Unidad 4

Sistemas de manufactura de clase mundial

Para competir a nivel mundial, las compaas de manufactura ahora

requieren de polticas, practicas y sistemas que eliminen el desperdicio y
logren crear valor para el cliente, donde el valor es percibido por los
clientes como una combinacin de costo, calidad, disponibilidad del
producto, servicio, confiabilidad, tiempo de entrega, entregas a tiempo, etc.
Ser de clase mundial significa que la compaa puede competir con xito y
lograr utilidades en un ambiente de competencia mundial, en este momento
y seguir hacindolo en el futuro

La manufactura de clase mundial se encuentra integrada por cuatro

estrategias bsicas que son:

Administracin de la calidad total (TQM)= cero defectos,

Justo a tiempo (JIT) = cero inventarios,
Mantenimiento productivo total (MPT)= cero fallas,
Procesos de mejoramiento continuo (PMC).

Las empresas de clase mundial se diferencian de las tradicionales por la

forma como llevan a cabo la administracin de sus recursos, con el fin de:

Optimizar su competitividad (la capacidad de los agentes econmicos

para participar rentablemente en los mercados mundiales de bienes y
servicios.)
Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no
debe decidir si debe cambiar, sino cmo debe ser ese cambio.
La funcin clase mundial es aquella que obtiene mejoras continuas
para satisfacer los requerimientos del cliente.

El lograr una ventaja competitiva implica la creacin de un sistema que tiene

una ventaja nica sobre sus competidores. El personal de una empresa
puede considerarse como una ventaja competitiva, ya que cuando este se
encuentra bien identificado con su empresa contribuye en gran medida al
crecimiento de sta.

4.1. One piece flow (flujo de una sola pieza); one touch (produccin de
un solo toque, a la primera, etc.)

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One Piece Flow La produccin del flujo de una pieza es cuando las partes
estn cada una de ellas hechas al mismo tiempo y aprobadas en el siguiente
proceso.

Entre los beneficios del flujo de una pieza hay:

1) La rpida deteccin de defectos para prevenir un lote de defectos,

2) cortos tiempos de produccin,
3) reducir el material y costos de inventario y
4) diseo del equipo y estaciones de trabajo de mnimo tamao.

La produccin de una sola pieza del flujo puede ayudar a solucionar estos
problemas:

Los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retraso.

Los riesgos para el dao, la deterioracin, o la obsolescencia se
bajan.
Permite el descubrimiento de otros problemas para poderlos tratar.

4.2. Jit (justo a tiempo)

Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresin anglosajona Just In Time,

cuya traduccin podemos denotar como Justo A Tiempo. Y precisamente
la denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa
de trabajo: las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien
para la fabricacin o para el servicio al cliente.

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El mtodo J.I.T. explica gran parte de los actuales xitos de las empresas
japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los
desperdicios, es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso
momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los
inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la
cuantiosa reduccin de los costes de inventario, desembocando en una
mejor produccin, una mejor calidad, etc.

Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema

de produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes a la
lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son
necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una
filosofa de produccin que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la
empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo
breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor
aadido tambin se obtendrn precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos
principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto
parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones
son muchas y de gran alcance.

Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora

de los Cinco Ceros, siendo estos:
Cero tiempos al mercado.
Cero defectos en los productos.
Cero prdidas de tiempo.
Cero papeles de trabajo.
Cero stocks.

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.
Beneficios o ventajas
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que
han aplicado esta tcnica.

Reduce el tiempo de produccin.

Aumenta la productividad.

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 Reduce el costo de calidad.
Reduce los precios de material comprado.
Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso,
productos terminados).
Reduce tiempo de alistamiento.
Reduccin de espacios.
Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el
cliente.
Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache
mercancas.
Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el
mnimo que sea viable.
Es una metodologa ms que una tecnologa que ha ganado muchas
aceptaciones, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y
los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.

Aplicaciones del justo a tiempo, a nivel interno y externo de la

empresa.
Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:

Produccin o procesos de produccin

Utilizar mquinas de mltiples propsitos, en las que fcilmente se
pueda pasar de la produccin de un componente a otro.
Aplicar las tcnicas de grupos o celdas, donde las series de
componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los
perodos de planificacin.
Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un
costado de la U, y los productos terminados en el otro costado,
permitiendo la reduccin del movimiento del material.
Utilizar rdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a
suministrar una cierta cantidad de material durante un perodo de
tiempo, esto evita las rdenes individuales, ahorrando tiempo y
esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.
Niveles de inventario reducidos
Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo
con los requerimientos de produccin / trabajo, conocido tambin
como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.

Mejoramiento del control de calidad

Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.
Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la
calidad de los artculos suministrados por el proveedor, poniendo

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 nfasis en la calidad en la lnea de produccin de los artculos
manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.

Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad

Disear calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar tcnicas de
ingeniera del valor, diseo para la fabricacin y diseo para el
montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para
que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones
de garanta.

Flexibilidad del producto

La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor
capacidad para responder rpido a los cambios en las demandas del
consumidor para diferentes artculos.
Responsabilidad en la distribucin.
Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite
dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucin
puntual de productos y de servicios de calidad.

Utilizacin de los activos

Reducir la inversin de capital.
Al reducir los inventarios y contar con un manejo ms eficiente, se
requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite
reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda
ms espacio para la expansin del negocio.

Utilizacin del personal

Promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en
diferentes reas de produccin. Los empleados familiarizados con el
proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen ms
sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

Minimizacin de los costes

Reducir el inventario.
Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la
mano de obra debido a los defectos.
Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores
costes por primas.
Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento
preventivo.
Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por
empleado.

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4.3. Tps (sistema de produccin Toyota)

Sistema De Produccin Toyota:

Es un sistema integral de produccin y gestin surgido en la empresa

japonesa de automotriz del mismo nombre. En origen, el sistema se dise
para fbricas de automviles y sus relaciones con proveedores y
consumidores, si bien se ha extendido a otros mbitos. Es un mtodo de
extraccin que tiene como objetivo fundamental incrementar tcnicamente
la eficacia de la produccin eliminando radicalmente tanto las prdidas como
el excedente. El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres
personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el
ingeniero Taiichi Ohno.

El contexto de surgimiento del sistema de produccin Toyota, es muy

complejo ya que Japn estaba atravesando un perodo de posguerra y para
poder salir adelante adecua un nuevo sistema productivo o, dicho de otra
manera, una forma de organizar a la produccin y a los trabajadores. Una
nueva relacin entre capital y trabajo.

Los propietarios y los dirigentes de las fbricas que haban acumulado

enormes stock de materiales, cuyos precios evaporan da a da, se
rehusaban a hacer funcionar sus fbricas; en estas empresas los
trabajadores tomaron el poder y volvieron ellos mismos a poner la
produccin en marcha, poniendo a los directivos bajo su control. Aun all
donde no haban tomado las fbricas en sus manos, los trabajadores crearon
dentro de las firmas situaciones tales que podran llevarlos fcilmente al
control de la produccin.

El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se

encontr Japn de producir pequeas cantidades de muchos modelos de
productos; ms tarde aquel evolucion para convertirse en un verdadero
sistema de produccin. A causa de su origen, este sistema es
fundamentalmente competitivo en la diversificacin. El sistema Toyota es
muy elstico; se adapta bien a las condiciones de diversificacin ms
difciles. Y as es porque fue concebido para ello. (Coriat 1995)

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Para Ohno, ingeniero jefe de Toyota, la esencia del sistema determinado
por su intencin fundadora- consiste en concebir un algo adaptado a la
produccin de volmenes limitados de productos diferenciados y variados.
El objetivo es: producir a bajos costos pequeas cantidades de productos
variados. El espritu Toyota es pensar en la diferencia, en la variedad, no
en la estandarizacin y la uniformidad.
Ohno insiste siempre en dos puntos. El mtodo Toyota es la combinacin de
dos principios o pilares. Estos son: La produccin en el momento preciso y
la autoactivacin de la produccin. El resto es cuestin de tcnicas y de
procedimientos de instauracin.

El Justo a Tiempo y el mtodo Kan-Ban

Ohno indica que el justo a tiempo es el segundo gran pilar del espritu
Toyota. El justo a tiempo es la produccin justa en el momento preciso.
Siempre en el contexto de los aos cincuenta marcado, por el doble hecho
del despido masivo y el incremento de los pedidos de guerra a Toyota- es
cuando nace verdaderamente el sistema de Kan-Ban.

Toyota decidi hacer frente a este crecimiento de la demanda sin aumentar

el personal. La nica va abierta era una racionalizacin del trabajo basada
en el mayor rendimiento.

El sistema de supermercado modelo inspirador y arquetipo del mtodo

Kan-Ban se instauro verdaderamente en una de las fbricas de las que
Ohno era director. El principio fue aplicado as: el trabajador del puesto de
trabajo corriente abajo (tomado aqu como el cliente) se alimenta con
unidades (los productos comprados) en el puesto de trabajo corriente
arriba (el estante) cuando lo necesita. En lo sucesivo solo se pone en
marcha la produccin cuando hay que reponer las unidades vendidas. De
esta manera haba nacido el Kan-Ban, que en materia de administracin de
produccin es la mayor innovacin en la organizacin de la segunda mitad
de siglo.

Dos consecuencias de la utilizacin del Kan-Ban:

1. El mtodo Kan-Ban permiti descentralizar al menos una parte de las

tareas de planificacin, tareas hasta entonces efectuadas por un
departamento especializado y confiar la responsabilidad de ellas a los jefes
de equipo.

2. Adems permiti integrar las tareas de control de calidad de los

productos a las tareas de fabricacin, cuando aquellas an estaban
centralizadas en un departamento particular llamado en Toyota
Departamento Central de Control de Calidad.

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Lo que se puede observar es que si hay existencias permanentes detrs de
estas hay un sobreequipo. Partiendo de las existencias y de los insumos
generados por la produccin, indica y localiza las vas y los puntos de
aplicacin en los que se puede obtener ganancias de productividad.
Eliminando las existencias se elimina tambin el exceso de personal y de
equipo.

Ohno dice al respecto: se considera que la reduccin de personal es un

medio para realizar la reduccin de costos, que sin duda es una condicin
esencial para la supervivencia y el crecimiento de un negocio.
Esta fbrica mnima deber ser una fbrica flexible, capaz de absorber con
un efectivo reducido las fluctuaciones de la demanda. Ohno ya no va a
buscar la gran productividad en gran serie, sino en la flexibilidad de trabajo,
en la asignacin de las operaciones de fabricacin, oponindose as a las
facilidades de la produccin en serie con existencias en cada intervalo. El
segundo descubrimiento de Ohno est directamente relacionado con el
anterior y se obtiene por generalizacin del mtodo de gestin por las
existencias: se trata del mtodo de administracin a ojo. La direccin a
ojo. Dirigir con los Ojos, dice Ohno, es uno de los fundamentos del mtodo
Toyota. El ingeniero japons reanuda as una antiqusima y tradicional
preocupacin de los amos de las fbricas: poder ejercer en todo momento y
de manera visual un control directo sobre los empleados subordinados; no
hay nada ms rpido y directo que la mirada.

En suma, mediante la combinacin del mtodo de gestin por las

existencias y del de la direccin por los ojos, termina por formarse una
fbrica delgada, transparente y flexible, en la que la delgadez esta
garantizada y mantenida por la transparencia, y la flexibilidad garantiza el
mantenimiento de la delgadez. Aqu se abre una va particular de
racionalizacin: las economas y las ganancias de productividad se buscan
constantemente en el interior ms que en extensin.

La fbrica ohniana se opone a la fbrica fordiana que, en contraste, puede

calificarse como una fbrica gorda, y cuya flexibilidad relativa se debe
precisamente a esa grasa permanentemente acumulada a lo largo de las
lneas de produccin.

La empresa Toyota es considerada un ejemplo paradigmtico sobre la

Calidad. Ha crecido en la misma de igual manera como se instaur y
desarroll en el Japn. Adems, ha enriquecido la teora y la prctica sobre
la Calidad al punto de desarrollar su propia Escuela, que de otra parte es
considera como la ms exigente en el tema. Aqu se trata en dos aspectos:
los conceptos bsicos que giran a travs de la teora del Desperdicio Cero,
y la concepcin actual que orienta el trabajo de esta empresa.

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4.4. Fps (sistema de produccin Ford)

El sistema de Produccin Ford (FPS) es un sistema que abarca e integra los

procesos de manufactura y relaciona desarrollo del producto Ford, la orden
de entrega, el suministro y la administracin del proceso.

Historia

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En 1913 Ford introdujo en su fbrica la tcnica de la cadena de montaje, y
empez a utilizar piezas intercambiables para los coches. Aunque no fue el
creador, ni el primero en utilizar estas tcnicas inherentes al sistema fabril,
s fue el principal responsable de que estas prcticas se generalizaran,
ayudando as a la gran expansin de la industria estadounidense.

A principios de 1914 esta innovacin, aunque aumentaba la productividad,

redund en una reduccin del trabajo mensual en su fbrica de entre el 40 y
el 60%, debido sobre todo a la monotona de la cadena de montaje y a los
repetidos aumentos de las cuotas de produccin asignadas a los
trabajadores. Ford super esta dificultad duplicando el salario diario medio
de la industria, pasando de pagar dos dlares y medio a cinco dlares al da.
El resultado neto fue una creciente estabilidad en su fbrica y una reduccin
importante de los costes corrientes. Estos hechos, unidos al enorme
incremento de la produccin, gracias a los nuevos mtodos tecnolgicos,
lograron aumentar los beneficios de la empresa desde los 30 millones de
dlares en 1914 hasta los 60 millones conseguidos en 1916.

En 1908 la empresa de Ford empez a producir el famoso modelo T. Hasta

1927, fecha en que el modelo T fue reemplazado por otro ms moderno, la
fbrica produjo y vendi ms de 15 millones de vehculos. Sin embargo, en
los siguientes aos, la posicin predominante de la empresa Ford, como
mximo productor y vendedor de automviles de Estados Unidos, fue
cediendo a favor de sus competidores, en gran parte debido a su lentitud en
adoptar la prctica de crear un nuevo modelo cada ao, que se haba
generalizado en la industria. Durante la dcada de los treinta Ford adopt la
poltica de cambiar de modelo cada ao, pero la empresa fue incapaz de
recuperar su lugar predominante.

Produccin Bajo Pedido

Es la produccin de componentes y/o productos bajo pedido y
especificaciones del cliente.
La compaa que produce bajo este sistema mercadea y vende su capacidad
productiva y su habilidad para entregar a tiempo productos de calidad.
Ingeniera y Produccin Bajo Pedido
Es el diseo y la produccin de productos bajo pedido del cliente.
La compaa que produce bajo este sistema vende su experiencia para
disear as como su capacidad y habilidad para entregar a tiempo productos
de calidad.

Ford adopt tres principios bsicos

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 Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de
produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia
prima y la rpida colocacin del producto en el mercado.
Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el
volumen de materia prima en transformacin.
Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de
produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante
la especializacin y la lnea de montaje.

El comienzo de la produccin en serie

Para poder cumplir con la demanda, Ford inici la produccin en serie en la

fbrica.
Ford sostena que con un trabajador asignado en cada puesto, con una tarea
especfica que hacer, el automvil tomara forma de una manera ms rpida
y ahorrara ms horas de trabajo.

La fabricacin en cadena

Mtodo con la que Ford revolucion la industria automovilstica, era una

apuesta arriesgada, pues slo resultara viable si hallaba una demanda capaz
de absorber su masiva produccin; las dimensiones del mercado
norteamericano ofrecan un marco propicio, pero adems Ford evalu
correctamente la capacidad adquisitiva del hombre medio americano a las
puertas de la sociedad de consumo.

Los Grupos de Trabajo (GT)

La nica manera de contar con personal que sea capaz de llevar adelante la
produccin, siguiendo los exigentes lineamientos de la cultura lean, es
contar con un slido trabajo de capacitacin.
Se trata, no slo de entrenar focalizando en las necesidades particulares de
cada puesto, sino tambin evaluar cmo el entrenamiento es asimilado y
aplicado al negocio.

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4.5. Dft (demand flow tecnology)

Todas las compaas en el mundo contino en un proceso de produccin.

Para ello buscan siempre el mejoramiento requiere de nuevas herramientas
y nuevos niveles de manufactura para llegar al mximo nivel de excelencia.

Concepto DFT

Es una estrategia completa de negocios, donde se engloban todos los

procesos de manufactura para ajustar el producto de acuerdo al volumen y
variedad de modelo, satisfaciendo as, a nuestros clientes.

Es una estrategia completa de negocios, donde se engloban todos los

procesos de manufactura para ajustar el producto de acuerdo al volumen y
variedad de modelo, satisfaciendo as, a nuestros clientes.

Algunos mtodos dft:

Balancear el proceso.
Eliminacin de inventario.
Mejora continua.
Competitividad.
Reduccin de costos

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Requerimientos del dft:

Requiere del esfuerzo de toda la organizacin dentro de la empresa.

Empleados Flexibles.

4.6. Lean manufacturing (manufactura esbelta)

El trmino de Lean Manufacturing puede ser traducido como Manufactura

Delgada o manufactura Esbelta. Su propsito es el de reducir las actividades
que no agregan valor de los procesos para agilizarlos.
A travs de ciertos principios y tcnicas de depuracin, la manufactura
esbelta trata de quitar todas las actividades que no agreguen valor al
producto final que recibe el cliente. Las implementaciones de la manufactura
esbelta se hicieron exitosas principalmente en industrias automotrices,
donde inicialmente se llevaron a cabo las implementaciones con resultados
muy satisfactorios.

En los ltimos aos, diversas herramientas de produccin han sido

empleadas para hacer mas eficientes a los negocios, una de estas
herramientas es la filosofa Lean Manufacturing la cual busca eliminar las
mudas, palabra japonesa que significa desperdicio, y que segn
Womack, podemos definir como toda aquella actividad que utiliza recursos
pero que no genera un valor a los ojos del cliente, y que actualmente plaga
a la mayora de las empresas. Adems incluye conceptos como justo a
tiempo, cero defectos y flujo de proceso continuo.

Principios bsicos de esta filosofa:

Valor: Se determina lo que el cliente est dispuesto a pagar.

Cadena de Valor: Modelado y registro de todas las acciones
especficas requeridas para eliminar las actividades que no aaden
valor.

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 Flujo: La eliminacin de las interrupciones para lograr que el flujo de
la cadena no tenga interrupciones.
Dinamizar: La capacidad de innovar los productos y los procesos a
travs de los conceptos que brinda la utilizacin por parte de los
clientes.
Perfeccin: La habilidad para lograr que las cosas se hagan bien
desde el primer momento hasta la aplicacin del esfuerzo de mejora
contina.

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar

todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo
que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones,
basndose siempre en el respeto al trabajador.

Son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que
no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el
valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el
respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue
concebida por los grandes gurus del Sistema de Produccin Toyota: William
Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida

como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos y Metas

La implementacin de la Manufactura Esbelta implica la adopcin de una

filosofa de mejoramiento continuo que lleve a las empresas a incrementar,
de forma general, todos sus estndares, con el objetivo de incrementar la
satisfaccin del cliente y el margen de utilidad obtenido producto de esta
satisfaccin. En s, la Manufactura Esbelta tiene como objetivos:

Reducir costos, mejorar procesos y eliminar desperdicios.

Reducir el inventario y el espacio en el rea de produccin.
Crear sistemas de produccin ms slidos.
Crear sistemas de entrega de materiales apropiados.
Mejorar la distribucin de las reas para aumentar la flexibilidad.
Reducir los tiempos de produccin y eliminar los tiempos de espera

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 Mejorar la calidad de los productos o servicios brindados, entre otros.

Este tipo de pensamiento est siendo adoptado por la mayora de empresas

competitivas en los mercados ms complicados y exigentes del mundo, pues
las mejores ideas surgen de un grupo, producto de la sinergia entre sus
miembros. En la actualidad, son cinco los principios bajo los cuales se gua
este tipo de pensamiento:

El cliente no busca un producto o un servicio, busca una solucin.

Toda actividad que no agregue valor al bien es considerada un
desperdicio.
Todo proceso debe fluir suave de un paso que agregue valor a otro.
Producir bajo rdenes de los clientes y ya no sobre pronsticos
Cumplidos los cuatro primeros principios, utilice la eficiencia para
mejorarlos.

Herramientas de la Manufactura Esbelta:

Las 5 Ss.
Just In Time.
Sistema Pull.
Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Mejora continua (Kaizen).
Cambio rpido de modelo (SMED).
Kanban.

Beneficios

La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas,

ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la
empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

Reduccin de 50% en costos de produccin

Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios
Eficacia de Transporte
Eficacia en el proceso
Reduccin de Movimientos

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