos de estructuras: multidivisional, uni-
los stakeholders externos son diversas y cambiantes. Las dad de negocio estratgica (UEN), matriz corporativa y
estructuras matriciales pueden mejorar la comunicacin transnacional. El siguiente cuadro muestra las caracters-
entre grupos, aumentar la cantidad de informacin que ticas de cada una de ellas:
ESTRUCTURAS NMERO DE ACTIVIDADES RELACIN NECESIDAD DE COORDINACIN SINERGIA ESPERADA
Multidivisional Pocas Moderada/baja Moderada/baja Financiera Operativa limitada
Moderada dentro de la UEN. Operativa limitada dentro

Grupos de actividades de la UEN.
UEN Muchas Baja entre las UEN
relacionados Financiera entre las UEN
Matriz corporativa Pocas o muchas Alta Muy alta Altas sinergias operativas
Transnacional Muchas en diferentes pases Alta Muy alta Altas sinergias operativas

Planes de Accin
El anlisis y la eleccin estratgica tienen poco valor para la ARQUITECTURA DE LOS PLANES DE ACCIN
organizacin, salvo que se puedan implantar las estrategias. El Los planes de accin deben cumplir una serie de requisi-
cambio estratgico no se produce nicamente porque se crea tos para acometer el logro de los objetivos estratgicos. El
que resulta conveniente; se produce si se puede aplicar, y si primer paso en la elaboracin de un plan de accin es la
los miembros de la organizacin pueden llevarlo a la prctica. identificacin de proyectos, acciones e iniciativas a aco-
En efecto, la estrategia debe traducirse en acciones concretas meter. En esta fase debe designarse a los responsables de
para ser una estrategia efectiva. Adems, es importante asig- cada objetivo estratgico, con el fin de que stos propon-
nar un responsable que supervise y ejecute los planes de ac- gan una serie de acciones y proyectos relacionados con
cin marcados en los plazos previstos, as como asignar los rela obtencin de las metas fijadas para el cumplimiento
cursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar del mismo. El equipo de trabajo debe recopilar toda esta
los costes previstos y, de una manera especial, jerarquizar la informacin y realizar un primer trabajo de agrupacin
atencin y dedicacin que se debe prestar a dichos planes en de diferentes iniciativas en proyectos corporativos. Al fi-
funcin de su urgencia e importancia. nal de este trabajo quedar una lista de proyectos estrat-
Es probable que las decisiones estratgicas den lugar a impor- gicos que la compaa quiere acometer en los prximos
tantes cambios. Por tanto, resulta esencial analizar qu tipo de aos, todos ellos vinculados. Con el objetivo de concretar
cambio y cmo se puede controlar, as como la arquitectura ms los planes de accin determinados y que su conse-
estratgica que hay que crear para garantizar el xito. El anli- cucin no se convierta en una ardua tarea a emprender
sis de la arquitectura incluye toda una gama de cuestiones re- en un horizonte temporal excesivamente amplio, los res-
presentadas en el siguiente esquema: ponsables de cada objetivo pueden marcar hitos inter-
mediarios que harn del plan de accin una realidad ms
PLANES DE ACCIN cotidiana.
La segunda fase, una vez identificadas las acciones a aco-
meter para conseguir el logro de los objetivos estratgi-
Concepto
cos, es el establecimiento de fechas de consecucin. Para
ello, los responsables del proyecto deben emprender un
ejercicio de priorizacin de proyectos.
Relacin de las acciones a acometer para el logro de los objetivos estratgicos con Algunas herramientas pueden ayudar a decidir qu pro-
identificacin clara de: yectos son los ms relevantes y prioritarios. Este es el ca-
Responsables Hitos intermedios so de la matriz de priorizacin de los planes de accin:
Acciones a acometer Fechas
Metas y fracasos Control, evolucin y seguimiento
Figura 20: Planes de accin

dad adecuada a cada proyecto es la matriz impacto y esfuerzo.
IMPORTANCIA Una vez analizados qu proyectos son ms estratgicos, es nece-
sario valorar el nivel de esfuerzo que supone su implantacin. Al
VIGILANCIA ESTRATGICA ACCIONES PRIORITARIAS valorar el nivel de esfuerzo frente a la prioridad estratgica del
ALTA Comit de Direccin Comit de Direccin proyecto, se decide qu proyectos son prioritarios y cules no.
Analizar incremento de
urgencia Implementacin y Control
+ 1- Proyectos de alto 2- Proyectos de alto
valor estratgico valor estratgico
No pasa nada si no se Trasladar su realizacin a y bajo esfuerzo de y alto esfuerzo de
BAJA ponen en marcha niveles operativos de la implantacin implantacin
empresa
IMPORTANCIA
ESTRATGICA 3- Proyectos de bajo 4- Proyectos de bajo
BAJA ALTA URGENCIA valor estratgico valor estratgico
y bajo esfuerzo de y alto esfuerzo de
Figura 21: Priorizacin de los planes de accin
implantacin implantacin
Fuente: Jos Mara Sainz de Vicua (2003)
+
Cada una de las acciones que la organizacin se ha propues-
to acometer debe situarse en esta matriz de priorizacin de
ESFUERZO DE LA IMPLANTACIN
los planes de accin. El comit de direccin realizar el segui- Figura 22: Matriz de impacto y esfuerzo
Fuente: Jos Mara Sainz de Vicua (2003)
miento de las acciones de alta importancia (en algunos casos,
para ponerlas en marcha de inmediato y controlar su cumpli- Gua de actuacin: Deben priorizarse y realizarse con antela-
miento, y, en otros, para analizar el posible aumento de su ur- cin los proyectos situados en los cuadrantes 1 y 2.
gencia), mientras que los niveles operativos de la empresa se La tercera fase consiste en hacer una definicin detallada de
encargarn de las acciones urgentes de menor importancia, las acciones a adoptar. En una plantilla similar a la que propo-
que son menos prioritarias. nemos a continuacin, deberemos recoger todos los aspectos
Otra herramienta que podemos utilizar para acordar la priori- mencionados referentes a las mismas.

rea Departamento Responsable 2004 2005 2006 2007 2008
DEFINICIN DE REA
Responsable
del
departamento
Complete con las
para
acciones a acometer
Departamento cada accin Establezca la prioridad del proyecto
por el rea definida
responsable de la y el horizonte temporal en el que
accin definida debe acometerse
Figura 23: Plantilla de acciones a adoptar por la empresa

Por ltimo, el plan de accin requiere un control y seguimiento, Debe adicionalmente establecerse un control del cumplimiento
bien analizando sus resultados o bien las causas que lo provo- del plan no como sistema de inspeccin, verificacin o investi-
can. Adems, debe hacerse un seguimiento del mismo porque gacin de lo ocurrido, sino como mtodo para poder comparar
en el entorno cambiante en el que desarrolla la actividad la em- peridicamente lo realizado con los objetivos fijados, analizar
presa pueden cambiar las circunstancias contempladas en el las desviaciones y corregirlas mediante la adopcin de nuevas
momento en el que se establecieron los objetivos estratgicos. acciones.

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LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO

ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO 3

E empresa a lidiar con el entorno empresarial del siglo

ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO 5

CAPTULO 3: ANLISIS DEL ENTORNO .............................33 I. DEFINICIN DEL NEGOCIO

6 ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO

ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO 7

ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO 9

Tiene nuestra organizacin una estrategia explcita defi- I. QU ES ESTRATEGIA?

Qu caractersticas deben reunir las decisiones estrat- III. QU ES UN PLAN ESTRATGICO?

Qu fases debe contener un Plan Estratgico?

En qu horizonte temporal debo ubicar la planificacin

Qu caractersticas debe cumplir mi estrategia para

10 ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO

ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO 11

12 ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Caractersticas de las Decisiones Estratgicas

ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO 13

14 ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Por qu realizar un Plan Estratgico?

ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO 15

Peligros de la Planificacin Estratgica

16 ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Quin debe realizar un Plan Estratgico?

ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO 17

18 ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO

ANLISIS DIAGNSTICO ELECCIN DE ESTRATEGIAS

Figura 2: Esquema detallado de las fases del Plan Estratgico

ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO 19

20 ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO

ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO 21

22 ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO

ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO 23

En qu negocios somos competitivos? Dnde se con-

Concepto de Unidad Estratgica de Negocio (UEN) y

24 ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO

ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO 25

26 ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO

EJEMPLOS DE LA MISIN DE UNA EMPRESA

dad y tica empresarial, asegurando de este modo tanto la EN QU CREEMOS?

ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO 27

28 ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO

ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO 29

UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO (UEN)Y

Producto 1 Producto 2 Servicio 3 Producto 1 Producto 2 Servicio 3

Producto Servicios Producto Servicios

Productos/Servicios derivados Productos/Servicios derivados

Figura 5: Unidades Estratgicas de Negocio y cartera de actividades

30 ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO

EJEMPLOS DE UEN DE UNA EMPRESA

ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO 31

ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO 33

Qu seguimiento realiza nuestra empresa de la evolu-

Cul es el impacto en nuestra organizacin de su entor-

Cmo se enfrenta nuestra organizacin a las barreras de

Cmo establece nuestra organizacin ventajas competi-

Cules son sus factores clave de xito y cmo los fomen-

Cul es la posicin de la sociedad frente a sus rivales ms

Cul es la capacidad de nuestra sociedad para segmentar el

Cmo se comportan los competidores directos de nues-

34 ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL

Figura 6: Anlisis del entorno general

ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO 35