GRUPO Y LIDERAZGO

Podemos reconocer como el personaje central utiliza muy bien los dominios
1.
centrales del observador. stos son:

Los supuestos.

El alma.

El lenguaje.

La
emocionalidad.

El cuerpo.

Para que nuestro personaje encuentre nuevas posibilidades de acciones, se debera producir en l,
2.
previamente:

Algo que sera imposible de lograr dadas las circunstancias y el tipo de persona que es.

Una modificacin de la emocin que tiene en ese momento.

Modificaciones en el estado emocional.

Un cambio del observador que est siendo.

Una modificacin de su alma y esencia, si fuera posible.

Decimos que lo que creemos que vemos, que solemos dar como categora de realidad, solo es la forma
en como la vemos. Nuestro personaje muestra tener una forma de ver lo que est sucediendo en la fiesta, y
3.
puntualmente con la chica en cuestin. Esto nos hace pensar en filtros que tenemos a la hora de percibir.
De qu tipo son esos filtros que muestra nuestro personaje?

Valores e ideas previas.

Acciones que emprende.

Creencias subyacentes.

La temporalidad.

El desarrollo evolutivo.

Basndonos en los aportes de la Ontologa del Lenguaje, cuando pensamos en el personaje del
cortometraje, podemos llegar a decir que es un tipo demasiado tmido, y que no sabe cmo relacionarse
4.
con las chicas; esta frase, de quin habla realmente:

De los dos, tanto de l, que muestra, como de m que digo.

El lenguaje no hace referencia a nadie en especial, son solo palabras.

Del personaje la que hago referencia, dado que muestra abiertamente su timidez y su dificultad
para acercarse a las chicas.

1
GRUPO Y LIDERAZGO

De m mismo, y de lo que para m es alguien tmido y que no sabe relacionarse.

De ninguno de los dos ya que es una convencin lingstica sobre lo que las personas son o
manifiestan.

En el marco de esta historia, podemos hacernos muchos planteos, juicios, suposiciones, opiniones, etc. Por
tanto porqu, para la Ontologa del Lenguaje, es significativa la siguiente enunciacin: Cada
5. planteamiento hecho por un observador nos habla del tipo de observador que ese observador considera
que es:

Reconoce lo inmutable y absoluto que somos cuando mencionamos cada opinin.

Dado que esto nos revela aquellos supuestos subyacentes que poseemos los seres humanos y desde
los cuales actuamos.

Dado que apunta a la nocin de que el ser est en cada uno, a modo de alma, espritu, etc.

Porque de esta forma podremos encontrar respuestas a las inquietudes que tenemos sobre los otros.

Ya que nos muestra cmo somos realmente los seres humanos.

Decimos que las acciones que emprende nuestro personaje principal, lo definen como ser humano, como el
6.
observador que est siendo, dado que:

A travs de las acciones demostramos a otros de lo que somos capaces y, en ltima instancia,
mostramos nuestra propia esencia.

Somos capaces de mostrar nuestras competencias a travs de las acciones que emprendemos.

Estas acciones definen nuestros logros, la calidad de nuestras vidas e incluso, en ltimo trmino, el
tipo de persona que somos.

Podemos cuantificar las acciones que emprendemos, lo que nos hace ms o menos efectivos.

Lo ms profundo de nosotros aparece a la luz con lo que decimos.

Cuando hablamos del eje del observador denominado el mundo, vemos que en el cortometraje aparece
7.
cuando:

La madre menciona datos que hacen a la historia del personaje en relacin a su delgadez.

Se cree que la chica lo est mirando a l.

El padre comienza a transmitir al hijo una frmula matemtica del deseo y la pulsin, cosa que l
trae como experiencia inicial.

Pregunta si alguien tambin piensa en su Pap.

l interacciona con la chica para preguntarle sobre cmo est la fiesta.

8. El segundo postulado de la Ontologa del Lenguaje es el que establece la interpretacin de que el lenguaje
es generativo. Es claro como en la situacin que se plantea en el cortometraje, lo que el personaje produce

2
GRUPO Y LIDERAZGO

con su conversacin interna:

Genera, a partir de la conversacin propia, juicios y emociones que hacen que sus acciones
manifiesten su gran incompetencia al relacionarse.

Que nadie le preste atencin.

Que el resto le presten atencin en tanto puede transmitir eso con las palabras.

Absolutamente nada ya que no puede accionar sobre el entorno en tanto est estancado en una
elipsis verbal.

Prcticamente ningn resultado positivo.

Cuando el personaje dice que siempre existe un lmite autoimpuesto, podemos relacionar con nuestro
9.
enfoque en tanto:

Siempre que lo podamos mencionar lo vamos a poder superar.

Aparece la reflexin sobre las reales posibilidades que tiene.

Reconoce que realmente no puede acceder a la chica deseada.

Esto funciona como un aspecto desafiante en lo verbal demarcando objetivos autoimpuestos.

El lenguaje con su cualidad generativa, hace que al mencionar el lmite, y al actuar dicho lmite, ya
estamos haciendo que ste exista.

Qu decimos sobre cul es el efecto de las emociones en nuestras acciones? En el caso de nuestro
10. personaje, vemos como las emociones van fluyendo posibilitando y obstaculizando acciones. Esto es:

Nuestro estado emocional es posibilitador de acciones, tanto como inhibidor de las mismas.

Solo podemos accionar cuando somos conscientes de las imposibilidades.

En tanto las pueda controlar, las emociones no poseen ningn efecto sobre la posibilidad de
resolver situaciones diversas.

La accin depende del grado de razonamiento que pueda poseer sobre determinadas situaciones.

Solo podemos accionar cuando somos conscientes de las posibilidades.

Tomando los aportes de la Ontologa del Lenguaje, sus postulados bsicos, podemos decir que el
11.
personaje central utiliza el lenguaje, sus conversaciones consigo mismo, para elaborar:

Mundos posibles a los que les atribuye caractersticas creadas por l mismo.

Formas de acceder a tener alguna presencia con los otros.

Planes de acciones que no terminar de cumplir en ningn momento porque da muchas vueltas.

Y distinguir las posibilidades reales de poder acceder a los vnculos con los otros.

3
GRUPO Y LIDERAZGO

Hiptesis delirantes sobre lo que sucede alrededor.

Para poder hacer un cambio en las acciones posibles que ve nuestro personaje, ste tendra que hacer un
12.
cambio hacia una emocionalidad determinada. sta es:

La resignacin ya que hay cosas que no se pueden cambiar, y que, por ende, hay que pasar a otra
accin.

La ambicin que lo moviliza hacia nuevos espacios y transformaciones.

La aceptacin de que se es lo que se es.

La paz de saber que algo es inamovible.

El desinters en tanto no hay inters manifiesto por la chica de la pelcula.

La Ontologa del Lenguaje posee tres postulados bsicos. El primero hace referencia a la interpretacin
de que los seres humanos son seres lingsticos. Si pensamos en relacin a este postulado, y lo
13. relacionamos con el cortometraje, cul es el elemento que nos lleva a poder interpretar lo que podra
estar sucediendo en esta situacin:

La palabra es la parte ms significativa del lenguaje.

El lenguaje es la clave para la comprensin de los fenmenos humanos y entre ello, la relacin que
establecemos entre nosotros.
Como hablamos y usamos el lenguaje, ste es sumamente importante sino, no podramos
comunicar nada.

La lengua es propia de la cultura.

Somos seres que habitamos en un mundo de palabras y el pensamiento constante que manifiesta
el personaje central solo un vehculo para ello.

14. En el cortometraje las emociones juegan un papel fundamental en tanto stas:

Influyen en lo que los otros pueden ver y entender de cada uno.

Hacen que la situacin se ponga mejor y con mayores posibilidades.

Producen acciones ms precisas.

Preparan para la reflexin profunda de la situacin y as poder pensar mejor y ms claramente.

Recortan las posibilidades de ver y reconocer siquiera la posibilidad de accionar sobre el entorno.

La Ontologa del Lenguaje sostiene la concepcin de un ser humano como un ser en constante proceso
15. de devenir, de inventarnos y reinventarnos. En tanto este supuesto, podemos decir que nuestro
personaje:

No alcanza a comprender que est sucediendo y cmo est influyendo.

4
GRUPO Y LIDERAZGO

Es lo que hay.

Reconoce sus lmites y acepta que podr ser otra cosa en algn momento.

Tiene alternativas para cambiar su forma de ser en tanto sea algo que decida hacer.

Es la persona tmida y retrada que plantea ser, y no tiene muchas alternativas para cambiar esto.

De los 10 ejes del observador que hemos trabajado en la bibliografa, hay algunos que aparecen
16.
claramente enarbolados por el personaje central el cortometraje. stos son:

Las expectativas.

La habitualidad interpretativa del observador.

La dada inquietud / deseo.

La lnea de la posibilidad / facticidad.

Los lmites del alma humana.

Podemos decir que nuestro personaje se mantiene cuasi constantemente en un estado emocional
17.
determinado, lo que le permite disear algunas acciones, y otras no. sta es:

Resentimiento.

Resignacin.

Ambicin.

Aceptacin.

Paz.

Decimos que los humanos tenemos una tendencia especial, que es, si se nos permite, inherente a la
18.
bsqueda de sentido. Esta tendencia se manifiesta, en el cortometraje, en:

La forma en cmo se construye la escenografa, determinando el momento en que se est.

Definirse como son las caractersticas que posee l mismo (el personaje) .

Definir que la intensidad del deseo de estar con otros es proporcional a la distancia que est ese
otro de nosotros.

Procurar interpretar lo que est sucediendo en el marco de la fiesta.

Los dilogos entre los diferentes personajes.

Si decimos que la chica del cortometraje es alguien con una soberbia importante, y eso es lo que la hace
19.
mostrarse como alguien que est ms all de nuestro personaje central, estamos solamente diciendo que:

Eso que nos encontramos es la realidad que podemos reflejar exactamente con nuestra percepcin.

5
GRUPO Y LIDERAZGO

Lo que alcanzamos a distinguir habla de nuestra forma de estar siendo.

Ella es una persona que tiene mucha seguridad de s misma, lo que la hace comportarse de tal
forma.

Ella manifiesta un comportamiento que se lo denomina soberbia.

Lo que observamos es solamente la forma en cmo observamos.

20. Podemos decir, desde nuestra perspectiva, que el personaje podra ser diferente si l pudiese:

Decir exactamente cmo es y a dnde quiere ir.

Lograr lo que se propone.

Emprender acciones diferentes a las que est llevando a cabo.

Repetir innumerablemente definiciones distintas de s mismo.

Hacerse responsable de lo que dice.

TP 2- APROBADO CON 57,50

Cuando escuchamos, lo hacemos

1.
desde:

Nuestras experiencias pasadas.

Aquello que menciona nuestro interlocutor respecto de un tema

de inters mutuo.

Lo que yo creo que el otro dice.

Lo que el otro est diciendo y si esto nos implica o no.

Las expectativas que poseemos sobre lo que debe o podra pasar

en el futuro.

El saber escuchar (la escucha) se torna particularmente importante en la propuesta de autores como Peters,
2.
Echeverria, Drucker (entre otros), dado que adquiere una nueva dimensin. sta caracterstica es que:

Escuchando veo qu le est pasando al otro realmente y puedo comprenderlo profundamente.

Con el acto de escuchar percibimos la realidad tal cual se nos presenta y podemos describirla mejor.

Eres un buen orador si tienes la capacidad de escuchar a otros, tal y como le sucede a los
empresarios norteamericanos.
Comprendemos que el escuchar es de alguna forma la accin que valida al habla, le da lugar, le
otorga un espacio, la hace posible.

6
GRUPO Y LIDERAZGO

La escucha, precedida por la capacidad de poder comunicar a otros a travs del habla, pasa a tomar
un rol importante para dar espacios a que los otros hablen.

Desde la visin de la Ontologa del Lenguaje Qu cree que es lo que hace que el hijo se enoje tanto con el
3.
padre ante la pregunta de qu es eso?:

El hecho de que pregunte varias veces lo mismo.

Juicios subyacentes que el hijo tiene.

Declaraciones que se hicieron a tiempo.

La emocionalidad con la que el padre lo hace.

Lo saca de la concentracin que tenia.

4. Si decimos que el hijo es un desconsiderado!. Eso as mencionado es:

Una potencialmente declaracin.

Un juicio.

Descripcin de un estado de nimo.

Una descripcin de cmo somos ante otros.

Afirmacin.

Desde el modelo tradicional de la comunicacin, y si hacemos una lectura de la escena desde este modelo,
5.
podemos decir que el padre no est haciendo del todo bien qu accin:

Compartiendo sus expectativas y recuerdos frente a los gorriones que aparecen.

Aclarando lo que l est pensando y preguntando en consecuencia.

Indagando al hijo sobre aquella experiencia infantil y si l se acordaba de eso.

Manifestando de forma unvoca la pregunta.

Explicando claramente por qu pregunta lo que pregunta.

Cul sera el tipo de conversacin ms adecuada que deberan de llevar a cabo el padre con el hijo, y
6.
viceversa?:

Conversacin para coordinar acciones.

Conversacin de juicios.

Conversacin para posibles conversaciones.

Conversacin para pensar en qu hacemos.

7
GRUPO Y LIDERAZGO

Conversacin para posibles acciones.

En la escena, hasta un determinado momento, se llev a cabo una conversacin implcita que daba lugar a
7. una basada en juicios que fundamentalmente se manifestaban en el hijo. Este tipo de conversacin posee
algunos riesgos a la hora de iniciarlas. stos son:

Generalmente nos impide actuar.

Podemos generar un sin nmero de explicaciones.

Se tiene a culpar a la gente.

Demostramos debilidad al no reconocer que no sabemos intervenir.

Reconocemos que el otro tiene la razn y menoscabamos nuestra participacin.

Respecto de las Afirmaciones y Declaraciones, decimos que se distinguen en cuanto a la relacin que
8. tienen o para con el mundo exterior, o la palabra en s misma. Cuando decimos que es la palabra la que
predomina, lo denominamos:

Afirmaciones.

Declaraciones.

Prejuicios.

Indagaciones.

Idealizaciones.

9. Una afirmacin es, segn la Ontologa del Lenguaje:

Una descripcin de algo que se nos presenta, y que todos podemos constatar.

Una opinin que alguien da sobre determinado tema.

Una forma de describir lo excelente, mal o bien que est algo.

La manera en como decimos cmo es el mundo realmente.

Mi parecer acerca de cmo es algo en especial.

10. La afirmacin que dice que Uno dice lo que dice y el otro escucha lo que escucha hace referencia a que:

A que uno escucha siempre lo que el otro est diciendo, pudiendo acordar sobre lo observado.

Existen mltiples interpretaciones de lo que se dice, tantas como observadores.

Decir y escuchar son elementos que funcionan en paralelo, y que corresponde a acciones del
orador y del emisor.
Se refiere a que en la comunicacin humana hay un receptor, un emisor y un mensaje y que

8
GRUPO Y LIDERAZGO

podemos diferenciarlos claramente a cada uno.

Uno siempre dice lo que el otro quiere escuchar.

Cules son las herramientas posibles que se pueden utilizar para que la escucha sea efectiva, y que tanto
11.
padre como hijo podran utilizar:

Preguntar al otro sobre qu est pensando o sintiendo.

Elaborar un trasfondo de inquietudes comunes.

Verificar lo que se est tratando de transmitir.

Analizar cul es mi actitud frente a lo que yo escucho.

Determinar cul es la pregunta exacta que intenta transmitir.

Si el hijo de video tuviera las competencias que nosotros estamos estudiando en el marco de esta
12. asignatura respecto de la escucha, podramos decir que l podra haber tomado otras formas de
interaccionar con su padre. Si partimos de la triple dimensionalidad de la escucha, l podra haber:

Tratar de no darle mayor importancia ya que es solo una percepcin subjetiva.

Responder a todas las preguntas de su padre sin enojarse.

Buscar no prestar atencin hasta entre tanto no le digan claramente qu necesita.

Reconocido que lo que l est percibiendo es tan solo eso, una percepcin de una determinada
pregunta.

Admitir que su interpretacin de los hechos puede ser errada.

El hijo, ante la postura de su papa con respecto a la pregunta, podra realizar una pequea declaracin,
13.
que inicia una serie de posibles acciones. sta declaracin seria:

Declaracin de amor.

Declaracin del no.

Declaracin del si.

Declaracin de gratitud.

Declaracin de ignorancia.

14. La escucha implica por lo menos una triple dimensionalidad. Cules son estos componentes:

Interpretacin.

Recepcin de informacin.

Escucha.

9
GRUPO Y LIDERAZGO

Percepcin.

Reconocimiento del otro.

Podemos decir que uno de los temas comprometidos en el marco de la escena que pudimos ver, se
15.
relaciona con la escucha. En este caso hay dos implicados, padre e hijo. Podemos decir que e hijo:

No alcanza a comprender que su interpretacin de lo que el padre dice/hace es solo eso, una
interpretacin.

Se da cuenta fehacientemente lo que el padre est intentando hacer con tanta insistencia.

No ve que la pregunta del padre es de pura curiosidad.

No ve que la pregunta del padre es de pura inocencia.

Toma el significado profundo de la pregunta del padre y por eso lo cansa.

Definitivamente, entre ambos, padre e hijo, se hace evidente un fenmeno que es inherente a la escucha,
16.
cuando no se llevan a cabo acciones para paliar o disminuir esto. Esto es:

As porque ninguno de los dos es claro al emitir su mensaje.

De esta manera porque el padre no emite el mensaje de forma clara, concisa y directa.

De esta manera porque el hijo no presta atencin al padre. Y se entretiene con el peridico.

Que tanto el padre como el hijo deben dejar la conversacin para otro momento ms propicio.

Que se produce una brecha entre lo que el padre quiere transmitir y lo que el hijo oye e interpreta.

Para fundar un juicio ustedes seguramente que han tenido, o tendrn, que hacer algo en especial junto a
17.
otros. Esto es que:

No podamos encontrar fundamentos suficientes para sostener el juicio contrario.

Pueda representar exactamente lo que est sucediendo ah afuera y hacia lo que estoy emitiendo
el juicio.

La accin que proyectamos hacia el futuro sea consecuente con dicho juicio.

Nuestras acciones sean validadas en funcin de los estndares que yo mismo me pongo.

Todos estemos de acuerdo sobre lo que dijimos sobre tal o cual persona, o sobre m mismo.

Usted, en el ejercicio de hoy, en el punto nmero 2, deba reflexionar sobre los juicios que posee, despus
18.
de ver la escena, acerca del rol del hijo. Estos juicios:

Arman una nueva posibilidad de realidad.

Nos brindan una mirada tal que nos permite comprender qu sucede.

10
GRUPO Y LIDERAZGO

Describen la actitud que el hijo ha tenido frente a su padre.

Representa la situacin tal cual se nos presenta.

No nos aporta nada significativo.

Podemos pensar que hacia el final de la escena, para un cierre que potencie la relacin entre ambos, es
necesario que se lleve a cabo una promesa. Cuando estamos involucrados en mbitos laborales, en una
19. institucin educativa estudiando una carrera, en nuestra propia familia, siempre hay promesas que se
manifiestan de diferentes formas. Como sea, todas las promesas, sea el mbito que sea, conllevan por lo
menos tres elementos claves :

Acuerdo de que las cosas se deben hacer como el que est solicitando.

Aquel que hace un pedido u oferta determinado acerca de algn tema en especial.

Alguien que lleve a cabo acciones determinadas.

Alguien que afirma bajo ciertas condiciones la aceptacin.

Un criterio de temporalidad que necesita ser explicitado.

En la interpretacin que seguramente hace el hijo (y todos nosotros cuando estamos en conversacin con
20.
otros), estn involucrados seguramente, los siguientes actos lingsticos:

La corporalidad.

Los juicios.

Las emociones.

Los supuestos subyacentes.

El conocimiento sobre el tema en cuestin.

TP 3 APROBADO CON 67,50

Cul es el tipo de conversacin que predomina entre ellos

1. dos:

Conversacin sobre conversaciones.

Conversacin para posibles acciones.

Conversacin para coordinar acciones.

Conversacin de juicios y
justificaciones.

Conversacin para construir relaciones.

11
GRUPO Y LIDERAZGO

Podemos decir, siguiendo a Peter Senge, que las Organizaciones Inteligentes suponen formar personas que
2. aprendan a hacer diferentes cosas. Nuestros personajes deberan de poder aprender a:

Ver y comprender sistmicamente.

Influir activamente en otros en el mundo actual.

Poner en tela de juicio los propios modelos mentales.

Escribir nuevas formas de modelar la participacin en los sistemas.

Revelar los aspectos ocultos de las personas en las organizaciones.

3. Desde la propuesta de la Ontologa del Lenguaje, el alto desempeo de los equipos reside en:

La determinacin de juicios crticos.

Los procesos conversacionales.

Las caractersticas del lder.

La separacin de roles y funciones claramente determinados.

Los aprendizajes y formacin de los miembros del equipo.

En cul momento o fase del ciclo de coordinacin de acciones est radicado fundamentalmente el
4. problema entre nuestros dos personajes?:

En el momento de negociacin.

En las conversaciones con otros ciclos de coordinacin.

En la ejecucin de las acciones.

En la creacin de contexto.

En la evaluacin.

Podemos suponer que en el equipo que conforman Pablo y Elizabeth, hay que desarrollar uno de los
5. siguientes elementos que son base fundante de los equipos de alto desempeo. ste es:

El espacio Emocional Efectivo.

Las emociones circunscriben los estados de nimo de las personas y stas pueden rendir ms.

Que aparece la libertad que permite la posibilidad de crear expandiendo las fronteras de cada uno.

Un fenmeno que permite la innovacin.

Que existe la confianza que subyace al funcionamiento del equipo en su conjunto.

6. En la fase de creacin de contexto, la clave est en poder:

12
GRUPO Y LIDERAZGO

Reconocer si hubo equivocaciones para poder volver a ejecutar en caso necesario.

Evaluar lo que el otro sabe para poder ponerlo en tema de lo que debe saber para poder coordinar
alguna accin.

Leer cules son las inquietudes que subyacen en mi interlocutor.

Determinar si cada uno est dispuesto a llevar a cabo las acciones necesarias.

Procurar ir hacia la construccin de un trasfondo compartido de inquietudes.

7. A fin de poder consolidar los equipos de trabajo, estos se basan en la posibilidad de generar:

Compaerismo y tolerancia.

Clima amigable y total.

Funcionamiento como una totalidad.

Alineamientos.

Amistad.

Entre nuestros personajes aparecen lo que denominamos rutinas defensivas en las organizaciones. Segn
8. Chris Argyris, estn ntimamente vinculadas con:

Iniciar, con el silencio, malestares para que de una vez por todas se pueda hacer algo al respecto.

No decir qu est sucediendo, esperando que las diferentes situaciones exploten cuando sea
necesario.

El callar y no decir las cosas que uno cree que estn sucediendo en la organizacin.

Decir y conversar de todo lo que se me venga a la cabeza para no guardar.

Decir a partir del tomar posicin radical sobre los temas que no se hablan.

Luego de ver la situacin del caso y en base a las lecturas podemos pensar que los grupos tienen un
9. nmero de cualidades emergentes que los distinguen de los agregados:

Relaciones pautas de gustar dentro del grupo, y tambin diferencias en prestigio o estatus, por
ejemplo, lderes, gente popular.

Mandatos son aquellos elementos que suelden determinar el destino de las personas.

Visiones concepto para describir la forma en que los lderes transmiten el rumbo.

Roles reglas y expectaciones implcitas para miembros especficos dentro del grupo, por ejemplo, el
nio mayor quien quizs tiene responsabilidades adicionales en la familia.
Normas reglas y expectaciones implcitas que los miembros del grupo siguen, por ejemplo, dar las
gracias, estrechar la mano.

10. En los equipos de alto desempeo la sinergia surge cuando:

13
GRUPO Y LIDERAZGO

Todos acuerdan con hacer algo y participar desde sus competencias singulares.

La energa se pone al servicio de cada individuo y del logro de la parte que le toca en el conjunto.

La energa de cada uno de los miembros es encaminada hacia una misma meta o misin.

El equipo se alinea con las metas de cada uno de los sujetos.

Cuando cada uno pone de s todo su esfuerzo para lograr sus mejores resultados.

Cul/es de los siguientes elementos propios del nuevo modelo de empresa es lo que parece predominar
11. entre nuestros actores:

La falta de construccin de confianza.

El control de lo que los otros hacen.

La felicidad y satisfaccin de los acuerdos logrados.

La esperanza de llegar a un acuerdo comn.

El miedo sobre el otro.

Cules, de los siguientes conceptos, son los obstculos que estn presentes en la conversacin entre
12. Pablo y Elizabeth?

Conversacin de juicios.

Conversacin de coordinacin de acciones.

Escucha activa.

Conversaciones privadas.

Incompetencias para pedir y ofertar.

Cules, de las siguientes acciones, sera conveniente que tanto Pablo como Elizabeth lleven cabo para
13. efectivizar su desempeo como equipo?:

Sugerirse opciones para hacer un trabajo sin interferirse demasiado.

Abordar la temtica con un mediador.

Reconocer la posibilidad de que el otro pueda aportarme algo realmente significativo.

Observar el problema desde un punto de vista diferente.

Separar las acciones de uno y otro para que cada uno se responsabilice por lo que le corresponde.

En la escena que estamos trabajando aparece algo que se la puede denominar como parcialidad grupal.
14. Este concepto/fenmeno es clave dado que:

14
GRUPO Y LIDERAZGO

Puede interferir en las decisiones efectivas.

Obstaculiza la posibilidad de mirar complejamente.

Posibilita la efectividad en la toma de decisiones.

Sirve para interpretar las formas de llevar a cabo efectivamente las acciones que se plantean los
equipos.

Produce la denominada polarizacin grupal.

Para P. Senge, la construccin de organizaciones inteligentes implica que las personas aprenden
15. determinadas competencias. Nuestros personajes, en este sentido, necesitaran desarrollar:

Poder observarse constantemente a s mismos.

Poder para reflexionar y detectar cules son los obstculos, juicios personales, que estn
interviniendo en su tarea.

Mirar sistmicamente a la organizacin.

Elaborar protocolo de trabajo para coordinar ms efectivamente.

Identificar los recursos materiales con los que cuenta la organizacin para poder eficientizar los
procesos de coordinacin.

La impecabilidad, tanto en el marco de los equipos de alto desempeo como de las organizaciones,
16. significa que:

No se ha cometido error alguno durante un determinado proceso.

Algo se ha llevado a cabo a la perfeccin.

Reconocemos que podemos anticiparnos con conversaciones para su cumplimiento.

Podemos ejecutar las acciones y tener errores que podemos reconocer y reparar en caso necesario.

Debemos cumplir con el 100% de nuestras promesas.

En base a la conversacin observada, lo que Pablo quera hacer era realizar un pedido determinado a
17. Elizabeth. En este sentido: cul es la diferencia sustancial entre un ciclo de coordinacin de acciones para
elaborar un pedido, con el de la oferta?:

Que en el pedido, el cliente es quien evala en ltima instancia las acciones ejecutadas.

Que en la oferta es el proveedor quien evala las acciones ejecutadas.

Que la creacin de contexto se hace fundamentalmente en la coordinacin de acciones para pedir y

no en la de ofertar.
Que la creacin de contexto se hace fundamentalmente en la coordinacin de acciones para ofertar
y no en la de pedir.

Que la negociacin est presente en el proceso de pedir y no en el de ofertar.

15
GRUPO Y LIDERAZGO

Podemos considerar que entre Pablo y Elizabeth hay conformada una modalidad de trabajo de equipo
18. determinada. Cules caractersticas, de los equipos de alto desempeo, deberan poder desarrollar ambos:

Positividad.

Espacio emocional efectivo.

Propositividad.

Conectividad.

Directivas.

19. Cules, de las siguientes caractersticas, estn presentes en el dilogo entre estas dos personas:

Lograr un consenso.

Reconocer que tanto uno como el otro se pueden mutuamente ayudar.

Necesidad de imponer posturas.

Ganar por sobre el otro.

Son un equipo de alto desempeo.

20. Qu modelo de organizacin parecer ser a la que pertenecen nuestros personajes?

Tradicional.

Emergente.

Horizontalista.

Verticalista.

Moderna.

TP 4 APROBADO CON 77,50

En el modelo de organizacin y dinmica de trabajo

planteado por Sebastin R., podemos deducir que se
1.
encuentran las siguientes caractersticas, tanto implcitas
como explcitas:

Necesita de los otros para poder llegar

a establecer equipos de alto
desempeo.

Se dictamina qu se puede y no hacer.

Busca la posibilidad de encontrarse con

su jefe para aprender y hasta cambiar.

16
GRUPO Y LIDERAZGO

La utilizacin del poder que estn

relacionado con el lugar que detenta.
l basa su concepcin de trabajo en la
autoridad y jerarqua que posee dado
su puesto en la organizacin.

Se espera que ste lder, para poder colaborar en una organizacin inteligente, como plantea Peter Senge,
2.
debera de poder desarrollar cuales de las siguientes competencias:

Direccin de procesos y recursos humanos.

Conversacionales.

Pensamiento sistmico.

Reflexin sobre sus modelos mentales.

Sistematizacin mediante tableros de control.

El lder emergente posee algunas cualidades que hemos podido revisar en esta unidad, y a lo largo de la
3.
asignatura. Estas cualidades son:

Conocimiento global y genrico de los sistemas y el mundo.

Visin concreta de la organizacin.

Conciencia mltiple, de su realidad y de la realidad en la que se mueve su organizacin.

Autonocimiento, de sus lmites, posibilidades y obstculos.

Conocimiento preciso y tcnico.

4. El Jefe de Sebastin R. aplica un estilo de liderazgo basado en:

Solucionando los problemas vinculares del equipo.

Potenciando a sus colaboradores enseando.

La escucha activa.

Indicando cmo se debe proceder.

Las posibilidades de creacin a travs de la conversacin.

En nuestro caso, la disciplina del dominio personal, segn Senge, tiene mucho que ver con las necesidades
5.
de desarrollo del personaje central. ste necesitara, segn esta disciplina del domino personal, aprender a:

Interpretar al ser humano y de su cualidad como observador del mundo.

Reconocer a la organizacin como totalidad, por sobre el de los sujetos que la integran, aunque sin
prescindir de ellos.

17
GRUPO Y LIDERAZGO

Aquella lectura de uno mismo como aislado de las partes que nos integran.

Reconocer los propios lmites, modelos mentales, objetivos de vida.

Aclarar y ahondar continuamente en nuestra propia visin.

El jefe de Sebastin R., segn su reflexin final, esperara quizs otra actitud de parte de ste ltimo.
6. Podemos pensar que podramos esperar habilidades de lderes coach. El objetivo de los lderes coaches
est puesto en:

Abrir posibilidades de accin.

Lograr que cada uno de sus colaboradores puedan llegar ms all de lo que cree que puede llegar.

Que los colaboradores puedan desarrollar sus propias potencialidades.

La maximizacin de resultados a partir del trabajo conversacional con su gente.

El logro de que la organizacin se transforme en una emergente.

7. El lder coach, a travs de la herramienta del coaching, pretende poder:

Cambiarse y ser cambiado por la interaccin con los otros.

Persuadir a la organizacin para el ir en el rumbo correcto.

Invitar a cambiar y transformar a los equipos.

Influir en los otros para que stos cambien hacia donde debe ser cambiado.

Ser un miembro activo de los procesos de cambio organizacionales.

Una modalidad de liderazgo emergente sera posible y necesaria en el caso, como una posible solucin,
8.
cuando:

Hay Impacto en la calidad del producto elaborado.

Hay Conectividad alta entre los miembros.

Hay Incidencia en el rendimiento.

Comenzamos a encontrar problemas de equipo en donde stos no pueden progresar.

Hay Percepcin de las situaciones que se estn sucediendo en el equipo.

Cuando las personas no brindan todo su potencial, segn lo investigado y planteado por W. Bennis, se
9.
debe a cual motivo fundamentalmente:

A la motivacin intrnseca puesta en juego en el trabajo.

A simple desidia.

18
GRUPO Y LIDERAZGO

Al rol que cumple el jefe/lder que los coordina.

A la organizacin.

A un lder que es demasiado laxo.

Sabemos que en el caso el liderazgo se plantea como alguien que tiene la capacidad de potenciar a otros
lderes. Genera espacios promotores de la expansin de habilidades de cada uno de los miembros de la
10.
organizacin; de que cada uno pueda ser quien tome decisiones y produzca cambios. Este lder ayuda a
sus colaboradores a alcanzar el mximo potencial de liderazgo

Falso

Verdadero

11. Cuales, de las siguientes caractersticas, corresponde al tipo de liderazgo que plantea el caso:

Se plantean cmo deben ser las cosas.

Conduccin basada en el control.

Se procura inspirar confianza en los dems.

Se plantea lo que se debe hacer.

Se recurre a indicaciones de cmo se hacen las cosas.

Lo que denominamos disciplinas del aprendizaje, segn lo desarrollado en el SAM, son, y que a nuestro
12. personaje lder le convendra aprender para trabajar en los nuevos entornos de las organizaciones,
seran:

La esencia que es cierto estado del ser del individuo o grupo, en donde el domino de las
disciplinas es tal que stas parecen converger entre s, pudiendo leerlas sistmicamente.

Los principios que fungen como ideas rectoras o conceptos que ayudan a seguir a la prctica.

Las practicas, que son las actividades que hacen focalizar nuestras energas y nos definen un qu
hacer.
La conectividad como logro de un lder con caractersticas de coach, que lleva a su equipo a un
alto desempeo.

La capacidad para observarse accionando sobre la realidad.

Para que exista la confianza, segn R. Echeverra, hacen falta que tanto el lder como la organizacin se
13.
fundamenten en por lo menos tres elementos claves:

La responsabilidad.

Las normas de comportamiento.

Disposicin de informes y reportes claros y concisos.

19
GRUPO Y LIDERAZGO

La sinceridad.

La competencia.

La decisin final que toma Sebastian R., cuando le dice a su jefe que l piensa seguir de la misma forma,
a fin de ser ntegro y sincero consigo mismo, tiene relacin lo que plantea S. Covey sobre el tercer hbito
14.
primero es lo primero. Aqu menciona cuatro caractersticas. Cul de ellas es la que se relaciona con
esta postura de Sebastian R.:

La imaginacin.

La autoconsciencia.

La creacin de contexto.

El conocimiento.

La voluntad independiente.

Podemos decir que el coaching ontolgico, como herramienta del lder / coach, lo consideramos como
15.
un/a:

Forma de interactuar con otros en espacios individuales.

Mtodo de trabajo exclusivo de las organizaciones emergentes.

Proceso de aprendizaje para potenciar las habilidades de los trabajadores.

Espacio para aprender a curar determinadas caractersticas que funcionan como obstculos en un
determinado momento en una persona.

Caracterstica inherente al gerente coach.

Podemos ver como la disciplina de los modelos mentales, segn Senge, puede tener algo que ver con este
16. caso en particular. Los modelos mentales se relacionan con cul/es de los siguientes conceptos de la
Ontologa del Lenguaje:

Promesas y compromisos adoptados con el entorno.

Pedidos y confianza.

Juicios que rigen las posibilidades de accin que poseemos.

Emocionalidad que tie los vnculos.

Afirmaciones u hechos que establecen cmo las cosas son.

Cul/es de los siguientes mecanismos de regulacin laboral, es/son los que parece promover Sebastin R.
17.
en el trabajo de interaccin con su colaboradores:

La conversacin.

20
GRUPO Y LIDERAZGO

El control.

El miedo.

La conectividad.

La confianza.

La disciplina del Aprendizaje en Equipo, segn Senge, es uno de los desafos de las organizaciones
18. inteligentes. stos opertavizan esta disciplina a travs de un recuerso en particular que nos propone otro
autor, y que seguramente es algo de lo que est careciendo Sebastin R. en relacin a sus colaboradores:

Crtica hacia los modelos mentales implcitos.

Conectividad.

Autoconocimiento.

Visin compartida.

Domino personal.

19. El tipo de liderazgo que se plantea en el caso es el que corresponde con cul modelo de organizacin:

Verticalista.

Horizontal.

Inteligente.

Tradicional.

Emergente.

Cul/es de los siguientes elementos podemos pensar que fungen como un obstculo para la capacidad de
20.
aprendizaje para Sebastin R. stos pueden ser:

Las conversaciones privadas.

Los juicios.

El sistema.

La motivacin.

La mirada sistmica que circunscribe la nuestra concepcin.

21