La importancia de la formacin profesional.

Reflexin personal de : Elena Cartes Gutierrez.

Aunque la formacin profesional es algo que debera ser una actividad continua ,en la prctica en la mayora
de los casos no ocurre as, ya sea por decisin propia, por falta de tiempo o incluso por falta de informacin
acerca de las posibilidades de acceder a ella.
El recurso humano es el recurso ms importante con el que puede contar cualquier tipo de organizacin por
eso tanto la capacitacin como su desarrollo son aspectos determinantes en el cumplimiento de los objetivos
que se fijen. Desarrollar las destrezas y el crecimiento profesional tanto de los empleados como de los altos
cargos hace que el trabajo sea mucho ms eficaz y de mayor calidad .
Por ello considero que las empresas, instituciones, administraciones ,etc ,deberan fomentar la formacin de
sus trabajadores desde el interior de la organizacin tanto fuera como dentro de los puestos de trabajo. Invertir
en formacin no solo beneficia al empleado sino tambin a la propia organizacin ya que contribuye al logro
de los objetivos y con ello a su mejor funcionamiento.

Adems creo que la formacin tambin puede ayudar a la motivacin del trabajador en el desempeo de sus
funciones, ya que al aprender cosas nuevas, verse capacitado para realizar actividades que antes quizs no
poda, manejar nuevos programas tecnolgicos, etc , hacen que salga de la " monotona" , que su trabajo
parezca algo diferente.
La profesionalizacin del empleo pblico es un tema que admite muchos enfoques para ser
abordado. Por ejemplo el anlisis puede realizarse desde una perspectiva institucional, esto es, a
partir de la importancia de los servicios civiles, sus tendencias y su impacto en el funcionamiento de
un sistema democrtico (por ejemplo, este fue uno de los enfoques empleados en el ltimo Foro
celebrado en Tegucigalpa, Honduras en el 2004). Tambin el tema puede ser visto, desde una visin
poltica, esto es, a partir del reconocimiento de la profesionalizacin del empleo pblico como una
poltica pblica que impacte en las dems polticas. Tambin desde una perspectiva estrictamente
organizacional y tcnica, esto es, ver la profesionalizacin en el empleo pblico, como un
instrumento de gestin de recursos humanos que contribuye a mejorar el desempeo de los
servidores pblicos y por ende el bienestar general de los ciudadanos. O bien, desde una perspectiva
comparada de lo que pasa en un pas con relacin a otros (asunto ms que abordado en los
Congresos del Centro Latinoamericano para la Administracin del Desarrollo, CLAD).[1]

En esta ocasin, el inters es abordar el tema de la profesionalizacin desde la perspectiva de

los implementadores, llmese los responsables o protagonistas de llevar a cabo la profesionalizacin
en el empleo pblico; los encargados de hacer posible la operacin de herramientas para mejorar la
gestin y direccin de las personas, pero tambin de provocar el cambio cultural necesario para
lograr su institucionalizacin, adems de poder convencer, tanto a los polticos electos y designados
de su importancia en la agenda poltica-administrativa del pas.

El propsito precisamente de esta conferencia, es la de establecer una serie de atributos que

deben de tener los implementadores para el desarrollo y puesta en marcha de la profesionalizacin
del servicio pblico.
El papel de los implementadores

Es importante arrancar con una idea que es fundamental para desarrollar una forma de
profesionalizacin en el empleo pblico: NECESITAMOS PROFESIONALES PARA LA
PROFESIONALIZACIN.

De modo que, precisamente en el marco del XIII Foro de la Funcin Pblica del Istmo
Centroamericano, Panam y Repblica Dominicana, en el que dan cita los distintos responsables
de sus servicios civiles, se tiene que hacer propia esta idea de los profesionales para la
profesionalizacin. Y esto requiere por parte de los responsables un nivel de compromiso
diferente, que no admite improvisados, ni gente que no est convencida de este desafo.

Y hablar de profesionalizacin conduce irremediablemente hablar de capacidades en las

personas, entendidas como habilidades, comportamientos y conocimientos. Y para ello, se tiene que
hacer una importante pregunta consistente en Qu tipo de capacidades requieren
nuestros implementadores o responsables para abordar el reto de la profesionalizacin? Y por lo
tanto, se tiene que pensar en capacidades diferenciadas para los distintos responsables.

De manera que, organizacionalmente hablando, estaramos ubicando a tres tipos de

responsables:

A) Los que se encuentran en la parte estratgica.

B) Los que se encuentran en la parte directiva.
C) Los que se encuentran en la parte operativa.
 PARTE

ESTRATGICA

PARTE OPERATIVA

PARTE DIRECTIVA
Qu capacidades requieren los implementadores

o responsables que se encuentran en la parte estratgica?

Una gran capacidad tcnica (esto es ponerse en los zapatos de los directivos y operadores)
pero tambin un buen manejo poltico, esto es, saber cmo le van a vender el asunto de la
profesionalizacin a los polticos electos y designados.
 Un enorme poder de negociacin y de lobby, llmese con los propios Poderes Ejecutivo,
Legislativo y otras fuerzas polticas, por ejemplo los propios partidos polticos, para hacer
valer la importancia de esta institucin en el fortalecimiento de un sistema democrtico.

Ser un lder y un buen estratega del proyecto. Imprescindible para poder sembrar y cosechar
beneficios y sortear problemas y crticas sobre el mismo.

Manifestar un permanente entusiasmo por el proyecto de la profesionalizacin y ser una

suerte de evangelizadores sobre este asunto de modo que, se pueda tener la capacidad de
convencer a todos los sectores por dismbolos que sean entre ellos, de la necesidad de la
profesionalizacin en las administraciones pblicas.

Un enorme conocimiento del contexto en el que se desarrolla la profesionalizacin, esto es,

entender la naturaleza de las organizaciones pblicas, y as evitar modas gerenciales privadas
que adems de ser costosas en ms de las veces, no aportan aspectos sustanciales y s de
simulacin.

Ser promotores del cambio (capacidad transversal). Entender desde el primer momento que
una nueva forma de gestionar a las personas representa un cambio en todos los sentidos, que
sin lugar a dudas, afectar intereses particulares y colectivos y por lo tanto, generar
resistencias, de tal manera que la clave estar en cmo abatirlas.

Entender perfectamente todas las limitaciones, tanto presupuestales, financieras,

tecnolgicas, para llevar a cabo la profesionalizacin. Esto es esencial para poder hacer
factible y viable el proyecto de profesionalizacin del empleo pblico.

Hacer alianzas estratgicas con otros actores promotores de la profesionalizacin, llmese

medios de comunicacin, partidos polticos, sectores acadmicos, empresarios, autoridades
de otros rdenes de gobierno, Organizaciones No Gubernamentales, ONGs. Se requiere
redes y alianzas, tanto para hacer extensivo el proyecto de la profesionalizacin como parte
del blindaje que se requiere para cualquier cambio de gobierno.

Formar lderes convencidos de la profesionalizacin. Esto significa preparar a personas que

potencialmente asumirn la estafeta sobre este asunto.
Qu tipo de capacidades requieren los implementadores

o responsables a nivel directivo?

Ser el gran enlace entre la parte estratgica y la operativa. La famosa bisagra, el canal
comunicante por el que se trasmitan ideas, problemas, inquietudes, para llevar a cabo esta
tarea.

Un gran conocimiento tcnico y capacidad de decisin. La precisin en la toma de decisiones

es fundamental, tanto para conseguir los objetivos propuestos como para evitar el mayor
nmero de problemas.

Un enorme conocimiento de la institucin para la que trabaja y para los que trabajan en el
marco de la profesionalizacin. Esto es, entender perfectamente las necesidades de las
organizaciones involucradas, en cuanto a infraestructura, tecnologa, recursos financieros y
sobre esa base, establecer prioridades y posibles ayudas.

Capacidad de formacin de profesionales de la profesionalizacin, tanto en aspectos

gerenciales como tcnicos.

Identificar el potencial de las personas para saber dnde ponerlas y en que lugar se pueden
desempear mejor. Esto es, conocer perfectamente a su gente para mejorar el desempeo
organizacional.

Entender las necesidades y estmulos de la gente con la que se trabaja para lograr un mayor
desarrollo profesional y que ste se extienda a otras reas de la propia administracin.
 Ser agente de cambio (capacidad transversal), que tambin est consciente de las formas,
costumbres, prcticas y valores que se tienen que intercambiar en el marco de la
profesionalizacin del empleo pblico.

Qu capacidades requieren los implementadores

o responsables a nivel operativo?

Enorme capacidad tcnica y conocimiento preciso de las funciones y actividades que

desarrolla, de modo que la experimentacin, el ensayo y error sean la excepcin y no la regla.
De ah la importancia de un enorme sentido de la especializacin.

Visin sistmica de la profesionalizacin, esto es, estar permanentemente consciente que su

trabajo impacta en el de los dems.

Un manejo adecuado de los conceptos relacionados con la profesionalizacin. La necesidad

de un lenguaje comn, tanto al interior del rea de recursos humanos como en toda la
administracin.

Un enorme sentido de polivalencia en las funciones. Esto es, tener la capacidad de

especializarse en todos los dems subsistemas o procesos ms all de los propios.

Grandes receptores y promotores del cambio. Es en este personal en el que principalmente se

debe entender el cambio, asumirlo, y por lo tanto, promoverlo.

Conocimiento de la institucin en la que se encuentran trabajando. Al igual, que el resto del

personal es imprescindible que los operadores sepan en dnde estn parados, y cules son los
alcances de sus responsabilidades.
 Actualizacin permanente. Esto significa estar al da en todos los conocimientos
relacionados con sus funciones, de manera que haya un margen importante para el desarrollo
y la innovacin.

Un alto nivel de compromiso. Estar convencidos de lo qu es y representa la

profesionalizacin en el servicio pblico.

Una orientacin hacia la parte humana en todas las funciones relacionadas con la gestin de
las personas (se tiene que tomar en cuenta que estamos hablando y tratando ante todo de
personas, ms all de procedimientos y sistemas).

Le preguntaban en un alguna ocasin a uno de los fundadores de Hewllett Parckard,

William Hewllett, cules eran las razones o causas por las que haba creado un rea de recursos
humanos en la empresa. Sobre todo en atencin a la idea, de que estas reas, adems de verse como
una carga burocrtica, bien sus actividades podran ser externalizadas. Al respecto,
William Hewllett contest, que la razn principal para su creacin (de hecho esta definicin me
parece que es una de las ms completas para un rea de recursos humanos) era:

PARA MEJORAR LA CAPACIDAD DE DIRECCIN

DE LA ORGANIZACIN

Y en efecto las reas de recursos humanos deben estar orientadas a mejorar la direccin de las
personas, lo que no es un proceso fcil, ya que en l estn mezclados una serie de factores que van
desde los propios conocimientos, sentimientos, aspiraciones etc.

Pero an ms, las reas de recursos humanos no estn nicamente para mejorar procesos y
normas y hacerlos cumplir. En el fondo estn para formar personas, de modo que ms all de la
existencia de una estructura formal dedicada a estas actividades, la enorme visin ser que
absolutamente todo el personal de cualquier rea de organizacin est preparada para ello, de modo
que el tema de la direccin y gestin de las personas sea un hbito organizacional de todo mundo, y
en ese sentido, el papel de las reas de recursos humanos se magnifica y cobra un papel mucho ms
relevante del que pudiera tener ahora en el seno de las organizaciones pblicas.

Por supuesto que este no es un tema novedoso, para el caso latinoamericano, se han
comenzado a sentar las bases con la creacin de la Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica,
tratando de implementar esta idea,[2] la que se refuerza con el seguimiento peridico de la misma a
travs de los distintos foros y reuniones que se han venido realizando pero que amerita una
reflexin profunda sobre las bases en las que se trabaja para echar andar un proyecto de
profesionalizacin del empleo pblico.

En ese sentido, tratando de ser provocador en el marco de la necesidad de la

profesionalizacin del empleo pblico y de sentar sus bases, bien cabe hacerse a nivel de cada pas,
las siguientes preguntas:

Estn hoy da los implementadores o responsables preparados con la profesionalizacin,

tanto a nivel de compromiso como al tcnico?

Los conocimientos del siglo pasado nos sirven para afrontar los retos del presente?

Estn hoy da compartiendo la misma visin y los mismos valores las personas responsables
de este proyecto, en los tres niveles antes descritos en la pirmide?

Se tiene la capacidad de trabajar en equipo dejando de lado los intereses personales y

el status quo en un proyecto de esta naturaleza?

Se est realmente convencido del proyecto de la profesionalizacin del empleo pblico?

Les interesa realmente a nuestros polticos electos y designados este asunto de la

profesionalizacin? En ellos tenemos un verdadero apoyo?
 Estn preparadas nuestras reas de recursos humanos para dar ese salto cualitativo de ser
reas tramitadoras, a reas con nuevas herramientas, y con una nueva forma de gestionar a las
personas?

Se cuenta con los suficientes recursos tecnolgicos y financieros para poder consolidar un
proyecto de profesionalizacin en el empleo pblico?

Existen condiciones reales tanto polticas, sociales y culturales como para poder impulsar la
profesionalizacin en el empleo pblico?

Seremos capaces de agregarles valor a nuestras organizaciones a travs de la

profesionalizacin?

Hemos construido hasta hoy da, los suficientes argumentos para convencernos y convencer
a los dems de la importancia de la profesionalizacin en nuestros pases?

Es ms que obvio, que yo no tengo todas las respuestas. Me parece que a cada responsable de
este proyecto le corresponde tratar de contestarlas.

CONCLUSIONES

Como se puede observar, la profesionalizacin del empleo pblico requiere de muchos

elementos y factores de todo tipo que contribuyan a su xito, el papel de los implementadores o
responsables del mismo, no es un asunto menor, en el recae parte de la enorme responsabilidad de
hacer posible y factible el proyecto. La definicin y la redefinicin de los roles de
los implementadores ser fundamental para la consecucin de los objetivos. Es probable que estas
propuestas de capacidades para cada uno de los tres tipos de responsables sean limitadas o tengan
poca profundidad. En todo caso, se admite que son puramente referenciales con la idea de que
puedan ser enriquecidas o incluso ampliadas.

Deca Charles Darwin; que las personas ms exitosas no son las ms inteligentes ni las ms
capaces, son aquellas que estn preparadas para el cambio.

"Amrica Latina lleva casi dos dcadas intentando implantar modelos de servicio civil
como una estrategia para fortalecer sus instituciones y mejorar el rendimiento de
stas. Este objetivo todava no se ha logrado y siguen generndose estrategias de
profesionalizacin del empleo pblico. La intencin de este libro consiste en analizar,
desde una pluralidad de perspectivas, los recientes intentos de profesionalizacin del
empleo pblico en Amrica Latina. Los diez captulos que agrupa este trabajo estn
en el marco de un enfoque de institucionalizacin de las administraciones pblicas de
la regin con el objetivo de ofrecer una panormica actual de sus experiencias de
profesionalizacin del empleo pblico".

La profesionalizacin del empleo pblico ha permitido que muchos pueblos de

Iberoamrica hayan mejorado la calidad de los servicios en la Administracin
Pblica.

As lo asegur Francisco Longo, secretario general de la Escuela Superior de

Administracin y Direccin de Empresas de Espaa, al dictar una conferencia
sobre el tema durante el seminario internacional organizado por el Ministerio de
Administracin Pblica (MAP) en el saln Independencia del Ministerio de
Defensa.

Longo consider que en Iberoamrica no slo se ha mejorado la

profesionalizacin del empleo pblico, sino que su tendencia es continuar
mejorando cada vez ms, lo que implica la inclusin de personas necesarias para
desempear funciones especficas, la adopcin de polticas de reclutamiento y
seleccin de personal, evaluacin de desempeo, motivacin al personal
calificado y tecnificacin del personal disponible, lo que conlleva mejora en los
servicios que se ofrecen a la ciudadana.

Francisco Longo expuso el tema La Profesionalizacin del empleo pblico en

Iberoamrica y su contribucin a la oferta de mejores servicios pblicos, durante
el seminario internacional Reformas y modernizacin de la Administracin Pblica
de cara al ciudadano que organiza el MAP, con el apoyo de la Unin Europea
mediante el Programa de Apoyo a la Reforma de la Administracin Pblica
(PARAP).

Sin embargo, Longo afirm que todava falta mucho para optimizar la calidad del
servicio y cambiar las actitudes de los funcionarios pblicos, porque generalmente
se resisten a ser evaluados y sin evaluacin es muy difcil aceptar o detectar lo
que est mal para poder cambiarlo.

Sostuvo que los avances logrados y los que se prevn lograr en esta regin del
mundo son y sern desiguales, equiparables a la realidad de cada pas y de
Amrica Latina, que es una regin muy desigual.

Francisco Longo indic que la gobernanza de calidad tiene que ser democrtica,
eficaz y fiable, y que la democracia conlleva la prctica de transparencia,
adsequilibilidad, participacin, responsabilizacin, control social, exigencia y
rendicin de cuentas.

En tanto que la gobernanza eficaz implica eficacia, eficiencia, capacidad rectora,

agilidad, ejemplaridad, impacto real y sustentable de las decisiones.

Mientras que la gobernanza fiable tiene que ver con la seguridad jurdica,
estabilidad, certidumbre, previsibilidad e imparcialidad.

Al referirse a la gestin pblica, Longo sostuvo que esta tiene que ser imparcial y
eficaz, con un empleo pblico profesional, con capacidad de coordinacin
estratgica, una direccin pblica profesional, capacidades de coordinacin
estratgica, proteccin del patrimonio pblico, capacidad fiscal, transparencia del
gasto pblico y sistemas efectivos de evaluacin y responsabilizacin.

Consider que profesionalizar el empleo pblico obliga a combinar mrito y

flexibilidad, y que el mrito implica acceso competitivo segn la capacidad,
estabilidad en el empleo, proteccin del empleado frente a la arbitrariedad, carrera
vinculada al aprendizaje y al rendimiento y compensacin equitativa con arreglo a
la valoracin del puesto.

En tanto que la flexibilidad conlleva receptividad a las directrices del gobierno,

evitar los privilegios, el establecimiento de mecanismos frente a la degeneracin
corporativista y burocrtica, las prcticas avanzadas de Gerencia de Recursos
Humanos, la diferenciacin de las recompensas segn el desempeo y los
incentivos de rendimiento.

Asegur que profesionalizar el empleo pblico mejora la calidad de la gobernanza,

ya que los gobernantes aumentan su capacidad y eficacia y los ciudadanos tienen
mayor igualdad de acceso a los servicios, hay ms transparencia y lmites a la
corrupcin.

Agreg que en este caso entre los servidores pblicos hay ms equidad y
estmulo, en los mercados hay mayor seguridad jurdica y los usuarios disfrutan de
mejor calidad de los servicios.

La formacin de cuadros directivos

Formar cuadros para que se hagan cargo en el futuro de la conduccin
de las instituciones es una actividad a la que antes de la II Guerra
Mundial no se le prestaba gran importancia, pero que posteriormente se
ha intensificado (Koontz: 1961, 369), ms tarde que temprano, la mayora
de las organizaciones han entendido la necesidad de encontrar y formar
a sus futuros dirigentes, no es extrao encontrar en la actualidad en las
organizaciones comerciales e industriales, programas para graduados
universitarios, que los preparan para una posicin gerencial, as como
programas internos de promocin. Si bien en el mbito de la educacin
pblica no existe un programa de reclutamiento y seleccin de personal
directivo, el comprender la importancia de formar cuadros directivos, es
fundamental para nuestra investigacin.

La ONU, a travs de su Oficina Internacional del Trabajo define la

formacin de directivos como "la actividad dirigida hacia el futuro
desarrollo de los conocimientos y talentos de la prctica gerencial y la
modificacin o cambio en sus conceptos, actitudes y habilidades"
(McNulty citada por Siliceo: 1981, 47) Esta formacin debe estar dada
mediante un programa estructurado que permita el logro adecuado del
objetivo, en este caso, la formacin de cuadros directivos, quienes estn
preparados para operar y mejorar las actividades de una organizacin.

Koontz y O'Donell (ibid, 370) expresan una serie de razones para

justificar un programa de adiestramiento de directivos, el cual justifican
por su contribucin a la formacin de dichos dirigentes, sealan que la
existencia de los dirigentes no es algo puramente casual y expresan la
particular importancia que tiene el entrenamiento, como fuente para la
formacin de personas que generen confianza, a mandantes y
subordinados; dicha confianza se basa en que el buen juicio del dirigente
llevar a la organizacin a conseguir sus objetivos. "El adiestramiento de
dirigentes es un esfuerzo realizado para dar conocimiento y experiencia,
parte integrante del material necesario para el desarrollo del juicio"(ibid),
as, un dirigente con buen juicio, genera la confianza necesaria de que
los dems involucrados en el proceso organizacional, estarn ciertos de
que con l en la coordinacin de esfuerzos, se lograrn los objetivos
propuestos.

Koontz y O'Donell (ibid, 375-379) establecen ciertas caractersticas

bsicas para un programa de formacin de directivos:

* La formacin debe provenir de la Alta Direccin, ya que se supone que

quien mejor conoce la funcin directiva es quien la ejerce.
* El programa debe tener un carcter formal, sin descuidar que existe
modo de adecuar la formacin a las personas, segn sus caractersticas
individuales.

* Debe abrir oportunidades para tener una experiencia variada, ya que

sta, es el medio ms efectivo para orientar al futuro dirigente en la
comprensin de la interrelacin que existe entre los departamentos de
una organizacin.

* Provisin de principios y de prctica, ya que teora sola o prctica sola,

proporcionan formacin incompleta.

* Reserva de elementos directivos, teniendo disponibilidad de personas

que puedan llegar a ser directivos.

Un programa para formar directivos debe permitir a la organizacin su

supervivencia a largo plazo, mediante el reemplazo adecuado y oportuno
de los cuadros y el establecimiento de un programa de carrera, que
permita, dentro de una sana competencia, que los miembros de la
institucin aspiren legtimamente, a desempear cargos de
administracin de lnea, de nivel medio, o de alto nivel.

Los contenidos que debe poseer un programa de esta naturaleza estn

en funcin del tipo de organizacin que se trate, pero segn Alfonso
Siliceo (Op cit, 47), las reas ms importantes de formacin de directivos
son las siguientes:

* Administracin general

* Tcnicas y habilidades administrativas

* Desarrollo econmico

* Finanzas

* Legislacin

* Aspectos internacionales

* Mercadotecnia

* Personal
* Organizacin

* Produccin

En el contexto de la empresa privada, es entendible la inclusin de las

funciones operacionales de Mercadotecnia, Finanzas, Personal y
Produccin, aunque ello no necesariamente est alejado de los
organismos con funcin pblica o social, ya que en el caso de stos
organismos, la aplicacin de conceptos de mercadotecnia como el de
atencin al cliente, es ya de uso comn, incluso, algunos organismos no
lucrativos como fundaciones de beneficencia tienen campaas de
mercadotecnia, para mejorar la captacin de fondos (Stanton, 1987,
cap.22), describir ahora, los mtodos que se dan para formar al
personal directivo.