OMapaDaMina 0400 PDF

Republicao do O Mapa da Mina, verso 4.
0 Documento de livre distribuio
Capa utilizada na verso impressa.
1
Republicao do O Mapa da Mina, verso 4.0 Documento de livre distribuio
Prefcio
(nico contedo da edio de 2009 alterado em 23/11/2014)
Este livro foi um piloto para as publicaes de meus

trabalhos na rea de Gerenciamento de Projetos, Riscos,
Portflio, Spider Project e a aplicao do Success Driven Project
Management. Com este piloto realizei uma experincia das
condies de impresso, distribuio e vendas do Clube dos
Autores, que na ocasio no oferecia opes de distribuio em
E-Book.
Esto reunidos aqui dois documentos anteriormente

publicados como artigos. O primeiro na revista Mundo PM, em
2006 e o segundo atravs do portal Gesto & Projetos, em
2008. Eles tratam do uso de Estruturas Analticas de Projeto e a
aplicao de Mapas Mentais.
Sugestes e Crticas podem ser encaminhadas para

atendimento@spiderproject.com.br
Em 23/11/2014 os arquivos originais deste livro piloto foram

redescobertos em mdia gravada e o autor passa a disponibiliz-
lo como E-book de distribuio gratuita.
A pgina oficial deste documento :
http://spiderproject.com.br/o-mapa-da-mina/
2
Contedo
O Mapa da Mina ........................................................................ 4
Desenvolvendo cronogramas a partir de uma EAP e o uso de

mapas mentais. ............................................................................. 4
Consideraes importantes sobre EAPS: .................................. 14
Qualidades da EAP ..................................................................... 16
Consideraes sobre a EAP & Exemplos aplicados .............. 25
Introduo ................................................................................... 25
Parte 1 Criar Estrutura Analtica de Projeto (PMBOK) ......... 27
Parte 2 Interao entre a EAP e a definio de atividades .... 30
Parte 3 Informaes adicionais sobre a EAP/WBS com base

aos tpicos discutidos na lista de discusso do PMISP ............ 34
Observaes ............................................................................... 51
Referncias Bibliogrficas ....................................................... 52
O Autor ..................................................................................... 53
3
O Mapa da Mina
Desenvolvendo cronogramas a partir de uma
EAP e o uso de mapas mentais.
Um dos fundamentos do gerenciamento de projetos com

base ao PMBOK est relacionado ao desenvolvimento
adequado de uma estrutura analtica de projeto (EAP ou WBS).
Segundo o Practice Standard for Work Breakdown
Structures (um complemento ao PMBOK publicado pelo PMI)
uma EAP usada em projetos para:
Definir o trabalho do projeto em termos de entregas;

Oferecer uma eventual definio do ciclo de vida do
projeto;
Permitir a criao de uma linha de base para o
acompanhamento do progresso de um projeto;
Facilitar a comunicao entre os envolvidos;
A partir de um exemplo retirado do Practice Standar for

Work Breakdown Structures, podemos ver como utilizar
mapas mentais para produzir excelentes resultados no
desenvolvimento de cronogramas de projetos.
O aplicativo para a criao de mapas mentais utilizado neste

livro o InteliMap, que pode ser obtido em www.intelimap.com.br.
O InteliMap oferece a possibilidade de exportar os mapas criados
com o formato MPX, permitindo sua aplicao em cronogramas
como atravs do Ms-Project ou Spider Project Professional.
4
(Figura 1 Uma EAP de uma Bicicleta conforme sugerida no Practice Standard do PMI, pg. 9)
As mesmas informaes podem ser vistas a partir de um
mapa mental da seguinte forma:
5
Neste exerccio, estamos propositalmente deixando de

representar a numerao hierrquica das entregas que
compem a bicicleta por que vamos esperar obter sua
6
numerao ao exportarmos este mapa para o MS-Project ou

Spider Project.
O interessante de usarmos mapas que sua estrutura nos

convida a irmos decompondo o problema a partir de qualquer
um de seus galhos e talvez por ter uma aparncia informal, os
mapas normalmente so assimilados mais rapidamente por
participantes de um projeto em relao a estrutura hierrquica
utilizada habitualmente.
Precisamos entender que se desejamos sair deste mapa

mental e chegarmos a um cronograma de projetos, temos que
abstrair da noo padro de uma EAP e criar galhos em nossa
estrutura que facilitem o controle do projeto. Tambm
precisamos comear a levantar as atividades que depois sero
organizadas em um diagrama de rede ou Gantt em um aplicativo
para a elaborao de cronogramas. Assim, vamos seguir
decompondo nosso mapa mental com a ampliao das
informaes sobre o gerenciamento do projeto, em especial com
a criao de um galho relacionado aos marcos de projeto e
tambm com o levantamento de algumas atividades
relacionadas com a execuo do trabalho.
Enquanto desenvolvemos mapas com os envolvidos,

podemos abrir e fechar ramos do mapa para facilitar a discusso
e provocar a identificao de alternativas.
7
(Fig.3 incio da decomposio do pacote Gerenciamento do Projeto)
Devemos ento seguir pelos outros galhos do mapa mental,

com um detalhamento sucessivo de cada uma de suas partes.
Este detalhamento o que chamamos de decomposio.
Utilizando ainda boas prticas para o desenvolvimento de

EAPs e Cronogramas, o uso de verbos e substantivos tem um
papel importante.
Nota: Nem todas as imagens deste livro foram formatadas

dentro desta regra! A importncia desta diferenciao eu s fui
perceber em meus projetos desenvolvidos a partir de 2007 e as
figuras utilizadas neste contexto ainda so do texto original,
publicado na revista Mundo PM em 2006.
Pacotes de Trabalho (Substantivos):

o Jogo do Quadro, Controle de Projeto, etc.;
Itens do cronograma (Verbos): o Atividades
(infinitivo): Comprar peas,
Montar quadro, etc.; o Marcos
(particpio): Bicicleta montada, Projeto
Concludo, etc.
8
(Fig.4 mapa mental com a decomposio do gerenciamento at algumas de suas tarefas)
No PMBOK, a EAP Estrutura Analtica do Projeto - um

objetivo e resultado do processo Criar EAP [PMBOK, cap.5]
9
sendo, portanto uma sada do processo e a decomposio a

tcnica.
Normalmente, realizamos esta decomposio at o que

chamamos de pacote de trabalho, que corresponde a uma
entrega de projeto do qual conseguimos responder a algumas
perguntas:
Quem faz? J possvel imaginar a funo ou

grupo/pessoa responsvel pela entrega?
O qu? O pacote de trabalho indica claramente o que
deve ser feito?
Quanto? O pacote est em um nvel de decomposio
cujo detalhe nos permite uma aproximao do quanto
custar em termos financeiros e de tempo?
importante perceber que vamos confirmar duraes,

custos e responsveis em nosso cronograma, mas quando
somos capazes de visualizar estas informaes dentro de um
pacote, temos uma indicao de que a composio chegou a um
nvel adequado.
Como o objetivo de nosso exerccio chegar at o

cronograma, o nosso mapa mental ir misturar elementos tpicos
em uma EAP (descrio dos pacotes de trabalho) e ainda
decomposies complementares, onde passamos a responder a
Como fazer?.
Para facilitar o entendimento do conceito, vamos padronizar

as atividades relacionadas a cada componente da bicicleta. Isto
significa que os pacotes de trabalho: conjunto do quadro joga de
manivelas (pedivelas, catracas, correntes, etc), rodas, sistema
10
de freios e cmbio ser decompostos no como fazer atravs da

criao de trs atividades: escolha, compra e aquisio,
conforme a ilustrao a seguir (Fig.5).
(Fig. 5 Algumas atividades relacionadas as entregas da bicicleta)
Aps chegarmos ao nvel de tarefas em cada galho de nosso

mapa mental, podemos ento export-lo para o formato MPX
(Fig.6) e assim examinar seu resultado utilizando ferramentas
compatveis.
11
Fig.6 exportao em formato

MPX para softwares de gerenciamento
de cronograma.
Como resultado, no caso do MS-Project, ns temos um

cronograma preliminar:
12
Uma das vantagens de uma exportao para o Spider

Project que nelas podemos ver a EAP em uma estrutura em
rvore, como na ilustrao seguinte (Fig. 8).
(Fig.8 Viso da EAP a partir do Spider Project Desk200)
O MS-Project, apesar de mais amigvel em sua interface

para elaborao de cronogramas, no traz a perspectiva
integrada de uma EAP e o usurio eventualmente precisar da
assistncia de um software complementar, como o caso do
WBSPro.
No Spider Desk200 (verso gratuita), o usurio pode

decompor em um nmero ilimitado de nveis de EAP e pode
ainda gerenciar o projeto na prpria ferramenta at um limite de
200 atividades.
A partir da viso em rvore de uma EAP, podemos

desenvolver decomposies sucessivas j integradas ao
cronograma final. Em projetos de pequeno porte o uso de mapas
mentais, mesmo no integrado diretamente ao cronograma final,
bastante satisfatrio.
13
Consideraes importantes sobre EAPS:
Regra dos 100%
Cada pacote de uma EAP, ou cada galho de nosso mapa mental, precisa
passar pela regra dos 100% [Practice, pag.7]. Em resumo, a soma dos
trabalhos de cada filho deve ser equivalente a 100% do trabalho representado
pelo pai. Alm disso, um filho no pode conter algum trabalho que no esteja
representado no pai.
Mecanismos de decomposio
A ordem com que se quebram as entregas em um projeto pode ser criada

de diversas formas. Podemos iniciar os primeiros nveis de uma EAP a partir
de uma noo geogrfica, de prioridade, de custo, dificuldade, partes do
produto, etc. Isso significa que ambas descries do pacote Conjunto do
Quadro vistos abaixo esto corretas.
(Fig. 9 Duas formas de compor um mesmo pacote de trabalho em uma EAP)
14
Se pensarmos em uma EAP nica e exclusivamente para a

descrio do que vai ser entregue em um projeto, o melhor
mecanismo de decomposio considerando a entrega em si e
sua decomposio em elementos fsicos.
(Fig. 10 Uma EAP vista somente sobre a tica de resultados entregues)
No entanto, uma boa EAP vai alm dos elementos que

compem o produto final (bicicleta) e tambm trata dos
produtos do projeto (insumos, documentos e processos
necessrios para que o projeto acontea). Por esta razo, uma
EAP de um projeto vai alm das partes do produto final e cria
pacotes de trabalho para atividades relacionadas gesto e o
prprio ciclo de vida do projeto (Fig. 11).
15
(Fig. 11 Uma EAP vista somente sobre a perspectiva de produtos do projeto )
Qualidades da EAP
Entre as boas qualidades de uma EAP apontada pelo PMI

no Practice Standard for Work Breakdown Structures, ns
temos:
Os elementos representados em uma EAP devem

respeitar a regra dos 100%;
Cada nvel de decomposio deve ser devidamente sinalizado e

numerado (em nossos exemplos, no inclumos uma numerao por que
utilizamos o mapa mental apenas como meio de elaborao de uma EAP. Ao
exportar para uma ferramenta de projetos como o Spider Project, estes
produtos iro numerar adequadamente cada nvel decomposto);
16
Uma EAP de projetos deve conter o item gerenciamento de projeto ou

equivalente no segundo nvel, junto com o trabalho que ser realizado;
Cada filho s pode pertencer a um nico pai;

Cada filho deve ser novamente decomposto at que se tenha um nvel
de detalhe suficiente para que possamos identificar quem deve executar que
tarefa, em quanto tempo e por quanto.
H diversos outros pontos relacionados a criao de boas

EAPs e cronogramas que poderemos discutir no futuro.
Para quem quiser saber mais, bom lembrar que o

Practice Standard for Work Breakdown Structures um
documento disponvel gratuitamente para os associados do PMI.
Identificao, seqenciamento, estimativas e o

cronograma final;
Segundo o PMBOK (captulo 6), depois que criamos nossa

EAP, ns devemos cumprir com os processos de planejamento
do Gerenciamento do Tempo, a saber:
6. Gerenciamento do Tempo
6.1 Definir Atividades
6.2 Sequenciar atividades
6.3 Estimar Recursos da atividade
6.4 Estimar Duraes da atividade
6.5 Desenvolver Cronograma
17
Os relacionamentos bsicos entre estes processos podem

ser vistos na ilustrao a seguir:
(Fig.12 viso parcial dos processos de planejamento)
Definir atividades (processo 6.1) corresponde localizao

dos pacotes de trabalho em nossa EAP e a partir de cada pacote,
a criao de uma lista de atividades necessrias para sua
realizao.
Em nosso exemplo, graas ao emprego de mapas mentais,

ns j fizemos a definio destas atividades antes da importao
para um cronograma.
Para garantirmos a definio destas atividades, ao

aplicarmos mapas mentais e sua exportao em formato MPX
para os aplicativos gerenciadores de cronograma, devemos
18
sempre incluir no ltimo nvel de cada galho o que entendemos

como atividades de projeto (o como fazer) e no apenas os
pacotes de trabalho (o qu fazer).
O seqenciamento de atividades (processo 6.2) composto

pela amarrao das atividades em um cronograma.
Normalmente realizamos este seqenciamento determinando as
dependncias obrigatrias e as arbitrrias, at compormos a
seqncia final entre as atividades do projeto. O resultado
normalmente visto atravs de um diagrama de Gantt (principal
interface da maioria dos softwares de gerenciamento de
cronogramas). No entanto, a tcnica que est por trs do
seqenciamento o que chamamos de diagrama de redes.
Abaixo temos um exemplo de um trecho de nosso projeto

onde encontramos algumas atividades cujos relacionamentos no
diagrama em rede podem ser considerados obrigatrios.
Estes relacionamentos so, na verdade, um conjunto de

dependncias obrigatrias por que no podemos integrar o
guido ao restante da bicicleta sem antes compr-lo, assim
como tambm no podemos compr-lo antes de escolher o tipo
de guido que desejamos possuir.
(Fig. 13 Seqenciamento obrigatrio entre atividades do pacote de trabalho Guido)
19
Quando trabalhamos com diagramas de rede ou

seqenciamento de atividades usando o Gantt, por exemplo,
muitas vezes temos a tendncia de criar relacionamentos
(dependncias) entre atividades de forma arbitrria, apenas para
vermos o cronograma como resultado.
Em um exerccio realizado com estudantes de

gerenciamento de projeto, muitos alunos optaram por
relacionar a atividade verificar disponibilidade de peas aps a
atividade de realizar design, simplesmente por que a fase de
design foi descrita na planilha antes da fase de montagem.
O resultado um cronograma pobre em opes, por que em

algumas situaes necessitamos ganhar tempo na execuo
das atividades e duas operaes que no possuem uma
dependncia obrigatria acabam sendo realizados
seqencialmente por uma distrao da pessoa responsvel pela
criao destas dependncias.
No exemplo a seguir, para testarmos os componentes da

bicicleta, no h uma ordem obrigatria e os testes podem, na
realidade, serem executados de forma independente para cada
mdulo.
Isso significa que ao criarmos uma dependncia arbitrria

entre as atividades de teste do cmbio, do quadro, etc, ns
poderemos prejudicar o cronograma final.
20
(Fig. 14 Cronograma prejudicado por dependncias arbitrrias desnecessrias)
Dependendo do software de gerenciamento de

cronogramas que voc estiver utilizando, a amarrao entre os
itens acima (fig. 14) no deve ser realizada.
o prprio software que dever identificar os conflitos no

uso de recursos compartilhados e ento encontrar qual a
melhor seqncia para a execuo destas atividades, sem a
necessidade da colocao destas dependncias pelo gerente de
projeto.
Quando um software no possui mecanismos para o

nivelamento de recursos ou este nivelamento no oferece
resultados eficazes, a alternativa o agendamento individual de
cada atividade ou a criao das dependncias arbitrrias acima.
Ao longo do projeto, sempre que houver necessidade de

revisar o cronograma, o gerente de projeto dever estar atento
ao fato de que eventualmente poder trocar a ordem das tarefas
agendadas, sem prejuzo do resultado de cada tarefa, de forma
a otimizar a distribuio de atividades entre os seus recursos, ou
para o cumprimento de metas de projeto em relao ao custo ou
tempo.
Torna-se assim crucial que as atividades relacionadas entre

si com dependncias arbitrrias tenham este registro sinalizado
nos Atributos das Atividades, de forma com que seja possvel
retornar a estes itens e avaliar outras opes de agendamento.
O MS-Project possui alguns algoritmos para o nivelamento

de recursos e desta forma, ele poder encontrar agendamentos
21
adequados para estas atividades de testes mesmo sem o

usurio criar o relacionamento das tarefas atravs das
dependncias (diagrama de rede).
Para executar este agendamento, o usurio deve utilizar a

opo de nivelamento de recursos disponvel no menu de
ferramentas.
No caso do Spider Project, alm de gerar um nivelamento

de recursos e com isso criar um agendamento automtico para
estas atividades, o gerente de projeto pode determinar regras de
otimizao do cronograma, levando em considerao
prioridades do projeto (que podem ser custo final, prazo,
distribuio equitativa de horas de trabalho entre os envolvidos,
etc).
As estimativas dos recursos e duraes so realizadas

atravs de diversas tcnicas e, assim como o seqenciamento,
no so abordados neste resumo sobre o relacionamento entre
uma EAP e um cronograma, com o uso de mapas mentais.
Em relao aos exemplos deste artigo, precisamos estar

atentos ao fato de que o uso de mapas mentais para a criao
de EAPs - conjugados aos cronogramas - pode oferecer
resultados prticos no dia-a-dia de nossos projetos.
No entanto, a aplicao de mapas mentais neste exemplo

na realidade uma abordagem intuitiva das regras de uma boa
Estrutura Analtica de Projetos, visto que durante sua criao
deveramos decompor o projeto somente at o ltimo nvel de
pacotes de trabalho, deixando a identificao das tarefas para
uma etapa posterior.
22
Podemos ilustrar a diferena entre a EAP Padro PMBOK

e o resultado da aplicao de mapas conforme descrito neste
artigo com o uso dos dois mapas a seguir:
(Fig.15 Uma Estrutura Analtica de Projeto padro PMBOK, sem tarefas)
(Fig.16 Uma Estrutura Analtica de Projeto vinculada a cronogramas, contendo tarefas)
Os mapas mentais so uma opo de alta produtividade e

oferece uma forma fcil de criar reunies com o prprio cliente
para identificar partes do projeto que compem a EAP. No
devemos esquecer, contudo, de buscar o acordo formal com o
23
cliente final quanto aos pacotes de trabalho identificados.

Lembre-se de que o cliente deve entrar em acordo com sua
equipe em relao ao que deve ser feito (o produto em si e outros
requisitos do projeto relacionados a custo e tempo) e no o
como deve ser feito.
O qu deve ser feito ns encontramos em uma EAP

bem estruturada.
O como deve ser feito, ns encontramos em uma

EAP associada a um cronograma, ou o seu esboo
atravs de mapas mentais como os ilustrados neste
artigo.
O mapa da mina est em suas mos, bom trabalho!
24
Consideraes sobre a EAP & Exemplos

aplicados
Esta segunda parte tem como origem discusses

nas listas da E-Plan e a publicao de um artigo no Portal
Gesto & Projetos.
Introduo
A EAP Estrutura Analtica de Projetos (ou WBS)

um dos elementos essenciais do Gerenciamento de
Projetos. A partir do levantamento de perguntas e
respostas sobre o assunto encontradas na lista de
discusso do Captulo de So Paulo do PMI, este tema
ento foi estendido com a aplicao de algumas noes
teis sua aplicao prtica com o Spider Project.
O Spider Project Desk200 uma ferramenta de

distribuio gratuita, disponvel para aplicao profissional
em projetos de pequeno porte.
Ela permite a criao de EAPs com um nmero

ilimitado de nveis e pacotes de trabalho e sua elaborao
atravs de recursos de rvore, hierrquico ou com a
aplicao do Diagrama de Gantt.
Assim, para o contexto de aplicao da Estrutura

Analtica de Projetos a Desk200 100% funcional e 100%
gratuita.
25
O passo seguinte aps a montagem de uma EAP de

projeto a constituio do Cronograma de Projeto.
Para este caso, a verso DESK200 limitada a um
conjunto de 200 atividades, suficiente para projetos de
pequeno porte.
Parte das consideraes feitas neste documento

est baseada no contedo encaminhado por Danilo
GENARE Denis, Membro do Conselho de Orientao do
PMI-SP, em email publicado na lista em 05/06/2009.
Os trechos retirados deste email esto sinalizados

em azul e itlico, com o nome do autor [GENARE].
26
Parte 1 Criar Estrutura Analtica de Projeto (PMBOK)
(Esta ilustrao d destaque aos processos de planejamento)
O Processo 5.3 Criar Estrutura Analtica do

Projeto um dos primeiros processos que enxergamos no
grupo de processos de planejamento no PMBOK.
27
Ele necessita explicitamente da Declarao de

Escopo do Projeto que desenvolvida pelo processo 5.2
Definir Escopo e este, por sua vez, necessita
explicitamente da documentao de requisitos
desenvolvida pelo processo 5.1 Coletar Requisitos.
28
O conjunto de entradas, ferramentas e sadas destes

trs processos de escopo fundamentais para o
desenvolvimento da EAP podem ser vistos a seguir:
A EAP ento desenvolvida atravs da

decomposio sucessiva do escopo do projeto e a principal
fonte de informaes para o detalhamento desta
decomposio pode ser encontrado no Practice
Standard of WBS Second Edition, outra publicao do
PMI disponvel para seus associados.
29
Parte 2 Interao entre a EAP e a definio de atividades
Sabemos que projetos tm uma caracterstica de

progressividade. Isso significa que na medida em que
vamos evoluindo com seu planejamento e execuo,
vamos ampliando a visibilidade sobre seus objetivos e
necessidades e, portanto comum que o Plano de
Projeto sofra constantes revises.
Aps a elaborao da EAP, ns ento iniciamos a

definio de atividades, seqenciamento, estimativas de
recursos e durao at chegarmos elaborao de nosso
cronograma. comum que exista uma relao cclica com
a criao da EAP de tal forma que ela ir apoiar a definio
de atividades e esta ir provocar a reviso da prpria EAP.
Esta elaborao cclica e progressiva no pode ser

mantida por toda a vida do projeto, pois crucial que se
estabeleam as linhas de base do projeto, entre elas a linha
de base do escopo, linha de base do cronograma e a linha
de base de custos.
Em um determinado momento que deve estar definido

no Plano de Projeto e entre os objetivos do projeto, a linha
de base do escopo (EAP) ento congelada. Futuras
alteraes devero passar por um sistema de controle de
mudana que permita ver a adequabilidade da mudana
aos objetivos do projeto, os impactos sobre tempo, custo,
uso de recursos, riscos, qualidade, entre outros.
30
Os processos correspondentes ao Gerenciamento do

Tempo no Grupo de Processos de Planejamento, com base
ao Guia PMBOK, so:
31
32
Nota: Estes processos foram desenhados com o uso do InteliFrame.
Atualizao em 23/11/2014 A edio do InteliFrame com os processos para o

PMBOK em sua quinta edio encontra-se em http://www.inteliframe.com.br
33
Parte 3 Informaes adicionais sobre a EAP/WBS com base

aos tpicos discutidos na lista de discusso do PMISP
WBS Work Breakdown Structure

(Estrutura Analtica do Projeto)
O objetivo de uma WBS identificar elementos terminais (os itens reais
a serem feitos em um projeto )
Em Gerncia de projetos, uma Estrutura Analtica de Projetos (EAP),

do Ingls, Work breakdown structure (WBS) uma ferramenta de
decomposio do trabalho do projeto em partes manejveis. estrutura
em rvore exaustiva, hierrquica (de mais geral para mais especfica) de
entregas (deliverables) e tarefas que precisam ser feitas para completar
um projeto.
A WBS no criada apenas para o gerente do projeto, mas para

toda a equipe de execuo do projeto.
Uma WBS uma representao grfica e detalhada do Escopo

do Projeto.
o agrupamento de produtos que organiza a definio total do
produto do projeto denominada ESCOPO.
O Trabalho que NO EST descrito na WBS NO DEVE ser
feito.
[GENARE]
No Spider Project, uma WBS (EAP/Estrutura Analtica

de Projeto) pode ser desenvolvida atravs de diferentes
mecanismos:
1) Viso WBS convencional. Estrutura em formato de

rvore.
34
Os detalhes de cada componente da EAP podem ser

customizados pelo usurio atravs da criao de um
modelo. Assim, possvel enxergar a EAP com elementos
relacionados ao cronograma, como data de incio, fim,
durao e folga; ou pode ser vista por elementos de custo
como, por exemplo, o valor total do pacote, impostos, custo
fixo, direto, indireto, etc.
O usurio tem a flexibilidade de criar campos particulares,

baseados na necessidade da prpria organizao. Como
por exemplo: Status, Grau de Risco, rea Responsvel,
Cdigo do Produto, Nvel de Dificuldade, Quantidade de
Materiais, Contagem de Pontos de Funo, etc.
35
2) Outra forma de ver a mesma EAP com o uso de

estruturas hierrquicas. Elas so mais teis em
projetos com grande quantidade de fases e pacotes
de trabalho, pois expressam a mesma informao
em um espao menor.
3) Um dos mecanismos de maior produtividade para a

construo e manuteno de grandes EAPs e com
36
isso estabelecer maior controle sobre os projetos

o de construo dinmica de EAP.
Uma EAP dinmica aquela construda a partir de

caractersticas atribudas s atividades que a compem.
Isso permite, por exemplo, que grande quantidade de
atividades detalhadas em sistemas terceiros possam ser
trazida pelo software e incorporados EAP principal de um
projeto.
Exemplo:
Parte do projeto realizada por um conjunto de operaes.

Estas operaes so desenhadas pela equipe de Engenharia,
descritas pelo pessoal de operao em um sistema ERP e
ento levadas para o Spider. Assim, cada pea que ser
produzida descrita por um conjunto de operaes, com suas
respectivas caractersticas particulares.
Uma pea descrita por um cdigo do projeto, um cdigo da

pea e cada uma das operaes necessrias, com a respectiva
mquina. Algo como:
OPA01 Corte de Chapa Equipamento A Peca01 Projeto 01

OPA02 Solda Equipamento Y Peca01 Projeto 01
OPA03 Acabamento Equipamento Z Peca01 Projeto 01
OPB01 Corte de Chapa Equipamento A Peca02 Projeto 01
OPB02 Solda Equipamento Y Peca02 Projeto 01
OPB03 Acabamento Equipamento Z Peca02 Projeto 01
Em uma carga inicial no Spider, estas operaes viriam apenas

como atividades seqenciadas. No momento seguinte, atravs
de instrues automticas para o software (scripts) ou
37
manualmente com a interferncia do Gerente de Projetos,

estas atividades so organizadas em vises diferentes.
3.1 Viso das atividades sem distribuio em uma EAP
3.2 Viso das atividades em uma EAP organizada por PEA
3.3 Viso das atividades em uma EAP organizada por EQUIPAMENTO
38
Nota: As EAPs deste exemplo j esto inseridas no contexto

de um cronograma e, portanto as atividades que compem
cada pacote tambm esto presentes.
3.4 EAP organizada por EQUIPAMENTO & PEA
Construir uma WBS (Work Breakdown Structure) uma tcnica

fundamental no planejamento de um projeto e servir de base para o
detalhamento do escopo, no escopo, bem como a definio do
cronograma, da matriz de responsabilidades, da avaliao de riscos e dos
demais processos que integram o gerenciamento de projetos.
A WBS tem como objetivo apresentar de forma grfica (como

organograma Forma de uma rvore ) ou como tabela (Lista identada), a
Estrutura Analtica do Projeto, identificando as macro-atividades ou
39
frentes de trabalho a serem desenvolvidas na conduo do projeto. Cada

uma dessas frentes, quando aplicvel, esta deve ser detalhada at um
nvel que possibilite o adequado acompanhamento e controle do projeto (
cada atividade dever ser detalhada em tarefas com as respectivas
duraes e datas de execuo / concluso ). [GENARE]
A EAP deve ento ser orientada a um estilo especfico,

durante a decomposio inicial. Ela pode ser orientada a
Processo, ao Produto, ao Produto dentro do Ciclo de Vida,
por regio geogrfica, entre outros.
O Practice Standard of Work Breakdown Structure do

PMI estabelece como boa prtica a decomposio por
Produto, ou Entregas.
Com a aplicao de EAP dinmicas no SPIDER

possvel que a equipe inicie o seu trabalho com um estilo
de decomposio, baseado em Entregas, e durante o seu
detalhamento realize parte da decomposio seguindo
outro estilo, como prioridade, grau de risco, rea funcional
responsvel, entre outros.
Aps o fechamento de uma EAP abrangente o prximo

passo a definio de atividades que compem cada
pacote e ento, atravs dos atributos de cada atividade
podemos reconstruir dinamicamente a EAP para diferentes
formatos.
- Ao entregar o cronograma para o cliente: Viso por Entregas
- Ao entregar o cronograma para reas funcionais: Viso por
Responsabilidade
- Ao entregar o cronograma rea financeira: Viso por Centros
de Custo
- Etc.
40
Qual o nvel de detalhe de um WBS ?

Quanto mais detalhado....
Mais informaes teremos sobre o projeto;

Maior preciso teremos sobre o prazo de trmino;
Mais tempo gastaremos no plano;
Mais tempo ser gasto no acompanhamento; [GENARE]
Na medida em que ampliamos o nvel de detalhamento

de nosso projeto, ns ampliamos nossa visibilidade em
relao aos riscos, custos, materiais necessrios, entre
outros. Mas existe um preo a pagar em relao a
planejamentos detalhados no momento de efetuarmos o
controle de avano do projeto. Em suma, o nvel de detalhe
imposto ao planejamento de um projeto deve ser
proporcional capacidade de controlar o seu andamento.
Um recurso extremamente interessante no Spider

Project Professional criado com o uso de hammocks
(detalhado em item posterior).
Hammocks permite que partes detalhadas em

diversos pacotes de trabalho sejam de fato re-integradas
em uma nica viso gerencial, facilitando o controle. O
Gerente de Projeto s precisa se ater ao detalhe de
controle se no nvel superior de seu controle, com a
hammock, algum desvio for identificado.
Assim, para o Gerente de Projeto, os pacotes de
trabalho so virtuais, resultantes do conjunto de atividades
que esto em um nvel que ele no ir acompanhar no dia-
a-dia.
41
Em caso de DESVIOS em relao ao planejado, ento

o Gerente de Projeto pode optar por examinar em detalhe
os itens que formam aquele pacote de trabalho,
independentemente da EAP que foi desenvolvida nos
nveis mais baixos.
Percebe-se neste caso que uma hammock um tipo

especial de atividade cuja durao calculada com base a
um conjunto de atividades distribudas em diferentes
pacotes de trabalho. Ela torna-se ento um pacote de
trabalho virtual e d visibilidade ao GP e ao cliente de
Entregas de projeto, mesmo que a organizao das demais
atividades esteja distribuda em EAPs hbridas, por fase,
rea funcional, departamento, prioridade,
responsabilidade, centro de custo, etc.
Na ilustrao acima, o detalhe de cada hammock est

baseado na EAP construda por TIPO DE EQUIPAMENTO
42
(A, Y, Z) e na ilustrao abaixo a mesma hammock est

baseada na PEA (01, 02).
O Que so Work packages ? ( pacotes de Trabalho ):
So as atividades concretas onde so efetivamente alocados os

recursos. Consideradas as unidades de contabilizao do projeto que
podem ser associadas a entradas do plano de contas.
Como em um plano de projeto em miniatura, um pacote de trabalho

ou work package um subconjunto de um projeto que pode ser designado
para uma parte especifica da execuo. Devido a esta similaridade,
pacotes de trabalho so frequentemente confundidos com projetos.
Similar a uma WBS, um pacote de trabalho parte de uma Estrutura
analtica do produto, representando um coleo de trabalhos necessrio
para criar um resultado especfico.
O Pacote de trabalho definido por breves enunciados de:
Descrio das atividades

Atividades dos recursos por habilidade. Programao de
atividades, Riscos das atividades.
Ornamentao das atividades.
Os pacotes de trabalho so designados por uma autorizao de

trabalho ou liberao de controle. [Genare]
Uma vez que um determinado pacote de trabalho pode

de fato ser decomposto em novos pacotes e estes terem
suas atividades necessrias a sua execuo definidas, no
Spider Project podemos criar uma biblioteca de
fragmentos de projeto (fragnets) que so especializados
na execuo de um determinado tipo de pacote de
trabalho.
43
Um Pacote de Trabalho pr-definido pode ser:
- Instalao Eltrica para um andar de um prdio;

- Construo de 1 km de Gasoduto;
- Desenvolvimento e Testes de um Caso de Uso, etc;
Isso permite, por exemplo, que projetos sejam
desenvolvidos mais rapidamente e por pessoal com menor
grau de especialidade, de forma mais consistente. Assim,
quando uma equipe de vendas estabelece um cronograma
preliminar de um projeto, diversos elementos deste
cronograma preliminar podem ser provenientes de
informaes reais e consolidadas de projetos anteriores,
aumentando o grau de assertividade nas estimativas e
oramentos.
Ao desenvolver um Pacote de Trabalho detalhado

para a realizao da instalao eltrica de um andar de um
prdio, com um determinado padro de qualidade e
metragem, este mesmo pacote de trabalho pode ser
reaproveitado para a oramentao no s dos demais
andares daquele prdio, mas tambm ser escalonado para
uso em outras situaes.
Dentro de um pacote de trabalho, podemos identificar
itens escalonveis que nos permitem ampliar a capacidade
de adequao de um pacote de trabalho de um projeto aos
projetos futuros. Itens determinados por volumes e
produtividades podem ento rapidamente ser aplicados em
novos projetos onde a identificao dos novos volumes de
trabalho ir assistir ao Gerente e Equipe em relao s
estimativas de tamanho de equipe, quantidade de materiais
necessrios, custos, prazos, etc.
44
Como construir uma WBS ?
O processo de criao requer julgamento, experincia,

avaliao de alternativas e iterao.
Para cada componente da WBS deve-se usar o conceito

CONSUMIDOR / FORNECEDOR, ou seja, o que ser produzido
ser consumido, ou ter alguma utilidade ?
O Principal requisitos para a construo da WBS orientar o

raciocnio do construtor para adoo de um dos estilos
(Produto, Processo ou Hbrido ). aconselhvel a utilizao do
PENSAMENTO INVERSO, ou seja, Pensar ao contrrio. Para
quebrar este paradigma deve-se visualizar o produto do projeto, e
fazer a seguinte pergunta....: Para que o (PRODUTO) seja
construdo, eu necessito (Ao ) A resposta ser um componente
da WBS.
Um dos mais importantes princpios para o projeto de uma
WBS conhecido como a regra dos 100%. O Practice Standard
for Work Breakdown Structures (Second Edition), publicado pelo
Project Management Institute (PMI) define a regra 100% da forma
como se segue:
A Regra 100%... estabelece que a WBS incluem 100% do

trabalho definido pelo escopo do projeto e captura todas as
entregas internas, externas, intermediarias de forma ao
trabalho estar completo, includo o gerenciamento do projeto. A
regra dos 100% um dos mais importantes princpios que guia o
desenvolvimento, decomposio e avaliao da WBS. A aplicao
desta regra vale todos os nveis na hierarquia: a soma de todos o
trabalho dos nveis "filhos" de ser igual a 100% do trabalho
representado pelo "pai" e a WBS no deve incluir qualquer
trabalho que saia do escopo existente do projeto, isto , ele no
pode incluir mais do que 100% do trabalho... importante lembrar-
se que a regra do 100% tambm se aplica ao nvel de atividades.
O trabalho representado pelas atividades de cada pacote deve
45
produzir 100 % do trabalho necessrio para completar o trabalho

do pacote.
ATENO !!!!! Planeje as entregas, evite planejar as aes

Se o projetista da WBS tenta a capturar qualquer detalhe
orientado a ao na WBS, ele ira incluir ou aes de mais ou de
menos. Aes demais ira exceder 100% do escopo do pai e aes
de menos ira cair abaixo dos 100% do escopo do pai. A melhor
forma de ser aderente a Regra do 100% definir os elementos da
WBS em termos das entregas ou resultados. Isto tambm
assegura que a WBS no exagere na viso dos mtodos,
permitindo idias mais criativas e inovadoras por parte dos
participantes do projeto. Para projeto de desenvolvimento de
novos produtos, a tcnica mais comum para assegurar a
orientao para a sada da WBS o uso de uma estrutura de
quebra do produto. Desenvolvimento orientado aspectos utilizase
de uma tcnica similar qual emprega uma estrutura de
decomposio de aspectos. Quando um projeto prove servios
profissionais, uma tcnica comum capturar todos as entregas
planejadas para criar uma WBS orientada a entrega. WBS que
subdividem o trabalho em fases do projeto (por exemplo: Fase
Projeto Preliminar, Fase projeto Critico) devem assegurar que as
fases sejam claramente separadas para uma entrega (por
exemplo: um documento de reviso de projeto preliminar, ou um
documento aprovao da reviso projeto critico).
Nvel de detalhe (granularidade) e

elaborao progressiva
Uma questo a ser respondida no projeto de qualquer WBS

quando parar de quebr-la em elementos menores. Se os
elementos finais da WBS so definidos de forma muito
abrangente, no deve ser possvel rastrear eficientemente a
performance do projeto. Se os elementos finais da WBS so muito
detalhados, ser ineficiente manter um rastreamento de um
numero exagerado de elementos terminais, especialmente se o
plano de trabalho para um futuro distante. Um meio termo
46
satisfatrio pode ser encontrado no conceito de elaborao

progressiva o qual permite que os detalhes da WBS seja
progressivamente refinado antes trabalho ser iniciado. Uma forma
de elaborao progressiva em grandes projetos chamada de
planejamento ondas girantes o qual estabelece um planejamento
de tempo regular para elaborao progressiva. Na realidade, um
limite efetivo da granularidade da WBS pode ser alcanado
quando ela no maior do que possvel para se gerar sadas
planejveis, e os nicos detalhes remanescentes so as aes. A
no ser que estas aes possam se definidas para aderir a regra
dos 100%, a WBS no pode ser mais subdividida.
Esquema para codificao WBS
comum para elementos WBS serem numerados

sequencialmente para revelar a estrutura hierrquica. Por exemplo
1.3.2 Pneu Traseiro identifica este item como o 3 elemento da
WBS, desde que existe o numero 3 separado um ponto decimal.
Um esquema de codificao tambm ajuda os elementos WBS
serem reconhecidos em qualquer contexto escrito.
Mtodos a serem utilizados
Entende-se por Mtodo a seqncia lgica de procedimentos

ou operaes para se realizar determinada tarefa ou atingir
determinado objetivo.
Neste caso em particular, os mtodos que podem ser
adotados para a definio de uma WBS so:
Heursticas = Refinamentos sucessivos, ou seja, do geral
para o particular
Uma regra, simplificao, ou aproximao que reduz ou limita
a busca por solues em domnios que so difceis e pouco
compreendidos. Deste modo para um problema que no se
conhece qual o melhor caminho em busca de uma soluo,
define-se uma funo heurstica que acredita-se levara a esta
soluo.
47
Rolling wave = Como uma onda que segue para frente no

tempo.
Refletem a evoluo do escopo do projeto conforme ele se
torna mais detalhado, at chegar ao nvel de pacote de trabalho.
O planejamento em ondas sucessivas uma forma de
planejamento de elaborao progressiva em que o trabalho que
ser realizado curto prazo planejado em detalhes em um nvel
baixo da EAP, enquanto o trabalho distante no futuro planejado
para os componentes da EAP que esto em um nvel
relativamente alto da EAP. O trabalho a ser realizado dentro de
um ou dois perodos de relatrio no futuro prximo planejado em
detalhes conforme o trabalho est sendo terminado durante o
perodo atual. Portanto, as atividades do cronograma podem
existir em vrios nveis de detalhes no ciclo de vida do projeto.
Durante o planejamento estratgico inicial, quando as informaes
esto menos definidas, as atividades podem ser mantidas no nvel
de marcos.
Forma da decomposio
1-)Identificar os componentes mais importantes do projeto.

2-)Para cada componente: se estimativas adequadas de
custo e durao podem ser feitas nesta etapa ento v para 4
seno v para 3.
3-)Identifique os elementos tangveis constituintes deste
componente. Repita o passo 2 para cada elemento.
4-)Verifique a correo da decomposio.
Tarefas de suporte
No esquecer das tarefas de suporte. Muitas tarefas do WBS

no so diretamente ligadas ao produto principal como a gerncia
do projeto, demonstraes, entrega do produto, ms so
considerados produtos do projeto e necessrios para que o projeto
seja concludo.
48
Como verificar uma WBS
Processo de verificao da correo:

1- Os itens de nvel mais baixo so necessrios e
suficientes para a concluso do componente?
2- Cada um dos itens est completamente
definido?
Ao final do planejamento verificar para cada componente da
WBS tem as seguintes definies de data, prazo, oramento e
responsvel associado.
WBS e Incerteza
WBS determinista
Representamos as tarefas que temos certeza que devero
ser efetuadas. No mundo real, isto raramente acontece.
WBS no-determinista
Representar aquelas tarefas que tem uma probabilidade de
serem executadas.
Exemplos:
1-O sistema entregue pode ser rejeitado pelo cliente,
obrigando a uma certa quantidade de retrabalho.
2-O novo pacote muito mais difcil de ser aprendido do que
o esperado, obrigando os tcnicos a fazerem um curso no exterior
EM RESUMO, Para facilitar a criao da WBS, responda as

seguintes perguntas para cada item da WBS.
- Quem faz o que ?
- Quando ?
- De que forma ?
- Com que Freqncia ?
- Quais so as dependncias ? ( Premissas e
Restries )
- Quais os Riscos envolvidos ?
- O que ser feito para mitigar os riscos ? [Genaro]
49
No Spider Project, podemos trabalhar com o

desenvolvimento de Cronogramas Probabilsticos. A sua
aplicao pode significar, por exemplo, que um mesmo
projeto tenha EAPs diferenciadas para cada cenrio.
Exemplo:
Cenrio Otimista: A EAP do projeto contm pacotes de

trabalho para a entrega de software onde as atividades
relacionadas entrega de produtos desenvolvidos, testes
e retrabalho so mnimas.
Cenrio Provvel: A EAP contm atividades

complementares em funo de uma provvel necessidade
de um maior nmero de vezes de iteraes entre
desenvolvimento e testes at que a entrega em si seja
completada.
Cenrio Pessimista: Pode considerar o aparecimento

de problemas de projeto que precisam ser tratados como,
por exemplo, um mdulo do software cuja especialidade
tcnica no de domnio da equipe e portanto um
determinado pacote de trabalho ser transferido para
terceiros. A EAP do cliente pode permanecer inalterada,
mas o pacote de trabalho correspondente entrega pode
ser derivado em outros pacotes que so ento
administrados junto aos terceiros.
O desenvolvimento de cronogramas probabilsticos

no tratado neste documento. Informaes adicionais
50
podem ser solicitadas ao autor, que vem promovendo a

aplicao do SDPM Success Driven Project Management.
O uso de cronogramas probabilsticos permite:
A) Ampliao da margem de assertividade em projetos

em datas e custos negociados com clientes;
B) Ampliao do controle sobre os eventos de risco e
incertezas;
C) Clculo de reservas de tempo e custo necessrios
para lidar com as incertezas e riscos;
D) Anlise de tendncias de probabilidade de sucesso
do projeto;
E) Entre outros.
Observaes
Dentro do possvel, os trechos retirados da correspondncia

do Genaro para a Lista de Discusso do PMISP foram
sinalizados. Na impresso em preto-e-branco esta marcao
poder ficar prejudicada. Vale lembrar que por se tratar de uma
discusso em uma lista pblica e no uma publicao formal, o
texto redigido pelo Genaro pode conter erros ortogrficos e de
formato, que no foram revisados para este livro.
51
Referncias Bibliogrficas
1. Archibald, Russell D. 2003. Managing
HighTechnology Programs and Projects, Third Edition. NY:
John Wiley & Sons, Inc.
2. PMI PMBOK Guide: A Guide to the Project

Management Body of Knowledge. Newtown, PA: Project
Management Institute 2008.
3. PMI The Practice Standard for Work

Breakdwon Structures. Newtown, PA: Project Management
Institute 2006.
4. Mapas mentais :
http://www.intelimap.com.br
5. Software MS-Project :
http://www.microsoft.com/office
6. Software Spider Project:

http://www.spiderproject.com.br
7. Software InteliFrame :
http://www.inteliframe.com.br
Agradecimento especial ao Genare, cujo resumo sobre EAPs foi a base do segundo artigo. Os textos
extrados de sua correspondncia na lista do PMI-SP foram colocados aqui com sua anuncia, com o
objetivo de expandir opes de materiais para estudantes na rea de projetos. O texto na ntegra pode
ser encontrado diretamenta na lista mantida pelo PMI-SP no YahooGroups.
52
O Autor
Peter Mello detm as certificaes do PMI: PMP e
PMI-SP. Tambm certificado como especialista em
otimizao e cronogramas pela Spider Management
Technologies (SpS), consultor em Gerenciamento de
Portflios, Projetos e Riscos e membro ativo da
comunidade de Gerenciamento de Projetos com dezenas
de artigos publicados em seminrios nacionais e
internacionais.
Nota em 23/11/2014:
Dados atualizados sobre o autor podem ser encontrados em
http://peter.smello.email
53

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Republicao do O Mapa da Mina, verso 4.

0 Documento de livre distribuio

Capa utilizada na verso impressa.

Este livro foi um piloto para as publicaes de meus

Esto reunidos aqui dois documentos anteriormente

Sugestes e Crticas podem ser encaminhadas para

Em 23/11/2014 os arquivos originais deste livro piloto foram

A pgina oficial deste documento :

Desenvolvendo cronogramas a partir de uma EAP e o uso de

Consideraes importantes sobre EAPS: .................................. 14

Qualidades da EAP ..................................................................... 16

Consideraes sobre a EAP & Exemplos aplicados .............. 25

Parte 1 Criar Estrutura Analtica de Projeto (PMBOK) ......... 27

Parte 2 Interao entre a EAP e a definio de atividades .... 30

Parte 3 Informaes adicionais sobre a EAP/WBS com base

Referncias Bibliogrficas ....................................................... 52

Um dos fundamentos do gerenciamento de projetos com

Definir o trabalho do projeto em termos de entregas;

A partir de um exemplo retirado do Practice Standar for

O aplicativo para a criao de mapas mentais utilizado neste

Neste exerccio, estamos propositalmente deixando de

numerao ao exportarmos este mapa para o MS-Project ou

O interessante de usarmos mapas que sua estrutura nos

Precisamos entender que se desejamos sair deste mapa

Enquanto desenvolvemos mapas com os envolvidos,

(Fig.3 incio da decomposio do pacote Gerenciamento do Projeto)

Devemos ento seguir pelos outros galhos do mapa mental,

Utilizando ainda boas prticas para o desenvolvimento de

Nota: Nem todas as imagens deste livro foram formatadas

Pacotes de Trabalho (Substantivos):

(Fig.4 mapa mental com a decomposio do gerenciamento at algumas de suas tarefas)

No PMBOK, a EAP Estrutura Analtica do Projeto - um

sendo, portanto uma sada do processo e a decomposio a

Normalmente, realizamos esta decomposio at o que

Quem faz? J possvel imaginar a funo ou

importante perceber que vamos confirmar duraes,

Como o objetivo de nosso exerccio chegar at o

Para facilitar o entendimento do conceito, vamos padronizar

de freios e cmbio ser decompostos no como fazer atravs da

(Fig. 5 Algumas atividades relacionadas as entregas da bicicleta)

Aps chegarmos ao nvel de tarefas em cada galho de nosso

Fig.6 exportao em formato

Como resultado, no caso do MS-Project, ns temos um

Uma das vantagens de uma exportao para o Spider

(Fig.8 Viso da EAP a partir do Spider Project Desk200)

O MS-Project, apesar de mais amigvel em sua interface

No Spider Desk200 (verso gratuita), o usurio pode

A partir da viso em rvore de uma EAP, podemos

Consideraes importantes sobre EAPS:

Regra dos 100%

A ordem com que se quebram as entregas em um projeto pode ser criada

(Fig. 9 Duas formas de compor um mesmo pacote de trabalho em uma EAP)

Se pensarmos em uma EAP nica e exclusivamente para a

(Fig. 10 Uma EAP vista somente sobre a tica de resultados entregues)

No entanto, uma boa EAP vai alm dos elementos que

(Fig. 11 Uma EAP vista somente sobre a perspectiva de produtos do projeto )

Entre as boas qualidades de uma EAP apontada pelo PMI

Os elementos representados em uma EAP devem

Cada nvel de decomposio deve ser devidamente sinalizado e

Uma EAP de projetos deve conter o item gerenciamento de projeto ou

Cada filho s pode pertencer a um nico pai;

H diversos outros pontos relacionados a criao de boas

Para quem quiser saber mais, bom lembrar que o