2 REFERENCIAL TERICO

A necessidade de identificar mecanismos com o objetivo de reduzir

desperdcios, custos e, consequentemente, aumentar a competividade da
Toyota Company, foi um relevante fator responsvel para Ohno, consultor dessa
empresa, desenvolver as 7 Perdas do Sistema Toyota de Produo. Apesar de
ter sido desenvolvido em 1945, no contexto da 2 Guerra Mundial, esse sistema
foi reconhecido apenas aps a Crise do Petrleo (1973) quando a Toyota
Company obteve crescimentos maiores que os concorrentes, durante 3 anos
consecutivos, passando a ser adotado por estas empresas (Ohno,1997).

Sob essa tica, o Sistema Toyota de Produo (STP) referncia em todo

o globo como modelo de aumento da eficincia e da produtividade, fato
justificado pelos significativos resultados alcanados, por meio da aplicao
desse mtodo de eliminao de perdas. De fato, perdas so atividades que
geram custo e no adicionam valor ao produto, portanto, devem ser eliminadas
do sistema (ANTUNES et al., 2008). Dessa forma, compreender efetivamente os
princpios dessas setes perdas so imprescindveis para uma empresa se
destacar no mercado e se torna competitiva, porque, ao ser consciente desses
princpios, tonar-se mais simples a identificao de problemas, uma vez que j
se sabe quais fatores devem ser analisados.

Inicialmente, para identific-las, relevante, segundo Shingo (1996a)

entender os processos e operaes de forma holstica. No menos importante,
identificar a causa original do problema e, posteriormente, corrigi-las e
melhor-las, com o fito de torna os processos mais eficientes, ao reduzir os
desperdcios, conforme preconiza Harrington (1993) e Peterson e Reid (1999).
Nesse sentido, Black afirma: Reduza custos eliminando perdas o motor
operacional do STP (Black, 1998, p.23)
 Figura 1. Estrutura da produo. Fonte: Shingo (1996).

2.1. As 7 Perdas do Sistema Toyota de Produo (STP)

Em primeira anlise, segundo Ohno (1997), as Setes Perdas do STP so
superproduo, transportes, processamento, fabricao de produtos
defeituosos, movimentao, espera e estoque. Posteriormente, foi identificada a
8 perda: desperdcio intelectual.

Figura 2. As Sete Perdas da Produo

2.1.1 Perdas por Superproduo

 A perda supracitada deve ser a primeira a ser eliminada, uma vez que ela,
segundo Ohno (1996a), a mais prejudicial. Isso se justifica porque, de acordo
com Ohno (1997) ela esconde outras perdas, por exemplo, perda por produtos
defeituosos e por espera.

Existem dois tipos de perda por superproduo:

i.Superproduo quantitativa: quando se produz mais que o
necessrio
ii. Superproduo por antecipao: quando se produz antes do
prazo de entrega e, consequentemente, gera-se custo com estoque.

2.1.2 Perdas por Transporte

Essa perda ocorre porque o transporte uma atividade que no agrega
valor ao produto, portanto, quando possvel, deve ser eliminada.
Ademais, a eliminao ou reduo do transporte deve ser uma atividade
prioritria, uma vez que os custos relacionados a essa atividade, em geral,
correspondem a 45% do tempo de fabricao de um item, segundo
( Ghinato,1996).

2.1.3 Perdas por Processamento

Essas perdas ocorrem quando so executadas atividades
desnecessrias, durante o processamento. Elas podem ser eliminadas por meio
da Engenharia de Valor e da anlise de valor.

2.1.4 Perdas por fabricao de produtos defeituosos

A perda por fabricao de produtos defeituosos ocorre quando fabricado
um produto que no atende os requisitos de engenharia ou do cliente. Dessa
forma, necessrio consert-lo e, por conseguinte, observa-se o retrabalho ou
o sucateamento desses produtos. Isso gera um custo desnecessrio.

2.1.5 Perdas por Movimentaes

Esto relacionadas aos movimentos desnecessrios pelos funcionrios

ou por mquinas. Esse tipo de perda ocorre, principalmente, por causa da falta
de conhecimento dos padres operacionais. Elas podem ser eliminadas por meio
do 5S.

Figuras 3. Componentes dos movimentos dos trabalhadores. Fonte: Ohno,

(1997).

2.1.6 Perdas por Espera

Esta relacionada ao desperdcio de tempo, por exemplo, quando o
trabalhador e as mquinas no esto sendo usados, de forma produtiva.
Ademais, a perda por espera ocorre, principalmente, quando no ocorre uma
sincronizao entre as etapas do processo produtivo.
Segundo Shingo (1996a), h dois tipos dessa perda:
i. Perda por espera no processo: quando um lote inteiro fica esperando para
ser processado, inspecionado ou transportado.
ii. Perda por espera do lote: quando uma pea do lote fica esperando as demais
serem processadas, inspecionadas ou transportadas.

2.1.7 Perda por estoque

De acordo com Shingo (1996a), as perdas por transportes esto
relacionadas a existncia desnecessria de matrias excedentes, por exemplo,
no almoxarifado, alm da existncia de produtos inacabados e de componentes
entre processos.
Conforme Shingo (1669a), citado por Atunes Junior (1998), existem trs
tipos de estoques intermedirios:
i. Estoques resultados da falta de sincronizao do processo
produtivo.
ii. Estoque de segurana, para compensar eventuais
problemas de quebra de mquinas e de qualidade, com o objetivo de
no atrasar a entrega.
iii. Estoque para compensar problemas, por exemplo,
manuteno de uma mquina e produtos defeituosos.

3 APLICAO DO MTODO

3.1 Contextualizao do problema

O Curso de Engenharia de Produo Mecnica da UFC foi criado em 1998

e atualmente, oferecido nos perodos vespertino e noturno. O ingresso dos
estudantes ocorre via SISU (Sistema de Seleo Unificada) com 60 vagas
oferecidas anualmente no primeiro semestre de cada ano. A graduao tem
durao de 10 semestres e integra a unidade acadmica Centro de Tecnologia,
no Campus do Pici.

Durante o maior tempo de sua existncia, o curso de Engenharia de

Produo Mecnica pertenceu ao Departamento de Engenharia Mecnica e de
Produo, que contemplava os dois cursos que davam nome ao Departamento.
Essa alocao mudou em 29 de maio de 2013, quando a Resoluo 19 do
CONSUNI (Conselho Universitrio) decidiu criar um Departamento de nome:
Departamento de Engenharia de Produo DEPRO. Esse departamento
passou a abrigar o curso de Engenharia de Produo Mecnica e tem o objetivo
de dedicar-se s atividades de ensino, pesquisa e extenso relacionadas a
Engenharia de Produo.

O DEPRO atualmente est localizado no Bloco 714 do Centro de

Tecnologia e conta com um quadro funcional de 12 professores e 3 funcionrios
(Coordenao e Chefia do Departamento) e est responsvel por ofertar as
disciplinas de: Economia, Administrao, tica, Engenharia Econmica, dentre
outras a todas as Engenharias do Centro de Tecnologia.

Por estar localizado dentro de uma Universidade Federal, o Departamento

de Engenharia de Produo DEPRO no poderia deixar de obedecer a
estrutura organizacional e burocrtica instalada na Universidade Federal do
Cear. Como exemplo desta estrutura instalada, temos a presena do Chefe do
Departamento, Professor Doutor Maxweel Veras Rodrigues, e do Coordenador
e vice, Professores Marcos Ronaldo Albertin e Alysson Andrade Amorim,
respectivamente, participando ativamente de vrios processos que poderiam ser
simplificados ou no dando ateno a processos que exigiriam maior ateno.

As Universidades Federais brasileiras, segundo Rosa (2004, p.48), na

busca de seus objetivos pode ser considerada uma das organizaes mais
complexas da sociedade devido a sua peculiaridade. No entanto, em razo do
seu carter pblico est submetida s normas burocrticas e legais que regem
a administrao pblica em geral.

A partir da anlise da vivncia dentro da Universidade, de observaes

individuais e conversas com os stakeholders, este trabalho busca identificar as
perdas existentes no processo educacional do curso de Engenharia de Produo
Mecnica da Universidade Federal do Cear e propor melhorias para reduzi-las.

3.2 O problema

Segundo Harrington (1993, p. 10): Processo qualquer atividade que

recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma sada (output) para um
cliente interno ou externo, fazendo uso dos recursos da organizao para gerar
resultados concretos. J para Hammer e Champy (1994, p.21) um processo
um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de
produzir um bem ou um servio que tem valor para um grupo especfico de
clientes.
 Tratando o processo educacional do curso de Engenharia de Produo
Mecnica da UFC como um servio, podemos classifica-lo, como Servios
Profissionais. Segundo Slack (2002):

Servios profissionais so definidos como organizaes de alto

contato, em que os clientes despendem tempo considervel no
processo do servio. Esses servios proporcionam altos nveis de
customizao, e o processo do servio altamente adaptvel para
tender s necessidades individuais dos clientes. Muito tempo de
pessoal despendido no escritrio da linha de frente, no atendimento
aos clientes.

No processo analisado por este trabalho, os clientes so os estudantes

matriculados no curso de Engenharia de Produo Mecnica, que tambm
possuem papel ativo no processo de aprendizagem. Os servios ofertados so:
aulas, orientao em trabalhos acadmicos, estgio e demais processos
relativos ao funcionamento do processo de aprendizagem. O processo de
aprendizagem possui sede em Fortaleza, pois as salas de aula, coordenao e
departamento esto inseridos na capital cearense.
O resultado do processo de aprendizagem o conhecimento adquirido
pelos estudantes, que pode ser classificado como intangvel, e por isso, torna-
se muito difcil mensurar produtividade e qualidade do servio, visto que a
percepo desses indicadores particular e varia de indivduo para indivduo.
Segundo Giugliani et al (2006, p.4) a estrutura organizacional das
instituies pblicas normalmente hierrquica, com diversos nveis das
estruturas internas. caracterizada por uma forte burocracia e ainda conta com
muitas documentaes manuais. Tendo em vista essa hierarquizao e
verticalizao das decises dentro da Universidade, a identificao das 7 perdas
torna-se essencial para descomplexificar o processo e facilitar o trabalho dos
envolvidos.
Para que a identificao das perdas esteja correta, este trabalho buscou
encontrar o Gemba do problema identificado acima. Na cultura japonesa, Gemba
significa "local real", ou seja, o local de trabalho onde o verdadeiro valor criado.
Durante o processo de aprendizagem, a agregao de valor ocorre em diversas
atividades que permitem a facilitao do repasse do conhecimento aos clientes
(estudantes) e estes, por sua vez, do retorno aos professores, seja na
aprovao (notas acima da mdia) ou seja no aumento do conhecimento. Visto
que o ser humano est sempre aprendendo em suas vivncias.
As 7 perdas identificadas sero apresentadas a seguir.

REFERNCIAS

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de Engenharia da Produo. 26. 2006, Fortaleza. Anais...Fortaleza: ABEPRO,
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Figura 2
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