MODELO MATRICIAL

La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos

mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos
tipos de estructura simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos
jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es
la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las
grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que
combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para
formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de
proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado
al equipo. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para
reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver
un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede
a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada
proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas necesarias, se evita
la duplicacin innecesaria. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta
bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben
presentar habilidades interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a
cooperar.
La forma ms habitual es la de superponer una departamentalizacin por
producto o proyecto a otra funcional. As, tpicamente, cada trabajador tiene
dos jefes: Por un lado, un jefe funcional, es decir, un especialista en la
misma temtica que el empleado o equipo. Este jefe es el responsable de la
coordinacin y supervisin de las tareas desde el punto de vista tcnico
Por el otro, un jefe ejecutivo que aprovecha las habilidades de ese equipo
o empleado para aplicarlo al proyecto, regin, producto o unidad de negocio
que gestiona. As, en esta configuracin, un vendedor puede responder, al
mismo tiempo, a la gerencia de ventas nacional y al gerente de la sucursal en
la que se desempea. Desde el punto de vista administrativo, el reporte
formal del empleado es hacia uno de los dos. El otro es lo que se llama
habitualmente su reporte matricial.

En efecto, entre las principales ventajas de estas estructuras se encuentran la

difusin de informacin a lo largo de toda la organizacin, la posibilidad de
compartir los mejores recursos entre varios proyectos al mismo tiempo y su
capacidad de incentivar y facilitar la especializacin de los trabajadores.
Tras estas primeras experiencias, los esquemas matriciales se expandieron a
la mayora de las grandes compaas de Estados Unidos, para transformarse
finalmente en la estructura de rigor en sus multinacionales.
No obstante, estos tipos de estructuras no estn exentos de problemas. El
reporte a dos jefes distintos puede generar a los empleados conflictos
internos, principalmente, cuando ambos jefes imponen objetivos
incompatibles.

organizaciones matriciales y cmo benefician a las empresas:

En un mundo cada vez ms globalizado y en constante cambio, es necesario

que las empresas vayan adoptando modelos de negocios que les permitan
subirse al carro de la innovacin, y ser ms productivas en sus procesos.

En ese sentido, una organizacin de tipo matricial, que se caracteriza por ser
ms verstil, flexible, eficiente, gil e innovadora, podra ser una opcin. Sin
embargo, hay que saber aplicarla porque de lo contrario, los resultados seran
adversos.

Para alcanzar el xito en un tipo de estructura como este, se debe tener en

cuenta lo siguiente:

La existencia de controles y sistemas de evaluaciones duales.

1. La promocin lder con capacidad de acomodarse y desenvolverse

adecuadamente en procesos de toma de decisiones laterales. Deben saber
compartir poder.

2. El fomento de una cultura organizativa que propicie la negociacin de los

conflictos y promueva el equilibrio de poderes entre los miembros o
departamentos de la organizacin.

3. El desarrollo de vnculos efectivos en sentido tanto vertical como

horizontal para lograr una coherencia entre diferentes partes de la
organizacin.

4. El reconocimiento de la existencia de diferentes clases de autoridad.

5. La claridad de los roles en la organizacin y el entendimiento de la razn

de ser de la matriz.
6. La autonoma de los directivos, as como el papel del gerente como
equilibrador.

7. La convivencia con situaciones de ambigedad y de soluciones ad hoc, y

la utilizacin del dilogo como medio de resolucin de conflictos.

Las ventajas de una estructura organizacional matricial:

Coordinacin de recursos:

La estructura matricial permite a los supervisores centrarse en sus reas de

especializacin. Los supervisores funcionales se centran en la contratacin,
formacin y gestin de los empleados en su campo, mientras que los
supervisores de proyectos pueden centrarse en la consecucin de los
objetivos de sus proyectos o productos especficos.

Especializacin
La colocacin de los trabajadores en las reas funcionales les permite
especializarse en un campo particular. En lugar de ser buenos en una
variedad de tareas, los empleados especializados pueden sobresalir en tareas
en sus respectivos campos de concentracin.

Amplitud de habilidad
Cuando se encuentran aislados en un rea funcional, los empleados pueden
tener ms dificultades para beneficiarse de los conocimientos y experiencias
de las personas en otras reas. En una estructura de matriz, los empleados
tienen contacto constante con los miembros de otras reas funcionales a
travs de su pertenencia a los equipos de proyecto. A travs del equipo del
proyecto, los empleados tienen la oportunidad de desarrollar un conjunto
ms amplio de habilidades que lo que haran en una estructura puramente
funcional.
Comunicacin
Dado que los empleados tienen contacto constante con los miembros de las
diferentes reas funcionales, la estructura matricial permite que la
informacin y los recursos viajen de forma ms fluida entre las reas
funcionales. La colaboracin entre las reas funcionales permite a un equipo
de proyecto poder manejar mejor los retos y objetivos complejos.

Flexibilidad
La estructura matricial permite que los recursos humanos sean compartidos
de manera flexible a travs de diferentes proyectos o productos. Las reas
funcionales mantienen un stock de empleados con talento para cumplir con
los requisitos de los proyectos.

Ventajas e inconvenientes de la estructura matricial

Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen:

Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del

proyecto.
El uso de equipos de proyectos que son dinmicos y capaces de ver
los problemas de una manera diferente, como especialistas.
Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar
el proyecto dentro de un plazo especfico y presupuesto.

Mientras que las desventajas incluyen:

Conflictos de lealtad entre los responsables jerrquicos y gerentes de

proyecto sobre la asignacin de los recursos.
Los proyectos pueden ser difciles de controlar si los equipos tienen
mucha independencia.
Los costos pueden aumentar si ms directivos (gestores de proyectos)
se crean mediante el uso de equipos de proyecto.
El clima organizacional es un conjunto de propiedades del entorno de
trabajo, percibido directamente o indirectamente por los empleados,
que se supone que es una fuerza importante para influir en el
comportamiento de los empleados. El concepto de clima
organizacional ha sido evaluado por diversos autores, de los cuales
muchos de ellos han publicado su propia definicin de clima
organizacional.
 Para aquellos interesados en la comprensin del clima organizacional,
es importante hacer algunas distinciones.

En primer lugar, el clima y la cultura son dos aspectos importantes del

contexto global, el medio ambiente o la situacin. La cultura tiende a
ser compartida por todos o la mayora de los miembros de algn grupo
social, es algo que los miembros ms viejos suelen tratar de transmitir
a los miembros ms jvenes, formas de comportamiento y las
percepciones de las estructuras del mundo. Las culturas se han
estudiado y entendido a nivel nacional, tales como la cultura
americana o francesa. La cultura incluye los valores profundamente
arraigados, creencias y supuestos, los smbolos, hroes y heronas, y
los rituales. La cultura puede ser examinada en un nivel
organizacional.
Clima organizacional, sin embargo, resulta difcil de definir. Hay dos
problemas especialmente difciles y similares: cmo definir el clima y
la manera de medirlo de manera efectiva en los diferentes niveles de
anlisis. Adems, hay varios enfoques para el concepto de clima: el
enfoque del esquema cognitivo y el enfoque de la percepcin
compartida.
El primer enfoque se refiere al concepto de clima como la percepcin
individual y la representacin cognitiva del ambiente de trabajo.
 Desde este punto de vista las evaluaciones deben llevarse a cabo a
nivel individual.
El segundo enfoque pone de relieve la importancia de las percepciones
compartidas como fundamento de la nocin de clima. Se define el
clima organizacional como "la percepcin compartida de cmo son las
cosas por aqu". Es importante darse cuenta de que a partir de estos
dos enfoques, no hay "mejor" enfoque y que en realidad tienen una
gran cantidad de solapamiento.

Clima Organizacional (a veces conocido como el clima empresarial)

es el proceso de cuantificacin de la "cultura" de una organizacin.
Los investigadores han seguido el modelo de percepcin compartida
de clima organizacional. Su modelo identifica las variables que
moderan la capacidad de una organizacin para movilizar su fuerza de
trabajo a fin de lograr los objetivos de negocio y maximizar el
rendimiento.
Mientras una organizacin y sus lderes no pueden eliminar todo
factor de estrs en la vida cotidiana de sus empleados, estudios de
clima organizacional han identificado una serie de comportamientos
de los lderes que tienen un impacto significativo sobre el estrs y la
moral.
 Las teoras de la neuropsicologa cognitiva y la inteligencia emocional
y proveen una fundamentacin cientfica sobre la que los lderes deben
de mejorar el estrs y la moral en el lugar del trabajo para lograr el
mximo rendimiento. Encuestas sobre el clima pueden aportar pruebas
concretas de cmo funciona esto en la accin.

Muchos de estos objetivos pueden alcanzarse si se adopta una organizacin

de tipo matricial. Este sistema de divisin del trabajo intenta combinar lo
mejor de los organigramas empresariales ms habituales: el funcional y
el divisional.

El primero se articula en torno a las actividades o funciones principales que

desempea la empresa, como produccin, ventas, ingeniera o finanzas,
mientras que el divisional se estructura en relacin a los elementos
producidos, los mercados geogrficos o los clientes y no a las funciones
realizadas.

De todas formas, implantar una estructura matricial que combine estos dos
tipos de organizacin tambin comporta inconvenientes debido a su
complejidad.

Cmo funciona una organizacin matricial?

El rasgo distintivo de este tipo de organizacin es que reconoce dos o ms

dimensiones en una empresa, lo que le lleva a implantar un sistema de
responsabilidad de mandos duales asignados a departamentos de funcin
(por ejemplo, marketing) y a departamentos de productos, clientes o
mercados.

Se trata de un modelo de organizacin menos jerrquico y vertical que el

funcional o el divisional, que plantea una forma de trabajar distinta, donde
personas y roles se entretejen y se complementan.

La organizacin matricial permite una mayor autonoma, estimula la

cooperacin entre reas de especializacin y entre departamentos, establece
una nueva relacin en la cadena de mandos y brinda a los empleados la
oportunidad de adquirir habilidades de direccin funcional o general.
El informe indica que la organizacin matricial resulta muy til cuando se
precisa de una doble o triple orientacin relacionada con el tipo de tarea, el
producto, la tecnologa o las singularidades geogrficas del mercado. O
cuando opera en entornos muy complejos.
Pero la clave para que todo este entramado funcione a la perfeccin es
la coherencia entre las diferentes partes de la organizacin. Si las piezas no
encajan, la estructura no funcionar. Por eso el dilogo entre todas las
partes implicadas es fundamental.

Los riesgos de la matriz

Ocho problemas ms comunes de estas estructuras organizativas, cuyos
responsables deben atajar en cuanto surjan.

1. Tendencia a la anarqua: Para evitar el caos, todos los directivos

implicados deben conocer quin hace qu y entablar una ptima relacin
entre ellos.

2. Luchas de poder: Es bsico mantener un equilibrio de poder entre los

directivos que contribuya a minimizar el riesgo y aumentar la calidad de las
decisiones. Para atajar las luchas internas, debe concienciarse a los ejecutivos
de que ganar demasiado puede suponer perderlo todo.

3. "Grupitis": Es clave que los gerentes sepan qu es una matriz y qu no

lo es, ya que una gestin matricial no es sinnimo de una toma de decisiones
en grupo.

4. Colapso durante una crisis: Para evitarlo, se deben cultivar y mejorar las
capacidades directivas de planificacin y gestin de los principales
responsables de la empresa.

5. Excesivo gasto general: La direccin debe reducir gradualmente el

exceso de personal, asignar roles directivos en el mismo lado de la matriz o
crear matrices funcionales por clientes para controlar el gasto.

6. Proliferacin incontrolada de capas: Para evitar que un jefe de

 cualquier dimensin se vea amenazado o con poco peso, es vital que exista
un equilibrio de poder en la matriz.

7. Introspeccin patolgica: Los directivos nunca pueden perder el

contacto con el mercado exterior y deben ser capaces de institucionalizar las
relaciones matriciales.

8. Estrangulamiento de las decisiones: Los ejecutivos han de saber delegar

y estar familiarizados con las dinmicas matriciales. Por su parte, la gerencia
debe evitar que la direccin tome decisiones unilaterales.

Claves para que una organizacin prospere:

Comprender la razn de ser de la matriz, en la que los roles estn bien
definidos.
Establecer controles y sistema de evaluacin duales.
Promover a lderes que sepan trabajar en procesos de toma de decisiones
laterales.
Fomentar una cultura organizativa que propicie la negociacin de los
conflictos y el equilibrio de poderes.
Reconocer la existencia de diferentes clases de autoridad.
Dar autonoma a los directivos, con un gerente que ejerza el papel de
equilibrador.
Saber convivir con situaciones de ambigedad, recurriendo al dilogo para
resolver conflictos.
Desarrollar vnculos eficaces para lograr una coherencia entre las diferentes
partes de la empresa.
Pese a las dudas y confusiones que este modelo despierta a veces entre los
cuadros directivos, lo cierto es que sus ventajas en determinadas
circunstancias son innegables. Por eso es importante conocer sus aspectos
bsicos, sus pros y contras, y saber as si en un momento determinado puede
ser til incorporarlo a nuestra empresa.