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MANAGEMENT
Los procesos de negocio, las actividades que producen un resultado especifico con
valor para el cliente, Los componentes del Management son las variables de gestin
por las que los procesos de negocios se integran y se administran a travs del
Supply Chain.
La implementacin de SCM implica identificar a los integrantes de Supply Chain,
con quien es critico mantener vnculos, que procesos se deben vincular con cada
uno de estos integrantes clave y que tipo y nivel de integracin se debe mantener
en cada vinculo de proceso.
El objetivo de SCM es maximizar la competitividad y la rentabilidad para la
compaa, como as tambin del Supply Chain entero incluyendo el cliente final.
Consecuentemente, las iniciativas de rediseo e integracin de procesos del Supply
Chain deben tener como objetivo potencial la eficiencia y la eficacia del proceso total
a travs de sus integrantes.
Con el fin de comprender mejor al SCM utilizamos el mtodo del caso estudiado por
The Global Supply Chain Forum. En este ensayo se presentan algunos de los
hallazgos y temas centrales relacionados con cada uno de los tres elementos del
marco conceptual de SCM. Por simplicidad cada elemento ser tratado en forma
independiente, a pesar que en la prctica stos estn ntimamente relacionados.
Estos tres puntos estn relacionados con el primer elemento: La estructura de la red
del Supply Chain. Se desarrolla a continuacin cada punto mencionado.
4.2. Identificar los integrantes del Supply Chain
Cuando se est determinando la estructura de la red, es necesario identificar
quines son los integrantes del Supply Chain. Incluir todos los tipos de participantes
puede llevar a que la red total sea altamente compleja, ya que puede haber un efecto
de multiplicacin a medida que se baja de nivel; integrar y administrar todos los
vnculos de los procesos con todos los miembros a travs del Supply Chain ser,
en la mayora de los casos, improductivo, sino imposible, la clave es identificar la
base para determinar qu participantes son crticos para el xito de la compaa y
del Supply Chain y, por ende, los ejecutivos que deban dedicarle tiempo y recursos.
Los investigadores de canales de comercializacin identifican a los miembros de un
canal identificando a quin tiene participacin en alguno de los flujos de
comercializacin, incluyendo flujos de productos, pagos, informacin y
promociones. A cada flujo se le incluyen los miembros relevantes, tales como
bancos para el flujo de pago y agencias de publicidad para el flujo de promocin.
Los investigadores han buscado incluir a todos los participantes del flujo de
comercializacin independientemente del grado de participacin de cada uno en el
valor provisto al consumidor final o a otro cualquier otro involucrado.
Los integrantes del Supply Chain son todas las compaas u organizaciones con las
que la compaa objetivo interacta directa o indirectamente a travs de sus
proveedores y clientes, desde el punto de origen al punto de destino. Pero para
lograr que una red muy compleja sea ms gerenciable parece apropiado distinguir
entre participantes primarios y secundarios o de soporte.
La definicin de integrantes primarios y de soporte se basa en, intercambio de ideas
de miembros del The Global Supply Chain Forum, el concepto de cadena de valor
desarrollado por Michael Porter y la definicin de proceso de negocio de Davenport.
La definicin de participantes primarios de un Supply Chain es:
"Todas aquellas compaas autnomas o unidades estratgicas de negocio que
desarrollan actividades operativas o de management en un proceso de negocio
diseado para producir un resultado especfico para un cliente o mercado
determinado".
En contraste, participantes secundarios o de soporte son: compaas que
solamente proveen recursos, conocimiento, servicios o bienes para los miembros
primarios del Supply Chain.
Por ejemplo, compaas de soporte son aquellas que alquilan camiones al
fabricante, bancos que prestan dinero a un minorista, el dueo del depsito que
provee espacio de almacenamiento o aquellas compaas que suministran
equipamiento de produccin, imprimen el material publicitario o proveen personal
administrativo temporal. Estos integrantes del Supply Chain brindan soporte a los
participantes primarios ahora y lo harn en el futuro. Los proveedores de recursos,
conocimiento, servicio o bienes son importantes y contribuyentes vitales para una
compaa y para el Supply Chain, aunque no participen directamente o no
desarrollan actividades en el agregado de valor al cliente final a travs del proceso
de transformacin de los inputs en outputs. Una misma compaa puede ser
participante primario y de soporte en una misma Supply Chain.. Asimismo, una
misma compaa puede desarrollar actividades primarias relacionadas con un
proceso y actividades de soporte para un proceso diferente.
Un ejemplo de uno de los casos estudiados es una compaa X que compra de un
proveedor equipamiento de produccin complejo y crtico. Cuando la compaa X
desarrolla nuevos productos trabaja en forma conjunta con el proveedor para los
nuevos desarrollos; por ende, este proveedor es un miembro primario del proceso
de desarrollo de productos de la compaa X. A pesar de esto, observando el
proceso de gestin del flujo de produccin, el proveedor es un miembro de soporte
en vez de uno primario, ya que el hecho de proveer el equipamiento no agrega valor
al producto final a pesar de que el equipamiento en s mismo s lo hace. Es
importante destacar que la diferenciacin entre integrantes primarios, y de soporte
del Supply Chain no es obvia en todos los casos. De todas maneras, creemos que
esta caracterizacin provee una simplificacin razonable, al mismo tiempo que
capta los aspectos esenciales para determinar quien debe ser considerado como
un miembro clave del Supply Chain. La forma para diferenciar los tipos de
participantes es, en alguna medida, similar a la que utiliza Porter para distinguir las
actividades primarias y de soporte en su mtodo de anlisis de Cadenas de Valor.
Esta catalogacin de participantes hace posible definir el punto de origen y el punto
de consumo de un Supply Chain. El punto de origen es aquel que no tiene proveedor
primario. Todos los proveedores de los puntos de origen son miembros de soporte.
El punto de consumo es desde donde no se agrega ms valor y donde se consume
el producto o servicio.
7. PRINCIPIOS DE SCM
A continuacin presentamos en forma resumida, los principios fundamentales que
rigen la administracin del SCM en un ambiente global y competitivo en el que nos
encontramos actualmente.
7.1. Enfoque en el cliente:
El paso de mercados push a mercados pull ha hecho que el consumidor final
determine las condiciones para la gestin de las redes en SCM. Por lo tanto todas
las compaas, deben enfocar sus estrategias y tcticas hacia el consumidor final
sin importar que tan lejos estn de El en la red; se deben conocer sus valores y
requerimientos, se debe conocer el recorrido de los procesos y hacer un mapeo de
los mismos; Se debe visionar el SC a nivel de producto porque cada uno pertenece
a diferentes SC (proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y
consumidores). Es responsabilidad del dueo del producto, hacer esta labor hacia
atrs con proveedores y hacia delante con clientes.
7.3. Velocidad:
Se ha cambiado el concepto de que el pez grande se comer al chico por el de que
el pez veloz se comer al lento. Si nos remitimos a los cuatro tipos de integracin
en SCM, en los dos primeros la velocidad esta determinada por el nivel de
automatizacin transaccional y en los dos ltimos, por las herramientas de
planeacin y el conocimiento de la gente, lo que implica una permanente educacin
en estrategias y tcticas y un permanente entrenamiento en el uso de modelos y
sistemas de informacin para dar velocidad a las decisiones racionales.
7.5. Cooperacin:
Va ms all de intercambiar informacin transaccional va EDI Internet.
Colaboracin, cooperacin implica ante todo un nivel muy alto de confianza para
compartir objetivos, planes, pronsticos, mtricas, recursos, educacin,
entrenamiento, informacin y ganancias con todos los integrantes de la red. Para
que la cooperacin sea efectiva es necesaria aplicarla en todos los elementos de la
red, no en unos pocos, de otra forma estaremos creando islas de colaboracin sin
compartir con la red entera. No podemos decir que estamos haciendo cooperacin
simplemente porque colaboramos o cooperamos entre supermercados y
fabricantes; es absolutamente necesario que los proveedores de los fabricantes se
integran a las prcticas colaborativas, solo as ganar la red total.
- Demostracin de Resultados
Hasta aqu el trabajo se ha orientado a determinar los procesos internos a la
compaa. Un prerrequisito para un SCM exitoso es coordinar las actividades dentro
de la empresa. Una forma para lograr esto es identificar los procesos de negocio
crticos y administrarlos con equipos de trabajo nter funcionales. Todava no se ha
determinado cules son los procesos crticos y/o es beneficioso integrar y
administrar a travs del Supply Chain. Al intentar dibujar las Supply Chains de las
compaas en estudio, se hizo evidente que en algunos casos los procesos de
negocio internos se haban extendido a los proveedores y se estaban
administrando, en alguna medida, entre las dos compaas involucradas. Esto
puede implicar que cuando se toma un papel de liderazgo, los procesos de negocio
internos de una compaa pueden convertirse en los procesos del Supply Chain.
Cuando esto ocurre la ventaja evidente es que cada integrante de la orquesta est
tocando al mismo comps.
Los miembros de The Global Supply Chain Forum identificaron, como punto de
partida, los siguientes siete procesos clave de negocio que pueden ser vinculados
a travs del Supply Chain: gestin de la relacin con clientes; gestin de servicio al
cliente; gestin de la demanda; gestin de pedidos; gestin del flujo de produccin;
desarrollo de producto y comercializacin.
El proceso de devoluciones fue agregado consecuentemente. Estos procesos
fueron descritos con anterioridad.
La cantidad de procesos de negocio, crticos y/o convenientes de ser integrados y
administrados entre compaas, seguramente variar en cada caso. En algunos
puede ser apropiado vincular solo un proceso, mientras que en otros se relacionarn
algunos o todos. A pesar de ello, en cada situacin especfica, es importante que la
direccin analice y discuta qu procesos clave de negocio convienen integrar y
administrar.
12. CONCLUSIONES:
Supply Chain Management es un concepto estratgico e implica comprender y
administrar una serie de actividades desde los proveedores hasta los fabricantes y
consumidores, que agregan valor a la lnea de abastecimiento del producto.
Es el marco conceptual bsico para desagrupar a toda la empresa con sus socios
comerciales y en todas sus actividades, con el fin de comprender mejor los costos
totales y las fuentes de diferenciacin para fines estratgicos.
Dentro de sus funciones principales encontramos la proyeccin de la demanda,
seleccin de proveedores, pedidos de materiales, control de inventario,
programacin de la produccin, envo y entrega, administracin de la informacin,
administracin de la calidad y el servicio al cliente.
La efectiva integracin de un SC se visualiza como una bandada de pjaros
volando sobre un lago, que sin seal aparente, todos suben, se lanzan en picada o
voltean virtualmente al mismo tiempo. Esto es un SC integrado.
Todos los miembros del SC, de manera similar, deben reaccionar coherentemente
a los cambios en los negocios para permanecer competitivos.
Integrar el SC es un proceso continuo que puede ser optimizado, nicamente
cuando proveedores, fabricantes, y clientes trabajan en conjunto para mejorar sus
relaciones y cuando todos sus participantes estn de acuerdo en todas las
actividades claves a todos los niveles en el SC.
los ejecutivos estn descubriendo el paradigma emergente de la competencia entre
redes y que la integracin y administracin exitosa de los procesos clave
de negocio a travs de los miembros del Supply Chain determinar el xito de la
compaa individual. No se puede dejar a la deriva la gestin del Supply Chain.
Por esta razn, los ejecutivos estn trabajando para lograr interpretar y determinar
cmo administrar la red de Supply Chain de sus compaas y lograr el potencial de
SCM.