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NDICE1

NDICE ............................................................................................................................... 1
Proceso de reforma de Estado y modernizacin de la gestin pblica en Chile: lecciones,
experiencias y aprendizajes (1990-2003) Ramrez Alujas (2004) .................................... 5
1. Introduccin ...................................................................................................................... 5
2. Reforma del Estado y modernizacin de la gestin pblica ............................................... 6
3. El origen y el contexto: la modernizacin de la gestin pblica en Chile durante los aos
noventa ..................................................................................................................................... 6
4. Modernizacin, calidad de servicio y funcionarios pblicos ............................................ 10
Organizacin administrativa del sector pblico chileno ........................................................ 10
Una breve mirada a las evidencias en materia de calidad de servicios pblicos ..................... 11
Actores y racionalidades involucradas en el proceso de modernizacin de la gestin pblica:
una visin desde la teora ..................................................................................................... 12
5. Trayectoria del proceso de modernizacin de la gestin pblica (1994-2000): una mirada
a las acciones, un comentario a los resultados ........................................................................ 13
Principios del plan estratgico .............................................................................................. 15
Las tareas pendientes frente a los resultados obtenidos: una mirada crtica ......................... 19
Reflexiones........................................................................................................................... 20
6. Conclusiones, recomendaciones y desafos ..................................................................... 23
Modernizacin de la Gestin Publica en el Primer Tiempo: Avances y retrocesos
Pliscoff (2008) .................................................................................................................. 26
1. Avances y retrocesos ....................................................................................................... 26
2. La modernizacin desde adentro.................................................................................. 27
Un nuevo sistema de reclutamiento y gestin de personas: La labor de la DNSC .................. 27
3. Control de Gestin como motor de la modernizacin: El rol de la DIPRES ....................... 28
4. Los Programas de Mejoramiento de la Gestin (PMG) .................................................... 29
5. Comentarios .................................................................................................................... 29
Fortalecimiento del Sistema de Alta Direccin Pblica en Chile: una mirada comparada
........................................................................................................................................ 30
Fundamentos para el anlisis: Las mltiples dimensiones de los sistemas de alta direccin
pblica ..................................................................................................................................... 30
Problemticas clsicas en el anlisis de los altos directivos pblicos ..................................... 30
Mltiples dimensiones para el anlisis comparado ............................................................... 31
El Sistema de Alta Direccin Pblica en Chile: Orgenes y estado actual ................................. 32
De las buenas prcticas a la implementacin: Debate y desafos para el SADP ....................... 34
Gobierno Abierto ............................................................................................................ 36
1. Innovacin pblica ........................................................................................................... 36
El legado de la Nueva Gestin Pblica .................................................................................. 36
El fenmeno de la innovacin en el sector pblico ............................................................... 37

1
Los cinco primeros captulos de este documento corresponden a resmenes de los textos debidamente
citados. Los captulos referentes a leyes, programas y paradigmas se basan tantos en las leyes
correspondientes, como en informacin de la literatura y de los sitios web oficiales de cada servicio.
 2

Cmo entender la innovacin en el sector pblico? Definiciones y alcances ....................... 37

Por qu innovar en el sector pblico? ................................................................................. 38
Principales barreras y obstculos para innovar en el sector pblico ...................................... 38
Algunos antecedentes sobre el OGOV: la excepcional convergencia entre los marcos
normativos-institucionales y las TICs .................................................................................... 39
Gobierno abierto de qu estamos hablando? ..................................................................... 39
2. Gobierno Abierto es la respuesta: cul era la pregunta? ............................................... 40
El Directivo Pblico hoy: contexto, roles y desafos Servicio Civil (Rogers) .................. 45
Anlisis histrico de la gestin pblica .................................................................................... 45
Burocracia ............................................................................................................................ 45
El paradigma Post Burocrtico .............................................................................................. 48
Nueva Gestin Pblica.......................................................................................................... 48
Los organismos internacionales y la reforma del Estado en Latinoamrica ............................. 48
Servicio Civil .................................................................................................................... 51
1. Antecedentes................................................................................................................... 51
2. Ley N 19.882 de Nuevo Trato Laboral ............................................................................. 51
3. Nuevas Atribuciones Ley N20.955 .................................................................................. 52
Medidas que refuerzan la legitimidad del SADP .................................................................... 52
Medidas que refuerzan la transparencia del SADP ................................................................ 52
Medidas que refuerzan la efectividad del SADP .................................................................... 53
Fortalecimiento de la Direccin Nacional Del Servicio Civil ................................................... 53
4. Servicio Civil: la Direccin de Personas del Estado ........................................................... 53
Principales roles del Servicio Civil ......................................................................................... 53
Objetivos estratgicos del Servicio Civil ................................................................................ 54
Estructura ............................................................................................................................ 54
5. Sistema de Alta Direccin Pblica (SADP) ........................................................................ 54
6. Principales caractersticas del Sistema de Alta Direccin Pblica .................................... 55
Privilegia la Idoneidad, las Competencias y el Mrito ............................................................ 55
Consejo de Alta Direccin Pblica ......................................................................................... 55
Condiciones de Desempeo de los Altos Directivos Pblicos (Cargos Adscritos).................... 55
Proceso de concurso ............................................................................................................ 56
Convenios de Desempeo y Evaluacin (Cargos Adscritos) ................................................... 56
7. Sistema de Alta Direccin Pblica y Educacin Pblica .................................................... 58
El Directivo Pblico.......................................................................................................... 59
1. Los roles del alto directivo pblico .................................................................................. 60
2. El directivo pblico como gestor de la organizacin ........................................................ 61
3. El directivo como gestor del entorno y de la poltica ....................................................... 62
4. El directivo como comunicador ........................................................................................ 62
5. El directivo como lder y negociador ................................................................................ 62
6. El directivo como responsable (Accountability) ............................................................... 63
7. El directivo como innovador ............................................................................................ 63
4. El perfil esperado del directivo pblico ............................................................................ 63
La tica en el servicio pblico como marco valrico para el directivo .................................... 63
Las competencias para el perfil del directivo pblico ............................................................ 64
Compras pblicas ............................................................................................................ 67
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1. Ley N 19.886 de bases sobre contratos administrativos de suministro y prestacin de

servicios................................................................................................................................... 67
2. De los procedimientos de contratacio n ........................................................................... 68
a. Convenio Marco ........................................................................................................... 68
b. Licitaciones ................................................................................................................... 70
c. Trato directo ................................................................................................................. 72
d. Respecto a la grandes compras ..................................................................................... 72
3. Direccin ChileCompra .................................................................................................... 73
4. Mercado Pblico .............................................................................................................. 74
Transparencia de la Funcin Pblica y de Acceso a la Informacin del Administracin del
Estado.............................................................................................................................. 75
1. Desarrollo polticas transparencia en Chile ...................................................................... 76
Frei: La Comision Nacional de Etica Publica .......................................................................... 76
Lagos: El acuerdo poli tico-legislativo para la modernizacion del Estado, la transparencia y la
promocion del crecimiento .................................................................................................. 76
Bachelet: La agenda de Probidad y Transparencia, Modernizacion del Estado y Mejoramiento
de la Poli tica......................................................................................................................... 77
La evolucion de la agenda de transparencia: una perspectiva anali tica global ....................... 77
Vacos en cuanto la transparencia ........................................................................................ 78
2. Ley de Transparencia y de Acceso a la Informacin Pblica (20.285) ............................... 79
Solicitud de acceso a la informacin ..................................................................................... 79
Reclamo ante el Consejo para la Transparencia ...................................................................... 81
3. Consejo para la Transparencia ......................................................................................... 83
Participacin ciudadana en la Gestin Pblica ................................................................ 84
1. Contexto e historia .......................................................................................................... 84
2. Ley N 20.500 Sobre Asociaciones y Participacin Ciudadana en la Gestin Pblica (2011)
85
Registro Nacional de personas jurdicas................................................................................ 86
Sobre asociaciones ............................................................................................................... 86
Sobre participacin ciudadana ............................................................................................. 87
Organizaciones de inters pblico ........................................................................................ 88
En resumen.............................................................................................................................. 90
Debilidades e incumplimientos ............................................................................................. 90
Ley que regula el lobby y las gestiones que representen intereses particulares ante las
autoridades y funcionarios (20.730) ................................................................................ 92
Por qu una ley de lobby? ..................................................................................................... 92
Caractersticas ......................................................................................................................... 93
Autoridades y funcionarios de la administracin del Estado (sujetos pasivos) ....................... 94
Exclusiones del lobby .............................................................................................................. 95
Laboratorio de Gobierno ................................................................................................. 96
1. Proyectos de innovacin .................................................................................................. 96
2. Capacidades para innovar ................................................................................................ 97
Experimenta......................................................................................................................... 97
3. Gestin de ecosistemas e inversiones.............................................................................. 98
Ley de Probidad: Declaracin de intereses y patrimonio (20.880) .................................. 99
 4

Caractersticas ......................................................................................................................... 99
Plazos................................................................................................................................... 99
Dnde estn publicadas y quines publican........................................................................ 100
Nueva Ley de Partidos y financiamiento de la poltica .................................................. 102
Contexto ................................................................................................................................ 102
Comisin Engel ...................................................................................................................... 102
10 principales propuestas de la comisin Engel .................................................................. 102
Principales modificaciones nueva ley de PP .......................................................................... 105
Medidas de democracia interna ......................................................................................... 105
Nuevos requisitos para conformar colectividades ............................................................... 106
La controversia por el patrimonio....................................................................................... 106
Principales modificaciones financiamiento de campaas ...................................................... 106
Los cambios en materia de Gasto electoral ......................................................................... 106
Sanciones y nuevas herramientas para el Servel ................................................................. 107
Normas sobre propaganda electoral................................................................................... 108
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Proceso de reforma de Estado y modernizacin de la gestin

pblica en Chile: lecciones, experiencias y aprendizajes (1990-
2003) Ramrez Alujas (2004)

1. Introduccin

En proceso de modernizacin muestra que si bien las lneas de accin desarrolladas

tuvieron frutos relevantes, falt mayor apoyo poltico y un involucramiento ms
estrecho de los servicios pblicos con los ciudadanos- usuarios, lo que adicionalmente
se ve agravado por la persistencia de ciertas rigideces que inhiben la generacin de una
nueva manera de concebir la gestin pblica y sus relaciones sistmicas con las distintas
esferas del quehacer social, econmico y poltico (Ramrez Alujas, 2004).
La historia reciente en el contexto latinoamericano ha dado seales de que la llamada
reforma administrativa es una historia de fracasos donde los ajustes perifricos en el
papel no han generado cambios sustantivos en el funcionamiento de los servicios pblicos.
Al respecto, se ha sealado que la reforma administrativa (trmino en actual desuso
por sus connotaciones negativas) es una induccin artificial de transformacin contra
la resistencia, donde lo que queda en evidencia es un cambio de fachada del
aparato pblico en el que existe una rara simbiosis entre lo nuevo (moderno) y lo
viejo (tradicional), y en el que existira un formalismo y racionalismo ingenuo al momento
de abordar la complejidad de procesos que responden a distintas lgicas de accin dentro
de la esfera pblica.

De este modo, la llamada modernizacin de la gestin pblica presupone el asumir

el problema de la adaptacin del aparato estatal a las nuevas realidades polticas,
econmicas y sociales () Es por esto que ni la reforma del Estado ni la de sus
Administraciones Pblicas se justifican en s mismas, sino porque sean necesarias
para garantizar el desarrollo de los pueblos; de all que se posicione en la actualidad
la idea de ver al Estado como matriz institucional integradora de las dimensiones
poltica, econmica y social del desarrollo dentro de la nocin de gobernabilidad
democrtica.

Debido a este contexto, el anti-Estado de los aos ochenta comenz a dar paso a una
redefinicin de su rol en las sociedades latinoamericanas hacia una visin ms
omnicomprensiva donde el cambio de un modelo de desarrollo y del modelo de Estado
correspondiente no es un mero mejoramiento de la lgica instrumental con que
funciona. Al contrario, es un cambio de actores, de poder, de conocimiento, de
habilidades y competencias, y de modelos mentales, valorativos y de significacin.

Al respecto, los sistemas de incentivos que acaban determinando la capacidad de una

organizacin pblica para cumplir efectivamente sus funciones no siempre dependen de
variables internas. As, al articular la interaccin entre actores se expresan relaciones de
poder y de inters de una determinada sociedad. De tal forma, las instituciones nunca
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seran slo el producto de un acto de voluntad, sino el resultado de un proceso de

aprendizaje social expresado normalmente en leyes. Es por tal motivo que las
instituciones no pueden ser creadas ni cambiadas por decreto; de all que los fracasos
acumulados en materia de reforma administrativa no sean extraos, toda vez que
muchos esfuerzos desplegados se basaron en los cambios formales que,
lamentablemente, no resolvieron el arrastre de problemas incubados en el aparato
pblico, sino que, por el contrario, hicieron ms compleja su resolucin y contribuyeron
(en algunos casos) a amplificar las falencias del Estado.
Adems, en este esquema cobra vital importancia una esfera hasta hace poco
redescubierta: los valores, actitudes y pautas de accin de la sociedad civil, es decir, el
capital social y la cultura cvica de los individuos y organizaciones que la integran.

2. Reforma del Estado y modernizacin de la gestin pblica

Diversos estudios han comprobado que las reformas pro modernizacin del Estado son
un factor que potencia el crecimiento econmico, crea nuevas y mejores formas de
participacin ciudadana y fortalece la capacidad del sector pblico como el principal
articulador de los esfuerzos por alcanzar igualdad de oportunidades y proveer de
satisfaccin a las mltiples demandas sociales.
Es as que con el advenimiento de la democracia en Chile, el ao 1990, el concepto de
reforma se vio fuertemente ampliado y enriquecido. En efecto, a los aspectos
econmicos de la reforma se agregaron las dimensiones poltica y social. En cuanto a
la primera, se entendi que un Estado moderno deba ser profundamente democrtico,
para lo cual se articul una agenda de reformas tendentes a lograr dicho objetivo, tales
como la democratizacin municipal y la reforma a la justicia. En el mbito de la reforma
social se han ido generando cambios que apuntan al fortalecimiento y mejoramiento de
las polticas sociales clsicas como educacin, salud, vivienda y subsidios sociales, y a la
creacin de nuevas polticas y su correspondiente institucionalidad. As y todo, no fue
sino hasta 1994 que el tema de la gestin pblica se incorpor a la agenda de la
modernizacin del Estado.
Es en este marco que con la creacin del Comit Interministerial de Modernizacin de
la Gestin Pblica, en 1994, se dio un impulso decidido al mbito ms olvidado de la
modernizacin del Estado: la gestin. Es as como Chile empez lentamente a entender
que la gestin pblica era el instrumento clave para llevar a cabo en forma
satisfactoria las mltiples y nuevas demandas que el pas entero empezaba a exigirle al
Estado. De acuerdo a lo anterior, para los servicios pblicos esto se tradujo en un conjunto
de desafos que consistieron en optimizar el uso de los recursos financieros, elevar tanto la
cobertura como la calidad de los servicios entregados, contar con personal calificado y
motivado, incentivar el uso masivo y creativo de las nuevas tecnologas de informacin,
entre otros.

3. El origen y el contexto: la modernizacin de la gestin pblica en Chile

durante los aos noventa
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El origen del proceso modernizador en el Chile de los noventa lo encontramos

fundamentalmente plasmado en dos fuentes: 1) la primera radica en las bases
programticas de la Concertacin para el perodo 1990-1994; y 2) la segunda la
encontramos en el Informe de Misin 1990 del PNUD. En la primera se sealan dos
objetivos simultneos en lo referente a la poltica orientada al aparato estatal y a la
Administracin Pblica. A saber:
a. La democratizacin del aparato estatal: eleccin de las autoridades municipales,
la participacin y decisin de la ciudadana en las distintas instancias de poder
regional y local.
b. La descentralizacin de la Administracin del Estado, para lo cual se pretenda
dotar de mayor autonoma institucional, financiera y tcnica a las autoridades
regionales y comunales para decidir sobre programas y proyectos de su
competencia.

La segunda se sustenta en el anlisis que se deriva del Informe de Misin del PNUD que
entre sus planteamientos plantea:
a) Mejoramiento de la eficacia y eficiencia del aparato pblico sin presionar por
aumentos sustanciales en el gasto pblico.
b) Ms que un gran proyecto de modernizacin global, se recomienda un conjunto
coherente de lneas de accin en reas estratgicas que permitan mejorar la
situacin actual sacando el mejor partido de la realidad existente. No obstante, se
deja claro que no existe la pretensin de volver al modelo de Estado Benefactor.
c) nfasis a los aspectos de participacin activa de los diferentes actores sociales que
intervienen en la implementacin de las lneas de modernizacin a desarrollar.

Adems, ya en este documento seminal se planteaba una idea que est en el centro del
debate del presente estudio: Los funcionarios en general carecen de costumbres y
prcticas que favorezcan la coordinacin organizacional horizontal, ni experiencias
recientes de interaccin desde el Sector Pblico con una comunidad que participe.

En base a esto, el PNUD propuse las siguientes lneas de accin para modernizar la gestin
pblica y as adecuarla al nuevo contexto democrtico. A saber:

a) Fortalecer la coordinacin de las polticas pblicas a travs de:

a. aumentar la eficacia de los mecanismos de coordinacin horizontal;
b. desarrollar un nuevo rol de la Secretara General de la Presidencia;
c. fortalecer la capacidad tcnica de los Ministerios en la formulacin y
coordinacin de polticas pblicas;
d. perfeccionar el sistema de formulacin y evaluacin de proyectos pblicos;
e. detectar la existencia de duplicaciones entre los diversos servicios, evaluar
su posible disfuncin y proponer mecanismos de mejoramiento; y
f. evaluacin del sistema de coordinacin de la cooperacin inter- nacional.

b) Mejorar la eficiencia en el funcionamiento interno de los Ministerios mediante:

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a. adecuaciones del Estatuto Administrativo2;

b. aumentar la autonoma (relativa) de los servicios pblicos y avanzar en el
control de su desempeo a travs de la generacin de indicadores de
resultados.

c) Desarrollo de los recursos humanos de la Administracin Pblica a travs de:

a. fortalecer la capacitacin prioritariamente en temas de gestin;
b. introducir nuevos estilos y tcnicas de direccin
c. aplicacin progresiva y permanente de un sistema de promocin basado en
criterios de mrito y capacidad; y
d. dignificacin de la funcin del servicio civil.

d) Perfeccionamiento de la descentralizacin sobre la base de:

a. la adecuacin de la interaccin entre Ministerios sectoriales y servicios
municipalizados para mejorar la prestacin de servicios sociales;
b. promover la capacitacin tcnica y en gestin del personal municipal; y
c. desarrollar mecanismos de participacin de la comunidad para el
mejoramiento de los servicios pblicos (ya sea mediante sistemas de
reclamos y quejas, entre otros).

e) Impulso al proceso de modernizacin de la gestin pblica, fundamentalmente

en acuerdo al diseo de un arreglo institucional que garantice el xito de esta
iniciativa y a partir de la sensibilizacin del estamento poltico y funcionario, as
como de la opinin pblica en la importancia que reviste la reforma de la
Administracin Pblica.

Es as como, efectivamente, podemos afirmar que existi una preocupacin en la

elaboracin de estudios y propuestas coherentes acerca de la necesidad de modernizar el
aparato pblico desde comienzos de los Gobiernos de la Concertacin. No obstante,
observamos que muchas de dichas lneas de accin recin comenzaron a tomar cuerpo a
fines del ao 1993, cuando se implementa el llamado Plan Piloto de Modernizacin en
cinco instituciones pblicas que ya haban comenzado (de manera independiente)
procesos de transformacin en su gestin, pero gran parte de las recomendaciones
sustantivas, que posiblemente ayudaran a gatillar procesos exitosos de modernizacin
institucional, no fueron consideradas de manera concreta.

Tal como lo mencionamos antes, recin en 1993 se lleva a cabo la primera experiencia
en materia de calidad de servicio pblico. No obstante, los avatares de la
reconciliacin nacional y las complejas negociaciones de la transicin democrtica

2
Las principales ideas se basaban en fomentar y favorecer los criterios de mrito y capacidad sobre la
antigedad para la provisin de puestos de trabajo, promociones y ascensos; paralelamente, se destacaba que
la capacitacin debera adaptarse y ser flexible a los requerimientos especficos de los puestos y equipos de
trabajo; y, finalmente, se recomendaba simplificar y adecuar los criterios de calificaciones del desempeo de los
funcionarios pblicos.
 9

hicieron que perdiera un poco de importancia. En este escenario, el desafo por

consolidar la democracia, si bien centr su foco de atencin en los temas poltico-
institucionales, encontr en trminos prcticos un obstculo no menor, cual era un
aparato estatal dbil cuyos principales sntomas eran: un estilo burocrtico de trabajo,
desprofesionalizacin de la Administracin, escasa preocupacin por la calidad de
atencin a los usuarios, orientacin de la accin centrada en los procesos (y apego
estricto al cumplimiento de las normas administrativas) ms que en los resultados,
control basado en la legalidad formal ms que en la finalidad de los actos de la
Administracin y, por cierto, muy bajos niveles de planificacin y liderazgo en los
servicios pblicos.

De este modo nos situamos en 1994, ao en que se marca el inicio del segundo Gobierno
de la Concertacin, ao que a su vez ser recordado como el comienzo (real) del proceso
de modernizacin de la gestin pblica bajo la ptica y estilo empresarial-gerencial del
Presidente Frei. En este sentido, el gobierno propuso una serie de metas:

a) Una gestin pblica al servicio de los ciudadanos.

b) Un estilo de gestin orientado por los resultados y el servicio a los
ciudadanos. Se establece que el esfuerzo modernizador supone un cambio en la
cultura administrativa.
c) Mayor eficiencia en la gestin del Estado. Se apuntaba a mejorar la eficiencia en
la recaudacin, administracin y disposicin de los fondos pblicos y mejorar la
gestin de las empresas pblicas.
d) Tecnologas y principios modernos de gestin y organizacin.
e) Sancin a la ineficiencia y premio al buen desempeo.
f) El liderazgo organizacional: aspecto crucial del nuevo estilo de gestin. Se
afirmaba que la creacin de un sistema de designacin de cargos directivos era
un pilar bsico para cumplir con los cometidos inherentes a la gestin pblica.
g) El plan de accin y el compromiso de desempeo de cada reparticin como
instrumentos de modernizacin de la gestin. Esta directriz se relaciona con la
necesidad de que las instituciones pblicas definan un mnimo plan de accin,
fijando metas y objetivos para un perodo determinado que permitan evaluar sus
logros.
h) Evaluacin y control por los ciudadanos. Se establece la necesidad de que los
ciudadanos dispongan de oportunidades efectivas para evaluar y controlar el
actuar de las reparticiones y empresas pblicas. Lo anterior involucrara, por un
lado, que las instituciones difundieran informacin fidedigna y transparente
sobre su gestin y compromisos y, por otro lado, se manifiesta el
establecimiento de una instancia de apelacin para los casos de
presentaciones o quejas que no sean resueltas satisfactoriamente por las
reparticiones.
i) La dignificacin y capacitacin de los funcionarios: el sistema nacional de
capacitacin. Elevar progresivamente la calidad de los funcionarios pblicos.
 10

j) Carrera funcionaria y remuneraciones. Se planteaba que se avanzara hacia un

concepto de carrera funcionaria ms flexible y autnoma (con concursos y
promociones transparentes y en igualdad de condiciones), elementos que
combinados presuponan la atraccin de personal ms calificado e idneo a las
necesidades de las reparticiones.
k) Respaldo institucional del esfuerzo modernizador. Finalmente, se dejan
sentadas las bases para la creacin de un Consejo Permanente de Asesora al
Presidente de la Repblica en Gestin Pblica que vincule a los ministros
competentes en tales materias y que disponga de una Secretara Tcnica que
apoye y estimule el proceso de modernizacin all donde sea necesario.

Pareciera que la propuesta era poner en el centro y de manera bastante ambiciosa el tema
del funcionamiento de las instituciones y el comportamiento adecuado de los
funcionarios pblicos. Tal vez es sta una de las razones que explique el porqu de los
resultados alcanzados despus de seis aos de mandato poltico.

4. Modernizacin, calidad de servicio y funcionarios pblicos

Se puede definir a la modernizacin de la gestin pblica en pocas palabras como

cambiar la manera de hacer las cosas al interior de las instituciones pblicas.
La preocupacin central del presente trabajo se orienta al anlisis de las fuentes de
transformacin en los llamados servicios pblicos y al desarrollo de las estrategias de
modernizacin estatal.

Organizacin administrativa del sector pblico chileno

Es as como la idea de servicio est en la esencia o raz de la accin pblica, de tal forma
que al hablar de la actividad administrativa del Estado nos referimos a los servicios
que ste presta, y mencionar a la Administracin es referirse al conjunto de
servicios a travs de los cuales el aparato estatal (y en particular el poder ejecutivo)
responde a la satisfaccin continua y permanente de las necesidades colectivas.
Conviene sealar que una manera distinta de enfocar el mismo tema es considerar el
enfoque que desde el anlisis de las polticas pblicas surge para explicar el proceso de
modernizacin del sector pblico, esto es, considerar la idea de administracin
pblica ligada al concepto de stock (es decir, se refiere a la de una estructura y
organizaciones) y la gestin pblica como concepto de flujo donde las polticas
y acciones que el Estado desarrolla enuncian un proceso y un resultado deseable. De
tal modo, se afirma que a la Administracin corresponde un concepto de equilibrio y a la
gestin un concepto de dinmicas.

Puede afirmarse que en el deber de cumplir con la clsica responsabilidad de coordinar

acciones para el logro de objetivos predeterminados (en este caso, asegurar el bienestar
colectivo o bien comn), los servicios pblicos se caracterizan por los siguientes
elementos:
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a) El componente o mandato poltico (las instituciones pblicas son al mismo tiempo

organizaciones pero tambin polticas, en el sentido de acciones que permitan
cumplir los fines pblicos socialmente deseados).
b) La dificultad (y, en algunos casos, imposibilidad) de medir cuantitativa y
cualitativamente los resultados obtenidos por las acciones emprendidas.
c) La imposibilidad de cobrar (en la mayora de los casos) por los servicios que
deben propender.
d) La clientela a la que son orientados, que en estricto rigor se define como la
poblacin de usuarios que no pagan directamente por los servicios recibidos
dado que stos se financian de manera usual con cargo a las rentas generales
de la nacin.
e) Por ltimo, dadas las anteriores caractersticas, se reconoce que estos servicios
normalmente tienen un carcter monoplico ya que nadie ms los produce en el
mercado, y de ello se desprenden (en parte) los anteriores enunciados.

Una breve mirada a las evidencias en materia de calidad de servicios pblicos

A modo de respaldar lo anterior veamos algunos de los aspectos centrales que se
plantearon en una de las lneas de accin impulsadas por el Comit Interministerial de
Modernizacin de la Gestin Pblica. En primer lugar, ya en el ao 1996 se realiz un
estudio de opinin pblica a cargo de la Direccin de Presupuestos del Ministerio de
Hacienda acerca de la calidad de atencin que entregan los servicios pblicos a los
usuarios. Dicho estudio sistematiz y entreg informacin crucial sobre las percepciones
de las personas respecto de los procesos de cambio y modernizacin de instituciones, as
como tambin permiti que los propios usuarios formularan recomendaciones e
identificaran cules eran las demandas ms sentidas en este mbito. Algunos de los
resultados fueron los siguientes:

Un 80,4% opin que la labor de los servicios pblicos es muy importante y til para
la gente. Sus aspectos ms valorizados son la gratuidad, el hecho de que estn en
todo Chile, que atienden a todos y que no persiguen fines de lucro.
Las municipalidades son los servicios pblicos mejor identificados, con alto uso
55,2% y una percepcin de mejora del 54,1%.
Un 44% reconoci que los servicios pblicos centrales haban mejorado, un 42%
que se haban mantenido y un 10,9% que se haban deteriorado. Pese a que un
76% reconoce que ellos estaban modernizndose, la mayora de los entrevistados
no consideraba que la modernizacin se asociara necesariamente a una mejor
atencin.

Por otro lado, en el mismo estudio se presentan las medidas propuestas por la gente para
mejorar la atencin y el trato a los usuarios. Dichas alternativas son:
a) Mejorar la atencin del pblico (rpida, buena informacin y atenta).
b) Simplificar los trmites y reducir procedimientos innecesarios (disminuir los
tiempos de espera).
 12

c) Mejorar la informacin (boletines, folletos, pequeos, breves y comprensibles

instructivos sobre el acceso a prestaciones frecuentes).
d) Mejorar la tecnologa (poner computadoras).
e) Mejorar edificios e instalaciones de atencin.

Sobre la base del anterior diagnstico, se estableca que la insatisfaccin de los usuarios
frente a mediocres prestaciones terminara por cuestionar la confianza, credibilidad y
legitimidad que el Estado y la gestin pblica requieren para continuar avanzando en
el desarrollo de un proyecto pas socialmente ms integrado y equitativo.
Por ello, se manifestaba que la justificacin y sustento elemental del proceso de
modernizacin de la gestin pblica pasaba por avanzar en los temas relativos a la
calidad de los servicios pblicos, ms all de aquellos aspectos vinculados a la
cantidad, cobertura y extensin de derechos sociales y beneficios () La satisfaccin
entonces resultara de trabajar un delicado equilibrio entre los logros que se pueden
mostrar y las expectativas de la gente.
Por lo tanto, la orientacin al usuario no es slo una cuestin de herramientas y
tecnologas de gestin, es una misin enraizada en los mejores valores y principios
de la vocacin del servicio pblico.

De igual modo, la idea subyacente era fortalecer la participacin ciudadana en la gestin

de los servicios pblicos, todo lo cual va ligado a que la gente asuma su responsabilidad
en el control social y la mejora de los mismos. El punto clave era el de renovar los
estilos de gestin de los servicios pblicos, permitiendo que stos se abrieran al
escrutinio pblico y que fueran sujetos permanentes de la evaluacin de sus propios
usuarios.

Actores y racionalidades involucradas en el proceso de modernizacin de la gestin

pblica: una visin desde la teora
Una aproximacin interesante al mismo tema puede desarrollarse a partir del anlisis de
las lgicas implcitas que orientan la accin de los actores que se ven involucrados, directa
o indirectamente, en el proceso que pretendemos abordar. A este respecto, conviene
sealar que una de las preocupaciones fundamentales que sustentan la lgica
modernizadora se basa en cambiar determinadas pautas de comportamiento y accin en
lo que comnmente conocemos como funcionarios pblicos.
Podemos sugerir la presencia de diferentes actores en la configuracin organizacional
pblica; a saber:
Los polticos. Que son los encargados de tomar decisiones y de fijar grandes
objetivos de poltica.
Los tcnicos. Que se orientan por la racionalidad de fines.
Los burcratas. Cuya racionalidad se centra en los procedimientos, en la aplicacin
rutinaria de normas y en la competencia legal.

Al observar dichas categoras vemos que estas tres racionalidades son (o debieran ser)
complementarias; sin embargo, en determinadas circunstancias, pueden llegar a ser
 13

divergentes e inclusive conflictivas. Dicho enfrentamiento se puede explicar (en parte) no

slo por las distinciones en trminos de lgicas de accin distintas, sino adems por los
efmeros lmites entre una u otra esfera, lo cual lleva a que existan frecuentes invasiones
y roces entre los espacios, entre unos y otros funcionarios.
Se plantea la existencia de un problema de cultura organizacional que impide un trabajo
eficaz de los funcionarios pblicos y, por tanto, el logro de los objetivos de la organizacin.

5. Trayectoria del proceso de modernizacin de la gestin pblica (1994-2000):

una mirada a las acciones, un comentario a los resultados

La reflexin en los ltimos aos ha venido asumiendo que la modernizacin de la

gestin pblica es un proceso de constitucin de ciudadana y de optimizacin de
recursos pblicos. De este modo, el foco se centra, por un lado, en la satisfaccin de
los usuarios, la calidad de los servicios y la promocin del escrutinio pblico y la
transparencia. Por otro lado, se busca incorporar tcnicas de gestin ms
avanzadas para dar ms eficacia, eficiencia y oportunidad al funcionamiento propio de
las instituciones pblicas.

Para estos efectos, existe un relativo consenso respecto a que la modernizacin de la

gestin pblica debiera comprender al menos los siguientes elementos:

Definicin clara y precisa de la misin y objetivos propios de cada servicio,

para luego determinar de qu manera su estructura orgnica y sus recursos
humanos, materiales y financieros se adecuan al cumplimiento de dichos objetivos.
Especificacin ntida de quines son los usuarios de cada servicio y cules son
sus productos o resultados susceptibles de ser medidos y evaluados
peridicamente.
Mejoramiento de la calidad del servicio pblico en aspectos como la prontitud
en la entrega; la accesibilidad al servicio; la informacin oportuna, fehaciente y
fcil de entender, y la cortesa en la atencin.
Profundo anlisis de los procedimientos y procesos vigentes con el objeto de
eliminar los obsoletos y/o modificar aquellos que estn apegados
exclusivamente a la norma, sin una correcta orientacin hacia el resultado.
Acentuar la descentralizacin de recursos y responsabilidades. La
descentralizacin es indispensable para acercar las decisiones a quienes stas
afectan. Ello supone la transferencia de competencias, facultades y recursos desde
el nivel central hacia los agentes ejecutivos.
Perfeccionar los sistemas de evaluacin internos y generar sistemas
adecuados de control de gestin, poniendo nfasis en los mecanismos de
evaluacin ex-post para cada una de sus unidades y en la comparacin entre los
resultados planeados o esperados y los obtenidos en las operaciones. Implica
metas medibles en perodos acotados de tiempo, con indicadores conocidos y
verificables.
 14

Formacin y capacitacin para el cambio. Segn los distintos autores, ste sera
el aspecto ms importante en todo el proceso de modernizacin. La preparacin
del recurso humano es el eje central para el xito de las medidas de
mejoramiento del Estado. Lo anterior lleva implcito el establecimiento de
programas de cambio cultural y el establecimiento de incentivos y sanciones
para obtener comportamientos e intereses compatibles con los objetivos
definidos.
Participacin de la sociedad civil y de los organismos sociales de base. Supone
reemplazar la verticalidad estatal por modelos que incorporen progresivamente la
participacin democrtica, el robustecimiento de mecanismos de informacin y
control social, y el dilogo constante entre la ciudadana y los servicios pblicos.

En trminos programticos, es a partir del ao 1994 que se asume el desafo de

modernizar el sector pblico y, para estos efectos, se crea el Comit Interministerial de
Modernizacin de la Gestin Pblica. De este modo, se comenzaba un camino a travs
del cual se pretenda alcanzar el desafo de cambiarle la cara al aparato pblico (idea de
un recorrido o itinerario de modernizacin).
Segn la evaluacin que hace el propio Comit, la estrategia que se privilegi durante los
seis aos de gobierno fue bsicamente gradual, incentivando las redes de colaboracin y
apostando al cambio cultural en la gestin pblica. Sin perjuicio de esto, hubo poca
voluntad poltica, una baja prioridad en el Gobierno, falta de consensos y precariedad de
diagnsticos adecuados, considerando que los grados de avance en materia de recursos
humanos, por ejemplo, o en lo relativo a gestin presupuestaria o participacin ciudadana,
tuvieron incipientes y dudosos resultados.
A este respecto conviene sealar que, al parecer, no habra existido un diseo
modernizador propiamente tal, por lo menos durante los primeros tres aos de
funcionamiento del Comit. Recin en el ao 1997, se publica un documento que
contendra las lneas de accin propuestas para avanzar en estas materias.

Una de las primeras iniciativas impulsadas fue la firma de compromisos de modernizacin

con 43 servicios pblicos, lo cual involucr promover una sensibilizacin a nivel directivo
del sector pblico y a sus funcionarios, todo lo cual ira acompaado por un sistema de
gestin estratgica basada en mdulos de aplicacin. Entre los aos 1997-1998, 81
servicios incorporaron indicadores de gestin y 128 servicios suscribieron 374
compromisos de modernizacin. Con posterioridad, como prueba del supuesto
perfeccionamiento del sistema, dichos compromisos seran incorporados a los
Programas de Mejoramiento de la Gestin (PMG). Lamentablemente, como ocurre
con toda buena idea o prctica que se transforma en una obligacin normativa, los
PMG se han convertido hoy en un ritual ms que deben cumplir los servicios, todo
lo cual erosiona el potencial del instrumento y genera incentivos perversos en
materia de compromisos viables o en la confeccin de indicadores realistas y
adecuados que, efectivamente, den cuenta de las falencias en materia de gestin y calidad
de las prestaciones. Adems, como estos compromisos suponen la supervisin y apoyo de
la Direccin de Presupuestos en su formulacin y evaluacin, la tarea se complica an ms
 15

ya que la capacidad instalada de esta agencia en estas materias se ve sobrepasada y, en no

pocas oportunidades, se relajan criterios o se descarta de plano el plantear objeciones a
dichos programas.

En el perodo (1996-1998) se presentaron y elaboraron proyectos para cautelar la probidad

y la transparencia de la Administracin y para incentivar el desempeo funcionario, y se
han ms que triplicado los recursos destinados a la capacitacin orientada al desarrollo
estratgico de las instituciones.
Adems, se avanz en la incorporacin de las nuevas tecnologas de informacin en
importantes servicios, para agilizar y simplificar tareas y trmites, ha tenido efectos visibles
en la economa de tiempo y en el mejoramiento de la atencin a los usuarios.

Por ltimo y sin lugar a dudas, uno de los aspectos ms importantes dentro del
proceso lo constituye la elaboracin del Plan Estratgico de Modernizacin de la
Gestin Pblica, publicado en octubre de 1997. Dicho documento responde a la
necesidad de sistematizar de manera coherente e integrada las lneas de accin a
seguir en el perodo comprendido entre 1997 y el 2000.

Se estructur de la siguiente manera: 1) principios; 2) objetivos y aspectos innovadores, y

3) lneas de accin.

Principios del plan estratgico

a) Probidad y responsabilidad. Las personas que se desempean en el servicio

pblico deben observar una conducta laboral correcta basada en los valores de la
honestidad, integridad, lealtad en el desempeo de su funcin y en concordancia
con la misin institucional.
b) Igualdad y no discriminacin. Indica que no deben existir distinciones entre los
usuarios en cuanto al acceso al servicio pblico y a la calidad de la atencin.
c) Transparencia. Todo servicio pblico debe otorgar el acceso a la informacin sobre
su organizacin y gestin. La transparencia es una condicin de dilogo y de
concertacin con los usuarios.
d) Accesibilidad y simplificacin. Significa que se deben buscar los medios para
simplificar trmites, disminuir tiempos de respuesta, agilizar procedimientos, ser
creativos en la bsqueda de soluciones y procurar la existencia de normas y
procedimientos claros y comprensibles para los usuarios.
e) Gestin participativa. Se deben generar espacios de participacin tanto de los
funcionarios pblicos como de los usuarios para mejorar los servicios y desarrollar la
capacidad de responder satisfactoriamente a sus diversas necesidades.
f) Eficiencia y eficacia. La oportunidad, accesibilidad, precisin y continuidad son
elementos necesariamente presentes en la entrega de un buen servicio, de forma
que cumpla su objetivo de dar solucin efectiva a un problema o necesidad
concreto.
 16

Por otro lado, sus principales objetivos son:

a) Mejorar continua y permanentemente la certeza, seguridad, accesibilidad,
receptividad y acogida que dan los servicios pblicos y el Gobierno a la ciudadana.
b) Perfeccionar la gestin pblica priorizando el logro de resultados, estimulando la
eficiencia en el uso de los recursos humanos, financieros y tecnolgicos, e
incorporando en la Administracin Pblica una cultura de la evaluacin.
c) Garantizar a la ciudadana la transparencia y probidad en el desempeo de las
funciones pblicas.

A la luz de los principios y objetivos descritos se trazaron las siguientes lneas de accin
para el perodo 1997-2000, definindose los proyectos respectivos para su
implementacin. A saber:

Recursos humanos en la Administracin Pblica.
Esta lnea de accin se orientaba a crear las
condiciones que promovieran el compromiso de
los trabajadores y directivos con los objetivos de
las instituciones, as como el desarrollo de sus
capacidades para poder cumplir con excelencia su
funcin.
Calidad de servicio y participacin ciudadana. El
objetivo principal del programa de modernizacin es
servir mejor a la gente. Se estableci aqu que
mejorar la calidad no significa necesariamente gastar
ms, sino hacer ms con los mismos o menos
recursos.
Transparencia y probidad de la gestin pblica.
Marco valrico del concepto de tica pblica que
debe observar toda accin que se ejecute al interior
del Estado.
17
Gerencia pblica. Redefinir y fortalecer el perfil y rol
de los directivos pblicos, privilegiando sus
capacidades gerenciales por sobre su adhesin poltica
o especificidad funcionaria.
Capacitacin de funcionarios pblicos. Contar con
una poltica explcita de capacitacin orientada al
cambio cultural, que contribuya al desarrollo personal
y al perfeccionamiento profesional y tcnico de los
funcionarios.
Negociacin Gobierno-funcionarios. Relaciones
laborales. Pretendi disear un esquema general de
consulta y negociacin para definir condiciones de
empleo y trabajo.
Nuevos reglamentos de calificaciones. Esta iniciativa
buscaba perfeccionar el (en ese entonces) sistema de
calificaciones establecido en la Ley de Bases de la
Administracin del Estado y el Estatuto Administrativo,
ligndolo en forma gradual a los incentivos de
desempeo individual.
Simplificacin de procedimientos. Ventanillas
nicas. Estas iniciativas pretendieron reducir los
tiempos de espera y respuesta, mediante la sntesis de
informacin, la introduccin de nuevas tecnologas y el
rediseo de los procesos administrativos y puestos de
atencin al pblico.
Carta de derechos ciudadanos-usuarios. A travs de
estas cartas se buscaba que cada servicio explicitara y
consagrara derechos especficos en trminos de
calidad de atencin para sus usuarios, los cuales sern
compensados en caso de no ser cumplidos.
Premio a la calidad. Una forma de estimular y
distinguir el esfuerzo de los servicios pblicos por
entregar prestaciones de calidad a los usuarios.
Programa de innovaciones. Este programa tuvo por
objeto identificar, difundir y otorgar un
reconocimiento a las soluciones innovadoras que
contribuyan a adecuar la funcin del Estado a los
nuevos requerimientos.
OIR. Se trataba de establecer lugares y sistemas que
concentren en una sola ubicacin toda la informacin
de un servicio que sea de inters de los usuarios, y que
oriente claramente con relacin a los procedimientos
de reclamos y sugerencias.
Compras y contrataciones gubernamentales.
Aumentar la transparencia en el manejo de los
recursos pblicos, elevar el ahorro de este tem de
gasto, mejorar la calidad de las compras y promover
mayor acceso y competencia en este mercado.

Gestin estratgica. Transformar los mtodos y
estilos de funcionamiento de las organizaciones
pblicas a travs de la incorporacin de instrumentos
de gestin que permitieran operacionalizar y
coordinar adecuadamente los lineamientos polticos
y programticos gubernamentales.
Institucionalidad del Estado. La voluntad poltica de
modernizar el Estado, particularmente la gestin
pblica, exiga readecuar la institucionalidad
organizacional del aparato pblico en vistas a su
mxima eficiencia. Esto abarca aspectos tales como la
distribucin de atribuciones y competencias, los
criterios y medios de administracin de recursos, la
aplicacin del avance tecnolgico, los sistemas de
organizacin y control, la relacin con los usuarios,
etc.
18
Balances presupuestarios y de gestin. Normar las
publicaciones de balances y memorias anuales de
servicios pblicos, a fin de que la ciudadana conociera
los resultados de la gestin operativa y econmica del
ao precedente, incluido el cumplimiento de objetivos,
tareas y metas a que se hayan obligado.
Proyectos de ley sobre probidad administrativa y
acceso a la informacin. Supuso incorporar a la
normativa constitucional los principios de probidad
administrativa y transparencia como marco referencial
para toda actuacin de los entes pblicos.
Sistemas de informacin e Internet. A travs de este
proyecto se buscaba establecer una poltica de acceso
a la informacin de la Administracin Pblica
mediante un uso inteligente de las nuevas tecnologas
de informacin, en especial de Internet.
Evaluacin de programas pblicos. Se estableci
para evaluar pblicamente la pertinencia, diseo,
gestin y resultados de diversos programas pblicos.
Desarrollo y coordinacin de instrumentos de
gestin. Fortalecer la experiencia de las metas
ministeriales, metas e indicadores de gestin y
compromisos de modernizacin.
Planificacin estratgica. Parte del proceso de
modernizacin del Estado consisti en adscribir a las
instituciones pblicas al exigente y riguroso ejercicio
de repensar y/o actualizar su misin institucional de
cara a los nuevos desafos polticos, econmicos y
sociales de nuestro tiempo. Este ejercicio debe,
finalmente, traducirse en el diseo e implementacin
de planes de trabajo estratgicos que permitiesen a
dichas instituciones avanzar en la consecucin de sus
objetivos centrales.
Proyecto de informatizacin del sector pblico. El
Estado ha invertido en los ltimos aos importantes
recursos en la compra de insumos tecnolgicos de
diverso orden.
Desconcentracin. Para impulsar y hacer un
seguimiento a esta tarea, el Comit Interministerial de
Modernizacin de la Gestin Pblica cre un equipo
interministerial dirigido por la SUBDERE.
Institucionalidad regulatoria. Se estudi un marco
de modernizacin de la institucionalidad regulatoria
del Estado que fuese coherente con el nuevo rol
asignado a ste en el mbito de la economa.
 19

Publicaciones. Destinadas a mantener informacin

actualizada sobre las materias de modernizacin.

Pgina web. Tena por objeto difundir informacin y

Comunicacin y extensin. Se afirmaba que una
poltica comunicacional adecuada constitua una
herramienta indispensable para posicionar el discurso
modernizador y generar compromisos de todos los
sectores involucrados. El propsito era favorecer los
canales de informacin, difundir orientaciones,
articulando y proponiendo iniciativas que fomentaran
la participacin y el carcter transversal del proceso
en marcha, as como tambin extender las
sistematizaciones de experiencias exitosas a todos los
servicios pblicos.
el estado de avance de los distintos proyectos e
iniciativas, poniendo a disposicin variados
antecedentes de inters sobre la materia y usndola
como medio de contacto con el variado pblico
interesado, acogiendo inquietudes, sugerencias,
consultas, entre otros.
Creacin de instancias de coordinacin con los
encargados de comunicacin de los servicios
pblicos. Para el intercambio de experiencias,
actividades conjuntas y compartir informacin
relacionada al proceso en cada servicio.
Guas metodolgicas. Elaboracin de documentos
gua para la accin y puesta en marcha de los
lineamientos propuestos e implementados.

Las tareas pendientes frente a los resultados obtenidos: una mirada crtica
Parece natural el observar los anteriores resultados e identificar cules son los aspectos
que an quedan por resolver en materia de modernizacin de la gestin pblica, tomando
como base las orientaciones y desafos preliminares definidos tanto por el Comit
Interministerial como por las lneas de accin establecidas en el Plan Estratgico
diseado y ejecutado durante el perodo mencionado.
Un primer elemento que se destaca es que en los seis mbitos de accin definidos se
avanz de manera heterognea.

Respecto a las razones que llevaron a modernizar la gestin pblica se menciona que el
origen de los esfuerzos estn en:
Cambios sustantivos en el rol y en las maneras de actuar del Estado frente a la
sociedad civil y frente al mercado en los noventa.
Cambios acelerados en los mbitos tecnolgicos y en los paradigmas y herramientas
de gestin moderna, lo que adicionalmente se ve acrecentado e impulsado por los
procesos de globalizacin.
Fuertes presiones desde el sector privado y productivo hacia el mejoramiento de la
institucionalidad pblica en un escenario de cambios estructurales en la economa,
apertura de mercados internacionales, complejos y elevados niveles de competitividad
sistmica.
Fuerte aumento de demandas por prestaciones sociales de calidad, oportunas y
adecuadas a la realidad de los beneficiarios.
Crecientes expectativas de fortalecimiento de la sociedad civil.

Entre los obstculos se encuentran:

Resistencia al cambio y problemas en la cultura organizacional de los servicios.
 20

Ritualismo administrativo expresado en una persistente cultura del trmite an no

superada en el fondo de la gestin de los servicios.
Insuficiencias tcitas en las formas de gestionar los recursos humanos en la
Administracin Pblica, todo lo cual obedece en parte a la existencia de un marco
normativo anacrnico, inflexible y poco adaptable a los nuevos requerimientos del
aparato pblico.
Ausencia de personal calificado en las competencias requeridas para la funcin
pblica.
Fuertes restricciones legales en materia de organizacin, funciones y flexibilidad
estructural.
La transformacin de la gestin se ve inhibida por las restricciones presupuestarias y
la carencia de incentivos bien diseados para mejorar los servicios pblicos. Lo anterior
dice relacin tanto con el modelo de asignacin presupuestaria que se basa ms en
insumos que en resultados obtenidos y, por otro, al casi incuestionable y omnipresente
rol que juega la Direccin de Presupuestos en la supervisin de la ejecucin
presupuestaria de cada institucin pblica.
Centralismo extremo en las propuestas llevadas a cabo, lo cual se asocia a patrones
de decisin jerrquico-formal que no permitiran romper el crculo de dependencia y el
fomento de acciones ms autnomas y responsables por parte de los servicios
pblicos.
No habra existido en la prctica una alta prioridad en la agenda de gobierno de los
temas relativos a modernizar el aparato pblico La falta de voluntad poltica y del
correspondiente apoyo de recursos al desafo son las opiniones ms frecuentes.

Reflexiones
Se reconoce casi de manera explcita que existe una baja capacidad de innovacin
institucional, cuyo origen estructural lo encontramos en las serias rigideces en la esfera
presupuestaria y normativa que rodean y definen el campo de accin posible de los
servicios pblicos. Al mismo tiempo, las herramientas de gestin definidas
institucionalmente (como son los PMG, los convenios de desempeo, la definicin de
planes estratgicos e indicadores de gestin), si bien son trasfondos interpretativos
comunes, no responden a la heterogeneidad y polifuncionalidad de los servicios pblicos
dados sus diversos y a veces mltiples espacios de accin. De este modo, las reglas o
normas como basamentos a la accin administrativa no generan ni agregan valor alguno a
las actividades desarrolladas (en el caso de los usuarios el impacto es, por decirlo de algn
modo, menos que marginal) y se transforman a la larga en informes que si no se hacen ni
se cumplen los plazos establecidos se sanciona, todo lo cual restringe an ms las
posibilidades de aprendizaje de las organizaciones pblicas. Visto de este modo, si bien el
proceso descrito tiene la ventaja de la llamada transicin semntica, esto es, que los
servicios han ido incorporando creciente- mente conceptos como calidad, eficacia y
eficiencia, y productividad, entre otros, no ha podido romper con las ataduras necesarias
para que el mejoramiento no sea un estado en el tiempo, sino que sea un proceso
permanente de construccin y reconstruccin de legitimidad en las acciones desarrolladas,
 21

con un fiel apego a cumplir con las expectativas de todos los actores involucrados a fin de
garantizar (en la prctica) el concepto de bienestar colectivo.

6. La lgica del aprendizaje organizacional y la creacin de valor en los servicios

pblicos: una propuesta

Al observar los antecedentes analizados en los nodos precedentes, vemos que la gestin
pblica no ha roto los crculos viciosos que impiden generar procesos efectivos de
aprendizaje y, de este modo, alcanzar mejores resultados y mayor impacto en materia de
prestaciones y satisfaccin de necesidades pblicas. Sin embargo, las experiencias en los
servicios pblicos bajo la nueva orientacin estratgica ofrecen nuevas perspectivas
de xito en el futuro, siempre y cuando considere la opinin y activa participacin de
todos los actores involucrados al mejoramiento continuo del aparato pblico. Es as
como la puesta en prctica de modelos de aprendizaje exitoso ha sido casi nula en la
tradicin de la Administracin Pblica, lo cual se ve agravado por la existencia de
funcionarios que continan siendo formados y encasillados dentro de modelos
mentales jerrquicos, autoritarios y extremadamente rgidos. Es por este motivo que
podramos decir que en la actualidad existe una vinculacin deficitaria de la
comunidad con los servicios pblicos que permita identificar, en ltima instancia, los
valores que sustentan la convivencia social y, por ende, un aparato estatal de calidad.
El respaldo pblico y poltico es fundamental. Ese respaldo y credibilidad son
especialmente necesarios para modificar las tradicionales dinmicas que han
enmarcado el funcionamiento de los servicios pblicos. De este modo, quienes
administran los sistemas pblicos no requieren de recursos adicionales para expandir y
mejorar las prestaciones, sino para innovar y mejorar su operacin, articulando una gama
de variables antes no consideradas o bien definidas como de efecto marginal.
Nuestra apuesta es entonces por avanzar de modo sustantivo en lo relacionado con las
infraestructuras de aprendizaje y la democratizacin real del aparato pblico, de tal modo
que se generen nuevos estados de desarrollo que combinen la triloga conservacin -
innovacin - adaptacin en la creacin de lo que se ha definido como valor pblico.
Para entender estas consideraciones recapitulemos en algunos aspectos centrales.
La imagen de creacin de valor va generalmente asociada a procesos productivos en los
que se transforman insumos para crear productos o bien se realizan una serie de
actividades que dan lugar a la prestacin de un servicio que es adquirido en el mercado a
un precio dado. La realizacin de un proceso productivo, el producto o servicio en s
mismo, y sobre todo el precio pagado por el comprador, proporcionan la evidencia de
que, efectivamente, se ha creado algo que tiene valor. Sin embargo, sta es una visin
excesivamente restringida a la hora de considerar el valor creado por el sector pblico. Es
tal vez evidente que la Administracin Pblica crea valor a travs de transacciones
individuales o colectivas con los ciudadanos (garantizando sus derechos, prestndoles
servicios o a travs de transferencias monetarias o en especies), pero tambin crea valor de
otras mltiples maneras.
Segn Moore, podemos considerar, en primer lugar, aquellas actividades o programas
pblicos en que existen beneficios para quienes no son usuarios o clientes directos del
 22

programa (ejemplo de esto son los programas de inmunizacin preventiva ante

enfermedades contagiosas, el pago de pensiones no contributivas o la educacin pblica).
En estas actividades, el valor no slo se crea por la existencia de externalidades (en el
ejemplo, el aumento de poblacin vacunada reduce los riesgos de infeccin de la
poblacin no vacunada), sino tambin porque dichos programas o actividades pblicos
expresan los valores y preferencias sobre el tipo de sociedad en el que sus miembros
desean vivir (por ejemplo, una sociedad ms solidaria y que garantiza la dignidad y el
desarrollo humanos).
En otros casos, el valor creado por los programas y actividades pblicos consiste en la
creacin de una capacidad de respuesta para afrontar amenazas. Aqu no se producen
transacciones individuales, e incluso es posible y deseable que no llegue a producirse
nunca la necesidad de entrar en accin, pero no por ello dichos programas dejan de crear
valor.
Finalmente, debe notarse que las percepciones sociales sobre la manera en que el proceso
poltico-administrativo responde a las diversas demandas aumentan (o disminuyen) el
valor creado. Los aspectos de transparencia, equidad, no discriminacin, legalidad y
receptividad forman parte integral de dicho valor.

De este modo, para Moore, el sector pblico crea valor de una manera diferente al
sector privado ya que, a pesar de poder generar valor a travs de la provisin de bienes
y servicios que la esfera privada no es capaz de producir, bsicamente crea valor en la
manera en que genera dichas prestaciones, es decir, a travs del dilogo
comunitario, la participacin social y el respeto a los valores constitucionales y
democrticos. Es en este contexto toma importancia el Directivo Pblico.
 23

6. Conclusiones, recomendaciones y desafos

A partir de los antecedentes presentados es posible afirmar que el contexto en el que se
desarroll la llamada estrategia de modernizacin de la gestin pblica en Chile podra
subdividirse en dos grandes perodos durante los aos noventa. A saber:

1990-1994: donde se privilegi la nivelacin de condiciones en el funcionamiento

de la Administracin Pblica chilena (se incluye la mejora de remuneraciones del
personal pblico; establecimiento de las metas ministeriales; fomento y estmulo a los
servicios pblicos en la introduccin de mejoras al desempeo institucional; entre
otros).
1994-2000: modernizacin de la gestin pblica como eje incluido dentro de las
prioridades de la agenda gubernamental. A su vez, de acuerdo al anlisis
desarrollado, es posible desagregarlo en dos etapas fundamentales:
o 1994-1996: primeras iniciativas piloto en materia de mejoramiento de
servicios pblicos: aprendizaje metodolgico y generacin de un lenguaje
comn.
o 1997-2000: definicin y consolidacin de la estrategia de modernizacin:
Plan Estratgico de Modernizacin de la Gestin Pblica.
En este sentido, el programa de gobierno del Presidente Frei defini a la modernizacin
de la gestin pblica como una de sus principales prioridades y fue consolidando una
perspectiva gerencialista, que rechazaba la idea de la gran reforma administrativa
y conceba el cambio como un proceso gradual, compuesto de iniciativas parciales
factibles de ser implementadas sin grandes modificaciones legales y donde los incentivos,
las demandas y las orientaciones sobre los gestores institucionales jugaran un rol central.
Las iniciativas llevadas a cabo durante el perodo contemplado fueron respondiendo de
manera heterognea y dispersa a los objetivos de un desafo como ste: centrar la gestin
pblica en las necesidades de los usuarios, avanzar en el tema de la transparencia y
rendicin de cuentas e incorporar criterios de racionalidad econmica y tcnica al uso de
los recursos fiscales que manejan las instituciones gubernamentales.

Es as como el proceso de modernizacin de la gestin pblica en Chile obedeci a

la categora de los llamados cambios discontinuos, donde no se cuestiona la lgica
de accin dominante o la identidad propia de los servicios pblicos en sus formas y
actuaciones. Queda la sensacin de que los cambios obedecieron a la nocin de
adaptacin espontnea (y muchas veces forzada desde la cpula del Gobierno),
lo cual se refleja en los fuertes contrastes entre los esfuerzos realizados y la opinin de
los mltiples actores involucrados. Al parecer, estaramos frente a un proceso cuyo
resultado fue el conservar de manera dinmica las patologas acumuladas en la
burocracia pblica bajo el maquillaje de cambios espontneos e incrementales de
carcter perifrico y no sustantivo.
Seguimos entonces frente a servicios pblicos que no renuevan en el fondo sus prcticas y
vnculos dentro y fuera de las paredes que los cobijan. Sin embargo, estos factores son la
oportunidad que se presenta para atacar los temas de fondo, recreando el tejido de
confianza y apertura que permita acercar a los ciudadanos a la gestin de los
 24

servicios y a la articulacin de sus prestaciones. No es de extraar que los casos

exitosos no slo involucraron nuevas herramientas de gestin y tecnologa, sino que
colocaron en el centro de los esfuerzos el contacto permanente y fluido con quienes son
depositarios esenciales de la funcin pblica: los ciudadanos.
Para alcanzar una fase de desarrollo ms integral se requiere superar el enfoque
hegemnico de considerar a las organizaciones pblicas como la parte meramente
instrumental del Poder Ejecutivo.

Un elemento que no debe escapar a lo desarrollado dice relacin con que la

modernizacin no es el resultado de la aplicacin puramente tcnica de principios
generales de organizacin, ni de la incorporacin de nuevas plataformas
tecnolgicas. En su sentido amplio, debiera reconocerse como parte de un
posicionamiento institucional en permanente examen y aprendizaje, con una
vinculacin estrecha con el papel del Estado y la legitimidad democrtica. De este
modo, supone reconocerla como algo ms que un asunto tcnico, revelando su
dimensin poltica toda vez que la eficacia de un procedimiento o estructura vara
en funcin de las condicionantes en las que se aplica; en tal situacin, la
renovacin esttica surte efectos de demostracin en el corto plazo pero es
inconsistente con proyecciones de mayor continuidad y suficiencia en el mediano y
largo plazo.

La paradoja entonces es tal vez reconocer que en algunos casos se hizo eficientemente lo
incorrecto, esto es, que al poner en el centro de las preocupaciones las variables
cuantitativas, financieras y de medicin y control del gasto pblico en las
instituciones se perdi de vista el norte final de las acciones que los servicios
desempean en su compromiso con el bien comn. Recordemos, adems, que las
tcnicas de gestin en la esfera pblica no operan en un vaco valorativo.

Por tanto, la modernizacin de la gestin pblica debiera ser entendida como un

proceso permanente de rearticulacin y rediseo de las relaciones entre los actores
involucrados a la esfera estatal, a partir de una lgica que vigorice a las instituciones
desde la ptica del aprendizaje organizacional y el incremento del capital social en el
sentido de fortalecer la generacin de espacios de confianza y apertura entre los
servicios pblicos y los ciudadanos. Lo anterior supone la generacin de estrechos
vnculos entre la sociedad civil, el sector pblico y la esfera privada, todo lo cual pasa
por reconocer abiertamente que la calidad de la gestin pblica se juega en la ventanilla
de atencin y que para ello es menester incorporar a los funcionarios pblicos y a los
ciudadanos en la creacin de valor pblico sobre la base de principios y valores
compartidos, en un contexto de participacin democrtica que posibilite la superacin de
la conocida paradoja del yo participo, t participas, l participa, nosotros participamos,
vosotros participis... ellos deciden.

Dentro de las propuestas que Ramrez-Alujas presenta, se encuentra la creacin de un

Instituto de Servicio Civil, como una NA francesa o INAP espaol. Adems, deja clara las
 25

propuesta para la agenda legislativa que debera haber sido aprobada antes del 21 de
mayo del 2003.

Eje Iniciativa Traduccin legislativa

Simplificacin de procedimientos
administrativos

Proyecto de ley que regula una nueva
poltica de personal para los funcionarios
pblicos: profesionalizacin del servicio
pblico y creacin de la Direccin Nacional
del Servicio Civil
Ley N19.882 del Nuevo Trato Laboral
para la Administracin Pblica, la cual
cre el Sistema de Alta Direccin Pblica
(SADP) y la Direccin Nacional del
Servicio Civil (DNSC) (2003).

Agenda de Ley N 20.955 que Perfecciona el

Modernizacin del Sistema de Alta Direccin Pblica y
Fortalecimiento y profesionalizacin de la
Estado fortalece la
alta direccin pblica
Direccin Nacional del Servicio Civil
(2016).
Consolidacin de la legislacin sobre
gestin financiera y difusin de programas
y servicios pblicos
Ley N 19.886 sobre contratos
Compras Pblicas administrativos de suministro y
prestacin de servicios (2003).
Funcionamiento permanente de la Comisin
Especial de Presupuestos
Transparencia en el financiamiento de
Ley N 20.900 para el fortalecimiento y
campaas electorales y de los partidos
transparencia de la democracia (2016).
polticos

Agenda de Perfeccionamiento del fuero parlamentario

Transparencia
Adecuacin de las inhabilidades
parlamentarias y de las causales de cesacin
de cargos parlamentarios
Transparencia en la administracin de Ley N 20.285 sobre acceso a la
recursos para la labor parlamentaria informacin pblica (2008).
Agenda de
Ley N19.911 que crea el tribunal de
Promocin del Tribunales de Defensa de la Competencia
defensa de la libre competencia.
Crecimiento
 26

Modernizacin de la Gestin Publica en el Primer Tiempo: Avances

y retrocesos Pliscoff (2008)

Entenderemos por modernizacin de la gestin pblica:

a las acciones deliberadas por parte del gobierno por mejorar la eficiencia, eficacia y
los resultados de la gestin de los servicios pblicos. Estas acciones se aglutinan en
torno a las denominadas polticas de reforma del sector pblico.

La modernizacin de la gestin pblica es un tema que siempre aflora en el debate pblico

porque ante alguna crisis ya sea de ineficiencia o de corrupcin en un determinado
servicio pblico, las autoridades polticas ocupan la carta de la modernizacin como la
panacea para enfrentar y solucionar los vicios y problemas de una administracin pblica
no moderna. Esto que Kingdon llama los hechos impredecibles en la conformacin de
la agenda pblica, marcan muchas veces los avances o retrocesos en los procesos de
diseo e implementacin de polticas pblicas, muy en especial en el rea de la
gestin pblica.
En el caso particular de lo que ha ocurrido en estos primeros dos aos de la gestin de la
Presidenta Bachelet, respecto de las polticas de modernizacin de la gestin pblica,
podemos decir que no se ha salido del parmetro antes relatado.
Pero esta dificultad para predecir cundo un tema va a reubicarse en la agenda pblica, se
da en paralelo con el avance natural de medidas y acciones aprobadas en un determinado
momento o que a veces, son producto del normal devenir de las instituciones. En el caso
chileno, esta otra dimensin esta dada en las acciones, que por medio de una poltica
generada desde adentro, ha llevado a producir modificaciones o cambios en las rutinas,
procedimientos e incluso culturas de los servicios pblicos. Esta paradoja entre una
constante inestabilidad en la dimensin macro, pero una gran estabilidad en el nivel
micro u organizacional, es la que mejor caracteriza al panorama de la modernizacin
de la gestin pblica en la administracin Bachelet.

1. Avances y retrocesos

Luego del llamado Acuerdo Politicos-Legislativos, se llevaron a cabo una serie de acuerdos
los cuales se materializaron en varias leyes. De ellas destaca la denominada Ley N 19.553
o de Nuevo Trato (1998), que plantea un cambio fundamental en la manera en que se
reclutan los altos directivos pblicos. La entidad encargada de liderar este nuevo
proceso es la Direccin Nacional de Servicio Civil, que se transforma en la unidad
encargada de liderar sendos procesos de modernizacin de la gestin pblica,
principalmente en el rea de gestin de personas en el sector pblico. Junto con este
nuevo actor en este mbito, los acuerdos crean un espacio para consolidar las acciones
que otro actor fundamental en este proceso, la DIPRES, haba empezado a cumplir en
torno a las acciones tendientes a mejorar el control del gasto pblico.
 27

En estricto rigor, con la llegada del nuevo gobierno (2006), no ha existido una poltica o
plan de modernizacin de la gestin pblica coherente y amplio, tal como el planteado en
el gobierno de Frei en el llamado Plan Estratgico de Modernizacin de la Gestin Pblica
19972000, sino que se ha tenido una actitud ms bien reactiva.
Quizs uno de los hechos que ms destacan en este perodo analizado se refiere al cambio
en el eje del liderazgo respecto de la modernizacin de la gestin pblica. En 1994 con la
creacin del Comit Interministerial de Modernizacin de la Gestin Pblica con su
Secretara Ejecutiva radicada en la SEGPRES, se da una seal clara respecto de cmo se
abordara el tema de la modernizacin de la gestin pblica. Luego de un perodo de
bonanza y presencia pblica durante el gobierno de Frei, el denominado, a partir del 2000,
Proyecto de Reforma y Modernizacin del Estado (PRYME) comienza a perder presencia en
parte por la creacin de la DNSC y el rol activo de la DIPRES.
Lo interesante, y a la vez paradjico, es que ms all de no existir en estos dos aos
una clara definicion poltica en torno a la modernizacin de la gestin pblica, eso no
significa que no se est trabajando o avanzando en el tema de la modernizacin de
los servicios pblicos, que marcan de manera importante los avances logrados en
materias de modernizacin de la gestin pblica y que se han profundizado tanto en el
nivel macro como en el micro.

2. La modernizacin desde adentro

Se visualiza un periodo de presin desde adentro para continuar con las reformas
modernizadoras. Esta forma de enfrentar el tema se refiere al avance producido a
partir de la implementacin de los cambios en los sistemas de gestin y contratacin
de personas y en el rea de control de gestin. Estas iniciativas, lideradas por la DNSC y
DIPRES, respectivamente, apuntan hacia la conformacin de un nuevo servicio civil, que
combine los elementos tradicionales de profesionalismo, estabilidad y mrito, con una
presin por mejorar la calidad y el bienestar de los funcionarios y funcionarias, y a la
consolidacin de un modelo de gestin pblica sustentado en la llamada Nueva Gestin
Pblica donde priman los resultados, el control del gasto y la eficiencia en el uso de los
recursos.

Un nuevo sistema de reclutamiento y gestin de personas: La labor de la DNSC

La puesta en marcha de esta nueva institucionalidad en 2004, se define como un hito en la
forma en que el Estado chileno ha reclutado a sus altos directivos, inyectando un
nivel de profesionalismo y objetividad al proceso de seleccin de altos directivos
pblicos. Indudablemente, este tipo de reclutamiento no asegura que se acaben las malas
prcticas en trminos de gestin en los servicios, pero por lo menos permite que se abran
las puertas de la gestin pblica y se permita la llegada de nuevos actores al proceso,
lo que deber traducirse en una mejor gestin pblica. Adems del reclutamiento de altos
directivos pblicos, la DNSC se ha encargado de darle relevancia a la gestin de
personas en los procesos de cambio que se llevan a cabo en el sector pblico chileno.
 28

Todo el proceso de seleccin y reclutamiento de altos directivos pblicos, la DNSC junto al

Consejo de Alta Direccin Pblica, los cuales han avanzado sustantivamente en la
implementacin del sistema.
Si bien es cierto el nivel de avance puede estar sujeto a crticas en trminos de si ha sido
la velocidad adecuada con la que se ha llevado el proceso, vale la pena sealar que la
sola implantacin de esta nueva forma de ingresar al aparato pblico permea, y ayuda a
que se vaya avanzando en los cambios requeridos para una nueva gestin pblica. En
particular, esto se puede deducir del hecho que junto con la contratacin de estas
autoridades se firman los denominados convenios de desempeo que regulan la relacin
entre la autoridad seleccionada y sus superiores jerrquicos (teora del agente principal), lo
que permite que la autoridad superior del ramo, se asegura que el Directivo seleccionado,
en este esquema el agente, realice las labores que le corresponde. Si a esto se le suma la
asignacin de alta direccin pblica, definida por la ley, el cuadro queda prcticamente
ordenado de acuerdo a lo que dicta la teora.

En materias de gestin de personas para el sector pblico, vale la pena mencionar que la
DNSC se ha preocupado de desarrollar iniciativas tendientes a tener un diagnstico de la
situacin respecto de la gestin de personas en el sector pblico al igual que otras
acciones como la creacin de un Cdigo de Buenas Prcticas Laborales en los rganos de
la Administracin Central del Estado.
Esta labor desarrollada por la DNSC se transforma en un motor de la modernizacin de la
gestin pblica, en tanto se entiende que una mejor gestin de personas, se traducir en
funcionarios y funcionarias ms eficientes y comprometidos con su labor. En definitiva, en
la medida que hayan mejores altos directivos pblicos y mejores sistema de gestin de
personas, se creara un ambiente propicio para estimular el cambio organizacional, que
implica la modernizacin de la gestin pblica.

3. Control de Gestin como motor de la modernizacin: El rol de la DIPRES

La segunda dimensin que ha marcado el proceso de modernizacin de la gestin pblica
en Chile desde adentro, es la labor que realiza la DIPRES por medio de la
implementacin de un sistema de control de gestin que se ha ido desarrollando en
el ltimo tiempo.

El sistema de control de gestin comprende los siguientes instrumentos:

a. Indicadores de desempeo;
b. Evaluaciones de programas e institucional (comprehensiva del gasto);
c. Formato estndar de presentacin de programas a financiamiento en el presupuesto
(fondo concursable);
d. Programas de mejoramiento de la gestin (PMG); y
e. Balance de gestin integral (BGI).
Estas iniciativas buscan de una u otra manera tratar de estimular cambios en la gestin del
aparato pblico, ligando stos a la necesidad de generar informacin para una mejor
formulacin presupuestaria, lo que debera traducirse en un mejor uso del gasto pblico.
 29

4. Los Programas de Mejoramiento de la Gestin (PMG)

Los PMG se han instado en la jerga y las prcticas de la gestin pblica chilena de manera
gradual, pero eficaz. Los PMG parten en 1998 con la implementacin de la ley 19.553, que
los reconoce como el medio para otorgar el incremento por desempeo institucional en
las remuneraciones de los funcionarios y funcionarias. Estos programas estarn ligados a
los objetivos de gestin definidos por la institucin. Luego, en el ao 2001, los PMG se
redisearon y se orientaron al desarrollo de sistemas de gestin mejorando las prcticas
de los servicios pblicos.
En esta ltima etapa en la evolucin de la implementacin de los PMG, a partir del ao
2005, se consider pertinente avanzar en la profundizacin del sistema de excelencia,
mediante la implementacin de la certificacin externa de sistemas de gestin. Surge
entonces, la idea, a partir de la elaboracin de los PMG de 2005, de incorporar los
elementos que permitan la aplicacin de las Normas ISO 9001:2000. Este mecanismo
permitir generar presin, a travs de la aplicacin de estndares y rutinas, a las
organizaciones pblicas para que puedan seguir avanzando en los procesos de
modernizacin y cambio organizacional, que se derivan de un mejor uso de los recursos
pblicos, que es el objetivo final que busca la DIPRES.

5. Comentarios
La presin por resultados en un periodo de gobierno ms corto, la tensin entre
tecncratas y polticos, la presin por incrementar los niveles de eficiencia y transparencia
en el gasto pblico, son algunas explicaciones para justificar este panorama. La presin por
resultados hace que planes estratgicos como el que se dise e implemento en el
perodo del Presidente Frei Ruiz Tagle se dejen a un lado por la falta de un horizonte de
tiempo adecuado para poder ser implementados, pasndose la responsabilidad y presin a
los ministerios y servicios para que muestren avances en sus mbitos de competencia.
 30

Fortalecimiento del Sistema de Alta Direccin Pblica en Chile: una

mirada comparada

Fundamentos para el anlisis: Las mltiples dimensiones de los sistemas de alta

direccin pblica

La conformacin de los sistemas de alta direccin pblica es el resultado de procesos

histricos largos, fruto de negociaciones donde las contingencias y los intereses polticos
no estn ausentes. Si bien en la discusin pueden dar cuenta de la presencia de distintos
paradigmas, se trata de corrientes de pensamiento que resultan relativamente poco
operativas para clasificar los sistemas de alta direccin pblica existentes porque en la
prctica nunca son tipos ideales.

Problemticas clsicas en el anlisis de los altos directivos pblicos

Dado que para analizar la alta direccin pblica se

requiere precisar cul es la nocin de sistema que
se utiliza, se entiende como tal el conjunto
elementos relacionados entre s y con distintos
niveles de importancia. Mientras en el ncleo del
sistema se encuentran los propios altos directivos
pblicos; en una primera circunferencia inmediata
juegan un rol preponderante el organismo
especializado que -cuando existe- puede participar
en los procesos del ciclo de vida del alto directivo,
as como los servicios pblicos en los que
desempean sus funciones como tales, y las
autoridades polticas que en ocasiones
desempean un rol en su acceso o salida del cargo. En la segunda y tercera circunferencia
estn los actores perifricos: que son la clase poltica, los medios de comunicacin y otros
stakeholders, y finalmente est la ciudadana u opinin pblica que se genera conforme a
las mediaciones efectuadas de la agenda de la clase poltica que efectan los medios de
comunicacin. Estas circunferencias no slo demarcan el contexto, sino que sus
componentes son relevantes para la legitimidad de un sistema como tal.

El sistema en el que se insertan los altos directivos pblicos es determinante al definir

los criterios de anlisis tiles, siendo de inters abordar los siguientes: la tradicional
oposicin entre el sistema basado en la carrera y otro en el empleo, la tensin entre
politizacin y profesionalizacin, el nivel de cobertura, la naturaleza del organismo rector y
las alianzas pblico-privadas.

El primer criterio analtico que diferencia un sistema de carrera y otro de empleo,

est determinado por el tipo de acceso a los cargos pblicos que se les ofrece a los
 31

altos directivos. En efecto, puede tratarse de un sistema de carrera cuando es

cerrado o reservado slo a los funcionarios de carrera, o bien, basarse en el empleo
abierto cuando cualquier persona puede acceder a ellos y existiendo movilidad
entre los sectores pblico y privado.

Despus de haberse generado en el sector pblico una orientacin muy favorable a la

importacin de prcticas provenientes del sector privado, sin desconocer que se requiere
un enfoque gerencial para permitir la creacin de valor pblico, actualmente la tendencia
apunta ms bien a resaltar la especificidad del ejercicio de funciones directivas en el
aparato estatal.

Si bien ninguna tradicin intelectual defiende en s la politizacin, ha sido la prctica

ms comn en Amrica Latina. Se trata de una tendencia que suele debilitar la
profesionalizacin de los sistemas porque la carrera no se gua nicamente por
criterios estrictamente meritocrticos, sin embargo, stos s pueden funcionar en uno u
otro sentido de forma concomitante, como lo ha mostrado la reflexin sobre los
technopols, individuos con capacidad de articular recursos tanto profesionales como
polticos. Por lo tanto, en vez de oponer ambos criterios, se tiene especial inters en la
coexistencia entre la preocupacin por la adecuada calidad profesional de los
individuos, y cierta responsabilidad y compromiso poltico por parte de quienes
ocupan los cargos.
El paradigma de la nueva gestin pblica ha tendido a focalizar a los directivos pblicos
en los desafos de su propia organizacin, pudiendo conducir a algunos a desatender su
entorno al privilegiar su autonoma respecto de las estructuras jerrquicas. Para evitarlo, se
est poniendo mayor nfasis en la necesaria pero difcil coordinacin intersectorial
que supone generar relaciones horizontales y verticales dentro del aparato pblico.

La imposibilidad de zanjar estos dilemas tericamente, releva la importancia de observar

empricamente cmo se han posicionado distintos sistemas de alta direccin pbica a
lo largo del tiempo. Para ello, es necesario considerar aspectos procedimentales claves
como la cobertura que tienen, cuntos servicios cubren, y qu posiciones ocupan en ellos
los altos directivos. Resulta particularmente interesante observar los distintos criterios
respecto de los niveles jerrquicos a los que se aplica cada sistema de alta direccin
pblica y que se expresan, en los niveles ms altos, en opciones diversas frente a la
distincin entre cargos de alta direccin pblica y aquellos explcitamente polticos; y por
otra parte, en la decisin de hasta qu nivel jerrquico debe ser considerado de alta
direccin.
Por ltimo, acorde con las preocupaciones por la coordinacin de la accin pblica y el
buen desempeo de los altos directivos, el otro gran foco de inters es el
acompaamiento de los altos directivos bajo diferentes formas y en distintas etapas del
ejercicio de sus funciones, ya que la tendencia pareciera ir hacia una mayor presencia de
las instituciones que conducen estos procesos.

Mltiples dimensiones para el anlisis comparado

 32

Para organizar una reflexin que pueda servir de inspiracin para Chile, se definieron
cuatro dimensiones que permiten ordenar la observacin de los casos internacionales de
inters, as como dar cuenta de la trayectoria y desafos pendientes para Chile.

1. La primera es la formacin y desarrollo de los altos directivos, que tiene como

objetivo generar las condiciones necesarias para que puedan desempear su rol
pblico de la mejor forma. Se trata de un desafo fundamental para la constitucin
del capital humano al servicio de los ciudadanos. Aspectos de especial inters en esta
dimensin, son los programas de induccin y capacitacin, de acompaamiento
de directivos, y las propuestas de deteccin temprana y entrenamiento de
talentos. As, la formacin y desarrollo lleva a un plano operativo las interrogantes
sobre la profesionalizacin y las competencias de los altos directivos pblicos.
2. La segunda dimensin aborda el reclutamiento y seleccin de los cargos de altos
directivos pblicos. Los procesos de contratacin y desvinculacin de profesionales
de alto nivel en el Estado, suele concitar una elevada atencin de los actores ms
perifricos del sistema, como ocurre con la clase poltica y los medios masivos de
comunicacin.
3. La tercera dimensin trata de las compensaciones percibidas por los altos
directivos pblicos. Estas incluyen la remuneracin en sentido estricto, para la cual la
preocupacin habitual radica en la posible brecha que existe respecto del sector
privado.
4. La cuarta dimensin del anlisis es la institucionalidad que supervisa el sistema en
sus aspectos procedimentales. En primer lugar, es importante saber si existe un
organismo especializado a cargo de la alta direccin pblica, y de ser as, como ocurre
en los casos en estudio, es necesario observar su estructura y situacin dentro del
aparato pblico. En segundo trmino, es de especial inters el rol que pueden jugar
actores privados para la externalizacin de parte de los procesos propios a las tres
dimensiones anteriores.

El Sistema de Alta Direccin Pblica en Chile: Orgenes y estado actual

Es importante considerar que antes de la implementacin del SADP, los altos cargos de
direccin en el sector pblico eran de confianza poltica, es decir, no concursables,
aunque en la prctica exista cierto equilibro entre criterios tcnicos y polticos en su
distribucin. Dado que no exista garanta formal de la idoneidad de quienes ocupaban los
cargos pblicos, claramente el SADP constituye una ruptura importante en la tradicin
de la administracin pblica chilena.

El SADP establece procedimientos objetivos y transparentes para la seleccin de

profesionales interesados en ocupar altos cargos directivos del Estado. Su desarrollo ha
permitido el reclutamiento, va concurso pblico, de profesionales que trabajan en las
jerarquas ms altas del sector pblico. La concursabilidad se aplic para aquellos
cargos de primer y segundo nivel jerrquico que implementan polticas pblicas
y/o proveen servicios pblicos, quedando fuera aquellos de confianza poltica que
 33

disean las polticas pblicas como ministros y subsecretarios.

En resumen, para dar inicio a un proceso de concurso es necesario que exista un cargo
vacante, para el que se define un perfil dando paso al proceso de reclutamiento por parte
consultoras expertas en contratacin de capital humano avanzado. Posteriormente, las
empresas encargadas realizan un anlisis preliminar de los candidatos y generan un listado
de candidatos preseleccionados, los cuales son entrevistados por el Consejo de Alta
Direccin Pblica o por un comit de seleccin. Finalmente, se generan ternas, cuaternas o
quinas, con el fin de que la autoridad correspondiente efecte el nombramiento definitivo.

Como se puede apreciar, el SADP combina una fuerte impronta meritocrtica, con
criterios de seleccin exigentes y elementos de confianza poltica. Se trata de un modelo
hbrido que balancea profesionalizacin y politizacin de los cargos de la alta funcin
pblica.

Los cargos concursados a travs del SADP son de dos tipos: adscritos y no adscritos. Los
primeros son cargos directivos en servicios pblicos del gobierno central que se
seleccionan a travs del SADP, tienen una duracin de tres aos, y son renovables hasta
dos veces sin necesidad de efectuar un nuevo concurso. Los directivos pblicos tienen
asociada una indemnizacin por peticin de renuncia o no renovacin, y cuentan con una
asignacin especial que puede ser hasta del 100% de su salario base. Por su parte, son de
confianza del Presidente de la Repblica los cargos de primer nivel jerrquico, o bien de la
autoridad superior cuando son de segundo nivel, pudiendo ser solicitada su renuncia.
 34

Por su parte, los no adscritos pertenecen a diversos organismos e instituciones pblicas

que utilizan la Alta Direccin Pblica slo como mecanismo de seleccin y provisin de
algunos de sus cargos, siendo elegidos profesionales que no estn sujetos a las
condiciones de desempeo recin descritas.

En materia de cobertura, legalmente se defini que en 2004 se sumaran al sistema 48

organismos, y a contar de 2006, diez servicios por ao 2 . En 2007, se decidi acelerar el
proceso llegando a un total de 101 servicios incorporados al SADP. Hasta mediados de
2015, se registra la incorporacin de nuevos servicios pblicos del gobierno central hasta
alcanzar un total de 114.
Desde el inicio del sistema, el 74% de los concursos ha concluido con un nombramiento,
14% con la declaracin de desierto efectuada por la autoridad facultada para la
designacin, y 12% con la declaracin de desierto del Consejo de Alta Direccin Pblica o
del Comit de Seleccin. Asimismo, el promedio de postulaciones por cargo es de 115
por concurso, y en materia de gnero se observan avances al considerar que cerca del
28% de los cargos nombrados son ocupados por mujeres.

De las buenas prcticas a la implementacin: Debate y desafos para el SADP

Siguiendo las categoras del informe, resulta especialmente relevante para Chile destacar
los siguientes aspectos:
a) En materia de formacin y desarrollo, el SADP an tiene un amplio margen de
accin, particularmente en lo que dice relacin con el acompaamiento de los
altos directivos pblicos. Actualmente la prctica consiste en realizar un proceso de
induccin en las actividades ms relevantes del cargo, no obstante, una vez finalizado
se hace necesario incorporar herramientas tales como mentoring y coaching,
destinadas a facilitar la transmisin de conocimientos aplicados a la gestin
pblica y a la construccin de memoria institucional. Ms en general, la
acumulacin de experiencias dentro del sector pblico constituye un acervo para el
fortalecimiento de las competencias, cuya valoracin todava es incipiente.
b) Considerando que la gran mayora de los directivos pblicos proviene del aparato
estatal, sera beneficioso para el sistema generar instancias de deteccin temprana
de talentos. En la prctica, para dar el paso de ser un sistema que slo recluta a uno
que promueve desarrollo, es necesario observar la experiencia de los sistemas de
carrera. En efecto, un sistema basado en el empleo como lo es el chileno, por un lado,
los directivos de niveles inferiores segundo y tercer nivel, y quizs an ms jvenes-
podran ser acompaados; por otro, sera factible desarrollar estrategias dirigidas a
potenciar jvenes talentos, considerando que pueden estar destinados en algn
momento a asumir cargos de alta direccin pblica.
c) Como se ha sealado, es en materia de reclutamiento y seleccin donde el SADP ha
obtenido sus mayores logros. Las buenas prcticas recogidas en este estudio presentan
algunos perfeccionamientos que podran discutirse, como ocurre con la generacin de
instrumentos de evaluacin que pongan mayor nfasis en las competencias
transversales y especficas propias del sector pblico.
 35

d) En materia de compensaciones, la reflexin suele focalizarse en los salarios y en la

brecha existente con el sector privado. Este tema es particularmente sensible en el
caso del sector salud, ya que el elevado costo de oportunidad para los mdicos de
trabajar en cargos directivos del sector pblico dificulta el buen xito de los concursos.
Los cambios propuestos a la asignacin de ADP podran permitir una reduccin de la
citada brecha.
 36

Gobierno Abierto

1. Innovacin pblica

El legado de la Nueva Gestin Pblica

Parece extrao, pero el xito y propagacin de las recetas fraguadas al alero de la corriente
de la Nueva Gestin Pblica (NGP) no slo ya parecen anacrnicas y en algunos casos,
inaplicables, sino que su legado se ha desvanecido frente a un escenario de perplejidad e
incertidumbre que, por lo visto hasta ahora, lleg para quedarse por un largo tiempo.
Resulta paradjico pero la NGP ya no tiene nada de nueva.
Ello se suma a la emergencia de nuevas corrientes que adems de negar los fundamentos
que sirvieron de base para erigir nuevos modelos y estrategias de reforma en los servicios
pblicos, contradicen gran parte de la intuicin ideolgica y tcnica que sustentaba su
aplicacin y que, dicho sea de paso, potenciaba el forzar a las administraciones pblicas a
recorrer un camino para el que, en innumerables casos, no estaban pre- paradas ni se tena
la infraestructura organizativa y de procesos (hardware) que soportara hacer correr
nuevos programas de modernizacin (software).
Visto de este modo, no podemos seguir gestionando como lo hemos venido haciendo
hasta ahora, ello debiramos tenerlo muy claro a estas alturas. Las obsoletas tecnologas
de gestin con las que hemos intentado manejarnos en estos primeros aos del siglo XXI
han resultado del todo insuficientes para resolver los viejos problemas arrastrados y
como herencia de dicha precariedad en el pasado y no nos permiten asumir de manera
efectiva los nuevos desafos y el carcter impredecible e inestable que nos presentan las
nuevas realidades y sus contextos asociados.

De all que se ha instalado ms recientemente el concepto de gobernanza, como una

forma de superar el reduccionismo racional-economicista de la NGP. La gobernanza
puede entenderse como el conjunto de arreglos institucionales mediante los cuales
se preparan, adoptan y ejecutan las decisiones pblicas en un entorno social
determinado. Esta nocin descriptiva es frecuentemente complementada por los
estudiosos con aproximaciones normativas que enfatizan unos u otros aspectos de las
interacciones que ocurren en la esfera pblica.
 37

El fenmeno de la innovacin en el sector pblico

Para la OECD la innovacin radica en la aplicacin de una nueva o significativa

mejora en un producto (bien y/o servicio) o proceso, un nuevo mtodo de
comercializacin, o un nuevo mtodo de organizacin en las prcticas de negocio,
lugar de trabajo o en las relaciones externas.

La evidencia reciente nos indica que la temtica comienza a posicionarse en las agendas de
distintos gobiernos a instalarse en los foros y debates acadmicos como un mbito de
creciente inters y de rpida ampliacin de sus horizontes, y en los ltimos diez aos, se
ha transformado en una especie de eje esencial en el proceso de adaptacin de las
organizaciones (pblicas y privadas) a los continuos cambios a los que se ven
enfrentadas, en su lucha por la conservacin y adecuacin a un entorno dinmico en
permanente (y poco pronosticable) movimiento.
De este modo, no se puede desconocer los procesos de innovacin del Estado. La
innovacin en el sector pblico no es nada nuevo y hay que descartar la suposicin comn
de que es algo que sucede principal o casi exclusivamente en el sector privado, y que por
lo tanto, necesariamente se tiene que ir all para encontrar la manera de llevarla a cabo.
Se considera que el Estado acta a travs de redes de organizaciones interdependientes
ms que mediante organizaciones autnomas que se limitan a buscar sus propios
objetivos y que ello reflejara en toda su amplitud la necesidad de contar con marcos
interpretativos propios (y no prestados de la gestin privada) para mejorar e innovar en el
sector pblico (gobernanza).

En tal sentido y en el contexto de la gestin del cambio que esto requiere se plantea la
responsabilidad de los directivos pblicos. En este sentido, se menciona que no slo
deben administrar eficazmente sus organizaciones, sino que deben participar en un
proceso ms estratgico y poltico de gestin de transformaciones estructurales en
gran escala ocurridas en las redes de organizaciones a travs de las cuales se elaboran y
aplican las polticas pblicas

Con todo y ms all del rico debate en actual desarrollo, necesitamos abordar y explorar
(al menos desde una mirada sinttica) cules son las razones que sustentan el
fenmeno y los procesos de innovacin en la gestin pblica; sus definiciones y
alcances, y los elementos y variables que la constituyen como un mbito que sustente
nuevas aproximaciones y paradigmas, como lo es el Open Government.

Cmo entender la innovacin en el sector pblico? Definiciones y alcances

Hoy en da existen variadas miradas para explicar el fenmeno de la innovacin, algunas

ms radicales y tiles que otras. En la literatura especializada es posible encontrar diversas
configuraciones que en general, la distinguen tanto como un concepto, un proceso y/o un
resultado de algo.
 38

Algunos autores parten de la base de definir la innovacin en el sector pblico de manera

simple como nuevas ideas que funcionan, para luego precisar que:
La innovacin exitosa es la creacin e implementacin de nuevos procesos, productos,
servicios y mtodos de entrega que dan lugar y se traducen en mejoras significativas en
los resultados de eficiencia, eficacia y calidad.

De este modo, la innovacin en el sector pblico se entiende como un situacin

intencionada, donde los gobiernos deben jugar un papel en la creacin de un
ambiente que la propicie y habilite y acepte las iniciativas novedosas de los
funcionarios. As, la innovacin es fundamentalmente un proceso de transformacin, la
cual requiere de dominio de herramientas y mtodos especficos. Segn el estudio
OCDE del Laboratorio de Gobierno, los mtodos y procesos estn en flujo constante y
evolucionan a medida que la prctica se extiende a varios dominios de polticas. Para
tener xito en la innovacin, los gobiernos deben hacer de la innovacin la regla no
la excepcin, creando conductos permanentes para incorporar estas prcticas en los
sistemas operativos de las organizaciones del sector pblico.

En sntesis, al hablar de innovacin en el sector pblico nos referimos a:

Nuevas ideas (o conceptos) aplicadas (involucra un hacer);
Que responden a una necesidad especfica o problema;
Que pueden involucrar cambios (deliberados) en el comportamiento de los
agentes, las prcticas, procesos y/o productos (bienes y/o servicios pblicos);
Que mejoran el desempeo institucional y generan resultados observables;
Que agregan valor pblico, contribuyen al fortalecimiento institucional y mejoran la
calidad de vida de los ciudadanos;
Que mejoran los ndices de eficacia, eficiencia y calidad en la prestacin de
servicios pblicos;
Que, en definitiva, es un medio para un fin, no un fin en s mismo.

Por qu innovar en el sector pblico?

Responder ms eficazmente a los cambios de las necesidades pblicas y las crecientes

expectativas ciudadanas.
Contener los costes y aumentar la eficiencia.
Mejorar la prestacin y los resultados de los servicios pblicos.
Aprovechar todo el potencial de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TICs)

Principales barreras y obstculos para innovar en el sector pblico

Tamao y complejidad
Herencia y legado
Resistencia de los profesionales/personal
La aversin al riesgo
Necesidad de realizar consultas y resultados poco claros
 39

Ritmo y la magnitud del cambio

Ausencia de capacidad para el aprendizaje organizacional
La resistencia del pblico al cambio
Ausencia de recursos
Obstculos tcnicos

Algunos antecedentes sobre el OGOV: la excepcional convergencia entre los marcos

normativos-institucionales y las TICs
En los ltimos aos hemos sido testigos de una potente tendencia a que los Estados
promuevan leyes de acceso a la informacin pblica y la implementacin de diversos
dispositivos institucionales para potenciar los niveles de transparencia, probidad y
participacin ciudadana en los asuntos pblicos.
Ello ha sido fundamental en los esfuerzos desplegados por crear una nueva cultura de
apertura y ajustar la mentalidad (y los paradigmas) que hacan de los asuntos pblicos algo
ajeno al ciudadano, permitiendo nuevos y generosos espacios para el accountability, la
transparencia y el control de la corrupcin que, por otro lado, presionan de manera
insistente por una nueva actitud, nuevas prcticas y una disposicin lejana a la que
actualmente se percibe en los servicios pblicos y los gobiernos.

Es interesante por no decir sorprendente, que justamente el OGOV encuentre uno de

sus principales aliados en pavimentar el camino hacia el acceso a la informacin
pblica en leyes y normativas definidas constitucionalmente en la mayora de los casos
conocidos hasta ahora. Parece paradjico pero comienza a existir una suerte de
sincrona entre los cauces del andamiaje legal-normativo y los medios
tecnolgicos, cosa del todo poco frecuente en nuestras sociedades.

Todo ello pone de manifiesto el advenimiento de una nueva configuracin

paradigmtica que an no destila formas definitivas pero que entrega fugaces
orientaciones sobre lo que podra ser el futuro de los asuntos pblicos, y desde donde el
OGOV puede perfectamente ser reconocido como una revolucin silenciosa que
podra ubicarse de manera potencial en el plano de las innovaciones de carcter
sistmico o transformacional, cuyo efecto domin genere un impacto profundo en la
manera de entender, estar y actuar en nuestras democracias, sus prcticas constitutivas y
las instituciones que la configuran.

Gobierno abierto de qu estamos hablando?

Desde fines de los aos 90 del siglo XX, se fue incorporando de manera progresiva el
concepto de gobierno electrnico o administracin electrnica (e-Gov), como medio
para impulsar nuevas transformaciones en los modelos de gestin del sector pblico y
como eje paradigmtico de una nueva camada de reformas que depositaban su fe en las
posibilidades que demostraba tener el uso intensivo de las TICs.
Ello evidencia una tendencia que puede ser del todo peligrosa y que pueda llevarnos a
engaos y espejismos: maquillar tecnolgicamente al sector pblico no resuelve las
 40

dinmicas de fondo y los incentivos perversos a continuar gestionando tal cual

como se ha hecho siempre. De hecho, muchos proyectos vinculados a la estrategia de
gobierno electrnico fracasaron por inspirarse de manera exagerada (y casi
ingenua) en la quimera de que la herramienta o dispositivo tecnolgico resolvera
el problema que se pretenda abordar y generara externalidades hacia otros mbitos del
espacio organizacional e inclusive, a otros sectores de la Administracin.

Cuando hablamos de e-administracin nos referimos a la aplicacin de las TICs y

sus herramientas a los procedimientos administrativos preexistentes, es decir, no
estamos hablando de cambios en los valores o procedimientos, sino de pura tecnologa.
No repensamos la administracin, solo tecnificamos procesos. El e-government (e-
Gov) no transforma la sociedad, simplemente y no es poco hace ms fcil la vida a los
ciudadanos. Por el contrario cuando hablamos de Ogov estamos hablando
fundamentalmente de valores, hablamos de repensar administraciones y
gobiernos, sus procedimientos y sus dogmas.

Visto de este modo, Ogov es la forma de relacionarse entre la Administracin Pblica y los
ciudadanos, que se caracteriza por el establecimiento de canales de comunicacin y
contacto directo entre ellos, entablando una constante conversacin con el fin de or lo
que dicen y solicitan, que toma decisiones basadas en sus necesidades y preferencias, que
facilita la colaboracin de los ciu- dadanos y funcionarios en el desarrollo de los servicios
que presta y que comunica todo lo que deci- de y hace de forma abierta y transparente
(Llinares, 2008).

La distancia del Ogov frente al e-Gov parece relevante: El e-Gov aumenta la

transparencia de la administracin, facilita las gestiones administrativas de la
ciudadana y le otorga un mayor control sobre sus expedientes, pero no resuelve la
asignatura pendiente de la participacin, ni garantiza el funcionamiento en red de
todos los agentes involucrados en lo pblico, aunque comienza a utilizar
herramientas y tecnologas que pueden facilitar la transicin hacia modelos ms
avanzados. Ello no es trivial en nuestro debate pues en muchos casos, la trampa del e-
Gov se encuentra en la seduccin simplista del uso intensivo (y adecuado) de las TICs
per se en las organizaciones pblicas, limitando su alcance a la mera introduccin de
tecnologa para hacer lo mismo que se ha hecho siempre, pero de una forma ms
cmoda, algo as como digitalizar la burocracia, lo que antes era un trmite presencial
en ventanilla ahora se transforma en un formulario on-line en la pantalla sin un cambio en
el trasfondo de prcticas y cultura organizativa que, de manera imperceptible para el
ciudadano, esconde el front-office. Pero no aborda de una manera decidida la
transformacin real de las relaciones entre las administraciones, la ciudadana, las
empresas, las organizaciones sin fines de lucro y los agentes sociales en general.

2. Gobierno Abierto es la respuesta: cul era la pregunta?

 41

El gobierno abierto, se ha ido transformando en una especie de filosofa sobre cmo

gobernar en el siglo XXI y que papel juegan los diversos actores sociales en un escenario
cuya complejidad es cada vez ms inabordable desde una perspectiva solamente anclada
en las capacidades y recursos estatales.

Cuando se habla de gobierno abierto se hace referencia a la expresin de ciertos

principios que se manifiestan en:
a) mejorar los niveles de transparencia y acceso a la informacin mediante la apertura
de datos pblicos (para ejercer control social y rendicin de cuentas), y la reutilizacin
de la informacin del sector pblico (para promover la innovacin y el desarrollo
econmico);
b) facilitar la participacin de la ciudadana en el diseo e implementacin de las
polticas pblicas (e incidir en la toma de decisiones); y
c) favorecer la generacin de espacios de colaboracin entre los diversos actores,
particularmente entre las administraciones pblicas, la sociedad civil y el sector privado,
para co-disenar y/o co-producir valor pblico.

Dichos esfuerzos se enmarcan en el proposito de fortalecer los sistemas democraticos,

incrementar los niveles de confianza de la ciudadania en las instituciones politicas,
potenciar la participacion y el compromiso civico, y mejorar la calidad, eficacia y eficiencia
de los gobiernos y sus administraciones publicas, bajo principios de equidad, integridad y
transparencia.
En este escenario, el papel de Internet, las tecnologias y la cultura digital han sido claves en
la actual combinacion de elementos que refundan la idea de gobierno abierto. Por un lado,
porque el entorno digital en nuestros dias constituye la infraestructura de base que facilita
y hace posible un acceso mas fluido a la informacion y la gestion del conocimiento; y por
el otro, por los valores subyacentes en los patrones de interaccion que promueve la cultura
digital: practicas abiertas, transparentes, participativas y colaborativas. Todo ello es
condicion necesaria pero no suficiente para la construccion de gobiernos abiertos.
Como nunca antes en la historia, se requiere de marcos institucionales y bases legales
adecuadas al nuevo contexto, sistemas de gestion mas sofisticados y un profundo cambio
en la cultura de las organizaciones publicas para hacer de la promesa del gobierno abierto
una realidad.
En el ambito de la teoria politica y el debate academico, el concepto de gobierno abierto
no representa novedad alguna. Al intentar explicar los elementos constitutivos que
sustentan una democracia representativa, se considera a) un proceso electoral libre y
limpio; b) un gobierno abierto, transparente y responsable; c) la garantia de unos
derechos y libertades civiles y politicas; y d) una sociedad democratica o civil.
Un gobierno abierto, transparente y responsable tendria cuatro caracteristicas principales
que lo distinguen:
1. La comunicacion por el propio gobierno de informacion objetiva sobre sus politicas:
en que hechos se basan, sus consecuencias en la practica, sus costes, etc.;
2. El acceso de los ciudadanos y de la prensa a los documentos gubernamentales,
tanto directa como indirectamente a traves del parlamento;
 42

3. La apertura de las reuniones al publico y a la prensa (actas de organismos publicos);

y
4. La consulta sistematica por el gobierno a los principales interesados en la
formulacion y ejecucion de determinada decision politica y la publicacion de las
informaciones y opiniones recogidas al respecto.

A la fecha, se cuenta con mas de 90 paises con normativas orientadas al gobierno abierto,
toda vez que organismos internacionales han contribuido a este proceso reiterando que el
acceso a la informacion constituye un derecho humano y que debe ser promovido,
protegido y garantizado por los gobiernos, por su contribucion al fortalecimiento de la
democracia y el desarrollo de una ciudadania informada y responsable, e indispensable
para el control ciudadano de los actos publicos, la rendicion de cuentas y el ejercicio de
otros derechos economicos, sociales y culturales.

Desde una perspectiva de la OCDE,

un gobierno abierto seria aquel en el que las empresas, organizaciones de la sociedad
civil (OSC) y los ciudadanos pueden saber cosas obtener informacion relevante y
comprensible ; conseguir cosas obtener servicios y realizar transacciones desde y
con el gobierno, y crear cosas participar en el proceso de toma de decisiones. Del
mismo modo, los principios de buen gobierno la transparencia y la rendicion de
cuentas; la justicia y la equidad, la eficiencia y la eficacia, el respeto del imperio de la ley,
y los altos estndares de comportamiento etico representan la base sobre la cual
construir un gobierno abierto.

En la actualidad, existen marcos juridicos relativos a la idea de gobierno abierto en gran

parte de los paises miembros de la OCDE, y en ellos se considera, al menos:
a) La legislacion sobre el acceso a la informacion y libertad de prensa;
b) La legislacin sobre privacidad y proteccion de datos;
c) Las leyes sobre procedimientos administrativos;
d) La legislacion sobre Defensores del Pueblo (Ombudsman); y
e) Las leyes sobre las entidades fiscalizadoras superiores.

En base a esto, la OCDE considera que los principales beneficios de la implementacin del
gobierno abierto son:
1. (R)establecer una mayor confianza en el gobierno. La confianza es un resultado del
promover el gobierno abierto que puede reforzar su desempeno en otros aspectos: Si
los ciudadanos confian en el gobierno y en sus politicas especificas, pueden estar mas
dispuestos a contribuir (mediante tasas e impuestos por ejemplo) para apoyar y
financiar esas politicas.
2. Garantizar mejores resultados al menor coste. El co-diseno y ejecucion de politicas,
programas y (provision de) servicios con, para y a traves de los ciudadanos, empresas y
sociedad civil ofrece el potencial para explotar un deposito mas amplio de ideas y
recursos.
 43

3. Elevar los niveles de cumplimiento. Hacer que los ciudadanos sean parte del proceso
les ayuda a comprender los retos de la gestion publica, los empodera y puede ayudar a
asegurar que las decisiones adoptadas sean percibidas como legitimas (hace mas clara
y confiable la relacion contractual entre gobernantes y gobernados).
4. Asegurar la equidad de acceso a la formulacion de politicas publicas mediante la
reduccion del umbral (barreras) que limita la participacion de las personas en los
procesos de decision (lo que fortalece la cohesion y estabilidad social, la igualdad de
oportunidades, el compromiso civico, etc.).
5. Fomentar la innovacion y nuevas actividades economicas. El compromiso de la
ciudadania y del gobierno abierto son cada vez mas reconocidos como motor de la
innovacion y la creacion de valor en el sector publico, privado y social.
6. Mejorar la eficacia mediante el aprovechamiento de los conocimientos y los
recursos de los ciudadanos que de otra forma se enfrentan a barreras para participar.
La participacion ciudadana puede garantizar que las politicas sean mas especificas y
atiendan a sus necesidades, eliminando fugas y despilfarro de recursos (y fomentando
un gasto publico inteligente).

En sintesis, para la OCDE el trmino ha evolucionado desde una mirada basada en las
tres dimensiones relevantes mencionadas que apelan a contar con una Ad-
ministracion Publica transparente, accesible y receptiva con capacidad de respuesta
y responsablea un enfoque donde se le considera como plataforma para resolver
como el gobierno puede trabajar con la sociedad y los individuos para co-crear valor
publico. En este punto, se han tratado de promover modelos a traves de los cuales se
puedan facilitar los procesos de innovacion institucional y, al mismo tiempo, promover la
adecuacion al interior de los servicios publicos para aprovechar las capacidades, energias y
capital social disponible y distribuido en la sociedad.
Las estrategias de gobierno abierto se han venido cristalizando a traves de dos ejes
fundamentales:
a. La apertura de datos publicos (open data) que supone publicar informacion del
sector publico en formatos estandar, abiertos e interoperables, facilitando su acceso y
permitiendo su reutilizacion. Ello promueve, por un lado, la innovacion usando (o
reutilizando) los datos publicos como catalizador de nuevas aplicaciones y
servicios y, por tanto, transforma a los gobiernos de proveedores de servicios a
gestores de plataformas (permitiendo que otras entidades y/o usuarios, utilizando los
datos publicos liberados, puedan crear nuevas prestaciones en la Web, generar nuevas
actividades economicas y agregar valor publico y civico). Por otro lado, la publicacion
proactiva de datos relevantes y de inters sobre gestin presupuestaria, procesos de
compras y adquisiciones, contratos, declaracin de bienes e intereses de las
autoridades entre otros, permiten incrementar la transparencia, la rendicion de
cuentas y el escrutinio publico permanente; y.
b. La apertura de procesos (open process) y el uso de redes sociales y plataformas
para la participacion ciudadana (tambien llamado Gobierno 2.0), que persigue
facilitar la comunicacion e interaccion, aprovechar el conocimiento y la experiencia de
los ciudadanos para ayudar en el diseno y ejecucion de politicas y provision de
 44

servicios publicos, y la colaboracion (en red) dentro y entre las administraciones

publicas y mas alla.

Finalmente y dado lo expuesto, no se debe confundir (ni reducir de manera simplista)

la nueva idea de gobierno abierto al mero uso de las tecnologias o al concepto de
gobierno electronico o e-Administracion.

Mientras las estrategias de gobierno electronico descansan en el uso y aplicacion

casi mecanica de las herramientas tecnologicas en los servicios publicos para
mejorar procesos y servicios desde una perspectiva instrumental y eficiente, desde
adentro hacia fuera, unilateral y generalmente cerrada (donde el ciudadano sigue
siendo un usuario/beneficiario final y un espectador pasivo de lo que le ofrece el
aparato administrativo); el gobierno abierto, en cambio, opera desde una dimension
mucho mas amplia (en la forma y el fondo) que si bien se apoya en esfuerzos de tipo
tecnologico, aspira a una transformacion paradigmatica fundada en la apertura, la
participacion y la colaboracion mas alla de las fronteras de lo estatal.

En tal sentido y para que sus frutos sean efectivos, es necesario concebirlo como una
politica de Estado que supere la logica temporal de los gobiernos de turno y que se instale
como sosten de los permanentes esfuerzos por modernizar la gestion publica mas alla de
las doctrinas y enfoques convencionales ensayados en anos recientes.

El fenomeno de la apertura y el ejercicio de la transparencia no solo es un antidoto contra

las conductas indebidas y reduce el comodo blindaje que durante anos ha protegido
comportamientos opacos y relacio- nes espurias en el espacio politico. Es una oportunidad
para generar valor en forma de credibilidad, confianza, respeto y compromiso, todos ellos
ingredientes fundamentales que sostienen el corazon de la arquitectura democratica, y son
la base de la cohesion social en torno a un proyecto comun. Y es en ese espacio, como
punto de partida, desde donde los ciudadanos podran contar con las herramientas
necesarias para ejercer su legitimo derecho a participar, contribuir y colaborar en la
consecucion del bien colectivo.
 45

El Directivo Pblico hoy: contexto, roles y desafos Servicio Civil

(Rogers)

Anlisis histrico de la gestin pblica

Los modelos en los cuales se funda la gestin pblica moderna fueron desarrollados en
asociacin a objetivos y contextos particulares. Por esta razn para comprender su aporte
a la realidad actual, a continuacin se presenta una descripcin histrica respecto a los
principales paradigmas de gestin en las organizaciones.
De este modo, se realiza una revisin de los modelos fayolistas y tayloristas.

Principios generales de administracin (Henri Fayol)

Divisin del trabajo: Induce a la especializacin y por lo tanto promueve eficiencia.

Autoridad y responsabilidad: Quien tiene el poder avalado por un cargo, tiene que
responder por los resultados de su gestin.
Disciplina: Respeto y cumplimiento de las normas.
Unidad de mando: Cada empleado tiene que responder a un solo jefe.
Unidad de direccin: Todos los miembros de una organizacin deben trabajar en pos
de los mismos objetivos.
Subordinacin del inters particular al inters general: Son prioritarios los intereses
de la organizacin y luego los personales.
Remuneracin del personal: Retribucin por el trabajo acorde a las tareas
desempeadas.
Jerarqua: Representada en la cadena de mando quin manda a quin?
Equidad: Trato igualitario con todos los empleados.
Estabilidad del personal: Dar al trabajador el tiempo suficiente para aprender y
asimilar las tareas encomendadas.
Iniciativa: Estimular y valorar los aportes efectuados por el personal que favorezcan a
la empresa.
Unin del personal: Armona en los vnculos para que el clima laboral sea agradable.
Centralizacin: Afluencia de la informacin hacia la cabeza de mando, quien tomar
las decisiones.

Burocracia

Aunque el origen y desarrollo de la burocracia, especialmente la burocracia estatal, se

confunde con el nacimiento y consolidacin del capitalismo moderno, su
conceptualizacin terica como un modelo de administracin es ms reciente y se debe
principalmente a Max Weber, quien estudia las burocracias de Europa Central y, a partir de
ello, sistematiza las caractersticas de este tipo de organizaciones y formaliza un conjunto
de postulados o principios que deben regir a la burocracia ideal.
 46

La burocracia es un costo social (o costo para los productores), pero un costo que puede
ser aceptable en la medida que hace posible mantener el orden social y posibilita la
expansin del producto. Las distintas corrientes de pensamiento coinciden en asignar a la
burocracia este ltimo rol, centrando la discusin ms bien en su legitimidad y en el
costo que la sociedad debe pagar para contar con dicho orden.

Para Weber, la burocracia es una forma de organizacin y administracin ms racional

que sus alternativas (el orden carismtico, propio de las familias y las organizaciones
religiosas, y el orden tradicional o patriarcal, propio del feudalismo), debido a su carcter
lgico y legal.
La legitimidad del poder ejercido por las autoridades se basa en un conjunto de
normas y preceptos impersonales. Ello, en el sentido de que estas normas estn incluso
por sobre las propias autoridades y tienen adems un fundamento racional, ya que buscan
alcanzar el bien comun.

Weber defini la burocracia como una estructura racional-legal de la autoridad, lo que

en su correlato organizacional implica una administracin que privilegia la eficiencia
a travs de la divisin y especializacin del trabajo, de la supervisin jerrquica
(control) y de normas que establecen procedimientos explcitos y regularizados.
Weber plantea que la racionalizacin burocrtica es un cambio desde una organizacin y
accin orientada a valores (autoridad tradicional y autoridad carismtica) a una
organizacin y accin orientada a objetivos (autoridad racional-legal).
Weber propona una burocracia profesional y meritocrtica, capaz de gestionar las
polticas pblicas durante las transiciones entre gobiernos y en perodos de crisis,
asegurando de este modo, la continuidad de las funciones estatales. La burocracia ideal,
segn Weber, se debe caracterizar por su capacidad tcnica, lo que facilita la
implementacin efectiva y eficiente de las polticas, y por su neutralidad e imparcialidad, lo
que limita la discrecionalidad en las decisiones del gobierno.

En el modelo burocrtico, las reglas y procedimientos garantizaran valores fundamentales

asociados a una tica publica caracterizada por la busqueda de la eficiencia y el ejercicio
impersonal de la autoridad, en contraposicin a las acciones arbitrarias o de intereses
polticos partidarios. Instituciones como el servicio civil, la descripcin de cargos, la
organizacin departamentalizada, el derecho administrativo, el control previo de la
legalidad y el presupuesto por objeto del gasto, fueron durante gran parte del siglo
XX parte integral de las administraciones pblicas en los pases desarrollados.
 47

Comparacin requisitos de la burocracia ideal y modelo chileno

Burocracia clsica Modelo chileno
Carcter legal de las normas y de los
S, Principio de legalidad
reglamentos.
Carcter formal de las comunicaciones. S, Principio de escrituracin (19.880)
Racionalidad en la divisin del trabajo. S
Impersonalidad en las relaciones de
S, LOCBGAE
trabajo.
Jerarqua de la autoridad bien establecida. Principio de jerarqua.
Rutinas y procedimientos de trabajo
Sistema de Control de Gestin
estandarizados en guas y manuales.
Competencia tcnica y meritocrtica. Carrera funcionaria
Especializacin de la administracin y de
S.
los administradores.
Profesionalizacin de los funcionarios. S.
Completa previsibilidad del
Parcialmente.
funcionamiento.

A pesar de estos elementos de la burocracia ideal, Weber consideraba que sta tena
algunos problemas, tales como:
La jerarqua vertical de autoridad puede no ser lo suficientemente explcita o
delineada, causando confusin y conflictos de competencia.
Las competencias pueden ser poco claras y usadas contrariamente al espritu de las
reglas.
El procedimiento en s mismo puede considerarse ms importante que la decisin
o sus efectos.
Nepotismo, corrupcin y enfrentamientos polticos pueden contrarrestar la regla de
impersonalidad y el principio de promocin por mrito.
La distribucin de funciones puede ser inefectiva, produciendo excesiva actividad
regulatoria, duplicacin de esfuerzos e ineficiencia.

Sumado a esto, se encuentra la perspectiva de Merton, quien subray tambin las

consecuencias imprevistas (o indeseadas) del modelo burocrtico. A estas consecuencias
imprevistas las llam disfunciones. Cada disfuncin es el resultado de algn desvo o
exageracin de alguna de las caractersticas del modelo burocrtico explicado por Weber.
Las causas de estas disfunciones residen bsicamente en el hecho de que el modelo
burocrtico no toma en cuenta la organizacin informal, ni se preocupa por las
diferencias individuales. Estas disfunciones son:

Exagerado apego a los reglamentos.

Formalismo y papeleo excesivos.
Resistencia al cambio.
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Despersonalizacin de las relaciones.

Excesiva jerarquizacin del proceso de decisin.

El paradigma Post Burocrtico

La bsqueda de nuevos enfoques tericos para superar las desviaciones heredadas del
Estado Burocrtico (gobiernos grandes, costosos e ineficientes), deriv por oposicin a sus
paradigmas en la construccin de una familia amplia de ideas, denominado paradigma
post burocrtico. Su eje integrador fue la orientacin de las organizaciones pblicas
hacia el servicio al cliente, relevando la responsabilizacin y la creacin de valor para
los ciudadanos. Todo ello, bajo la concepcin de que las organizaciones son ms bien
sistemas abiertos, y por lo tanto interactan con el medio, y no a sistemas cerrados
como entendan o asuman los modelos administrativos anteriores. Para Barzelay, este
paradigma implica:

1. Del inters pblico a los resultados que aprecian los ciudadanos.

2. De la eficiencia a la calidad y el valor.
3. De la administracin a la produccin.
4. Del control a la consecucin del apego a las normas.
5. Ms all de las funciones, la autoridad y la estructura.
6. De la imposicin de la responsabilidad a la construccin de la rendicin de
cuentas.
7. De la justificacin de costos a la entrega de valor.
8. Ms all de las reglas y de los procedimientos.
9. Ms all de los sistemas administrativos en operacin.

Nueva Gestin Pblica

Las siete doctrinas de la Nueva Gestin Pblica, segn Hood:

1. Se requiere una gerencia profesional y proactiva para el sector pblico.
2. Estndares explcitos y medidas de actuacin o rendimiento.
3. Mayor nfasis en controles de produccin (outputs).
4. Unidades desagregadas o descentralizadas en el sector pblico.
5. Introducir mayor competencia en el sector pblico.
6. nfasis en un estilo de gerencia o administracin basado en las mejores prcticas del
sector privado.
7. Mayor disciplina en el uso de recursos pblicos.

En lo que respecta a la gestin de personal, la NGP debilita los sistemas de servicio civil,
promoviendo modalidades contractuales ms flexibles y el uso de sistemas de promocin
y de remuneraciones basados en el desempeo (incentivos), asimilando su funcionamiento
al de la gerencia privada.
Los organismos internacionales y la reforma del Estado en Latinoamrica
Los problemas fiscales que sufrieron los pases ms desarrollados durante la dcada de los
ochenta pudieron ayudaron a instalar la idea de que el Estado estaba en crisis y de que
 49

haba que reformarlo. Esta corriente reformista lleg a Amrica Latina, regin que, con
problemas macroeconmicos derivados de la crisis de la deuda externa e influenciada por
las recomendaciones de los organismos financieros multilaterales (FMI, Banco Mundial y
BID) vio en las experiencias reformistas de corte neo-liberal, de Inglaterra y EE.UU, un
camino para emprender ajustes estructurales que le permitieran renegociar su deuda
externa y encontrar nuevas fuentes de financiamiento para su gasto pblico.

Las primeras iniciativas tuvieron lugar en el marco de las llamadas

reformas estructurales adoptadas en varios pases a lo largo de la
Reformas de primera dcada de los 80, (Consenso de Washington). Orientadas
generacin fundamentalmente a reducir el tamao del Estado, para ello,
enfatizaron en el recorte del gasto estatal, las reducciones de
personal y la privatizacin de empresas pblicas
La primera generacin de reformas logr reducir el dficit fiscal
en varios pases, pero fracas a la hora de crear condiciones
para activar el crecimiento econmico y reducir la pobreza. Por
otro lado, la excesiva preocupacin por conseguir un Estado
pequeo dej de lado la necesidad de definir claramente el papel
que ste deba cumplir en la sociedad.
Reformas de segunda
As, la segunda generacin de reformas se orienta a la eficiencia y
generacin
efectividad de las instituciones del Estado. Se intensifican las
privatizaciones, se promueve la contratacin externa para la
provisin de servicios pblicos y se aplican tcnicas y mtodos de la
gerencia privada, como la planificacin estratgica, el control de
gestin, el enfoque de clientes, la difusin de buenas prcticas y
los conceptos de calidad total.
Tanto las reformas de primera como las de segunda generacin,
mostraron poco efecto sobre las tasas de crecimiento. El
crecimiento no depende slo del buen funcionamiento de los
mercados y de las instituciones que lo regulan, sino que se
Reformas de tercera necesita una incorporacin efectiva de la poblacin en el
generacin proceso econmico a travs de reformas a la educacin, la salud y a
los sistemas de previsin social, as como una profundizacin de las
reformas estructurales a la administracin pblica
(descentralizacin, reforma judicial, reorganizacin de ministerios e
instituciones). Estas se denominan reformas de tercera generacin.
En 1995, la OECD plantea que la NGP no debe restringirse a la
triloga eficiencia, eficacia y economa, sino que debe ampliarse
a un conjunto de medidas que permitan introducir coherencia
en el actuar global del Estado, particularmente en la relacin con
los ciudadanos. Entre las medidas que se promueven estn:
devolver autoridad a los niveles inferiores del Estado y otorgarles
Propuestas de la OECD
mayor flexibilidad para su gestin, desarrollar las posibilidades de
eleccin de los ciudadanos y mejorar el control y la responsabilidad.
En 2005, vuelve a relevar la importancia de utilizar mecanismos de
mercado y de modernizar los sistemas de control y rendicin de
cuentas, entre otros elementos de la perspectiva original, pero
incorpora el enfoque gerencial a la gestin de los recursos humanos
 50

y a los sistemas de empleo pblico, as como la necesidad de

explotar el potencial de las TICs para proveer servicios amigables a
los ciudadanos. Rescata la NGP.
Durante los aos 90 se implement en la regin un modelo de
NGP muy distinto al descrito por Hood. Una de las causas es que
en Latinoamrica no se completaron los procesos fundamentales
del modelo weberiano, como por ejemplo, los sistemas de servicio
civil y la profesionalizacin de la burocracia, procesos que s se
terminaron en los pases desarrollados. Los gobiernos
latinoamericanos enfrentaron desafos relacionados con el
fortalecimiento de la democracia, la bsqueda de gobernabilidad
Perspectiva del CLAD y legitimidad, una mejor distribucin de la riqueza y un mayor
desarrollo econmico, desafos para los cuales la NGP no era
adecuada, al ser un enfoque principalmente centrado en la eficacia
y eficiencia en el funcionamiento del aparato estatal.
Las propuestas de este organismo apuntan a avanzar hacia una
nueva burocracia profesional, bien remunerada y meritocrtica y
que la accin ejecutiva del gobierno se lleve a cabo con
transparencia, en base a los principios de la democracia y del
control ciudadano.
 51

Servicio Civil

1. Antecedentes

Luego de perodo de crisis de credibilidad durante el gobierno del expresidente Ricardo

lagos, en el ao 2003 se promulga la Ley N 19.882 que Regula Nueva Poltica de
Personal a los Funcionarios Pblicos y que crea la Direccin Nacional del Servicio
Civil y que da paso y reglamenta el funcionamiento del Sistema de Alta Direccin
Pblica. Ms recientemente a esta misma ley, durante el ao 2016 el Congreso Nacional
dot de nuevas potestades, al aprobar por unanimidad el proyecto de ley que
perfecciona al Sistema de Alta Direccin Pblica y fortalece la Direccin Nacional del
Servicio Civil, el cual en la prctica la otorga un rol rector al Servicio Civil, fortaleciendo
y reconociendo las funciones que esta institucin cumple en el pas.

El Servicio Civil es un servicio pblico descentralizado, con personalidad jurdica y

patrimonio propio, que se relaciona con el Presidente de la Repblica a travs del
Ministerio de Hacienda.

Desde su creacin, el Servicio Civil ha participado activamente en el proceso de

profesionalizacin y mejoramiento de la gestin pblica, impulsando y asesorando a
servicios, organismos y autoridades de gobierno en materia de Gestin Estratgica de
Personas.
Con aproximadamente 200 mil funcionarios y funcionarias, el personal de la
Administracin Civil del Estado representa a nivel del Gobierno Central cerca de un 3%
de la fuerza laboral del pas.
La calidad y el buen desempeo de las personas que trabajan en el sector pblico son
fundamentales para cumplir con xito los objetivos estratgicos de toda
organizacin y, por ende, del Estado en su conjunto, sirviendo con mayor calidad y
eficiencia a la ciudadana.
En este contexto, el Servicio Civil tiene como misin:

Fortalecer la funcin pblica y contribuir a la modernizacin del Estado, a travs de

la implementacin de polticas de gestin y desarrollo de personas y altos
directivos, para promover un mejor empleo pblico y un Estado al servicio de los
ciudadanos.

2. Ley N 19.882 de Nuevo Trato Laboral

Esta reforma, que regula una nueva poltica de personal para los funcionarios pblicos, se
centr en cuatro ejes fundamentales:
a) Creacin del Servicio Civil como la institucionalidad que permite implementar en
los servicios pblicos la nueva poltica de gestin de personas.

b) Creacin del Sistema de Alta Direccin Pblica.

c) Modernizacin y profesionalizacin de la carrera funcionaria. Esto es:
 52

a. Promocin por concursos y no por antigedad;

b. Ampliacin de la carrera funcionaria;
c. Disminucin de los cargos de confianza;
d. Establecimiento de un incentivo al retiro;
e. Establecimiento del empleo a prueba;
f. Perfeccionamiento del sistema de calificaciones;
g. Programa de becas concursables; entre otros aspectos.
d) Poltica de remuneraciones que adiciona a la remuneracin fija una parte variable
asociada al desempeo institucional (bonificacin por desempeo institucional y
colectivo relacionado al cumplimiento de los Programas de Mejoramiento de la
Gestin (PMG); para los no afectos a PMG, bonificacin por cumplimiento de metas
de eficiencia institucional, establecimiento de una bonificacin extraordinaria para
los tres servicios pblicos que obtuvieren el Premio Anual por Excelencia
Institucional, entre otros).

3. Nuevas Atribuciones Ley N20.955

Se ampla la cobertura del sistema a 124 servicios pblicos con 154 nuevos cargos.

Medidas que refuerzan la legitimidad del SADP

Elimina la figura de los Transitorio y Provisionales (TyP) y se reemplaza por los

subrogantes legales como regla general.
Se desincentivar al cese de los ADP de segundo nivel jerrquico en los primeros
seis meses de un nuevo gobierno, exigiendo comunicacin previa y fundada al
CADP.
Limita concursar cargos vacantes en los ltimos 8 meses de gobierno. Se
requerir la autorizacin del CADP para convocar a los procesos de seleccin ADP
durante ese periodo.
Limita las declaraciones de desierto de los II Niveles y se establece plazo legal de 20
das hbiles para pronunciarse una vez recibida la nmina.
La ley establece al Presidente de la Repblica un plazo mximo de 90 das para tomar
la decisin de nombramiento o declaracin de desierto en cargos de primer nivel
jerrquico.

Medidas que refuerzan la transparencia del SADP

Fortalece el rol del Consejo de ADP como garante del Sistema mediante la
consagracin de nuevas atribuciones y funciones:
o Regular concursos de primer y segundo nivel adscritos y no adscritos.
o Conocer y aprobar directrices para el diseo e implementacin de los planes y
programas de induccin, acompaamiento, formacin y desarrollo de ADP,
elaborados por la DNSC.
 53

Declara expresamente la adscripcin del SADP al principio de transparencia, y se

precisan ciertos mbitos de confidencialidad.
Se establece un mecanismo anual de rendicin de cuentas entre el Gobierno y el
Congreso en lo relativo al buen funcionamiento del SADP.

Medidas que refuerzan la efectividad del SADP

Facilita la instalacin de los nuevos gobiernos a travs de la designacin presidencial

directa de hasta 12 ADPs de primer nivel jerrquico, en los tres primeros meses de
Gobierno.
Permite a los funcionarios pblicos nombrados en cargos de Alta Direccin Pblica
mantener su cargo de planta por 9 aos.
Para mejorar la calidad de los candidatos crea un banco de candidatos y un
modelo de gestin de candidatos que evitar declaraciones de concursos
desiertos y ayudar a no perder talento directivo detectado y probado.
Simplifica el modelo que relaciona el grado de cumplimiento del Convenio de
Desempeo y su efecto en las remuneraciones de los ADP.

Fortalecimiento de la Direccin Nacional Del Servicio Civil

Define al Servicio Civil como una autoridad en materia de gestin de personas

en el Estado.
Establece legalmente la Subdireccin de Gestin y Desarrollo de las Personas
Nuevo rol rector del Servicio Civil lo faculta para impartir normas de aplicacin
general en materia de gestin y desarrollo de personas para ministerios y sus
servicios dependientes.
Responsable de la probidad, el Servicio Civil tiene la atribucin de impartir
normas para la elaboracin de cdigos de tica para los 254 servicios pblicos.

4. Servicio Civil: la Direccin de Personas del Estado

Principales roles del Servicio Civil

Ejercer funciones orientadoras, de coordinacin seguimiento en la Gestin de

Personas en el Estado y seguimiento en la Gestin de Personas en el Estado.
Implementar y administrar el Sistema de Alta Direccin Pblica.
Asesorar a autoridades de Gobierno y jefes de servicio en mbitos de su
competencia.
Promover reformas en gestin de personas para mejorar la funcin pblica.
Promover buenas prcticas laborales en los servicios pblicos.
Administrar y desarrollar incentivos para impulsar la excelencia en la gestin.
Monitorear el cumplimiento de instrucciones emanadas del Presidente/a de la
Repblica en mbitos de la Gestin de Personas y del Sistema de Alta Direccin
Pblica.
 54

Contribuir al fortalecimiento de las relaciones que el Gobierno mantiene con las

asociaciones de funcionarios.
Contribuir al mejoramiento de la educacin pblica a travs de la seleccin de
directivos comunales de educacin y de directores de escuelas y liceos municipales.

Objetivos estratgicos del Servicio Civil

Contribuir al proceso de modernizacin del Estado, a travs de la gestin de

personas y la profesionalizacin de la direccin pblica.
Contribuir al diseo e implementacin de la modernizacin del empleo pblico,
a travs del desarrollo de polticas y prcticas de gestin de personas en la
Administracin Civil del Estado.
Fortalecer el Sistema de Alta Direccin Pblica, dotando al Estado de un cuerpo
de directivos idneos y competentes, implementando estrategias para su desarrollo,
que le permita mejorar la gestin pblica, a nivel central, regional y municipal.
Contribuir al fortalecimiento de las relaciones que el Gobierno mantiene con las
asociaciones de funcionarios, a travs del establecimiento de una agenda de
trabajo en materias relacionadas al empleo pblico.
Ser un referente en materias de empleo y calidad de vida laboral,
implementando polticas y prcticas innovadoras y de vanguardia para el sector
pblico.

Estructura
Subdireccin de Alta Direccin Pblica cuya funcin es desarrollar e implementar
acciones para el adecuado funcionamiento del Sistema de Alta Direccin Pblica y la
seleccin y el reclutamiento, mediante concursos pblicos y transparentes.
Subdireccin de Desarrollo de las Personas que es la encargada de supervisar,
coordinar y perfeccionar la Gestin de Personas en la Administracin Civil del Estado.

5. Sistema de Alta Direccin Pblica (SADP)

El Sistema de Alta Direccin Pblica es una de las reformas ms relevantes y exitosas del
proceso chileno de modernizacin del Estado, cuyo objetivo es dotar a las instituciones
del gobierno central a travs de concursos pblicos y transparentes- de directivos
con probada capacidad de gestin y liderazgo, para ejecutar de forma eficaz y
eficiente las polticas pblicas definidas por la autoridad.
La Alta Direccin Pblica (ADP) estableci un estndar profesional para acceder a los
cargos de mayor responsabilidad en el Estado, abri un espacio al mrito y posibilit
la instalacin de prcticas beneficiosas, tales como mayor transparencia, igualdad de
condiciones y reglas claras en los sistemas de seleccin, aumento de la concursabilidad en
la Administracin, rendicin de cuentas y atraccin de talento a la gestin pblica.
En la actualidad, el SC tiene no slo participacin en el reclutamiento y seleccin de los
cargos adscritos de servicios pblicos del gobierno central, al SADP le corresponde
participar en la seleccin de cuatro directores de CODELCO, jueces y secretarios de
Tribunales Tributarios y Aduaneros, ministros de Tribunales Ambientales, nuevos
 55

organismos de la nueva institucionalidad educacional, y ms recientemente en los

concursos de jefes de Departamentos de Educacin Municipal (DAEM) y de
aproximadamente 4.000 cargos de directores de Escuelas y Liceos Municipales, entre otros.
En trminos de impacto, los cargos que se seleccionan a travs del SADP llegan, al 2014, a
ms de 1.250 (tanto adscritos y no adscritos), lo que implica un aumento de casi un 300%
en el nmero de cargos con que se inici su implementacin (417).

Cargos Adscritos: cargos pertenecientes a servicios pblicos del Gobierno Central

que se seleccionan a travs de la ADP. Los directivos nombrados en estos cargos
tienen una duracin de tres aos en su cargo y pueden ser renovados hasta dos
veces, por igual plazo. Su renuncia puede ser solicitada en cualquier momento por la
autoridad facultada para su nombramiento. Ejercen sus funciones con dedicacin
exclusiva. En caso de ser desvinculados, tienen derecho a una indemnizacin por
cada ao de servicio en el cargo, con un mximo de seis.
Cargos No Adscritos: se trata de cargos pertenecientes a algunos organismos e
instituciones del Estado que, de acuerdo a la ley, utilizan la ADP como mecanismo de
seleccin y provisin de algunos de sus cargos directivos. Estos cargos no estn
sujetos a las condiciones de desempeo que tienen los altos directivos pblicos del
Gobierno Central, sino por las normas y leyes de cada institucin.

6. Principales caractersticas del Sistema de Alta Direccin Pblica

Privilegia la Idoneidad, las Competencias y el Mrito

La eleccin de los cargos de primera lnea del Estado mediante un sistema de concurso
pblico da cuenta de la voluntad poltica de renunciar a la discrecionalidad directa e
inmediata en los nombramientos por parte de la autoridad, privilegiando la idoneidad y las
competencias por sobre otros criterios. Se ha generado un crculo virtuoso en la mayor
parte de los servicios incorporados al Sistema, en los que se ha extendido la
concursabilidad hacia otros niveles.

Consejo de Alta Direccin Pblica

El Consejo de Alta Direccin Pblica es un organismo inserto en la estructura del Servicio
Civil que conduce y regula los procesos de bsqueda y seleccin de directivos y vela
por el correcto y adecuado funcionamiento del sistema.
Tiene como principal objetivo prestar asistencia en la toma de decisiones del Presidente de
la Repblica, ministros, jefes de servicios y otras autoridades del Estado para la provisin
de cargos directivos.
Asimismo, cautela los principios de no discriminacin, imparcialidad y plena
transparencia de los procesos de seleccin de cargos en el SADP. Adems, resguarda
su confidencialidad. Tambin es el encargado de revisar y aprobar los perfiles de seleccin
de los respectivos cargos.
c

Condiciones de Desempeo de los Altos Directivos Pblicos (Cargos Adscritos)

 56

Los altos directivos pblicos de cargos adscritos nombrados mediante el SADP tienen una
duracin de tres aos en su cargo y pueden ser renovados hasta dos veces, por igual
plazo.
Son funcionarios de exclusiva confianza, es decir, su renuncia puede ser solicitada en
cualquier momento por la autoridad facultada para su nombramiento.

Proceso de concurso
Dependiendo de si se trata de cargos de I o II Nivel Jerrquico, es el Consejo de Alta
Direccin Pblica o el Comit de Seleccin, respectivamente, la instancia encargada
de conducir y regular los procesos de seleccin. Los comits de seleccin estn
conformados por un representante del Consejo de Alta Direccin Pblica, un representante
del ministerio respectivo y otro del servicio en el cual se proveer el cargo.
El proceso de concurso que es confidencial se inicia con una convocatoria en la
prensa escrita. Cualquier profesional que cumpla con los requisitos y atributos
establecidos en el perfil de seleccin de un determinado cargo puede postular en lnea a
travs del sitio web del Servicio Civil www.serviciocivil.cl.
El proceso de seleccin contempla diversas y rigurosas etapas para todos los postulantes,
tanto para los que postulan va web como para los que si es el caso- son incorporados
por empresas especializadas en bsqueda.

a) La primera etapa del proceso de evaluacin es la relativa a la revisin del

cumplimiento de requisitos legales.
b) Luego, una empresa especializada en seleccin de personas realiza el anlisis
curricular de los/as candidatos/as.
c) Posteriormente, para los candidatos que pasan a etapas siguientes se procede a
una evaluacin de atributos directivos y de liderazgo, anlisis psicolaboral y el
chequeo de referencias.
d) Finalmente, en base a las evaluaciones, el Consejo de Alta Direccin Pblica o el
Comit de Seleccin/Comisin Calificadora elige a los candidatos mejor
evaluados y luego de entrevistarlos personalmente elabora una nmina final
(tres a cinco candidatos), que es enviada a la autoridad competente para el
nombramiento final.
e) La autoridad, tal como establece la ley, puede designar a un candidato que
integra la nmina o declarar desierto el concurso, caso en el que corresponde
iniciar otro proceso.

Convenios de Desempeo y Evaluacin (Cargos Adscritos)

Los altos directivos pblicos cuyos cargos estn adscritos al SADP firman un convenio de
desempeo, que cumple con la doble funcin de orientar la gestin y evaluar el
desempeo de estos. El convenio lo firman con su superior jerrquico y tiene una
duracin de tres aos. Est asociado a un incentivo econmico que se traduce en la
mantencin o disminucin de una asignacin segn el resultado obtenido.

Objetivos y plazos de los Convenios de Desempeo para los altos directivos pblicos
 57

El convenio de desempeo es un instrumento de gestin que orienta al alto directivo

pblico seleccionado a travs del Sistema de Alta Direccin Pblica en el cumplimiento de
los desafos que le exige su cargo.

Este instrumento, adems de constituir la carta de navegacin para la labor del

directivo durante su gestin, permite una rendicin de cuentas efectiva y
transparente tanto a su superior jerrquico como a la ciudadana.

Los objetivos establecidos en el convenio de desempeo del alto directivo pblico

deben reflejar las prioridades gubernamentales y sectoriales, aquellas fijadas por la
autoridad respectiva y el aporte clave que se espera que el directivo realice a la institucin,
para conducirla hacia mayores niveles de calidad y eficiencia.
La responsabilidad de proponer el Convenio de Desempeo es de la autoridad: los
convenios deben ser propuestos en el caso del I Nivel Jerrquico por el ministro o
autoridad mxima, y el en caso de II Nivel Jerrquico, por el Jefe de Servicio.
Deben ser propuestos al alto directivo pblico, a ms tardar, dentro de los cinco das
siguientes al nombramiento y suscritos dentro de un plazo mximo de tres meses
contados desde el nombramiento definitivo o de su prrroga en el cargo por un nuevo
perodo. La evaluacin del alto directivo pblico la realizar el ministro del ramo o el jefe
superior de servicio, segn se trate de altos directivos del I Nivel o II Nivel Jerrquico.
A travs de un informe de desempeo, el alto directivo pblico deber informar a su
superior jerrquico, a lo menos una vez al ao, dentro de los dos meses siguientes al
trmino del mismo, del grado de cumplimiento de las metas y los objetivos
comprometidos en su Convenio de Desempeo, as como de las alteraciones que se
produzcan en los supuestos acordados. La evaluacin definitiva del cumplimiento de las
metas deber realizarse una vez concluido el ao de gestin del directivo.
Modificacin a los Convenios: podrn modificarse, en cualquier tiempo, a solicitud del alto
directivo pblico o de su superior jerrquico.

Relacin entre el Perfil de Seleccin y el Convenio de Desempeo ADP

El proceso de seleccin de los altos directivos se realiza sobre la base de un Perfil de

Seleccin, instrumento clave y fundamental que gua el proceso de bsqueda y seleccin,
en tanto especifica los atributos que se requieren para que un determinado profesional se
desempee con xito en un determinado cargo directivo. Los requerimientos que desde
all se plantean a los directivos y que sern parte del respectivo convenio de desempeo-
constituyen un marco para el ejercicio de su funcin y en consecuencia, para la futura
evaluacin de su desempeo.

Etapas del Convenio de Desempeo

Las siguientes son las etapas establecidas en el proceso:

Definicin de los desafos del cargo y lineamientos para el Convenio de Desempeo.
 58

Preparacin del Convenio de Desempeo.

Establecimiento de acuerdos y compromisos.
Suscripcin del Convenio de Desempeo.
Seguimiento, al menos a los 6 meses de cada ao de gestin.
Evaluacin anual de gestin.
Modificaciones al Convenio de Desempeo, cuando sea necesario.

Al trmino de cada ao de gestin, el directivo tendr un plazo mximo de dos

meses para enviar a la autoridad respectiva un informe de cumplimiento de los
objetivos y metas del Convenio de Desempeo. A partir de lo anterior, la autoridad
respectiva comunicar al directivo el grado de satisfaccin y cumplimiento respecto de los
compromisos asumidos y su porcentaje de cumplimiento anual.

7. Sistema de Alta Direccin Pblica y Educacin Pblica

La nueva institucionalidad que ha adoptado Chile en materia educacional en los ltimos
aos estableci una activa participacin del Sistema de Alta Direccin Pblica en la
seleccin, en base al mrito, de los directivos de los nuevos servicios y organismos creados
para el aseguramiento de la calidad de la educacin parvularia, bsica, media y superior.
En este contexto, el 26 de febrero de 2011 se public en el Diario Oficial la ley N 20.501
de Calidad y Equidad de la Educacin, que busca optimizar la gestin y la administracin
de la educacin municipal y pone especial nfasis en el fortalecimiento y mejoramiento del
desempeo del nivel directivo.
a ley estableci que para reclutar a estos directivos se realicen concursos pblicos, con la
participacin de la Alta Direccin Pblica.
A nivel nacional, se contempla la seleccin de aproximadamente 4.000 directores,
distribuidos en las ms de 340 comunas del pas. Se busca reclutar profesionales de
excelencia, dotados con las competencias y el liderazgo necesario para responder a los
nuevos paradigmas de la educacin, que demanda ms innovacin.

El sistema de seleccin busca:

Mejorar la calidad y equidad de la educacin pblica.
Optimizar la gestin y administracin de la educacin municipal en su conjunto.
Seleccionar directivos a travs de concursos pblicos, transparentes y en base al
mrito.
Mejorar el desempeo directivo, estableciendo metas claras y evaluacin permanente.
Atraer a los mejores directivos para gestionar la educacin municipal, fijando para ello
mejores rentas y otros incentivos.
 59

El Directivo Pblico3

Los directivos pblicos deben enfrentar sistemas complejos y multifacticos en su

tarea dentro de las instituciones pblicas. Muchos de los desafos frecuentes de la
gestin directiva no pueden ser abordados slo apelando a herramientas y conocimiento
tcnico o a profesionales especficos, ni tampoco, extrapolando enfoques propios de la
gerencia privada, toda vez que el entorno organizacional, los productos y resultados a
proveer, as como los incentivos y la cultura organizacional dentro de una institucin
pblica, son de suyo diferentes.
De esta manera el directivo debe desenvolverse en una arena donde cohabitan e
interactan muchos grupos de inters (formales e informales, ms organizados o
menos). Dichos grupos de inters, pueden ser vistos como una amenaza o como una
oportunidad, segn la estrategia, las competencias y los estilos de cada directivo pblico
al momento de liderar la organizacin.
En primer lugar un directivo superior de servicio debe interactuar con los directivos
subalternos, los cuales pueden tener sus propias agendas y lealtades, adems de provenir
de disciplinas profesionales o contar con competencias dismiles. Ello puede ser ledo
como una oportunidad o una amenaza por el directivo superior, el cual en forma reactiva
definir estilos y cursos de accin que terminarn facilitando o resistiendo su gestin, lo
que tambin permearn al resto de la organizacin.
Los funcionarios que conforman la institucin dan vida a una cultura organizacional propia,
la que debe ser reconocida dado que tiene la potencia para determinar patrones de
conducta dentro de la institucin. As, el funcionariado y sus organizaciones conforman
actores estratgicos para el logro de los objetivos del directivo, por lo que deben ser
escuchados e incorporados en su lista de prioridades.
No obstante, no es suficiente prestar atencin solo a los aspectos internos. El directivo
debe, complementariamente, monitorear lo que ocurre en el mbito externo con la
ciudadana y en particular, con los usuarios o beneficiarios de sus polticas y programas.

Quizs uno de los elementos que ms sorprende a los directivos pblicos sin
experiencia previa en el Estado, es la relevancia que cobran en su entorno los actores
polticos en sus diversas expresiones, ms an, cuando aparentemente dichos
accionistas (stakeholders) no parecen internalizar costos ni beneficios directos de la
gestin institucional. En efecto, es habitual tener que atender requerimientos provenientes
de parlamentarios, figuras pblicas vinculadas a la poltica, as como de las estructuras
regulares de partidos polticos, ello no obstante, el directivo tenga o no algn grado de
vinculacin (militancia) con alguna tienda poltica.
Frente a este tipo de eventos no hay una respuesta nica, fcil ni mecnica. Una decisin
irreflexiva por parte del directivo podra conducir a negar atencin a dicho grupo de

3
El siguiente apartado, se basa en el Captulo II La arena actual de la direccin publica, III Los
roles del alto directivo pblico y IV El perfil esperado del directivo pblico del libro del Servicio
Civil El Directivo Publico hoy: contexto, roles y desafios.
 60

inters, lo cual podra restar aliados claves para ganar legitimidad, tanto respecto de la
propuesta programtica de la gestin, as como de los resultados obtenidos.
Se identifica a la opinin pblica y a los medios de comunicacin como actores externos
relevantes. En efecto, los medios de comunicacin permiten ganar influencia en la opinin
pblica, y con ello en la ciudadana. En otras palabras, al implementar la agenda, ellos
pueden actuar como una fuente de legitimidad y gobernabilidad en la gestin del cambio.

1. Los roles del alto directivo pblico

Los directivos pblicos ejercen la funcin pblica en un determinado escenario pas, y
en dicha labor deben enfrentar diversos actores y grupos de inters. Pero en este
marco, Qu deben hacer los directivos pblicos? Qu espera el Sistema de Alta Direccin
Pblica de ellos? Qu espera la sociedad de ellos?
Sin sugerir que sean un modelo nico y excluyente para conceptualizar la prctica de la
direccin pblica, es importante considerar el
modelo de valor pblico planteado por Moore.

Considera que se crea valor pblico cuando se

atienden eficaz y consistentemente las
demandas de la ciudadana, considerando
tanto las necesidades y expectativas de los
usuarios directos, como las demandas y
expectativas de los ciudadanos que no son
usuarios de sus servicios, pero para quienes los
objetivos que persigue el Estado deben ser
legtimos. En efecto, el concepto de valor
pblico, por lo tanto, busca un equilibrio virtuoso
entre dos elementos que han estado
permanentemente presentes en el debate de las
polticas pblicas: la eficacia y la legitimidad.

Un aspecto complementario, seala Moore, es el grado en que la actuacin directiva

fortalece la capacidad de la administracin para atender una determinada demanda
ciudadana. De acuerdo con el autor, desde una perspectiva de mediano y largo plazo, las
intervenciones pblicas que generan capacidades tcnicas y operativas en las
organizaciones pblicas, crean valor en la medida en que ello permitir abordar
sosteniblemente en el tiempo la atencin de los problemas pblicos. Existen ciertos
arreglos institucionales bsicos que posibilitan el desarrollo y consolidacin de una
direccin pblica profesional y altamente competente como la sugerida por Moore:

1. Ensanchamiento del mbito de discrecionalidad: Ampliacin del mbito de toma

de decisiones del alto directivo pblico, as como de una mayor autonoma
respecto de las instancias polticas (o de formulacin de polticas) y respecto de la
tecno- estructura.
 61

2. Delegacin y rendicin de cuentas: Mecanismos formales de control del

rendimiento de los directivos. Estos mecanismos pueden ser vistos como el
contrapunto necesario a la existencia de un entorno institucional descentralizado, en el
que el directivo opera con un margen significativo de decisin.
3. Un conjunto de valores de referencia: Un ethos o conjunto de valores rectores del
ejercicio de la funcin directiva pblica, capaces de dotar a sta de una identidad
propia. De esta identidad derivaran orientaciones, pautas de accin y restricciones,
configurndose un patrn de conducta (lo que es apropiado y de lo que no es
apropiado). El ethos especfico de la direccin pblica debera tener como eje la
creacin del mximo valor pblico posible, mediante la utilizacin eficiente de los
recursos asignados.

El directivo pblico, as, hace aportes significativos a la organizacin en tres mbitos, a

saber:
Definir las estrategias: formulacin de las polticas pblicas, si se trata del nivel
institucional o global, y de planes y programas, si se trata del nivel organizativo o de
unidad.
Llevar a cabo la gestin interna: referida a la capacidad de articular los recursos
humanos, financieros y organizativos que permitan avanzar en el logro de los
objetivos definidos en la poltica pblica.
Crear un entorno que autorice y favorezca la gestin de la estrategia definida:
desarrollar un mbito de respaldo que minimice las resistencias a la aplicacin de
las polticas, planes y programas (dependiendo del nivel).

2. El directivo pblico como gestor de la organizacin

En el mbito pblico, dependiendo del nivel jerrquico del directivo, la funcin estratgica
se debe reinterpretar como ayudar a definir o influir de manera significativa en las polticas
pblicas (principalmente a nivel jerrquico), pero ms que nada operacionalizar, aterrizar y
traducir las polticas pblicas en programas y proyectos especficos (preferentemente II y III
nivel jerrquico). Si entendemos la definicin de una poltica pblica como el
establecimiento de objetivos macro, el segundo y tercer nivel jerrquico de la
administracin se hace cargo primordialmente de interpretar las polticas y formular
o reformular programas y proyectos, ajustndolos y mejorndolos para abordar los
problemas con las mejores alternativas de solucin disponibles.
De esta manera, el directivo pblico, en particular el de primer nivel, est mandatado
a cumplir con una agenda institucional y en dicha funcin le cabe lograr resultados,
pero no cualquier resultado ni de cualquier forma. En efecto, su primera y prioritaria
vinculacin con el ambiente extra organizacional, correspondiente a quienes lo
empoderan y asignan mandatos. Dichos actores de nivel superior (ministro,
subsecretario u otros) estn llamados a emitir las directrices que le permitan operativizar la
programacin gubernamental, y corresponden a un puente jerrquico que conecta al
directivo con el centro de gobierno, y en definitiva, con la mxima autoridad
gubernamental. En lo que corresponda, dicha programacin gubernamental
 62

complementa los mandatos y obligaciones de naturaleza ms permanente, derivadas

del marco legal institucional (leyes orgnicas u otras funciones determinadas por ley).
Para Lahera, una poltica pblica de excelencia corresponde a cursos de accin y flujos de
informacin, relacionados con un objetivo poltico generado en un contexto democrtico,
desarrollados por la administracin pblica, frecuentemente con la participacin de la
comunidad y el sector privado. La ley sobre participacin ciudadana (Ley N 20.500)
establece, entre otras disposiciones, la obligacin de que los rganos de la
administracin del Estado, realicen una cuenta pblica participativa, establezcan
mecanismos de participacin y consulten a los ciudadanos sobre temas de inters
pblico relacionados con sus polticas y funciones.

3. El directivo como gestor del entorno y de la poltica

Al directivo le corresponde no slo gestionar hacia adentro (gestor de la
organizacin), sino tambin promover un entorno que autorice y favorezca la gestin
de las polticas pblicas definidas. Si el directivo no logra crear el respaldo y las
coaliciones que reduzcan las resistencias a la implementacin de las polticas, es difcil que
stas puedan materializarse y lograr el impacto deseado en la comunidad, an si ellas
estn bien diseadas y cuentan con los recursos y las capacidades institucionales para ser
gestionadas.
Para esto el directivo pblico debe ser capaz de resolver conflictos, anticipar conflictos y
diagnosticar las relaciones presentes en la institucin y en su entorno, y usarlas a favor de
los objetivos.

4. El directivo como comunicador

Por su posicin en el vrtice superior de las unidades, los altos directivos son los centros
neurlgicos del sistema de comunicaciones de la organizacin. Por su posicin los
directivos reciben mucha informacin y tienen la responsabilidad de difundirla a sus
subalternos, pero deben ser capaces de procesar y discriminar, para difundir slo aquella
informacin que sea realmente necesaria para el buen funcionamiento de la unidad o la
institucin. La no entrega de informacin o la entrega de informacin ambigua
respecto de temas relevantes, puede generar significativas ansiedades tanto en su
equipo directo, como en el funcionariado, transformando una simple omisin en una
potencial amenaza a la gobernabilidad.
5. El directivo como lder y negociador
El rol de liderazgo del directivo corresponde al conjunto de comportamientos
relacionados con trasmitir orientaciones, valores y motivaciones a los subordinados.
A travs de estas conductas se busca generar cohesin y espritu de equipo, obviamente
con la finalidad de aportar a la eficiencia y eficacia institucional, por lo que muchas veces
este cargo, implica armonizar los intereses y necesidades personales del equipo, con los
intereses y necesidades de la institucin.
Como negociador, el directivo ejerce su rol en un proceso de interaccin
comunicativa, mediante el cual dos o ms partes con intereses diversos sobre un
tema, acercan posiciones por medio de concesiones mutuas hasta alcanzar un
acuerdo beneficioso para ambos. Las negociaciones exigen a los directivos habilidades
 63

de comunicacin (escuchar activamente, explicar, preguntar y reconocer la postura del

otro), de asertividad (defender una postura respetando las de los otros), de empata y de
credibilidad, entre otras.

6. El directivo como responsable (Accountability)

Si bien el trmino responsabilizacin deviene del anglicismo accountability, se trata de un
concepto asociado a la rendicin de cuentas, de responder por, o dar cumplimiento a
nivel de la gestin pblica. Frente a una sociedad civil cada vez ms empoderada, la
rendicin de cuentas contribuye a ganar legitimidad en el ejercicio del poder pblico.
De esta manera, existen diversos mecanismos para su concrecin, algunos impulsados por
actores externos a la organizacin (la ciudadana, organizaciones intermedias de la
sociedad civil como los centros de pensamientos y las ONG, el Congreso, etc.), u otros de
iniciativa del propio directivo (como cabildos y cuentas pblicas, medios electrnicos tales
como pginas web e informativos, memorias institucionales, entre otras).
En el caso de Chile, la Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica (Ley. N
20.285), considera mecanismos de ambos tipos.

7. El directivo como innovador

Cualquier organizacin pblica o privada exige a sus directivos un conjunto de
comportamientos orientados a implementar nuevas ideas o instrumentos para mejorar los
procesos, los productos y/o los resultados (innovaciones). Los diversos autores que han
abordado la innovacin como un proceso organizacional, han concluido que se trata de un
proceso complejo y desestructurado.
El rol del directivo no es desarrollar la innovacin sino liderarla. El rol innovador del
directivo pblico se manifiesta bsicamente en crear las condiciones institucionales
incentivando, promoviendo y guiando el proceso de mejora. Esto ltimo implica
marcar la finalidad de la mejora (lo que se quiere lograr) y administrar y contener las
fuerzas contrarias, tales como las resistencias al cambio, el temor o ansiedad, la aversin al
riesgo y la inercia.
Finalmente, es claro que las TICs y las redes sociales son una realidad palpable en la
sociedad actual, sobre todo para las generaciones ms jvenes, que no conciben las
relaciones personales ni las comunicaciones sin ellas.

4. El perfil esperado del directivo pblico

Se podra concluir que si dichos roles se desempean eficazmente, sera condicin

suficiente para la generacin de valor pblico en la gestin del Estado, producto de un
desempeo directivo exitoso. Pero la evidencia indica que cuando un directivo pblico es
enfrentado a los desafos propios de su funcin no necesariamente ocurre de este modo.
Por esto, la generacin de valor pblico requiere de un perfil directivo pblico integral y
exigente dada la naturaleza y alcance de la funcin directiva.

La tica en el servicio pblico como marco valrico para el directivo

 64

La generacin de valor en la gestin del Estado exige que el directivo promueva y acte de
acuerdo a una determinada tica publica, pero qu entenderemos por tica publica? En
un mbito de gestin,

un comportamiento tico no se refiere slo a lo relacionado con la honestidad, sino

que se extiende adems a la calidad y perfeccin del trabajo, al clima laboral, a la
atencin de la ciudadana, es decir, la tica es ms amplia que la censura de
conductas corruptas en razn de un beneficio pecuniario directo e inmediato, sino
que exige un trabajo bien hecho y, sobre todo, una continua y constante referencia
al pblico, a los ciudadanos, en la tarea administrativa.

En toda organizacin en virtud de la cultura organizacional vigente, es posible identificar

ciertos valores fuertemente arraigados. Los valores organizacionales compartidos
pueden explicarse como respuesta a conductas normadas en la organizacin, o
tambin ser producto de consensos explcitos o implcitos construidos en la
informalidad. En efecto, es pertinente tener en cuenta entonces, que los valores propios
del directivo pblico, debern ms temprano que tarde y en el mejor de los
escenarios, armonizarse con los dominantes en la organizacin. De lo contrario, se est
frente a la necesidad de gestionar un cambio cultural de largo aliento en la institucin.
Dentro de la literatura, se puede escoger los valores deseables en un directivo pblico:
Respeto a la normativa legal y a su cumplimiento
Probidad
Transparencia
Responsabilidad
Compromiso con el bien comn
Empata y sensibilidad
Sentido de urgencia y de excelencia
Tolerancia y serenidad
Perseverancia y disciplina
Sentido de la colaboracin
Colaboracin (como ejemplo personal y ejercicio de la funcin directiva)
Las competencias para el perfil del directivo pblico
Revisado el marco tico y los valores ms relevantes y deseables en un directivo pblico,
corresponde complementar dicho anlisis explorando las competencias necesarias para
que el directivo cumpla adecuadamente sus roles. De esta manera, las competencias
tambin deben ser priorizadas segn los principios organizacionales y los estilos de
gestin pblica que se postulan o se quieren promover. En efecto, dependiendo del
modelo y su marco de referencias, el conjunto de competencias necesarias para un
directivo pblico en una burocracia, probablemente no ser convergente con el conjunto
de competencias necesarias bajo un modelo gerencial ortodoxo.
Dicho marco de referencia (real o terico), responde a una definicin netamente normativa
que refleja la visin o proyecto de Estado vigente en una sociedad. En ausencia de un
modelo ms integral, la alternativa ms accesible, es la base emprica. Esto es, estudiar lo
que efectivamente hacen los directivos pblicos en su da a da, qu de ello funciona y
 65

cmo de dicha evidencia y aprendizaje es posible prescribir un conjunto de

recomendaciones prcticas, no obstante la informacin necesaria para construir esta base
sea an muy escasa o se encuentre dispersa para el caso chileno.

Desde el punto de vista instrumental, las competencias requeridas para desempear

eficazmente los roles que implica un cargo, se sistematizan en perfiles que con mayor o
menor agregacin, seleccionan y describen el conjunto de competencias requeridas. En los
sistemas de funcin pblica ms avanzados, estos perfiles se utilizan, junto con otros
instrumentos (requisitos, entrevistas, test psicolgicos, etc.), en la seleccin de los
directivos. Si bien los atributos o competencias consignados en este perfil son
homogneos para todos los cargos, la ponderacin asignada a cada uno de ellos en
concursos especficos, vara en funcin del nivel jerrquico y de las caractersticas
especficas del cargo que se necesita llenar.

1. VISIN ESTRATGICA Capacidad para detectar y comprender las seales sociales,

econmicas, tecnolgicas, culturales, de poltica pblica y polticas del entorno local y
global e incorporarlas de manera coherente a la estrategia institucional.

2. GESTIN Y LOGRO Capacidad para orientarse al logro de los objetivos,

seleccionando y formando personas, delegando, generando directrices, planificando,
diseando, analizando informacin, movilizando recursos organizacionales, controlando
la gestin, sopesando riesgos e integrando las actividades de manera de lograr la
eficacia, eficiencia y calidad en el cumplimiento de la misin y funciones de la
organizacin.

3. RELACIN CON EL ENTORNO Y ARTICULACIN DE REDES Capacidad para

identificar a los actores involucrados (stakeholders) y generar las alianzas estratgicas
necesarias para agregar valor a su gestin y/o para lograr nuevos resultados
interinstitucionales, as como gestionar las variables y relaciones del entorno que le
proporcionan legitimidad en sus funciones. Capacidad para comunicar oportuna y
efectivamente lo necesario para facilitar su gestin institucional y afrontar, de ser
necesario, situaciones crticas.

4. MANEJO DE CRISIS Y CONTINGENCIAS Capacidad para identificar y administrar

situaciones de presin, contingencia y conflictos y, al mismo tiempo, crear soluciones
estratgicas, oportunas y adecuadas al marco institucional pblico.

5. LIDERAZGO Capacidad para generar compromiso de los funcionarios/as y el respaldo

de las autoridades superiores para el logro de los desafos de la institucin. Capacidad
para asegurar una adecuada conduccin de personas, desarrollar el talento, lograr y
mantener un clima organizacional armnico y desafiante.

6. INNOVACIN Y FLEXIBILIDAD Capacidad para transformar en oportunidades las

limitaciones y complejidades del contexto e incorporar en los planes, procedimientos y
 66

metodologas, nuevas prcticas tomando riesgos calculados que permitan generar

soluciones, promover procesos de cambio e incrementar resultados.

7. CONOCIMIENTOS TCNICOS Poseer los conocimientos y/o experiencias especficas,

que se requieran para el ejercicio de la funcin.
 67

Compras pblicas

1. Ley N 19.886 de bases sobre contratos administrativos de suministro y

prestacin de servicios

La Ley de Compra Pblicas seala en su artculo N 1:

Los contratos que celebre la Administracin del Estado, a ttulo oneroso, para el
suministro de bienes muebles, y de los servicios que se requieran para el desarrollo
de sus funciones, se ajustarn a las normas y principios del presente cuerpo legal y de
su reglamentacin. Supletoriamente, se les aplicarn las normas de Derecho Pblico y,
en defecto de aqullas, las normas del Derecho Privado. Para los efectos de esta ley, se
entendern por Administracin del Estado los rganos y servicios indicados en el
artculo 1 de la ley N18.575, salvo las empresas pblicas creadas por ley y dems casos
que seale la ley.

Esta ley establece la institucin que se har cargo de las compras pblicas, as como el
sistema y proceso por el que se realizarn las adquisiciones y contrataciones. Del mismo
modo, explicita las excepciones en su artculo 3, entre ellas:
Las contrataciones de personal de la Administracion del Estado reguladas por estatutos
especiales y los contratos a honorarios que se celebren con personas naturales para
que presten servicios a los organismos publicos, cualquiera que sea la fuente legal en
que se sustenten;
Los convenios que celebren entre si los organismos publicos;
Los contratos relacionados con la ejecucion y concesion de obras publicas. Asimismo,
quedan excluidos de la aplicacion de esta ley, los contratos de obra que celebren los
Servicios de Vivienda y Urbanizacion para el cumplimiento de sus fines, como asimismo
los contratos destinados a la ejecucion, operacion y mantencion de obras urbanas, con
participacion de terceros.
Los contratos que versen sobre material de guerra y los que se celebren para la
adquisicion de las siguientes especies por parte de las Fuerzas Armadas o por las
Fuerzas de Orden y Seguridad Publica: vehiculos de uso militar o policial, excluidas las
camionetas, automoviles y buses; equipos y sistemas de informacion de tecnologia
avanzada y emergente, utilizados exclusivamente para sistemas de comando, de
control, de comunicaciones, computacionales y de inteligencia; elementos o partes
para la fabricacion, integracion, mantenimiento, reparacion, mejoramiento o armaduria
de armamentos, sus repuestos, combustibles y lubricantes.

Es importante sealar, que adems de la Ley N 19.886, el proceso de compras pblicas

tiene como fuentes legales la Constitucin en las Bases de la Institucionalidad y Derechos
Fundamentales, en la Ley Organica Constitucional de Bases Generales de la Administracion
del Estado y la Ley N 19.880, sobre Bases del Procedimiento Administrativo (solo en el
procedimiento de contratacion.
 68

A partir del Captulo III, se detallan los procesos de compra y licitacin.

2. De los procedimientos de contratacion

a. Convenio Marco
Es un tipo de adquisicin en la cual se establecen precios y condiciones de compra
para bienes y servicios, por medio de una licitacin pblica previa realizada por la
direccin Chile Compra. Estos bienes y servicios se ponen a disposicin de los diversos
organismos pblicos, a travs de un catlogo electrnico (ChileCompra Express) mediante
el cual se puede acceder de manera directa, pudiendo emitir una Orden de Compra a los
proveedores, simplificando con ello los procesos de compra.
En la prctica, igual hay una licitacin, pero est se realiza previamente por la Direccin
antes mencionada, no por el servicio en cuestin, el cual slo compra. Los proveedores
que resultan adjudicados pasan a formar parte del catlogo electrnico ChileCompra
Express, pudiendo ofrecer sus productos en esta tienda electrnica.
Cada entidad pblica debe consultar si el producto o servicio que desea adquirir se
encuentra en la tienda, antes de llamar a una licitacin pblica o privada o efectuar
un trato directo.

En definitiva, un convenio marco es un,

Procedimiento de contratacion por medio del cual las Entidades obtienen suministro
de bienes y servicios con solo dictar una orden de compra respecto de los productos
ofrecidos en el Catalogo por proveedores que han sido seleccionado en una licitacion
efectuada por la Direccion.

Una orden de compra es,

un documento electrnico emitido por el comprador al proveedor a travs de
Mercado Pblico en donde se solicita la entrega del producto o servicio que desea
adquirir. En ella se detalla el precio cantidad y otras condiciones para la entrega.
Estas rdenes de compra tienen una numeracin nica y en Mercado Pblico se generan
a partir de los procesos de compra.
El proveedor puede aceptar o rechazar la orden de compra, justificando el motivo
del rechazo. El rechazo de una orden de compra puede tener sanciones por parte del
comprador, como por ejemplo el cobro de la boleta de seriedad de ofertas.

De este modo, si el catlogo contiene el bien y/o servicio requerido, la entidad deber
adquirirlo emitiendo directamente al Contratista respectivo una OC, salvo que obtenga
directamente condiciones ms ventajosas. stas se refieren a situaciones objetivas,
demostrables y sustanciales para la Entidad, tales como, plazo de entrega, condiciones
de garantas, calidad de los bienes y servicios, o bien, mejor relacin costo beneficio del
bien o servicio a adquirir. Si el organismo pblico obtuviera condiciones ms
ventajosas respecto al Convenio Marco (CM), deber informarlo a la Direccin
ChileCompra.
 69

Ventajas del uso del convenio marco:

Tanto al precio, como las dems condiciones ofrecidas, ya fueron previamente
adjudicadas mediante LP.
Facilita el proceso de compra (se compra directamente).
El ahorro trasciende en la gestin y no slo en el precio.

Cuando no procede la contratacin a travs de convenio marco, por regla general las
entidades celebrarn sus contratos de suministro y/o servicio a travs de una licitacin
pblica.
En la prctica, el uso del CM permite "saltarse" tres etapas que corresponden a el:
llamado y recepcin de ofertas; evaluacin de ofertas y adjudicacin de ofertas, dejando
slo cuatro etapas que corresponden a: definicin del requerimiento; seleccin de
mecanismo de compra; recibo de producto o servicio y seguimiento y monitoreo de la
compra.

Convenio marco - acuerdos complementarios

Por acuerdo entre los organismos pblicos y el proveedor de CM, podr suscribirse un
acuerdo complementario, en el cual como requisito se debe consignar el monto de la
Garanta Fiel Cumplimiento de acuerdo a lo establecido en el Reglamento de Compras,
que en este caso corresponde a un 5% del monto total del mencionado acuerdo, y que
adems se especifiquen las condiciones particulares de la adquisicin, tales como
condiciones y oportunidad de entrega, entre otros.
El acuerdo complementario se base en las condiciones del CM de referencia, se pueden
adicionar condiciones especiales, establecer otros modos de pago y concordar entregas
diferidas.

Ofertas especiales?

Los proveedores de CM, cuando lo estimen conveniente, podrn otorgar descuentos que
quedarn disponibles para todas las entidades sobre los precios vigentes en el convenio.
Adems deben tener una duracin mnima de 1 a 5 das hbiles y, lgicamente, deben
tener mejor precios que los fijados en el CM.

Multa en convenio marco

Se puede multar por el atraso o incumplimiento en la entrega de un bien o servicio. La

multa la aplica el Organismo Pblico de manera directa. Se aplica al momento de pago con
un descuento o directamente, si no hubieran pagos pendientes, como tambin por cada
da de atraso, como un porcentaje del total no entregado (el porcentaje varas segn el
CM, es decir, si es de vehculos, emergencias, etc.) o, a travs de una Nota de Crdito. Es
apelable.
 70

Adems de esto, la DCCP, a travs de una Resolucin Fundada puede aplicarle alguna
sancin, como la suspensin temporal del mercado electrnico o el cobro de garanta por
fiel cumplimiento del contrato.

Convenio marco - grandes compras

En caso de que las compras sean superiores a 1.000 UTM, los organismos pblicos deben
comunicar, a travs del Sistema, la intencin de compra a todos los proveedores que
tengan adjudicados en CM el tipo de producto requerido.
Esta comunicacin ser realizada con la debida antelacin, considerando los tiempos
estndares necesarios para la entrega de la cantidad de bienes o servicios solicitados,
plazo que en ningn caso ser inferior a los 10 das corridos antes de le emisin de la
orden de compra.
El procedimiento, por tanto es: llamado a los oferentes del CM, recepcin de ofertas,
evaluacin y formalizacin de la compra.
Para esta situacin no es necesario la realizacin de Bases Administrativas o Tcnicas ya
que el proceso licitatorio ya fue realizo.

b. Licitaciones

Licitaciones Pblicas

Es un procedimiento administrativo efectuado en forma autnoma por un organismo

comprador, en el que se invita a travs de Mercado Pblico a los proveedores interesados
a proporcionar un bien o servicio y selecciona y acepta la oferta ms conveniente segn
los criterios que se establezcan en las bases de licitacin. Las bases o trminos de
referencia establecen los requisitos, condiciones y especificaciones del producto o servicio
a contratar: por ejemplo descripcin, cantidad y plazos; dan a conocer los criterios de
evaluacin que se aplicarn en el proceso, las garantas asociadas al proceso y clusulas de
condiciones del bien o servicio, entre otros.
Gana la licitacin la empresa o persona que haya ofrecido las condiciones ms ventajosas
segn los criterios de evaluacin descritos en las bases.
Por ley, los organismos estn obligados a realizar licitaciones pblicas por contrataciones
que superen las 1.000 UTM.

Hay tres tipos de licitaciones pblicas:

Para contrataciones iguales o inferiores a 100 UTM
Para contrataciones superiores a 100 UTM e inferiores a 1000 UTM.
Para contrataciones iguales o superiores a 1000 UTM.

Las tres etapas que el CM permite saltarte corresponden justamente a las etapas de la
licitacin pblica y privada. Estas etapas corresponden a las 3, 4 y 5 sealadas en el grfico
a continuacin.
 71

2. Seleccin del 3. Llamado y 6. Recibo de 7. Seguimiento y

1. Definicin de 4. Evaluacin de 5. Adjudicacin
mecanismo de recepcin de producto o monitoreo de la
requerimiento ofertas oferta
compra ofertas servicio compra

El tiempo de una licitacin pblica corresponde a 30 das promedio, mientras que un CM

slo son 5 das.

En detalle, el proceso de licitacin pblica corresponde al siguiente proceso:

Primero hay que (1) buscar si el producto est en el Catlogo electrnico (CM).
Si no est disponible, se deben (2) elaborar las bases (tcnicas y administrativas), que
son el conjunto de particularidades que norman la licitacin, que incluyen qu, para
cundo, con qu caractersticas, garantas, multas, etc. Permite plazo de postulacin y
tambin de consultas. Para contratar servicios sobre 5.000 UTM va a toma de razn en la
CGR, al igual que obras civiles de ms de 10.000 UTM.
Luego de tener (3) aprobada las bases de licitacin deben ser publicadas en el portal
de MP, es decir, (4) realizar llamado a travs del portal MP. Luego se puede realizar (5)
aclaraciones y/o modificaciones a las bases, as como recibir las preguntas. Luego de
la (6) recepcin de ofertas con sus garantas, se procede al (7) acto de apertura, que es
donde se ve la cantidad de ofertas que llegaron, para luego pasar a una (8) evaluacin de
la Comisin Evaluadora que sugiere la empresa o persona que gana la licitacin (deben
ser al menos tres funcionarios pblicos de acuerdo a las bases. Hay que sujetarse al
Principio de Estricta Sujecin a las Bases). Es el jefe de servicio el que finalmente (9)
adjudica (mediante una resolucin de adjudicacin), por tanto, puede haber
diferencia de opinin.
(10) Luego se celebra el contrato y recepcin de garantas (segn sean las bases) y se
(11) aprueba el contrato mediante una resolucin que aprueba el contrato o una orden
de compra, dependiendo del servicio. Luego el (12) proveedor entrega el servicio (segn
lo establecido en las bases y el contrato) y, durante la ejecucin del contrato, hay que
hacer la (13) gestin de contrato respectiva, preocupndose que se cumpla lo
establecido.

Proceder la licitacin pblica en los casos establecidos por ley, a excepcin de:
Si el bien o servicio esta incluido en el catlogo
Sean casos de licitaciones privadas o trato directo.
Contrataciones menores de 10 UTM
Las bases de la licitacin deben tener como contenidos mnimos:
Requisitos y condiciones que deben cumplir los oferentes para que sus ofertas sean
aceptadas: aos de experiencia, boleta de seriedad, etc.
Especificaciones de bienes/servicios que se requieren contratan (sin exigir marcas
especficas): cuando se exigen marcas y alguien tiene la representacin de una marca y
puede tener ventaja. Esto atenta contra el principio de igualdad de oferentes.
Etapas/plazos de licitacin: los oferentes deben saber cunto es el plazo de
publicacin, la visita a terreno (si es obligatoria o no), el plazo para hacer consultas,
 72

cundo van a ser respondidas, con el fin de preparar un mejor oferta. Esto durante el
primer periodo (publicacin y cierre). Luego viene la etapa de apertura, cuando en una
reunin pblica y transparente se abren las ofertas y se da a conocer quines
presentaron y las empresas que cumplen los requisitos de admisibilidad, que pasan a la
evaluacin de oferta, luego a la comisin, despus se adjudica y formaliza el contrato.
No es obligatorio que todos los oferentes presenten la boleta de fiel cumplimiento,
pero s la de seriedad para todos (si es que las bases lo piden).
Modalidad de pago: se puede dividir por porcentajes, dependiendo del tipo de obra,
o pagar todo al final del trabajo, etc.
Plazo entrega bien/servicio.
Naturaleza/monto de las garantas: el estndar que se usa es el 2% del monto total
para la boleta de seriedad, es decir, que si es de 50 millones la licitacin, la boleta de
seriedad es de un palo, y el estndar de la boleta de fiel cumplimiento es de 5% del
monto total del contrato. Esto lo usa la CORFO, porque la ley no especifica. Si es mayor
del 30% se debe justificar.
Criterios objetivos de evaluacin.
La forma de designacin de la comisin evaluadora: quines van a estar, cmo se va
a designar la comisin.
Los medios para acreditar si el proveedor registra saldos insolutos: los medios son
certificados, declaracin jurada de los dueos de la empresa, etc..
Clusula de resolucin de empates: si es que ambas empresas tienen el mismo
puntaje final. Puede ser por mejor nota en calidad tcnica, garanta, otros criterios o
quin haya presentado la oferta econmica ms barata.

Licitaciones Privadas

En este caso el llamado a participar es especfico a algunas empresas o personas,

establecindose en esta invitacin a un mnimo de tres proveedores del rubro. Una vez
finalizado el plazo para presentar la oferta, se adjudica el proceso a quien entreg las
mejores condiciones.
Una vez finalizado el plazo se abren los sobres pblicamente y se otorga la adjudicacin
del proceso a quien o quienes ofrecieron mejores condiciones.

c. Trato directo
Es un mecanismo excepcional de compra que implica la contratacin de un slo proveedor
previa resolucin fundada o decreto alcaldicio, solicitando un mnimo de tres cotizaciones
para las contrataciones iguales o inferiores a 10 UTM salvo las causales establecida en el
artculo 10 del reglamento de la Ley 19.886. Entre estas causales se consideran casos de
emergencia e imprevistos, si slo existiera un proveedor del bien o servicio que se requiere
o si fuera la tercera opcin despus de que no se presentaran oferentes en la licitacin
pblica y privada, entre otros.

d. Respecto a la grandes compras

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Se denomina Gran compra a la adquisicin a travs del catlogo de Convenios Marco de

un bien o servicio cuyo monto total es igual o mayor a las 1.000 UTM.
A travs de la aplicacin de Grandes Compras en la tienda electrnica ChileCompra
Express, los compradores pueden realizar un llamado a todos los proveedores adjudicados
en un Convenio Marco en particular.
La Gran Compra busca aumentar el ahorro y eficiencia en las adquisiciones de los
organismos pblicos. Para realizarla, el comprador debe efectuar 5 pasos:
Seleccionar productos o servicios.
Agregar descripcin o detalle de la compra.
Seleccionar proveedores (slo de Convenios Marco vigentes).
Enviar invitacin a participar, indicando periodo de participacin y condiciones
especficas que deben cumplir los proveedores que deseen enviar sus propuestas,
ajustndose a las bases de licitacin respectivas.
Finalmente evaluar las ofertas recibidas y adjudicar.

3. Direccin ChileCompra

La Direccin ChileCompra es la institucin que administra la plataforma de compras

pblicas de Chile, y funciona con un marco regulatorio nico, basado en la transparencia,
la eficiencia, la universalidad, la accesibilidad y la no discriminacin.
Es un servicio pblico descentralizado, dependiente del Ministerio de Hacienda, y
sometido a la supervigilancia del Presidente de la Repblica. Fue creado con la Ley de
Compras Pblicas N 19.886 y comenz a operar formalmente el 29 de agosto de 2003.

Su misin es:
Somos la institucin pblica que facilita la contratacin de bienes y servicios a las
instituciones del Estado, conectando sus necesidades con la oferta de los proveedores,
a travs del Sistema de Compras Pblicas, promoviendo un mercado transparente,
probo, accesible e inclusivo.

Se basa en los principios de probidad y transparencia, eficiencia y competitividad,

sustentabilidad, inclusin y acceso, considerando el servicio al usuario como elemento
fundamental.

La operacin del Mercado de Compras Pblicas de Chile, administrado por la

Direccin de Compras y Contratacin Pblica, se basa en un sistema transparente y
eficiente, que funciona con un slido marco regulatorio, basado en los principios de
libre concurrencia de oferentes, igualdad, transparencia y probidad.

Establecer reglas claras en el mbito de las compras pblicas crea espacios de igualdad de
oportunidades. La Ley 19.886 regula las contrataciones de bienes y servicios de 850
instituciones de la administracin del Estado, incluidos los ministerios, las
intendencias, las municipalidades, los hospitales pblicos, las Fuerzas Armadas y de
Orden y Seguridad, las universidades estatales, los servicios pblicos
 74

descentralizados y la Contralora General de la Repblica, entre otras. Cada uno de

estos organismos es el responsable de sus procesos licitatorios, los que deben
realizarse a travs de la plataforma www.mercadopublico.cl, administrada por la Direccin
ChileCompra.

4. Mercado Pblico
Es la plataforma electrnica donde los 850 organismos pblicos de Chile realizan en
forma eficiente y transparente sus procesos de compras y los proveedores ofrecen
sus productos y servicios, un espacio de oferta y demanda con reglas y herramientas
comunes, administrado por la Direccin ChileCompra.
El sistema permite publicar una compra, buscar oportunidades de negocio y enviar ofertas,
entre otros.
En Mercado Pblico se transan productos y servicios requeridos por los organismos
pblicos y es la plataforma donde los proveedores del Estado pueden ofertar a las
diferentes licitaciones que se disponen.

Entre las funcionalidades electrnicas se encuentran:

Consultas al mercado
Elaboracin y publicacin de trminos de referencia o bases de licitacin
Preguntas y aclaraciones
Elaboracin, gestin y envo de ofertas
Adjudicacin
Emisin y aceptacin de rdenes de compra
Suscripcin de contratos
Calificaciones y reclamos
 75

Transparencia de la Funcin Pblica y de Acceso a la Informacin

del Administracin del Estado

Transparencia gubernamental es un concepto recientemente introducido en la

literatura sobre mejoramiento de la calidad de la democracia y de la gestin pblica y se
define como una mayor apertura y compartimiento de informacin que permite al
pblico tomar decisiones polticas informadas, mejorar la capacidad de respuesta de
los gobiernos y reducir el mbito de la corrupcin.

El potencial de la transparencia no fue lo suficientemente ponderado hasta la dcada de

los noventa en Chile. Medidas tales como la diseminacin de informacin de diagnstico e
indicadores; libertad de prensa; publicidad del patrimonio e ingreso de legisladores y
administradores pblicos y sus dependientes; conocimiento de las donaciones a campaas
polticas; leyes transparentes y pro-competitivas de lobby; acceso al voto y discusiones
parlamentarias, constituyen hoy en dia la base para reformas institucionales de segunda
generacin, centrales para el progreso de una prxima etapa de desarrollo y cruciales
para una mejor gobernabilidad democrtica y control de la corrupcin. Sin embargo,
en el caso chileno, el concepto de transparencia aparece tmidamente mencionado en la
literatura sobre reforma del Estado a comienzos de los noventa, sin encontrar un lugar
central de referencia.

La transparencia requiere de informacin pblica que sea accesible, comprensiva,

relevante, de calidad y confiable. La accesibilidad esta relacionada con los
procedimientos que aseguran cmo la informacin disponible puede ser
traspasada institucionalmente y utilizada por ciudadanos y/o agrupaciones sociales
con el fin de perseguir sus legtimos intereses. La accesibilidad esta garantizada,
adems, por leyes de acceso a la informacin. La comprensin y la relevancia se refieren
a que la informacin debe abarcar las distintas facetas de la vida pblica, social y poltica
y ser adems, pertinente y oportuna, es decir, permitir bsquedas eficientes y
agregaciones definidas por el usuario y no slo por la autoridad. El objetivo final
debe ser proporcionar informacin til al pblico. La calidad y la confiabilidad se
refieren a que la informacin debe ser simple y clara, consistente en el uso de los
procesos para obtenerla y en los formatos en que es presentada, sin deliberadamente
retenerla o distorsionarla.

Si una poltica no puede hacerse pblica, porque sera derrotada en el proceso

democrtico, esta poltica debiera ser abandonada definitivamente. Siendo la falta de
transparencia la antesala de la corrupcin, debemos recordar que la corrupcin en
democracia es corrupcin de la democracia.

La transparencia es incorporada en forma gradual a la agenda de gobierno a contar de

1994 como una herramienta eficaz para controlar la corrupcin.
 76

Ante los escndalos de corrupcin cada administracin reacciona, como en una crisis
de contingencia, con la creacin de una comisin ad-hoc cuyo objetivo principal es
recomendar a nivel presidencial distintas medidas a implementarse; o negociar con la
oposicin poltica, como es en el caso de Lagos, un amplio acuerdo concordando una
poltica de transparencia. En ambos casos se generan iniciativas legislativas que se
traducen en proyectos de ley del Ejecutivo y algunas mociones, que incluyen distintos
componentes destinados a controlar la corrupcin.

1. Desarrollo polticas transparencia en Chile

Frei: La Comision Nacional de Etica Publica

Ante innumerables denuncias de corrupcion en municipios, empresas y servicios publicos,

el entonces expresidente Frei Ruiz-Tagle debio crear en 1994 una Comision Nacional de
Etica Publica a nivel presidencial.
Las 41 recomendaciones de la Comision contenidas en el Informe sobre la Probidad y la
Prevencion de la Corrupcion hicieron de su eje central el principio de la transparencia de
la funcion publica, proponiendo incluso llevarlo a rango constitucional, mediante la
redaccion de un nuevo articulo 8 de la Constitucion.

Muchas recomendaciones fueron incluidas en la Ley N 19.653 de Probidad Administrativa,

aprobada en diciembre de 1999, que legislo en ambitos tales como el trafico de
influencias, el uso indebido de informacion privilegiada, conflicto de intereses,
inhabilidades y enriquecimiento ilicito, concurriendose a modificar asimismo, y tal como lo
habia recomendado la Comision, el Codigo Penal sancionando delitos de corrupcion.

Lagos: El acuerdo politico-legislativo para la modernizacion del Estado, la

transparencia y la promocion del crecimiento

El ano 2002 numerosas denuncias dieron cuenta nuevamente de diversas irregularidades

administrativas cometidas por altos funcionarios de gobierno del expresidente Lagos, que
adquirieron caracteristicas de escandalo publico.
La encuesta del Centro de Estudios Publicos de diciembre del 2002 mostro que el 57% de
los entrevistados consideraban que muchos/casi todos los funcionarios publicos eran
corruptos y recibian coimas; 75% estuvo de acuerdo que la corrupcion la causaba la
entrega de puestos en la administracion publica por conexiones partidarias y no por un
sistema competitivo de merito; 47% consideraba los partidos politicos como la institucion
mas corrupta del pais y 67% en forma pareja dentro del espectro izquierda-centro-derecha
creian que los partidos financiaban las campanas a traves de medios ilegales e ilegitimos.

Dada la magnitud de los escandalos, tanto gobierno como oposicion alcanzaron un

amplio Acuerdo politico-legislativo para la modernizacion del Estado, la
transparencia y la promocion del crecimiento en enero de 2003, cuya agenda de
transparencia incluyo los siguientes componentes:
 77

1) establecimiento de mecanismos transparentes, objetivos y despolitizados para el

nombramiento de altos funcionarios publicos (Ley No 19.882 de junio de 2003);
2) transparencia fiscal y evaluacion de los resultados de la gestion financiera del sector
publico;
3) transparencia en el financiamiento de campanas electorales y de los partidos politicos
(leyes No 19.884 y 19.885 de 2003);
4) regulacion del lobby que asegure la transparencia e independencia en la toma de
decisiones publicas;
5) transparencia y buen desempeno de la funcion y labor parlamentaria; y
6) fortalecimiento del derecho de los ciudadanos a la entrega de informacion por parte
de la administracion del Estado.
Para dicho efecto se crearon instituciones como la Direccion Nacional del Servicio
Civil, una Comision Especial Mixta de Presupuestos y se doto de importantes
recursos y una nueva estructuracion interna al Servicio Electoral.

El principio de transparencia de la funcion publica adquirio rango constitucional en la

Reforma de la Constitucion Politica aprobada el ano 2005, en terminos muy similares a los
originalmente propuestos por la Comision Nacional de Etica Publica en 1994.

En la encuesta realizada por Adimark en Julio 2005, a solo seis meses de concluir el
gobierno del Presidente Lagos, se daba cuenta que solo el 53.5% de los encuestados
consideraban al gobierno como transparente.

Bachelet: La agenda de Probidad y Transparencia, Modernizacion del Estado y

Mejoramiento de la Politica

Dificil inicio del gobierno de la Presidenta Bachelet en materias de transparencia y

corrupcion. Las encuestas del Barometro Global de la Corrupcion 2006 y del LAPOP se
realizaron ambas a solo seis meses despues de asumido el nuevo gobierno y antes de la
explosion publica de los escandalos de Chiledeportes y del Programa de Subsidio al
Desempleo que desviaron fondos publicos a las campanas electorales de candidatos de la
Concertacion para las elecciones parlamentarias del 2005.
Sin embargo, en forma expedita y antes del envio de un paquete legislativo al Congreso, la
Presidenta enfrento la crisis y en uso de sus atribuciones impuso el concepto de
transparencia activa el 4 de diciembre de 2006, mediante Instructivo Presidencial
derogando la discrecionalidad otorgada por el Presidente Lagos a los servicios publicos.

La evolucion de la agenda de transparencia: una perspectiva analitica global

Un examen del Acuerdo politico-legislativo para la modernizacion del Estado, la

transparencia y la promocion del crecimiento logrado en enero de 2003 y de la actual
Agenda de Probidad y Transparencia (2005-2006) revela que la mayor parte de sus
 78

componentes estaban ya contenidos en el Informe Sobre la Probidad y la Prevencion de la

Corrupcion de la Comision de Etica Publica de 1994.
Desde la propuesta de la primera comision creada por Frei, al acuerdo politico-legislativo
de Lagos y a la Comision de Expertos de Bachelet, se observa un desplaza- miento hacia
un enfoque mas sistematizado y tecnico en las medidas propuestas para controlar la
corrupcion.

Por Instructivo Presidencial N 008 y posteriormente mediante una indicacin sustitutiva al

Proyecto de Ley sobre Acceso a la Informacin Pblica el Ejecutivo fortalece el derecho
ciudadano a la entrega de informacin por parte del Estado. Consagra el principio de
Transparencia Activa y propone la creacin del Consejo para la Transparencia para
fiscalizar su cumplimiento, guardando plena concordancia con la reforma al Art. 8 de la
Constitucin.

Vacos en cuanto la transparencia

Entre los principales vacos, se encuentra la informacion relacionada con la gestion de
las empresas estatales, ya que si bien estas empresas son auditadas y durante la
administracion Lagos se reorganizo el Sistema de Administracion de Empresas Publicas, la
transparencia de estas empresas es deficitaria. La propuesta Bachelet las excluye, por
ejemplo, del proyecto de ley sobre acceso a la informacion publica. Aunque las empresas
estatales estan sujetas a un estatuto especial, la opacidad de su administracion ha
generado escandalos de corrupcion que han afectado al erario nacional y deteriorado el
interes publico.
Otro punto importante, es el de la transparencia de gastos reservados. Si bien los gastos
reservados del sector civil se han acotado, reglado y reducido gradualmente en un 70%
entre 1999 y 2005, las denuncias mencionadas anteriormente dan cuenta del grado de
discrecionalidad presidencial en su uso, lo que amerita su estudio e inclusion en la agenda
de transparencia.

El rol del Consejo para la Transparencia es vital. La gran corrupcion o corrupcion de cuello
y corbata, avanza inexorablemente y mas rapido que las medidas y leyes destinadas a
controlar la corrupcion. De aqui la necesidad de efectuar un monitoreo permanente de las
medidas implementadas y de evaluar su impacto.
 79

2. Ley de Transparencia y de Acceso a la Informacin Pblica (20.285)

El derecho de acceso a la informacin pblica constituye uno de las bases ms importantes

para el control social de los actos del Estado, pues entrega la posibilidad real de tomar
conocimientos de los actos de la administracin y su documentacin que los sustenta.
La transparencia facilita la participacin ciudadana en los asuntos del bien comn, as, en la
medida que la ciudadana accede a la informacin, el Estado ser gestionado de manera
ms eficaz y eficiente. Es un control ciudadano que contribuye a fortalecer la transparencia
y la erradicacin de las malas prcticas.
Los agentes son: los ciudadanos, los funcionarios pblicos y el Consejo para la
Transparencia, que promueve el principio de transparencia y fiscaliza a los organismos
pblicos. Para esto la ley se ampara en dos modalidades: transparencia activa y derecho
al acceso a la informacin pblica.
La transparencia activa es la obligacin de los rganos del Estado a entregar informacin
til, oportuna y relevante y de manera permanente en sus sitios web institucionales sin
requerimiento alguno por parte de la ciudadana. Esta informacin, debe actualizarse
mensualmente y la ciudadana tiene el derecho de reclamar ante el CPLT por su ausencia o
desactualizacin.
El derecho de acceso a la informacin, es la modalidad que se activa cuando un ciudadano
eleva una solicitud al Estado. Si esta solicitud es rechaza o no se responde dentro del plazo
establecido en la ley, el ciudadano podr recurrir al CPLT durante los 15 das hbiles
siguientes, y presentar un amparo a su derecho de acceso a la informacin.

Solicitud de acceso a la informacin

Supone la obligacin de los organismos pblicos de responder a las solicitudes de
informacin realizadas por las personas y hacer entrega de lo requerido a menos que
exista una causal de secreto o reserva estipulada por la misma Ley.
Toda persona tiene derecho a solicitar y recibir informacin de cualquier rgano de la
Administracin del Estado, salvo aquellos casos en que existe informacin reservada por
ley. Al ejercer este derecho no se requiere expresar causa alguna para solicitar la
informacin.
Se pueden solicitar los actos y resoluciones de los rganos de la Administracin del Estado,
sus fundamentos, los documentos que le sirven de sustento y complemento directo y
esencial y los procedimientos que se utilicen para su dictacin. Asimismo, se puede
solicitar toda la informacin elaborada con presupuesto pblico, cualquiera sea el formato
o soporte en que se contenga, salvo las excepciones contempladas en la Ley de
Transparencia.

No todos los organismos tienen el mismo rgimen en cuanto entrega de informacin.

Instituciones en las que

Organismos obligados por la Instituciones con
slo aplica la
Ley rgimen especial
Transparencia Activa
Ministerios. Contralora General Congreso Nacional.
 80

Intendencias. de la Repblica. Tribunales que forman

Gobernaciones.
Gobiernos regionales.
Municipalidades.
Fuerzas Armadas y las
Fuerzas de Orden y
Seguridad Pblica.
Universidades Estatales.
Servicios pblicos de salud
Banco Central. parte del Poder Judicial.
Ministerio Pblico. Empresas pblicas.
Tribunal Tribunales especiales.
Constitucional.
Justicia Electoral

Las solicitudes de informacin deben realizarse directamente al organismo del cual se

requiere la informacin, para ello existen los siguientes medios:
Electrnicamente utilizando el Portal de Transparencia o directamente en el sitio web
de cada organismo.
Materialmente (presencial o por carta). Enviando o completando un formulario o carta
y envindola al organismo o dirigindose a la OIRS u oficina de partes.

Los requisitos esenciales que siempre se deben considerar para que una solicitud de
informacin cumpla con la Ley de Transparencia son: nombre y apellido, direccin de
correo fsico o electrnico y la informacin y los documentos que se solicitan.
Al llenar una solicitud en algn organismo, no se puede exigir el RUT del solicitante,
adems no es necesario dar ms informacin personal que la solicitada, ya que no hay que
demostrar ningn inters personal o particular en la informacin que se requiere, tampoco
es necesario expresar la causa o motivo por el que se solicita la informacin ni el uso que
se le dar.

El organismo que recibe una solicitud de informacin tiene un plazo mximo de 20 das
hbiles, es decir de lunes a viernes, para responder a un requerimiento, ya sea entregando
la informacin requerida o negndose fundadamente a ello. En caso de que el organismo
que recibi la solicitud no sea competente para responder, ste ser el encargado de
derivarla al rgano a que corresponda, informando de ello al peticionario. Una vez que el
servicio competente reciba el requerimiento original o derivado comienza a correr el
plazo legal de respuesta de 20 das hbiles, es decir contados de lunes a viernes. La ley
otorga adems una extensin de 10 das hbiles adicionales de respuesta en los casos que
sea muy difcil reunir la informacin solicitada. Cuando esto ocurra, el solicitante tiene que
recibir un aviso de la prrroga, antes de vencer el plazo original.
El artculo 8 de la Constitucin Poltica de la Repblica contempla las causales por las que
el rgano o servicio requerido podr denegar total o parcialmente el acceso a la
informacin. Estos casos estn reproducidos y explicados en el artculo 21 de la Ley de
Transparencia y dicen relacin con que la publicidad, comunicacin o conocimiento de la
informacin que se ha pedido puede afectar:
El debido cumplimiento de las funciones del rgano requerido.
Los derechos de las personas.
La seguridad de la Nacin.
 81

El inters nacional.
Adems, siempre que una Ley de Qurum Calificado declare cierta
informacin como reservada o secreta.

Las respuestas del rgano al que se le realiz la solicitud pueden ser:

a. Entregar la informacin solicitada: sta es la regla general. La entrega se realizar en
la forma y por el medio que el solicitante haya sealado, siempre que no haya un costo
excesivo o un gasto no previsto en el presupuesto institucional. La informacin en s
misma es gratuita, pero el rgano o servicio puede exigir, en forma previa a la
entrega, el pago de los posibles costos directos que la reproduccin de la
informacin requiera. Adicionalmente, debe existir un sistema que certifique la
entrega efectiva de la informacin al solicitante. No podrn imponerse condiciones
de uso de la informacin o restricciones a su empleo, salvo que estn expresamente
estipuladas en una ley.
b. Comunicar al solicitante la fuente, lugar y forma en la que puede tener acceso a la
informacin. Esto ocurre cuando se trata de informacin que ya se encuentra a
disposicin permanente del pblico o en medios impresos tales como libros,
compendios, folletos, archivos pblicos o formatos electrnicos.
c. Negarse a entregar la informacin solicitada. La negativa debe ser fundada, lo que
supone expresar y especificar por escrito la causal legal invocada y las razones que han
motivado esta decisin, notificando de ello al solicitante en soporte papel o por
medios electrnicos, segn proceda.
d. Consultar al/los tercero/s involucrado/s. Si la solicitud se refiere a documentos o
antecedentes que contienen informacin que puede afectar los derechos de terceros la
autoridad requerida debe, dentro del plazo de dos das hbiles, enviarle una copia del
requerimiento a la/s persona/s afectada/s mediante carta certificada, comunicndole/s
que puede/n oponerse a la entrega de los documentos o antecedentes solicitados.
ste/os podr/n ejercer su derecho de oposicin dentro del plazo de tres das hbiles,
contados desde la fecha de notificacin, a travs de un escrito que incluya las causas
de la oposicin.

Si la solicitud de acceso a la informacin ante el propio organismo no tiene xito puede

recurrirse al Consejo para la Transparencia, sea que la peticin haya sido rechazada, se
venciera el plazo previsto para la entrega de la documentacin requerida sin que sta
fuera entregada o cuando la informacin entregada no corresponda a lo solicitado o est
incompleta. En cualquiera de estas situaciones el solicitante tiene 15 das hbiles
contados desde la notificacin de la respuesta para reclamar ante el Consejo,
debiendo sealar claramente la infraccin cometida y los hechos que la configuran y
acompaando los medios de prueba que los acrediten.

Reclamo ante el Consejo para la Transparencia

En caso de que la institucin no responda o niegue la informacin, el ciudadano puede
presentar un reclamo ante el CPLT. El Consejo rene los antecedentes, analiza el reclamo,
especficamente la naturaleza de la informacin solicitada, junto con los argumentos y
 82

descargos presentados, para luego resolver si la informacin solicitada originalmente es

pblica y por lo tanto se debe entregar o, por el contrario, si existe alguna causal de
reserva que justifique denegar el acceso. El Consejo puede resolver o exigir que se
publique en Internet la informacin solicitada.
Asimismo puede determinar que no hay suficiente informacin para resolver el reclamo o
si es necesario ordenar una medida para mejor resolver, para solicitar antecedentes,
medios de prueba o pedir informes adicionales.
La decisin que se adopte ser fundada y en caso de que se ordene entregar la
informacin, fijar un plazo para ello.
Cumplido ese trmite, la decisin final del Consejo se notifica al reclamante, al rgano
reclamado y a el o los tercero/s, si es que los hubiera, por carta certificada y se publica en
la seccin Decisiones de su pgina web.

El Consejo, previo sumario administrativo, puede decretar la aplicacin de multas (que

van del 20% al 50% de su remuneracin mensual) a la autoridad o jefatura o jefe superior
del rgano o servicio requerido que hubiere denegado sin fundamento el acceso a la
informacin y en los casos de incumplimiento injustificado de las normas sobre
Transparencia Activa. Tambin puede disponer la aplicacin de multas en los casos en que
no se entregue oportunamente la informacin tras una resolucin firme del Consejo que
as lo ordene. En este caso, si la autoridad o jefatura o jefe superior del rgano o servicio
persistiese en la actitud de no entregar la informacin solicitada, se puede aplicar el doble
de las multas contempladas o decretar la suspensin del cargo hasta por 5 das.

Los particulares siempre pueden reclamar la decisin del Consejo para la Transparencia
ante la Corte de Apelaciones respectiva contado 15 das corridos contado desde la
notificacin de la resolucin del Consejo que se quiere reclamar. Tambin pueden hacerlo
los rganos o servicios pblicos, salvo cuando hayan invocado como causal de reserva
para oponerse a la entrega de la informacin el que la entrega de sta afectara el debido
cumplimiento de sus funciones institucionales.
 83

3. Consejo para la Transparencia

El Consejo para la Transparencia es una corporacin autnoma de derecho pblico, con

personalidad jurdica y patrimonio propio, creado por la ley N 20.285 de
Transparencia de la Funcin Pblica y de Acceso a la Informacin del Administracin
del Estado.
Su principal labor es velar por el buen cumplimiento de dicha ley, la que fue promulgada el
20 de agosto de 2008 y entr en vigencia el 20 de abril de 2009.

La Direccin del Consejo corresponde a cuatro Consejeros designados por el

Presidente de la Repblica, previo acuerdo del Senado, adoptado por dos tercios de
sus miembros en ejercicio. A este Consejo Directivo le corresponder la direccin y
administracin superiores del Consejo para la Transparencia. Los Consejeros durarn seis
aos en sus cargos, pudiendo ser designados slo para un nuevo perodo y pueden
ser removidos por la Corte Suprema a requerimiento del Presidente de la Repblica o
de la Cmara de Diputados.

La misin del CPLT corresponde a:

promover y cooperar en la construccin e institucionalizacin de una cultura de

la transparencia en Chile, garantizando el derecho de acceso a la informacin
pblica de las personas.

Sus objetivos estratgicos son:

Promover el principio de transparencia y difundir el derecho de acceso a la
informacin pblica, generando informacin relevante sobre los niveles de
implementacin en el sector pblico y buenas prcticas instaladas.
Garantizar el derecho de acceso a la informacin pblica velando por su
accesibilidad, exigibilidad y disponibilidad, y fiscalizando el cumplimiento de los
deberes de transparencia a travs de los medios y procedimientos que establezcan las
normativas aplicables.
Perfeccionar la regulacin de la normativa en materia de transparencia y del
derecho de acceso a la informacin, favoreciendo la eficiencia de la gestin pblica y
el control ciudadano.
Instalar el Consejo para la Transparencia en base a un modelo de gestin pblica
de calidad que promueve la participacin ciudadana, incorporando experiencias
comparadas y mejores prcticas institucionales.
 84

Participacin ciudadana en la Gestin Pblica

1. Contexto e historia

En el ao 2000, en el gobierno del ex presidente Ricardo Lagos Escobar, se elabor el

instructivo Presidencial de Participacin Ciudadana, el cual se centra en la gestin
institucional de los organismos del Estado. Los dos principales hitos del instructivo
presidencial fueron, en primer lugar, la constitucin de la Mesa Intergubernamental de
Participacin Ciudadana, que deba realizar un diagnstico de las polticas y programas del
Estado, y la constitucin del Consejo Ciudadano para el Fortalecimiento de la Sociedad
Civil, que deba elaborar una propuesta para avanzar en mayores y mejores niveles de
participacin ciudadana en la institucionalidad.
Uno de los principales hitos fue la firma del Protocolo de Acuerdo del Gobierno de Chile
con el Banco Interamericano de Desarrollo, que proporcion recursos para desarrollar
diferentes iniciativas en materia de participacin ciudadana en la gestin pblica, sobre el
voluntariado, la no discriminacin y el seguimiento de diferentes compromisos
institucionales. Finalmente, durante el periodo 20062007, la presidenta Michelle Bachelet
elaboro la Agenda Pro Participacin Ciudadana, que presentaba cuatro ejes centrales;
la participacin ciudadana en la gestin pblica, informacin, asociacionismo y no
discriminacin.
El da 8 de junio del ao 2004, el expresidente Lagos enva al parlamento su mensaje, en
el que da inicio al proyecto de ley sobre asociaciones y participacin ciudadana en la
gestin pblica, donde se exponen los fundamentos del proyecto, sus principios, cul ser
su marco jurdico y sus principales garantas.
En la sesin en sala del Senado se aprob el proyecto con el voto favorable de 28
senadores, 0 abstenciones y 0 votos en contra, cumplindose con el qurum constitucional
exigido, y se da por terminado el trmite del proyecto de Ley en el parlamento. Al ser
despachado el proyecto de Ley a la Cmara de origen, es la Cmara de Diputados quien
oficia al Tribunal Constitucional para que este realice el examen de constitucionalidad del
proyecto de Ley.
Una vez realizados estos dos procedimientos, el Tribunal Constitucional declara que el
proyecto de Ley est dentro de los mrgenes de la actual legalidad de la Constitucin
Poltica de la Repblica, el proyecto es despachado al ejecutivo en su trmite de
finalizacin para que se proceda en su promulgacin como Ley. De esta forma el proyecto
se transforma en la Ley N 20.500 Sobre Asociaciones y Participacin Ciudadana en la
Gestin Pblica, promulgada el 4 de febrero del ao 2011 y publicada en el diario oficial el
16 de febrero del mismo ao.

El 6 de agosto del ao 2014, la presidenta Michelle Bachelet despacho, a todos los

Ministerios y rganos relacionados, el Instructivo presidencial N 007, el cual tiene
como objetivo seguir avanzando en la consagracin de la participacin ciudadana en
la gestin pblica. Para esto se dispone la revisin de las actuales normas y mecanismos
de participacin ciudadana en la administracin del Estado, la integracin transversal de la
participacin ciudadana en la administracin pblica y la promocin de la participacin
 85

ciudadana con un enfoque de derecho, el cual asegure la implementacin de la

participacin en la gestin pblica sin discriminacin a los participantes.
Para que esta tarea sea ejecutada de la mejor forma, durante el 2015 se realiz una
revisin de la Ley N 20.500, a travs de un proceso participativo y abierto a la sociedad,
con el objetivo de identificar los principales puntos crticos que nuestra actual
institucionalidad de participacin ciudadana debe mejorar.

A raz de esto, durante el ao 2016 y con el objetivo de que la participacin cuente con un
mayor respaldo institucional, se cre el Consejo de Participacin Ciudadana y
Fortalecimiento de la Sociedad Civil teniendo como principales funciones el promover la
participacin ciudadana en la gestin pblica, adems de actuar como un agente de
fiscalizacin sobre los organismos del Estado en el cumplimiento de sus obligaciones y
compromisos, lo que resulta fundamental para resguardar el derecho de la ciudadana a
participar.

2. Ley N 20.500 Sobre Asociaciones y Participacin Ciudadana en la Gestin

Pblica (2011)

Fue promulgada el 16 de Febrero del 2011, aunque la ley fue enviada en el ao 2004 por el
expresidente Lagos. En ella, es posible encontrar principalmente dos reas abordadas:

Asociaciones entre las personas, sobre lo cual la ley establece el marco del derecho,
sus lmites y el rol del Estado en el apoyo a la asociatividad. La idea central, en
torno a la cual giran los contenidos respecto a esta rea, tiene que ver con facilitar la
asociatividad a los ciudadanos, es por esto que los cambios introducidos en esta
materia a la Ley 19.418 (sobre Juntas de Vecinos y otras organizaciones) busca hacer
ms fcil y expedito el proceso de obtencin de personalidad jurdica.
Participacin Ciudadana en la Gestin Pblica, en esta materia modifica la Ley
18.575 Orgnica Constitucional de Bases Generales de la Administracin del Estado.
Seala que el Estado reconoce a las personas el derecho de participar en sus
polticas, planes, programas y acciones, por lo tanto, indica que los rganos de la
Administracin del Estado debern establecer cules son las modalidades
formales y especficas de participacin que tendrn las personas y organizaciones
sociales en el mbito de su competencia.

A su vez modifica la Ley 18.695 Orgnica Constitucional de Municipalidades, al

establecer un nuevo rgano: los Consejos Comunales de Organizaciones de la
Sociedad Civil (COSOC), perfeccionando as la Ordenanza Municipal de Participacin
Ciudadana y finalmente entregando nuevas atribuciones a la Secretara Municipal respecto
de los procesos de constitucin de las asociaciones y fundaciones.

En definitiva, su objetivo central es fortalecer la participacin ciudadana en el aparato

pblico, crear un Registro Nacional de personas jurdicas y establecer Consejos de la
sociedad civil en diversos niveles del Estado (COSOV y COSOC). Adems, aspira a hacer
 86

ms fcil y accesible el proceso de constitucin y registro de la organizaciones. En

resumen, busca ser un mecanismo para que la sociedad civil ample sus herramientas de
participacin democrtica y facilite la asociatividad.

Registro Nacional de personas jurdicas

El Registro Nacional de Personas Jurdicas sin Fines de Lucro, es un registro nacional y

nico, en el cual se inscribir lo las siguientes personas jurdicas sin fines de lucro:

Las asociaciones y fundaciones constituidas, modificadas, disueltas o extinguidas.

Las organizaciones comunitarias funcionales, juntas de vecinos y uniones comunales
constituidas, modificadas, disueltas o extinguidas conforme a la Ley N 19.418, sobre
Juntas de Vecinos y dems Organizaciones Comunitarias.
Las dems personas jurdicas sin fines de lucro regidas por leyes especiales.

Est a cargo del Registro Civil. Se llama persona jurdica a una persona ficticia, capaz de
ejercer derechos y contraer obligaciones civiles, y de ser representada judicial o
extrajudicialmente.
Para los efectos de la Ley N 20.500, se entender por:
Asociacin: unin estable de personas asociadas para la realizacin de un fin e
inters comn que no tiene el carcter de lucro. Las corporaciones de derecho
privado se llaman tambin asociaciones.
Fundacin: es aquella persona jurdica la cual tiene por objeto la afectacin de
bienes a un fin determinado de inters general.
Organizaciones comunitarias funcionales: es aquella con personalidad jurdica y sin
fines de lucro, que tenga por objeto representar y promover valores e intereses
especficos de la comunidad dentro del territorio de la comuna o agrupacin de
comunas respectiva.
Juntas de vecinos: son aquellas organizaciones comunitarias de carcter territorial
representativas de las personas que residen en una misma unidad vecinal y cuyo
objeto es promover el desarrollo de la comunidad, defender los intereses y velar por
los derechos de los vecinos y colaborar con las autoridades del Estado y de las
Municipalidades.
Uniones comunales: tienen por objeto la integracin y el desarrollo de sus
organizaciones afiliadas y la realizacin de actividades educativas y de capacitacin
de los vecinos.

Sobre asociaciones

Artculo 1. Todas las personas tienen derecho a asociarse libremente para la

consecucin de fines lcitos. Este derecho comprende la facultad de crear asociaciones
que expresen la diversidad de intereses sociales e identidades culturales. Prohbense las
asociaciones contrarias a la moral, al orden pblico y a la seguridad del Estado. Las
asociaciones no podrn realizar actos contrarios a la dignidad y valor de la persona, al
 87

rgimen de Derecho y al bienestar general de la sociedad democrtica.

El proyecto fue enviado considerado el artculo 19 de la CPR. La asociacin se trata de un

derecho que refleja una tendencia natural de las personas a reunirse en torno a un objetivo
comn y constituye, en esas circunstancias, un instrumento de participacin ciudadana de
innegable importancia en la preservacin de un rgimen poltico- democrtico.

Artculo 19.- La Constitucin asegura a todas las personas:

15.- El derecho de asociarse sin permiso previo. Para gozar de personalidad jurdica,
las asociaciones debern constituirse en conformidad a la ley. Nadie puede ser obligado
a pertenecer a una asociacin. Prohbense las asociaciones contrarias a la moral, al orden
pblico y a la seguridad del Estado.

Al analizar el principio participativo, la existencia de una sociedad civil fuerte y provista de

legitimidad, es un objetivo poltica y socialmente deseable. El incremento de la
participacin ciudadana en los asuntos pblicos constituye un elemento clave de un
ejercicio eficiente y prudente del poder poltico.
La libertad de asociacin implica, de un lado, la posibilidad de crear agrupaciones de todos
tipo, con o sin personalidad jurdica, y del otro, el que nadie pueda ser obligado a
pertenecer a una asociacin determinada como condicin para ejercer derechos y el que
los miembros de una asociacin se puedan desafiliar y darle la organizacin y finalidad que
estimen pertinente.

Sobre participacin ciudadana

El proyecto de ley que se presenta, se estructura, adems, sobre la base del derecho de las
personas a participar en igualdad de oportunidades en la vida nacional, el cual se
encuentra consagrado en el inciso final del artculo 1 de la Constitucin Poltica de la
Repblica.

Art. 1. Es deber del Estado resguardar la seguridad nacional, dar proteccin a la

poblacin y a la familia, propender al fortalecimiento de sta, promover la integracin
armnica de todos los sectores de la Nacin y asegurar el derecho de las personas a
participar con igualdad de oportunidades en la vida nacional.

La participacin ciudadana, como eje central de un rgimen democrtico moderno,

concibe la relacin entre el Estado y el individuo como una cooperacin entre ambos
y no como una relacin vertical o de sumisin de los sujetos a la autoridad. Una
relacin de cooperacin Estado-individuo, piedra angular del principio participativo, trae
como consecuencia una activa intervencin de la sociedad civil en la elaboracin de la
voluntad estatal, esto es, un involucramiento superior de la ciudadana en el diseo o
elaboracin de las decisiones pblicas, superando el carcter recepticio, pasivo o de meros
 88

sujetos, que existe en un rgimen de sujecin vertical de los individuos frente a la

autoridad y carente de una ciudadana organizada, activa y responsable.

En el ttulo IV de la Ley N 20.500, se establece que en la gestin pblica:

Artculo 70.- Cada rgano de la Administracin del Estado deber establecer las
modalidades formales y especficas de participacin que tendrn las personas y
organizaciones en el mbito de su competencia. Las modalidades de participacin que
se establezcan debern mantenerse actualizadas y publicarse a travs de medios
electrnicos u otros.
Artculo 71.- Sin perjuicio de lo establecido en el artculo anterior, cada rgano de la
Administracin del Estado deber poner en conocimiento pblico informacin
relevante acerca de sus polticas, planes, programas, acciones y presupuestos,
asegurando que sta sea oportuna, completa y ampliamente accesible. Dicha
informacin se publicar en medios electrnicos u otros.
Artculo 72.- Los rganos de la Administracin del Estado, anualmente, darn cuenta
pblica participativa a la ciudadana de la gestin de sus polticas, planes, programas,
acciones y de su ejecucin presupuestaria. Dicha cuenta deber desarrollarse
desconcentradamente, en la forma y plazos que fije la norma establecida en el artculo
70. En el evento que a dicha cuenta se le formulen observaciones, planteamientos o
consultas, la entidad respectiva deber dar respuesta conforme a la norma mencionada
anteriormente.
Artculo 74.- Los rganos de la Administracin del Estado debern establecer consejos
de la sociedad civil, de carcter consultivo, que estarn conformados de manera
diversa, representativa y pluralista por integrantes de asociaciones sin fines de lucro
que tengan relacin con la competencia del rgano respectivo.

En cuanto a las municipalidades:

Artculo 94.- En cada municipalidad existir un consejo comunal de organizaciones de la

sociedad civil. ste ser elegido por las organizaciones comunitarias de carcter territorial y
funcional, y por las organizaciones de inters pblico de la comuna. Asimismo, y en un
porcentaje no superior a la tercera parte del total de sus miembros, podrn integrarse a
aquellos representantes de asociaciones gremiales y organizaciones sindicales, o de otras
actividades relevantes para el desarrollo econmico, social y cultural de la comuna.

Organizaciones de inters pblico

Se entiende como:

Personas jurdicas sin fines de lucro cuya finalidad es la promocin del inters general,
en materia de derechos ciudadanos, asistencia social, educacin, salud, medio ambiente,
o cualquiera otra de bien comn, en especial las que recurran al voluntariado, y que
estn inscritas en el Catastro de Organizaciones de Inters Pblico.
 89

Estas organizaciones estarn afectas a la Ley de Acceso a la Informacin, adems,

anualmente deben dar a conocer su balance contable y no pueden hacer donaciones
electorales o a entidades polticas.

Catastro de Organizaciones de Inters Pblico

Es una nmina actualizada de las organizaciones de inters pblico vigentes. El catastro

tiene por objetivo registrar la informacin de las organizaciones a las que la Ley N 20.500
les otorga, o el Consejo Nacional les reconoce la calidad de organizaciones de inters
pblico.
Las organizaciones registradas en el catastro podrn postular al concurso anual que asigna
los recursos del Fondo de Fortalecimiento de las Organizaciones de Inters Pblico y,
asimismo, participar como miembros integrantes del Consejo Nacional y consejos
regionales, en el caso en que sus representantes fueran elegidos.
Para postular a la convocatoria 2015 del Fondo de Fortalecimiento de las Organizaciones
de Inters Pblico, la inscripcin deber ser tramitada previo al fin de las postulaciones.
Finalizado este plazo, el Consejo Nacional deber resolver las solicitudes recibidas e
inscribir las organizaciones que, a su juicio, cumplan con los requerimientos para ser parte
del Catastro.

Fondo de Fortalecimiento de las Organizaciones de Inters Pblico

El Fondo de Fortalecimiento de Organizaciones de Inters Pblico nace a partir de la Ley

N20.500 sobre Asociaciones y Participacin Ciudadana en la Gestin Pblica. Su objetivo
es financiar iniciativas de carcter local, regional y nacional cuya finalidad sea la promocin
del inters general en materia de derechos ciudadanos, asistencia social, educacin, salud,
medio ambiente o cualquiera otra de bien comn.
Los proyectos regionales son aquellas iniciativas que se ejecutan en ms de una comuna
de una misma regin del pas. Su adjudicacin est en manos de un Consejo Regional del
Fondo, integrado por tres representantes de la sociedad civil, dos representantes del
Intendente y los Seremis de Gobierno y Desarrollo Social.
Asimismo, cuando hablamos de proyectos nacionales, nos referimos a aquellas
propuestas que se pueden ejecutar en ms de una regin del pas. Su adjudicacin est en
manos de un Consejo Nacional del Fondo integrado por 6 representantes de la sociedad
civil, elegidos en un proceso el 2013, dos representantes designados por la Presidenta de
la Repblica ratificados por el Parlamento- y los subsecretarios de Gobierno, Evaluacin
Social y Hacienda. Esta instancia, adems, se encarga de aprobar las bases del presente
concurso.
Pueden participar de este Fondo las juntas de vecinos, uniones comunales, organizaciones
comunitarias, organizaciones y comunidades indgenas, fundaciones, corporaciones y
cualquier otra organizacin que tenga la calidad de inters pblico.
 90

Para obtener esa calidad de inters pblico, hay algunas instituciones como juntas de
vecinos y organizaciones indgenas- que por mandato legal ya tienen esa denominacin,
mientras que el resto debe solicitarla al mismo Consejo Nacional del Fondo.
Las organizaciones de inters pblico sern parte de un Catastro que administrar el
Consejo Nacional.

En resumen

La ley N 20.500 produjo una serie de avances al integrar la participacin ciudadana en la

gestin pblica de manera jurdica. Adems, oblig a la creacin de Consejos de la
Sociedad Civil a nivel del gobierno central y municipal, como tambin el Registro de
Personas Jurdicas sin fines de lucro y el Consejo del Fondo de Fortalecimiento de
Organizaciones de Inters Pblico.

Debilidades e incumplimientos

A octubre del ao pasado, haban 126 municipios que no haban constituido COSOV y 40
servicios o ministerios que no constituan sus COSOC. Adems, los Consejos han sido
convocados muy espordicamente o no se les consulta de materias relevantes, lo que hace
que a excepcin de contadas excepciones, la incidencia y efectividad de estos mecanismos
de participacin es baja.
La ley contempla en su artculo 99 la posibilidad de realizar plebiscitos, sin embargo,
existe una barrera de entrada ya que son prcticamente irrealizables por temas
econmicos principalmente. Adems, el Fondo de Financiamiento no ha crecido, lo que
hace que no responda a las necesidades.
Estas debilidades se producen debido a que la ley carece de mecanismos de fiscalizacin y
sancin que aseguren su cumplimientos. Del mismo modo, no contempla financiamiento
para realizar los mecanismos de participacin.
Adems, los Consejos tienen un carcter consultivo informativo, en ningn caso vinculante,
lo que hace que sean mecanismos poco efectivos y desmotiva a dirigentes a participar.
Sumado a esto, los Consejos no tienen una definicin precisa ni se les asigna un lugar en la
administracin pblica.
Esto se produce en parte, porque la Constitucin no establece como un derecho humano
la participacin ciudadana en la gestin pblica ni reconoce adecuadamente el aporte de
las actividades de las organizaciones de la sociedad civil, de este modo, el nico
mecanismo de participacin directa poltica seran los plebiscitos, los que, como se dijo,
son impracticables.
El contexto de descontento y necesidad de ejercer derechos no se condice con esta ley.
Esto puede implicar que, a la par con el descenso de la participacin electoral, la
legitimidad del sistema democrtico va decayendo y margina a los jvenes y pobres.

En base a esto, el Consejo de Participacin Ciudadana y Fortalecimiento de la

Sociedad Civil ha propuesto mejoras:
 91

a. Crear el Consejo Nacional de Participacin Ciudadana y Fortalecimiento de la Sociedad

Civil, corporacin autnoma de derecho pblico, con personalidad jurdica y
patrimonio propio. Tendr facultades regulatorias y fiscalizadoras, para que todos los
rganos de administracin del Estado apliquen los mecanismos de participacin en
forma adecuada. Entregar un informe anual sobre la participacin ciudadana en Chile
con recomendaciones para el Estado.
b. Crear una Subsecretaria de Participacin Ciudadana que tendr por finalidad
implementar la poltica nacional de participacin ciudadana que garantice el derecho a
la participacin de las personas y organizaciones en la gestin pblica.
c. Incluir en la Ley 18.575 los Consejos de la Sociedad Civil (COSOC) como el mecanismo
coordinador y articulador de dems mecanismos participativos en los rganos del
Estado. Sern consultivos, incidentes, deliberativos y vinculantes y sus integrantes sern
elegidos democrticamente.
d. Dictar un solo Reglamento de Participacin Ciudadana en la gestin pblica, para
todos los rganos del Estado con inclusin de las municipalidades y los gobiernos
regionales.
e. Incorporar mecanismos de consulta adicionales a los ya establecidos, estableciendo las
condiciones mnimas para su realizacin. Tambin se incorporarn presupuestos
participativos comunales y regionales mediante modificaciones a las leyes respectivas.
f. Los organos de administracion del Estado dispondran de un item en el presupuesto
publico, para financiar los mecanismos de participacion definidos por ley y sus normas
internas.
g. El incumplimiento por autoridades y funcionarios de la obligacion de hacer efectivos
los mecanismos de participacion, sera considerado una grave falta administrativa.

A nivel municipal, se espera que:

h. El Consejo de la Sociedad Civil (COSOC comunal), sera el organo de participacion

coordinador y articulador de los demas mecanismos de participacion. Tendra funciones
de control social y de participacion en el proceso de construccion de la politica publica
municipal.
i. Los municipios tendran la obligacion de normar en una ordenanza municipal una
propuesta de organizacion territorial (por unidad vecinal o agrupacion de ellas) de los
procesos de participacion ciudadana en todos sus instrumentos de planificacion
comunal.
j. Las Municipalidades deberan considerar en su presupuesto items para financiar los
mecanismos de participacion incluido el COSOC, la asistencia tecnica para ejercer
adecuadamente sus funciones y la rendicion de cuentas de los consejeros hacia sus
organizaciones.
k. Las elecciones de integrantes de los COSOC se realizaran simultaneamente (misma
fecha) a nivel nacional.
 92

Ley que regula el lobby y las gestiones que representen intereses

particulares ante las autoridades y funcionarios (20.730)

La Ley del Lobby N 20.730 fue enviada por expresidente Lagos en noviembre del 2003.
Este permaneci en trmite legislativo hasta el 6 diciembre 2006, fecha en que la
Presidenta Bachelet introdujo indicaciones al proyecto, como parte de su compromiso con
la probidad y transparencia.
Las indicaciones ampliaban la nocin de lobby y extienden la aplicacin de la categora de
lobbysta a todos aquellos que en sus funciones habituales gestionan intereses
institucionales, incluidos representantes de gremios, sindicatos, organizaciones no
gubernamentales, fundaciones, centros de estudio y colegios profesionales. El proyecto
termina, adems, con la informalidad de la actividad al proponer el establecimiento de
registros de actividades. En una democracia capitalista como la chilena donde la
relacin entre mercado y poltica es creciente e inevitable, el lobby ha permanecido
en la informalidad, aunque siempre fue practicado en sin ninguna regulacin.

Por qu una ley de lobby?

Bsicamente, porque era una actividad que siempre ha existido, pero que no tena
regulacin. Esto produca situaciones como el trfico de influencias, que conlleva un
intercambio de favores, beneficios o privilegios de carcter privado entre un actor privado
interesado y un funcionario o autoridad pblica haciendo uso o abuso de las atribuciones,
prerrogativas, vinculaciones o potestades a su alcance en virtud de su cargo, funcin o
posicin.
Toda actividad de influencia que conlleve el intercambio o la promesa de beneficios o
privilegios de carcter privado para un funcionario pblico por una determinada accin u
omisin en virtud de su cargo o funcin, en favor de los intereses o en beneficio de un
privado interesado, constituye trfico de influencias u otro tipo de delito de corrupcin, no
de lobby.

Dado que el trmino lobby alude a los esfuerzos por influir en el proceso legislativo y en
las decisiones y polticas pblicas por parte de grupos particulares en favor de sus
intereses, las actividades de lobby han sido siempre objeto de sospecha por parte de la
opinin pblica, asocindoselo a formas de corrupcin o influencias indebidas por parte
de grupos particulares de inters privado con mayor poder econmico, poltico u
organizativo.
El problema del lobby es que
Amenaza para la democracia y la representacin popular;
Amenaza para los principios de igualdad de oportunidades, igualdad de los
ciudadanos ante la ley, y gobierno impersonal;
Amenaza para el funcionamiento del libre mercado y la competencia (tarifas, prcticas
discriminatorias, barreras de entrada, etc.);
 93

Amenaza para el deber del Gobierno de dar preeminencia al inters general por sobre
los intereses particulares (corrupcin, captura, etc.)
Relaciones indebidas entre el poder econmico y el poder poltico: uso del poder
econmico para adquirir poder poltico, y viceversa.

En este sentido, el factor clave del lobby es su transparencia.

Caractersticas

La entrada en vigencia de esta ley representa un profundo cambio en la relacin entre el

Estado y las personas, estableciendo como deber de las autoridades y los funcionarios
publicos (que tengan la calidad de sujetos pasivos), el registrar y dar publicidad a:
Las reuniones y audiencias solicitadas por lobbistas y gestores de intereses
particulares que tengan como finalidad influir en una decisin pblica.
Los viajes que realicen en el ejercicio de sus funciones.
Los regalos que reciban en cuanto autoridad o funcionario.

El lobby, es

Una gestin o actividad remunerada, ejercida por personas naturales o jurdicas, chilenas
o extranjeras, que tiene por objeto promover, defender o representar cualquier
inters particular para influir en las decisiones que deban adoptar los sujetos
pasivos respecto de los actos y decisiones reguladas la ley. Si la actividad no es
remunerada, se llama gestin de inters particular.

Las reuniones pueden ser solicitadas tanto por lobbistas, como por gestores de intereses.
Estas dos figuras se diferencian bsicamente por si reciben o no remuneracin por la
gestin. En la ley, se consideran como sujetos activos frente a las autoridades sujetos
pasivos.
Ellos slo tienen el deber de llenar completamente el formulario de solicitud de audiencia,
proporcionando informacin fidedigna, relativa a los asistentes a la audiencia, si perciben o
no remuneracin por la actividad, y la materia que se tratar, especificando la decisin que
se pretende obtener.

Las audiencias o reuniones de lobbys, se entienden como,

El acto de or en el cual una autoridad recibe a un lobbista o gestor de intereses
particulares, en forma presencial o por medio de videoconferencia, para tratar alguna de
las materias reguladas por la ley, en la oportunidad y modo que disponga la autoridad.

La solicitud puede hacerse de dos formas:

Va web; a travs del formulario en lnea que est disponible en los portales de las
reparticiones pblicas.
 94

Va presencial; completando un formulario disponible en la Oficina de Partes del

servicio respectivo.
La autoridad requerida tiene un plazo de tres das hbiles para aceptar o negar la solicitud.
En caso de aceptar, la audiencia puede ser delegada en otro funcionario del servicio.
Si la autoridad publica informacin falsa o inexacta en el registro de audiencias pblicas, se
arriesga a las multas que establece la propia ley.

Todas las personas tienen acceso a los registros pblicos de audiencias para saber con qu
personas se han reunido las autoridades sujetas a la ley del lobby, y qu materias se han
tratado en dichas reuniones.
Los registros de audiencias de un mes, se publicarn en los sitios de transparencia de cada
servicio pblico, actualizndose el primer da hbil del mes siguiente.
El Consejo para la Transparencia pondr a disposicin de las personas, en un sitio
electrnico, los registros de audiencia, viajes y donativos, as como una nmina
sistematizada de lobbistas y gestores de intereses particulares, debiendo asegurar un fcil
y expedito acceso a este registro.

Las autoridades tiene el deber de igualdad de trato, lo que implica que la autoridad est
obligada a dar igual trato a las personas, organizaciones y entidades que soliciten
audiencia o reunin sobre una misma materia. No afecta a la igualdad de trato el delegar
la audiencia en otro funcionario del mismo organismo.

La ley de lobby regula las actividades destinadas a obtener que se adopten, o que no se
adopten, las siguientes decisiones y actos:
a. Elaboracin, dictacin, modificacin, derogacin o rechazo de actos administrativos,
proyectos de ley y leyes, y tambin de las decisiones que tomen los sujetos pasivos.
b. Elaboracin, tramitacin, aprobacin, modificacin, derogacin o rechazo de acuerdos,
declaraciones o decisiones del Congreso Nacional o sus miembros, incluidas sus
comisiones.
c. Celebracin, modificacin o terminacin a cualquier ttulo, de contratos que realicen
los sujetos pasivos y que sean necesarios para su funcionamiento.
d. Diseo, implementacin y evaluacin de polticas, planes y programas efectuados por
la autoridad.

Toda reunin cuyo objeto no sea influir en la autoridad en el marco de la adopcin de

decisiones y actos sealados en la ley, no debern registrarse como actividad de lobby o
gestin de inters particular.
Se debern considerar las excepciones que dispone el artculo 6 de la ley; actividades que
no estn reguladas por sta y, por lo tanto, no se deben registrar. Se trata, en general, de
actividades que tienen relacin con el trabajo en terreno, audiencias o reuniones pblicas y
las presentaciones en un procedimiento administrativo, entre otras.

Autoridades y funcionarios de la administracin del Estado (sujetos pasivos)

 95

Desde noviembre 2015 Desde abril 2016 Desde agosto 2016

Ministros/as
Subsecretarios/as
Embajadores/as
Comandantes en Jefe de las
Fuerzas Armadas
General Director de
Carabineros
Director General de la Policia
de Investigaciones
Jefe y Subjefe del Estado
Mayor Conjunto
Encargados/as de las
adquisiciones de los
anteriores, individualizados
cada ao mediante resolucin
del jefe superior.
Jefes/as de servicios
Directores/as Regionales de
los servicios pblicos
Intendentes/as
Gobernadores/as
Secretarios/as Regionales
Ministeriales
Jefes/as de Gabinete,
cualquiera sea su forma de
contratacin
Consejeros/as regionales
Alcaldes(as)
Concejales/as
Secretarios/as ejecutivos/as
de los Consejos Regionales
Directores/as de obras
municipales
Secretarios /as Municipales

Exclusiones del lobby

Los planteamientos o las peticiones realizados con ocasin de una reunin, actividad o
asamblea de carcter pblico y aquellos relativos al trabajo en terreno propio de las
tareas de representacin realizadas por un sujeto pasivo.
Toda peticin, verbal o escrita, realizada para conocer el estado de tramitacin de un
determinado procedimiento administrativo.
Las presentaciones hechas formalmente en un procedimiento administrativo, por una
persona, su cnyuge o pariente hasta el tercer grado por consanguinidad y segundo
de afinidad en la lnea recta y hasta el segundo grado por consanguinidad o afinidad
en la colateral, siempre que no se solicite la adopcin, modificacin o derogacin de
normas legales o reglamentarias, ni el cambio de resultados de procesos
administrativos o de seleccin.
Las invitaciones por parte de funcionarios del Estado y de parlamentarios para
participar en reuniones de carcter tcnico a profesionales de las entidades sealadas
en el nmero 6).
Las declaraciones o comunicaciones realizadas por el directamente afectado o por sus
representantes en el marco de un procedimiento o investigacin administrativos.
Las presentaciones escritas agregadas a un expediente o intervenciones orales
registradas en audiencia pblica en un procedimiento administrativo que admita la
participacin de los interesados o terceros.
 96

Laboratorio de Gobierno

El Laboratorio de Gobierno es una iniciativa creada por la Presidenta Michelle Bachelet,

compuesta por un equipo multidisciplinario, con un Directorio interministerial del
Gobierno de Chile mandatado a desarrollar, facilitar y promover procesos de innovacin
centrado en los usuarios dentro de las instituciones del Estado chileno.
Sus principales objetivos son:
Potenciar un Estado Innovador y fortalecer una cultura innovadora en el Estado
Chileno.
Crear una nueva relacin entre el Estado y la ciudadana, a travs de los servicios
pblicos que el Gobierno entrega a su gente.
Promover un Estado ms productivo en su gestin.
Con este mandato es donde aparece el Laboratorio de Gobierno, como un espacio
privilegiado para llevar adelante una estrategia que permita imaginar, disear y co-
crear junto a diversos actores, los servicios pblicos que el Gobierno debe entregar a una
nueva ciudadana.

El Laboratorio, es dirigido por un Directorio, el cual tiene la misin de darle lineamientos

estratgicos al Laboratorio de Gobierno y aprobar sus metas y objetivos. Asimismo,
producto de su composicin transversal e interministerial, le permite dar foco estratgico a
los distintos programas e intervenciones que el Laboratorio de Gobierno realice. El
Directorio del Laboratorio de Gobierno est compuesto por dos representantes de los
siguientes Ministerios e instituciones as como de miembros de la sociedad civil:
Ministerio de Economa
Ministerio Secretara General de la Presidencia
Ministerio del Interior
Ministerio de Desarrollo Social
Ministerio de Hacienda
Corfo
Servicio Civil

El Laboratorio tiene tres lneas de accin.

1. Proyectos de innovacin

Ayudamos a instituciones del Estado a desarrollar proyectos de innovacin reformulando

problemas, co-creando ideas y probando soluciones tiles que se implementen para
mejorar los servicios que el gobierno entrega a la ciudadana. El ejemplo ms conocido es
la reinvencin de las boletas de energa.
A travs de este proyecto liderado por el Ministerio de Energa a travs de SEC, en
colaboracin con Ministerio de Economa a travs de Sernac y con el apoyo del
Laboratorio de Gobierno, se trabaj en una nueva cuenta de electricidad que fue lanzada a
 97

nivel nacional por la Presidenta Michelle Bachelet en diciembre del 2016 y que llegar a 6
millones de hogares.
Esta cuenta, co-creada con vecinos de diversas regiones pretende ser ms clara, didctica y
til para as lograr una mejor gestin y economa de los hogares chilenos.
El Laboratorio de Gobierno utiliza una metodologa de trabajo para la gestin de la
innovacin en servicios pblicos inspirada en el pensamiento de diseo y la cual se
compone en 6 fases iterativas que permiten avanzar desde el exploracin de la institucin
hasta la gestin del conocimiento. Cada una de estas fases involucra a distintos actores
con el fin de potenciar procesos participativos y de co-creacin de innovaciones pblicas.

2. Capacidades para innovar

Promovemos el desarrollo de habilidades, motivaciones y oportunidades de innovacin

pblica en funcionarios del Estado que a travs de experiencias del aprender haciendo,
puedan relevar su rol como fuente de innovacin y agentes de cambio en el sector
pblico. En esta lnea se encuentra el concurso Funciona! y el programa Experimenta.

Experimenta

El programa de desarrollo de capacidades para innovar Experimenta fue creado por

funcionarios pblicos para funcionarios pblicos, y busca instaurar el concepto y prcticas
de innovacin dentro de las instituciones del sector pblico, generando habilidades,
conocimientos y motivaciones en los funcionarios, que a su vez permitan desarrollar,
apoyar y sostener en el tiempo procesos de innovacin en el interior de las instituciones.
A travs del aprendizaje experiencial, se busca que los equipos aborden desafos
institucionales definidos estratgicamente por los servicios participantes del programa y,
utilizando las metodologas proporcionadas por el Laboratorio de Gobierno y un equipo
experto, desarrollen un proyecto de innovacin, el que pretende dejar instaladas prcticas
permanentes de innovacin en equipos de la institucin del sector pblico.
Cada mdulo estar compuesto de talleres: Estos son instancias colectivas, en donde
facilitadores trabajarn
contenidos y experiencias
con una secuencia lgica
para desarrollar los
aprendizajes esperados
por cada uno de los
mdulos.

Adems existirn
mentoras: Sern
instancias ms
personalizadas donde
cada institucin se
reunir con un mentor
 98

que apoyar de manera permanente y continua durante todo el programa, para as

asegurar el cumplimiento de los resultados del aprendizaje de cada equipo.

Hitos de transferencia de capacidades a la institucin: Al finalizar cada mdulo, cada

equipo participante deber desarrollar una actividad con miembros de su institucin y sus
autoridades, con el fin de transferir los principales conocimientos y habilidades adquiridas
en cada mdulo. Esta instancia ser co-diseada e implementada con ayuda del mentor y
apoyada por talleres para desarrollar habilidades de transferencia y aprender tcnicas de
facilitacin que se desarrollarn durante el transcurso del programa.

3. Gestin de ecosistemas e inversiones

Invertimos en nuevos espacios para que emprendedores, pymes, estudiantes, acadmicos,

ciudadanos y ONGs pongan su talento y soluciones al servicio de los desafos prioritarios
para el Estado.
Dentro de esta lnea se encuentra Impacta Seguridad y el AULAB de Desastres Naturales. El
primer es un concurso abierto de innovacin pblica, mientras que el segundo fue
concebida junto a estudiantes de diversas instituciones de educacin superior, en un
esfuerzo por conectar a la academia con el Estado, continuando una larga relacin.
Nuestro aporte como Laboratorio de Gobierno tiene que ver con experimentar una nueva
forma de vinculacin entre los estudiantes y profesores con los desafos del pas, abriendo
una puerta para que sean ellos quienes co-creen los servicios pblicos del futuro.
 99

Ley de Probidad: Declaracin de intereses y patrimonio (20.880)

El 2 de septiembre de 2016 entra en vigencia la Ley N 20.880, sobre Probidad en la

Funcin Pblica y Prevencin de los Conflictos de Intereses, y su reglamento contenido en
el Decreto Supremo N 2, de 2016, del Ministerio Secretara General de la Presidencia.
La ley introduce importantes cambios en la regulacin existente sobre la materia,
ampliando los sujetos obligados a declarar, el contenido de la declaracin y la oportunidad
en que sta debe presentarse.
Adems, establece que la Contralora General de la Repblica estar a cargo de fiscalizar la
oportunidad, integridad y veracidad del contenido de las declaraciones de intereses y
patrimonio de las autoridades, funcionarios pblicos y prestadores de servicios a
honorarios de los organismos a que alude el Captulo 1 de su Ttulo II. En general, se trata
de funcionarios de los rganos de la Administracin del Estado que no sean autnomos.

Las normativas aludidas sealan que este Organismo de Control estar a cargo de
administrar un Sistema de Informacin, que permite el acceso permanente de los
declarantes a un Formulario Electrnico nico, a su contenido, a los campos requeridos y a
las declaraciones efectuadas.
Este Sistema de Informacin tambin permite la interoperabilidad con las bases de datos
del Estado que contengan la informacin requerida en cada declaracin, en la medida en
que sta se encuentre disponible e interoperable electrnicamente, adems de la
publicacin de las declaraciones.

Caractersticas

No todos los funcionarios son fiscalizados por el mismo ente. Para aquellos declarantes,
indicados en el mencionado artculo 4, la ley dispone en su artculo 10 que ser la
Contralora General de la Repblica la encargada de fiscalizar la oportunidad, integridad y
veracidad del contenido de las declaraciones de intereses y patrimonio.
En cambio, para aquellos sujetos identificados en el citado Captulo 3, cada uno de ellos
tendr su respectivo ente fiscalizador, as por ejemplo, de las infracciones cometidas por
diputados y senadores corresponder conocer y resolver acerca de la aplicacin de
sanciones, a las respectivas Comisiones de tica y Transparencia Parlamentaria; respecto de
las infracciones cometidas por los miembros de la directiva central de los partidos polticos
corresponder conocer y sancionar al Servicio Electoral.

Plazos
Conforme a lo dispuesto en los artculos 5 de la ley y 3 de su reglamento, la declaracin
de intereses y patrimonio deber efectuarse dentro de los treinta das corridos siguientes a
la fecha de asuncin del cargo y actualizarse anualmente dentro del mes de marzo de cada
ao. Asimismo, deber ser actualizada por ltima vez dentro de los treinta das corridos
siguientes al cese en sus funciones.
 100

Las autoridades, funcionarios y prestadores de servicios a honorarios que asuman sus

respectivos cargos o funciones a contar del 2 de septiembre de 2016, debern presentar su
declaracin conforme a la ley N 20.880 y en los plazos fijados en su artculo 5.
En lo que se refiere a la actualizacin de las DIP, cumple con hacer presente que
resulta obligatorio para las autoridades, funcionarios y prestadores de servicios a
honorarios realizarlas en el mes de marzo de cada ao, en tanto sus designaciones o
contratos se extiendan, por lo menos, hasta el ltimo da de esa mensualidad.
Lo anterior, aun cuando hayan efectuado una declaracin en los meses previos, ya sea por
la asuncin del cargo que lo obliga a declarar o de manera voluntaria.
Solo se encontrarn eximidos de actualizar una declaracin en el mes de marzo quienes,
estando dentro del plazo de treinta das corridos desde la asuncin del cargo, presenten su
primera declaracin en cualquier da del mes de marzo. Finalmente, debern tambin
presentar una declaracin quienes cesan en alguna funcin que los obliga a efectuar esa
declaracin y dentro de los treinta das corridos siguientes al cese en sus funciones.

Dnde estn publicadas y quines publican

Se encontrarn disponibles tanto en el sitio electrnico mediante el cual la institucin
respectiva da cumplimiento a los deberes de transparencia activa que le impone el artculo
7 de la ley N 20.285 (los rganos no sujetos a la mencionada ley debern publicar las
declaraciones en el sitio electrnico institucional de forma que permita su fcil acceso),
como asimismo en esta Contralora General y el Consejo para la Transparencia, quienes
pondrn las declaraciones de los sujetos mencionados a disposicin de la ciudadana en
formato de datos abiertos y reutilizables.

Siendo ello as, las declaraciones que se encontraran disponibles segn prrafo anterior
son:
El Presidente de la Repblica, los ministros de Estado, los subsecretarios, los
intendentes, los gobernadores, los secretarios regionales ministeriales, los jefes
superiores de servicio, los embajadores, los ministros consejeros y los cnsules.
Los consejeros del Consejo de Defensa del Estado, del Consejo Directivo del Servicio
Electoral, del Consejo para la Transparencia, del Consejo de Alta Direccin Pblica, del
Instituto Nacional de Derechos Humanos y del Consejo Nacional de Televisin.
Los alcaldes, concejales, y consejeros regionales.
Los diputados y senadores, los funcionarios de las categoras A, B y C de las plantas de
ambas corporaciones o de la planta de la Biblioteca del Congreso Nacional, los
abogados secretarios de comisiones y quienes integren el Consejo Resolutivo de
Asignaciones Parlamentarias o el Comit de Auditora Parlamentaria.
Los miembros del escalafn primario y los de la segunda serie del escalafn secundario
del Poder Judicial.
El Fiscal Nacional, los fiscales regionales y los fiscales adjuntos del Ministerio Pblico.
Los Ministros y los suplentes de Ministro del Tribunal Constitucional, los integrantes
del Tribunal Calificador de Elecciones y los integrantes de los Tribunales Electorales
Regionales.
Los miembros del Consejo del Banco Central de Chile.
 101

El Contralor General de la Repblica, el Subcontralor General de la Repblica, los

contralores regionales y quienes se desempeen hasta el tercer nivel jerrquico en la
Contralora General de la Repblica.
Los miembros del rgano ejecutivo de los partidos polticos.

Por tanto, las declaraciones de los sujetos obligados sealados en los numerales 5 al 12 del
citado artculo 2, del reglamento no se encontrarn disponibles en los trminos del
aludido artculo 11. No obstante ello, el servicio deber proporcionar copias de la DIP a los
interesados que las soliciten, conforme a la Ley de Transparencia.

Estos son, a saber:

Los oficiales generales y oficiales superiores de las Fuerzas Armadas y niveles

jerrquicos equivalentes de las Fuerzas de Orden y Seguridad Pblica.
Los defensores locales de la Defensora Penal Pblica.
Los directores o las personas a que se refieren los incisos tercero, cuarto y quinto del
artculo 37 de la ley N18.046, sobre Sociedades Annimas, y los directores y gerentes
de las empresas pblicas creadas por ley y de las sociedades en que el Estado tenga
participacin accionaria, aun cuando la ley seale que es necesario mencionarlas
expresamente para quedar sujetas a la regulacin de otras leyes, tales como Televisin
Nacional de Chile, la Empresa Nacional de Minera, la Empresa de los Ferrocarriles del
Estado, la Corporacin Nacional del Cobre de Chile o el Banco del Estado de Chile.
Los presidentes y directores de corporaciones y fundaciones que presten servicios o
tengan contratos vigentes con la Direccin Administrativa de la Presidencia de la
Repblica, sea que perciban o no una remuneracin, y los directores y secretarios
ejecutivos de fundaciones, corporaciones o asociaciones reguladas en el decreto con
fuerza de ley N1, del ao 2006, del Ministerio del Interior, que fija el texto refundido,
coordinado y sistematizado de la ley N18.695, orgnica constitucional de
Municipalidades.
Los funcionarios de la Administracin del Estado que cumplan funciones directas de
fiscalizacin.
Las dems autoridades y personal de planta y a contrata, que sean directivos,
profesionales y tcnicos de la Administracin del Estado siempre que se desempeen
hasta el tercer nivel jerrquico de la respectiva planta de la entidad o su equivalente.
Para establecer la referida equivalencia deber estarse al grado remuneratorio
asignado a los empleos de que se trate y, en caso de no tener asignado un grado, al
monto de las respectivas remuneraciones de carcter permanente.
Las personas contratadas a honorarios que presten servicios en la Administracin del
Estado, cuando perciban regularmente una remuneracin igual o superior al promedio
mensual de la recibida anualmente por un funcionario que se desempe en el tercer
nivel jerrquico, incluidas las asignaciones que correspondan.
Los rectores y miembros de las juntas directivas de las universidades
 102

Nueva Ley de Partidos y financiamiento de la poltica

Contexto
Durante el 2015 salieron a la luz variados casos de corrupcin y cohecho, como por
ejemplo, los casos de Penta, SQM, Caval, Ley de pesca, etc. A raz de esto se cre el
Consejo Asesor Presidencial contra los Conflictos de Inters, el trfico de influencias
y la corrupcin, ms conocida como la comisin Engel, el cual marc el inicio de la
agenda de probidad4 y transparencia del gobierno. Del informe que se gener en la
comisin se desprendieron 14 medidas administrativas y 18 iniciativas legales, del
cual se lograron despachar un total de 6 iniciativas, entre esas el proyecto sobre
fortalecimiento y transparencia de la democracia (que regula el financiamiento de
campaas) y el que fortalece el carcter pblico y democrtico de los partidos
polticos y facilita su modernizacin (ley de partidos).
Estas iniciativas se suman a los proyectos sobre prdida de escao, probidad en la
funcin pblica (que ampla las declaraciones de patrimonio e intereses), la reforma
constitucional que otorga autonoma al Servel y la que regulaba las facultades de
esta ltima institucin.

La ley orgnica constitucional de los partidos polticos (N 18.603) fue promulgada el 11 de

marzo de 1987 y la ltima modificacin corresponde a la ley n 20.915 que fortalece el
carcter pblico y democrtico de los partidos polticos y facilita su modernizacin y fue
promulgada el 15 de abril del ao 2016 la cual establecen un conjunto de medidas que
imponen obligaciones, transparentando la vida interna de los partidos, lo que estamos
haciendo es cerrar la puerta a prcticas que se haban arraigado a la actividad poltica. Por
eso a partir de hoy ninguna empresa podr financiar campaas electorales (MB).

Comisin Engel
El Consejo Asesor Presidencial contra los conflictos de inters, el trfico de influencias y la
corrupcin, fue una comisin designada en 2015 por la presidenta para disear y proponer
un marco institucional que regule los negocios y las actividades polticas.

La creacin de la comisin fue anunciada el 23 de febrero de 2015 y sus miembros fueron

presentados el 10 de marzo, quedando presidida por el economista Eduardo Engel. El
Consejo Asesor present a la presidenta su informe final5 de 217 pginas el 24 de abril de
2015, con 234 propuestas que buscaban reforzar la probidad y la transparencia en el sector
pblico y privado. El 29 de abril Michelle Bachelet comunic en cadena nacional parte de
las medidas del informe que se materializarn en proyectos de ley.

10 principales propuestas de la comisin Engel

4http://www.lasnuevasreglas.gob.cl
5 Informe comisin Engel: http://www.minsegpres.gob.cl/wp-content/uploads/2017/04/Informe-del-Consejo-Asesor-
Presidencial-Contra-los-Conflictos-de-Intereses-el-trafico-de-Influencias-la-Corrupcion.pdf
 103

1.- Financiamiento de partidos polticos:

a. Reinscripcin de todos los militantes de los partidos polticos existentes, a fin de
asegurar padrones confiables. Esta ser una condicin bsica para acceder al nuevo
financiamiento pblico; revisar el actual sistema de inscripcin.
b. Aumentar las exigencias sobre el funcionamiento interno de los partidos polticos.
Elecciones internas peridicas supervisadas por el Servel; que el rgano y el
procedimiento jurisdiccional del partido cumplan condiciones bsicas para un
debido proceso, cuyas decisiones sean apelables al TRICEL.
c. Extender el principio de paridad de gnero a la conformacin de los organismos
directivos de los partidos polticos.
d. Establecer un Fondo Pblico de Financiamiento de los partidos polticos de
aproximadamente $6.900 millones anuales (equivalente al gasto anual en
campaas), con la siguiente estructura: Dos tercios de este fondo, (es decir 4.600
millones de pesos) sern distribuidos de acuerdo a la siguiente frmula: Un 20%
como aporte basal de dicho monto (920 millones de pesos anuales,
aproximadamente) repartido de manera igualitaria entre todos los partidos
legalmente constituidos. Un 80% como aporte variable ligado a la representacin
(3.680 millones de pesos anuales, aproximadamente) repartido de forma
proporcional entre los partidos, de acuerdo a la votacin obtenida en la ltima
eleccin de diputados. El tercio restante (2.300 millones), se destinar a financiar
actividades de los partidos, como: talleres de dilogo poltico y educacin cvica,
formacin de militantes y preparacin de candidatos.
e. Establecer topes a las donaciones de personas naturales a partidos polticos.
f. Que se prohban los aportes de personas jurdicas a partidos Polticos.

2.- Reducir lmite de gasto total permitidos para campaas polticas

a. Reducir significativamente los lmites de gasto total permitidos para campaas
polticas en todo tipo de elecciones.
b. Reducir los lmites permitidos para que personas naturales puedan donar a
campaas polticas, de modo que una persona no pueda donar ms all de un
monto pequeo a una misma candidatura, en relacin al lmite de gasto de esa
candidatura.
c. Eliminar todo aporte de personas jurdicas a campaas electorales. Establecer
periodo de precampaa, desde el dia de las elecciones primarias hasta 30 dias
antes de la eleccin general. Durante todo este perodo todo ingreso y gasto ser
declarado al Servel. Se establecer una franja radial gratuita de propaganda
electoral, cuyo tiempo se distribuir de manera similar a la franja televisada, y por la
cual las radios recibirn una compensacin
d. Prohibir nuevas contrataciones a honorarios por parte del Gobierno en perodos de
elecciones.

3.-Persecucin y sancin penal de la corrupcin:

a. Adecuar penas, tipificacin y prescripciones de los delitos de corrupcin de
acuerdo a los estndares internacionales.
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b. Crear una Fiscala de Alta Complejidad, con facultades y recursos, para investigar y
perseguir los delitos de corrupcin.

4.-Lobby:
a. Durante un periodo de dos aos, los sujetos pasivos de la Ley de Lobby y Gestin
de Intereses (ministros, subsecretarios, jefes de servicios, intendentes y
gobernadores, diputados y senadores, y alcaldes y concejales, entre otros) no
podrn trabajar en actividades de lobby o gestin de intereses. Por el mismo plazo,
despus del cese de sus funciones, el Contralor General de la Repblica, el Fiscal
Nacional y los fiscales regionales no podrn postular a cargos de representacin
popular.
b. Lobbistas no podrn ser ministros, subsecretarios, directores de servicio y
superintendentes hasta un ao despus de dejar dicha actividad.
c. Los concejales, consejeros regionales, lobbistas y gestores de intereses no podrn
desempearse como asesores parlamentarios.

5.-Familiares Directos:
a. Las contrataciones en cargos de confianza -en la misma reparticin- de familiares
directos (cnyuges, convivientes y parientes hasta segundo grado por
consanguinidad o afinidad) de ministros y subsecretarios, debern realizarse por
concurso cuyas actas sern pblicas.
b. No podrn postular a cargos de eleccin popular en una misma unidad electoral
(concejales, alcaldes, consejeros regionales, diputados, senadores) quienes sean
cnyuges, convivientes o parientes, hasta segundo grado por consanguinidad o
afinidad de las respectivas autoridades.

6.-Fiscalizacin de la poltica y su financiamiento:

a. Fortalecer el Servel y el Tricel con recursos, estructura organizacional y funcionarios
para cumplir sus labores de acuerdo a estndares internacionales.
b. Convertir al Servel en organismo autnomo constitucional.
c. El sistema de Alta Direccin Pblica seleccionar a los candidatos para integrar el
consejo del Servel. Esta nmina ser presentada al Presidente de la Repblica,
quien designar a los candidatos para ser aprobados por el Senado.
d. Dotar al Servel de una estructura operativa capaz de cumplir de manera adecuada
con las distintas reas de su quehacer: fiscala, padrn y elecciones, partidos
polticos, fiscalizacin y estudios, entre otras.
e. Alcaldes, concejales, CORES, senadores y diputados perdern sus cargos frente a
infracciones graves a las normas de financiamiento y gasto electoral durante la
campaa. El legislador deber considerar las condiciones de reemplazo.

7.-Derogar la Ley Reservada del Cobre

a. Fortalecer las facultades del Congreso para el control, eficiencia y transparencia de
las compras de las Fuerzas Armadas, limitando los gastos fuera de presupuesto.
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8.- Probidad y fortalecimiento de Municipios

b. Alcaldes, concejales y jefes de unidades debern realizar una Declaracin de
Intereses y de Patrimonio, bajo sancin por incumplimiento.
c. Alcaldes no podrn ser reelegidos ms de una vez.
d. El Director de Obras Municipales deber concursar por Alta Direccin con Pblica, y
los responsables de Asesora Jurdica, Secretara Comunal de Planificacin, y de
Unidades de Desarrollo Comunitario, Administracin y Control debern postular
por concurso pblico.
e. Durante perodos electorales los municipios no podrn contratar personal a
honorarios al menos seis meses antes de una eleccin.

9.-Reforma del sistema de Alta Direccin Pblica (ADP):

a. Directivos de servicios como Senama, Fonasa, Odepa y Sercotec debern concursar
a travs del sistema de ADP.
b. Incorporar dentro de los directorios de empresas pblicas a directores
independientes elegidos a travs del sistema de ADP.
c. Las personas del primer nivel jerrquico elegidas a travs del sistema ADP y cuya
funcin tenga alta exposicin pblica no podrn postular a cargos de eleccin
popular hasta un ao despus de dejar su cargo.

10.-Puerta giratoria, inhabilidades e incompatibilidades entre los sectores pblico y privado:

a. Por el plazo de un ao, despus del cese de sus funciones, ministros, subsecretarios
y autoridades con facultades normativas y fiscalizadoras no podrn emplearse,
proveer servicios y mantener vnculos comerciales con organizaciones privadas
relacionadas con su funcin previa.

Principales modificaciones nueva ley de PP

La nueva ley de partidos busca que las colectividades se conviertan en entidades jurdicas
de derecho pblico, las que tendrn dentro de sus deberes promover la participacin
ciudadana, en especial de mujeres, y jvenes.

Medidas de democracia interna

El Servel participar como ministro de fe en las elecciones internas de los partidos.
Las directivas de los partidos sern elegidas por sus militantes o por rganos
intermedios. En este ltimo caso, dicho organismo deber elegirse mediante el
mecanismo de un militante, un voto. Este fue uno de los puntos ms polmicos en la
discusin parlamentaria.
Cuota de gnero: Se establece que los rganos colegiados de cada partido tendrn
que contar necesariamente con al menos un 40% de representantes de un
determinado gnero. As, si una directiva tiene 10 miembros al menos 4 debern ser
mujeres.
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Medidas de transparencia: El proyecto consagra los deberes de probidad,

transparencia y rendicin de cuentas de los partidos, haciendo efectivo el derecho de
acceso a la informacin para los afiliados y la ciudadana en general.

Nuevos requisitos para conformar colectividades

La iniciativa dispone que los nuevos partidos debern presentar firmas equivalentes al
0,25% de los electores de la ltima eleccin de diputados, en al menos tres regiones
contiguas u ocho a nivel nacional.

Este punto fue polmico durante la tramitacin, ya que se busc elevarlo a un 0,5%. Esto
gener crticas por parte de los sectores independientes, que enrostraron al Gobierno que
el acuerdo para terminar con el binominal incorporaba una norma para bajar al 0,25% los
requisitos de entrada.
Si bien se mantuvo el 0,25% se elevaron los requisitos para que una colectividad se
mantenga vigente. Debern obtener al menos un 5% de los votos en cada una de las
regiones donde tengan candidatos. En caso contrario, debern contar con al menos cuatro
parlamentarios (actualmente se exigen 2).

La controversia por el patrimonio

Luego de una comisin mixta integrada por diputados y senadores- para resolver los puntos
donde existan visiones contrapuestas se acord lo siguiente:

Los partidos slo podrn invertir su patrimonio financiero proveniente del fisco en
valores de renta fija emitidos por el Banco Central, en depsitos a plazo y cuotas de
fondos mutuos.
Debern informar anualmente al Servicio Electoral, la totalidad de los bienes inmuebles
inscritos a nombre del partido.
Se acord que dos tercios de las propiedades debern debern dedicarse en forma
exclusiva a los fines partidarios, mientras que lo dems se podr arrendar.

Principales modificaciones financiamiento de campaas

El proyecto de fortalecimiento y transparencia de la democracia fija un financiamiento

estatal a los partidos polticos. Es por ello prohbe los aportes de personas jurdicas o
empresas, adems de rebajar el lmite al gasto electoral. Sin embargo mantiene los aportes
annimos, aunque con otro nombre: aportes menores sin publicidad, los que en todo
caso ven disminuidos sus topes.

Junto con esto se disminuye el lmite de gasto electoral y se fijan nuevas restricciones a la
propaganda electoral. Adicionalmente, se consagra que podrn perder su escao
quienes cometan infracciones graves a la legislacin sobre el control y gasto
electoral.

Los cambios en materia de Gasto electoral

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Mayor aporte estatal: Sube de 0,01 a 0,02 UF por votos obtenidos en la ltima eleccin.
Asimismo, se incrementa el aporte que los candidatos reciben por concepto de
reembolso de gastos electorales al trmino de las campaas, de 0,03 a 0,04 UF por
voto obtenido (O sea, mil pesos por voto).
Se rebaja el lmite de gasto electoral en un 50%, con excepcin del caso de las
elecciones municipales donde se mantuvo el lmite vigente debido a su bajo monto.
Se prohben los aportes de personas jurdicas a campaas.
Baja el aporte de las personas naturales: No podrn aportar, en una misma eleccin,
una suma que exceda el 10% del lmite del gasto electoral fijado para la respectiva
comuna. Tampoco podr efectuar en una misma eleccin de alcaldes o concejales
aportes por una suma superior a las 1000 UF o 2000 UF en el caso de comicios
parlamentarios, de consejeros regionales o presidenciales.
Reinscripcin de militantes: Para que los partidos puedan acceder a los dineros
pblicos, debern reinscribir a todos sus militantes en un plazo de 12 meses luego de
promulgada la ley.
Todos los aportes efectuados a candidatos o sus partidos durante las campaas
electorales debern ser pblicos.
Aportes menores sin publicidad: Se consagra esta nueva figura, que reemplaza a
la de los aportes annimos. De esta forma el candidato conocer los montos y tendr
la opcin de aceptarlos o rechazarlos. La identidad del aportante se mantendr en
reserva para la ciudadana. Quienes son partidarios de mantener este resguardo
ejemplifican el caso de personas que tienen un empleador de una sensibilidad poltica
distinta. Por otro lado, los miembros de la Comisin acordaron bajar los montos que
puede entregar una persona a travs de esta va, en comparacin a lo ratificado por el
Senado. En el caso de las elecciones presidenciales se disminuy de 60 UF ($1.537.745)
a 40 UF ($1.025.0000).
Los aportes personales que los candidatos efecten no pueden superar el 25% del
gasto electoral permitido.
Aumentar la precampaa presidencial: Se fija entre los 200 y los 90 das
anteriores a la eleccin. En ese periodo podrn percibir los aportes de personas
naturales y se aplicar como lmite al gasto electoral el 10% de lo permitido para
eleccin presidencial.
Prdida del escao: Podrn perder cargo quienes cometan infracciones graves a la
legislacin sobre el control y gasto electoral.

Sanciones y nuevas herramientas para el Servel

Se determina que el que otorgue u obtenga aportes para candidaturas o partidos
polticos, cuyo monto exceda en un 40% los topes establecidos en la ley tendr una
pena de presidio menor en su grado mnimo a medio (o sea, desde 61 das a 3 aos y
un da), adems de una multa equivalente al triple del monto involucrado.
En el caso de que existan aportes de personas jurdicas (empresas) se fija la misma
pena de hasta tres aos y un da, adems de multa por el triple del monto otorgado u
obtenido.
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Si un administrador electoral, administrador general electoral o administrador general

de los fondos de un partido poltico entrega informacin falsa al Servel, recibir penas
de presidio menor en su grado mximo (tres aos y un da a 5 aos).
Se fijan nuevas regulaciones a la estructura, funciones y atribuciones del Servel,
considerando los cambios ya introducidos en la reforma de autonoma del organismo.

Normas sobre propaganda electoral

Slo podr instalar publicidad electoral (palomas, por ejemplo) en plazas, parques u
otros espacios pblicos autorizados por el Servel.
El tamao de los carteles de publicidad no podr sobrepasar los seis metros
cuadrados
Los candidatos o jefes de campaas debern denunciar toda falta cometida por
brigadistas.