QU ES LA ESTRATEGIA?

Michael E. Porter

Ensayo sobre la eficacia operacional y posicionamientos estratgicos

Elkin Stiven Cuadros Rojas

El posicionamiento Antiguamente la parte ms importante de la estrategia

De acuerdo al artculo, los ejecutivos se desempaan acorde una serie de reglas, que se han
ido posicionando para las empresas, obligndolas indirectamente a ser ms flexibles en
cuanto a los cambios competitivos de mercadeo. La idea de flexibilidad, hace referencia en
las empresas a tener posiciones de mercadeo temporales, lo que est llevando a competencias
destructivas, el problema que se est presentando radica en el poco conocimiento que se tiene
acerca de la distincin entre eficacia operacional y las estrategias.
Tanto la eficacia como la estrategia son de gran importancia para los mejores desempeos,
sin embargo hay diferencias en cada una en cuanto a su funcionamiento, por ejemplo; Las
empresas realizan actividades necesarias para crear, producir, vender y entregar sus
productos o servicios, teniendo en cuenta lo anterior, la eficacia operacional consiste en
realizar las mismas actividades de sus rivales con el fin de ser mejores que aquellos, por el
contrario, el posicionamiento estratgico se refiere a realizar actividades diferentes o en
algunos casos, estas actividades son similares pero son puestas en marcha de manera distinta.
Algunas empresas son capaces de alcanzar ms de sus insumos que otras, porque usan
tecnologa ms avanzada, motivan a sus empleados o son ms astutas al realizar las
actividades o grupos de actividades, por este motivo se construye una importante fuente de
diferencias en rentabilidad entre los competidores, porque afectan de manera directa la
relacin entre sus posiciones de costo y niveles de diferenciacin.
Por tal razn, durante al menos la ltima dcada, los ejecutivos se han dedicado a mejorar la
eficacia operacional. Sin embargo este mtodo es insuficiente pues a medida que los rivales
se imitan mutuamente en trminos de mejoramientos de la calidad, tiempos de ciclo o
asociaciones con los proveedores, las estrategias convergen y la competencia se convierte en
una serie de carreras por pistas idnticas donde nadie puede ganar, como mencionaba
anteriormente es una destruccin mutua y conduce a guerras de desgaste que slo se pueden
detener limitando la competencia.
Despus de todo, el posicionamiento estratgico sigue siendo usado por otras empresas que
intentan en lo posible ser diferentes. Una caracterstica es que la mayora de los ejecutivos
describen el posicionamiento estratgico en trminos de sus clientes, pero la esencia radica
en las actividades que se llevan a cabo.
Las posiciones estratgicas; se manifiestan en tres (3) fuentes distintas, que no se excluyen
mutuamente y a menudo se superponen.
Posicionamiento basado en la variedad: Este posicionamiento puede estar basado
en la produccin de un subconjunto de los productos o servicios de un sector porque
se basa en la eleccin de variedades de productos o servicios ms que en segmentos
de clientes.
Esta variedad tiene relacin en cuanto a lo econmico, y se refiere al momento en que la
empresa puede producir determinados productos pero con la mejor calidad o diferentes
grupos de actividades, este posicionamiento puede atender a una gran diversidad de clientes,
sin embargo, para la mayora slo satisface un subconjunto de sus necesidades.
Posicionamiento basado en las necesidades: Este segundo principio de
posicionamiento es el de satisfacer la mayora o todas las necesidades de un grupo
de clientes en particular y que se encuentra ms cercano a la nocin tradicional de
tener como objetivo a un segmento de clientes.
Este segundo posicionamiento, se refleja cuando existen grupos de clientes con necesidades
diferentes y cuando un conjunto de actividades hechas a la medida puede satisfacer mejor
estas necesidades. En este caso, puede variar la sensibilidad a los precios en los clientes, por
lo que exigen diferentes tipos de productos e informacin. Las diferencias en las necesidades
no se convierten en posiciones significativas a menos que el mejor conjunto de actividades
para satisfacerlas tambin sea diferente.
Posicionamiento basado en el acceso: Este principio es el de segmentar a los
clientes que son asequibles de distintas maneras. Aunque sus necesidades sean
similares a las de otros clientes, la mejor configuracin de actividades para tener
acceso a ellos es diferente
Este acceso tiene distintas variables, entre ellas, la ubicacin geografa y el nmero de
clientes o cualquier otro factor que requieran de actividades distintas para obtener el acceso
deseado. En concreto, los posicionamientos con base en la variedad y en el acceso no
dependen de ninguna diferencia entre los clientes, aunque en la prctica es frecuente constatar
que las diferencias en la variedad o en el acceso van acompaadas de diferencias en las
necesidades.
Ahora, Porter menciona que los Trade-offs suceden cuando las actividades son
incompatibles, en pocas palabras, un trade-off significa que para tener ms de algo hay que
tener menos de otra cosa. Los trade-offs crean la necesidad de elegir y protegen contra los
que buscan reposicionarse y contra los abarcadores.
Se originan por tres razones. La primera son las contradicciones en la imagen o reputacin.
Una empresa conocida por entregar un tipo de valor puede carecer de credibilidad y confundir
a los clientes, o incluso menoscabar su reputacin, si entrega otro tipo de valor o intenta
entregar dos cosas contradictorias al mismo tiempo.
En segundo lugar, se originan en las actividades mismas. Las diversas posiciones requieren
diferentes composiciones de productos, en equipos, comportamientos de los empleados,
destrezas y sistemas de gestin.
Por ltimo, los trade-offs surgen de los lmites para la coordinacin y el control internos. Al
optar decididamente por competir de una manera y no de otra, los altos ejecutivos dejan claras
las prioridades de la organizacin. Por el contrario, las empresas que tratan de satisfacer todas
las necesidades de todos los clientes se arriesgan a generar confusin dentro de la
organizacin a medida que sus empleados intentan tomar decisiones operativas cotidianas
sin un marco de referencia definido.
Los trade-offs en el posicionamiento abundan en cuanto a la competencia y son esenciales
para la estrategia. Crean la necesidad de elegir y deliberadamente limitan lo que ofrece una
empresa.
El calce: Las alternativas de posicionamiento determinan no slo qu actividades realizar
una empresa y cmo configurar las actividades individuales, sino que tambin cmo estas
actividades se relacionan entre s. Mientras que la eficacia operacional consiste en lograr la
excelencia en actividades o funciones individuales, la estrategia consiste en combinar las
actividades.
Su importancia se evidencia porque las diferentes actividades habitualmente se afectan entre
s. Una fuerza de ventas sofisticada, por ejemplo, otorga una mayor ventaja cuando el
producto de una empresa introduce tecnologa de primera calidad y su enfoque de marketing
hace hincapi en la ayuda y el soporte al cliente.
Si una empresa ha acogido un tipo de posicionamiento que le permita atravesar exitosamente
las corrientes de cambio del mercado y aquellas reglas que van apareciendo y cambiando
durante aos, aprovechar simultneamente las oportunidades que se le presenten, entonces
desde ah empezar su xito.
El secreto est en tomar la iniciativa antes que la competencia haya tenido oportunidad de
establecerse, y sustentarse en dos principios fundamentales: una posicin exclusiva y un
amplio atractivo. El no dejar a un lado la creatividad y originalidad pensando en la variedad
de clientes que se pueden presentar a lo largo de la vida del ejecutivo, es un factor importante
para el progreso.