1.1. LA REALIDAD POLTICA.

La poltica es un hecho de la vida en las organizaciones. Las organizaciones estn formadas por individuos
y grupos de diferentes valores, metas e intereses.

El factor ms importante que favorece la poltica dentro de las organizaciones es saber que la mayora de
los hechos que sirven de base para distribuir los recursos limitados estn abiertos a la interpretacin.

Una organizacin que est libre de poltica, s, si todos los miembros de esa organizacin tienen las misma
metas e intereses; si los recursos organizacionales no son escasos, y si los resultados del desempeo son
claros y objetivos. Pero eso no es lo que caracteriza el mundo organizacional en que vive la mayora de
nosotros!

1.2. FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL COMPORTAMIENTO POLTICO.

No todos los grupos u organizaciones son igualmente polticos. Estos factores pueden ser tanto
individuales como organizacionales pueden incrementar el comportamiento poltico y proporcionar
resultados favorables (recompensas incrementadas y evasin de las sanciones), tanto para individuos
como ara grupos en las organizaciones.

Factores Individuales; las caractersticas de personalidad estn relacionadas con el

comportamiento poltico. Los rasgos personales, encontramos que los empleados que califican ato
en introspeccin, poseen un locus de control interno y una gran necesidad de poder, tienen mayor
probabilidad de adoptar un comportamiento poltico.
 Factores Organizacionales; la actividad poltica tal vez es ms una funcin de las caractersticas
de la organizacin que de las diferentes variables individuales. Las organizaciones tienen un gran
nmero de empleados con las caractersticas individuales. El papel que las diferencias individuales
pueden jugar en el fomento de la politiquera, la evidencia apoya con ms fuerza que ciertas
situaciones y culturas promueven la poltica.
1.3. EL PODER COMO UNA HABILIDAD GERENCIAL.

Whetten y Cameron, en el texto mencionado anteriormente, consideran que Ganar poder e influencia
es una de las cuatro habilidades interpersonales principales que deben desarrollar los que dirigen. Las
otras tres son: las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, y la motivacin de otros.
Plantean que el desarrollo de esta habilidad tiene como objetivo, elevar las competencias en:

mejorar el poder personal y posicional;

utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional;
neutralizar los intentos de utilizar mtodos de influencia inapropiados;
mejorar el comportamiento y resultados de otros (empowerment).

Para esto, proponen que deben aprenderse habilidades para: construir una base amplia y acertada de poder
y uso de la influencia, estrategias para ganar poder organizacional, as como tcticas para transformar el
poder en influencia.

En investigacin de Rosabeth Moss Kanter se revel que las personas tienden a preferir jefes poderosos
e influyentes. Los subordinados tienen tendencia a sentir que gozan de un estatus superior y una moral
ms elevada en la organizacin cuando perciben que su jefe tiene una influencia considerable. Cuando
perciben lo contrario, se debilita la efectividad y la moral de trabajo. Kanter identific, entre los indicadores
del poder e influencia de los managers, los siguientes:

intercede favorablemente en beneficio de otros que estn en problemas en la organizacin;

consiguen una ubicacin deseable para subordinados talentosos;
obtienen aprobacin de partidas de gastos que rebasen el presupuesto;
consiguen acceso rpido a los niveles superiores de decisin;
logran incorporar asuntos en agendas de reuniones importantes;
mantienen contacto regular y frecuente con el nivel superior de los que deciden;
consiguen tempranamente informacin sobre cambios en polticas y decisiones.

Whetten y Cameron tambin analizan las estrategias para ganar poder en las organizaciones y para
transformar el poder en influencia, que se comentarn en trabajos posteriores.
2.4. MODELOS PARA ANALIZAR EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES.

Judith Gordon define el poder en las organizaciones como La capacidad, real o en potencia, para influir
en otros en el sentido deseado. Plantea que los tericos y los practicantes han traducido una vieja
concepcin del poder, que lo consideraba como algo malo, derivado primordialmente de la coaccin, a
modelos que reconocen que el poder puede ser tanto constructivo, como destructivo. Seala que, para
entender el poder, podemos analizar diferentes modelos y presenta cuatro modelos que se resumen a
continuacin.

Poder y dependencia: En este modelo se explica el poder como expresin de la dependencia

entre las personas. Si A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene poder sobre este ltimo. Es
lo que plantea Fisher en su anlisis sobre el Poder de negociacin, que le sirve de base para
proponer la tecnologa del MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) que se analiz en un
artculo anterior.
El poder como factor de intercambio: En este modelo se considera que el poder es ms bien
una propiedad general de una relacin social y no un mecanismo de defensa contra la dependencia.
Lo considera como un proceso de intercambio, en el cual, la persona que domina algunos servicios
que necesitan otros, los intercambia por el cumplimiento (obtencin) de lo que necesitan. Las
personas o grupos desarrollan una red de intercambios sociales que les ayuda a negociar la
asignacin de recursos valiosos.

Minztberg coincide con esto, cuando expresa: Algunas veces el acceso al poder es debido al
intercambio de favores: amigos y compaeros se garantizan, unos a otros, influencias sobre sus
respectivas actividades. En este caso, el poder no procede de la influencia, sino de la reciprocidad,
ganar poder en una esfera a cambio de concederlo en otra el juego de poder en las organizaciones
se caracteriza tanto por las relaciones (asimtricas) de reciprocidad, como por las de dependencia.

El poder como necesidad individual o rasgo de la personalidad: Este modelo coincide con la
teora de McClelland que se coment anteriormente. Considera el poder como una preferencia de
algunas personas por ejercer influencia y control sobre otras. La personalidad de cada cual influye
sobre la forma en que la persona ejerce el poder y la influencia. Gordon plantea que, segn
investigaciones ms recientes, las personas con personalidad muy maquiavlica usaban tcticas
indirectas y poco racionales (engao, manipulacin consciente) con ms frecuencia. Las poco
maquiavlicas, tcticas directas y racionales (razn, persistencia, confirmacin). Las personas con
gran necesidad de aprobacin, usaban tcticas racionales e indirectas (sugerencias,
 negociaciones). Finalmente, las personas con poca necesidad de aprobacin, usaban tcticas poco
racionales y directas (amenaza, evasin, premios).
El poder como recurso que se comparte. (empowerment): Los modelos anteriores consideran que
el poder es un recurso limitado, que puede inspirar competencia y luchas por el poder. Un modelo
mas moderno, como el empowerment, afirma que las personas y organizaciones pueden adquirir
ms poder si lo comparten con otros. Los trabajadores que han recibido ms poder (preparacin y
autoridad), se sienten ms comprometidos, tienen mayor satisfaccin en su trabajo y es ms
probable que apoyen las metas, plantea Gordon. El enfoque de este modelo coincide con la
investigacin que realiz Warren Bennis que se coment en el enfoque de el poder como una
habilidad.

II. COMPORTAMIENTO POLTICO EN LAS ORGANIZACIONES.

Son aquellas actividades que no se requieren como parte del papel formal de un individuo en la
organizacin, pero tratan de influir en la distribucin de perjuicios y beneficios dentro de la organizacin.

Cualquier conducta se considerara poltica. Sin embargo, llamar poltico a un comportamiento por lo general
se asocia con el criterio de que la gente o los grupos ganan algo a expensas de otros empelados, grupos o
de la organizacin.