Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
ENFOQUE DE
COMPETENCIAS EN LA
GESTION DE
RECURSOS HUMANOS
APLICACIONES DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS EN LA GESTION DE
RECURSOS HUMANOS
INDICE
Introduccin
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografa
Linkografa, webgrafa
Anexos
Glosario de trminos
INTRODUCCION
1. MARCO TEORICO
Para comprender mejor esta teora es necesario definir los recursos, las
capacidades y las aptitudes centrales que son la base de la ventaja
competitiva.
RECURSOS
CAPACIDADES
Las capacidades base de una empresa estn dadas por las habilidades y
conocimientos de sus empleados, por ello no se debe subestimar el valor
del Capital humano en el desarrollo y aplicacin de las capacidades y
obviamente en la creacin de las aptitudes centrales. Algunas compaas
han entendido que una de las ventajas competitiva ms poderosas es el
conocimiento absoluto. Algunas incluso consideran que el conocimiento es
la suma de lo que saben todos los empleados de una compaa y le da un
margen competitivo en el mercado.
APTITUDES CENTRALES
Si una capacidad cumple con estos cuatro criterios entonces estamos frente
a una ventaja competitiva sostenible.
Existe otro marco de referencia para analizar los recursos y capacidades de
las empresas a fin de descubrir las aptitudes centrales, el anlisis de la
cadena de valor.
Cadena de Valor
www.gestiondelconocimiento/conconceptos_recursosycapacidades.htm)
Vincular la capacidad personal con la del equipo, para agregar valor en los
procesos de trabajo.
Bajo este precepto, Juan Pablo Daz (2003) citando a Fernando Vargas,
Fernando Casanova y Laura Montanaro (2001), define una competencia
como "la capacidad de desempear efectivamente una actividad laboral,
movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensin
necesarios para lograr los objetivos que tal actividad supone" (pp51: Daz, J.
Definicin y generacin de competencias. N 1: Sobre las competencias
laborales. En: www.chileduc.com.) Para este autor, el trabajo competente
implica movilizar los atributos del empleado para facilitar su capacidad de
solucionar situaciones contingentes y problemas que surjan durante el
ejercicio del trabajo.
Las competencias son ante todo una herramienta que puede contribuir
significativamente a la gestin del recurso humano, pero debe ser
estudiada, analizada, implementada y evaluada por especialistas en
recursos humanos que puedan fcilmente utilizar esta nueva herramienta,
optimizando todos sus atributos y ventajas contrarrestando en el camino, las
posibles desventajas para la organizacin.
Para Cruz, P & cols, (2006) (pp59: Cruz, P; Rojas, S; Vega, G & Villegas, Y.
El capital humano y la gestin por competencias. En: www.magister.com/el-
capital-humano-gestion-competencias-cursos-314385.htm) la gestin de
recursos humanos por competencias es considerada una herramienta
estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el
medio, impulsando a nivel de excelencia las competencias individuales, de
acuerdo a las necesidades operativas, garantizando el desarrollo y
administracin del potencial de las personas, valorando el conocimiento y
focalizndose en la adquisicin, almacenamiento y utilizacin del
conocimiento para responder a los retos de la supervivencia y proteger sus
activos intelectuales.
En: www.mec.gov.py/dfp/downloads/40preg/gestrrh-f.pdf)
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/gesporcomp.htm#1
.%20Introduccion )
Los principales pasos para desarrollar este plan: (pp63: Carretta, A.;
Aplicaciones en la planificacin de recursos humanos; 1996; 57)
3b. Definicin del diccionario General de Competencias por parte del Panel
en conjunto con los Consultores. Elaborando un modelo de competencia de
las personas que ocupan el puesto objetivo y los puestos ocupados por los
candidatos a ste, identificando las competencias que necesitan todos los
ocupantes del puesto, pero centrando la atencin en aquellas competencias
que ms contribuyen a obtener un desempeo superior o sobre la media.
Est claro que si la organizacin no tiene una visin ntida de lo que debe
pedir a sus trabajadores, en lo tocante a su desempeo, entonces no
tendremos una percepcin clara al momento de buscar personas nuevas
que sean capaces de ofrecer el tipo de desempeo que contribuir a la
organizacin a alcanzar sus objetivos.
4a. Las competencias que los trabajadores tendrn que cumplir son
cuidadosamente identificadas, verificadas por expertos locales y son de
conocimiento pblico.
Este diccionario debe incluir tanto las competencias conductuales como las
funcionales. Como ya hemos mencionado, las competencias conductuales
son aquellas habilidades que explican desempeos superiores. Son
atributos, como la orientacin al logro, la proactividad, la rigurosidad, la
flexibilidad, la innovacin, etc. Por su parte las competencias funcionales,
corresponden a aquellas habilidades requeridas para desempear una
funcin laboral, segn los estndares y la calidad establecida por la
empresa y/o por el sector productivo correspondiente.
El directorio de competencias requiere de la actualizacin permanente de su
contenido, as como de la incorporacin de las competencias del futuro
que permitan implantar la estrategia del maana.
Grupo de discusin
Ejercicios de anlisis
Ejercicios de presentacin
Entrevistas simuladas
Ejercicios escritos
- Rasgos de personalidad
Por otra parte, el Management Audit es una modalidad del ACM dirigida a
evaluar exclusivamente a directivos, de cara a procesos de promocin
interna, de fusin de empresas o de duplicacin de estructuras, entre otros.
1. Metahabilidades
2. Betahabilidades
3. Habilidades operativas
4. Habilidades interpersonales
5. Habilidades directivas
1. Metahabilidades
2. Betahabilidades
3. Habilidades operativas
5. Habilidades directivas
Los planes de sucesin permiten a una empresa determinar cules son las
competencias actuales crticas necesarias para triunfar en puestos claves,
as como tambin las competencias estratgicas indispensables para el
xito futuro. Luego de determinar quines son las personas idneas, se
pueden elaborar planes de desarrollo especfico, basados en las
competencias requeridas para mejorar la capacidad de las personas y que
puedan cubrir los objetivos de negocio de la organizacin. (HayGroup,
1996)
Los planes de sucesin efectivos no slo identifican los individuos que estn
preparados para ser promovidos, sino que tambin permiten crear una gua
para desarrollar otros candidatos con alto potencial. (Rodrguez, s/f)
Preseleccin de currculos.
Contratacin y acogida.
De esta manera, uno de los pioneros de este nuevo enfoque fue David
McClelland quin en 1973, (pp8: Robbins, S., Comportamiento
Organizacional, Prentice Hall Pearson. 2006.) formul un conjunto de
variables que permitan predecir el comportamiento humano en el trabajo
tomando como referente variables determinantes aisladas de condiciones
propias de raza, sexo y nivel socioeconmico.
-C-
-E-
-G-
-H-
-N-
-O-
-P-
-U-
-V-