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UNIVERSIDAD DE MLAGA
DEPARTAMENTO DE ECONOMA Y ADMINISTRACIN
DE EMPRESAS
TESIS DOCTORAL
CENTROS COMERCIALES DE REA URBANA:

ESPECIAL REFERENCIA A LAS RELACIONES CON
ENTIDADES LATERALES
TOMO I
Doctorando:
Sebastin Molinillo Jimnez
Directora:
Doctora Da. Francisca Parra Guerrero
Mlaga, junio de 2000

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DEPARTAMENTO DE ECONOMA Y
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
FRANCISCA PARRA GUERRERO, Catedrtica de Universidad, adscrita al rea de

Comercializacin e Investigacin de Mercados del Departamento de Economa y
Administracin de Empresas de la Universidad de Mlaga,
CERTIFICO:
Que D. SEBASTIN MOLINILLO JIMNEZ, Licenciado en Ciencias

Econmicas y Empresariales, ha realizado en el Departamento de Economa y
Administracin de Empresas de la Universidad de Mlaga, bajo mi direccin, el
trabajo de investigacin correspondiente a su Tesis Doctoral titulada:
"Centros Comerciales de rea Urbana: Especial referencia a las relaciones con

entidades laterales".
Revisado el presente trabajo estimo que puede ser presentado al Tribunal

que ha de juzgarlo.
Y para que conste a efectos de lo establecido en el Artculo 8 del Real

Decreto 778/1998, regulador de los estudios de Tercer Ciclo - Doctorado,
AUTORIZO la presentacin de esta Tesis en la Universidad de Mlaga.
Mlaga, a doce de junio de dos mil.
Fdo.: Francisca Parra Guerrero

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A mi familia
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En estas lneas previas a la exposicin del presente trabajo de investigacin,

quiero agradecer a todas las personas e instituciones que en l han colaborado, su
inestimable ayuda. A mis compaeros del Departamento de Economa y Administracin de
Empresas de la Universidad de Mlaga, les muestro mi gratitud por su disposicin y
amistad, especialmente a Mara Jos Quero y a Rafael Ventura, a quienes les he robado
tanto tiempo en mis momentos ms difciles. Por ltimo, debo reconocer la deuda
contrada con mi amiga, compaera y directora Francisca Parra; a ella le debo no slo
sus sabios consejos a lo largo de estos aos sino tambin su confianza y afecto. A todos,
gracias.
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ndice / i
NDICE
Tesis Doctoral Sebastin Molinillo Jimnez

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ndice / ii
TOMO I
RESUMEN INTRODUCTORIO.........................................................................xiii
PARTE I
METODOLOGA
CAPTULO I. METODOLOGA
1. INTRODUCCIN......................................................................................................3
2. OBJETIVOS...............................................................................................................6
3. HIPTESIS ................................................................................................................8
4. FUENTES DE INFORMACIN .............................................................................12
4.1. Fuentes de Informacin Secundaria......................................................................13

4.1.1 Fuentes de Informacin Secundaria Internas ..................................................13
4.1.2 Fuentes de Informacin Secundaria Externas .................................................13
4.2. Fuentes de Informacin Primaria..........................................................................19

4.2.1 Fuentes de Informacin Primaria Cualitativa..................................................19
4.2.2 Fuentes de Informacin Primaria Cuantitativa................................................23
5. DESARROLLO DEL ESTUDIO EMPRICO.........................................................26
5.1. Ficha Tcnica........................................................................................................26

5.1.1 Universo y mbito Geogrfico .......................................................................26
5.1.2 Diseo Muestral...............................................................................................28
5.2. Diseo del Cuestionario........................................................................................31

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ndice / iii
5.3. Trabajo de Campo.................................................................................................33
5.4. Anlisis de Datos ..................................................................................................34
PARTE II
MARCO CONCEPTUAL
CAPTULO II. COMERCIO Y CIUDAD: EVOLUCIN HISTRICA
1. ORIGEN DE LAS CIUDADES...............................................................................37
1.1. Introduccin ..........................................................................................................37
1.2. Las Primeras Poblaciones .....................................................................................38
2. EXPANSIN DEL URBANISMO..........................................................................44
2.1. Evolucin del Crecimiento Urbano ......................................................................44
2.2. Los Problemas del Crecimiento Urbano...............................................................49
3. LA APARICIN DEL COMERCIO URBANO .....................................................56
4. EL ESPACIO CENTRAL DE LA CIUDAD...........................................................62
4.1. La Centralidad.......................................................................................................62
4.2. El Centro y su Actividad Comercial .....................................................................68
CAPTULO III. REVITALIZACIN DE LOS CENTROS HISTRICOS
1. EL CENTRO HISTRICO......................................................................................76
1.1. Definicin y Lmites .............................................................................................76
1.2. Problemtica Social y Econmica ........................................................................79

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ndice / iv
1.3. El Centro como Barrio..........................................................................................84
2. RENOVACIN, RESTAURACIN Y REHABILITACIN.................................87
2.1. Causas de las Distintas Actuaciones .....................................................................87
2.2. La Renovacin ......................................................................................................90
2.3. La Restauracin ....................................................................................................93
2.4. La Rehabilitacin..................................................................................................94
3. GESTIN DE LA REHABILITACIN..................................................................98
4. LA REHABILITACIN EN ESPAA .................................................................101
5. REVITALIZACIN COMERCIAL ......................................................................107
5.1. Importancia de la Revitalizacin ........................................................................107
5.2. Declaracin de Toledo ........................................................................................109
5.3. Diagnstico de Vitalidad Comercial...................................................................111
5.4. Medidas Concretas de Revitalizacin.................................................................113

5.4.1 Medidas de la Administracin Municipal .....................................................113
5.4.2 Medidas de la Administracin Autonmica ..................................................116
5.4.3 Medidas de la Administracin Central ..........................................................117
5.4.4 Medidas del Sector ........................................................................................118
5.5. Influencia del Comercio en la Rehabilitacin.....................................................119
CAPTULO IV. MARCO REGULADOR E INICIATIVAS PBLICAS
1. INTRODUCCIN..................................................................................................124
1.1. Leyes e Iniciativas de mbito Nacional .............................................................124
1.2. Leyes e Iniciativas de mbito Autonmico .......................................................129
2. LEY 7/1996, DE 15 DE ENERO, DE ORDENACIN

DEL COMERCIO MINORISTA...........................................................................135

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ndice / v
3. LEY ORGNICA 2/1996, DE 15 DE ENERO, COMPLEMENTARIA

DE LA LEY DE ORDENACIN DEL COMERCIO MINORISTA ...................142
4. PLAN MARCO DE MODERNIZACIN DEL COMERCIO MINORISTA.......147
5. LEY 1/1996, DE 10 DE ENERO, DEL COMERCIO INTERIOR

DE ANDALUCA..................................................................................................152
6. PLAN INTEGRAL DE MODERNIZACIN DEL COMERCIO INTERIOR

DE ANDALUCA 1998-2001................................................................................161
7. DECLARACIN DE MLAGA...........................................................................169
CAPTULO V. ELEMENTOS ESTRUCTURALES INFLUYENTES EN EL

COMERCIO DE LOS CENTROS HISTRICOS
1. INFLUENCIA DE LOS PLANES DE ORDENACIN URBANA

EN EL COMERCIO...............................................................................................174
1.1. Tamao del Establecimiento...............................................................................177
1.2. Naturaleza de la Oferta Comercial......................................................................179
1.3. Localizacin Urbana ...........................................................................................180
2. LA CIRCULACIN URBANA.............................................................................183
2.1. Problemtica .......................................................................................................183
2.2. Alternativas al Trfico ........................................................................................186

2.2.1 Posibles Actuaciones .....................................................................................187
2.2.2 Restriccin del Trfico ..................................................................................189
3. ACCESIBILIDAD .................................................................................................193
3.1. Definicin ...........................................................................................................193
3.2. Estrategias de Accesibilidad ...............................................................................194
4. LOS SISTEMAS DE TRANSPORTE URBANO .................................................198
4.1. Los Sistemas de Transporte Colectivo................................................................198

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ndice / vi
4.2. Los Sistemas de Transporte Individual...............................................................202
5. APARCAMIENTOS ..............................................................................................206
5.1. Aparcamientos Rotatorios y Disuasorios............................................................207
5.2. Aparcamientos para Residentes ..........................................................................210
5.3. Aparcamientos para Carga y Descarga ...............................................................211
6. MOBILIARIO URBANO ......................................................................................214
7. AGRUPACIN DEL COMERCIO POR ZONAS URBANAS............................216
7.1. Estructura de la Trama Urbana ...........................................................................216

7.1.1 Tramos Diseminados .....................................................................................216
7.1.2 Paseo Peatonal Comercial .............................................................................217
7.1.3 Eje Comercial ................................................................................................218
7.1.4 Permetro Peatonal.........................................................................................219
7.2. Formas de Estructura Espacial............................................................................220

7.2.1 Lineal Totalmente Peatonal...........................................................................220
7.2.2 Lineal de Uso Mixto......................................................................................222
7.2.3 Trama Urbana de Casco Antiguo ..................................................................223
7.2.4 Trama Urbana de Casco Antiguo Renovado .................................................224
7.2.5 Aglomeracin Comercial Urbana Difusa ......................................................225
7.2.6 Trama Urbana con Zona de Expansin .........................................................226
8. LOS ESPACIOS PEATONALES COMERCIALES.............................................227
8.1. Definicin, Objetivos y Caractersticas ..............................................................227
8.2. Efectos de la Peatonalizacin .............................................................................231
8.3. Tipologa de Espacios Peatonales.......................................................................234
CAPTULO VI. CENTROS COMERCIALES DE REA URBANA
1. PROCESO DE CAMBIO EN EL COMERCIO DETALLISTA...........................244
1.1. Teora del Giro de la Rueda................................................................................245

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ndice / vii
1.2. Teora del Acorden ...........................................................................................246
1.3. Teora del Ciclo de Vida.....................................................................................247
1.4. Teora del Entorno ..............................................................................................248
1.5. Teora de Adaptacin del Comercio Tradicional................................................248
2. LOS CENTROS COMERCIALES DE REA URBANA:

ORIGEN, CONCEPTO Y SITUACIN ACTUAL...............................................251
2.1. Origen .................................................................................................................251
2.2. Definicin ...........................................................................................................258
2.3. Caractersticas .....................................................................................................266
2.4. Plan de Accin para la Constitucin de un Centro Comercial de rea Urbana .269
3. EXPERIENCIAS NACIONALES DE GESTIN DEL COMERCIO

EN CENTROS HISTRICOS...............................................................................275
3.1. Bilbao..................................................................................................................276
3.2. Barcelona ............................................................................................................280
3.3. Ganda.................................................................................................................288
3.4. Andaluca ............................................................................................................294
4. PRINCIPALES EXPERIENCIAS EXTRANJERAS.............................................310
4.1. Suecia..................................................................................................................310
4.2. Francia ................................................................................................................315
4.3. Blgica ................................................................................................................321
4.4. Reino Unido........................................................................................................327
4.5. Canad ................................................................................................................334
4.6. Estados Unidos ...................................................................................................340
5. ELEMENTOS COMUNES OBSERVADOS EN LAS DISTINTAS

EXPERIENCIAS ANALIZADAS.........................................................................347

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ndice / viii
5.1. Concepto .............................................................................................................347
5.2. Proceso de Implantacin.....................................................................................348
5.3. Estructura Organizativa ......................................................................................350
5.4. La Figura del Gerente .........................................................................................352
5.5. Beneficios de la Gerencia Global .......................................................................356
5.6. Financiacin........................................................................................................361
5.7. Frmula Jurdica .................................................................................................366

5.7.1 Consorcios .....................................................................................................369
5.7.2 Gestin por Empresa Mixta...........................................................................370
5.7.3 Corporaciones de Derecho Pblico ...............................................................371
5.7.4 Agrupacin de Inters Econmico ................................................................372
5.8. Los Mercados Minoristas como Locomotoras de los Centros Comerciales

de rea Urbana....................................................................................................375
5.8.1 Concepto, Origen y Evolucin ......................................................................375
5.8.2 Importancia Econmica y Social...................................................................380
5.8.3 Caractersticas Estructurales y de Gestin ....................................................383
CAPTULO VII. RELACIONES DE COOPERACIN: EL PARTENARIADO
1. EL MARKETING DE RELACIONES ..................................................................388
1.1. El Modelo de los Seis Mercados.........................................................................392
1.2. El Marketing Total..............................................................................................408
1.3. Las Relaciones de Intercambio en el Marketing Relacional...............................412
1.4. Relaciones Didicas ............................................................................................415
1.5. Las Redes o Interacciones Mltiples ..................................................................416
1.6. Marketing para Asociaciones..............................................................................417
1.7. La Teoria de las "30 R".......................................................................................420

1.7.1 Relaciones de Mercado..................................................................................423

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ndice / ix
1.7.2 Relaciones de No Mercado............................................................................426
1.8. El Modelo de Comportamiento Contractual .......................................................429
1.9. La Teora Compromiso - Confianza ...................................................................431
2. ESTRUCTURA INTERRELACIONAL DE LA ACTIVIDAD COMERCIAL

EN LOS CENTROS URBANOS...........................................................................433
2.1. Introduccin ........................................................................................................433
2.2. Entidades Participantes .......................................................................................439
2.3. Modelo de Organizacin Interrelacional ............................................................443
TOMO II
PARTE III
CONTRASTACIN EMPRICA
CAPTULO VIII. EL CENTRO HISTRICO DE MLAGA
1. MLAGA: ORIGEN Y EVOLUCIN .................................................................452
1.1. Asentamiento Fenicio .........................................................................................452
1.2. La Mlaga Romana.............................................................................................453
1.3. Ciudad de Al-Andalus ........................................................................................456
1.4. La Edad Moderna................................................................................................459
2. EL CENTRO HISTRICO DE MLAGA ...........................................................469

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ndice / x
2.1. La Funcin de Centralidad..................................................................................469
2.2. El Ncleo Histrico: rea de Comercio Denso..................................................470
2.3. La Estructura del Ncleo ....................................................................................471

2.3.1 Sus Calles y Plazas ........................................................................................471
2.3.2 El Patrimonio Inmobiliario............................................................................476
2.3.3 Transporte, Circulacin y Aparcamiento ......................................................477
2.3.4 Limpieza, Recogida de Residuos, Mobiliario Urbano y Zonas Verdes ........480
2.4. Crisis del Centro Histrico .................................................................................481
3. EVOLUCIN DEMOGRFICA ..........................................................................483
3.1. El Despoblamiento de los Aos Setenta y Ochenta............................................483
3.2. La Recuperacin de los Aos Noventa...............................................................487
4. LA ACTIVIDAD COMERCIAL EN EL NCLEO HISTRICO........................490
4.1. Estructura de la Oferta Comercial en 1980.........................................................491
4.3. Comercios y Servicios del Ncleo Histrico de Mlaga al Final del Siglo XX.500
5. EL MERCADO DE ABASTOS DE ATARAZANAS ..........................................511
5.1. Origen del Mercado ............................................................................................511
5.2. Situacin Actual..................................................................................................513
5.3. La Oferta Comercial en el 2000..........................................................................514
5.4. Descripcin de la Demanda ................................................................................516
5.5. Estrategia de Rehabilitacin ...............................................................................520
6. INICIATIVAS DE LAS ADMINISTRACIONES PBLICAS ............................522
6.1. Ayuntamiento de Mlaga....................................................................................522

6.1.1 Plan Especial de Proteccin y Reforma Interior del Centro..........................523
6.1.2 Iniciativa Comunitaria Urban ........................................................................525
6.1.3 Programa Pomal ............................................................................................532
6.1.4 Programa Futures...........................................................................................533
6.1.5 Plan Estratgico de Mlaga ...........................................................................534

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ndice / xi
6.2. Junta de Andaluca..............................................................................................539
7. ASOCIACIN DE COMERCIANTES DEL CENTRO HISTRICO.................541
CAPTULO IX. CONTRASTACIN DE LAS HIPTESIS DE TRABAJO
1. DESCRIPCIN DE LA ESTRUCTURA DE LAS HIPTESIS DE TRABAJO 546
2. CARACTERSTICAS DE LA OFERTA COMERCIAL......................................553
2.1. Caractersticas del Comercio ..............................................................................554

2.1.1 Forma Jurdica del Negocio...........................................................................554
2.1.2 Antigedad del Negocio ................................................................................555
2.1.3 Grupo de Actividad .......................................................................................557
2.1.4 Rgimen de Tenencia del Local ....................................................................559
2.1.5 Zona de Actividad .........................................................................................560
2.1.6 Superficie del Establecimiento ......................................................................562
2.1.7 Empleo en el Sector.......................................................................................568
2.1.8 Equipamiento.................................................................................................569
2.1.9 Servicios Relacionados con el Pago de las Compras.....................................574
2.1.10 rea de Influencia del Establecimiento.......................................................577
2.2. Caractersticas del Comerciante..........................................................................580

2.2.1 Edad...............................................................................................................581
2.2.2 Experiencia ....................................................................................................584
2.2.3 Formacin......................................................................................................587
2.2.4 Motivo de Eleccin de la Actividad Comercial ............................................589
3. NIVEL DE ASOCIACIONISMO ..........................................................................593
4. DISPOSICIN DE LOS COMERCIANTES HACIA EL

ASOCIACIONISMO GLOBAL.............................................................................606
5. CLASIFICACIN DE LOS COMERCIANTES SEGN SU

DISPOSICIN A DELEGAR FUNCIONES EN LA ASOCIACIN
GLOBAL: ANLISIS CLUSTER........................................................................ 621
6. APLICACIN DEL ANLISIS FACTORIAL A LAS VARIABLES

CLASIFICATORIAS.............................................................................................630

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ndice / xii
7. VARIABLES INFLUYENTES SOBRE LA DISPOSICIN A DELEGAR:

REGRESIN LOGSTICA.................................................................................640
8. AGRUPACIN DE LOS COMERCIANTES SEGN EL GRADO DE

ACEPTACIN DE OTROS AGENTES EN LA ASOCIACIN:
ANLISIS CLUSTER........................................................................................647
9. APLICACIN DEL ANLISIS DISCRIMINANTE MLTIPLE A LA

CLASIFICACIN DE LOS COMERCIANTES SEGN LA ACEPTACIN
DE OTROS AGENTES EN LA ASOCIACIN................................................654
PARTE IV
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES............................................................................................ 665
ANEXOS
1. Anexo I. Gua de Puntos de las Entrevistas en Profundidad. .................................685
2. Anexo II. Cuestionario. ..........................................................................................687
3. Anexo III. Localizacin Geogrfica del Centro Histrico en Mlaga....................695
4. Anexo IV. Delimitacin del Centro Histrico de Mlaga......................................697
5. Anexo V. Anexo Estadstico. .................................................................................699
BIBLIOGRAFA............................................................................................... 772

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Resumen Introductorio / xiii
RESUMEN
INTRODUCTORIO

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Resumen Introductorio / xiv
La distribucin comercial es, sin duda, una funcin primordial en las economas
de mercado. No obstante, su inters no se reduce a la funcin de enlace entre
compradores y vendedores, sino que su repercusin sobre el tejido social y empresarial
le convierten en uno de los sectores econmicos ms importantes.
Segn Pisonero (2000), el sector de la distribucin comercial en la Comunidad

Europea "supone en la actualidad el 30% del volumen empresarial, el 16% del empleo
y ms del 13% del PIB: en resumen, unos cinco millones de empresas producen ms de
640.000 millones de euros. La poblacin realmente ocupada del sector ascendi a 21
millones y medio de empleos, comprendiendo minoristas, mayoristas e intermediarios,
de los cuales, corresponden a Espaa casi 2.200.000, lo que supone el 16,6% del total
de ocupados en nuestro pas, con una tasa de ocupacin que ronda ya el 89,4%."
Por otra parte, los profundos cambios que ha experimentado la distribucin

minorista en las dos ltimas dcadas, con la incorporacin de nuevas tecnologas y
formas de venta, la integracin de Espaa en la estructura de la Unin Europea y la
promulgacin de la Ley 7/1996, de 15 de enero, de Ordenacin del Comercio Minorista,

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Resumen Introductorio / xv
vienen a configurar un nuevo marco de referencia para el ejercicio de la actividad

comercial en nuestro pas.
Sin embargo, los cambios producidos en el sector no afectan nicamente a

Espaa sino que, como recoge la Comisin de las Comunidades Europeas en el Libro
Blanco del Comercio: "A largo plazo se corre el riesgo de una concentracin extrema
de la distribucin en Europa, con lo que un puado de grandes cadenas dominara todo
el mercado al por menor. Este sera el fin del pequeo y mediano comercio y reducira
el nmero de puntos de venta."
Esta tendencia sealada en el largo plazo, tiene ya un efecto inmediato

identificado en los centros urbanos de las grandes ciudades. Castresana (1999b),
considera que "el pequeo comercio de los centros urbanos europeos se encuentra en
una situacin difcil debido tanto al efecto de la competencia de las grandes superficies
en localizaciones perifricas como por la aparicin de nuevas frmulas en las reas de
transicin o borde del centro ciudad. Por otra parte, la vitalidad comercial se ha visto
severamente afectada por los procesos ms amplio de declive econmico y demogrfico
de determinadas reas centrales."
En realidad, el problema que se nos plantea no es slo el de la evolucin de las

distintas formas comerciales segn las mltiples teoras expuestas al respecto, sino que
nos encontramos ante un proceso que afecta a la estructura de las ciudades y al modo de
vida de sus ciudadanos. Como reconoce Marrero (1996), la importancia del comercio
tradicional es tal que puede considerarse "pieza clave en la consolidacin del tejido
urbano, evitando la desertizacin y/o degradacin de amplias zonas ciudadanas. " Y en
este sentido, se manifiestan otros autores como Cruz y Rebollo (1995), para quienes "la
existencia de un adecuado comercio de calle define en buena medida el modo de ser
de las ciudades y su calidad de vida".
Las circunstancias del entorno de mercado y de la competitividad del propio

sector, no se presentan demasiado favorables para el pequeo y mediano comercio de

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Resumen Introductorio / xvi
los centros urbanos. No obstante, segn Nueno y Agustn (1997), "el entorno no
determina qu va a ocurrir, sino que crea oportunidades que las personas y
organizaciones pueden aceptar o rechazar, segn tengan o no capacidad de
adaptacin."
Esa capacidad de adaptacin a la que se hace referencia, requiere una serie de

cambios en el sector que, para Petitb (1999), pasan por "contribuir a modernizar el
comercio tradicional."
En esta situacin, los acuerdos de cooperacin entre empresas se revelan como

una forma de respuesta a las nuevas "coacciones" del entorno y un medio de reforzar la
empresa particularmente adaptado a la pyme, y as lo entiende Douard (1995), para
quien "la posicin concurrencial depende cada vez ms de la estructura de relaciones
con las unidades exteriores".
Por lo tanto, an siendo completamente necesario efectuar cambios

estructurales sobre aspectos tangibles del comercio minorista urbano (Lewison, 1999),
consideramos de vital importancia el establecimiento de vnculos entre los distintos
agentes bajo un prisma de marketing relacional que, como lo define Gummesson
(1997a), "es el marketing visto como relaciones, redes e interaccin."
Esta concepcin de lo que debe ser el comercio de los centros urbanos ha sido
recogida, recientemente, en la "Declaracin de Mlaga" (documento de conclusiones
del I Congreso Europeo de Comercio y Ciudad celebrado en 1999), en forma de
propuesta de actuacin: "Conseguir un marco de aceptacin entre los poderes pblicos
y los actores privados para promover la rehabilitacin y mejora de los centros
histricos con efecto y proyeccin sobre toda la ciudad, haciendo participar a todos los
operadores, pero muy especialmente al sector comercial."
La gestin nica del espacio urbano, con la participacin de todos los "actores",
es un modelo de gestin que viene reforzado, salvando las diferencias, por la evolucin

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Resumen Introductorio / xvii
que ha seguido la creacin de centros comerciales en Espaa, cuyo nmero ha pasado

de 158 centros en 1989 a 380 en 1999 (Asociacin Espaola de Centros Comerciales,
2000), demostrando la eficiencia de una gerencia centralizada a la hora de promocionar
el conjunto comercial resultante.
Distintas medidas se han articulado ya para promover las relaciones en los

centros urbanos. As, por ejemplo, en nuestra Comunidad Autnoma el "Plan Integral
de Fomento del Comercio Interior de Andaluca 1998-2001", apuesta por la creacin y
consolidacin de formas de cooperacin que, bajo una gerencia unitaria, permitan la
mejora de la competitividad de las pequeas y medianas empresas comerciales ubicadas
en los centros de las ciudades andaluzas y, por consiguiente, la revitalizacin comercial
y social de esas reas.
La situacin del comercio urbano as descrita, nos permite considerar oportuna

la presente investigacin, siendo sus principales objetivos los siguientes:
1. Analizar la problemtica del comercio en los centros urbanos.
2. Proponer un modelo de relacin entre todos los agentes involucrados que

posibilite la reactivacin comercial y social de la zona.
Con tal fin, hemos buscado un marco conceptual prximo al tema objeto de
estudio, que nos permita continuar con una orientacin cientfica mediante la aplicacin
de una metodologa basada en el empirismo lgico.
La reflexin terica se ha apoyado sobre una constatacin prctica referida a

distintas iniciativas nacionales (Bilbao, Barcelona, Ganda y poblaciones de las ocho
provincias andaluzas, bsicamente), as como a las principales experiencias
desarrolladas tanto en Europa (Reino Unido, Francia, Blgica y Suecia) como en
Amrica (Estados Unidos y Canad).

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Resumen Introductorio / xviii
El estudio emprico se ha realizado en el Centro Histrico de Mlaga, ya que

ste puede ser considerado un claro ejemplo de una situacin que se reproduce en
muchas ciudades, en las que la reactivacin de la actividad comercial es uno de los
objetivos ms importantes. No en vano, el Plan Estratgico de Mlaga seala al
respecto: "El modelo comercial para la ciudad pasa... por la reformulacin y
potenciacin del centro urbano comercial." (Fundacin Ciedes, 1996b)
Para alcanzar los objetivos propuestos, siguiendo las premisas planteadas, la

presente tesis doctoral ha sido estructurada en cuatro partes:
I. Metodologa.
II. Marco Conceptual.
III. Estudio Emprico del Centro Histrico de Mlaga.
IV. Conclusiones.
La primera parte, Metodologa, comprende el captulo 1 y recoge los objetivos

e hiptesis as como las fuentes de informacin a las que hemos recurrido y el
planteamiento del estudio emprico.
Nuestra investigacin se ha desarrollado, fundamentalmente, en dos fases:
1. Investigacin preliminar.
2. Investigacin cuantitativa.
La investigacin preliminar cont con una revisin bibliogrfica llevada a cabo

a travs del acceso a las principales bases de datos relacionadas (ISOC, SCCI, ISBN,
TESEO, Bibliografa Espaola y Business Sources Elite), as como con una

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Resumen Introductorio / xix
investigacin cualitativa basada en entrevistas en profundidad realizadas a

representantes de los distintos agentes involucrados en el comercio urbano.
Por otra parte, merece especial atencin la informacin obtenida directamente

de las siguientes fuentes:
a) Organismos Internacionales:
!" Comisin de las Comunidades Europeas.

!" Association Internationale des Villes Nouvelles (INTA-AIVN).
!" International Downtown Association (IDA).
b) Organismos e Instituciones Extranjeras:
!" Assemble des Chambres Franaises de Commerce et d'Industrie.

!" Ministre de l'conomie des Finances et de l'Industrie de Francia.
!" Federation Nationale des Centres-Ville de Francia.
!" Centre d'tudes et de Formation des Assistants Techniques du Commerce
de Francia.
!" Association of Town Centre Management de Reino Unido.
!" British Urban Regeneration Association de Reino Unido.
!" The Urban and Economic Development Group (Urbed) de Reino Unido.
!" Cardiff University de Irlanda.
!" Oxford Brookes University de Reino Unido.
!" The Scottish Office de Escocia.
!" Fondation Rues Principales de Canad.
!" Association du Management de Centre-Ville de Blgica.
!" Progressive Urban Management Associates de Estados Unidos.
!" Swedish Association of Town Centre Management de Suecia.
!" Reigate and Banstead Borough Council (Reino Unido).
!" The Oldham Town Centre Partenership (Reino Unido).

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Resumen Introductorio / xx
!" Exeter City Centre Consortium (Reino Unido).

!" Rushmoor Borough Council (Reino Unido).
!" Bath & North East Somerset Council (Reino Unido).
!" St Edmundsbury Borough Council (Reino Unido).
!" Huddersfield Creative Town Initiative (Reino Unido).
!" St. Neots Town Council (Reino Unido).
!" Institution of Civil Engineers (Reino Unido).
!" Atlanta Downtown Partnership (Estados Unidos).
!" Los Angeles Downtown Center Business Improvement District (Estados
Unidos).
!" Downtown Denver Partnership (Estados Unidos).
!" Downtown San Diego Partnership (Estados Unidos).
!" Baltimore's Central Business District Strategic Plan (Estados Unidos).
!" Downtown Washington DC Business Improvement District (Estados
Unidos).
!" St. Catharines Downtown Association (Canad).
!" Central Johannesburg Partnership (Repblica Sudafricana).
c) Organismos Pblicos Nacionales:
!" Ministerio de Economa y Hacienda. Direccin General de Comercio

Interior.
!" Consejo Superior de Investigaciones Cientficas.
d) Organismo Pblicos Autonmicos y Locales.
e) Otros Organismos e Instituciones Nacionales.
Esta primera fase de la investigacin nos ha permitido disponer de informacin

sobre mtodos, modelos e investigaciones realizadas previamente. As hemos podido
partir de una situacin precedente en el conocimiento al respecto, al objeto de que

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Resumen Introductorio / xxi
nuestro trabajo sirva de eslabn entre el pasado y las nuevas lneas de investigacin a
desarrollar en el sector. Fruto de este anlisis previo, se han extrado una serie de
conclusiones que se comentan ampliamente al final de la investigacin.
Por su parte, la investigacin cuantitativa, en la segunda fase del proceso, ha

consistido en un estudio emprico con el que se obtiene informacin primaria mediante
un trabajo de campo, realizado a travs de una "encuesta personal" dirigida a los
comerciantes minoristas del Centro Histrico de Mlaga, con la intencin de obtener
una cantidad y calidad de datos no disponibles hasta ese momento.
El directorio o censo utilizado ha sido elaborado a partir del trabajo efectuado

en 1998 por el grupo de investigacin Geocon (Geografa del Consumo, Comercio y
Distribucin), perteneciente a la Universidad de Mlaga.
No se opt por utilizar el censo del Impuesto de Actividades Econmicas (IAE)

por considerarse ms impreciso. La utilidad de este censo en la cuantificacin del
nmero de establecimientos, ha sido criticada por distintos autores, como Rebollo
(2000), dada su imprecisin.
Por el contrario, el trabajo de Geocon fue realizado a pie de calle, por lo que
presenta una mayor fiabilidad, oportunidad y exactitud en sus contenidos.
La Ficha Tcnica del Trabajo de Campo se recoge en el cuadro 1.1 del primer
captulo, "Metodologa".
Para el tratamiento y anlisis de los datos se han combinado diversas tcnicas

estadsticas tanto univariables (media, mediana, frecuencias, rangos intercuartlicos,
contraste t, ...) como bivariables (tablas de contingencia, contrastes Chi cuadrado de
Pearson, Phi, V de Cramer, Tau-b de Kendall, Anova, pruebas post hoc de Bonferroni,
Tamhane, etc...) y multivariables (anlisis Cluster, anlisis Factorial, Regresin
Logstica, y anlisis Discriminante Mltiple), al objeto de contar con distintas

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Resumen Introductorio / xxii
perspectivas del fenmeno estudiado y poder as tener mayor seguridad en la

contrastacin o rechazo de las hiptesis. En la aplicacin de estas tcnicas nos hemos
ayudado del paquete estadstico SPSS versin 9.0 para Windows.
La segunda parte de esta tesis doctoral, recoge el Marco Conceptual en el que

se desenvuelve la presente investigacin.
Dicho Marco Conceptual abarca tanto los aspectos referidos a la vinculacin

del comercio con los centros histricos y la regulacin de la actividad comercial
(captulos 2, 3 y 4), como los elementos estructurales y relacionales presentes en un
centro comercial de rea urbana (captulos 5, 6 y 7).
Los captulos 2 y 3 encuentran su justificacin en la necesidad de realizar una

interpretacin amplia de la funcin comercial dentro del tejido urbano, afrontando su
origen y los actuales procesos de revitalizacin.
El anlisis de la regulacin de la actividad y de las medidas de apoyo al sector,

en el captulo 4, constituye un elemento imprescindible en la comprensin de la
situacin actual que atraviesan los comerciantes y, en especial, el pequeo comercio
caracterstico de las reas centrales.
De este modo, el captulo 2, "Comercio y Ciudad: Evolucin Histrica", analiza

el origen de las ciudades desde los primeros pueblos sedentarios hasta la civilizacin
actual, valorando la importancia del comercio en la generacin de los ncleos urbanos.
De la historia contempornea, se presta especial atencin al proceso que se

produce en Espaa a raz de los Planes de Desarrollo de 1959, con los efectos de los
movimientos migratorios de la poblacin desde las zonas rurales hasta las ciudades y la
configuracin de la "sociedad de consumo" que, en la prctica, signific la prdida de
peso especfico del centro en el conjunto de la ciudad.

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Resumen Introductorio / xxiii
As, tambin se estudia la dcada de los ochenta en la que, despus de aos de

abandono, se acometen las primeras operaciones de rehabilitacin y revitalizacin de
los centros histricos.
El captulo 3, "Revitalizacin de los Centros Histricos", trata la problemtica

social y econmica de las reas centrales, haciendo referencia a los aspectos
relacionados con la elevada densidad edificatoria, la saturacin de las infraestructuras,
la prdida del patrimonio cultural y la terciarizacin de la zona, entre otros.
Las actuaciones pueden ser de tres tipos: operaciones de renovacin, de

restauracin y de rehabilitacin. De entre ellas, es la rehabilitacin la que concentra
nuestra atencin en este captulo.
Recuperar las condiciones econmicas y sociales que precedieron a la situacin

de decadencia de los centros histricos, es el objetivo bsico de la "rehabilitacin
integral o revitalizacin", siendo uno de sus elementos funcionales ms importantes la
actividad comercial (Garca, 1997), tal y como recoge la Declaracin de Toledo.
Este captulo concluye con una serie de medidas concretas de revitalizacin

elaboradas por la Comisin de Urbanismo Comercial y dirigidas tanto a las distintas
Administraciones (Municipal, Autonmica y Central) como al propio sector comercial.
El anlisis de las normas reguladoras de la actividad comercial en los mbitos

nacional y autonmico, as como el estudio de los correspondientes planes de
modernizacin del sector, son el objeto del captulo 4, "Marco Regulador e Iniciativas
Pblicas".
Aunque tradicionalmente la poltica de comercio interior no ha despertado el

inters de los legisladores, los recientes cambios producidos en el sector, en la poltica
econmica y, en general, en la sociedad, han configurado un nuevo contexto que ha
obligado a desarrollar un marco jurdico diferente.

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Resumen Introductorio / xxiv
En este sentido, la promulgacin de la Ley 7/1996, de 15 de enero, de

Ordenacin del Comercio Minorista marca un punto de inflexin en la regulacin de la
actividad en el Estado espaol. No obstante, esta Ley se configura como una norma de
mnimos a expensas de lo que determine cada regin con competencias en la materia.
En Andaluca, la Ley 1/1996, de 10 de enero, del Comercio Interior de

Andaluca, regula la actividad adaptndose a las peculiaridades de la estructura
econmica y comercial de la Comunidad.
Por otra parte, la normativa es insuficiente si no se facilitan instrumentos que

permitan la reconversin del sector (Serrano y Cruz, 1995). En este captulo, el estudio
del articulado de la legislacin bsica, se completa con el anlisis de las medidas de
apoyo a la transformacin de los establecimientos y el fomento de la competencia,
recogidas en el Plan Marco de Modernizacin del Comercio Minorista y en el Plan
Integral de Modernizacin del Comercio Interior de Andaluca 1998-2001.
La Declaracin de Mlaga cierra el captulo 4 provocando la reflexin sobre la

planificacin urbana, los centros comerciales abiertos y el papel de las administraciones
pblicas, comerciantes y organizaciones empresariales, como elementos dinamizadores
de la actividad comercial. Estas reflexiones suponen el objeto de estudio de los
captulos 5, 6 y 7.
Como seala Rubio (2000), el comercio no puede ser entendido sin interpretar
otros elementos exteriores a esa actividad. La estructura del tejido urbano ejerce, sin
duda, una influencia muy importante sobre las posibilidades comerciales del centro.
Aspectos tales como la accesibilidad, la peatonalizacin o el estacionamiento,
condicionan la adecuacin de la oferta a las necesidades de la demanda.
Por otra parte, las estrategias individuales se han demostrado ineficaces para
mejorar la competitividad, dentro de un contexto generalizado de deterioro de la imagen

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Resumen Introductorio / xxv
comercial de un rea. Por lo cul, creemos oportuno analizar las posibilidades de

colaboracin, entre todas las partes interesadas en recuperar la vitalidad social y
econmica caracterstica de los centros de las ciudades.
El captulo 5, "Elementos Estructurales Influyentes en el Comercio de los

Centros Histricos", recoge la influencia de los planes de ordenacin urbana sobre el
desarrollo de la actividad comercial, as como la problemtica relacionada con la
circulacin y los sistemas de transportes.
En la medida en que la actividad comercial se realiza dentro del espacio urbano,

es necesario considerar cmo la regulacin urbanstica puede afectar al desarrollo de
esta actividad.
El Plan General de Ordenacin Urbana, es la expresin tcnica de que dispone

la Administracin Local para determinar la estructura de la ciudad, tanto en su forma
fsica como en la distribucin de sus elementos. Con tal fin, cuenta con instrumentos
tales como la calificacin del suelo, la normativa reguladora sobre edificacin o la
asignacin de usos al espacio (Ezquiaga, 1999).
El captulo presta una especial atencin a la congestin del trfico urbano, por
considerarse ste uno de los problemas ms graves de los centros histricos. En este
sentido, se barajan posibles actuaciones que comprenden desde la segregacin de
trficos hasta las operaciones de "traffic callming" .
Como aspecto muy relacionado con el anterior, y considerando el principio de

accesibilidad quizs el ms bsico de los principios de evaluacin del lugar, se incluye
tambin el tratamiento de las dificultades de aparcamiento y las caractersticas de los
distintos sistemas de transporte, ya que estas cuestiones son fundamentales en la
eleccin que realizan los consumidores.

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Resumen Introductorio / xxvi
Todas estas cuestiones estn condicionadas por la estructura de la trama urbana

y la definicin de los espacios peatonales que se recoge al final del captulo.
Ahora bien, como ya hemos comentado, las reformas en las estructuras urbanas
y la mejora de las tcnicas de gestin individual, aunque necesarias, deben de ir
acompaadas de una conjuncin de promocin y mejora de la oferta dentro de una
imagen y gestin externa unitaria.
El tratamiento de las caractersticas y condiciones de implantacin de la gestin

unitaria, es el objeto del captulo 6, "Centros Comerciales de rea Urbana".
Este captulo comienza analizando el proceso de cambio del comercio

detallista, entendiendo las relaciones con entidades laterales como un cuarto criterio a
aadir a la "teora de la adaptacin" , de tal forma que tendra como resultado un nuevo
modelo de "organizacin espacial del comercio".
Esa nueva forma de organizacin, que puede recibir mltiples denominaciones,

es lo que nosotros hemos dado en llamar Centros Comerciales de rea Urbana y que,
en la prctica, responde a las directrices marcadas por la Comisin de las Comunidades
Europeas (1997), cuando sta planteaba la "posibilidad de extrapolar la experiencia de
los grandes minoristas en cooperacin local en centros urbanos y zonas comerciales".
No obstante, la implantacin de una gerencia unitaria no puede entenderse

simplemente como una extrapolacin del modelo de gestin de los centros comerciales,
ya que la realidad del centro histrico, como hemos constatado, es bien distinta.
Para comprender en mayor medida la dimensin de la gerencia unitaria, se

analizan, en este captulo, los diferentes modelos adoptados en aquellos pases con ms
tradicin en gestin de centros urbanos, como son Estados Unidos (Business
Improvement District), Reino Unido, Suecia y Blgica (Town Centre Management),

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Resumen Introductorio / xxvii
Canad (Rues Principales) y Francia (Vitrines de...), as como las principales

experiencias llevadas a cabo en Espaa.
De este anlisis se extraen una serie de elementos comunes que pueden

considerarse la base de la implantacin de una gerencia de centro urbano. Estos
elementos hacen referencia a cuestiones tales como el proceso, la estructura
organizativa, la figura del gerente, los beneficios de la gerencia global, la financiacin,
la frmula jurdica y la locomotora del Centro Comercial de rea Urbana.
Por otra parte, en la estructura resultante subyace la necesidad de crear vnculos

y relaciones entre los distintos agentes implicados en el centro de la ciudad, para poder
consolidar la gerencia unitaria, ya que los comerciantes por si solos no podrn
implantarla.
El captulo 7, "Relaciones de Cooperacin: el Partenariado", desarrolla los

principales modelos de relaciones que conciben la existencia de la empresa en un
entorno de mltiples mercados interactivos, analizando, posteriormente, las relaciones
en los centros urbanos.
El modelo de los Seis Mercados, la teora del Marketing Total, las Relaciones
de Intercambio en el Marketing Relacional, la ampliacin de las Relaciones Laterales o
Externas del Marketing Relacional, las Redes o Interacciones Mltiples, el Marketing
para Asociaciones y la Teora de las 30 R , nos permiten definir el marco terico de la
funcin relacional que debe constituir el eje en torno al cual se va a dirimir el proceso
de revitalizacin de los centros histricos.
En este sentido, para articular las relaciones, se desarrolla tambin el modelo de

Comportamiento Contractual y la teora Compromiso-Confianza.
Posteriormente, se pone de manifiesto lo que podra ser la estructura

interrelacional de la actividad comercial en los centros urbanos. En esta estructura, la

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Resumen Introductorio / xxviii
frmula de agrupacin de comerciantes encaminada a implantar una estrategia

comercial, se considera claramente insuficiente para responder a la problemtica de la
zona.
La realizacin y ejecucin de un proyecto integral requiere la cooperacin de

empresas e instituciones pblicas y privadas, de forma similar al "Public-Private
Partnership" instaurado en otros pases de nuestro entorno, ya que tanto unos como
otros encontrarn beneficios en la relacin. No obstante, este tipo de cooperaciones
entraan grandes dificultades metodolgicas (Association International du
Dveloppement Urbain, 1999).
Para facilitar el proceso, y reconociendo la imposibilidad de generar un modelo

comn para cualquier tipo de experiencia, se entiende necesario establecer, en cualquier
caso, una figura independiente que se ocupe de coordinar y unificar voluntades,
llevando a la prctica los acuerdos alcanzados. Esta figura ser la del gerente de centro
urbano o town centre manager.
Una vez elaborado el Marco Conceptual, la tercera parte, Estudio Emprico del
Centro Histrico de Mlaga, comprende los captulos 8 y 9.
El captulo 8, "El Centro Histrico de Mlaga", recoge la aplicacin, en el

mbito local, de todos los aspectos desarrollados en los captulos precedentes.
Comprender el presente requiere, habitualmente, conocer el pasado. As, el

estudio del origen de la Ciudad y su evolucin a lo largo de la historia, nos permite
valorar la tradicin comercial de lo que hoy es su Centro Histrico.
Por otra parte, como ya vimos, para una mejor interpretacin de la situacin
actual del comercio, hemos considerado necesario analizar cuestiones que van desde la
propia estructura urbana y los habituales problemas de circulacin, limpieza,
rehabilitacin, etc., hasta la crisis funcional del rea.

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Resumen Introductorio / xxix
El captulo refleja la contradictoria evolucin del Centro respecto al resto de la

ciudad, durante los aos setenta y ochenta; de tal manera que mientras Mlaga iba
adquiriendo cada vez un mayor peso demogrfico y econmico en el mbito regional, el
Centro Histrico perda residentes y puntos de actividad comercial.
La aprobacin del Plan Especial de Proteccin y Reforma Interior en 1989,

signific el inicio de un nuevo periodo.
En el segundo lustro de los noventa, los proyectos acometidos bajo el amparo

de distintos programas de la Unin Europea (Urban, Pomal, Futures,...), han
posibilitado la recuperacin de espacios degradados, la mejora de infraestructuras e
inmuebles, la peatonalizacin de calles, etc., logrndose un aumento de la poblacin y
cierta reactivacin del tejido econmico.
Sin embargo, este proceso se sustenta sobre la base de una importante

terciarizacin del rea de comercio denso, constatada tanto por el incremento de los
servicios como por la disminucin de las actividades puramente comerciales.
A nuestro entender, devolver al Centro el protagonismo que le ha caracterizado

siempre dentro de la ciudad, requiere la reactivacin comercial de la zona, para lo cul
se necesita no slo el firme compromiso de los comerciantes, sino tambin la
colaboracin de todos los agentes que tienen capacidad de decisin y de influencia en el
rea. Por lo tanto, la reactivacin del Centro va a depender, en gran medida, de la
capacidad de relacin de unos y otros, y de su voluntad para asociarse.
A continuacin, en el captulo 9, "Contrastacin de las Hiptesis de Trabajo",

se analiza la disposicin del comerciante para involucrarse en una Asociacin en la que
tendran cabida empresas de otros sectores, Administraciones Pblicas, Cmara de
Comercio, vecinos, asociaciones diversas y, en definitiva, cualquier persona o entidad
que de una u otra forma tenga intereses en la zona.

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Resumen Introductorio / xxx
Para ello, se efecta en primer lugar un anlisis descriptivo de la oferta

comercial a travs de los aspectos que caracterizan tanto al comercio como al
comerciante. En este sentido, algunas de las variables analizadas han sido, por ejemplo:
antigedad del negocio, titularidad jurdica, dimensin, equipamiento, experiencia del
comerciante, formacin, etc.
El procedimiento seguido nos permite conocer las caractersticas estructurales

del comercio en el Centro Histrico as como el perfil del comerciante.
Posteriormente, se estudia el nivel de asociacionismo que presenta actualmente

la actividad, diferenciando entre agrupaciones sectoriales y zonales. En cada caso, se
buscan los motivos que pueden llevar al comerciante a pertenecer o no a algn tipo de
asociacin y las caractersticas que permiten segmentarlos.
Una vez analizada la participacin del empresario en las asociaciones ms

habituales, se valora la disposicin de ste a relacionarse con los distintos agentes que
tienen intereses en el Centro, observndose opiniones dispares en contra y a favor de la
creacin de una asociacin global con capacidad de gestin y, en la cul, habra que
efectuar la delegacin de algunas funciones.
En base al grado de conformidad con la delegacin de funciones, se realiza un

anlisis cluster cuyo resultado es la obtencin de tres grupos distintos de comerciantes.
Estos grupos reflejan la presencia de dos pequeos conglomerados de empresarios de
las tipologas "a favor" y "en contra" de la delegacin, y un amplio nmero de
comerciantes que se encontraran entre ambas posturas.
El anlisis factorial posibilita la reduccin del nmero de variables explicativas

con la creacin de tres factores (experiencia, dimensin y dotacin), que sern
utilizados para comprobar las diferencias estructurales entre los miembros de los cluster
definidos.

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Resumen Introductorio / xxxi
De este modo, utilizando la aproximacin por extremos polares, se aplica el

anlisis de la regresin logstica a los dos grupos claramente opuestos, obtenindose un
modelo que permite asignar los individuos a los correspondientes estratos de forma
efectiva.
Por otra parte, la ausencia de consenso observada hacia la posible aceptacin en

la Asociacin Global de los diferentes agentes econmicos y sociales presentes en la
zona, es estudiada a travs de un nuevo anlisis cluster que da como resultado tres
grupos. Los perfiles de estos conglomerados se corresponden con un pequeo grupo de
comerciantes dispuestos a asociarse con cualquier agente y dos grupos mayoritarios que
aglutinan, por un lado, a aquellos que slo aceptaran en la asociacin a otros
empresarios y, por el otro, a aquellos que aceptaran slo a empresarios y a las
Administraciones Pblicas.
El anlisis Discriminante Mltiple nos permite explicar la contribucin relativa

de distintas variables independientes en la correcta clasificacin de los individuos y
predecir el grupo de pertenencia de un individuo a partir de los valores de esas
variables, de forma significativamente mejor que la pura aleatoriedad.
La parte cuarta de este trabajo, Conclusiones, cierra la investigacin y sirve de

resumen de los resultados del trabajo realizado.
En el Anexo pueden observarse las tablas y grficos estadsticos obtenidos de

los distintos anlisis aplicados, as como un ejemplar del cuestionario utilizado en la
recogida de informacin primaria, la gua de puntos que se trataron en las entrevistas en
profundidad y dos planos (ubicacin y delimitacin) de la zona objeto de estudio.

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Metodologa / 1
PARTE I
METODOLOGA

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Metodologa / 2
CAPTULO I
METODOLOGA

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Metodologa / 3
1. INTRODUCCIN
La distribucin comercial es una parcela del Marketing que est envuelta en un

entorno turbulento con importantes repercusiones socioeconmicas, por lo que hemos
considerado oportuno proyectar nuestra investigacin hacia la prctica, sin olvidar que
una tesis doctoral ha de tener un importante componente acadmico. Siguiendo a Parra
(1999a):
"El tema o cuestin a estudiar en una investigacin no debe asociarse

exclusivamente con una idea terica, sino que, en la medida en que el marketing tiene
una inmediata aplicabilidad prctica, la investigacin debe orientarse a la resolucin
de problemas empresariales."
Con el nimo de aunar el rigor cientfico con la utilidad prctica en nuestro

trabajo hemos buscado un marco conceptual prximo al tema objeto de estudio,
continuando con una orientacin cientfica inclinada hacia el realismo mediante la
aplicacin de una metodologa emprica, o sea, basndonos en el empirismo lgico,
fundamentalmente.
El empirismo lgico se caracteriza por utilizar el mtodo estadstico inductivo.

Las teoras son sostenidas por el soporte probabilstico que proporciona la acumulacin
de observaciones. El avance cientfico descansa, as, en la probabilidad, es decir, a ms
observaciones mayor probabilidad de verificacin (Anderson, 1983).
El proceso que sigue este enfoque puede ilustrarse grficamente en la figura

1.1. La ciencia se inicia con la observacin directa de la realidad, de la cual el
investigador obtiene su imagen del mundo real desde el que desarrolla un modelo a
priori del proceso a investigar.

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Metodologa / 4
Figura 1. 1 Modelo Empirista - Lgico
Experiencias
Perceptivas
Retroalimentacin
Imagen de la estructura Negativa
real del mundo
Teora o modelo
a priori
Hiptesis
H. No Confirmada
Test Empricos H. Confirmada
Aceptacin provisional
de la teora o modelo
Fuente: Anderson (1983)
Del modelo se derivan hiptesis y se procede a su contrastacin mediante los

tests empricos. Si los datos confirman las hiptesis, se ha obtenido una evidencia. Las
teoras son justificadas, entonces, por acumulacin de estas observaciones que dan
soporte probabilstico a sus conclusiones.
La concepcin del empirismo lgico no ha resuelto los problemas planteados en

el positivismo, pues siguen existiendo dificultades a la hora de precisar la probabilidad
de una ley o teora. As, cualquier proceso de observacin constar de un nmero finito
de enunciados, mientras que un enunciado universal permitir hacer afirmaciones para
un nmero infinito de posibles observaciones (Anderson, 1983).

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Metodologa / 5
La orientacin de la investigacin acadmica en marketing no necesariamente

tiene que ser el realismo con una metodologa emprica, aunque con frecuencia se
seala el empirismo lgico como la orientacin predominante en marketing (Arnd,
1985).
La orientacin realista mediante aplicacin de metodologa emprica, o sea, del

llamado empirismo lgico, se asocia con el contraste emprico de hiptesis mediante
mtodos estadsticos.
En nuestra opinin, el empirismo lgico es una orientacin cientfica que

supone un adecuado procedimiento de investigacin en marketing, pero el realismo que
orienta a nuestras investigaciones es ms bien una postura integradora guiada por
algunos postulados del criticismo y el constructivismo que incentivan el progreso
cientfico del marketing.
No pretendemos llegar a formular, en esta investigacin, grandes teoras ni

subteoras sobre el tema a investigar sino que estaremos satisfechos con que se pueda
considerar como un trabajo relacionado con una serie de hiptesis individuales que no
tienen porque apreciarse como decisivas, pero que suponen una va posible de arranque
y evolucin.
No obstante, somos conscientes, como afirma Martnez (2000), que "las

ciencias del hombre, en especial la psicologa y la sociologa, encuentran serias
dificultades para medir. El marketing no es ajeno a este problema."

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Metodologa / 6
2. OBJETIVOS
La evolucin de los canales de distribucin en las ltimas dcadas y, en

particular, la aparicin de nuevos formatos de comercio minorista, han afectado, sin
duda, a la posicin que ocupaba el comerciante tradicional en el mercado.
Los nuevos establecimientos son defendidos bajo consignas de rentabilidad,

optimizacin en la asignacin de recursos, economas de mercado, libre competencia,
etc.; mientras que el comercio tradicional es enarbolado por su importancia social como
generador de empleo y como elemento inherente a la calidad de vida en los espacios
pblicos y a la relacin entre los ciudadanos.
La adaptacin de ese comercio tradicional a las nuevas necesidades de la

demanda, es ineludible. Distintas alternativas son sealadas por los muchos
investigadores que se han interesado por esta problemtica, abarcando desde la
renovacin del establecimiento, el cambio de actividad, la mejora en la formacin, la
especializacin, la unin entre comerciantes, etc.
En este contexto, los objetivos concretos que han fijado la base de la presente
investigacin han sido:
1. Valorar la funcin social del comercio y su vinculacin con la evolucin de la

ciudad.
2. Interpretar la importancia del comercio tradicional en la regeneracin y

revitalizacin de los Centros Histricos.
3. Analizar el proceso de implantacin de una gestin integral unitaria en los

Centros Histricos bajo la forma de Centro Comercial de rea Urbana.

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Metodologa / 7
4. Definir un marco que favorezca la relacin y participacin de mltiples agentes,

en una asociacin con responsabilidad de gestin integral de la zona.
5. Detectar las caractersticas funcionales y estructurales del comercio minorista

del centro de Mlaga y las razones que han originado la situacin actual.
6. Evaluar la importancia que los comerciantes le conceden a las relaciones de

asociacin, identificando los atributos-factores que influyen en la actitud hacia
las relaciones con entidades laterales.
7. Establecer un modelo de organizacin relacional que permita el establecimiento

de una asociacin global.

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Metodologa / 8
3. HIPTESIS
Una vez realizada la revisin de la literatura existente sobre el comercio en los

centros histricos de las ciudades y los factores que motivan su reactivacin, nos
encontramos con que el marco terico conceptual nos exige el planteamiento de unas
hiptesis de base en el desarrollo de la investigacin.
Tal y como podemos observar en los captulos siguientes, el punto de partida de

esta tesis reside en la problemtica del comercio minorista urbano dentro del mbito del
marketing de relaciones y de la bsqueda de relaciones de valor.
A pesar de la existencia de mltiples factores que inciden en las posibilidades y

efectividad de la reactivacin de los centros histricos de las ciudades, mediante la
creacin de centros comerciales de rea urbana consideramos de especial importancia
aquellos no tangibles pero que constituyen, a nuestro parecer, el eje bsico a tal objeto.
Dichos factores intangibles son, bsicamente:
!"Unas adecuadas y duraderas relaciones de cooperacin entre las entidades

integrantes de los centros histricos de las ciudades.
!"Unas adecuadas y duraderas relaciones entre las entidades pblicas y los

integrantes de dichos centros.
Estas relaciones entre entidades laterales estn basadas en la confianza que

depositen entre si, en el compromiso que ambas partes impongan en la relacin
establecida, en la concienciacin de la necesidad de la relacin y sobre todo en el
conocimiento y convencimiento de las ventajas obtenidas por todos y cada uno de los
cooperantes.

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Metodologa / 9
En nuestra opinin, y tomando en consideracin la bibliografa consultada

donde se estudian aspectos similares en otros mbitos como por ejemplo los de Dion,
Easterting y Miller (1995) o Katzenbach y Smith (1993), todos estos elementos
redundaran en mejores resultados empresariales y mayor satisfaccin con las relaciones,
propicindose as un clima mucho ms favorable para poner en prctica las actuaciones
de creacin y funcionamiento duradero de los centros comerciales de rea urbana.
En esta investigacin, nuestro punto de mira fundamental son las relaciones de

cooperacin entre entidades laterales en versin biunvoca.
Estas relaciones deben concebirse, tal y como plantean Anderson y Narus

(1990) al referirse a las relaciones fabricante distribuidor, como relaciones recprocas
que implican inversiones en activos especficos que favorezcan dicha relacin. Esta
debe ser entendida por ambas partes como una accin colectiva y un esfuerzo esperado,
continuado y verificable (Heide y John, 1990).
Tomando la idea de otros trabajos de investigacin referidos al sector

proveedor-distribuidor, como por ejemplo Mohr y Spekman (1994), calificamos la
asociacin derivada del contacto entre entidades laterales (competidores, otros
empresarios con objetivos comunes y entidades pblicas) como una relacin estratgica
intencionada entre empresas que comparten objetivos compatibles, que se esfuerzan en
obtener un beneficio mutuo, que son conscientes del alto nivel de interdependencia que
implica la asociacin y que, desde la ptica del marketing relacional, proyecta dicha
asociacin en el tiempo (Noordewier, John y Nevin, 1990).
Ganesan (1994), Vlosky y Wilson (1997) apuntan, entre otros, elementos como
el compromiso, la cooperacin o la confianza como cuestiones clave en las relaciones
interempresariales.

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Metodologa / 10
De hecho, son precisamente estos aspectos los que Lindgreen y Crawford

(1999), agrupan bajo el calificativo de caractersticas definitorias del marketing
relacional.
La investigacin que se expone pretende contrastar un amplio abanico de

cuestiones concretas que sirvan de partida para estudios posteriores. Las hiptesis
iniciales que se manejaron, a la vista de los objetivos, de la revisin bibliogrfica y de
las entrevistas en profundidad realizadas a autoridades y profesionales relacionados con
el sector, son las siguientes:
H1. La incorporacin a cualquier frmula que signifique la integracin de la

gestin del establecimiento, aumenta con el tamao de la sala de ventas.

gestin del establecimiento, es mayor en las zonas con densidad comercial
ms elevada.
H3. La participacin en asociaciones empresariales aumenta con el tamao de la

sala de ventas y con el nmero de empleados.
H4. Los establecimientos que pertenecen a alguna asociacin empresarial,

muestran una gestin ms moderna con la incorporacin de nuevas
tecnologas.
H5. El nivel de asociacionismo depende del tipo de calle, siendo menor en las
peatonales.
H6. La formacin del comerciante influye positivamente a incrementar la

participacin en asociaciones empresariales.
H7. La aceptacin de una asociacin global por parte de los comerciantes,

aumenta con el tamao de la sala de ventas.

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Metodologa / 11
H8. La aceptacin de una asociacin global es mayor en las zonas con una
densidad comercial ms elevada.
H9. Se admite una Asociacin de carcter global que aglutine todo tipo de
actividades econmicas y en la que estaran representadas las
Administraciones Pblicas, pero no los vecinos ni los propietarios de los
inmuebles.
H10. La disposicin a asociarse con las Administraciones Pblicas, depende del

grupo de actividad al que pertenezca el comercio.
H11. La Asociacin Global no se entiende como un ente con capacidad para

asumir responsabilidades de gestin integral de la zona.
H12. El comerciante es muy reticente a contribuir econmicamente al

sostenimiento de un proyecto asociativo.
H13. Se considera adecuada la articulacin de algn mecanismo que posibilite la

aplicacin de una cuota obligatoria para todos los negocios instalados en la
zona.
H14. El comerciante slo estara dispuesto a delegar en la Asociacin, aquellas

funciones que no son consideradas relevantes en la gestin del negocio.
H15. La voluntad de delegar funciones aumenta con la dimensin del

establecimiento.
H16. La experiencia influye positivamente sobre la voluntad de asociarse con

otros agentes.
H17. A mayor distancia fsica del eje principal con mayor densidad comercial,
menor identificacin con el proyecto asociativo.
H18. El nivel de asociacionismo se ve influenciado por la carencia de

informacin sobre los beneficios que ste puede aportar.

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Metodologa / 12
4. FUENTES DE INFORMACIN
Para llevar a cabo las investigaciones en los campos necesarios, a fin de llegar a
los objetivos propuestos en este proyecto, necesitamos precisar cmo y de quin obtener
dicha informacin, por lo que una de las actividades bsicas del diseo de la
investigacin lo constituye la seleccin de las fuentes de informacin.
Figura 1. 2 Fuentes de Informacin
Reuniones de Grupo
Cualitativas Entrevistas profundidad
Tcnicas proyectivas
Observacin
Primarias
Encuestas
Cuantitativas Experimentos
Observacin
Fuentes de
Informacin
Ventas
Internas Mrgenes
Estados contables
Secundarias
Publicaciones
Estadsticas
Externas
Informes
Fuente: Miquel et alia (1996)
Como en toda investigacin, nuestro trabajo se ha basado en diferentes fuentes

de las que hemos obtenido los conocimientos y datos necesarios para la persecucin de
los objetivos fijados.

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Metodologa / 13
Dichas fuentes de informacin las podemos clasificar de diferentes formas, si

bien nosotros seguiremos los criterios ms extendidos de origen y finalidad recogidos
por Miquel, Bign, Lvy, Cuenca y Miquel (1996) (figura 1.2.).
Considerando el orden en el que se ha hecho uso de estas fuentes, en virtud del

esquema metodolgico planteado, comenzaremos desarrollando las fuentes de
informacin secundaria utilizadas, para exponer, en segundo lugar, las de informacin
primaria.
4.1. FUENTES DE INFORMACIN SECUNDARIA
Las fuentes de informacin secundaria hacen referencia a datos ya existentes y

generados con otra finalidad, bien sea especfica o bien general, distinta al problema o
necesidad de informacin que el investigador pretende abordar y que se obtienen,
generalmente, por otras personas u organizacin. Pueden dividirse a su vez en Fuentes
Internas y Fuentes Externas.
4.1.1 Fuentes de Informacin Secundaria Internas
En este trabajo de investigacin no hemos consultado fuentes internas

(contabilidad, facturas, registro de clientes, etc.), sobre ningn aspecto de las empresas
implicadas en el estudio de forma directa, sino que los datos que pudiramos necesitar
en este sentido, han sido obtenidos a travs de encuestas realizadas al colectivo.
4.1.2 Fuentes de Informacin Secundaria Externas
Como informacin secundaria externa entendemos la que est elaborada por

terceros. Dentro de ella podemos diferenciar entre las que proporcionan informacin
sobre aspectos tericos, tcnicas, mtodos y modelos relacionados con las diversas

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Metodologa / 14
materias que se encuentran implicadas en nuestro estudio fuentes bibliogrficas- y las

que proporcionan datos cuantitativos fuentes estadsticas-.
Las fuentes utilizadas, tanto de un tipo como de otro, para la obtencin de la

informacin necesaria, quedan reflejadas de forma explcita en la bibliografa de este
trabajo de investigacin.
Sobre los datos recogidos de fuentes estadsticas, se ha estudiado su

metodologa y analizado su validez para los objetivos marcados.
El procedimiento de obtencin de dichos datos ha constado, bsicamente, de

dos tipos de bsqueda. Por una parte, nos hemos dirigido a las entidades que editan
alguna literatura sobre los temas deseados, bien sean libros, publicaciones peridicas o
datos bibliogrficos y estadsticos. Por otra, tambin fueron consultadas aquellas
entidades que recopilan y poseen publicaciones de nuestro inters dentro de sus
hemerotecas, bibliotecas y bases de datos.
La finalidad de esta revisin bibliogrfica no era otra que la de obtener un

amplio conocimiento de las caractersticas del comercio minorista y, particularmente, de
la evolucin y situacin actual de tal sector de actividad en las reas centrales de los
grandes ncleos urbanos.
Como se podr comprobar, los resultados de esta revisin bibliogrfica han sido
ampliamente comentados en los captulos siguientes.
A modo de sntesis, las fuentes bibliogrficas ms relevantes utilizadas han

sido:
a) Organismos Internacionales
#" Comisin de las Comunidades Europeas.

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Metodologa / 15
#" Association Internationale des Villes Nouvelles (INTA-AIVN).

#" International Downtown Association (IDA).
b) Organismos e Instituciones Extranjeras
#" Assemble des Chambres Franaises de Commerce et d'Industrie.

#" Ministre de l'conomie des Finances et de l'Industrie de Francia.
#" Federation Nationale des Centres-Ville de Francia.
#" Centre d'tudes et de Formation des Assistants Techniques du Commerce
de Francia.
#" Association of Town Centre Management de Reino Unido.
#" British Urban Regeneration Association de Reino Unido.
#" The Urban and Economic Development Group (Urbed) de Reino Unido.
#" Cardiff University de Irlanda.
#" Oxford Brookes University de Reino Unido.
#" The Scottish Office de Escocia.
#" Fondation Rues Principales de Canad.
#" Association du Management de Centre-Ville de Blgica.
#" Progressive Urban Management Associates de Estados Unidos.
#" Swedish Association of Town Centre Management de Suecia.
#" Reigate and Banstead Borough Council (Reino Unido).
#" The Oldham Town Centre Partenership (Reino Unido).
#" Exeter City Centre Consortium (Reino Unido).
#" Rushmoor Borough Council (Reino Unido).
#" Bath & North East Somerset Council (Reino Unido).
#" St Edmundsbury Borough Council (Reino Unido).
#" Huddersfield Creative Town Initiative (Reino Unido).
#" St. Neots Town Council (Reino Unido).
#" Institution of Civil Engineers (Reino Unido).
#" Atlanta Downtown Partnership (Estados Unidos).

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Metodologa / 16
#" Los Angeles Downtown Center Business Improvement District (Estados

Unidos).
#" Downtown Denver Partnership (Estados Unidos).
#" Downtown San Diego Partnership (Estados Unidos).
#" Baltimore's Central Business District Strategic Plan (Estados Unidos).
#" Downtown Washington DC Business Improvement District (Estados
Unidos).
#" St. Catharines Downtown Association (Canad).
#" Central Johannesburg Partnership (Repblica Sudafricana).
c) Organismos Pblicos Nacionales
#" Ministerio de Economa y Hacienda. Direccin General de Comercio

Interior.
#" Consejo Superior de Investigaciones Cientficas
d) Organismo Pblicos Autonmicos y Locales
#" Junta de Andaluca.

$" Consejera de Trabajo e Industria.
$" Consejera de Cultura.
$" Consejera de Obras Pblicas y Transporte.
#" Ayuntamiento de Mlaga

$" Empresa Municipal de Iniciativas y Actividades Empresariales de
Mlaga, S. A. (Promlaga).
$" Negociado de Mercados de Abastos.
$" Junta de Distrito Centro.
e) Otros Organismos e Instituciones nacionales

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Metodologa / 17
#" Fundacin Ciedes (Centro de Investigaciones Estratgicas y de Desarrollo

Econmico y Social de Mlaga).
#" Confederacin Empresarial de Comercio de Andaluca (CECA).
#" Cmara de Comercio, Industria y Navegacin de Mlaga.
#" Cmara de Comercio e Industria de Jan.
#" Cmara de Comercio e Industria de Toledo.
#" Cmara de Comercio e Industria de Madrid.
#" Fundacin FYDE (Formacin y Desarrollo Empresarial) de Canarias.
#" Asociacin de Comerciantes Centro Histrico de Mlaga
#" Asociacin del Comercio e Industrias de Antequera
#" Asociacin de Comerciantes Casco Viejo de Bilbao
#" Asociacin de Comerciantes Centre Histric Comercial de Ganda
#" Asociacin de Comerciantes Barna Centre Barri Gtic de Barcelona.
f) Congresos y Seminarios
#" I Jornada Tcnica sobre "Gerencia de Centros Urbanos", organizada por la

Asociacin Centro Histrico de Mlaga en mayo de 2000.
#" I Congreso Nacional de Centros Comerciales Abiertos, organizado por la

Confederacin Empresarial de Comercio de Andaluca, la Federacin
Gallega de Comercio y la Confederacin de Comercio de Catalua, en
Huelva en febrero de 2000.
#" Seminario "Ciudades para vivir. Prcticas espaolas para una ciudad
sostenible", organizado por la Gerencia Municipal de Urbanismo del
Ayuntamiento de Mlaga en mayo de 1999.
#" Jornadas "Experiencias en Ambientes Urbanos Histricos", organizadas por

la Delegacin de Urbanismo, Vivienda, Obras y Transporte del
Ayuntamiento de Mlaga en abril de 1999.

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Metodologa / 18
#" I Congreso Europeo de Comercio y Ciudad, organizado por la Direccin

General de Comercio Interior del Ministerio de Economa y Hacienda, en
Torremolinos en febrero de 1999.
g) Bases de datos
#" ISOC. Creada por el Instituto de Informacin y Documentacin de Ciencias

Sociales y Humanidades, ofrece informacin referencial de la literatura
publicada en revistas espaolas en todas las reas temticas de economa,
sociologa, humanidades, etc.
#" SCCI, perteneciente al Instituto de Informacin Cientfica.
#" ISBN. Perteneciente al Ministerio de Cultura, contiene todos los libros
publicados en Espaa desde 1977, a los cuales la Agencia Espaola de
ISBN le ha asignado un cdigo.
#" TESEO. Perteneciente al Ministerio de Educacin y Ciencia, contiene
informacin sobre tesis doctorales ledas en las universidades espaolas
desde 1976.
#" Bibliografa Espaola. Contiene referencia de libros multidisciplinares
editados en Espaa y depositados en la Biblioteca Nacional.
#" Business Sources Elite. Proporciona resmenes e ndices de muchos
peridicos y revistas comerciales y de investigacin comercial. Puede
visualizarse e imprimirse el texto completo de los artculos.
El acercamiento a estas bases de datos se hizo con el fin de recopilar

bibliografa sobre los temas relacionados con el marketing, el comercio minorista y las
reas urbanas.
Por otra parte, el desempeo de nuestra actividad docente en la Universidad de

Mlaga, impartiendo la asignatura Distribucin Comercial en los ltimos tres cursos

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Metodologa / 19
acadmicos, nos ha permitido completar la bibliografa para el desarrollo de este

proyecto de tesis doctoral.
Siempre que nos ha sido posible, la bsqueda de informacin se ha realizado a

travs de fuentes secundarias, ya que stas permiten la obtencin de datos ms
rpidamente y requieren un menor esfuerzo de medios que las fuentes primarias.
No obstante, la informacin disponible no se ajustaba plenamente a nuestras

necesidades, de ah que se haya tenido que recurrir a las fuentes primarias.
Las fuentes secundarias poseen tambin inconvenientes que debemos tener

presentes, como puede ser el desfase temporal, la metodologa utilizada por los autores
o la subjetividad vertida sobre las informaciones y opiniones.
4.2. FUENTES DE INFORMACIN PRIMARIA
Las fuentes de informacin primarias son aqullas obtenidas para una finalidad
de informacin especfica para el propio investigador. Pueden dividirse en fuentes
cualitativas y cuantitativas.
4.2.1 Fuentes de Informacin Primaria Cualitativa
Estas fuentes proporcionan informacin de grupos reducidos de personas no

estadsticamente representativas de la poblacin global.
Las tcnicas de investigacin cualitativas tienen como fin conocer y

comprender actitudes, opiniones, hbitos y motivaciones. Es decir, el por qu y el cmo,
ms que el cunto (Bello, Vzquez y Trespalacios, 1996).

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Metodologa / 20
Segn Dez y Landa (1994), podemos establecer que la investigacin cualitativa

queda configurada en una serie de aspectos tales como:
1. Es inductiva, se comienza, normalmente, la investigacin con determinados

interrogantes no excesivamente formulados.
2. Un investigador al realizar el proceso debe contemplar el escenario de trabajo y

a los individuos en una perspectiva holstica, se les debe considerar como un
todo en su conjunto y no separados.
3. Es necesario que el investigador se percate de los posibles efectos

distorsionadores que su propia accin causa en el elemento sometido a
investigacin.
4. El investigador debe comprender a los individuos en su propio marco de

referencia.
5. El investigador debe apartar sus propias creencias o predisposiciones del

entorno investigado, de tal forma que no tergiverse la informacin recibida.
6. Cualquier dato, en principio, es importante.
7. La investigacin cualitativa es, fundamentalmente, de tipo humanista.
8. Este tipo de investigacin permite un acercamiento muy grande al mundo real.
9. Cualquier escenario puede sugerir un proceso de investigacin.
10. El xito final depende en gran medida del saber hacer del propio investigador.

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Metodologa / 21
Por lo tanto, de forma paralela al anlisis documental se consider interesante,

dada la naturaleza del subsector comercial minorista, la realizacin de entrevistas en
profundidad como mtodo cualitativo.
El propsito consista en familiarizarse an ms con la problemtica propia de

los centros urbanos y, en particular, de la actividad comercial minorista en el centro de
las ciudades.
Se ha utilizado esta tcnica porque la entrevista en profundidad es, segn

Kinnear y Taylor (1998), un mtodo adecuado cuando se busca la generacin de
hiptesis que puedan ser luego comprobadas cuantitativamente, y cuando se busca
informacin til para la estructuracin de los cuestionarios; a pesar de los
inconvenientes que en cuanto a coste y representatividad plantea.
Las entrevistas, efectuadas personalmente por el investigador, fueron realizadas

a las siguientes personas:
#" D. Fernando Acua Cceres ( Jefe del Servicio de Economa y Comercio de

la Delegacin Provincial de Mlaga de la Consejera de Trabajo e Industria
de la Junta de Andaluca).
#" D. Pedro Antonio Almendros Gimnez (Director de Proyectos de

Intervencin de Eutas Mercadotecnia).
#" D. Roberto Alonso Gordn (Jefe del Departamento de Estudios y

Formacin de la Empresa Nacional Mercasa).
#" D. Jos Vicente Codina Toms (Director Tcnico del Centre Histric
Comercial Ganda).

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Metodologa / 22
#" Da. Carmen Criado Caas (Gerente de la Asociacin de Comerciantes

Centro Histrico de Mlaga).
#" Da. Olivia Gonzlez Prez (Teniente de Alcalde y Concejala de Distrito

Centro del Excmo. Ayuntamiento de Mlaga).
#" Da. Julia Martnez (Tcnico Comercial del Excmo. Ayuntamiento de

Ganda).
#" Da. Isabel Pascual Villamor (responsable de Estudios y Proyectos

Europeos de la Empresa Municipal de Iniciativas y Actividades
Empresariales de Mlaga, S. A. - Promlaga).
#" D. Maurice Periz (Presidente del Tribunal de Commerce de Francia).
#" D. Francisco Javier Porras Narbona (Gerente de la Asociacin del

Comercio e Industrias de Antequera).
#" D. Cristbal Santana Lozano (Presidente de la Asociacin de Comerciantes

del Mercado de Atarazanas de Mlaga).
#" Da. Ana Rubio Florido (miembro del grupo de investigacin de la

Universidad de Mlaga Geocon).
#" D. Jos Antonio Veneroni (Vicepresidente de la Asociacin de

Comerciantes de Mercados Municipales de Mlaga).
La gua de puntos a tratar que se utiliz para la realizacin de estas entrevistas

se incluye en el anexo I.

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Metodologa / 23
4.2.2 Fuentes de Informacin Primaria Cuantitativa
Las ideas y resultados derivados de la investigacin preliminar, sirvieron de

punto de partida para la realizacin de una encuesta personal, dirigida a los
comerciantes minoristas del Centro Histrico o Ncleo Uno del Distrito Centro de
Mlaga.
Con esta encuesta se pretende entrar en contacto directo con los elementos de la
poblacin objetivo, obteniendo una cantidad y calidad de datos no disponibles hasta ese
momento.
Segn Dez y Landa (1994), las ventajas e inconvenientes de la encuesta

directa o personal son las siguientes:
!"Ventajas:
$" Buen control de los elementos integradores de la muestra o de la poblacin,

segn el caso, que se entrevista.
$" Las contestaciones que da el entrevistado pueden ser muy adecuadas si el

entrevistador elimina posibles equvocos, producto de la interpretacin que
se le pueda dar a las preguntas contenidas en el cuestionario.
$" Un entrevistador experto debe evitar determinados sesgos que se pueden

producir por la condicin del entrevistado.
$" Un entrevistador experimentado puede crear un espritu de colaboracin en

el entrevistado que coadyuve a que el nivel de respuesta sea adecuado y,
adems, cierto.
!"Inconvenientes:

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Metodologa / 24
#" El coste de las encuestas directas es uno de los graves inconvenientes que
presenta.
#" Un descontrol de los entrevistadores por parte del director de la

investigacin puede conllevar a que sea el propio entrevistador el que
conteste los cuestionarios, a fin de evitarse desplazamientos y trabajo.
#" Entrevistadores poco cualificados pueden inducir al entrevistado a contestar

las preguntas en un determinado sentido.
#" Utilizando el sistema de entrevistas directas, se entra en un modelo rgido

de actuacin.
#" Establecer contacto con los entrevistados, a veces, resulta una tarea
dificultosa.
#" El tiempo de duracin de la investigacin puede ser tan largo al utilizar este
mtodo de obtencin de datos, que tal vez deje de ser oportuna.
Teniendo en cuenta estas puntualizaciones y con el nimo de considerar

adecuadamente la problemtica, estructuras y procesos en el desarrollo del presente
trabajo, hemos considerado diversos estudios sobre metodologa cientfica realizados en
el campo del sector de la distribucin donde se enmarca nuestra investigacin.
En este sentido, segn Sarabia y Ruiz (1996), cualquier investigacin sobre el

sector de la distribucin debe requerir una adecuada planificacin, una correcta
definicin de sus objetivos y el diseo de una depurada metodologa que permitan
obtener buenas radiografas del sector, para plantear acciones y recomendaciones que
traten de mejorar su estructura y funcionamiento. Siguiendo estas recomendaciones,

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Metodologa / 25
la figura 1.3 presenta el conjunto de tareas bsicas que deben realizarse en un estudio
por encuesta.
Figura 1. 3 Tareas en una Investigacin por Encuesta
Definicin de Objetivos
Entrevista a Fase Preliminar

Expertos de Documentacin
Precisar necesidades Recogida de Informacin

de informacin Estadstico-Documental
Diseo del Diseo de los

Mtodo Muestral
Cuestionarios
Diseo Final Pre-test

de los Cuestionarios
Seleccin de
Encuestadores
Trabajo de
Campo
Formacin de
Encuestadores
Tabulacin y Anlisis
de Datos
Redaccin Final
Relacin optativa del Informe
Relacin bsica
Fuente: Sarabia y Ruiz (1996)

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Metodologa / 26
5. DESARROLLO DEL ESTUDIO EMPRICO
5.1. FICHA TCNICA
5.1.1 Universo y mbito Geogrfico
El universo de la investigacin objeto de este Proyecto de Tesis Doctoral ha

estado constituido por los comercios minoristas del Centro Histrico de Mlaga,
incluidos en los cdigos que figuran en la tabla 1.1, segn la Clasificacin Nacional de
Actividades Econmicas (CNAE).
El directorio o censo utilizado ha sido elaborado a partir del trabajo realizado en

1998 por el grupo de investigacin de la Universidad de Mlaga, Geocon (Geografa del
Consumo, Comercio y Distribucin).
No se opt por utilizar el censo del Impuesto de Actividades Econmicas por

considerarse ms impreciso, tal y como manifiesta Rebollo (2000):
"El nmero de establecimientos minoristas muestra una gran indeterminacin,

pues vara ampliamente segn cul sea la fuente utilizada..... Tradicionalmente se ha
recomendado disminuir de un 12 a 15% el nmero de licencias comerciales para
estimar el nmero de establecimientos."
Por el contrario, el trabajo de Geocon fue realizado a pie de calle, por lo que
presenta una mayor fiabilidad y exactitud en sus contenidos.

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Metodologa / 27
Tabla 1. 1 Comercios Minoristas del Centro Histrico de Mlaga

CNAE ACTIVIDAD Nm.
50.101 Venta de vehculos 2
50.302 Repuestos y accesorios de vehculos 1
50.400 Venta, mantenimiento y reparacin de motos 8
Venta, mantenimiento y reparacin de vehculos 11
52.111 Mercado Municipal 1
52.112 Supermercados 2
52.114 Autoservicios 1
52.115 Otros establ. con predominio de alimentac. no especializados 2
52.121 Almacn Popular 1
52.122 Otros establ. sin predominio de alimentac. no especializados 16
Comercio al por menor en establec. no especializado 23
52.210 Frutas y verduras 1
52.220 Crnicas 2
52.230 Pescados y mariscos 2
52.240 Productos de panadera y pastelera 13
52.250 Bebidas 2
52.260 Tabaco 9
52.272 Otro comercio al por menor 41
Comercio al por menor de alimentos en estab. Especial. 70
52.310 Productos farmacuticos 27
52.320 Artculos mdicos y ortopdicos 11
52.330 Cosmticos y artculos de tocador 19
Comercio al por menor de pdtos. De farmacia, belleza,... 57
52.410 Textiles 12
52.420 Prendas de vestir 221
52430 Calzados y artculos de cuero 74
Comercio al por menor de textil y confeccin 321

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Metodologa / 28
52.440 Muebles, iluminacin y otros 50

52.450 Electrodomsticos y electrnica 16
52.461 Ferretera y vidrio plano 11
52.463 Materiales de construccin, pinturas y saneamiento 4
Comercio al por menor de mobiliario y hogar 82
52.470 Libros, peridicos y papelera 41
52.481 ptica 19
52.482 Joyera, relojera y platera 67
52.483 Juguetes y artculos de deporte 24
52.484 Droguera 3
52.485 Semillas, plantas y animales de compaa 9
52.486 Combustibles (excepto de automviles) 2
52.487 Galeras de arte 6
52.488 Otros comercios 75
52.501 Anticuarios 6
52.502 Comercio de segunda mano 6
Comercio al por menor de librera y otros 256
TOTAL 820
Fuente: adaptado de Geocon (1998)
5.1.2 Diseo Muestral
Segn Diez y Landa (1994), "para conocer los datos relativos a una poblacin,
no es necesario consultar ni observar a todos sus elementos, bastar con encontrar:
a) El nmero adecuado de ellos.
b) La forma ms acorde, segn el caso, de seleccin de los mismos de entre todos

los que constituyen la poblacin objeto de estudio."

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Metodologa / 29
En nuestro caso, al referirnos al apartado primero, es decir, a la determinacin

del nmero de elementos que deben componer la muestra, hemos recurrido a la
expresin utilizada para la determinacin del tamao muestral en un universo finito,
expuesta por diversos autores como, por ejemplo, Miquel, Bign, Lvy, Cuenca y
Miquel (1996).
De este modo, considerando un nivel de confianza del 95% y para un error del
5%, la muestra terica definida a la que entrevistaramos sera de 269 comercios.
Siendo el mtodo seleccionado para la obtencin de las unidades muestrales el
"muestreo no probabilstico por cuotas" con afijacin proporcional al tamao de cada
estrato.
Con este mtodo de muestreo se pretende construir un modelo a escala de la

poblacin objeto de estudio, manteniendo las mismas proporciones que se observan en
la poblacin que se estudia.
"...este tipo de muestreo... puede tambin conseguir unos resultados muy

prximos a los que se podran obtener con un muestreo probabilstico por estratos.
Como principal inconveniente cabe destacar que ste tipo de muestreo necesita de una
buena planificacin del trabajo de campo para poder cumplir perfectamente con las
restricciones impuestas por las cuotas." (Miquel, Bign, Lvy, Cuenca y Miquel, 1996)
El 21 de febrero de 2000 se inici el trabajo de campo, constatndose

rpidamente un problema derivado del error de "no respuesta", que iba a dificultar no
slo el cumplimiento de las cuotas asignadas a cada estrato, sino incluso la
cumplimentacin del tamao muestral diseado.
En total, se han visitado 400 comercios del Centro Histrico, de los cules 143
simplemente se negaron a colaborar, mientras que 57 no lo hicieron por motivos
justificados (la persona responsable se encontraba de viaje; la gerencia o administracin

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Metodologa / 30
se ejerce desde fuera de Mlaga; etc.). Por lo tanto, el tamao definitivo de la muestra se
ha visto reducido a 227 establecimientos, con lo cual el nivel de error en el que
incurrimos es de 5,6%.
Cuadro 1. 1 Ficha Tcnica del Proceso Metodolgico

Mtodo de recogida de informacin: Encuesta personal estructurada.
Universo: Comercios minoristas.
mbito del Estudio: Centro Histrico de Mlaga.
Mtodo de Muestreo: Por cuotas con afijacin proporcional al

tamao de cada estrato.
Muestra terica definida: 269 comercios y divisin por grupos.
Margen de error terico: 5% para un nivel de confianza del 95%.
Establecimientos visitados: 400 comercios.
Muestra real utilizada: 227 comercios con divisin por grupos.
Margen de error real: 5,6%.
Fecha del trabajo de campo: Del 21 de febrero al 10 de marzo.
Control del trabajo de campo: Telefnico, a un 15% de la muestra real.
Somos conscientes, pues, de que la muestra definitiva no responde a la

tericamente diseada y que, en la medida de que las empresas que contestan no han
sido elegidas al azar, no la podemos tratar como una muestra al cien por cien
representativa de la poblacin de cara a inferir los resultados obtenidos de ella.
No obstante, hemos de tener en cuenta que contamos con una muestra muy
prxima a la inicialmente diseada y que el error de "no respuesta" es un problema
difcilmente subsanable en las investigaciones sociales.

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Metodologa / 31
Por otra parte, los datos de que disponemos nos hacen suponer que la falta de
colaboracin se ha debido a una simple cuestin de desidia, lo que no tiene por que
provocar sesgo sistemtico alguno.
5.2. DISEO DEL CUESTIONARIO
Una vez definida la composicin de la muestra, se redact un primer

cuestionario que sera posteriormente testado.
La realizacin de este cuestionario supuso un trabajo de investigacin

exploratorio previo, basado en conocimientos recogidos tanto de fuentes de informacin
secundaria como primaria. En concreto, de la consulta de documentacin escrita ya
existente, de estudios sobre el comercio minorista realizados en otras ciudades y de
entrevistas en profundidad, llevadas a cabo por el doctorando, a diversas personalidades
relacionadas con el sector.
Este primer cuestionario recoga 36 preguntas, de las cuales 12 eran cerradas,

18 semiabiertas y 6 abiertas. El pretest realizado sobre 15 entrevistas, no consideradas
posteriormente en la muestra, permiti, aparte de las correcciones de redaccin
pertinentes, ver la necesidad de idear algn sistema de control que posibilitara
cuantificar las "no respuestas". As pues, se opt por disear una hoja de control en la
cul el encuestador podra ir recogiendo todas las incidencias.
Por otra parte, tambin se detect la dificultad que entraaba la excesiva

extensin del cuestionario, por lo que se agruparon y reordenaron algunas preguntas.
Asimismo, se pudieron obtener datos suficientes en ese momento previo, para
transformar las preguntas abiertas y semiabiertas en cerradas, sin que la prdida de
informacin fuese considerable y con un importante beneficio en el posterior
tratamiento de las respuestas.

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Metodologa / 32
El resultado es el cuestionario definitivo presentado a los comercios y recogido

en el Anexo II.
En este cuestionario podemos diferenciar tres partes:
Una primera parte, constituida por 11 preguntas, que recogen cuestiones de

carcter general (propiedad, antigedad, formacin, superficie,...). Se trata,
principalmente, de preguntas de "clasificacin" (Bello, Vzquez y Trespalacios,
1996), que son tiles para agrupar a los entrevistados pero que, al mismo
tiempo, pueden considerarse como "introductorias" (Miquel et alia, 1996)
porque no requieren informacin comprometida y son de fcil respuesta.
Una segunda parte, que constituye el ncleo central del cuestionario, est
dedicada a la actitud del comerciante ante el asociacionismo. En ella se
recogen, principalmente, cuestiones referidas a motivos que le llevan o le
apartan de la cooperacin con otros agentes, as como su opinin acerca de
stos. Con este fin se ha optado por utilizar escalas de Likert aunque se ha
aumentado de 5 a 7 puntos, para evitar el efecto de concentracin sobre el valor
central (3), pero sin llegar a confundirla con una escala de Osgood o de
"diferencial semntico" (Miquel et alia, 1996).
Por ltimo, existe un apartado dedicado a la identificacin del entrevistado, del

establecimiento y del entrevistador.
A excepcin de las preguntas del tercer bloque que, por razones obvias, son
abiertas, todo el cuestionario est formado por preguntas cerradas, dnde la respuesta
debe encajar en una categora previamente establecida, ya que son ms fciles de
analizar prestndose menos a los errores de interpretacin.

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Metodologa / 33
Por otra parte, se opt por realizar la codificacin del cuestionario a posteriori
aunque no es lo ms aconsejable (Dez y Landa, 1994), y ello porque entendimos que la
excesiva concentracin de abreviaturas y nmeros (cdigos) a lo largo de un
cuestionario tan amplio, poda llevar a error e incluso a un mayor agotamiento del
entrevistado, al distraer su atencin.
Por ltimo, como paso previo a la realizacin de la encuesta, se defini la

persona que tena que ser entrevistada. No serva para el fin de la investigacin
cualquier empleado del establecimiento, sino que solamente era vlido aqul que
tuviese responsabilidades en la gestin del mismo. Esa limitacin nos llev a dirigirnos,
en el contacto inicial o presentacin, al propietario o gerente del comercio y, slo en
casos muy excepcionales, al encargado.
En ese primer contacto, el entrevistador debidamente acreditado mostraba la

carta de presentacin y solicitaba la colaboracin del responsable del comercio.
5.3. TRABAJO DE CAMPO
La utilizacin de un equipo de 6 encuestadores para la realizacin de las

encuestas personales, exigi la creacin de 4 reas de actuacin en base a los siguientes
criterios:
#" Distribucin de los establecimientos en el rea.
#" Estructura fsica de la zona.
#" Tradicin comercial.

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Metodologa / 34
De este modo, el Centro Histrico de Mlaga qued dividido en las zonas

siguientes (Anexos III y IV):
1. Zona Suroeste. 3. Zona Noreste.
2. Zona Noroeste. 4. Zona Sureste.
La planificacin de rutas y la cumplimentacin de las cuotas asignadas a cada

estrato, era revisada en reuniones que se celebraron cada tres das, y en las que se
podan constatar las dificultades para conseguir la colaboracin de los comerciantes.
En muchas ocasiones (el 40%, aproximadamente), fueron necesarias ms de

una visita hasta lograr la participacin del comerciante, por lo que el trabajo de recogida
de informacin ha sido arduo y laborioso.
5.4. ANLISIS DE DATOS
Para el tratamiento y anlisis de los datos se han obtenido los estadsticos

univariables (media, mediana, frecuencias, rangos intercuartlicos, prueba t,...) ms
significativos y, en los casos que se ha considerado necesario, se han elaborado tambin
las correspondientes tablas de contingencia con los contrastes bivariantes oportunos
(Chi cuadrado de Pearson, Phi, V de Cramer, Tau-b de Kendall, anova, Bonferroni,
Tamhane,...), concluyendo con el anlisis multivariable (Cluster, Factorial, Regresin
Logstica, Discriminante Mltiple), al objeto de contar con distintas perspectivas del
fenmeno estudiado y poder as tener mayor seguridad en la contrastacin o rechazo de
las hiptesis. En la aplicacin de estas tcnicas nos hemos ayudado del paquete
estadstico SPSS versin 9.0 para Windows.

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Comercio y Ciudad / 35
PARTE II
MARCO CONCEPTUAL

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CAPTULO II
COMERCIO Y CIUDAD:
EVOLUCIN HISTRICA

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1. ORIGEN DE LAS CIUDADES
1.1. INTRODUCCIN
"La comunidad perfecta de varias aldeas es la ciudad que tiene, por as decirlo,
el extremo de toda suficiencia, y que surgi por causa de las necesidades de la vida,
pero existe ahora para vivir bien." (Aristteles, 1997)
La ciudad como parte del origen social del hombre, es una de las interrogantes
que vamos descubriendo progresivamente. Las primeras ciudades aparecieron en una
etapa tarda de la historia de la humanidad, y dejaron restos tangibles gracias a los
cuales los arquelogos pueden aclarar nuestros orgenes.
Las vasijas y figuras de barro, las escrituras en piedra y otros objetos

encontrados, constituyen fragmentos de ideas y normas que nos llegan directamente del
pasado urbano. Este conocimiento de la evolucin social del hombre, se ha visto
enriquecido incluso con la descripcin de antiguas ciudades vivas, por parte de
civilizaciones no tan remotas. Nos referimos a las ciudades aztecas e incas que ancladas
en el pasado, fueron descubiertas por occidente hace poco ms de medio milenio.
"El chasqui se asoma a la cima de la colina y se vuelve para mirar la ciudad.

Vista desde lo alto, tiene la forma de un puma. Los enormes muros de la fortaleza de
Sacsahuaman dibujan la cabeza; los templos y los palacios, repartidos alrededor de
tres ros que alimentan de agua el Cuzco, dibujan su cuerpo..." (Rojas-Mix y Bunster,
1993)

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Junto a esas narraciones descriptivas de ciudades lo suficientemente arcaicas

como para poder ser consideradas similares a los orgenes urbanos del hombre,
contamos en la actualidad con modernas tcnicas de investigacin que se aplican en
campos muy diversos. Por ejemplo, la desintegracin radiactiva para el fechado de
restos, los avances en estudios genticos para la investigacin de la evolucin de las
especies, los procedimientos qumicos para la determinacin de las composiciones de
las materias halladas, etc.
Sin embargo, la determinacin de aspectos intangibles como la cultura, la

religin, la lengua o la organizacin social a travs de elementos tangibles, no est
exenta de riesgos. Deben evitarse las conclusiones basadas en un solo hallazgo, as
como los procedimientos indiscriminados, es decir, se debe llegar a las conclusiones
tras la interpretacin de muchos descubrimientos y la adopcin de un proceso de
observacin metodolgico deductivo.
Los cientficos, en aras de una mejor comprensin de las realidades complejas

que aportan los objetos hallados, se apoyan cada vez ms en grupos multidisciplinares.
Por otra parte, la aparicin de la ciudad supone un paso importante en la

evolucin social del hombre, ya que implica el pasar de pequeos grupos tribales a
organizaciones humanas ms amplias.
Pero, cmo surgieron las primeras ciudades?.
1.2. LAS PRIMERAS POBLACIONES
Autores como Gordon Childe (1988) o kingsley Davis (1976) coinciden en

sealar que es imprescindible la existencia de una "tecnologa neoltica avanzada", que
permita el paso de una cultura de recoleccin y nomadismo a otra de produccin y
sedentarismo.

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"Hacia el ao 400 a. C., la enorme comarca de tierras semiridas que bordea

el Mediterrneo oriental y se extiende hasta la India, se encontraba poblada por un
gran nmero de comunidades.... Como resultado del comercio y de las migraciones de
pueblos, la ciencia, las tcnicas y las creencias se haban propagado con amplitud... Al
propio tiempo, se vena quebrantando la exclusividad de los grupos locales, se relajaba
la rigidez de las instituciones sociales y se sacrificaba la independencia econmica de
las comunidades autosuficientes." (Childe, 1988)
Los primeros vestigios de domesticacin de animales y cultivo de la tierra,

pueden datarse de 12.000 aos atrs en la regin de Asia, pero nunca de una forma
sedentaria.
No ser hasta siglos ms tarde cuando la produccin agrcola y ganadera

permanente, justifique la implantacin de aldeas en torno a esas tierras de cultivo y d
lugar a inventos tales como el arado, la azada, la piedra de afilar y el hacha con mango,
entre otros.
En ese momento, el necesario intercambio de materias primas y bienes

elaborados entre miembros de la aldea, viene a suponer una de las primeras muestras de
lo que podramos considerar "comercio urbano".
Con el paso del tiempo se desarrollaran tcnicas de control de las aguas,

sistemas de riego, usos del suelo agrcola, construccin de viviendas y caminos, medios
de transporte, etc., que daran lugar a las poblaciones como pequeos asentamientos
urbanos.
A medida que la cultura avanzaba la proporcin de personas ocupadas en las

labores de la tierra disminua, incrementndose aquellos grupos empleados en otros
menesteres. Sobre todo, eran las personas de menor posicin o con mayores

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dificultades econmicas, las que tenan que dejar los campos para dedicarse a otro
trabajo que no fuera la agricultura.
De esta forma las grandes aldeas se caracterizaron por ser centros urbanos en
los que se congregaban una poblacin importante, constituida sobre todo por militares,
artesanos y comerciantes locales y forneos. Estos ltimos, aprovechaban las
aglomeraciones de personas para intercambiar productos.
Pero los avances tecnolgicos no eran suficientes si el entorno no acompaaba,

de ah que los primeros asentamientos urbanos surgieran all donde haba agua
abundante, clima seco y soleado, suelo frtil y fciles comunicaciones. Luego, salvo
excepciones, las primeras ciudades surgieron en las latitudes tropicales tanto del Nuevo
como del Viejo Mundo, sobre llanuras prximas a ros o lagos.
"Sin embargo, ni el estadio tecnolgico y la localizacin geogrfica ms

favorables pueden, por s solos, producir una ciudad. Estas condiciones son necesarias,
pero no suficientes; nos dicen cundo y dnde aparecieron las primeras ciudades, pero
no cmo ni por qu." (Davis, 1976)
Mucho antes de la aparicin de las ciudades, se haban instaurados mecanismos

institucionales para arrebatar al agricultor parte de su producto. Ejemplos de dichos
mecanismos son el control religioso, el gobierno centralizado, los derechos sobre la
tierra, la divisin del trabajo y el propio intercambio de bienes. Por otro lado, los
agricultores estaban casi siempre agrupados en aldeas para facilitar su defensa, la
produccin y el intercambio de bienes.
"En Atenas sa es la dialctica de clases que, al hilo de la expansin de una

economa comercial monetaria, ha puesto en marcha la democracia y va a regir su
destino. La aristocrtica oligarqua que haba sucedido a la monarqua originaria
acumulaba la propiedad territorial, cultivada por esclavos y por campesinos rentistas
amenazados constantemente de esclavitud....Toda la tierra estaba en manos de unos

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pocos, y, si no pagaban sus rentas, podan ser reducidos a esclavitud ellos y sus hijos
tambin." (Moya, 1977)
La necesidad de controlar jerrquicamente la ciudad, llev al desarrollo de la

escritura como mtodo de registro, favoreciendo al mismo tiempo la realizacin de
actividades comerciales.
El conjunto de innovaciones acumulativas que se sucedieron en el tiempo,

transformaron en ciudades unos cuantos asentamientos especialmente favorecidos, y
permitieron salvar la distancia como obstculo para el intercambio, al situar las personas
prximas unas a otras, constituyendo el efecto denominado "rozamiento del espacio".
Esa proximidad espacial les permite beneficiarse en mayor medida del trabajo
de otros, pues permite intercambiar una cantidad ms importante de mercancas a un
coste menor, debido al ahorra en los desplazamientos.
Solo limitaciones tales como la dispersin de los recursos naturales o la

necesidad de un espacio vital mnimo, justifican la existencia de ncleos urbanos
diversos. Entre estos ncleos podemos encontrar desde aldeas corrientes en las que los
campesinos se protegan e intercambiaban sus producciones locales, hasta grandes
aldeas convertidas en centros de produccin y comercio especializado, por su
proximidad a algn recurso escaso o su localizacin preferencial sobre las rutas
comerciales.
Por otra parte, aunque el paso de los campamentos nmadas a los asentamientos
estables fue notablemente rpido, las ciudades han sido pocas y frgiles durante miles
de aos despus de su aparicin.
Con la llegada de los primeros imperios de la Edad de Hierro, las ciudades

fueron creciendo en tamao y esplendor.

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"Los imperios son unos eficaces propagadores de las formas de vida urbana
porque tiene que construir ciudades que les permitan conservar la supremaca militar
en los territorios conquistados." (Sjoberg, 1965)
Pero las ciudades no slo estn unidas al ascenso de los imperios, sino tambin
a su cada. Por ejemplo, podemos citar los casos de Susa en Persia, Seleucia en
Mesopotamia, Vijayanagar en la India, Atenas en Grecia, Roma en el Imperio
Romano, etc.
"Como en el resto del Imperio, la decadencia del poder romano condujo a una
fase de desurbanizacin. Muchas ciudades dejaron de serlo, incluso desaparecieron,
mientras otras quedaron convertidas en asentamientos rurales.. Slo el comercio -all
donde las condiciones sociales lo hacan posible- y la expansin del cristianismo -sedes
y monasterios- mantuvieron vigente el fermento urbano." (Precedo, 1996)
Los motivos de su decadencia varan por regiones y pueden ser tan variopintos
como saqueos o ataques exteriores, incendios, inundaciones, enfermedades, plagas y
epidemias o incluso anquilosamiento de los sistemas poltico, econmico y teocrtico
-aquellos en los que el rey y el sumo sacerdote eran una misma persona- .
"...el 8 Ahau se extendi del ao 1441 al 1460 despus de Jesucristo. Fue por
esta poca en la que Mayapan fue destruida por una conspiracin interna de sus
seores. " (Proskouriakoff, 1955).
El fin del Imperio Romano supuso en Europa la concrecin de un nuevo

sistema de gobierno feudal que Bonnassie (1981) define como:
"Un rgimen que se funda en la confiscacin, frecuentemente brutal, de los

beneficios del trabajo campesino, y que asegura por un sistema ms o menos complejo
de redes de dependencia y de gratificaciones, la redistribucin en el seno de la clase
dominante."

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Tras esos grandes imperios griegos y romanos, cerca ya de finales del siglo XI,
muchas ciudades europeas lograron alcanzar un cierto grado de independencia respecto
a los soberanos de los principados y pequeos reinos que las rodeaban. Este rgimen
suscit un ambiente ms favorable si cabe al comercio, alentando tambin el desarrollo
de instituciones urbanas, tales como los gremios.
"Solo a partir de la Edad Media se ha producido un ciclo de creacin urbana

que contina en la actualidad. Este ciclo, que ha durado mil aos y que ha sembrado el
planeta de un enorme nmero de ciudades de tremendas dimensiones, parece
actualmente interminable. Puede llegar a serlo, pero alguno de los ciclos anteriores
tambin lo parecieron". (Davis, 1976)

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2. EXPANSIN DEL URBANISMO
2.1. EVOLUCIN DEL CRECIMIENTO URBANO
Si bien es cierto que la verdadera creacin de una red urbana importante no se

inicia hasta la Edad Media, las ciudades medievales eran, por lo general, bastante
pequeas.
Segn Miskimin (1980), las mayores aglomeraciones urbanas italianas -Miln,

Npoles, Venecia y Florencia- tenan unos 100.000 habitantes, mientras que ms al
norte del continente ciudades como Pars, que en un tiempo fue considerada como una
de las mayores ciudades del medievo europeo, Londres o Colonia ni tan siquiera
alcanzaban esa cifra.
Aunque su tamao era realmente pequeo, su importancia debe medirse por lo

que supusieron en cuanto a la industria, el comercio y las finanzas. Es ms, como
consumidoras de productos agrcolas y abastecedoras de productos manufacturados a
las zonas rurales, las vicisitudes econmicas de las ciudades se transmitieron al campo
rpidamente.
Las crisis demogrficas y monetarias de los siglos XIII, XIV y XV afectaron

directamente a la poblacin de las ciudades. De esta forma, no ser hasta el siglo XVI
cuando se consolida una cierta recuperacin urbana.
"Que la poblacin de Europa aument notoriamente durante el siglo XVI est

fuera de duda... Ms all del simple aumento en las cifras, sin embargo, existi quiz
ms significativamente, un cambio en la localizacin, concentracin, y densidad
relativa de la poblacin. " (Miskimin, 1981)

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Por otra parte, para florecer, una ciudad requera algo ms que contactos
econmicos locales. Cada crecimiento de poblacin estaba estrechamente unido a un
entorno econmico ms amplio. La necesidad de abastecimiento las haca dependientes
de otras reas, por lo que la urbanizacin del siglo XVI aument la demanda de
transacciones en metlico y acentu los inconvenientes de un suministro insuficiente.
Este perodo de crecimiento se vio frenado por la inestabilidad poltica de los

siglos XVII -revolucin inglesa- y XVIII -revolucin francesa-, pero sirvi de antesala
a un proceso expansivo que tuvo su origen en otro tipo de revolucin, la revolucin
industrial.
"Con la abolicin de las tenencias feudales, en 1646, se abri el camino para

una etapa de desarrollo capitalista en la agricultura que, sumada a la expansin
comercial, sent las bases que haran posible la eclosin de la revolucin industrial, un
siglo ms tarde." (Fontana, 1982)
Es con la llegada de la revolucin industrial, cuando se produce el mayor

cambio en la vida urbana. El trasvase de poblacin de los mbitos rurales a las ciudades
aument el tamao de stas, estableci un sistema de clases sociales ms fluido y
produjo un desplazamiento de parte de la elite desde el centro a la periferia urbana.
La ciudad se revela cada vez ms como el lugar donde se concentra el

desarrollo econmico, la innovacin cultural y tecnolgica y los servicios ms
cualificados, pero es tambin el lugar donde se concentran graves problemas personales,
sociales, medioambientales y asistenciales.
"Los ingresos y las expectativas crecientes conducen a ms familias, al

aumento de las migraciones y de los problemas de trnsito en sistemas de calles
obsoletos, y al dficit agudo de viviendas, escuelas, y otros servicios pblicos. Los
precios suben como resultado de la creciente demanda de espacio y servicios sobre una

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oferta que es relativamente rgida e inadecuada. La migracin masiva y los cambios en

la poblacin desorganizan los esquemas de vida tanto rural como urbano." (Rodwin,
1972)
En el ltimo siglo el crecimiento de las ciudades, tanto en nmero como en

tamao, ha sido mucho ms desmesurado que en perodos anteriores. A partir de la II
Guerra Mundial, la reconstruccin de unas zonas y la expansin de otras acentu todo el
proceso urbanstico.
"La historia de las ciudades es casi tan antigua como la de la civilizacin. Las
ciudades han sido siempre centros de riqueza y poder, innovacin y decadencia, de
sueos y frustraciones. Durante las pasadas dcadas, muchos pases han
experimentado una rpida urbanizacin. Como consecuencia, una gran proporcin de
la poblacin mundial reside ahora en las ciudades." (Fujita, 1989)
Segn Precedo (1996), las fases de la evolucin urbana europea desde la etapa
industrial a la post-industrial seran:
a) Fase industrial inicial...el paso de la economa agraria a la industrial estuvo

acompaado de un crecimiento urbano acelerado. Los nuevos centros
industriales y mineros...configuraron una primera red industrial de ciudades
especializadas...que se aadieron a las ciudades comerciales ya existentes...La
ciudad se convirti en un espacio tensionado, marcado por los conflictos
sociales, los procesos econmicos de produccin de espacio y el predominio de
los efectos acumulativos del crecimiento.
b) Fase de transicin....entre 1973 y 1993, aproximadamente...Aunque los

mayores incrementos urbanos siguieron en un principio asociados a la
industrializacin...pronto esta situacin se debilit. Fue tambin una fase de
reestructuracin que favoreci la difusin del crecimiento urbano hacia
espacios periurbanos cada vez ms extensos...Este proceso de suburbanizacin

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dio lugar a la expansin del fenmeno metropolitano hacia las ciudades

medianas...Se produjo as una terciarizacin de los centros y su vaciado
residencial....Nuevos modelos de planeamiento urbanstico orientados a la
recuperacin fsica y social de los centros histricos generalizaron el inters
por el pasado urbano.
c) Fase de urbanizacin post-industrial...desindustrializacin del sistema

productivo y terciarizacin general de la economa....A la vez, los procesos de
desurbanizacin, suburbanizacin y reurbanizacin se aceleraron. En las reas
centrales de las ciudades mayores empezaron a formarse grandes bolsas de
pobreza...mientras el espacio urbano segua expandindose la poblacin creca
lentamente o se estancaba..."
En Espaa, ser a raz de los Planes de Desarrollo del 59 cuando se produce un

fuerte desplazamiento de la poblacin desde las zonas rurales hasta las ciudades, en un
proceso que, dentro del contexto europeo, ser tardo pero acelerado.
"El milagro econmico trajo consigo niveles cada vez ms altos de vida y
consumo. Estos, a su vez, produjeron un cambio de valores, al adquirir mucho prestigio
la vida en la ciudad y el empleo urbano que la vida y el trabajo en el campo. A lo largo
del siglo XIX los espaoles de todas clases se afanaban por la adquisicin de tierras;
desde 1960 se han esforzado en abandonarla." (Shubert, 1991)
Ese trasvase de poblacin agrcola hacia las ciudades provoca una importante
concentracin entorno a un nmero muy limitado de reas metropolitanas, que
polarizan el crecimiento urbano.
"En Espaa uno de cada dos habitantes residen en 18 reas metropolitanas que
ocupan del orden del 3.8% del territorio espaol. En el otro 96.2% de la superficie
espaola reside el otro 50% de los habitantes. Adicionalmente, uno de cada tres
habitantes reside en una de las cinco grandes reas metropolitanas -Madrid,

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Barcelona, Valencia, Sevilla y Bilbao- que tan solo representan el 1.4% de la superficie
nacional." (Serrano, 1993)
Estos movimientos migratorios vienen a colapsar los sistemas y la vida urbana.

Las dotaciones pblicas y sociales son escasas, y la oferta de vivienda y de otros
servicios insuficientes.
"La profunda transformacin que ha venido experimentando la ciudad, como

consecuencia del intenso proceso de urbanizacin de la era industrial, ha implicado
cambios en su conceptualizacin, en los contenidos que histricamente se le haban
venido atribuyendo." (Almandoz, 1993)
Pero los problemas derivados de ese aumento de la poblacin urbana no son

exclusivos de nuestro pas, sino que se han presentado desde mediados del siglo XX en
todas las naciones desarrolladas del mundo.
"Las ciudades estn entre las ms complejas creaciones humanas y en muchos

casos entre las menos entendidas. Esto lleg a ser dramticamente evidente con la
llegada de los problemas urbanos en todas partes del mundo a finales de los aos 50.
Desde entonces, un gran nmero de cientficos en varios campos se han esforzado en
desarrollar un mejor entendimiento de las mismas." (Fujita, 1989)
No en vano, en la actualidad, Europa se caracteriza por ser un continente

eminentemente urbano y prueba de ello es el elevado porcentaje de poblacin que
habita en sus ciudades.
"En vsperas del siglo XXI, las ciudades europeas siguen siendo centros
econmicos, culturales y de innovacin: un 80% de la poblacin comunitaria vive en
zonas urbanas." (Comisin de las Comunidades Europeas, 1997)

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Para Pecourt (1986), es posible prever formas de ciudad que den respuestas a
las necesidades observadas por las Ciencias sociales. As se llegara a una propuesta de
forma urbana coherente con un planeamiento fsico que ahonda sus races hasta las
motivaciones socioeconmicas de los habitantes de la ciudad.
2.2. LOS PROBLEMAS DEL CRECIMIENTO URBANO
Si bien los arquitectos, los gegrafos, los socilogos y los historiadores han
mostrado tradicionalmente un gran inters por todos los temas relacionados con la
ciudad, en el siglo XX la aparicin de muy diversos problemas urbanos han despertado
el inters de investigadores de otros campos.
"Las conocidas dinmicas de industrializacin y de urbanizacin de los aos

sesenta parece que definitivamente ponen en cambio a Espaa hacia una sociedad de
consumo." (Alonso y Conde, 1994)
De hecho, los cambios en los hbitos de vida y de consumo, provocados por el

desarrollo econmico, social y poltico en nuestro pas, invitan a una mayor
participacin de otras ciencias como la economa o incluso la psicologa en el
desarrollo de la sociedad actual.
"La revolucin urbana tuvo una importancia equivalente a la revolucin

agrcola que la precedi y a la de la revolucin industrial que la seguira." (Sjoberg,
1965)
Un fenmeno que va muy unido al proceso de urbanizacin de las ltimas

dcadas, es el incremento del consumo y ms concretamente lo que se ha dado en
llamar la "sociedad de consumo" o "cultura del consumo".

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"Las sociedades urbanas evolucionadas, en las cuales tambin estn presentes

las necesidades bsicas, han desarrollado la llamada cultura del consumo, una
inmersin en la adquisicin de bienes y servicios que se aleja cada vez ms de lo
imprescindible para relacionarse ms con el placer, la moda, el estilo de vida, y la
identificacin con un grupo social." (Garca, 1997)
Este fenmeno puede explicarse como una confluencia de dos conceptos

convencionales (figura 2.1) que han venido definiendo este tipo de sociedad:
!" Por un lado, el de las definiciones cuantitativas (Rostow, 1973 y Katona, 1968),
segn el cual la sociedad de consumo sera aquella que tiene a su alcance un
conjunto amplio de bienes, sobre todo de consumo duradero, de forma masiva y
regular y que se convierten en elementos fundamentales del proceso de
demanda privada.
!" Por el otro, el de las definiciones cualitativas (Galbraith, 1975) segn las cuales
las sociedades de consumo vendran definidas por la organizacin, planificacin
y control empresarial del proceso de demanda privado, de tal manera que, en su
estadio opulento, en esta sociedad de consumo las necesidades van siendo
creadas sin cesar por el mismo dispositivo productivo que la satisface.
La atencin directa de esa demanda privada es realizada en ltima instancia por

el comercio minorista. Por lo tanto, parece lgico inferir que un proceso expansivo de
dicha demanda dentro del mbito urbano, va a provocar tambin modificaciones en las
estructuras comerciales.
La dinmica experimentada en Espaa en las ltimas dcadas ha sido la de un

profundo cambio ligado a la aparicin, desarrollo y consolidacin de nuevas formas de
organizacin de la actividad, con repercusiones tanto sobre la articulacin del espacio
urbano como sobre las relaciones sociales. Cambios que necesariamente han despertado
el inters tanto de profesionales del sector como de la propia clase poltica.

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Figura 2. 1 La Sociedad de Consumo
DEFINICIONES
DEFINICIONES
CUANTITATIVAS
CUALITATIVAS
Rostow (1973)
Galbraith (1975)
Katona (1986)
CULTURA DEL CONSUMO
Fuente: elaboracin propia
Con la intencin de resolver los problemas relacionados con los usos del suelo
y su estructuracin, se comienza a hablar de planeamiento urbano.
"La actividad llamada planeamiento urbano, o diseo urbano o simplemente

planeamiento, est siendo puesta en tela de juicio de forma muy dura. No es
simplemente que estas objeciones vengan de aquellos que se oponen a cualquier clase
de planificacin. No es siquiera porque la mayor parte de los efectos fsicos del
planeamiento aparezcan tan desmenuzados y dispersos....El ataque es ms bsico: lo
que se ponen en tela de juicio es la adecuacin de los supuestos en los que se basa la
teora del planeamiento." (Martin, 1975)

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El planeamiento es una actividad llevada a cabo bsicamente por arquitectos y

gegrafos, pudindose encontrar dos lneas de actuacin:
#"En primer lugar, la ciudad visualmente ordenada como reflejo de las

ambiciones de la sociedad plasmadas en una "obra de arte".
#"En segundo lugar, una lnea completamente diferente, la ciudad ordenada

estadsticamente, cuantificando, clasificando y zonificando los usos en reas
particulares, y estableciendo las densidades, los cambios y los crecimientos de
la poblacin.
En los ltimos tiempos, parece ser que las administraciones competentes han
tratado de llevar a cabo planeamientos urbanos, que respeten ambas lneas de actuacin.
Es decir, de una parte se ha optado por la restauracin de los edificios antiguos con
valor cultural y de otra se ha tratado de establecer zonas de intervencin en funcin de
los usos de los inmuebles.
De ese planeamiento se ocupa una disciplina, relativamente reciente, como es el

urbanismo. ste nace sobre la base de una concurrencia multidisciplinar y tiene por
objeto a la ciudad como espacio social.
"El urbanismo es un complejo de actividades que, en conjunto, ha de

concebirse como ordenacin. Esta ordenacin se lleva a cabo a travs de una accin de
planeamiento y configuracin y tiene como objeto a la ciudad, en cuanto creacin
espacial y en cuanto a sistema social." (Schmidt-Relenberg, 1976)
Sin embargo, no siempre el urbanismo ha valorado lo suficientemente el

aspecto comercial de la ciudad.
"Las autoridades de planeamiento carecen de tradicin a la hora de considerar

los aspectos econmicos, de la ordenacin, as como les falta tambin el conocimiento y

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las herramientas analticas necesarias, y esto les ha dejado sin la base adecuada con la
que juzgar la totalidad de los factores implicados en el estudio de los efectos de los
centros comerciales situados fuera de la ciudad sobre los centros existentes en el
interior. El apoyo por parte del Ministerio est an poco desarrollado y slo
recientemente han comenzado algunas autoridades a plantear los importantes
problemas de tal tipo de ordenacin." (Mc Loughlin, 1975)
Es ms, en ocasiones las instituciones no estaban cualificadas para llevar a cabo

los estudios de impactos necesarios, ni para valorar las repercusiones de las acciones
planteadas por los Planes de Ordenacin Urbana sobre el tejido socioeconmico de la
ciudad, sin menospreciar la maraa de intereses inmobiliarios que siempre han girado
en torno a la urbe.
"Ya que gran parte del equipo y las instituciones bsicas de sus ciudades es
obsoleta; y a travs de los aos una poderosa legin de intereses ha ido entrelazndose
al estado de cosas, de manera que muchos de los cambios deseables, que de otra
manera podran ser posibles, toman un largo tiempo para materializarse." (Rodwin,
1972)
En Espaa, a partir de los aos setenta, se analiza el comercio como funcin

urbana que es, apuntndose una cierta preocupacin por el tema en cuestin. En este
sentido podemos destacar trabajos como los de Precedo (1976) en el que estudia la red
urbana de Navarra, Checa (1976) sobre el comercio madrileo, o Tern (1978) sobre el
papel del planeamiento ante las nuevas formas comerciales. No obstante, casi todos los
trabajos procedan de arquitectos o gegrafos.
Ser a partir de la dcada de los ochenta y finales de los noventa, cuando

numerosos profesionales de la economa se incorporan en nuestro pas al estudio del
comercio como fenmeno urbano.

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"El urbanismo comercial aparece como una disciplina relativamente reciente

que se dedica a la ordenacin urbana y territorial de los espacios ocupados por la
actividad comercial. Surgi como consecuencia de los nuevos problemas que plantean
las actuales realidades comerciales. En concreto, ante los deficientes equipamientos
comerciales de muchas reas residenciales y ante la incidencia de los modernos
equipamientos comerciales en la organizacin de las ciudades." (Meer, 1988)
Pero las ltimas interpretaciones dadas al urbanismo comercial como disciplina,

lo conceptan ms all de la mera reflexin metodolgica sobre la implantacin de
grandes superficies o la localizacin de usos del suelo. El urbanismo comercial debe
relacionar la actividad comercial con el entorno social en el que se desenvuelve la
actividad humana.
"El urbanismo comercial debera ser, fundamentalmente, la reflexin (y por

tanto el abrir las posibilidades de intervencin y ordenacin) sobre las relaciones entre
las formas de hbitat y el comercio." (Tarrag, 1997a)
En definitiva, el urbanismo comercial como elemento regulador y armonizador

de las relaciones comercio y ciudad, en beneficio del conjunto social, debe perseguir
unos objetivos que segn Miquel y Caplliure (1997) seran:
a) "Asegurar un determinado nivel de servicio al ciudadano/consumidor. Implica:
!" Maximizar las posibilidades de acceso a los equipamientos comerciales.
!" Facilitar las posibilidades de eleccin del consumidor.
b) Hacer de la localizacin de las actividades comerciales un factor de

estructuracin de la ciudad.

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c) Crear las bases para un buen funcionamiento del sector en sus diversas formas
y componentes. Implica:
!" La existencia de espacios suficientes y adaptados a las necesidades de la

distribucin.
!" Facilitar los flujos originados por las actividades comerciales.
!" Crear un marco estable y conocido que disminuya el riesgo de las

inversiones en el sector."
Para la consecucin de esos objetivos el urbanismo comercial dispone de una

serie de instrumentos de diferente carcter. As, podemos sealar someramente los
siguientes:
Instrumentos reguladores: planes urbansticos generales o especficos,

programas o planes de actuacin comercial, determinacin de zonas peatonales,
etc.
Instrumentos promotores: planes de modernizacin de la actividad comercial,

planes de reconversin y mejora de instalaciones, planes de formacin, fomento
del asociacionismo comercial, etc.
Instrumentos estratgicos comerciales: dar preferencia al "city marketing" para

competir, siendo necesario un eficiente "Urban Management" como un
directivo de empresa, mediante una poltica de cooperacin pblico-privada y
pblico-pblica (Precedo Ledo, 1993).

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3. LA APARICIN DEL COMERCIO URBANO
Como ya se dijo ms arriba, la constitucin de las primeras aldeas como

enclaves de produccin sedentaria, traera consigo el necesario intercambio de los
excedentes de la produccin domstica, para obtener aquellos otros productos de los que
se careca.
"...histricamente el papel del comercio en la ciudad es fundamental, desde el

antiguo mercado en el cual los agricultores de los alrededores ofrecan sus productos a
cambio de dinero o a cambio de otros productos, hasta el moderno concepto de centro
comercial abierto..." (Aldeiturraga, 1996)
Ese intercambio, al principio al trueque y posteriormente en metlico, adquirira

ms importancia conforme crecan las ciudades. Cuanto mayor era el tamao de una
ciudad, menores posibilidades tenan sus habitantes de abastecerse de sus propios
alimentos y la dependencia de la poblacin para aprovisionarse del rea que les rodeaba
aumentaba.
"Con el crecimiento, las ocupaciones individualizadas se van definiendo con

mayor precisin, se hacen ms especializadas, y se requieren los servicios de multitud
de comerciantes que dirijan los problemas logsticos de la urbanizacin." (Miskimin,
1981)
A travs del comercio urbano se mantena una estructura social de artesanos,

comerciantes, guerreros, funcionarios e incluso sacerdotes, que consolidaban la
autoridad de la ciudad sobre su hinterland o zona de influencia.
Por otra parte, el comercio poda ser local o de larga distancia, aunque este
ltimo surgi en una etapa posterior fruto de las exploraciones ms all de los lmites de
las reas locales ms prximas.

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"En cuanto al comercio local, su aparicin se bas en el intercambio regular

entre los campesinos, artesanos y especialistas locales, y los mercaderes e
intermediarios de las ciudades. Los excedentes de la produccin local se trocaban por
bienes de consumo, como sal, hierro o bienes duraderos, y los mercaderes siempre
estaban provistos de algunos bienes de lujo y baratijas, obtenidas en las grandes ferias.
Con el fin de adaptarse al trabajo agrcola, los mercados se celebraban
peridicamente." (Berry, 1971)
El comercio de larga distancia sirvi bsicamente para establecer rutas

comerciales, uniendo varias ciudades con funciones especializadas; de esta forma, se
enriquecan los intercambios y se fortaleca el crecimiento urbano.
"...las primeras etapas de la urbanizacin europea estuvieron ligadas a las

rutas del comercio de los antiguos pueblos del Mediterrneo (griegos, fenicios,
cretenses), que establecieron la primera red urbana." (Precedo, 1996)
Por lo tanto, gracias a las actividades comerciales, las poblaciones de las zonas
urbanas podan intercambiar sus excedentes y abastecerse de aquellos otros productos
que posean.
Historiadores como Sjoberg (1965), Macneishm (1964) o Proskouriakoff

(1955) acentan la importancia del comercio en las ciudades primitivas
Sin embargo, a pesar de ejercer una funcin eminentemente econmica, los

investigadores no acaban de consensuar sus posturas, cuando la cuestin es determinar
el papel del comercio como elemento esencial en la construccin de las ciudades.
"La concepcin del comercio como una funcin intrnseca a la ciudad, es una
idea muy extendida entre los historiadores. La afirmacin de H. Pirenne en la que
consideraba a las ciudades como hijas del comercio supuso el inicio de un largo debate

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cientfico en el que otros autores mostraron diferentes posiciones. As, por ejemplo
Mumford sostena que la vinculacin entre comercio y ciudad no era siempre ni directa
ni suficiente, para explicar el nacimiento y la evolucin del fenmeno urbano."
(Carreres, 1990)
Es cierto que no podemos considerar siempre al comercio como origen de la

ciudad, ya que histricamente la humanidad ha necesitado la urbe tambin por
cuestiones de defensa. No obstante, tanto en el caso de surgir el enclave urbano por
necesidad de una relacin comercial como por exigencias de defensa de la poblacin,
siempre se ha desarrollado una actividad comercial urbana bien intramuros bien
extramuros.
"El comercio est absolutamente presente en el concepto de la ciudad, sea

como causa o consecuencia." (Galn, 1999)
Pero no slo en el pasado, sino que incluso en la historia ms reciente de la

humanidad, el comercio siempre ha jugado un papel preponderante en la creacin de
reas urbanas.
"En las modernas economas complejas, sin embargo, los centros de mercado
son una de las causas principales de la aparicin de las ciudades, y aunque existen
otras causas..., no existe ningn mercado sin que haya tambin un centro urbano
relacionado con l." (Berry, 1971)
Por lo tanto, y dado que la actividad comercial influye directamente en la vida

cotidiana de la gente, no parece lgico considerar al comercio y la ciudad como dos
cosas distintas, sino ms bien partes de un todo.
"El comercio...contribuye a la calidad de vida en pueblos y ciudades, donde las

tiendas constituyen el centro de muchas actividades humanas." (Comisin de las
Comunidades Europeas, 1999)

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"Las ciudades son hijas del comercio y su desarrollo necesita de l." (Sogaro,
1999).
"No puede haber una ciudad feliz sin un comercio prspero y viceversa."
(Roma, 1999).
Esto implica, que los problemas que padezca el comercio urbano se van a
reflejar en el resto de la ciudad y viceversa.
"...el pequeo comercio soporta gran parte de la estabilidad econmica y

social de la comunidad y su concentracin en los ncleos urbanos y sus cascos
histricos les confiere los mismos problemas de deterioro que sufren stos." (Herraez,
1997)
Por tanto, se justifica as la importancia que en las ltimas dcadas se le est

dando al sector comercial como elemento dinamizador imprescindible en la actividad
urbana y social, sometido a una serie de cambios que han modificado sus estructuras
ms en los ltimos veinte aos que en todo el siglo anterior.
"En cuanto al urbanismo comercial, en aos recientes la actualidad del tema

ha quedado plasmada en las reuniones que para analizar los aspectos relativos a la
ordenacin del comercio en la ciudad, han concertado el inters de los profesionales."
(Garca, 1995)
Todo esto quiere decir, que el desarrollo del comercio urbano es una tarea no
exenta de dificultades, en la medida en que se engloba dentro de una realidad muy
compleja como es la propia ciudad. En la cul, no slo hay sectores econmicos y
sociales con intereses muy diferentes, sino incluso una convivencia o solapamiento de
las medidas adoptadas por las distintas administraciones.

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"Por tanto, el desarrollo del comercio va a requerir, ciertamente, en muchos

casos, ayudas especiales a travs de diversas medidas de poltica...Pero las medidas
individuales de ayuda especial pueden ser contradictorias, como de hecho lo son, con
alguna normativa y con actuaciones del Municipio o del Estado, de ah la necesidad de
un enfoque general integrado." (Martn, 1998)
Por otra parte, son muchos los cambios acaecidos en las estructuras y en la
sociedad urbana:
Crecimiento demogrfico.
Suburbanizacin o nueva periferia urbana.
Ampliacin de la superficie edificada.
Instalacin de grandes empresas comerciales en la periferia.
Expansin de los barrios que rodean a las reas centrales.
Envejecimiento de los edificios.
Saturacin de las infraestructuras.
Sustitucin de edificios con valor histrico o ambiental u otros elementos como
jardines o plazas por edificaciones agresivas con el medio.
Expansin del automvil, con el correspondiente aumento del llamado
movimiento pendular (desplazamiento residencia-trabajo-residencia).
Aparicin de zonas marginales.
Problemas sociales (paro de larga duracin, delincuencia,...)
Nuevos valores culturales, etc.
Todos ellos han influido, de una u otra forma, en la prdida de importancia de

la actividad comercial en el centro urbano en los albores del siglo XXI.
Pero, a decir verdad, uno de los principales motivos del decaimiento del sector,
tiene su origen en la propia competencia interna. En la actualidad tanto el centro
comercial tradicional como los distintos centros comerciales urbanos, exponentes

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ambos del comercio urbano, estn sufriendo la competencia inexorable de los centros
comerciales perifricos.
"El comercio de las reas urbanas consolidadas est perdiendo importancia."

(Castresana, 1997)
Hasta ahora, el centro no slo no se ha adaptado al progreso sino que

permanece enfrentado a la descentralizacin y a las nuevas formas comerciales.

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4. EL ESPACIO CENTRAL DE LA CIUDAD
4.1. LA CENTRALIDAD
Rodrguez-Avial (1999) define la centralidad "como la mezcla de usos,

actividades y funciones que ha caracterizado la relacin y la vida social y urbana de
las gentes en las reas histricas de nuestras ciudades."
Efectivamente, el lugar central de la ciudad, foco de reunin y de actividades,

se ha caracterizado tradicionalmente por ser el espacio donde la poblacin encontraba
las mximas expresiones sociales y econmicas de la urbe.
Ese punto de encuentro, espejo de toda la ciudad y reflejo de una cultura, ha

sido siempre el motor de la aglomeracin ya que, como si de un "corazn" se tratase,
desde l se diriga el resto de la ciudad. Sus calles han sido el lugar idneo para la
ubicacin de las distintas administraciones pblicas y privadas, por lo que la centralidad
suele identificarse con el poder.
Esta amalgama de circunstancias convergentes en tan poco espacio, confiere al

centro un aire caracterstico e irrepetible dentro de cada poblacin.
"Todo centro histrico constituye un subsistema singular dentro del sistema

urbano, y, por eso, aun cuando posee una significacin y una problemtica propias, su
evolucin depende en gran medida de las variaciones de la ciudad en su conjunto; por
todo lo cual no debe ser tratado aisladamente del resto del sistema urbano del que
forma parte. Pero, al ser el sector de la ciudad que mejor conserva la memoria
colectiva del pasado, la cual debe ser transmitida a las generaciones futuras en la
situacin ms prxima a su estado originario, constituye a la vez un espacio singular e
irrepetible dentro del tejido urbano." (Precedo, 1996)

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La importancia de la centralidad suele ser mayor en las ciudades ms antiguas,

ya que en ellas coincide con el centro histrico. En este caso, sus calles y edificios
permiten descubrir la historia de la ciudad y los habitantes se identifican con el centro
que ha sido fiel testigo del paso del tiempo.
No obstante, tanto en ciudades relativamente "jvenes" como en aquellas otras

que no lo son tanto, el espacio central es tan relevante para la vida ciudadana, que
frecuentemente suele ser objeto de estudio por investigadores de muy diversos campos.
"El rea urbana mejor conocida y estudiada de la ciudad es la central

(Inglaterra), cit (Francia), zentrum (Alemania) y centro (Espaa), y dentro de
ella lo que se denomina, a nivel coloquial, downtown y, a nivel geogrfico, C. B. D.
(Central Business District) o centro comercial y de negocios." (Zrate, 1987)
A nosotros, evidentemente, es el carcter del centro como localizacin

comercial lo que ms nos interesa. En este sentido, un problema habitual es la acotacin
espacial del distrito central de negocios o rea de comercio denso. Su lmite no se deja
notar de una forma brusca, sino que la sustitucin de las actividades que le son
caractersticas por otras diferentes se produce de una forma gradual, en la medida en
que la intensidad comercial vara desde el epicentro del rea hacia los bordes.
Este problema no existe en aquellas ciudades en las que el ncleo urbano

primitivo o histrico y el centro comercial o de negocios se confunden, ya que
habitualmente el centro histrico suele poseer unas limitaciones arquitectnicas en
forma de murallas, estructura de las calles, tipo de edificacin, etc., que permite una
mejor concrecin espacial.
Siguiendo a Garca (1997), los rasgos que caracterizan al centro de las

aglomeraciones urbanas son los siguientes:

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!" Ubicacin central sobre el conjunto de la ciudad y, por tanto, muy accesible, en
trminos espaciales, desde cualquier punto de la urbe.
!" Densidad de ocupacin del suelo por un doble fenmeno: por un lado, las calles
estrechas y manzanas pequeas de la parte antigua, y, por el otro, las vas
anchas con grandes edificaciones en altura.
!" Mezcla de estilos arquitectnicos de gran valor patrimonial pero muy

deteriorado.
!" Localizacin de importantes nodos de transporte.
!" Alta congestin de trfico rodado y trnsito de peatones.
!" Fuerte ubicacin de actividades terciarias que necesitan del trato directo con el
cliente o bien de una masa potencial para que su funcin sea eficaz.
!" Localizacin de Departamentos de Direccin de importantes empresas que

tienen los centros de produccin dispersos por otras reas.
!" Espacio de identificacin cvica de todos los habitantes.
!" Smbolo de atraccin para visitantes y turistas que ven en este espacio el reflejo
del resto de la ciudad.
!" Lugar cosmopolita que recoge distintas clases sociales (ancianos, jvenes,
inmigrantes, empresarios, funcionarios,...) llegando incluso a tener zonas
marginales.
!" Centro de negocios diversos (grandes establecimientos y tiendas tradicionales,

restaurantes selectos y establecimientos de comida rpida, etc.).

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!" Centro de poder que aglutina los organismos pblicos e incluso privados.
!" Escasez y precio elevado del suelo.
Pero no siempre el espacio central se ha definido de esta forma. En la

actualidad, los cambios econmicos y sociales acaecidos en los ltimos tiempos, han
configurado un centro como espacio de difcil habitabilidad muy alejado del "glamour"
de antao.
A partir de la Revolucin Industrial, con el trasvase de poblacin del mbito

rural a las ciudades, se inicia, como ya dijimos, el perodo de mayor expansin en el
crecimiento urbano.
Los nuevos moradores requeran nuevos espacios pues las antiguas

edificaciones eran, a todas luces, insuficientes para albergar el incremento poblacional.
"La evolucin experimentada por las ciudades a partir del siglo XIX ha hecho
que el primitivo emplazamiento resulte, casi siempre, incapaz de hacer frente a las
necesidades de mayor espacio urbano y de albergar a una cantidad creciente de
habitantes, en gran parte procedente del exterior." (Zrate, 1987)
La ampliacin de la ciudad extramuros, es decir, ms all de su centro histrico,

signific la aparicin de los barrios perifricos como entes autnomos con una
importante dotacin de servicios y comercios, necesarios para satisfacer la demanda de
sus habitantes.
No obstante, hasta este momento, el espacio central segua siendo el punto de

referencia imprescindible para el conjunto de la urbe. En l se palpaba el poder y la
vida, porque sus vecinos, sus comercios y los organismos all instalados, llenaban de
dinamicidad sus calles.

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Ms tarde lleg la consolidacin del progreso econmico y el desarrollo social

paralelo, que acarrearon cambios importantes en los modos de vida imperantes hasta ese
momento.
La llamada sociedad de consumo signific la expansin del automvil como

un bien necesario, se increment la oferta y la demanda de nuevos productos, se
adoptaron nuevos hbitos y valores culturales, la poblacin "hua" hacia las zonas
residenciales de la periferia,..., y ello implic la inevitable prdida de peso especfico
del centro en el conjunto de la ciudad.
"La forma de vivir ha ido cambiando, el vehculo invadi la ciudad, los hbitos
de consumo se modificaron y el centro de las ciudades se fuer terciarizando a la vez
que se deshumanizaba. El comercio de barrio fue sustituyndose por servicios u
oficinas a la vez que las viviendas se abandonaban y la ciudad fue perdiendo su belleza
como espacio de animacin y relacin, cada vez ms atnita y desnuda con ecos sutiles
de su pasado." (Gamir, 1997)
El centro actual es un espacio casi desierto, abandonado por la poblacin ms

joven, con infraestructuras escasas, con inmuebles en mal estado, con escasa actividad
econmica, sin aparcamientos suficientes, sin zonas peatonales importantes, sin
adaptacin a los nuevos tiempos, vaco de luz y lleno de tristeza.
Sin vida en sus calles, el centro queda slo como punto de recuerdo, con un
pasado glorioso y un futuro incierto.
"Es evidente que los centros de las ciudades han perdido parte de su atractivo
global y sin duda parte de su atractivo comercial, apareciendo fenmenos conocidos de
desertizacin, inseguridad ciudadana, desatencin municipal en el medio ambiente, en
el mobiliario, en la iluminacin, etctera." (Castresana, 1997)

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El desplazamiento de la poblacin del centro hacia los barrios, ha aumentado la

importancia del continuo urbano influyendo, junto al traslado de la actividad comercial
al extrarradio, negativamente sobre el papel de la centralidad.
Ahora bien, esos barrios vacos de tradicin necesitan del centro, porque ste
representa la historia y las seas de identidad que unen a toda la ciudad.
"Cuando las periferias no son ms que entes abstractos, sin pasado, y las ms
de las veces con una dbil integracin en el entorno, cuando los criterios econmicos
aconsejan limitar la expansin incontrolada del espacio urbanizado, y, sobre todo,
cuando se cae en la cuenta de que se posee una herencia urbana en el ms absoluto de
los olvidos, es cuando se vuelve la vista hacia esos espacios centrales, y se empieza de
nuevo a repensar la ciudad." (Leal, 1993)
Tras el crecimiento urbano descontrolado, los ciudadanos y las autoridades han

descubierto el efecto de deshumanizacin que est padeciendo la ciudad y cmo sta
olvida su pasado.
Afortunadamente, parece que todas las partes implicadas quieren descubrir de

nuevo que significa ser vecino de la ciudad y, para ello, un paso imprescindible es
recobrar la memoria histrica que guarda el centro, de ah la importancia que estn
adquiriendo en la actualidad los planes de rehabilitacin de los centros histricos.
4.2. EL CENTRO Y SU ACTIVIDAD COMERCIAL
Como ya se apunt ms arriba, la actividad comercial siempre ha estado

presente, de una u otra forma, en las ciudades.
Histricamente, las aglomeraciones urbanas constituan un recinto amurallado

dentro del cual transcurra la vida de sus moradores. Ese espacio era el lugar idneo

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para llevar a cabo los intercambios de bienes necesarios para satisfacer las distintas
demandas. Con ese fin, se crearon, primero, los mercados peridicos y, despus, los
establecimientos comerciales permanentes.
"La mayora de las ciudades de Europa crecieron alrededor de la plaza del

mercado, donde pequeas tiendas satisfacan las necesidades del da a da de la
poblacin local y, por lo tanto, el comercio minorista ha sido una caracterstica clave
del centro de las ciudades desde los tiempos ms remotos." (Couch, 1999)
Esos primeros establecimientos supusieron la oferta comercial, no solo de los

centros histricos, sino de toda la ciudad durante gran parte de la historia urbana del
hombre.
El espacio central era entendido as como un "centro de comercio" en el que se

ubicaban toda clase de empresas porque, la atraccin que desataba la concentracin de
la oferta, hacia del lugar una localizacin idnea para la implantacin de un negocio.
"Si las empresas entran secuencialmente en un mercado buscando maximizar

sus beneficios, las preferencias geogrficas de las primeras empresas condicionarn la
ubicacin de las siguientes, ya que puede ocurrir que la preferencia geogrfica de la
segunda empresa entrante se vea influida por el hecho de que sus beneficios pueden
aumentar localizndose cerca de la primera, y as sucesivamente." (Alonso, 1996)
Los ciudadanos se dirigan hacia el centro de la ciudad no slo para adquirir

productos sino tambin para relacionarse con sus semejantes. El comercio era la vida de
la ciudad y en el centro, como seala Rauch (1991), los individuos derivan placer de
interaccionar unos con otros comprando y trabajando.
Pero el crecimiento de la poblacin urbana trajo consigo, como hemos

sealado, la expansin de los barrios perifricos vidos de una oferta comercial que
pudiera atender las demandas de sus nuevos moradores.

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"A medida que las densidades aumentan, aumenta tambin la poblacin del
rea comercial servida y los requisitos de espacio del centro. Asimismo, la competencia
total es mayor a densidades mayores, principalmente a causa de la actividad comercial
incrementada en los cinturones." (Berry, 1975)
De esta forma, se inicia la implantacin de establecimientos ms all del

continuo urbano para dar respuesta a esa incipiente demanda creada en las barriadas.
"Las actividades de venta al por menor estn concebidas pensando en el

consumidor." (Lakshmanan y Hansen, 1975)
Este proceso de principios de los sesenta, no signific ms que un primer paso

hacia la deslocalizacin de las actividades comerciales en el centro de la ciudad.
Implicando, al mismo tiempo, la creacin de otros centros comerciales no planificados
en las nuevas zonas de crecimiento que, con una estructura completamente diferente,
sern conocidas como ensanches.
"...ya histricamente se ha producido un primer proceso de deslocalizacin de

las actividades comerciales, entendida sta como el progresivo desplazamiento de las
centralidades comerciales desde el centro histrico hacia los ensanches." (Tarrag,
1997a)
La expulsin de la poblacin y de la actividad comercial hacia esas nuevas

reas supone, en la prctica, casi la desaparicin total del comercio en la zona central.
"Este fenmeno [el centrifugado] ha trado consigo la construccin y

estructuracin de nuestras ciudades de una forma nueva en la que el comercio de
nuestras zonas cntricas, tal y como lo conocemos, desaparece para concentrarse en
grandes reas comerciales." (Leal, 1997)

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Este proceso se ve agravado a partir de los aos 70 con la masiva implantacin

de hipermercados y, en los 80, con la constitucin de importantes centros comerciales
en el extrarradio urbano.
"El an ms reciente desarrollo de grandes Centros Comerciales con un

Hipermercado como ncleo y que incorporan toda la cadena de abastecimiento ha
generado nuevos procesos de centralidad urbana." (Valds, 1992)
Por lo tanto, es innegable la prdida de representatividad del centro dentro de la

ciudad puesto que su capacidad motriz como eje de la actividad comercial urbana, ha
ido degenerando en los ltimos tiempos.
"Es evidente que hubo una saturacin de los centros comerciales en la periferia
de las ciudades que condujo a la crisis del comercio en los centros de las ciudades."
(Pazoumian, 1997)
En la actualidad, la oferta comercial central se reduce casi completamente a

productos de comparacin y aquellos otros de compra frecuente, han sido desplazados
hacia los nuevos centros comerciales planificados.
"El papel del centro ha cambiado gradualmente; el nfasis ahora est en

productos de comparacin, por ejemplo ropa y productos que el cliente pueda elegir
entre un amplio surtido. Se han incorporado muchas tiendas especializadas junto con
productos de ocio y otros variados." (Owen, 1999a)
Sin embargo, estos cambios no son ajenos al inters de los polticos y de la

sociedad en general, que observan como las modificaciones realizadas en las estructuras
de las ciudades est perjudicando su equilibrio interno.

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"...la planificacin urbanstica de los centros de las ciudades y el equilibrio

comercial en las zonas urbanas constituyen cuestiones polticas importantes en muchos
pases." (Comisin de las Comunidades Europeas, 1997)
El debate se suele reducir a la disyuntiva comercio tradicional versus nuevos

establecimientos, pero puede que realmente el problema sea otro.
"...a corto o medio plazo la oposicin o competitividad principal no estar

entre formatos comerciales (el comercio tradicional o individual versus las grandes
superficies), sino entre localizaciones o centros comerciales alternativos." (Tarrag,
1997a)
La cuestin ha plantear sera: se encuentra el espacio central en condiciones de

acoger una oferta comercial lo suficientemente atractiva, como para llamar la atencin
del consumidor?. Pensamos que muchos son los cambios a realizar para que esta
respuesta pueda ser afirmativa.
"Nuestras ciudades retienen todava un atractivo importante en centro ciudad,

pero no se mantendr permanentemente si no se reacciona para actualizar,
reestructurar y tal vez organizar o reorganizar nuestra estructura comercial."
(Rustarazo, 1999)
En el centro se han dado hasta ahora una serie de circunstancias, que han
supuesto su deterioro como espacio de intercambios sociales y econmicos. Segn
Berry (1971), cuatro son los tipos de muerte comercial que puede sufrir un centro:
!" "Econmica. Se produce por la prdida de poblacin, por la falta de

competitividad de los establecimientos y por la modificacin de la capacidad
econmica de los clientes. La ruina econmica se manifiesta por el aumento de
locales vacos, por cambios en la naturaleza de las mercancas ofrecidas y por
la desaparicin de los establecimientos de orden superior.

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!" Fsica. El envejecimiento de los edificios y de los locales ocasiona el deterioro

material del rea. A medida que este deterioro progresa, los edificios se hacen
feos, inseguros e indeseables y, por ello, los clientes dejan de frecuentarlos.
!" Friccional. Hace referencia al descenso de categora social de la poblacin del

entorno y al deterioro material de sus edificios. Dentro de las razones que
hacen indeseables a algunas reas, figuran la incidencia de comportamientos
desviados (violencia, delito o delincuencia y gamberrismo) y la dificultad de
acceso a causa de los embotellamientos de trfico.
!" Funcional. Muchos establecimientos y reas comerciales son incapaces de

realizar esfuerzos para asimilar los cambios tecnolgicos que afectan a la
actividad comercial."
Que duda cabe que tanto la prdida de poblacin como el envejecimiento de los
edificios, el descenso de la categora social del entorno y la incapacidad innovadora de
los comercios, estn presentes en la mayora de los centros histricos de nuestras
ciudades.
Ya en los aos 70, algunos pases intentaron frenar el deterioro del centro de
sus ciudades artificialmente, dificultando la instalacin de hipermercados y centros
comerciales en la periferia.
"El control de la ordenacin acta como un freno sobre la ordenacin sin

lmites y confiere poderes sustanciales a las autoridades locales para influir sobre el
tipo de ordenacin. En la cuestin de los centros comerciales fuera de las ciudades, y
los llamados hipermercados, estos poderes han sido utilizados con frecuencia para
conceder facilidades a un conjunto de comerciantes, los ya establecidos en los centros
de las ciudades. El temor al declive comercial de los centros de las ciudades y a los
problemas de planeamiento que eso implicara han sido factores claramente influyentes
en las decisiones." (Mc Loughlin, 1975)

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Pero el proteccionismo, como ha demostrado el mercado, es contraproducente;

primero, porque favorece el mantenimiento de formas empresariales ineficaces y,
segundo, porque priva al consumidor de las ventajas inherentes a las innovaciones.
El centro deber por s mismo llevar a cabo las reformas necesarias para
recuperar la competitividad y atraccin de antao.
"La competitividad depende de la capacidad de un espacio geogrfico o de un

sistema funcional para innovar y mejorar." (Porter, 1990)
Es necesario que las reformas o rehabilitaciones se realicen tanto sobre aspectos

comerciales como habitacionales, ya que slo con la vuelta de la poblacin a sus calles
y edificios, los consumidores volvern a mirar hacia ese espacio comercial.
"Si se cumple la doble condicin de densidad urbana y existencia de oferta, los

consumidores siguen prefiriendo la compra en la proximidad del domicilio antes que
desplazarse a la periferia." (Tarrag, 1997b)
Los cambios ya se han iniciado y cada vez son ms los establecimientos que se
sitan en la ciudad, dentro de sus barrios, fortaleciendo sus calles y rompiendo la
tendencia por la periferia.
"La evolucin de la trama urbana de las ciudades y de los consumidores ha

continuado, y hoy podemos afirmar que se aprecian cambios significativos que apuntan
a un nuevo resurgir de los centros comerciales no planificados o distritos comerciales,
que tendr importantes consecuencias en el desarrollo de la actividad comercial."
(Montero, 1998)

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Despus de muchos aos de abandono parece que por fin lleg la hora del
centro. La rehabilitacin y revitalizacin de sus calles lleva aparejadas mltiples obras
de acondicionamiento en la que todos los agentes implicados tienen que involucrarse.
"Con mucho cinismo hemos hecho Centro de una forma fcil en los aos 70 y
80. Hemos saturado prcticamente todas las periferias y, despus de haber contribuido
a matar el comercio en el Centro Ciudad, hoy lo rehabilitamos y revitalizamos. As es
la industria. Y tambin la moda poltica. Ahora hay muchas ms autorizaciones
administrativas para el Centro Ciudad que para la periferia." (Priz, 1999)
Pero la rehabilitacin no puede entenderse slo como la realizacin de reformas

en las edificaciones y en las calles, sino que debe llevar aparejadas una serie de acciones
que posibiliten la verdadera recuperacin del centro histrico como corazn de la
ciudad.

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Revitalizacin de los Centros Histricos / 75
CAPTULO III
REVITALIZACIN
DE LOS CENTROS HISTRICOS

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1. EL CENTRO HISTRICO
1.1. DEFINICIN Y LMITES
La UNESCO defini en el Coloquio de Quito de 1977 los centros histricos

como "aquellos asentamientos humanos vivos, fuertemente condicionados por una
estructura fsica proveniente del pasado, reconocibles como representativos de la
evolucin de un pueblo".
En la prctica, en las grandes ciudades el centro histrico suele ser identificado

como distrito centro, coincidiendo con el lugar original o fundacional de la urbe. En
este caso, el centro es la imagen o representacin de toda la ciudad que presenta unas
peculiaridades propias y en el que coexisten intereses y grupos sociales y econmicos
antagnicos.
Por otro lado, en los pueblos y ciudades pequeas, el centro histrico abarca la
mayor parte de la superficie urbana y resulta, por lo tanto, muy difcil determinar unas
caractersticas que lo diferencien del resto de la poblacin.
En ambos casos, tanto para ciudades grandes como pequeas, una caracterstica
que tradicionalmente ha ido anexa a la definicin de centro, ha sido su funcionalidad
como lugar de ubicacin de entes pblico y privados, y espacio de desarrollo de
actividades socio-culturales.
"Tradicionalmente la denominacin de un espacio como centro indica que se

trata de una zona de la ciudad donde se localizan determinadas actividades e
instituciones; donde la interaccin personal y social es ms intensa, cambiante y
diversa; y donde est el centro funcional de una regin urbana extensa. Debido a la
importancia de los fenmenos de inercia en las ciudades, hasta hace pocos aos el

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centro de la ciudad coincida con la trama urbana de mayor calidad arquitectnica

formada por la adicin de elementos emblemticos, es decir, el centro histrico."
(Precedo, 1996)
Volviendo al caso particular de las grandes urbes, uno de los aspectos ms

delicados al hablar de centro histrico, es la delimitacin espacial del mismo.
Generalmente, se ha optado por circunscribir el centro dentro de un rea

antigua de la ciudad con caractersticas fsicas relativamente homogneas, utilizando
como lmites calles, avenidas, ros, colinas o incluso el trazado de antiguas murallas
aunque stas hayan desaparecido.
Es complicado, desde un punto de vista tcnico, establecer qu calle o zona

cntrica puede considerarse como parte del conjunto denominado centro histrico y
que calles o zonas dejamos fuera de ese conjunto en base a criterios que pueden no ser
del todo objetivos o, al menos, no lo suficientemente diferenciadores como para ser la
base de partida de cualquier accin urbana. En cualquier caso, siempre saltar la duda a
la hora de diferenciar lo histrico de lo antiguo.
Algo realmente peculiar del centro histrico es su estructura, fruto del paso del
tiempo, con calles que han sentido las diferentes tendencias urbansticas que imponan
las corrientes constructoras al uso en cada poca.
"En centro histrico convergen calles con trazado antiguo, estrechas, algunas
sin acera, poco iluminadas, con edificios viejos, algunos en ruinas y otros que necesitan
restauracin, plazas, junto a calles amplias y avenidas, estas ltimas, herencia de los
planes de urbanismo desarrollados a lo largo de este siglo." (Miquel y Caplliure, 1997)
De ah que autores como Murphy, Vance y Epstein (1955), Davies (1965) o

Carter (1987) defiendan una delimitacin dinmica del rea central de las ciudades,

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dada la existencia de presiones constantes que relacionan el centro con otros espacios
estrechamente asociados y que cambian con el paso del tiempo.
No obstante, desde un punto de vista prctico, resulta muy positivo restringir el

centro histrico a un rea claramente delimitada, sobre todo si consideramos que los
recursos disponibles para afrontar cualquier accin sobre la zona no son ilimitados.
Por otra parte, de una delimitacin geogrfica extrema se podra desprender una
supuesta hegemona del componente fsico de la zona, sobre el factor humano en s
mismo.
Sin embargo, y como nos recuerdan Hardoy y Gutman (1992), la concepcin

del centro histrico debe ser mucho ms amplia que la mera suma de elementos
materiales, abarcando tambin los aspectos socioeconmicos.
"Un centro histrico no est constituido solamente por la herencia

material y fsica -edificios, calles, plazas, fuentes, arcos, esculturas, farolas y una gran
cantidad de detalles construidos con diferentes materiales y distintas texturas- sino que
incluye lo que se conserva del paisaje natural y, por supuesto, a la poblacin, sus
hbitos, costumbres y actividades productoras, las relaciones econmicas y sociales,
las creencias y rituales urbanos.
De ese modo, un centro histrico es un barrio con caractersticas

arquitectnicas y urbansticas particulares en el que se desarrollan actividades
econmicas, sociales y culturales."

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1.2. PROBLEMTICA SOCIAL Y ECONMICA
Es cierto que como conjunto arquitectnico que es, la importancia de las

peculiaridades propias del centro histrico son innegables, pero no lo son menos las
expresiones cvicas y culturales que tienen lugar en sus calles.
Desde las primeras aglomeraciones urbanas, el hombre ha encontrado en la

convivencia en espacios reducidos el marco idneo para interrelacionarse y,
tradicionalmente, ese marco alcanzaba su ms alta representacin en el centro de la
ciudad.
Sin embargo, los cambios vertiginosos acaecidos en la presente mitad del siglo
-la hegemona econmica de las empresas mundiales; el predominio de las estructuras
administrativas y financieras; las redes computerizadas de comunicacin; la expansin
del tiempo libre pasivo frente a las pantallas de televisores y videos; la
desterritorizacin de la produccin; la concentracin puntual del consumo; la
aceleracin del transporte individual y de masas; el incremento de las megalpolis en
los pases del Sur extraeuropeo y la crisis de los grandes ciclos del pensamiento
filosfico surgidos del Iluminismo-, han decretado, segn Choay (1994), la muerte de la
ciudad tradicional.
"Nunca ms urgente que en la actualidad se hace necesario recuperar aquella

vieja idea de la Polis de Aristteles, como la forma urbana ms apropiada para hacer
presente los ms altos ideales del Ser Humano." (Aurtenetxe, 1993)
Esos cambios, han supuesto el cuestionamiento de los actuales centros

histricos y de las ciudades en general, como lugares de convivencia y de intercambios
culturales; lo cul, en parte, ha estado motivado tambin por la poca importancia que se
le ha dado al factor socioeconmico, en los estudios que se han realizado sobre las reas
centrales.

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"El hecho fundamental es la prdida de la socialidad en el espacio tradicional

del centro, poblado ms de automviles que de peatones.
Las relaciones interpersonales acontecen en los shoppings, que albergan

funciones culturales y de servicios, y en sitios especializados para grupos sociales
restringidos, gentrificados.
La ciudad como artefacto unitario desaparece, slo coexisten fragmentos

difusos de actividades urbanas similares sobre el territorio, cuyos nexos responden a la
lgica de la globalizacin: se reiteran a escala planetaria idnticos hoteles, cines,
restaurantes, boutiques, aeropuertos y terminales martimas o terrestres." (Segre, 1998)
Pero los males del centro histrico no se deben todos a las dcadas ms
recientes, sino que muchos parten de finales del siglo XIX, cuando se producen los
trasvases ms importantes de poblacin de las zonas rurales a las ciudades. De esta
forma, los centros deben acoger todo tipo de actividades econmicas dispuestas a
satisfacer las demandas de los nuevos moradores.
"El crecimiento importante de las ciudades europeas se efecta a finales del

siglo XIX y durante el siglo actual. La centralidad del casco antiguo atrae actividades
que por su carcter administrativo, coordinador o de ventas necesitan localizarse en
reas de fcil accesibilidad. Si el centro aparece como el lugar idneo para los usos
terciarios, la periferia se presenta como la zona con el suficiente suelo vacante como
para poderse realizar amplias operaciones de edificacin para uso residencial.
El centro se destina a captar actividades terciarias y la periferia a captar

poblacin. As se rompe el equilibrio de usos que haba caracterizado a la ciudad
anteriormente, segregndolos ahora." (Caballero, 1982)
Esa excesiva zonificacin del espacio urbano, con una clara tendencia a la
creacin de reas residenciales en la periferia y econmico-administrativas en el centro,

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se intensifica en Espaa, a mediados del siglo XX, con las sucesivas leyes del suelo que
amparan la explotacin del continuo urbano con grandes edificaciones de viviendas y
los cambios de usos del suelo ms cntrico.
"Desde finales de los aos cincuenta, las normativas urbansticas,

fundamentalmente las tres leyes del suelo, han venido permitiendo la utilizacin intensa
de las reas perifricas, pero tambin la saturacin del suelo urbano con cambios de
usos importantes que han producido los siguientes efectos:
Densidad edificatoria, en algunas ciudades hasta unos lmites muy

preocupantes.
Saturacin de las infraestructuras, tanto de las propiamente urbanas (viarias,

transporte, etctera), como de las dotaciones.
Sustitucin, en algunos casos, de edificios de valor histrico o ambiental u

otros elementos como jardines o paisajes, por nuevas edificaciones poco
respetuosas con el entorno o con la tradicin de la ciudad.
Utilizacin de los espacios centrales por los que disponen de mayores rentas,
fundamentalmente oficinas de grandes corporaciones, con el consiguiente
desplazamiento de los equipamientos de estas reas consolidadas, generando a
veces desiertos urbanos a partir del medioda o en los fines de semana."
(Castresana, 1997)
En unos casos como consecuencia del impacto del cambio de uso central y de
las actuaciones de renovacin, la poblacin es expulsada hacia la periferia. En otros, el
mal estado de conservacin de los edificios, la ausencia de dotaciones elementales y la
subestandarizacin de las viviendas, se presentan como causas inmediatas para que las
familias que poseen un nivel econmico suficiente para adquirir una vivienda moderna

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y mejor equipada, cambien su residencia a reas perifricas que es donde se localiza la

oferta residencial de nueva planta.
"En las principales metrpolis de Italia, Portugal y Espaa se viene

produciendo una proceso continuado de prdida de poblacin en las ciudades
centrales. A la vez, las zonas perifricas han experimentado un generalizado
crecimiento." (Daz, 1991)
Este vaciado de poblacin de la zona centro, contrasta con una creciente

presencia de actividad econmica en sus calles que ha comenzado a disminuir en las
ltimas dcadas, sobre todo en su vertiente comercial.
"Mientras tanto, el centro urbano pierde efectivos y su poblacin envejece (otra

capacidad y estructura de consumo diferente), al tiempo que las actividades de servicio,
siempre en aumento a medida que se consolida el modelo, se apoderan de los viejos
lugares de habitacin." (Roch, 1991)
Pero este proceso no es exclusivo de las ciudades del sur de Europa sino que,
con las variantes propias de cada pas, se ha venido repitiendo en todas las sociedades
desarrolladas, constituyendo un verdadero paradigma para las ciencias sociales.
"La decadencia de los centro-ciudad es un fenmeno de carcter mundial y

complejo que se observa de forma generalizada desde finales de los aos sesenta y
principios de los setenta." (Blair, 1974)
La prdida de importancia cuantitativa del centro en el conjunto de la ciudad no

deja lugar a dudas. Prcticamente todas las grandes aglomeraciones con tradicin
histrica, han visto disminuir la poblacin y la actividad econmica en la zona centro.
"En general los ncleos tradicionales de las ciudades, lo que en Espaa se

suele llamar el casco viejo y que muchas veces no es tan viejo porque se completa y

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edifica en gran parte durante el siglo XIX, tienen ya poca importancia desde el punto
de vista cuantitativo." (Chueca, 1978)
De esta forma, y siguiendo a Precedo (1996) las caractersticas patolgicas de

los centros urbanos pueden concretarse, de una forma escueta, en las siguientes:
!" Trama inadecuada para las nuevas necesidades de movimiento que se

desprenden del uso generalizado de los vehculos a motor.
!" Instalaciones obsoletas y de difcil adaptacin a las nuevas tecnologas e

infraestructuras.
!" Deficiente oferta de locales que no responde a las demandas de las actividades
econmicas.
!" Obsolescencia y deterioro de viviendas y edificios, dificultando su uso

residencial.
!" Rentas por alquiler desfasadas que impiden el inters del propietario por la
conservacin del inmueble.
!" Disminucin de la poblacin y envejecimiento demogrfico.
!" Baja densidad de residentes y elevada presencia de familias monoparentales.
!" Fuerte presencia de grupos de poblacin de recursos escasos, inmigrantes,

parados de larga duracin, indigentes,...
!" Conflictividad e inseguridad ciudadana.
!" Deficientes condiciones infraestructurales, higinicas, sanitarias,...

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!" Implantacin de actividades de ocio, sobre todo nocturnas, que generan un

desagradable ambiente urbano.
Le Corbusier (1971) indicaba, ya a principios de los aos 20, cuatro postulados

como bases del urbanismo moderno que deba cambiar el Centro de la ciudad:
1. "Descongestionar el centro de las ciudades para hacer frente a las exigencias

de la circulacin.
2. Aumentar la densidad del centro de las ciudades para lograr el contacto

exigido por los negocios.
3. Aumentar los medios de circulacin, es decir, modificar completamente la

actual concepcin de la calle que ya no tiene efecto frente al fenmeno nuevo
de los modernos medios de transporte: subterrneos o autos, tranvas, aviones.
4. Aumentar las superficies plantadas, nico medio de asegurar la suficiente

higiene y la tranquilidad til para el trabajo atento que exige el nuevo ritmo de
los negocios."
1.3. EL CENTRO COMO BARRIO
Las administraciones pblicas han tratado de encontrar una solucin a un

problema que puede suponer la prdida de identidad, cultura y tradicin de los
habitantes de las ciudades.
"De esta interaccin entre los centros histricos y las reas de expansin
urbana y de influencia surgen, precisamente, sus problemas principales... En definitiva,

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el deterioro de la calidad de vida y la prdida de valores culturales." (Hardoy y

Gutman, 1992)
Las primeras medidas, como veremos, se centraron en acciones aisladas sobre

edificios con uso residencial, tratando de devolver la poblacin al centro; pero no
tuvieron el efecto deseado.
El centro histrico no debe ser considerado como un ente aislado sino que,
aunque constituye la parte posiblemente ms representativa de la ciudad, hay que
entenderlo como un elemento ms de la trama urbana, con vida propia pero relacionado
muy estrechamente con otras reas.
"La ciudad toda es considerada como un organismo vivo que se desarrolla y

modifica segn reglas precisas que son la garanta de su supervivencia. Una de dichas
reglas es la creacin de otros organismos urbanos en todo similares al organismo
matriz: el barrio. El problema fundamental de la planificacin de un Centro Histrico
reside entonces en el reconocimiento de su estatuto de barrio y no de centro."
(Tagliaventi, 1991)
La consideracin del centro como un barrio ms de la ciudad, permitira un

tratamiento ms comprensivo de la problemtica socioeconmica que le rodea y sera
un paso previo no slo para la vuelta de la poblacin sino tambin para su reactivacin
econmica; porque si algo diferencia al centro de los barrios perifricos, es su diseo
para facilitar las relaciones sociales.
"Si en algo se distinguen los barrios de las periferias metropolitanas de los

barrios de las reas consolidadas del centro histrico o de los ensanches de la ciudad
central, es en la falta de espacios identificables por los ciudadanos para la
multiplicidad de usos que se dan en la vida cotidiana." (Corral, 1994)

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Pero la tendencia a olvidar lo antiguo y la extremada velocidad con la que se

adopta todo lo nuevo, juegan en contra del resurgir de una zona urbana que, en la
actualidad, dista mucho de poder ofrecer todos los servicios y comodidades que
demanda la sociedad actual.
"Todava no nos hemos percatado del inmenso valor que tienen las reas
centrales de las viejas ciudades como rganos rectores de la vida ciudadana y como
piezas esenciales para facilitarla." (Chueca, 1977)
En la medida en que las autoridades, los agentes econmicos y sociales y la

poblacin, tomen conciencia de la importancia del centro histrico como representante,
nexo de unin y emplazamiento social de toda la ciudad, el esplendor volver a sus
calles y los ciudadanos dejarn de sentirse aptridas de una urbe sin historia comn
que les una.
Estas breves pinceladas sobre el tapiz urbano, nos permiten ir dibujando lo que
es la realidad actual de una obra milenaria que no tiene fin, porque cada generacin deja
su huella all donde considera necesario.
La renovacin, reconstruccin, rehabilitacin o revitalizacin del centro no son

una misma cosa, sino que constituyen diferentes lneas de actuacin. En el siguiente
epgrafe trataremos de analizar qu acciones se han venido desarrollando sobre los
centros histricos en los ltimos aos, para recuperar la vitalidad del pasado.

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2. RENOVACIN, RESTAURACIN Y
REHABILITACIN
2.1. CAUSAS DE LAS DISTINTAS ACTUACIONES
"El cambio es su misma esencia. Generacin tras generacin individuos y

grupos construyen, alteran, destruyen y reemplazan los artefactos que son la ciudad
visible." (Blumenfeld, 1965)
A lo largo de la historia de las ciudades, las diferentes acciones emprendidas

sobre los centros histricos han tratado, en cada momento, de ordenar la estructura
urbana adecundola a las necesidades e intereses de la poblacin.
"La casa, la calle, la ciudad son puntos de aplicacin del trabajo humano;
deben estar en orden, sino se oponen a los principios fundamentales que tenemos como
eje; en desorden, nos hacen frente, nos traban, como nos trababa la naturaleza
ambiente que combatimos, que combatimos todos los das." (Le Corbusier, 1971)
En este sentido, la mayor parte de las intervenciones han tenido como objeto la
renovacin, reconstruccin o rehabilitacin del patrimonio inmobiliario ya que su
situacin de deterioro, dificultaba el uso residencial o la explotacin econmica de los
inmuebles.
"Todos los planes de urbanismo, por tratar fundamentalmente la creacin del

suelo, operan con planeamiento fsico." (Pecourt, 1986)
Segn Caballero (1982), las principales causas del mal estado en que se
encuentran los inmuebles de la zona centro, son las siguientes:

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1. "La actuacin del sector promotor y constructor, tanto privado como pblico,
se ha centrado, en la mayora de las ciudades, en la construccin de nuevas
viviendas en zonas perifricas donde la disponibilidad de suelo vacante
permita operaciones de envergadura que resultaban directamente ms
rentables, marginando las operaciones de conservacin de los edificios ya
construidos.
2. La congelacin de los alquileres provoca una desinversin en los edificios que

por su antigedad han sido ya ampliamente amortizados y constituye tambin
una desincentivacin a la hora de realizar obras de restauracin y
conservacin."
Por lo tanto, la ubicacin de las nuevas construcciones en la periferia y el

desinters de los propietarios por conservar en buenas condiciones los inmuebles del
centro, sin obtener ninguna recompensa econmica a cambio, son algunas de las
razones que impulsarn, a la postre, las distintas intervenciones sobre el casco histrico.
Pero, de una forma un tanto ms explcita, siguiendo a Zrate (1987), las

actuaciones que se realizan sobre el paisaje urbano central, vienen impulsadas por tres
tipos de razones principales:
!" "Razones estructurales. Resultan del envejecimiento del centro de las ciudades,
que motiva la desaparicin de sus actividades caractersticas, el vaciamiento
de su poblacin y el deterioro progresivo de sus edificios. Ello va unido a la
falta de confort de los inmuebles antiguos, a la escasez o ausencia de zonas
verdes, a la carencia de equipamientos y a las dificultades de circulacin y
aparcamiento.
!" Razones econmicas.... Las perspectivas de conseguir una plusvala de los

solares sobre los que se levantan los edificios del centro, la escasez de

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beneficios que obtienen los propietarios de los viejos inmuebles por el alquiler
de sus viviendas o de sus locales, el inters de los promotores inmobiliarios y
de las empresas de construccin y de obras pblicas conducen a operaciones
de derribo que facilitan la renovacin de las reas centrales.
!" Razones polticas. Los poderes pblicos tambin intervienen. En unos casos, se
limitan a dejar hacer a la iniciativa privada; en otros, la estimulan, y, en otros,
son ellos mismos los que acometen los cambios del paisaje urbano, si piensan
que estas transformaciones benefician al inters general o pueden redundar en
un incremento del prestigio del responsable poltico."
Figura 3. 1 Motivos de Actuacin sobre el Paisaje Urbano
RAZONES
ESTRUCTURALES
ACTUACIONES
SOBRE
RAZONES
EL PAISAJE
ECONMICAS
URBANO
RAZONES
POLTICAS
Fuente: Zrate (1987)
Como vemos (figura 3.1), pueden ser muy diversas las causas que van a desatar
una intervencin urbanstica sobre el centro.

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Tanto el envejecimiento de los inmuebles como la falta de equipamientos

sociales o las dificultades para la circulacin rodada, as como los intereses econmicos
en forma de alquileres o plusvalas y las motivaciones polticas, sern excusas
suficientes para llevar a cabo operaciones de renovacin, restauracin o rehabilitacin,
que no son precisamente una misma cosa sino que, como establece Gavira (1981), "son
diferentes formas de actuar" que se pueden definir de la siguiente manera:
Renovacin: proceso de transformacin radical en el que se une la iniciativa

privada con la financiacin y el control de los poderes pblicos, y que tiene
como fin la reestructuracin del tejido urbano, basado en la demolicin, la
creacin de infraestructuras y la reconstruccin de las zonas antiguas de la
ciudad. Durante mucho tiempo se utiliz esta poltica urbana, pero hoy en da
est en crisis.
Restauracin: operacin por la que se intenta proporcionar nuevas estructuras a

una zona concreta del centro urbano mediante la demolicin y la liberacin de
suelo, teniendo como norma fundamental la conservacin del patrimonio
edificado.
Rehabilitacin: concepto mucho ms difcil de definir pues cubre aspectos

como la conservacin, el equipamiento, la restauracin,..., y todo adaptndose a
las demandas sociales que vayan surgiendo.
2.2. LA RENOVACIN
La renovacin es un proceso devastador que arrasa con cualquier vestigio de

forma urbana anterior cambiando trazados, estructuras, formas, volmenes e incluso
usos sociales. La renovacin es, por lo tanto, un fenmeno de transformacin completa,

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que durante muchos aos ha sido utilizado para hacer ciudad pero, afortunadamente, su
uso ha decado en las ltimas dcadas.
"El ciudadano que usa su ciudad ve que los barrios viejos se hunden y que los
Concejales de Urbanismo se olvidaron de trminos como recuperacin o
rehabilitacin y aprendieron demasiado rpidamente aquellos otros que expresan
grandes operaciones urbanas de renovacin o nueva construccin, que llevan
aparejadas demolicin o destruccin." (Lpez, 1990)
La interpretacin extrema de la renovacin lleva a despreciar todo lo viejo

simplemente por no responder a los cnones del momento presente, adoptando lo
nuevo por sus connotaciones de modernidad.
"Cuando el progreso se plantea como un asalto brusco al pasado, como una

simple extorsin de lo tradicional para sustituir lo viejo por lo nuevo, poniendo en
prctica una perniciosa concepcin del desarrollo social segn la cual lo viejo es malo
por antiguo, y lo nuevo es bueno por moderno, entonces el urbanismo no puede ser
ms que una expresin catica, circunstancial y efmera de la vida humana."
(Saavedra, 1985)
La renovacin as entendida rompe con el pasado y deja al hombre sin

referencias dentro de la ciudad; reduciendo, por otra parte, toda su accin a la
intervencin sobre lo material, siendo lo ms habitual la realizacin de un cambio
funcional. Este cambio supone la sustitucin de la funcin residencial de baja categora
o del uso extensivo del suelo (fbricas, cuarteles,...), por una funcin comercial o de
negocios y residencial de alto nivel.
"En los aos 50 y principios de los 60, aparecen en nuestro continente las
grandes operaciones de renovacin urbana, entendiendo por este trmino el derribo
para construir de nuevo... Estas actuaciones sern para eliminar los focos de
degradacin que se haban producido como consecuencia de la emigracin campo-

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ciudad y con el objeto de recuperar el centro para los poderes emergentes, empujando
a las capas ms desfavorecidas hacia los barrios perifricos." (Roca, 1995)
Y aunque es cierto, como dice Gonzlez-Varas (1998), que "en realidad, la

renovacin de las ciudades, lejos de ser excepcional, es una constante histrica",
tambin es verdad que hay otras formas de interpretar la renovacin urbana, sobre todo
en el momento presente. As, por ejemplo, Pea (1999) habla de este proceso como "la
realizacin de proyectos integrales que atiendan a aspectos no slo esteticistas sino
tambin a otros como transportes, comercio, ambiente, usos, etc.".
Figura 3. 2 Naturaleza de la Renovacin de las Ciudades
RENOVACIN DE LAS CIUDADES
VOLUNTARIA INVOLUNTARIA
Fuente: Zrate (1987)
Por ltimo, sera preciso realizar, siguiendo a Zrate (1987), la distincin entre
renovacin voluntaria e involuntaria, definindolas de la siguiente manera:
!" Renovacin voluntaria: actuacin de transformacin que responde al deseo de

las clases dominantes por recuperar el inters econmico del centro para el

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beneficio personal, contando con el beneplcito del poder poltico. Pueden ser
actuaciones puntuales sobre parcelas aisladas o actuaciones zonales sobre varias
parcelas.
!" Renovacin involuntaria: transformacin de los patrones urbansticos como

respuesta a las demoliciones ocasionadas por catstrofes naturales o guerras.
2.3. LA RESTAURACIN
La restauracin es un proceso ms positivo que la renovacin en la medida en

que proporciona nuevas estructuras al centro, pero respetando, al mismo tiempo, el
patrimonio edificado con cierto valor cultural y no slo los declarados monumentos
histricos.
Hardoy y Gutman (1992) hacen hincapi en la corriente conservacionista de

este proceso urbansticos:
"Este enfoque da prioridad al mantenimiento puntual del patrimonio

arquitectnico y muy parcialmente del urbano, mediante las acciones ms
indispensables para evitar su desaparicin o su irreparable deterioro."
Esta situacin intermedia entre la renovacin y la rehabilitacin, adquiri cierta

importancia cuando la Administracin decidi ampliar la proteccin de las zonas
histricas ms all de los monumentos milenarios.
"Memoria y proyecto, contexto e intervencin, lmites y libertad, el objetivo

principal es recuperar nuestra capacidad de expresin pues slo as tendr sentido la
conservacin de las formas de expresin de las generaciones precedentes de
constructores de la ciudad, la conservacin del Centro Histrico." (Macchi, 1991)

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Pero la conservacin de los inmuebles no es suficiente, si no se logra que la

poblacin y la actividad econmica vuelva a las calles del centro porque, como seala
Sogaro (1999), "los cascos histricos deben ser habitables y habitados".
Desde esta perspectiva, a mediados del siglo XX, se inician los procesos de
sensibilizacin de las distintas Administraciones y agentes econmicos y sociales,
tendentes a lograr el mantenimiento fsico y funcional de los centros histricos.
2.4. LA REHABILITACIN
El investigador italiano Cervellati, en su obra "La citt post-industriale",

distingue expresamente entre "il restauro" referido a edificios singulares, la
"conservacin" a los centros histricos y "il recupero" referido al territorio en general
tanto natural como al construido. Esa conservacin sera lo que nosotros entenderamos
por rehabilitacin, otorgndole, este mismo autor, una funcin moderadora y de
equilibrio entre dos factores esenciales en la vida humana, como son la innovacin y la
tradicin.
En s, la rehabilitacin del centro ha sido tratada, hasta tiempos recientes, como

una mera operacin de restauracin de los monumentos histricos, encaminada a
perpetuar el legado cultural de nuestros ancestros.
"Las razones que se invocan para preservar y rehabilitar las reas histricas
han sido tradicionalmente de ndole cultural, aunque a ellas se han agregado en los
ltimos aos motivos sociales, econmicos y ambientales." (Hardoy y Gutman, 1992)
No ha sido hasta los aos sesenta, cuando se comienza a interpretar la

rehabilitacin como una amalgama de acciones de conservacin, restauracin e incluso
renovacin, tendentes a devolver el simbolismo social, cultural y econmico que tena
el centro histrico, respetando siempre la filosofa de las estructuras existentes.

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"A diferencia de la restauracin que contemplaba el hecho edificatorio o

urbano exclusivamente desde una perspectiva histrico-esttica haciendo abstraccin
de su vocacin funcional, la rehabilitacin debera de salvar los valores formales del
edificio y del espacio conectndolos con el fenmeno humano del que constituan
escenario natural." (Snchez, 1990)
Para lograr la recuperacin funcional del centro histrico, hay que entender que
lo realmente importante no son los inmuebles, sino los usos que de ellos se pueda hacer
sin romper drsticamente con el pasado.
"Ya no se trata de rehabilitar los edificios singulares que ms valor e historia

de nuestras ciudades atesoran en sus muros, sino de recuperar usos y hbitos que
permitan compatibilizar los logros del progreso, conseguidos a lo largo de los siglos, y
fundamentalmente en ste, con una utilizacin continuada de los cascos histricos de
nuestras ciudades." (Leal, 1997)
Por lo tanto, el componente social debe estar presente siempre en los procesos
de rehabilitacin y hay que valorar como interacciona con el medio que le rodea. Como
sealbamos ms arriba, la interpretacin de la rehabilitacin tiene que considerar el
peso de lo tradicional pero no puede negar el dinamismo inherente a la evolucin del
hombre.
"La rehabilitacin trata de ahondar en la interaccin existente entre la

ecologa y el comportamiento humano, posibilitando en un sentido beneficioso, la
influencia mutua que se produce entre el medio fsico y urbano, y el comportamiento
del individuo y la organizacin del sistema social." (Gavira, 1981)
De esta forma, la rehabilitacin, segn Coing (1966), "ayuda a conseguir que

los centros histricos mantengan el pulso de la vida y no sean recintos muertos",
porque con ella volver la poblacin y la actividad a sus calles.

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Pero no debemos olvidar los errores cometidos en el pasado. Una excesiva

densidad de habitantes o una desproporcionada presencia de actividades econmicas,
sern contraproducentes para la zona en la medida en que supongan la vuelta de los
problemas de circulacin, limpieza, seguridad, etc.
"Densificar cada vez ms el centro de las ciudades, acumular habitantes por

metro cuadrado, crear aparcamientos de automviles con su correspondiente
emanacin de gases txicos, provocar el incremento de detritus de todo orden, mientras
se hacen desaparecer plazas, rboles, jardines, avenidas y paseos es no slo atentar al
bien comn, al bienestar de los ciudadanos, sino poner en grave peligro su salud
orgnica y psquica." (Chueca, 1978)
La existencia de esos problemas sera el origen de una nueva fuerza centrfuga

que expulsara a los habitantes de esa zona y dejara sin efectos los esfuerzos por
conseguir la rehabilitacin.
"Y es esta contradiccin entre el deseo antiurbano y la necesidad urbana lo que

est determinando una tensin en la ciudadana occidental que la lleva cclicamente a
conductas de fuga urbana, tanto minoritarias (el paraso perdido de los movimientos
naturalistas contraculturales, ciertas formas de ecologismo, etc.) como mayoritarias (la
semificcin del fin de semana campestre, la bsqueda de la pureza natural en la
alimentacin, y otras rutinas anmicas y corporales de la gran panoplia de ofertas que
explotan esa tensin)." (Bouza, 1991)
No obstante, el retorno de la vida al centro est avalado por la propia naturaleza

humana, que obliga a los hombres a relacionarse con sus semejantes. Por lo tanto, la
rehabilitacin slo debe facilitar el marco adecuado para que estas relaciones puedan
desarrollarse.

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"El deseo de huir de la ciudad es ms una ilusin escapista de tericos

nihilistas que una realidad concreta: el mundo urbano artificial cada da ms
sustituye al paraso perdido del universo natural." (Segre, 1998)
Por otra parte, la riqueza tnica y social del centro histrico, en el que podemos
encontrar desempleados, inmigrantes, personas de edad avanzada, propietarios de viejas
edificaciones, comercios, establecimientos tursticos, de ocio, de restauracin,
administraciones pblicas, despachos profesionales, oficinas de empresas, etc., supone
un freno para cualquier accin que se planifique puesto que sta tendr mayores
dificultades para su implementacin que en cualquier otro barrio de la ciudad.
Sin embargo, no es ste el nico problema que se debe afrontar para llevar a
cabo la rehabilitacin de un centro histrico sino que, como seala Zrate (1987), se
pueden encontrar dificultades arquitectnicas -ausencia de materiales adecuados,...-,
econmicas -las operaciones carecen de rentabilidad monetaria-, funcionales -casi no se
pueden mantener los mismos usos del suelo- y de circulacin.
A pesar de todo lo anterior, la rehabilitacin permite mantener la poblacin en

las reas tradicionales mejorando su calidad de vida y, al mismo tiempo, puede
desencadenar un efecto multiplicativo sobre el resto de la ciudad, ya que la recuperacin
del uso cultural, econmico, residencial, institucional y turstico de esa rea, tendr
repercusiones sobre todo el conjunto.
Para que esto sea posible, es necesaria una estrecha colaboracin entre los
poderes pblicos y los agentes sociales de las zonas afectadas, de tal forma que se
articulen mecanismos de financiacin de las obras que permitan el equilibrio de los
diferentes intereses puestos en juego.

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3. GESTIN DE LA REHABILITACIN
Como sealbamos anteriormente, uno de los mayores escollos que encuentra

la rehabilitacin de los centros histricos para su puesta en marcha, es la necesaria
conjuncin de los intereses pblicos y privados, teniendo en cuenta que dentro de esta
dualidad hay a su vez mltiples partes involucradas.
"La fragmentacin de intereses sobre un mismo espacio entre los agentes

privados, administraciones centrales, autnomas y locales, constituyen instancias de
decisin que median entre los objetivos territoriales y los intereses de cada una de las
instituciones." (Aurtenetxe, 1993)
Si difcil resulta conciliar las opiniones de propietarios de inmuebles,

inquilinos, comerciantes en rgimen de propiedad o de alquiler, empresas, profesionales
independientes, asociaciones, etc., toda la cuestin se complica an ms si tenemos en
cuenta la distribucin de competencias entre los distintos niveles de la Administracin.
"Sin duda alguna la organizacin poltico-administrativa tiene sus efectos en la

rehabilitacin urbana en tanto que determina las actuaciones de los agentes y los
medios pblicos que intervienen en la recuperacin de la Ciudad Histrica." (Roca,
1995)
Por lo tanto, es importante determinar cul es la organizacin poltico-

administrativa que va a guiar el proyecto, intentando siempre que su gestin sea los ms
centralizada posible.
"El rasgo cualitativamente esencial de la poltica de recuperacin de la ciudad

reside no slo en la especifidad de sus metodologas e instrumentos de diseo, sino
tambin -y sobre todo- en la articulacin de esos nuevos mtodos y prcticas
proyectuales con nuevas formas de gestin pblica." (Pol, 1985)

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No debemos olvidar, no obstante, que la rehabilitacin del patrimonio

residencial debe interpretarse como parte de las polticas urbanas adoptadas. Esto
implica que, dentro de ese intento de gestin centralizada apuntado, es necesaria la
colaboracin y trabajo en equipo de reas tan dispares como Urbanismo, Asuntos
Sociales, Cultura, Economa, etc.
"La poltica de rehabilitacin del patrimonio residencial no puede

desarrollarse con independencia del conjunto de las polticas urbanas, sino que deber
inscribirse en una estrategia ms amplia y articulada." (Pol, 1983)
En definitiva, podemos afirmar que la rehabilitacin de los centros histricos

necesita de un plan integral y multidisciplinar que pueda conducir a su preservacin y
revitalizacin funcional.
Por otra parte, y partiendo de la distribucin de competencias de las

Administraciones Local, Autonmica y Estatal en materia de empleo, actividad
econmica, cultura, vivienda, obras pblicas, etctera, se requiere la integracin de las
propuestas para los centros histricos dentro de los programas de planeamiento urbano
y regional.
"La rehabilitacin excede el marco estricto de una accin de restauracin y se

inscribe en el marco ms amplio de las estrategias integrales de intervencin, a travs
de la gestin colaborativa de los niveles municipales, estatales y nacionales y la
participacin de la poblacin beneficiada." (Hardoy y Gutman, 1992)
En la actualidad, esta "gestin colaborativa" que apuntan Hardoy y Gutman no

es del todo la adecuada. Como indicbamos al principio de este epgrafe, la existencia
de mltiples partes interesadas provoca la descoordinacin y la falta de planificacin de
las actuaciones desarrolladas.

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"El problema de las actuaciones en el ambiente urbano, sea de arquitectura,

infraestructura o servicios sociales es que est poco coordinado y planificado."
(Casadevall, 1999)
Por ltimo, en cuanto al reparto de funciones, parece ser que el modelo ms

aceptado es aqul que atribuye a la Administracin Pblica la responsabilidad directa
sobre la rehabilitacin de los espacios pblicos, infraestructuras y obras emblemticas,
as como el fomento de las acciones a realizar sobre los inmuebles de uso residencial o
comercial, que seran acometidas en ltima instancia por los entes privados.
"Las tendencias culturales en todos los pases apuntan a que, las actuaciones
pblicas ya no deben tanto encaminarse hacia la rehabilitacin pblica de las
arquitecturas domsticas y el mantenimiento de sus habitantes, sino a la rehabilitacin
y reutilizacin de los grandes contenedores arquitectnicos y espacios pblicos que los
enmarcan, dejando a la iniciativa privada la rehabilitacin de nuestros centros
histricos." (Roca, 1995)
El carcter social y cultural que hacen que la rehabilitacin no pueda ser

planteada como una operacin marginal, impiden que su enfoque se proyecte en el
sentido de una mera obtencin de beneficios. Y esta es la razn por la cual los poderes
pblicos se irrogan una legtima preponderancia en su planeamiento y supervisin

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4. LA REHABILITACIN EN ESPAA
El crecimiento que registran las ciudades espaolas desde mediados del siglo
XIX, ha obligado a las Administraciones Pblicas a realizar planes de ampliacin del
suelo urbano a travs de lo que se conoce como ensanches. Esto supone la creacin de
nuevas calles de mayor dimensin y con trazados ms rectilneos, entorno al rea
central.
Simultneamente, tambin se han realizado operaciones de renovacin o de

reforma interior en la parte ms antigua de la ciudad, con la demolicin de las viejas
estructuras y la desaparicin de los barrios insalubres. Estas operaciones de renovacin,
realizadas en principio por motivos de higiene y de adecuacin de trazado urbano,
tienen como teln de fondo un importante negocio inmobiliario.
"La formacin de las tcnicas urbansticas en Espaa desde mediados del siglo
XIX ha basculado sobre dos concepciones de intervencin en la ciudad: la reforma
interior y el ensanche...La reforma interior, responde explcitamente a la ideologa
higienista de saneamiento de barrios insalubres e implcitamente a la imposicin de un
ms eficiente modelo de ciudad a travs de un sustantivo negocio inmobiliario."
(Ezquiaga, 1986)
El desprecio por lo viejo, aparejado a las acciones de renovacin, se

mantiene hasta mediados del siglo XX. A partir de ese momento, los primeros
programas de restauracin, que sern la puerta de entrada a la posterior rehabilitacin,
muestran ya una cierta preocupacin por el mantenimiento de la memoria histrica a
travs de la conservacin fsica de las reas centrales, pero nada se hace an sobre la
conservacin socioeconmica.
"Ese afn generalizado de sustituir lo viejo por lo nuevo para rendir tributo a
la sociedad de consumo ha encontrado ya su techo en todo el mundo industrializado y,

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afortunadamente, lo est encontrando tambin en Espaa. Esta es la razn que explica

el auge tan notorio que la rehabilitacin ha alcanzado en los ltimos aos." (Saavedra,
1985)
La Ley del Suelo de 1956, participa de la tendencia europea de renovacin

urbana, olvidndose absolutamente del Centro Histrico como objeto de proteccin para
preocuparse solamente de la extensin de la ciudad. En esta lnea, Precedo (1996) al
tratar las rehabilitaciones realizadas en Espaa seala:
"Se desatendieron los aspectos ms complejos, es decir, los de tipo

socioeconmico, para centrarse en los planes de rehabilitacin fsica, siendo las
actuaciones ms comunes las siguientes: restauracin de edificios para nuevos usos,
como teatros, museos, centros culturales o instituciones; renovacin de las redes e
instalaciones urbanas evitando las estructuras areas que producan contaminacin
visual; peatonalizacin de calles y plazas; construccin de aparcamientos; regulacin
del trfico interior y perimetral; restriccin del automvil a favor del transporte
pblico; y localizacin de centros de actividad de elevada centralidad con el fin de
promover procesos de arrastre en el entorno.
Como se desprende de esta enumeracin los aspectos socioeconmicos han

pasado a ocupar un lugar secundario o, las ms de las veces, fueron obviados de los
proyectos de rehabilitacin, ante las dificultades y la lentitud que su gestin presenta."
No es hasta finales de los aos 60 cuando, siguiendo la tendencia marcada por

la Ley Malraux (Francia, 1962), la proteccin de la Ciudad Histrica vuelve a ser objeto
de atencin por parte de las autoridades pblicas. Las nuevas polticas e instrumentos de
planeamiento, defienden la rehabilitacin integral de la ciudad mediante la recuperacin
de la arquitectura y de sus habitantes, quedando reflejado en la Ley del Suelo de 1975 y
en sus Planes Especiales de Proteccin y Reforma Interior.

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"La aplicacin, a lo largo de los ltimos aos, de extensas medidas de

proteccin de la edificacin antigua en la mayora de los centros espaoles
constituye, sin duda, uno de los hechos cruciales en el desarrollo reciente de nuestras
polticas urbanas y nuestra cultura arquitectnica.
Estas medidas...han bloqueado, al fin, los procesos de renovacin -o ms

exactamente, de depredacin urbana- que se desplegaron a lo largo de los aos 60 y
70." (Pol, 1985)
De esta forma podemos afirmar que no es realmente hasta la dcada de los

ochenta, cuando la Administracin comienza a prestar una mayor atencin al problema
que representa el vaco residencial de los centros histricos.
La crisis econmica se refleja sobremanera en las reas centrales, donde los

bajos alquileres motivados por la mala conservacin de los edificios, atraen a las clases
sociales ms desfavorecidas que agravan la situacin de abandono que caracteriza a
todo el centro.
La prdida de poblacin y de actividad econmica, junto con la necesidad de

recuperar la atraccin turstica de la zona por lo que representa para el conjunto de la
ciudad, hace que se hable ya de recuperacin integrada de los Centros Histricos.
"Con el comienzo de la crisis y sus consecuencias, es a partir de 1980 cuando

el Estado aprueba paulatinamente un conjunto de disposiciones legales encaminadas a
favorecer la recuperacin integrada de Centros Histricos, potenciando actuaciones de
rehabilitacin de viviendas y adecuacin del entorno urbano." (Dvila, 1993)
Sin embargo, el modelo espaol de rehabilitacin deja una gran libertad a los
propietarios de los inmuebles afectados para acometer las obras necesarias. Esto
significa que, salvo excepciones, el inters pblico que supone la rehabilitacin de una
zona, slo podr conseguirse si el inters privado est de acuerdo. Y decimos salvo

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excepciones, porque para casos extremos el Estado ha creado las rdenes de ejecucin
de obras por motivos de seguridad, salubridad u ornato.
"El sistema previsto en Espaa para llevar cabo la rehabilitacin puede

caracterizarse como un modelo de fomento que, en cuanto tal, deja a la libre iniciativa
de los propietarios afectados por la zona o rea de rehabilitacin la realizacin de las
obras en su edificio. Siendo esto as las limitaciones son evidentes para conseguir el
inters pblico presente en la rehabilitacin de la ciudad.
Un medio para superar la estrechez de este sistema desde el punto de vista de

la consecucin del inters pblico lo constituyen las famosas rdenes de ejecucin de
obras por motivos de seguridad, salubridad u ornato." (Gonzlez-Varas, 1998)
Estas rdenes de ejecucin son algunas de las medidas recogidas, normalmente,

en los Planes Especiales de Proteccin o en los Planes Especiales de Reforma Interior,
que son las herramientas bsicas de que disponen las Administraciones para intervenir
en el suelo urbano y, sobre todo, en la reas de Rehabilitacin Integrada y en los
Centros Histricos.
"En la legislacin urbanstica actual...adquieren singular relevancia los Planes

Especiales de Proteccin (PEPRI) y los Planes Especiales de Reforma Interior (PERI),
como herramientas urbansticas que permiten intervenir sobre suelo urbano
consolidado mediante la aplicacin de un plan previamente concebido, determinando
usos, volmenes, tipologas, medidas de gestin, etc. Estos Planes se han consolidado,
as, como documento bsico del nuevo planeamiento en reas de Rehabilitacin
Integrada (ARI) y Conjuntos Histricos." (Dvila, 1993)
Con estos Planes, se trata de arbitrar un conjunto de medidas de rehabilitacin -

fsica, econmica, social y funcional, es decir, integrada- para esas zonas definidas, de
las que los entes pblicos puedan beneficiarse, dando entrada a la iniciativa privada,
aunque siempre bajo control pblico.

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Y ese es el espritu del legislador que Cruz (1997), recoge en los siguientes
trminos cuando se refiere a la Ley de Urbanismo y Suelo de Andaluca:
"Una ley que entiende que ha de poner el acento junto a la construccin

adecuada del ensanche...en la atencin, conservacin y cualificacin de la ciudad
consolidada...Una ley, en fin, que ha de atender a los requisitos de cohesin social,
calidad ambiental y eficacia econmica de las ciudades del siglo XXI".
En este sentido, debemos ser razonables y entender la rehabilitacin como un

proceso global a largo plazo y no como un conjunto de proyectos aislados de rpida
ejecucin porque, como afirma Arias (1999), "no existen buenos proyectos si no estn
vinculados a una reflexin global de la ciudad....como tampoco existe un buen proceso
de planeamiento si no es capaz de generar o de aprovechar, las oportunidades para
promover las actuaciones estratgicas...".
De una u otra forma, hay que perseguir situaciones posibles, alejadas de las
grandes operaciones de recuperacin de muy difcil consecucin que no convencern a
nadie. La nica forma de motivar a las mltiples partes interesadas en la recuperacin
del centro -administracin, propietarios, inquilinos, comerciantes,...- es a travs de
proyectos reales. As, por ejemplo Snchez (1990), cuando comenta los objetivos que
persegua el Plan de Rehabilitacin del casco medieval de Vitoria-Gasteiz, seala:
"No parecera aceptable que por una voluntad desproporcionada de recuperar

situaciones histricas hipotticas o presumibles, que por preservar a ultranza las
constantes morfolgicas y tipolgicas, supuestamente originales, o por aplicar criterios
funcionalistas o higinicos, deseables pero frecuentemente inviables, se crearan unas
condiciones imposibles de asumir por el mismo centro histrico".

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Slo con la participacin de los agentes econmicos y sociales, la

Administracin podr sacar adelante los planes de rehabilitacin, siendo su obligacin
lograrlo ya que representa el inters pblico de todos los ciudadanos.
All dnde el Ayuntamiento ha logrado la incorporacin del inters privado al

proyecto de rehabilitacin, los resultados han sido muy positivos tal y como refleja
Sigfrido Herraez (1997) en el caso particular de Madrid.
"El caso de la rehabilitacin del centro histrico de Madrid nos sirve, a este
respecto, para ilustrar lo estimulante de la incorporacin de fundaciones privadas,
asociaciones vecinales, y organizaciones comerciales y empresariales a una
intervencin integral de recuperacin del corazn de la capital, all donde el comercio
est tan presente.
La lnea de actuacin del Ayuntamiento en esta materia es la de rehabilitar

edificio, viviendas y calles pero, adems, reactivar la vida ciudadana, recuperando la
calle como punto de encuentro y, por tanto, de comercio."

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5. REVITALIZACIN COMERCIAL
5.1. IMPORTANCIA DE LA REVITALIZACIN
Como se desprende de lo comentado hasta ahora, la prdida de actividad

comercial es uno de los indicadores ms significativos de la decadencia de los centros
histricos.
El desplazamiento de la poblacin hacia los nuevos barrios perifricos en un

movimiento de centrifugado, implica no slo la disminucin de la poblacin del rea
ms cntrica de la ciudad, sino tambin la activacin de zonas comerciales prximas a
esos barrios. De esta forma, y segn Paniagua y Tarancn (1991), "la decadencia de los
centros urbanos...va aparejada a una descentralizacin espacial de las actividades
econmicas."
Recuperar las condiciones econmicas y sociales que precedieron a esa

situacin de decadencia, es el objetivo bsico de lo que podramos llamar rehabilitacin
integral o revitalizacin del centro histrico.
"Se emplea una amplia gama de vocablos para describir el paso de una
metrpoli desde una situacin de declive econmico y social a otra de bonanza y
bienestar social generalizado. Revitalizacin es uno de ellos." (Martnez, 1993)
Probablemente, y en la medida en que la rehabilitacin integral implica el

necesario desarrollo de acciones multidisciplinares, podramos hablar de la
revitalizacin de la zona desde diferentes puntos de vista. Sin embargo, considerando la
actividad comercial como uno de los elementos ms importantes de la recuperacin

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urbana por el efecto de arrastre que puede representar sobre otras actividades, en estas
lneas vamos a tratar casi exclusivamente la revitalizacin comercial.
"Los poderes planificadores consideran la actividad comercial como uno de los

elementos funcionales ms importantes para la recuperacin de este espacio urbano,
tanto por su valor como actividad econmica, como por su impacto en la animacin de
la calle." (Garca, 1997)
La actividad comercial en el centro no slo atrae a otras actividades econmicas

y sociales sino que, al realizarse a pie de calle, es un elemento dinamizador de la vida
urbana que desde siempre ha caracterizado a la ciudad, por ser sta un centro de
intercambio y mercado de abastecimiento (Weber, 1987).
"El comercio tradicional...es esencial para el mantenimiento de los centros

urbanos tradicionales y la conservacin de cascos histricos de los que es animador
fundamental." (Marrero, 1997)
Los cambios que se han producido en el sector de la distribucin comercial en

la segunda mitad del siglo XX, han contribuido decisivamente a la prdida del papel que
desempeaba el centro en cuanto a polo de atraccin de todo el ncleo urbano.
Las formas tradicionales de hacer comercio estaban representadas, la mayora

de las veces, por pequeas empresas de capital local que se identificaban con su ciudad.
En la actualidad, la globalizacin de los mercados ha favorecido la creacin de grandes
organizaciones multinacionales que nada tienen que ver con los intereses urbanos de la
poblacin y prueba de ello es que con denominaciones como centro comercial tratan de
suplantar la representacin mental que para los ciudadanos tienen los centros histricos.
"Por primera vez el comercio deja de ser capital local para depender de un
capital internacional, lo cual es enormemente importante si tenemos en cuenta el papel
decisivo que han jugado siempre los intereses comerciales locales en la construccin e,

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incluso, en la defensa de la ciudad... Por el contrario, las grandes superficies carecen

de intereses urbanos, quieren ser autosuficientes y, en sus ltimas formulaciones,
apuntan a la suplantacin misma del corazn de la ciudad." (Roch, 1991)
En este contexto surgen los Proyectos de Revitalizacin Comercial de los

Centros Histricos, como instrumentos fundamentales para lograr la rehabilitacin
integral de la zona con todo lo que ello representa.
"Un Proyecto de Revitalizacin Comercial acta sobre un mbito comercial

que corresponde, en la mayora de las ocasiones, con un rea del Centro Comercial
Tradicional de la trama urbana, que por diversas razones ha podido perder su
atractivo comercial y verse sometido a un importante proceso de regresin."
(Consejera de Economa y Empleo, 1997)
5.2. DECLARACIN DE TOLEDO
La reactivacin del centro es tan importante que desde distintos organismos se

apuntan soluciones al problema. En este sentido, las Cmaras de Comercio e Industria
reunidas en Toledo en el ao 1996 aprobaron la Declaracin Ciudad y Comercio
(Cmara Oficial de Comercio e Industria de Toledo, 1996), recogiendo lo que podra
considerarse principios generales que deben informar la estrategia de rehabilitacin-
revitalizacin comercial de los centros urbanos, en especial los de carcter histrico, y
que se reproducen a continuacin:
1. "Supeditar las actuaciones a la conservacin del patrimonio histrico artstico

de los conjuntos.
2. Resolver la integracin de los centros histricos con la ciudad, clarificando su

papel y potenciando sus valores de centralidad y representatividad histrica.

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3. Compatibilizar la necesaria renovacin urbana y modernizacin que deben

sufrir estas reas con el mantenimiento y recuperacin de los valores urbanos
de los Cascos Histricos, la peatonalizacin racional de reas concretas, la
conversin de los espacios pblicos en reas de convivencia y desarrollo social
y el fomento del retorno y la consolidacin de la poblacin residente, entre
otras.
4. Plantear en trminos econmicos realistas y sobre el consenso social, las

intervenciones y normas necesarias para el logro de estos objetivos.
5. Reconciliar ambas disciplinas, la urbanstica y la comercial, en un instrumento

operativo y globalizador.
6. Conseguir un marco de aceptacin y compromisos pblicos y privados para

promover la rehabilitacin y mejora de los Centros Histricos, con efectos y
proyeccin sobre toda la ciudad, haciendo participar a todos los operadores de
la misma en un proyecto de accin conjunta para frenar la erosin de los
Cascos Histricos."
Como podemos observar, los principios de partida de lo que debe ser la

revitalizacin global del centro, giran entorno a ideas que ya hemos expuesto en estas
pginas y que vienen a confirmar la necesidad de reconciliar las polticas sociales,
econmicas, culturales,..., con la planificacin urbanstica; planteando siempre
objetivos de renovacin realistas y respetuosos con la conservacin del patrimonio
histrico.

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5.3. DIAGNSTICO DE VITALIDAD COMERCIAL
La aplicacin de cualquier medida sobre el tejido comercial del Centro Urbano,

requiere una identificacin previa de los problemas clave y, por tanto, la formulacin de
un diagnstico de situacin.
La necesidad de identificar con suficiente antelacin las tendencias de declive

para poder adoptar las polticas adecuadas, precisa de sistemas de recogida de
informacin peridica sobre parmetros que permitan valorar la vitalidad comercial.
Segn Ezquiaga (1999), estos parmetros pueden ser:
!" "Anlisis de la diversidad de usos. Cuantificacin de la superficie de Suelo

Urbano ocupado por las diferentes funciones (instituciones pblicas,
equipamientos, oficinas, comercio, ocio, cultura, restauracin, hoteles, etc.) en
relacin con el uso residencial.
!" Proporcin de locales vacantes en vas principales y transformaciones de uso

de los locales comerciales.
!" Anlisis del mercado de alquiler de usos no residenciales en los diferentes

sectores del Centro Urbano como indicador de la confianza de los inversores
en su vitalidad a largo plazo y anlisis de la dinmica de inversiones
corporativas en el Sector Comercio Central.
!" Accesibilidad. Valoracin de la facilidad de acceso a travs de una oferta

variada de medios de transporte, incluyendo la oferta de aparcamiento, la
frecuencia y calidad de los transportes pblicos.
!" Flujos peatonales. Anlisis de los movimientos peatonales en funcin de las

diversas horas del da de tal forma que puedan identificarse los ciclos de uso
(negocios, comercio, ocio) de las diversas partes del Centro Urbano.

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!" Anlisis participativo de los usuarios en relacin con la evaluacin de la

efectividad de las mejoras implementadas, deficiencias existentes y prioridades
subjetivas de actuacin.
!" Anlisis de las condiciones objetivas de seguridad e incidencia de delitos del

espacio urbano central y de su percepcin subjetiva por ciudadanos y
comerciantes.
!" Valoracin de la calidad ambiental del Centro Urbano incluyendo informacin

sobre los impactos ambientales: contaminacin ambiental, ruido, suciedad,
etc., y el estado de la vegetacin urbana, mantenimiento de las fachadas,
mobiliario urbano, etc."
Este mismo autor considera insuficiente, a medio y largo plazo, la poltica de

subvencin continua sobre el comercio para lograr su mantenimiento en los cascos
histricos. Los esfuerzos deben dirigirse al logro de un incremento sostenido del gasto
comercial en el centro como resultado de su vitalidad econmica y demogrfica,
sealando para ello seis estrategias bsicas:
Satisfacer las necesidades de la poblacin residente.
Promover la diversidad de usos de la zona.
Mantener la integracin entre los desarrollo comerciales y el tejido residencial.
Mejorar la accesibilidad peatonal, el transporte colectivo y la dotacin de

aparcamientos.
Mejorar el entorno ambiental.

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Realizar una gestin integrada del Centro Urbano.
La implementacin de estas estrategias requiere el diseo de una serie de

medidas a desarrollar por los distintos agentes implicados en la recuperacin social y
econmica de los ncleos urbanos tradicionales.
5.4. MEDIDAS CONCRETAS DE REVITALIZACIN
La Comisin de Urbanismo Comercial, promovida desde la Direccin General

de Comercio Interior del Ministerio de Economa y Hacienda, realiz en 1997 una serie
de propuestas encaminadas a lograr la revitalizacin comercial de las distintas reas de
la ciudad. Estas propuestas se estructuran en cuatro grupos en funcin de a quin vayan
dirigidas: Administraciones Municipal., Autonmica y Central o al propio Sector
Comercial.
En los siguientes subepgrafes se van a recoger slo aquellas medidas que

consideramos tienen una especial incidencia sobre los centros histricos.
Haciendo un esfuerzo de sntesis, trataremos de indicar las acciones a llevar a

cabo sin profundizar en ninguna de ellas, ya que sern reflejadas ms ampliamente en el
captulo dedicado a los Centros Comerciales de rea Urbana.
5.4.1 Medidas de la Administracin Municipal
Tal vez por ser ste el nivel de la Administracin ms prximo a los ciudadanos
y el que mayores competencias tiene en cuanto al planeamiento urbano y comercial, es
el responsable de acometer la mayor parte de las iniciativas.

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Segn la Comisin de Urbanismo Comercial, los Ayuntamientos deben

promover los proyectos integrales de rehabilitacin considerando aspectos tales como
los usos residencial, comercial, turstico y de servicios del espacio, as como la
seguridad, el medio ambiente, etc.
Por otra parte, se considera que la Administracin Municipal debe modificar su

poltica actual respecto a las medianas superficies, favoreciendo su instalacin en las
reas centrales por la atraccin que pueden ejercer sobre el consumidor y que
beneficiara a los establecimientos ms prximos.
En cuanto al pequeo comercio ya establecido, es importante colaborar con las

asociaciones de comerciantes apoyando la renovacin de las instalaciones comerciales
de los distintos locales y recuperando la vitalidad de los mercados de abastos
tradicionales. En esta lnea, se debe promover la figura del gerente de centro ciudad
como integrador de los intereses pblicos y privados en la zona.
Ahora bien, de nada servir todo lo anterior si no se posibilita un fcil acceso de

los consumidores tanto creando aparcamientos en zonas prximas al centro como
mejorando el transporte pblico y la circulacin peatonal.
De una forma ms esquemtica, ests medidas podran describirse de la

siguiente manera:
!" Potenciar aquellos proyectos integrales de rehabilitacin urbano-comercial en

los que se considere el centro como un todo y no como distintos usos inconexos
entre s.
!" Fomentar el centro ciudad con medidas integrales sobre la poblacin, los
servicios, el medio ambiente, la seguridad, etc.

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!" Fijar una estrategia de revitalizacin comercial fundamentalmente en las reas

histricas y artsticas, integrando los usos tursticos con los comerciales y de
servicios, de forma que se presten mutuo apoyo.
!" Asignar recursos financieros para la renovacin del comercio en reas centrales
dentro de los planes integrales.
!" No prohibir la introduccin de superficies medias, del uso que sea,

fundamentalmente en las reas centrales degradadas, pues est comprobado que
suponen una mejora importante en el nivel de frecuentacin de las reas
cercanas.
!" Establecer reas de aparcamiento en los bordes del centro y reordenar los
transportes pblicos para mejorar la accesibilidad.
!" Elaborar catlogos de edificios de inters para la posible reutilizacin con usos
comerciales, de forma que aplicando determinadas polticas de exencin
transitoria de tasas sea ms fcil su recuperacin y adecuacin para dichos usos.
!" Ayudar a las asociaciones de comerciantes en la gestin de aquellos

equipamientos, especialmente los mercados minoristas, que puedan serles
transferidas.
!" Dar prioridad a la calidad ambiental, mejorando el mobiliario urbano, la

limpieza y la iluminacin.
!" Establecer programas de renovacin de los mercados municipales, dotndolos

no slo de los medios necesarios para el mejor desarrollo comercial, sino
tambin de toda la infraestructura complementaria, como aparcamientos, zonas
de ocio, guarderas, etc., para recuperar su atractivo, ya que son en la prctica
nodos comerciales importantes dentro del territorio de la ciudad.

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!" Promover la creacin del gerente de centro ciudad que integre la capacidad y
competencia administrativa de las distintas reas del Ayuntamiento, y armonice
las voluntades de los particulares, especialmente los promotores inmobiliarios,
los comerciantes y los consumidores.
!" Proteger el uso residencial en el centro de la ciudad, pues es el soporte

inmediato de la actividad comercial.
!" Modular la aparicin de los grandes y medios establecimientos, de forma que su

insercin permite la potenciacin del centro con el indudable tirn que para
determinadas reas supone la existencia de unos de estos elementos.
5.4.2 Medidas de la Administracin Autonmica
Es competencia de la Administracin Autonmica conceder un cierto grado de

autonoma a los Ayuntamientos, para que estos puedan disear la funcin comercial
dentro del tejido urbano, dotando, al mismo tiempo, fondos para los programas de
urbanismo comercial, promocin de zonas especficas y formacin del sector.
En este sentido, las medidas a llevar a cabo por parte de la Administracin

Autonmica podran concretarse en:
#" Garantizar la participacin efectiva de los Ayuntamientos en la concepcin de

los Planes Territoriales de Ordenacin Comercial, permitiendo un cierto grado
de autonoma municipal en lo referente a la concepcin de la funcin comercial
de las ciudades en el territorio.
#" Dotar de fondos a los programas de urbanismo comercial en concordancia con

las especificaciones de la reforma del Plan Marco.

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#" Facilitar ayudas a la promocin comercial de reas urbanas especficas,

mediante el apoyo a las actividades culturales, de ocio, creacin de imagen
corporativa mediante medios de pago especficos, logotipos, etctera.
#" Llevar a cabo acciones de mentalizacin-formacin para el sector del comercio,

como jornadas, viajes de estudio, etc.
#" Finalmente, posibilitar que los Ayuntamientos sean destinatarios de las ayudas
econmicas, de forma que puedan abordar en el mbito de sus competencias las
distintas acciones aqu propuestas.
5.4.3 Medidas de la Administracin Central
La descentralizacin de la poltica urbana con la asuncin de competencias por

parte de las Comunidades Autnomas, supone la prdida de la responsabilidad directa
de la Administracin Central en la realizacin de acciones de revitalizacin de los
ncleos urbanos.
De este modo, el Estado reduce su participacin al fomento de la figura del

gerente de centro ciudad y a la elaboracin de recomendaciones para los comerciantes;
sin olvidar la influencia que puede ejercer en los alquileres y en la implantacin de
nuevas formas comerciales, a travs de la Ley de Arrendamientos Urbanos y la Ley del
Suelo.
Es decir, la Administracin Central influye en la revitalizacin comercial de los

centros histricos a travs de las siguientes medidas:
!" Potenciar la creacin del gerente de centro ciudad y colaborar en su formacin

mediante cursos reglados a nivel nacional.

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!" Analizar las consecuencias de la reforma de la Ley de Arrendamientos Urbanos

y la incidencia de los nuevos alquileres en la cuenta de explotacin de las
empresas.
!" Introducir en la nueva redaccin de la Ley del Suelo, mecanismos ms flexibles

y plazos ms cortos para la modificacin del planeamiento y la consiguiente
insercin de algunas nuevas tipologas comerciales que aparezcan a lo largo de
la vida de los planes.
!" Redactar manuales de recomendaciones que tengan en cuenta, para el comercio

de las reas centrales, aspectos como el diseo, los problemas urbansticos,
accesibilidad, logstica, decoracin, calidad y atencin al cliente, etc.
5.4.4 Medidas del Sector
La Comisin de Urbanismo Comercial considera que gran parte de la

responsabilidad que supone la recuperacin integral del centro, recae sobre los propios
comerciantes. No obstante, casi todas las medidas determinadas en 1997, y que an hoy
siguen teniendo vigor, estn enfocadas a la mejora en la gestin del establecimiento
aplicando las nuevas tecnologas y las tcnicas de merchandising, sin olvidar las
ventajas competitivas que siempre han caracterizado al comercio tradicional, en lo que a
la atencin al cliente se refiere.
Por otra parte, establece una participacin ms activa de las asociaciones de

comerciantes y de las cmaras de comercio en el diseo, financiacin y gestin de la
zonas rehabilitadas, constituyendo lo que se denomina centros comerciales abiertos o
centros comerciales de rea urbana, y que sern tratados ampliamente en el captulo seis
de este trabajo de investigacin.
Concretamente, las medidas a desarrollar seran:

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#" Mejorar la calidad y el servicio, siendo el consumidor su principal prioridad.
#" Adoptar las nuevas tecnologas, lo cul no supone un menoscabo de la actividad

sino una mejora positiva de la gestin.
#" Participar en el diseo, en la financiacin y en la gerencia de las zonas

rehabilitadas.
#" Participacin ms intensa de las Cmaras de Comercio en los fenmenos de

renovacin urbana, liderndolos en algunos casos.
#" Vincular al comercio y al consumidor en acciones pblicas que tengan

repercusin social.
#" Fomentar las acciones de ocio en las tiendas, complementando as la actividad

comercial.
#" Animar el punto de venta con las nuevas tcnicas de merchandising.
#" Dignificar el comercio tradicional promoviendo sus ventajas competitivas

(entrega a domicilio, recogida de envases reciclables, trato personalizado, etc.).
#" Mejora del espacio fsico aplicando las nuevas tcnicas de escaparatismo,
cierres, publicidad en el punto de venta, etc.
5.5. INFLUENCIA DEL COMERCIO EN LA REHABILITACIN
Siendo cierta la importancia que juega el comercio en la actividad econmica y

social de los centros histricos, segn Sogaro (1999), " por s mismo no puede revivir la
ciudad."

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Como ya dijimos, la revitalizacin puede ser considerada como una

rehabilitacin integral y, por lo tanto, seran muchos los aspectos a considerar ajenos a
lo propiamente comercial.
"El comercio es necesario para la rehabilitacin pero no suficiente. La gente

debe tomar la calle con actos ldicos y culturales, as como volver a vivir en la zona."
(Pruns, 1999)
Sin embargo, no podemos negar el papel crucial que la actividad comercial

puede ejercer en la recuperacin de los ncleos urbanos, involucrndose directamente
en los procesos de diseo y gestin de las medidas a implantar.
"El comercio de las zonas antiguas puede desempear un papel importante

dentro de ese Ente a crear para la revitalizacin de la zona, conjugando sus intereses
con el bien pblico y apostando por el desarrollo armnico de la zona con un gran
atractivo peculiar por sus caractersticas de ncleo originario." (Alecha, 1981)
No obstante, el consumidor actual busca una oferta global que le permita cubrir
todas sus necesidades -comerciales, culturales, ldicas, recreativas, administrativas,...-
sin incurrir en un excesivo coste por desplazamiento.
"Al centro, adems de ir de compras o a trabajar, se va a disfrutar, buscando

los espectculos y actividades que no se encuentran en otras reas." (Caballero, 1982)
Es decir, el consumidor quiere encontrar en el centro una oferta variada y

complementaria tanto de comercios como de servicios, por eso la revitalizacin pasa por
recuperar la plurifuncionalidad que, como recoge Blumenfeld en su obra The Modern
Metropolis, siempre ha caracterizado al centro de la ciudad.
De ah que Herraez (1997) seale:

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"Los cascos histricos de las ciudades no pueden ver reducida su actividad a

una nica funcin determinada, ya sea sta turstica, administrativa o docente, sino
que, muy al contrario, la vitalidad y conservacin de los mismos se basa en su
plurifuncionalidad."
Esa plurifuncionalidad a que hacen referencia, entre otros, Blumenfeld y

Herraez, recoge de fondo el desarrollo de un uso mixto del centro histrico,
salvaguardando la dimensin residencial o habitable de la zona mediante la satisfaccin
prioritaria de las necesidades de la poblacin residente.
La habitabilidad del centro, por otra parte, requiere tambin la animacin que
crea la actividad econmica en la calle junto con el mantenimiento de un entorno
limpio, seguro y saludable, buenas comunicaciones con el exterior y con otras zonas de
la ciudad, equipamientos sociales y culturales, etc.
"Hoy da se reconoce que un sistema urbano es ms perfecto en la medida en

que posea, entre otras cualidades, unas buenas comunicaciones con el exterior, una
base econmica moderna, un entorno medio-ambiental de calidad, una disponibilidad
de espacio para nuevas actividades productivas, y unos equipamientos educativos y
culturales de alto nivel." (Pradera, 1992)
La pluralidad de opciones para resolver el problema de falta de actividad

econmica como elemento vertebrador necesario para iniciar esa recuperacin del
Centro Histrico, tiene que articularse de forma coordinada por los poderes pblicos y
la iniciativa privada , ya sea a ttulo individual o con asociaciones de empresarios y
comerciantes, entre otras posibilidades de colaboracin.
Todo centro urbano con voluntad de xito comercial necesita, por tanto, recrear
un determinado tipo de iniciativas dinamizadoras que ayuden a configurar una

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atmsfera motivadora donde el ocio y la diversin sean elementos bsicos para la

captacin del cliente.
La configuracin de un ambiente atractivo donde el esparcimiento

complemente el ir de compras, pasa a ser un objetivo necesario para hacer del centro el
espacio de relacin que, en muchos casos, ha dejado de ser.
No obstante, ni el desarrollo ni la aplicacin prctica de estos planteamientos

estn exentos de dificultades en su camino.
La constitucin de un Centro Comercial Abierto, entendido como aquel

"espacio urbano cntrico organizado, que presenta una oferta comercial, de servicios,
cultural, de ocio y turismo entorno a los mercados municipales, lo suficientemente
atractiva y accesible como para devolver al consumidor a las calles de la ciudad y stas
a su esplendor de antao" (Miquel, Parra, L'hermie y Miquel, 1999), parece ser el
instrumento diseado en los ltimos tiempos para lograr esa necesaria revitalizacin de
los centros histricos.

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Marco Regulador e Iniciativas Pblicas / 123
CAPTULO IV
MARCO REGULADOR
E
INICIATIVAS PBLICAS

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1. INTRODUCCIN
Comprender la realidad actual del comercio minorista requiere analizar su

marco regulador y las iniciativas pblicas desarrolladas en los ltimos aos, ya que se
ha pasado de una situacin de cuasi libertad absoluta a otra de un mayor control por
parte de la Administracin.
El comercio tradicional, objeto de estudio en esta investigacin, aparece con un

papel destacado tanto en las ltimas normas aprobadas como en las medidas de apoyo al
sector de la distribucin comercial.
En las pginas que siguen analizaremos las leyes reguladoras de la actividad

comercial en los mbitos nacional y autonmico as como sus correspondientes planes
de modernizacin del sector. El captulo concluye con la Declaracin de Mlaga,
documento de conclusiones del I Congreso Europeo de Comercio y Ciudad que puede
marcar la futura poltica comercial.
1.1. LEYES E INICIATIVAS DE MBITO NACIONAL
Hasta fechas muy recientes, el estudio y regulacin del comercio interior como
actividad econmica, no haba despertado nunca el suficiente inters para las distintas
Administraciones Pblicas, las cuales no ofrecan al sector un tratamiento sistemtico
de su problemtica.
"La poltica de comercio interior se ha desenvuelto tradicionalmente en un

marco muy limitado. El escaso inters poltico respecto al sector y la falta de
innovaciones relevantes en el mismo, que era considerado como un sector
reflejo de la produccin, favorecan un planteamiento de poltica pblica
deslavazado, reglamentista y de fomento rutinario de algunas actividades

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empresariales y de algunas infraestructuras concurrenciales (mercados mayoristas y

minoristas)." (Casares, 1995)
Sin embargo, los recientes cambios producidos en el propio sector -con la

aparicin de nuevos formatos comerciales controlados por grandes empresas
multinacionales y la expansin de la venta sin establecimiento comercial- as como los
nuevos intereses de la poltica econmica -convergencia con Europa y control de la
inflacin- y la eclosin de la sociedad de consumo, han dibujado un nuevo panorama
que ha hecho reflexionar a los poderes pblicos.
"La necesidad de un mejor reconocimiento del sector la justifica el hecho de

que el comercio es el segundo proveedor de empleo ms importante en la Comunidad
Europea y de que en los aos ochenta ha podido crear puestos de trabajo donde otros
sectores los han perdido. Esto ha sido posible por su flexibilidad al adaptarse a los
cambios de la demanda." (Comisin de las Comunidades Europeas, 1999)
En nuestro pas, adems, el debate ha estado centrado en la disyuntiva

"regulacin s" o "regulacin no", ya que diferentes sectores o grupos de poder
abogaban por una defensa a ultranza del artculo 38 de la Constitucin, que reconoce la
libertad de empresa en el marco de la economa de mercado.
"La falta de libertad comercial en horarios, en implantaciones, tan solo

beneficiar a otras formas de comercio -comercio sin establecimiento, bsicamente-
que ya avanzan de forma importante en Europa. Formas que estn por encima de
restricciones horarias o de espacio fsico, como son las basadas en las nuevas
tecnologas." (Ramos, 1996)
Esa libertad de empresa no slo ha sido reclamada en Espaa, sino que incluso
en toda Europa hay manifestaciones como la de EuroCommerce -Asociacin Europea
de Comerciantes- en esa lnea.

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"En el Mercado nico Europeo, la regla fundamental es la de la libre

competencia segn los artculos 85 y 86 del Tratado. EuroCommerce se suscribe
plenamente a este principio. La legislacin no debe intervenir salvo en caso de
excepcin: la libertad es la regla; la regla es la excepcin." (EuroCommerce, 1997)
Pero, por otra parte, el peso econmico y social del comercio tradicional no
poda menoscabarse y su importancia deba ser valorada en su justa medida. Las
repercusiones que sobre el empleo, y por lo tanto sobre la poblacin votante, poda tener
una completa liberalizacin de la actividad comercial, han sido positivamente valoradas
por las autoridades pblicas, despus de or las continuas reivindicaciones de las
distintas asociaciones de pequeos comerciantes.
"...es un sector estratgico que hay que defender en beneficio de los intereses
nacionales, en beneficio de los dos millones de puestos de trabajo que tiene el sector
comercio en Espaa contra slo cincuenta mil que tienen las grandes superficies de
hipermercados franceses." (Cobreros, 1995)
El primer paso de la Administracin hacia el proteccionismo de las formas

comerciales tradicionales, se inici con el fin de la desregulacin absoluta en materia de
horarios, que haba sido introducida por el Real Decreto-Ley 2/1985, conocido como
Ley Boyer. De esta forma, el nuevo Real Decreto-Ley 22/1993 se convierte en un
instrumento a disposicin de las Comunidades Autnomas para establecer limitaciones
a la libertad de horarios comerciales en sus respectivos mbitos de competencia.
"Una poltica de desregulacin absoluta incrementara el proceso de

sustitucin de comercio intensivo en mano de obra por comercio intensivo en capital,
con los lgicos efectos de aumento del desempleo y sustitucin de empleo estable por
empleo parcial precario. La opcin de una poltica proteccionista a ultranza, podra
tener efectos de conservacin del nivel de empleo, pero a costa de un incremento de
mrgenes e inflacin, y de un menor nivel de servicios a grupos considerables de
consumidores. Por ltimo, mediante una poltica de modernizacin del comercio,

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basada en favorecer su reconversin dentro de un marco competitivo, se pueden

neutralizar los procesos de desaparicin de trabajo autnomo con la creacin de
empleo asalariado con un fuerte componente de empleo temporal y a tiempo parcial."
(Serrano y Cruz, 1995)
En la medida en que los horarios comerciales no eran ms que uno de los

vrtices de la problemtica desatada entorno a la nueva distribucin comercial, el Real
Decreto - Ley 22/1993 era, a todas luces, insuficiente. Se consideraba necesaria una
respuesta ms amplia por parte del Ministerio que permitiera la coexistencia de las
distintas formas comerciales que venan apareciendo, as como solucionara la
problemtica desatada entorno a la venta con prdida, plazos de pagos a proveedores y
garantas al consumidor; respetando siempre la poltica de modernizacin del comercio
adoptada por el Gobierno.
De esta forma, se llega hasta la promulgacin de la ley 7/1996 de 15 de enero,

de Ordenacin del Comercio Minorista, que fue objeto de un arduo debate
parlamentario que concluy el 21 de diciembre de 1995 cuando se aprob por 321 votos
a favor y una abstencin el conjunto de la Ley. Por lo tanto, y aunque es cierto que
podemos encontrar opiniones muy diversas a favor y en contra de dicha Ley, no
podemos negar que sta fue fruto del consenso entre los representantes de la soberana
popular.
Por otra parte, dentro de la Unin Europea, las caractersticas y peculiaridades

econmicas, demogrficas, jurdicas, fiscales, estructurales y culturales de cada Estado
miembro, justifican un tratamiento legislativo diferencial en cada pas.
"La regulacin de las actividades comerciales es competencia de los Estados

miembros y ha de cumplir la legislacin comunitaria tal como sta figura en los
Tratados, especialmente en lo referido a la competencia, a la libertad de
establecimiento y a la libre circulacin de mercancas y servicios." (Comisin de las
Comunidades Europeas, 1997)

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No obstante, la ley 7/1996, de Ordenacin del Comercio Minorista, tiene un

articulado muy parecido al marcado por los usos ms habituales de los pases de la
Unin Europea, y se configura como una norma de mnimos a expensas de lo que
determine cada Comunidad Autnoma, con competencias en la materia, y los propios
agentes del sector.
"Con la Ley Royer de diciembre de 1973 en Francia, la legislacin Belga de

1975 o las legislaciones de Alemania, Italia o Reino Unido, no parece que la
regulacin que contempla nuestra ley sea algo extemporneo ni inadecuado respecto a
nuestros socios comunitarios." (Allue, 1996)
El otro instrumento regulador bsico emanado de la Administracin Central, es

la Ley Orgnica 2/1996, de 15 de enero, complementaria de la de Ordenacin del
Comercio Minorista, que regula sobre horarios, domingos y festivos que se podr abrir
los establecimientos comerciales y otras competencias de las Comunidades Autnomas.
Pero, si hemos sealado anteriormente, que la poltica adoptada por el Gobierno

de la nacin va encaminada a lograr la modernizacin del sector, no parecera lgico
que desde los poderes pblicos slo se hubiesen articulado instrumentos reguladores.
"Prescindiendo de toda clase de factores coyunturales, el conjunto de

actuaciones posibles para alcanzar los objetivos de cualquier poltica de comercio
interior se pueden articular a travs de medidas de regulacin, o mediante actividades
de fomento, o en virtud de acciones que combinen ambas opciones." (Serrano y Cruz,
1995)
De ah que como complemento a estas leyes, y previamente a su publicacin, el

Consejo de Ministros aprob el 12 de mayo de 1995 el Plan Marco de Modernizacin
del Comercio Interior, que recoge el conjunto de actuaciones previstas por el Gobierno
para fomentar la actividad de la distribucin comercial.

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"El Plan Marco de Modernizacin del Comercio se extiende a todas las

empresas comerciales sean de titularidad individual o social, mayoristas o minoristas,
es decir, contemplando la totalidad del comercio interior pero, principalmente, dirigido
a aquellas empresas de tamao medio y pequeo." (Ministerio de Comercio y Turismo,
1995)
Este Plan pretende vincularse con los Programas de Modernizacin de las

distintas Comunidades Autnomas, mediante acuerdos bilaterales entre stas y la
Direccin General de Comercio Interior.
1.2. LEYES E INICIATIVAS DE MBITO AUTONMICO
Como ya se ha sealado, tanto en el aspecto regulador como en el de fomento,

la Administracin Central debe considerar la postura de los Gobiernos Autonmicos.
"Segn nuestro Ordenamiento legal, las competencias en materia de comercio

interior, se encuentran distribuidas entre las distintas esferas de la Administracin
pblica: Administracin estatal, Administracin autonmica y Administracin local."
(Marrero, 1996)
La falta de claridad en la distribucin de competencias entre las distintas

Administraciones pblicas, ha venido creando un entramado legislativo de difcil
interpretacin prctica que le ha restado eficacia al establecimiento de una poltica
general para el sector.
Esa distribucin de competencias viene determinada por una serie de normas

que van desde la propia Constitucin Espaola de 1978 hasta los Estatutos de
Autonoma, pasando por las diferentes leyes de carcter nacional y la Ley Reguladora
de Bases de Rgimen Local.

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En nuestra Carta Magna, a decir verdad, nada se seala respecto a la atribucin

de competencias en materia de comercio interior. Es ms bien la interpretacin dada a
los artculos 148.1.13 -que aborda el fomento del desarrollo econmico por parte de las
Comunidades Autnomas- y 149.3 -que establece la posibilidad que tienen las CC.AA.
de asumir competencias en las materias que no estn atribuidas expresamente al Estado-
la que justifica esta capacidad reguladora por parte de los entes autonmicos.
No obstante, en los Estatutos de Autonoma se resuelve esta insuficiencia del

texto constitucional, ya que al ser stos ms explcitos y concretos permiten recoger de
forma ms clara y concisa las competencias de las que se han de hacer cargo los
Gobiernos Autonmicos, para dar contenido a su funcin ejecutiva, legislativa y
administrativa.
Todo ello de acuerdo con las distintas vas de acceso a la autonoma que prev
la Constitucin y que van a significar diferentes niveles de trasvase de competencias.
Como consideramos que no es el objetivo de este captulo analizar las

diferencias reguladoras, entre cada una de la Comunidades Autnomas que constituyen
el Estado Espaol, vamos a limitarnos al caso de Andaluca.
La Comunidad Autnoma Andaluza accedi a su autonoma por una va un

tanto atpica que estuvo a punto de paralizar el proceso autonmico.
"Est, en segundo lugar, la va prevista en el art. 151.1 de la Constitucin

Espaola, en principio abierta a todos los territorios, pero que finalmente slo
consigui seguir Andaluca. Se trata de una iniciativa reforzada, que implica adems
un referndum.
En el nico caso de utilizacin de esta va hubo necesidad de dictar la LO

13/1980, de 16 de diciembre, de sustitucin en la provincia de Almera de la iniciativa

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autonmica, habida cuenta de que en dicha provincia no se logr en el referndum la

mayora exigida por el art. 151.1 de la Constitucin Espaola." (Martn, 1996)
Con algunas modificaciones legislativas, Andaluca obtuvo su autonoma a

travs de la va abierta por el artculo 151.1, consiguiendo competencia exclusiva en
materia de comercio interior y defensa del consumidor y el usuario, tal y como establece
el artculo 18.1.6 de su Estatuto de Autonoma.
Al amparo de estas competencias en materia de comercio interior, la Junta de

Andaluca dict el Decreto 66/1994, de 22 de marzo, por el que se regulaban los
horarios para la apertura y cierre de los locales comerciales en el mbito de la
Comunidad Autnoma.
Dos aos ms tarde se promulga la Ley 1/1996, de 10 de enero, del Comercio

Interior de Andaluca, que recoge en su exposicin de motivos su razn de ser:
"...la presente norma legal es el cauce adecuado para ordenar el comercio

interior de nuestra Comunidad Autnoma, adaptndose a las caractersticas peculiares
de su estructura econmica y comercial, sin desviarse nunca de objetivos
irrenunciables como la defensa de la libertad de empresa y de la competencia, la libre
circulacin de bienes en todo el territorio espaol y la garanta de los intereses y
derechos de los consumidores."
En la actualidad, y siguiendo lo dispuesto en la Ley 7/1996 y en la Ley

Orgnica 2/1996, se puede precisar que las competencias administrativas ms relevantes
de las Comunidades Autnomas son las siguientes:
"A las Comunidades Autnomas corresponde la competencia para establecer

los requisitos en funcin de los cuales se otorgar la calificacin de gran
establecimiento, es decir de aquellos que tengan una superficie til de
exposicin y venta superior a 2.500 metros cuadrados.

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Les corresponde, as mismo, otorgar las licencias especficas, a las cuales

queda condicionada la apertura de estos grandes establecimientos, siguiendo
la pauta de las primeras Leyes de Comercio autonmicas.
Adems, corresponde a las autoridades autonmicas la determinacin de los

periodos de rebajas, de principio de ao y de verano, dentro de los lmites
mximos y mnimos -dos meses y una semana, respectivamente-.
Corresponde a las autoridades autonmicas la concesin de las autorizaciones

a los comerciantes que realicen las ventas que la Ley califica de especiales (a
distancia, ambulantes, automticas y en pblica subasta), as como la creacin
de Registros y la inclusin en ellos de dichos comerciantes.
En lo relativo a la venta a distancia slo corresponde a las Comunidades

Autnomas autorizar aquellas que se difunden por medios que afecten slo a su
territorio geogrfico, en otro caso la autorizacin corresponder al propio
Ministerio de Economa y Hacienda.
La Ley atribuye, adems, la competencia sancionadora a las Comunidades

Autnomas, siendo el captulo de infracciones y sanciones privativo de las
Comunidades Autnomas, a las que corresponde tipificar las conductas
constitutivas de infraccin y establecer las correspondientes sanciones."
(Fernndez Rodrguez, 1996)
En base a estas competencias, el desarrollo legislativo de la actividad comercial

en el mbito autonmico andaluz, ha tenido como resultado una serie de leyes, ordenes
y decretos que, de forma abreviada, exponemos a continuacin:
!" Ley 9/1988, de 25 de noviembre, del Comercio Ambulante.

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!" Ley 1/1996, de 10 de enero, de Ordenacin del Comercio Interior de Andaluca.
!" Orden de 24 de julio de 1996 por la que se regula el procedimiento para la

determinacin de las zonas que tengan la condicin de gran afluencia turstica,
a efectos de horarios comerciales.
!" Decreto 507/1996, de 3 de diciembre, por el que, a nivel general, se regulan los
perodos de rebajas.
!" Decreto 127/1997, de 6 de mayo, por el que se regula la organizacin y

funcionamiento de la Comisin Asesora de Comercio Interior de Andaluca.
!" Orden de 26 de enero de 1998, por la que se aprueba el Plan Integral de

Fomento del Comercio Interior de Andaluca 1998-2001.
!" Orden de 9 de marzo de 1998, reguladora de ayudas a asociaciones y

organizaciones empresariales en desarrollo del Programa de Cooperacin
Empresarial del Plan Integral de Modernizacin del Comercio Interior de
Andaluca.
!" Orden de 9 de marzo de 1998, reguladora de ayudas a municipios en materia de

urbanismo comercial en desarrollo del Plan Integral de Modernizacin del
Comercio Interior de Andaluca.
!" Orden de 25 de noviembre de 1998, por la que se establece el calendario de

domingos y festivos en los que los establecimientos comerciales podrn
permanecer abiertos al pblico durante 1999.
Por otra parte, y al igual que suceda con la poltica comercial en el mbito
nacional, en Andaluca tambin se opt por una poltica de regulacin y modernizacin

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del sector, que se refleja en la Disposicin Adicional nica de la Ley del Comercio
Interior de Andaluca, mediante la promocin de un Plan Integral de Fomento del
Comercio Interior.
"Por Orden de la Consejera de Industria Comercio y Turismo se aprobar, en

el plazo de nueve meses a partir de la entrada en vigor de esta Ley, un Plan Integral de
Fomento del Comercio Interior de Andaluca cuyos objetivos sern, entre otros, la
modernizacin de las pequeas y medianas empresas, fomentar el asociacionismo
comercial y mejorar la cualificacin profesional y de gestin de los recursos humanos
del sector, debiendo ser sus lneas bsicas debatidas previamente en el Parlamento
Andaluz."
Con algn retraso, el Plan Integral de Modernizacin del Comercio Interior de

Andaluca es consensuado por los agentes sociales y aprobado por la Comisin Asesora
de Comercio Interior a finales de 1997, estableciendo el perodo 1998-2001 como
horizonte temporal para su aplicacin.
Una vez realizada esta introduccin a la problemtica reguladora del comercio

interior en Espaa, en general, y en Andaluca, en particular, en las pginas que siguen
vamos a desarrollar esquemticamente la Ley de Ordenacin del Comercio Minorista,
su correspondiente Ley Orgnica complementaria y el Plan Marco de Modernizacin
del Comercio Minorista.
Posteriormente expondremos, de forma ms detallada, el articulado de la Ley

de Comercio Interior de Andaluca y el Plan Integral de Fomento del Comercio Interior
de Andaluca.

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2. LEY 7/1996, DE 15 DE ENERO, DE ORDENACIN

DEL COMERCIO MINORISTA
La Ley de Comercio, como usualmente se denomina, viene a solucionar la

dispersin de la normativa vigente adaptndola a los profundos cambios que ha
experimentado la distribucin comercial minorista en Espaa. Hasta el momento de su
promulgacin, muchos de los aspectos contenidos en esta Ley ya estaban regulados en
varias leyes especficas, como seala Petitb (1993):
a) "Los requisitos para el acceso a la profesin de comerciante o las ventas a

ensayo o prueba estn contempladas en el Cdigo de Comercio.
b) El Registro de Comerciantes puede ampararse en el Registro Mercantil

regulado por el Cdigo de Comercio si se establece la obligacin de
inscripcin para el empresario individual.
c) La publicidad ya est regulada por la Ley General de Publicidad del ao 1998.
d) La discriminacin, las ventas a prdida y las ventas en promocin estn

contempladas por la Ley de Competencia Desleal.
e) La oferta de productos, las normas sobre interpretacin de contratos, las

normas de presentacin de productos y el arbitraje o la mediacin estn
consideradas por la Ley de Consumidores y Usuarios.
f) Las ventas a plazos ya estn reguladas por la Ley de Ventas a Plazos."
Por eso la Ley de Ordenacin del Comercio Minorista es considerada por

muchos como una Ley necesaria para el sector, ya que permite establecer las normas

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que regularn las relaciones entre los distintos agentes, favoreciendo la modernizacin
del comercio y respetando el entorno urbano.
"...un instrumento para establecer un marco de reglas de juego claro para

todos, con unos mecanismos de lealtad comercial entre fabricantes, distribuidores
grandes y pequeos, y los propios consumidores, como destinatarios finales de un
sistema que ofrezca calidad y variedad de productos a precios competitivos en un
marco urbano que respete la identidad cultural de las ciudades." (Allue, 1996)
Ya desde su origen, fue calificada por muchos como instrumento de proteccin

a disposicin del comercio tradicional frente a la gran superficie, en lnea con la
reglamentacin francesa.
"Los aires proteccionistas del norte llegarn a todos y cada uno de los rincones
de nuestra estructura comercial. Ofrecen oxgeno a la pequea y mediana empresa.
Pero no garantizan la salvacin de aquellos comerciantes que frente a la modernidad,
ofrezcan al consumidor tan solo tradicin. El mercado, una vez ms, tiene la palabra."
(Davara, 1996)
No obstante, atendiendo a su exposicin de motivos debemos sealar que los

objetivos perseguidos explcitamente por esta Ley son los siguientes:
Establecer un rgimen jurdico para las nuevas modalidades de venta al pblico,

que hasta ese momento se encontraban entregadas al principio de libertad
contractual producindose no pocos abusos en perjuicio de los adquirentes.
Fijar unas reglas de juego en el sector de la distribucin que constituyan un

marco de mnimos, susceptible de completarse con los Cdigos de Conducta,
que libremente surjan en el sector para su regulacin.

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Servir de base para la modernizacin de las estructuras comerciales,

contribuyendo a corregir los desequilibrios entre las grandes y las pequeas
empresas comerciales.
Contribuir al mantenimiento de la libre y leal competencia, como condiciones

necesarias para una mejora continuada de los precios, de la calidad y dems
condiciones de la oferta y servicio al pblico, lo que significa, en definitiva, la
ms eficaz actuacin en beneficio de los consumidores.
Para la consecucin de estos objetivos, las distintas Administraciones necesitan

conjugar una serie de elementos reguladores as como promover la creacin de cdigos
ticos dentro del sector. Segn Casares (1997) estos instrumentos seran los siguientes:
a) "Rgimen jurdico general del comercio minorista.
b) Marco legal de mnimos para regular determinadas ventas especiales y

actividades de promocin comercial.
c) Cdigos de conducta surgidos libremente en el sector para su autorregulacin.
d) Leyes dictadas por las comunidades autnomas en el ejercicio de sus

competencias en la materia."
Ahora bien, los distintos instrumentos reguladores van a actuar sobre diferentes
aspectos del comercio, configurando lo que podramos denominar lneas de actuacin
de la funcin reguladora de la Administracin (Carrasco, 1996):
!" "Intervencin administrativa en prcticas comerciales anteriormente libres

(creacin de la segunda licencia, intervencin ocasional del Estado en la
fijacin de precios y necesidad de inscribir las empresas de ventas "especiales"
en un registro autonmico y obtener una autorizacin administrativa).

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!" Prohibicin de estrategias de mercado (crditos al consumo concedidos por

entidades bancarias, venta bajo coste, venta en pirmide, ofertas conjuntas
como regla, envos no solicitados y se prohibe la venta directa de mayorista a
consumidor a precios distintos que los practicados a los minoristas).
!" Limitacin de las formas en que una prctica comercial se tolera como lcita
(se impide la limitacin de la cantidad de artculos que pueda adquirir un
comprador o que se supriman las reducciones de precios, se restringe las
temporadas de rebajas as como los productos que pueden venderse en ese
periodo y se restringe la libertad del empresario que hubiese practicado una
venta en liquidacin ).
!" Regulacin mediante imposiciones (atencin de los pedidos en el orden

temporal de las solicitudes, aplazamiento de pago superior a sesenta das
instrumentado en documento cambiario, constancia del precio anterior en toda
estrategia promocional, no se puede exigir el pago anticipado en la venta a
distancia,...)."
En definitiva, y centrndonos en el contenido de la Ley 7/1996 de Ordenacin

del Comercio Minorista, el legislador ha regulado los aspectos relacionados con la
implantacin de grandes superficies, los pagos a proveedores, las actividades de
promocin de ventas, las ventas especiales y los horarios comerciales. En este sentido,
en el cuadro 4.1 se expone de forma abreviada un resumen de lo regulado.
Como se observa, todos los temas tratados son de gran inters para el sector.
Esta Ley clarifica una normativa nada precisa y regula actividades que hasta ese
momento existan al margen de la normativa comercial. Sin embargo, y como ya se dijo,
las mayores discrepancias han surgido por las restricciones de horarios, a pesar de ser
sta una medida de carcter temporal prevista solo hasta el ao 2001.

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Cuadro 4. 1 Aspectos relevantes de la Ley de Comercio 7/1996

TEMAS OBJETO DE RESUMEN DE LO REGULADO
REGULACIN
1. Instalacin de grandes 1.1 Licencia comercial especfica de la Comunidad
superficies (superficie de Autnoma.
exposicin y venta superior a 1.2 Posible creacin de comisiones territoriales de
2.500 m2). equipamientos comerciales.
2. Pagos a proveedores. 2.1 Aplazamiento de pagos superiores a sesenta das

deben quedar instrumentados en documentos que
lleven aparejada accin cambiara con mencin
expresa de la fecha de pago.
2.2 Para la concesin de aplazamientos de pagos
superiores a ciento veinte das el vendedor podr
exigir avales bancarios o seguro de crdito y caucin.
2.3 Devengo de intereses moratorios a partir del da
siguiente al sealado para el pago.
3. Actividades de promocin de 3.1 Prohibicin de ventas en pirmide.
ventas. 3.2 Regulacin de las rebajas (dos perodos anuales de
entre una semana y dos meses).
3.3 Regulacin de venta de saldos, liquidacin y
obsequios.
4. Ventas especiales. 4.1 Registro de empresas de venta a distancia.
4.2 Homologacin de mquinas para la venta automtica.
4.3 Autorizacin municipal para la venta ambulante.
5. Horarios comerciales (hasta el 1 5.1 Apertura de, al menos, 8 domingos y festivos al ao
de enero del ao 2001). (nmero definitivo mximo y horario fijado por las
Comunidades Autnomas).
5.2 Excepciones en venta de pasteleras, pan, prensa,
floristera, tiendas de conveniencia, tiendas en zonas
tursticas...
Fuente: Casares y Rebollo (1996a)
"Todas las partes coinciden en afirmar el carcter necesario de esta Ley en

cuanto que contribuye a llenar el vaco existente hasta su aprobacin. Existe adems
una prctica unanimidad en la conveniencia de la regulacin sobre aspectos tales
como: la sujecin de la apertura de grandes establecimientos a una licencia concedida
por la Administracin regional, la prohibicin de realizar ventas al pblico con
prdida, la delimitacin de los perodos de rebajas y de los artculos que pueden ser
objeto de reduccin de precio y la regulacin de las condiciones y plazos de pago a
proveedores.

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Las mayores discrepancias surgen, sin embargo, en la regulacin de los

horarios comerciales. Aunque el mximo de 72 horas semanales que autoriza a abrir la
Ley de Ordenacin del Comercio Minorista se considera suficiente, existe menos
acuerdo sobre la conveniencia de la libertad total de horarios que previsiblemente
tendr lugar a partir del ao 2001, pudiendo distinguirse dos visiones diferentes:
1) La de aquellos que consideran que la libertad total de horarios y, ms

concretamente, la posibilidad de abrir los domingos, es una oportunidad que
permite ofrecer un mayor servicio al consumidor y adaptarse a sus
necesidades.
2) La de quienes opinan que no responde realmente a algo que el consumidor

demande. En este grupo se encuentran mayoritariamente las asociaciones de
pequeos comerciantes, para quienes abrir los domingos, dicen, supondra un
coste elevadsimo y les llevara a no poder disfrutar de descanso alguno.
Incluso existe la opinin, mayoritariamente extendida entre el pequeo
comercio, de que la no apertura de los establecimientos los domingos es una
conquista social, como en su da lo fue tambin la no apertura los sbados
por la tarde.
Una opinin comn entre las formas de comercio modernas es la poca

conveniencia de la determinacin de los ocho domingos al ao en que se puede abrir el
establecimiento. Consideran que en la seleccin de los mismos no priman los intereses
comerciales y de orientacin al consumidor, sino los intereses de determinados grupos
de presin que participan en esta decisin." (Rodrguez-Del Bosque, 1997)
En nuestra opinin, la Ley tiene un marcado carcter proteccionista, sobre todo

si por proteccionismo entendemos la regulacin de un sector que hasta ese momento
estaba desvalido de normas claras y precisas. Pero, la pregunta sera: proteccionismo
para quin?.

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Con la Ley de Comercio se protege a la industria en tanto que se regulan los

plazos de pago a proveedores; se protege a los consumidores y usuarios con el
establecimiento de garantas, prohibicin de envos no solicitados, identificacin de la
empresa vendedora y otras medidas; y, por ltimo, se protege tambin al comercio
tradicional.
"...puede representar una de las principales justificaciones del reciente texto

legal: su condicin de instrumento encaminado, en el fondo, a la defensa de los
intereses generales de la poblacin, en un plano superador de las polmicas entre el
comercio tradicional y los formatos de venta ms modernos." (Alcalde, 1996)
La proteccin del comercio tradicional se deja ver en la limitacin de los das

festivos de apertura, en la necesidad de una segunda licencia para las grandes
superficies y en el carcter transitorio de la regulacin de horarios establecida para un
perodo mnimo de cinco aos durante el cul, curiosamente, estar en vigor el Plan
Marco de Modernizacin del Comercio Minorista. Por lo tanto, el perodo 1996-2001
puede entenderse como una prrroga concedida al pequeo comercio autctono, para
que se adapte a la fuerte competencia impuesta por los grandes grupos multinacionales
implantados recientemente en nuestro pas.
"El pequeo comercio es una actividad insustituible, ahora y en el futuro,

dentro del sistema de la distribucin. Por razn de su dimensin y reducida
capitalizacin y, sobre todo, por la funcin econmica y social que cumple, debe ser
ayudado y estimulado por los poderes pblicos, especialmente en el marco de la
economa de los servicios que nos ha tocado vivir. Adicionalmente, la pequea
distribucin suele ser un vivero de empresarios, incorporando al proceso de generacin
de riqueza y empleo, a los agentes econmicos ms dinmicos y emprendedores,
provenientes de otros sectores en proceso de ajuste, como es el caso del agrario."
(Arvalo, 1996)

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3. LEY ORGNICA 2/1996, DE 15 DE ENERO,

COMPLEMENTARIA DE LA LEY DE ORDENACIN
DEL COMERCIO MINORISTA
Esta Ley Orgnica, dictada por imperativos constitucionales, viene a regular,

sobre todo, aquellos aspectos relacionados con los horarios y con los domingos y das
festivos de apertura de los establecimientos comerciales.
Por otra parte, prev excepciones a la norma para las tiendas instaladas en
zonas de gran afluencia turstica, puntos fronterizos y estaciones de transporte, as como
para las denominadas tiendas de conveniencia y aquellas otras dedicadas a una serie de
actividades que se sealan expresamente en su articulado.
"Las Comunidades Autnomas ya contaban, en gran parte, con Decretos,

rdenes o Leyes que regulan los horarios comerciales en su mbito geogrfico, en
virtud del R. D. Ley de 29 de diciembre de 1993, vigente hasta enero de 1996, que ha
proporcionado el modelo a la reciente Ley Orgnica de 15 de enero de 1996, entre los
cuales podemos citar:
Andaluca, Decreto 66/1994 de 22 de marzo; Aragn, Orden de 30 de

noviembre de 1995; Canarias, Decreto 24/1994 de 4 de marzo; Cantabria, Decreto
58/1994; Castilla-La Mancha, Decreto 19/1994 de 1 de marzo; Catalua, Decreto
41/1994 de 22 de febrero; C. Valenciana, Decreto 42/1994 de 21 de febrero;
Extremadura, Decreto 42/1994 de 21 de febrero; Galicia, Decreto 20/1994 de 4 de
febrero; Madrid, Ley 4/1994 de 6 de junio; Murcia, Decreto 32/1994." (Casares, 1997)
La regulacin de los horarios comerciales ha sido uno de los aspectos que ms

polmica ha desatado en el sector. Por un lado, las grandes empresas deseosas de
aumentar sus ventas piensan que un mayor horario de atencin al cliente es el camino

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ms adecuado. Por el otro, los pequeos comerciantes ven como unos horarios ms
dilatados pueden acabar por convertirlos en esclavos del negocio.
"Un horario comercial ms amplio es, sin duda, una necesidad de los tiempos
modernos, en los que se han transformado los papeles dentro de la familia y donde el
tiempo del consumidor para comprar es escaso....En este mismo sentido, se sabe que el
tiempo medio disponible est en relacin inversamente proporcional a la necesidad de
ampliacin de los horarios comerciales, ya que cuanto menos tiempo disponible tenga
un consumidor mayor necesidad existe de que los establecimientos comerciales
dispongan de un horario ms amplio." (Loureiro y Muoz, 1995)
Tanto las grandes empresas como los pequeos comercios tienen parte de razn
en sus argumentaciones. La libre competencia exige libertad de horarios, pero dejar la
distribucin comercial en manos de grupos que basan su estrategia en un uso intensivo
de capital, en contraposicin del uso intensivo de mano de obra del sector tradicional,
puede que acabe suponiendo ms inconvenientes que ventajas desde un punto de vista
econmico y social.
Son muchos los investigadores que afirman que el horario no es lo ms

determinante en la eleccin de un establecimiento -Azpiazu y Sevilla (1995),
Hernndez, Munuera y Ruiz (1995), Mgica (1995), Suarez y Rodrguez del Bosque
(1998),...- pero, sin duda, es una variable ms a considerar.
"...una mayora clara de la poblacin (el 54,7 por 100) est a favor de una
regulacin de horarios fijada por una norma de carcter general. Adems, apenas un 6
por 100 de la poblacin reconoce aprovechar los das festivos en los que permite la
apertura de comercios para comprar y, por otra parte, el 66,6 por 100 de los
encuestados no se sienten perjudicados por el cierre en das festivos y el 22 por 100 se
siente poco perjudicado. Si bien estos porcentajes varan hacia una mayor tendencia a
la liberalizacin en el caso de grandes ciudades o de titulados y profesionales".
(Secretara General Tcnica, 1995)

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"La regulacin de horarios comerciales afecta en la decisin de los

consumidores de cundo comprar, pero no excesivamente a la de dnde hacerlo."
(Idelco, 1997)
Por otra parte, Espaa es uno de los pases de Europa con horarios comerciales
ms rgidos, segn los datos del informe "Los horarios comerciales en la Unin
Europea", elaborado por el Instituto de Empresa en colaboracin con el Instituto de
Estudios para el Libre Comercio (Idelco), y cuyas conclusiones se recogen de forma
resumida en el cuadro 4.2.
En teora, la Legislacin espaola fomenta la libertad de horarios comerciales.

Segn el artculo 2 de la Ley Orgnica 2/1996:
"Cada comerciante determinar, con plena libertad y sin limitacin legal en

todo el territorio del Estado, el horario de apertura y cierre de sus establecimientos
comerciales de venta y distribucin de mercancas, as como los das festivos o no, y el
nmero de horas diarias o semanales, en los que desarrollar su actividad."
Sin embargo, la decisin de la Administracin, como ya se dijo, ha sido la de

proteger temporalmente al ms dbil, dejando sin efecto este artculo y estableciendo
una moratoria que restringe la libertad de horarios hasta el 1 de enero del 2001, tal y
como recoge el artculo 3 de la citada Ley Orgnica.
"Lo dispuesto en el artculo anterior no ser de aplicacin hasta que el

Gobierno, conjuntamente con el Gobierno de cada una de las Comunidades
Autnomas, as lo decidan para su correspondiente territorio, y no antes del 1 de enero
del ao 2001."

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Cuadro 4. 2 Horarios Comerciales en la Unin Europea

PAS DAS LABORABLES SBADOS Y VSPERAS DOMINGOS Y OBSERVACIONES
DE FESTIVO FESTIVOS A LA LEY
ALEMANIA Libertad de apertura de Libertad de apertura En pocas ocasiones. Minuciosa y con
carcter casustico.
6:00 a 20:00. de 6:00 a 16:00.
AUSTRIA Libertad de apertura de Libertad de apertura En pocas ocasiones. Distinciones para
grandes superf. y
6:00 a 19:30. Mximo de 6:00 a 17:00.
pequeos comercios.
66 horas semanales.
BLGICA Libertad de apertura de Prohibida la apertura En pocas ocasiones. Excepciones para
ciertos sectores en
lunes a jueves, de 5:00 a salvo si el lunes
temporada estival.
20:00. Viernes, apertura siguiente es festivo.
de 5:00 a 21:00.
DINAMAR- Libertad de apertura de (vase la columna En pocas ocasiones. Excepciones para
ciertos sectores.
CA 6:00 del lunes, hasta las anterior)
17:00 del sbado.
ESPAA Libertad de apertura 72 (vase la columna Libertad de apertura Excepciones para
ciertos sectores y
horas semanales, de anterior) 8 domingos al ao,
zonas tursticas.
lunes a sbado. ampliables en
algunas CCAA.
FINLANDIA Libertad de apertura de Libertad de apertura Libertad de apertura Distingue domingos
y festivos.
7:00 a 21:00, de lunes a de 7:00 a 18:00. en verano y otros 5
viernes. domingos al ao.
FRANCIA Libertad de apertura sin Libertad de apertura Libertad de apertura Distingue pequeas
empresas y gran
restricciones de apertura sin restricciones de para empresas
distribucin.
y cierre. apertura y cierre. unipersonales y
posibilidad de
permiso para el resto
GRECIA Libertad de apertura . Libertad de apertura. En pocas ocasiones. Excepciones para
ciertos sectores.
Cierre a las 20:00. Cierre como mximo
Mximo de 48 horas a las 18:00.
semanales
IRLANDA Libertad de apertura y (vase la columna Apertura prohibida
cierre. Imposibilidad de anterior) con excepciones por
cerrar antes de las sectores y
18:00. municipios.
ITALIA Libertad de apertura de (vase la columna Todos los domingos Excepciones para
7:00 a 22:00 de lunes a anterior) de diciembre, ms ciertos sectores.
sbado, con un mximo otros 8 al ao.
diario de 13 horas.
LUXEMBUR- Libertad de apertura de Libertad de apertura Libertad todos los
GO 6:00 a 20:00. de 6:00 a 16:00. domingos y festivos
de 6:00 a 13:00.
PAISES Libertad de apertura de (vase la columna Libertad de apertura Excepciones para
zonas tursticas.
BAJOS 6:00 a 22:00. anterior) 12 domingos al ao,
de 6:00 a 19:00.
PORTUGAL Libertad de apertura de (vase la columna Libertad de apertura Distingue pequeas
empresas y gran
6:00 a 24:00. anterior) todos los domingos.
distribucin.
REINO Libertad de apertura y (vase la columna Libertad todos los Distingue pequeas
empresas y gran
UNIDO cierre para todos los anterior) domingos para el
distribucin.
comercios. pequeo comercio.
SUECIA No est regulado. (vase la columna (vase la primera (vase primera
Libertad absoluta. anterior) columna) columna)
Fuente: Blas (1999)

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Al mismo tiempo, se pretende que ese periodo sirva para que los
establecimientos afronten las reformas necesarias, poniendo a su disposicin la
Administracin los instrumentos que faciliten la adaptacin a las nuevas condiciones del
mercado, a travs del Plan Marco de Modernizacin del Comercio Minorista.

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4. PLAN MARCO DE MODERNIZACIN DEL

COMERCIO MINORISTA
Aprobado en el Consejo de Ministros del 12 de mayo de 1995, el Plan Marco de

Modernizacin del Comercio Minorista es el instrumento diseado por el Gobierno
Central para lograr la adaptacin de las empresas, estructuras y formas comerciales a los
cambios producidos en el sector de la distribucin comercial en los ltimos aos.
"...adems de apoyar la transformacin de los establecimientos como se vena

haciendo tradicionalmente, se hace hincapi en la constitucin y mejora de las
empresas y asociaciones de tamao medio, que puedan ampliar la oferta a la que tiene
acceso el consumidor, e incrementar el grado de competencia en los mercados
minoristas. Junto con ello, se ha dado un nuevo impulso a la poltica de formacin e
informacin sobre distribucin comercial." (Casares y Rebollo, 1996b)
Explcitamente, los objetivos perseguidos por el Plan son los siguientes (Sainz
de Vicua, 1996):
"Disminucin del coste total de la distribucin comercial.
Incrementar el grado de competencia en precios y calidad del sector.
Asegurar un nivel satisfactorio de oferta minorista.
A estos objetivos generales hay que aadir otros de carcter especfico:
!" Aumentar la competencia en los mercados minoristas.
!" Aumentar la dimensin econmica de las empresas.

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!" Difundir las innovaciones tecnolgicas.
!" Mejorar la distribucin espacial de la oferta comercial."
La consecucin de estos objetivos requiere la utilizacin de unos instrumentos

y la implantacin de una serie de medidas que, dentro de cada mbito de actuacin, van
a permitir alcanzar unos objetivos especficos.
En el cuadro 4.3 podemos observar el esquema de distribucin de instrumentos

y medidas para el logro de los objetivos.
Por otra parte, para que el Plan pueda llevarse a la prctica es necesario que se
determine tanto su forma de gestin como su financiacin. Ambos aspectos, tal y como
se determina en el propio Plan, sern compartidos por las Administraciones Central y
Autonmica.
Respecto a la gestin, la frmula escogida ha sido el acuerdo de colaboracin

tanto para su implantacin como para la tramitacin de ayudas, y la coordinacin de las
acciones cuando este Plan coexista con otro a nivel autonmico.
"El importe total del Plan, previsto para el perodo de actuacin, 1995/2000, es
de 58.453 millones de pesetas, de los que un tercio corresponde a la Administracin
Central (18.843 millones de pesetas) y los dos tercios restantes a las Comunidades
Autnomas (con 39.610 millones de pesetas)." (Cruz y Rebollo, 1995)
El Plan fue objeto de revisin en la siguiente legislatura, recortndose

significativamente su asignacin presupuestaria y realizndose una nueva distribucin
por mbitos de actuacin.

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Cuadro 4. 3 Plan Marco de Modernizacin del Comercio Interior

MBITOS DE INSTRUMENTOS MEDIDAS OBJETIVOS
ACTUACIN
1.1 Actuaciones en el a) Convenio Regulador de #" Facilitar el abandono de la
carcter excepcional para actividad y el
mbito laboral.
la posible implantacin de rejuvenecimiento del sector
jubilaciones anticipadas de #" Abrir huecos de mercado a
aquellos comerciantes que establecimientos y formas
deseen cesar la actividad. comerciales ms eficientes.
1.2 Fiscalidad. a) Reforma futura del IAE.
b) Revisin del rgimen de
recargo de equivalencia del
1. Actuaciones de IVA para comerciantes
mejora del personas fsicas.
entorno del sector 1.3 Regulacin del
de la Distribucin Comercio.
Comercial. 1.4 Informacin y #" Mejorar la informacin de
las empresas sobre
difusin de las
actuaciones de la UE.
actuaciones de la UE. #" Mejorar la relacin con las
instituciones de la UE.
#" Incrementar el acceso de
las empresas a las ayudas
comunitarias.
2.1 Mejora en la a) Desarrollo de nuevas #" Incrementar el nivel de
"curricula". formacin en materia de
formacin.
b) Desarrollo de material distribucin comercial, de
didctico. empleados del sector.
c) Formacin de formadores.
d) Divulgacin de aspectos
para la mejora de la gestin
empresarial.
2.2 Informacin sobre a) Realizacin de estudios #" Incrementar el grado de
2. Programas estructurales. conocimiento de la
Distribucin General.
Generales. b) Establecimiento de una actividad.
Base de Datos de la #" Facilitar y abaratar el
Distribucin Comercial. acceso a la informacin.
c) Observatorio de la #" Recoger informacin sobre
Distribucin Comercial. situaciones particulares y
diversos puntos de vista.
2.3 Difusin de la a) Creacin de centros de I+D #" Difundir nuevas
de Tecnologa Comercial. tecnologas entre la "pyme
Innovacin.
b) Organizacin de comercial".
Congresos y Jornadas.
3. Programas 3.1 Programa de a) Cooperacin con #" Mejora del sistema
asociaciones de logstico y de gestin.
Especficos. cooperacin.
comerciantes. #" Desarrollo de nuevos
formatos comerciales bajo
ensea comn de la
asociacin.
3.2 Programa de a) Articulacin especial del #" Fomentar la existencia de
Comercio. oferta comercial con un
Ordenacin
nivel de servicios mnimos.
Territorial del #" Evitar situaciones de
Comercio. exceso de capacidad de
oferta.
#" Ordenar la implantacin de
grandes superficies.
3.3 Programa de ayuda a a) Apoyo a "comerciantes #" Mejorar la productividad
emprendedores" y jvenes de los establecimientos
comerciantes
que se incorporan a la existentes.
independientes. actividad con aportaciones #" Fomentar la
novedosas. "especializacin".
Fuente: Sainz de Vicua (1996)

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"La cofinanciacin del Estado es distinta, segn de qu programa se trate. As,

para la cooperacin empresarial el Estado aporta hasta el 40 por 100 de la ayuda
concedida por la Comunidad Autnoma; para las ayudas al comercio independiente
hasta el 20 por 100 de la subvencin de la Comunidad y para la ordenacin territorial
del comercio hasta el 30 por 100. Se pretende con esto lograr una mayor eficacia de los
recursos, al incentivar en mayor medida aquellas actuaciones que se consideran de
efecto ms beneficioso para los objetivos del Plan." (Direccin General de Comercio
Interior, 1998)
En el cuadro 4.4 se detallan las asignaciones del Gobierno Central y de la Junta

de Andaluca al Plan de Modernizacin durante el periodo 1995/1997.
"En 1996 se reform el Plan Marco de Modernizacin del Comercio Interior,

para realizar una reasignacin ms eficiente de sus recursos, de forma que, a pesar de
la reduccin de fondos destinados al Plan como consecuencia del reajuste
presupuestario general, se logre el mantenimiento de los objetivos con una mejor
gestin.
Uno de los cambios fundamentales del Plan consiste en incluir como

beneficiarios de las acciones del mismo a los Ayuntamientos, con los que se podrn
firmar acuerdos en materia de urbanismo comercial y modernizacin de mercados
tradicionales, en los que la participacin de dicha Administracin resulta esencial."
(Ministerio de Economa y Hacienda, 1997)
De esta forma, en el Nuevo Plan se le da una mayor importancia a las obras

municipales encaminadas a la mejora de los espacios urbanos comerciales, participando
en su financiacin; pero, a cambio, se reducen partidas que iran destinadas
directamente a los comerciantes.

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Cuadro 4. 4 Efectos Econmicos del Plan Marco de Modernizacin del Comercio

(en pesetas)
SUBVENCIN INVERSIN
CONCEDIDA POR LA REALIZADA POR EL
CANTIDAD CANTIDAD COMUNIDAD SECTOR
AO ASIGNADA POR EL TRANSFERIDA POR (INCLUYENDO LA BENEFICIARIO DE
MINISTERIO EL MINISTERIO APORTACIN DEL LAS AYUDAS
ESTADO)
1995 Sin cupo previo 250.412.050 834.706.832 13.987.854.465
1996 371.162.224 206.479.572 688.265.240 10.610.500.184
1997 198.724.530 293.321.453 933.740.000 10.907.532.655
Fuente: Ministerio de Economa y Hacienda (1999)
Por otra parte, las reformas realizadas sobre el Plan en la legislatura que
comenz en el ao 1996, tambin han afectado al perodo de vigencia del mismo. El 27
de enero de 1998 fue acordada en la Conferencia Sectorial de Comercio, y ratificada por
Acuerdo de Consejo de Ministros de 30 de abril, una prrroga del Plan Marco de
Modernizacin del Comercio Interior hasta el ao 2003, con lo cul su horizonte
temporal se amplia en tres aos ms de los inicialmente previstos.
Una vez analizadas la Ley de Ordenacin del Comercio Minorista, su Ley

Orgnica Complementaria y el Plan Nacional de Modernizacin del Comercio Interior,
pasamos a estudiar la vertiente autonmica de la regulacin vigente con la Ley del
Comercio Interior de Andaluca y el Plan Integral de Modernizacin del Comercio
Interior de Andaluca.

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5. LEY 1/1996, DE 10 DE ENERO, DEL COMERCIO

INTERIOR DE ANDALUCA
"[La Ley del Comercio Interior de Andaluca] Establece, dentro de las

posibilidades que permite el marco competencial en materia de comercio interior de
Andaluca, unas relaciones equilibradas de competencia leal entre todos los agentes
que integran el sector. En este sentido, regula el rgimen de horarios comerciales en la
comunidad autnoma, la necesidad de un informe preceptivo del Gobierno Autonmico
para la instalacin de grandes superficies comerciales, la creacin de un foro de
participacin del sector a travs de la Comisin Asesora de Comercio Interior de
Andaluca, la regulacin de las Ventas Especiales y la constitucin de un Registro de
Comerciantes y Actividades Comerciales de Andaluca." (Muoz, 1998a)
Segn su exposicin de motivos, la Ley del Comercio Interior de Andaluca

pretende regular la actividad comercial, adaptndose a las caractersticas peculiares de
su estructura econmica y comercial, respetando la legislacin estatal bsica en la
materia y la normativa emanada de las instituciones comunitarias, as como los
principios constitucionales de libertad de empresa y competencia, defensa de
consumidores y usuarios y libre circulacin de bienes en todo el territorio espaol.
Al mismo tiempo, consciente el legislador de las modificaciones habidas en los

ltimos aos en nuestra tradicional estructura comercial, pretende limitar, en lo posible,
las tensiones que se deriven de dichos cambios entre los distintos formatos comerciales,
sin que ello suponga un freno al proceso modernizador.
De una forma ms detallada, y sin profundizar demasiado en el tema, podemos

resumir el contenido de la Ley como sigue.
Ttulo 1.- Disposiciones Generales.

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Captulo I. Objeto y mbito
El objeto de la Ley es la ordenacin y modernizacin del

comercio interior en el mbito de la Comunidad Autnoma de Andaluca,
salvo para aquellas actividades que estn reguladas por una Ley
especfica.
Define lo que se ha de entender por actividad comercial y por

actividades comerciales minorista y mayorista.
Captulo II. Rgimen Administrativo
El ejercicio de la actividad comercial en Andaluca responde al

principio de libertad de empresa dentro de una economa de mercado y
los comerciantes que quieran ejercer la actividad en la Comunidad
debern inscribirse en el nuevo Registro de Comerciantes y Actividades
Comerciales de Andaluca.
La funcin inspectora de las actividades comerciales es

competencia de las Administraciones Autonmica y Local, siendo
obligacin de los titulares, empleados y representantes de dichas
actividades facilitar tal funcin.
Los comerciantes no podrn prohibir las cantidades adquiridas

por cada comprador.
Captulo III. Registro
Inspirado en los principios de unidad y desconcentracin, se

crea el Registro de Comerciantes y Actividades Comerciales de
Andaluca como un censo que permitir el control y tutela de los

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intereses pblicos, as como la definicin de polticas de ayudas

pblicas al sector.
De carcter pblico, su inscripcin ser obligatoria antes de

iniciar el ejercicio de la actividad comercial. De igual modo, el titular
de la inscripcin registral deber comunicar al Registro el cese de la
actividad.
Captulo IV. Reforma de las Estructuras Comerciales
Se potenciar la colaboracin de la Junta de Andaluca con

entidades pblicas o privadas para la consecucin de la reforma,
modernizacin, mejora de la competitividad, racionalizacin y creacin
de empleo en el sector.
Ttulo 2.- La Comisin Asesora de Comercio Interior de Andaluca
Captulo nico. Disposiciones Generales
Siguiendo lo previsto en el artculo 6.5 de la Ley 7/1996 de

Ordenacin del Comercio Minorista, se crea la Comisin Asesora de
Comercio Interior de Andaluca como rgano consultivo no vinculante
con competencias en la elaboracin de normas, en la tramitacin de
licencias de apertura de grandes superficies, en la elaboracin de planes
de fomento de la actividad comercial y en otros asuntos que se
determinen.
Su composicin es representativa de las administraciones

autonmica y local, de las organizaciones empresariales, de las
asociaciones de consumidores, de los sindicatos y de las Cmaras
Oficiales de Comercio, Industria y Navegacin, con lo cual se pretende

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que este rgano colegiado combine adecuadamente los intereses,

aspiraciones y propuestas de todos los sectores implicados.
Ttulo 3.- Horarios Comerciales
Captulo I. Disposiciones Generales
El presente Ttulo pretende conjugar los intereses generales del

comercio con los de los consumidores, estableciendo para ello dos
regmenes coexistentes: el rgimen general de horarios comerciales -
libertad de los comerciantes para establecer sus propios horarios de
actividad, dentro de los lmites semanales en cuanto a horas y das- y el
rgimen de libertad de horarios -establecido para determinadas
subactividades ms sensibles a la pequea compra dominical-.
Los horarios de apertura y cierre debern estar expuestos al

pblico en lugar visible desde el interior y el exterior del local.
Captulo II. Rgimen General
La legislacin autonmica hace mximos los mnimos

establecidos por la Ley de Comercio estatal y su correspondiente Ley
complementaria.
A nivel nacional el horario global en el que los comercios

pueden desarrollar su actividad durante el conjunto de das laborales de
la semana es, "como mnimo", de setenta y dos horas, y los domngos y
das festivos en los que los comercios pueden permanecer abiertos al
pblico son, "como mnimo", ocho das al ao, con un mnimo de doce
horas (art. 3.2 de la Ley Orgnica 2/1996, complementaria de la Ley
de Comercio).

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Sin embargo, en la Comunidad Autnoma Andaluza, a travs

de la Ley objeto de estudio, se establece que esos lmites sern "como
mximo" setenta y dos horas semanales (art. 18) y ocho das al ao con
un mximo de doce horas (art. 19).
Para el ao 2000, por ejemplo, los domingos y das festivos en los

que la Junta autoriz la apertura fueron:
2 de enero, domingo.
2 de julio, domingo.
12 de octubre, jueves.
1 de noviembre, mircoles.
3 de diciembre, domingo.
8 de diciembre, viernes.
Captulo III. Establecimientos con Libertad Horaria
Tendrn plena libertad para determinar los das y horas de

apertura al pblico los establecimientos dedicados a aquellas
subactividades ms sensibles a la pequea compra dominical -
panadera, prensa, carburantes, floristeras,...- las tiendas de
conveniencia y las zonas de gran afluencia turstica.
Siguiendo lo establecido en el art. 3.3 de la Ley Orgnica

2/1996, la Comunidad Autnoma determina que se considera "zona de
gran afluencia turstica" (art. 20.1).

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Ttulo 4.- Grandes Superficies Comerciales
Captulo nico. Disposiciones Generales
Se define el concepto de Gran Superficie Comercial utilizado

el mismo criterio que la Ley 7/1996 -aqul establecimiento con
superficie de venta superior a dos mil quinientos metros- y se establece
la necesidad de un informe preceptivo vinculante de la Administracin
comercial autonmica para su instalacin, ampliacin o traslado.
La participacin preventiva de la Administracin autonmica

responde al impacto supramunicipal que produce la implantacin de las
Grandes Superficies Comerciales.
A pesar de la necesidad de esta "segunda licencia", cuyo

expediente se incorpora simultneamente al de la licencia de apertura
ordinaria, la normativa andaluza es bastante fiel al principio de libertad
de empresa y de libre instalacin, sobre todo si la comparamos con
otras regulaciones -caso de Catalua-, que incluso varan esa superficie
de dos mil quinientos metros, estableciendo escalas inferiores en
funcin del nmero de habitantes de la localidad. En este ltimo caso,
no se podra argumentar el impacto supramunicipal para exigir esa
doble licencia.
Por otra parte, no queda constancia explcita del inters por

defender el comercio tradicional, a la hora de conceder las licencias de
apertura de grandes superficies comerciales. Mientras que la Ley
7/1996 de Ordenacin del Comercio Minorista, establece en su artculo
6.4 la necesidad de valorar los efectos negativos que un nuevo gran
establecimiento puede tener sobre el pequeo comercio existente con
anterioridad en la zona; la Ley 1/1996 del Comercio Interior de

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Andaluca solo seala en su artculo 23.2 que se considerar la

integracin de la gran superficie comercial en el tejido comercial de los
ncleos de poblacin existentes dentro de su mbito de influencia.
Ttulo 5.- Ventas Especiales
Captulo I. Disposicin General
Son ventas especiales las celebradas fuera de establecimiento

comercial y las ventas promocionales.
Captulo II. Ventas fuera de establecimiento comercial
Define lo que ha de entenderse por venta a distancia, venta

automtica, venta domiciliaria y venta en pblica subasta, abordando su
regulacin para evitar las incertidumbres y riesgos que estas
modalidades de venta han generado, especialmente, sobre el
consumidor.
El texto es respetuoso con las competencias estatales de

defensa de la competencia y con la legislacin civil y mercantil,
teniendo siempre como objetivo predominante la defensa del
consumidor y, sobre todo, su derecho a la informacin, calificado como
"derecho bsico" por el artculo 2 de la Ley General de Defensa de los
Consumidores y Usuarios, y cuya promocin corresponde a los poderes
pblicos segn el artculo 51.2 de la Constitucin.
Captulo III. Ventas Promocionales
Define la venta con prima, las ventas en rebaja, las ventas de

saldo y las ventas en liquidacin.

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Se prohibe la venta en cadena o pirmide.
Todo el articulado gira en torno a la defensa de los derechos de

los consumidores y al establecimiento de las garantas suficientes por
parte de las empresas.
La regulacin de las diversas modalidades de ventas especiales,

no supone la configuracin de modalidades contractuales distintas del
contrato de compraventa contemplado en las leyes civiles.
Ttulo 6.- Rgimen Sancionador
Captulo I. Infracciones
Captulo II. Medidas Cautelares
Captulo III. Sanciones
En estos tres captulos se tipifican las infracciones en materia

comercial -muy graves, graves y leves-, se establecen las sanciones
-econmicas o accesorias- y se cuantifican en relacin con su
importancia. Por ltimo, se indican los rganos competentes para
resolver el procedimiento sancionador e imponer las sanciones.
Disposicin Adicional nica
En el plazo de nueve meses a partir de la entrada en vigor de esta Ley, se

aprobar un Plan Integral de Fomento del Comercio Interior de Andaluca cuyos
objetivos sern, entre otros, la modernizacin de las pequeas y medianas empresas, el

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fomento del asociacionismo comercial y la mejora de la cualificacin profesional y de

gestin de los recursos humanos del sector.
Disposiciones Transitorias
Ser de aplicacin inmediata a la entrada en vigor de esta Ley, lo dispuesto en

cuanto a requisitos necesarios para abrir, ampliar o trasladar una gran superficie
comercial. Para ello, y hasta que se constituya la Comisin Asesora del Comercio
Interior de Andaluca, se requerir un informe previo a cada uno de los rganos
competentes.
Una vez constituida la Comisin Asesora de Comercio Interior de Andaluca

asumir las funciones de la Comisin Andaluza de Comercio Ambulante.
Disposicin Derogatoria
Seguirn en vigor, en tanto no contradigan lo dispuesto en la presente Ley, la

Ley 9/1988 del Comercio Ambulante, el Decreto 66/1994 por el que se regulan los
horarios, la Orden de 12 de abril de 1994 por la que se regula el procedimiento para
determinar las zonas de gran afluencia turstica.

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6. PLAN INTEGRAL DE MODERNIZACIN DEL

COMERCIO INTERIOR DE ANDALUCA 1998-2001
Siguiendo el mandato legal recogido en la Disposicin Adicional nica de la

Ley de Comercio Interior de Andaluca, la Administracin Autonmica dise el Plan
Integral de Modernizacin del Comercio Interior de Andaluca 1998-2001, siendo
aprobado ste por el Parlamento Andaluz el 26 de enero de 1998.
En su elaboracin intervinieron todos los agentes sociales involucrados, y

prueba de ello es que su conclusin fue fruto del consenso alcanzado en el Pacto por el
Empleo y el Desarrollo Econmico de Andaluca suscrito el 21 de abril de 1997 por la
Junta de Andaluca, la Confederacin de Empresarios de Andaluca y las organizaciones
sindicales Comisiones Obreras y Unin General de Trabajadores.
El propio Pacto por el Empleo recoge la importancia socioeconmica del sector

y las mltiples transformaciones que ha sufrido en los ltimos aos. Estos aspectos
justifican, a parecer de los firmantes, la puesta en marcha de una serie de medidas,
enmarcadas dentro del Plan Integral de Fomento del Comercio Interior, tendentes a
conseguir un sistema distributivo eficaz, eficiente, equilibrado, articulado dentro de la
economa regional y formado por grandes empresas y pymes modernas.
"Las actividades comerciales en Andaluca tienen una significativa

participacin en el valor aadido y en el empleo de la regin, y constituye un
complemento indispensable para el tejido productivo andaluz.
Por otra parte, el sector de la distribucin comercial est sometido a un intenso

proceso de transformacin, como consecuencia de los cambios en los hbitos de los
consumidores, la aparicin de nuevas tecnologas aplicables al comercio, la

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incorporacin de nuevas formas comerciales y la entrada en vigor del mercado nico

europeo. Dicho proceso est modificando la naturaleza del servicio que prestan y su
papel dentro del esquema de interrelaciones productivas regionales, y cuyas
consecuencias son importantes para el conjunto de sectores productivos de la economa
andaluza.
Sobre la base de estas consideraciones, en el marco de las polticas de fomento

de la actividad empresarial, las partes firmantes del presente Pacto acuerdan la
elaboracin consensuada y el posterior seguimiento del Plan Integral de Fomento del
Comercio Interior, previsto en la Ley 1/1996, del Comercio Interior de Andaluca, que
tendr, entre otros, los siguientes objetivos:
!" Conseguir un sistema comercial ms eficaz y eficiente.
!" Restablecer el equilibrio entre los diferentes agentes que integran el canal de
distribucin.
!" Equilibrar la distribucin territorial del comercio.
!" Modernizar y renovar las PYMEs comerciales.
!" Articular el sector comercial en el tejido productivo andaluz." (Junta de

Andaluca, 1999)
Como se establece en el prembulo de la Orden de 26 de enero de 1998 por la

que se aprueba el Plan Integral, este nace con un objetivo claro y mltiple al mismo
tiempo. Persigue desde la mejora de la competitividad de la empresa comercial
andaluza, en especial la pequea y mediana empresa, hasta la vertebracin comercial de
las zonas urbanas pasando por la articulacin de la distribucin comercial con el tejido
productivo.

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"El objetivo principal del Plan es la defensa de un modelo comercial de corte

mediterrneo que potencie la vertebracin comercial de las ciudades y pueblos de
Andaluca, la competitividad de las empresas comerciales, en especial las pequeas y
medianas, y la articulacin con el tejido productivo de nuestra regin, tratando de
disminuir el coste total de la distribucin comercial, incrementando el grado de
competencia, en precios, servicios y calidad del sector, mejorando el equilibrio en la
distribucin espacial de la oferta comercial, con especial atencin a las reas rurales y
a los fenmenos de concentracin comercial urbana."
Para conseguir este objetivo global, es necesario establecer una serie de

objetivos especficos que permitan llegar a lo genrico a travs de lo particular. De esta
forma, en el mismo prembulo antes citado se sealan los siguientes objetivos
especficos:
a) "Adaptar los recursos humanos, materiales y tecnolgicos de las pymes

comerciales andaluzas a las necesidades del sector.
b) Aumentar las relaciones de cooperacin entre las pymes comerciales

andaluzas.
c) Mejorar la Ordenacin Territorial del Comercio Andaluz.
d) Adecuar la oferta formativa a las necesidades del sector comercial andaluz.
e) Implantar un sistema de informacin susceptible de ser utilizado para la toma

de decisiones por parte de los agentes implicados en el sistema comercial
andaluz.
f) Consolidar el desarrollo normativo de la actividad comercial andaluza.

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g) Mejorar la articulacin entre los sistemas productivo y comercial de la

Comunidad Autnoma Andaluza."
Con la expresin de los objetivos especficos se permite descender hasta un

mayor nivel de detalle en la expresin genrica, de manera que quedan claramente
identificadas las acciones y los instrumentos puestos a disposicin de las empresas y las
administraciones pblicas para el xito del Plan Integral.
Estas acciones e instrumentos vienen a determinar lo que es en s misma la

estructura del Plan, configurndose en siete programas o lneas de actuacin que se
recogen de forma abreviada en el cuadro 4.5.
El diseo de todas estas actuaciones ha sido guiado por una serie de principios,
que pueden constituir la filosofa del Plan Integral de Modernizacin del Comercio
Interior de Andaluca. Segn Muoz (1998b) estos principios son:
"El Plan Integral de comercio se inspira en los siguientes principios bsicos:
Principios de eficiencia y eficacia, para crear el marco adecuado para que las
empresas comerciales andaluzas aumenten el volumen de las ventas, mejores
los precios y reduzcan los costes operativos y de adquisicin.
Principio de adaptabilidad. Capacidad de las empresas para hacer frente a un

entorno cambiante en los hbitos de los consumidores, formas de compra, tipos
de producto, etc.
Principio de competitividad. El Plan de Comercio est encaminado a impulsar

la competitividad empresarial, es decir, el aumento de la capacidad de las
empresas para que la demanda de sus productos supere a la de la competencia.

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Principio de apertura. El nuevo entorno del sistema comercial andaluz debe

ofrecer la posibilidad de acceso a todas aquellas empresas que mejoren su
eficacia.
Cuadro 4. 5 Plan Integral de Fomento del Comercio Interior de Andaluca

PROGRAMAS OBJETIVOS
1. Fomentar la incorporacin de jvenes mediante ayudas financieras.
2. Adecuar la dimensin fsica de los establecimientos a las
necesidades del punto de venta mediante el apoyo a la
Modernizacin de las Pymes transformacin de los mismos.
Comerciales Andaluzas 3. Expansin de la pyme comercial apoyando el sucursalismo y la
franquicia.
4. Mejorar la dotacin tecnolgica mediante el apoyo a la implantacin
de nuevas tecnologas.
5. Fomentar la especializacin y diferenciacin.
1. Fomentar la cooperacin desde las organizaciones mediante la
Cooperacin Empresarial colaboracin y apoyo a su labor.
2. Incrementar la cooperacin empresarial de tipo funcional y el
asociacionismo de zona.
1. Equilibrar la distribucin de grandes superficies en los mbitos
regional y provincial, mediante la planificacin de nuevas
implantaciones.
2. Adecuar urbanstica y comercialmente determinadas formas
comerciales tradicionales, mediante el apoyo a la creacin y
Ordenacin Territorial del consolidacin de centros comerciales abiertos, la remodelacin y
Comercio mejora funcional de los mercados de abastos y la promocin y
mejora de los mercadillos de apertura peridica.
3. Elevar el grado de insercin de las estructuras comerciales en los
procesos de planificacin urbanstica, mediante la ejecucin de
planes de formacin en urbanismo comercial.
Formacin Comercial 1. Ampliar la oferta de formacin comercial reglada, mediante el
apoyo a la introduccin e imparticin de reas de conocimiento
relacionadas con la distribucin comercial y la promocin de la
formacin prctica en materia de distribucin comercial.
2. Fomento de la formacin continua y mejora de la formacin
comercial de los funcionarios.
1. Crear canales de informacin sobre aspectos que afecten al sector
comercial andaluz, mediante programas de asistencia tcnica.
Informacin, Investigacin e 2. Incrementar la realizacin de estudios de investigacin sobre el
Innovacin Comercial sector comercial andaluz, mediante el apoyo a la realizacin de
proyectos de investigacin.
3. Propiciar el reconocimiento por parte de la sociedad andaluza de los
comerciantes emprendedores.
1. Avanzar en el desarrollo reglamentario de la Ley de Comercio
Ordenacin Comercial Interior de Andaluca.
2. Mejorar el seguimiento de los cambios en la normativa comercial
estatal y europea.
1. Elevar el grado de implantacin de modernas frmulas de
distribucin comercial desarrolladas por los productores andaluces,
mediante el apoyo a la realizacin de estudios de mercado

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Articulacin del Comercio con orientados a la expansin comercial y a la creacin y consolidacin

el Tejido Productivo Andaluz de redes de distribucin.
2. Incrementar la comercializacin de productos andaluces mediante la
consolidacin de la Red Congresual de Andaluca y la promocin de
productos autctonos por parte de las empresas de distribucin
andaluzas.
Fuente: adaptado de Muoz (1998b)
Principio de equilibrio. Con el objetivo de romper la dualidad que se est

dando en muchas actividades comerciales y zonas de la geografa regional.
Principio de integracin. El Plan incluye medidas que tienden a articular un

sistema comercial integrado con los sectores del sistema econmico regional."
La ejecucin de las acciones diseadas por el Plan requiere una dotacin

presupuestaria suficiente; siendo ste el aspecto que ha suscitado una mayor polmica
dentro del sector, ya que diferentes organizaciones (CEA, CECA, ARDE, etc.) han
considerado el presupuesto escaso.
"...una vez que se deciden a apoyar al sector, hay que apoyarlo de verdad, no
basta con poner medidas que son muy eficaces, pero para eso hace falta presupuesto. Si
esas medidas las adoptas con cantidades pequeas, la eficacia es relativa y se puede
quedar en un papel y en un querer. Nosotros [la CECA] demandamos que este Plan, del
que estamos orgullosos porque ha sido consensuado y recoge todo lo que necesita el
sector, est mejor dotado presupuestariamente. Si consideramos que el Plan de
Comercio tiene unas grandes posibilidades, esta es nuestra gran oportunidad para
apoyarlo de verdad. Se habla de 2.000 millones por cada ao, lo que nos parece una
cantidad pequesima que se va a quedar en nada. Cada aos como mnimo deba estar
dotado de 5.000 millones de pesetas." (Guerrero, 1998)
Para el ao 1998 la dotacin del Plan fue de 2.200 millones de pesetas que se
distribuyeron entre los distintos Programas -salvo el de Ordenacin Comercial, por
razones obvias-, como se indica en el cuadro 4.6.

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El Programa que recibe una mayor cuanta es el de Ordenacin Territorial del

Comercio. Este Programa tiene como objetivo principal las actuaciones en los centros
urbanos y, por lo tanto, a l corresponde subvencionar a las Administraciones Locales
para la realizacin de actuaciones urbansticas dentro de este mbito. Uno de sus
objetivos principales es la adecuacin urbanstica y comercial de determinadas formas
comerciales, mediante el apoyo a la creacin y consolidacin de lo que denomina
centros comerciales abiertos.
Cuadro 4. 6 Presupuesto del Plan Integral del Comercio Interior de Andaluca

para 1998
PROGRAMA PRESUPUESTO
(en millones de ptas.)
Modernizacin de Pymes. 500
Cooperacin empresarial. 166
Ordenacin del territorio. 828
Formacin comercial. 230
Informacin y asistencia tcnica. 120
Articulacin con el tejido productivo. 45
Fuente: Muoz (1998a)
La Modernizacin de Pymes, el segundo Programa en dotacin presupuestaria,

debe promover la mejora tecnolgica y la competitividad de la empresa comercial
andaluza, subvencionando directamente a las sociedades o empresas unipersonales.
Los otros Programas obtienen pequeas partidas para intentar responder a unos
objetivos un tanto ms genricos que en los dos casos anteriores.
En nuestra opinin, considerando que en Andaluca haba aproximadamente

95.000 establecimientos minoristas y 22.000 establecimientos mayoristas en 1997,

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segn datos del Censo de Establecimientos Comerciales de Andaluca, las cuantas de

las dotaciones presupuestarias para los distintos programas es insuficiente, aunque se
debe valorar positivamente la voluntad del legislador y el carcter plurianual del Plan
que pueden suponer una mejora de la situacin actual.
Por otra parte, tambin es cierto que desde la Unin Europea, a travs del
Programa Urban, se est contribuyendo a realizar las reformas necesarias para la
rehabilitacin de los espacios comerciales. As, el Diario Oficial de las Comunidades
Europeas public el 1 de junio de 1994, una comunicacin a los Estados miembros por
la que se fijan las orientaciones para los programas operativos que se les invita a
elaborar dentro de la iniciativa comunitaria de zonas urbanas.

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7. DECLARACIN DE MLAGA
Como se dijo ms arriba, el papel que estn desempeando las distintas

Administraciones Pblicas ante el nuevo escenario diseado por el sector de la
distribucin comercial minorista, no se restringe a la elaboracin de normas reguladoras
sino que, a travs de otros instrumentos, tambin intentan fomentar la modernizacin
de las actividades comerciales permitiendo su adaptacin a las nuevas condiciones del
mercado.
Siguiendo las pautas marcadas por esta funcin no reguladora, se establecen en

el Plan Marco de Modernizacin del Comercio Interior una serie de medidas tendentes
a conseguir objetivos muy diversos.
Ms concretamente, entre las actuaciones destinadas a la mejora del entorno del

sector de la distribucin comercial, se prev la informacin y difusin de las
actuaciones de la Unin Europea y en el Programa de Difusin de las Innovaciones y
Conocimientos se establece, como un instrumento adecuado, la celebracin de
congresos y jornadas.
Es dentro de este contexto donde se justifica la celebracin del I Congreso

Europeo de Comercio y Ciudad, como iniciativa conjunta de la Direccin General de
Comercio Interior -del Ministerio de Economa y Hacienda-, de la Direccin General
XXIII de la Comisin Europea y del Comit de Regiones de la Unin Europea.

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El objetivo del Congreso era provocar la reflexin entre autoridades,

profesionales e investigadores sobre la problemtica del comercio en la ciudad, las
acciones de la Comisin Europea a favor del comercio y los problemas que plantea el
sector de la distribucin; proponiendo soluciones para mejorar el marco ciudadano en el
que se desarrolla el comercio y para reforzar el papel que tiene como generador de
empleo y como actividad bsica para el mantenimiento de la vida social y urbana.
El resultado fueron diecinueve propuestas de actuacin que constituyen un

documento de conclusiones, denominado "Declaracin de Mlaga", sobre el que debe
basarse la poltica a seguir respecto al comercio en los ncleos urbanos en los prximos
aos.
Las propuestas, como se seala a continuacin, giran entorno a la planificacin

urbana, la constitucin de centros comerciales abiertos, el papel de las administraciones
pblicas y la participacin de los comerciantes y las organizaciones empresariales,
como elementos imprescindibles para asegurar el futuro del comercio como germen de
la ciudad.
1. "Reconciliar la planificacin urbanstica y la actividad comercial de forma que

se engloben en instrumentos operativos y globalizadores del fenmeno, desde
visiones integradas.
2. Asumir en la estrategia urbanstica la triple consideracin de la actividad

comercial como motor econmico, equipamiento comunitario y elemento
estructurante del Centro Urbano.
3. Satisfacer las necesidades de la poblacin residente, estableciendo una

jerarqua de centros que ponga en valor al comercio como equipamiento
comunitario

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4. Favorecer la integracin entre los desarrollos comerciales y el tejido

residencial, favoreciendo el desarrollo de los usos mixtos.
5. Establecer polticas integradas de mejora ambiental creando focos de

centralidad y rediseando el espacio pblico.
6. Conseguir un marco de aceptacin entre los poderes pblicos y los actores

privados para promover la rehabilitacin y mejora de los centros histricos
con efecto y proyeccin sobre toda la ciudad, haciendo participar a todos los
operadores, pero muy especialmente al sector comercial.
7. Promover desde las distintas instituciones y particulares la diversidad de usos

en el centro urbano, para retener al mayor nmero de poblacin residente de
diversas edades.
8. Mejora de la accesibilidad peatonal, transporte colectivo y dotacin de

aparcamientos.
9. Ayudar a la reconversin de las reas comerciales tradicionales en centros
comerciales abiertos, mediante el apoyo a los movimientos asociativos
necesarios, en el marco de la realizacin de proyectos integrales.
10. Impulsar decididamente la gestin integrada del centro urbano mediante la

creacin de gerencias de centro ciudad que apliquen las tcnicas de los centros
comerciales de forma que se incida especialmente en la promocin y marketing
del centro urbano, mediante:
a) Mantenimiento de las condiciones de seguridad.

b) Limpieza e higiene.
c) Mantenimiento de las reas peatonales y aparcamiento.
d) Organizacin de actos pblicos, celebraciones, publicidad, etc.
e) Incidencia en los usos favoreciendo su renovacin.

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11. Trabajar coordinadamente entre las distintas Administraciones para que con
respeto de los principios de homogeneidad y jerarquizacin normativa, se
establezcan los procesos de racionalizacin administrativa que supongan en la
prctica una profunda simplificacin en los mecanismos de apertura y
reconversin de los locales comerciales en los mbitos urbanos.
12. Establecer las lneas de financiacin, a medio y largo plazo para las
Administraciones implicadas de forma que las hagan llegar en condiciones
oportunas al sector comercial.
13. Establecer las medidas que incentiven al comerciante en la mejora de la

calidad y en la prestacin del servicio teniendo al consumidor como la primera
de sus prioridades.
14. Participacin ms intensa de las Cmaras de Comercio y de las Asociaciones

de Comerciantes en los fenmenos de renovacin urbana liderndolos.
15. Estimular el debate entre los distintos colectivos sobre las estrategias activas
posibles.
16. Mejora del espacio fsico de los locales comerciales, aplicando las nuevas
tcnicas de marketing de forma que se establezca un atractivo adicional para el
consumidor.
17. Coordinar con los Ayuntamientos ayudas a la promocin comercial de reas

urbanas especficas mediante la creacin de imagen corporativa, logotipos, etc.
18. Potenciar las acciones de promocin turstica de los centros ciudad y de los
cascos histricos mediante el impulso del tejido comercial, coordinando las
acciones de difusin, horarios, etc.

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19. Asegurar el futuro de estas conclusiones y su desarrollo posterior mediante la

creacin de un Grupo Europeo permanente de trabajo que contribuira a la
divulgacin e impulso tanto de las investigaciones necesarias en el plano
terico, como del fomento y apoyo de sus aplicaciones prcticas."

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Elementos Estructurales Influyentes en el Comercio de los Centros Histricos / 173
CAPTULO V
ELEMENTOS ESTRUCTURALES
INFLUYENTES EN EL COMERCIO
DE LOS CENTROS HISTRICOS

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1. INFLUENCIA DE LOS PLANES DE ORDENACIN

URBANA EN EL COMERCIO
En la medida en que la actividad comercial se realiza dentro del espacio urbano,

es necesario considerar cmo la regulacin urbanstica puede afectar al desarrollo de
esta actividad.
En las ltimas dcadas, la normativa urbanstica, fundamentalmente las tres

leyes del suelo que se han sucedido desde finales de los aos cincuenta, han permitido
la utilizacin de las reas perifricas para la instalacin de grandes superficies
comerciales, as como los cambios de usos del suelo urbano ms cntrico. En opinin
de Castresana (1997), para reconducir la relacin entre urbanismo y comercio, el
planeamiento de la ciudad debera:
!" Analizar la diversidad de usos y locales que conforman el centro.
!" Estudiar la accesibilidad, los flujos peatonales, los usos residenciales y no

residenciales, etc.
!" Determinar la participacin de los distintos agentes de la ciudad en el diseo y

gestin del planeamiento.
!" Valorar la calidad ambiental y de seguridad del centro.
En la prctica, el Plan General de Ordenacin Urbana es el instrumento o la

expresin tcnica de que dispone la Administracin Local para determinar la estructura
de la ciudad, tanto en su forma fsica como en la distribucin de sus elementos
fundamentales. De este modo, la intervencin planificadora sobre las actividades
comerciales se justifica por la reduccin de la incertidumbre sobre las nuevas
implantaciones comerciales que supone la previsin del crecimiento urbano, por los

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derechos de toda la poblacin a acceder a determinados servicios bsicos y por la

necesidad de evaluar las implicaciones de las nuevas aperturas sobre el conjunto del
tejido econmico.
"El Planeamiento no tiene capacidad para inducir cambios sustanciales en la

estructura y funcionamiento del Sector, pero tiene potencialidad para remover
obstculos (normativos y administrativos) que condicionan el adecuado
desenvolvimiento de las actividades comerciales y, sobre todo, puede incorporar
aquellas como elemento positivo en el desarrollo de las estrategias de ordenacin de la
ciudad formuladas por el Plan. Desde este punto de vista, la elaboracin de los Planes
municipales constituye una excelente oportunidad para integrar la ordenacin del
comercio conjuntamente con otros elementos clave de la poltica territorial:
salvaguarda de la Ciudad histrica, transporte, medioambiente, promocin de la
competitividad econmica, etc." (Ezquiaga, 1999)
Siguiendo el estudio Comercio y Planeamiento Urbano publicado por la

Direccin General de Comercio Interior en 1999, vamos a tratar las tipologas de
espacios comerciales urbanos considerando slo aquellas variables que se relacionan
con la capacidad normativa de los Planes municipales. Esto quiere decir que nos
centraremos en los aspectos relativos a la forma y a la posicin de los diversos tipos de
establecimientos, sin tener en cuenta los mtodos o tcnicas de venta ni el rgimen de
tenencia del local, pues el objeto esencial del Plan consiste en anticipar la forma y
ubicacin de los elementos de la ciudad y disear los procesos ms adecuados para su
ejecucin.
Concretando, el trmino forma hace referencia a las dimensiones mximas de

la construccin en superficie, su geometra, la relacin con la parcela (intensidad
edificatoria, ocupacin, etc.) y las condiciones generales de la edificacin en cuanto a
seguridad, higiene y dotaciones.

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Figura 5. 1 Instrumentos del Plan Municipal para Regular las Actividades

Comerciales
INSTRUMENTOS INCIDENCIA
CALIFICACIN Estrategia de localizacin Lgica de implantacin de las

DEL SUELO de suelo para uso grandes superficies y
comercial centros especializados
Modificacin del
Grandes Superficies planeamiento
Centros Integrados Implantaciones en suelo

no urbanizable
Mercados
Relacin con las grandes
infraestructuras de
transporte
NORMATIVAS U
ORDENANZAS Sistemas reguladores de Incidencia sobre la localizacin
ZONALES la edificacin de las diversas tipologas y
tamaos de establecimientos
Condiciones particulares
de las zonas en Evaluacin de
suelo urbano impactos ambientales
y urbansticos
Condiciones de las reas

de desarrollo Integracin/segregacin
de usos en tejidos
urbanos
Compatibilidad con otros

usos caractersticos Tolerancia de grandes
superficies
Condiciones generales
Incidencias sobre los costes
de la edificacin
de implantacin, tipologa y
NORMATIVAS (Volumen, higiene,
tamao de los
DE RGIMEN seguridad y dotaciones)
establecimientos comerciales
DE USOS Y
EDIFICACIN
Rgimen especfico del
uso comercial
(Aparcamientos, almacn,
condiciones de edificacin y
tipo de establecimiento)
Fuente: Ezquiaga (1999)

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Por otra parte, la posicin se refiere a la localizacin del elemento en la ciudad

a travs de la previsin de una calificacin del suelo especfica o de la previsin de un
rgimen de compatibilidades, tolerancias o eventuales transformaciones respecto de
otros usos caractersticos no comerciales.
Todo esto nos lleva a la adopcin y consideracin de tres variables, como

determinantes en la distincin de las formas comerciales en base a su estructura
espacial:
!" Tamao del establecimiento.
!" Naturaleza de los bienes o servicios comercializables.
!" Localizacin urbana.
El tratamiento individual de cada una de ellas nos permitir evaluar en qu

medida inciden sobre el Planeamiento municipal.
1.1. TAMAO DEL ESTABLECIMIENTO
Bsicamente, su incidencia sobre el Planeamiento se centra en los aspectos que

se describen a continuacin:
a) Aptitud del elemento para integrarse en las diversas tramas urbanas. En este
sentido hay que destacar lo inadecuado que puede resultar para el centro urbano
importar tipologas comerciales generadas en contextos suburbanos. Para evitar
sus efectos negativos, el Plan municipal debe realizar un estudio sobre la
capacidad de acogida de los diversos tejidos urbanos valorando las operaciones
de renovacin necesarias y el inters de integrar los nuevos modelos
comerciales en las reas consolidadas.

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b) Impacto territorial. Habra que considerar la incidencia del establecimiento

sobre la vitalidad de las reas consolidadas de su mbito de influencia, as como
sus repercusiones sobre la demanda de medios de transporte y la saturacin de
las infraestructuras disponibles.
c) Impacto sobre el tejido comercial preexistente. En especial sobre la calidad y

capacidad de atraccin de los centros urbanos y de barrio, como polos de vida
econmica y social de la comunidad.
En general, y siguiendo la clasificacin que A.C. Nielsen Company utiliza en su

Anuario de Evolucin, podemos discriminar entre gran almacn, almacn popular,
hipermercado, gran superficie especializada, tienda de descuento, supermercado,
autoservicio y tienda tradicional. Sin embargo, ajustndonos estrictamente a un criterio
espacial se podra simplificar en:
!" Gran Superficie. En general, y segn establece el artculo 2.3 de la Ley 7/1996,
de 15 de enero, de Ordenacin del Comercio Minorista, cualquier
establecimiento comercial cuya superficie de venta (superficie til total menos
la destinada a almacenes, oficinas, servicios auxiliares y aparcamientos) sea
superior a los dos mil quinientos metros cuadrado. No obstante, este criterio no
es el mismo para el conjunto del territorio nacional ya que otras legislaciones
como la Ley 9/1989 de Aragn, la Ley 3/1987 de Catalua o la Ley 10/1988 de
Galicia, por citar algunos ejemplos, ligan la superficie a partir de la cual se
considera un establecimiento como gran superficie con la poblacin de la
localidad en la que est instalada.
!" Comercio Mediano. Aquel Local o establecimiento comercial que

individualmente o agrupado tenga una superficie de venta comprendida entre
los cuatrocientos y los dos mil quinientos metros cuadrados. Frecuentemente el

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lmite inferior suele reducirse hasta los ciento veinte metros cuadrados cuando
se trata de establecimientos de alimentacin.
!" Comercio Pequeo. Engloba la mayor cantidad de comercios y est

representado en aquellos locales o establecimientos con superficie de venta
inferior a cuatrocientos metros cuadrados o ciento veinte metros si se dedica a
la venta de productos de alimentacin.
1.2. NATURALEZA DE LA OFERTA COMERCIAL
Esta variable es importante para el Planeamiento Municipal por los aspectos

siguientes:
a) Hay unos niveles de oferta comercial que tienen la consideracin de

equipamiento urbano necesario para satisfacer la demanda de los residentes.
b) La capacidad de atraccin de los distintos establecimientos va a influir sobre la

cantidad de personas y vehculos que circulen por la zona.
c) La concentracin de esa atraccin en determinadas horas en funcin de la

naturaleza de la oferta, tendr repercusiones sobre la fluidez de la circulacin.
Por ejemplo, las superficies destinadas a ocio y bienes de comparacin tendrn
una mayor probabilidad de concentrar la afluencia de pblico en puntas
horarias, no obstante, su incidencia sobre el tejido comercial ser limitada. En
cambio, los efectos de una gran superficie de alimentacin caern tanto sobre
las infraestructuras viarias como sobre el tejido comercial.

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1.3. LOCALIZACIN URBANA
La localizacin de la actividad comercial dentro de la aglomeracin urbana es

un factor importante, en tanto que de ella va a depender su consideracin como
equipamiento esencial o necesario y su influencia sobre la centralidad. Esto nos lleva a
diferenciar, respecto a variables tales como identidad histrica, social o funcional,
cinco reas homogneas dentro de la ciudad:
Centro Histrico. rea urbana anterior al siglo XIX que, como se estableci en
las Jornadas sobre Experiencias de Planeamiento en Centros Histricos
celebradas en Sevilla en 1996, puede ser delimitada de diversas formas:
#" Recinto amurallado que conserva an, total o parcialmente, las

fortificaciones y murallas, aunque la estructura interior actual corresponda a
pocas posteriores.
#" Casco antiguo alrededor de una fortificacin o recinto amurallado.

Generalmente situados en ladera, o en lo alto de un promontorio, alrededor
o en total contacto con un castillo o un recinto fortificado.
#" Casco antiguo consolidado en los siglos XVIII/XIX. La trama urbana

delimitada se consolid en esa poca, aunque los edificios puedan
pertenecer a pocas anteriores y sobre todo posteriores.
#" Ciudades/Villas completas, valoradas por su emplazamiento u otros valores

singulares.
#" Entornos reducidos de edificios o espacios representativos. La delimitacin

afecta a una parte pequea de los Cascos Antiguos, como entornos,
completos o parciales, de plazas o edificios singulares.

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#" Poblados de fundacin singular, con una trama caracterstica y algunos

edificios singulares, unitaria en su origen o progresiva y relacionada con
usos mixtos residenciales-productivos.
Centro Urbano Tradicional. Est formado por la unin del Centro Histrico y
los Ensanches o ampliaciones del mismo desarrollados a lo largo del siglo XIX
y principios del XX. Se da sobre todo cuando la separacin de ambas reas es
muy tenue. Se caracteriza por constituir un tejido urbano continuo con densidad
edificatoria elevada y organizacin morfolgica basada en la calle-corredor y la
alineacin viaria de las edificaciones.
Periferia Urbana. rea constituida por los barrios construidos en la segunda

mitad del siglo XX, para atender el aumento en la demanda de viviendas
originada por los movimientos migratorios de las zonas rurales a las ciudades.
En la mayora de los casos se trata de edificaciones abiertas (bloques y torres),
de densidad media y antiguos ncleos rurales incorporados a la extensin
urbana del ncleo principal, aunque tambin pueden darse casos de ciudades
jardn como zonas que respondieron a las necesidades de las clases ms
acomodadas.
Periferia Suburbana. Extensin residencial de baja densidad (unifamiliar y

edificacin abierta) situada en el entorno metropolitano de las grandes ciudades.
Polgono Industrial. Espacio destinado al asentamiento de las actividades

econmicas donde predominan los procesos de produccin, almacenamiento y
venta al por mayor.
En los epgrafes que siguen vamos a tratar aspectos profundamente

relacionados tanto con los Planes de Ordenacin como con el comercio en los centros
histricos. As, analizaremos los problemas derivados de la difcil accesibilidad, la

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circulacin, los transportes urbanos, los aparcamientos, el mobiliario de calle y, por

ltimo, las posibles estructuras fsicas del entramado de calles que constituyen el Centro
Comercial de rea Urbana.
Pero antes creemos necesario sealar la aparicin de unos nuevos instrumentos

de actuacin sobre el urbanismo comercial, denominados Programas de Orientacin del
Equipamiento Comercial (POEC) que Tarrag (1999b) define, para el caso de Catalua,
como "unos instrumentos municipales (su formulacin y aprobacin inicial y
provisional son de competencia municipal, correspondiendo la aprobacin definitiva a
la Generalitat), cuya finalidad es adaptar el equipamiento comercial de los municipios
a las necesidades de los consumidores y consumidoras. Para ello los programas
propondrn las medidas a adoptar (urbansticas, de ordenacin, de fomento y
dinamizacin, etc.) para que el equipamiento comercial se adapte de forma progresiva,
al modelo comercial que el propio POEC formula."

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2. LA CIRCULACIN URBANA
2.1. PROBLEMTICA
Los problemas de circulacin urbana producidos por los sistemas de transportes

no son exclusivos de nuestro tiempo, sino que se han sucedido a lo largo de la historia
dando lugar a distintas medidas como solucin a las situaciones de congestin. Sin
embargo, con la revolucin industrial y la expansin del automvil, ya en el siglo XX,
dichos problemas se han agudizado.
"Al iniciarse la produccin en serie de automviles y con la progresiva difusin

de este medio de transporte privado a mayor nmero de personas, hasta convertirse en
algo habitual para la mayora de la poblacin, tuvo lugar a un tiempo un importante
proceso de cambio en nuestras ciudades y sus reas centrales." (Cantallops, 1981)
Las dificultades que encuentran en el centro los medios de transporte, son

prolongacin y acentuacin de los problemas que del mismo tipo se producen en toda
la aglomeracin urbana. Esta situacin de caos circulatorio ha sido propiciada por
causas tales como los actuales modos de vida, la zonificacin rgida, el modo de
transporte, el trfico de paso por la ciudad, la propia estructura urbana, etc.
Pero, por otra parte, hay una serie de cuestiones respecto al trfico y a la
infraestructura viaria que diferencian claramente los problemas del centro de las
restantes reas urbanas. Segn Santos Dez (1981), estas caractersticas diferenciadoras
pueden concretarse en:
!" "Su localizacin central en la ciudad con los problemas de trfico de paso.

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!" Su estructura urbana antigua, consolidada a lo largo del tiempo, y su

estructura viaria estrecha y curva no es adecuada para grandes flujos de
automviles.
!" La fuerte atraccin de las funciones centrales y la necesidad de accesibilidad

desde todas las zonas de la ciudad."
Por lo tanto, el anlisis de la circulacin en el rea urbana central requiere el

estudio de cuestiones como el trfico de paso, la estructura de las calles y las funciones
que acoge dicha zona porque, como seala Frybourg (1974), la circulacin est
condicionada no solo por los sistemas de transporte sino tambin por las actividades del
rea.
Figura 5. 2 Sistema de Circulacin
Systme de
Transport
T
Circulations
C
Systme
dActivit
A
Fuente: Frybourg (1974)

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En este sentido, Zrate (1987) reconoce la importancia de lo que denomina

"generadores de trfico", que son aquellos usos del suelo (comercios, hostelera,
organismos pblicos, estaciones de transporte,...) que ejercen atraccin sobre las
personas produciendo los desplazamientos que originan la circulacin urbana.
"Los desplazamientos en el interior de la ciudad son motivados por la

atraccin que ejercen ciertos usos del suelo sobre las personas. Estas utilizaciones
constituyen los denominados generadores de trfico, que son diferentes en las ciudades
del mundo segn las caractersticas culturales y socioeconmicas de las reas
geogrficas en que se asientan.... No obstante, muchos de los desplazamientos
responden en todas partes a la atraccin simultnea de varios generadores de trfico,
con lo que se pretende maximizar el aprovechamiento del viaje y compensar el gasto de
dinero y tiempo que ocasionan." (Zrate, 1987)
La circulacin en el centro ha sufrido un incremento radical en muy pocos aos,

fundamentalmente por el uso generalizado del vehculo automvil privado. Pero,
adems, la propia estructura viaria de las calles centrales, por su estrechez y por la
disposicin radioconcntrica, las hace incapaces de servir a flujos crecientes de coches
que se dirigen al rea central para hacer negocios, compras o acudir a algn organismo
pblico; todo ello se ve agravado por las necesidades del transporte de mercancas y
abastecimientos, cuyos vehculos (generalmente camiones o furgonetas de tamao
grande) tienen serias dificultades de circulacin y de estacionamiento para realizar los
repartos a los establecimientos all ubicados.
"La congestin creciente, sobre todo en los centros urbanos, repercute en el

comercio por la dificultad de efectuar los suministros y el aumento de los costes
organizativos, por ejemplo." (Comisin de las Comunidades Europeas, 1997)
Una vez solteadas las dificultades de congestin para acceder al centro, los
usuarios del vehculo privado tienen problemas para encontrar un lugar donde dejar

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aparcado el vehculo. Interminables filas de coches se producen en la bsqueda de

aparcamiento dificultando an ms la circulacin.
"Cuando la nueva frmula de produccin masiva exige un consumo igualmente

masivo que, en el lmite, debera alcanzar a toda la poblacin, es necesario introducir
algunos importantes retoques en el dispositivo de circulacin, que, adems, se enfrenta
a una geografa y a una distribucin demogrfica que ha rota muchas barreras...
El problema radica en que esa potencial masa de consumidores ha estallado

por todo el territorio metropolitano, lejos de los centros comerciales histricos...".
(Roch, 1991)
Para obtener una mejora de la circulacin en el centro de una ciudad, es

necesario reorganizar el conjunto de la urbe; es decir, no es suficiente la actuacin
puntual de mejora de la situacin del centro sino que el plan de actuacin o mejora del
rea central, deber venir inmerso o resultar derivado del plan de circulacin del
conjunto de la ciudad.
En este plan de circulacin se recogern las medidas dirigidas a la obtencin de

un mejor funcionamiento del sistema circulatorio de la ciudad, presentando distintas
alternativas de gestin de los flujos, garantizando el acceso y la accesibilidad de todos
los pblicos al centro, diferenciando los diversos sistemas de transportes, considerando
los espacios peatonales y conteniendo el correspondiente anlisis del estacionamiento.
2.2. ALTERNATIVAS AL TRFICO
Como resultado del modelo actual de transporte urbano basado en la desigual

coexistencia de medios de transporte pblicos y privados, asistimos a una degradacin
creciente de nuestras ciudades que se exterioriza en la invasin de las aceras por los
coches, el estacionamiento en doble fila en calzadas en las que casi no se puede circular,

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la indisciplina generalizada de los conductores, etc. Estas pautas de comportamiento

agravan sus consecuencias en las reas centrales y agudizan el debate en torno a la
dialctica peatn - vehculo.
Llegado este punto podemos decir que estamos ante un problema de adaptacin.
La cuestin sera la siguiente: se debe adaptar el centro histrico a los modos actuales
de transporte o se deben adaptar dichos modos a la estructura y capacidad del centro?.
La primera opcin, por todo lo que supondra en cuanto a demolicin y alteracin del
centro, parece la ms inviable. Luego est claro que hay que actuar sobre el trfico y
sobre la regulacin de la circulacin.
En este sentido, la mayora de los ayuntamientos han comenzado a considerar

seriamente diversas alternativas al trfico motorizado, con la finalidad de mejorar la
calidad de vida del centro y de recuperar la calle como espacio social para el peatn.
2.2.1 Posibles actuaciones
Siguiendo a Blanco y Mateos (1981), las posibles alternativas de actuacin

contra el predominio del vehculo a motor, pueden clasificarse bien en funcin de su
intensidad o bien en funcin de la configuracin espacial resultante.
Opcin A.-En base a la intensidad, las actuaciones posibles son:
Segregacin de trficos. Supone la separacin fsica total del trfico

peatonal del motorizado. Esto implica reservar distintas partes de la trama
viaria para cada uno de ellos, eliminndose as las interferencias entre
ambos. Desde el punto de vista temporal, esta separacin de trficos puede
ser a su vez:
!" Permanente. En realidad no hay prcticamente ningn caso de

separacin total permanente, ya que siempre se da cierto grado de

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coexistencia entre ambos tipos de trfico y ello es debido a las

necesarias actividades de abastecimiento de los comercios de la zona,
que pueden limitarse a unas horas determinadas, y a las posibles
situaciones de emergencia de la poblacin.
!" Temporal. La separacin se reserva para determinadas horas del da o

en determinados das de la semana o festivos.
Coexistencia de trficos. Es un planteamiento alternativo al anterior que

permite simultneamente el trfico motorizado y el peatonal, de ah que
cada vez est tomando mayor auge. Evidentemente, esta alternativa no trata
de mantener la situacin actual de coexistencia con predominio del
automvil, sino que pretende redefinir las condiciones de tal forma que se
prioricen los movimientos peatonales respecto al del trfico motorizado.
Para que este hecho pueda llevarse a cabo es necesario que en las zonas de
coexistencia se disminuya la intensidad del trfico rodado y la velocidad de
ste sea similar a la del peatn.
Opcin B.-En base a la configuracin espacial. Aunque habra que matizar lo difcil
que resulta categorizar la configuracin de las actuaciones dada la diversidad de
los esquemas existentes y posibles, como veremos ms adelante, a efectos
expositivos se han agrupado en tres tipos:
1. Configuraciones puntuales o lineales. Se suele actuar sobre un tramo de

calle, a veces abarcando adems algunas transversales o incluso una plaza,
incluyendo o no sus accesos inmediatos.
2. Configuraciones que determinan un rea. Dicha rea aparece,

normalmente, bien por ampliaciones progresivas de una actuacin del tipo
anterior, bien por representar una zona caracterstica de la ciudad.

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3. Configuraciones en malla o red. Definen itinerarios peatonales de conexin

entre distintas zonas de la ciudad y que suponen, de alguna forma, un
esquema de transporte alternativo al motorizado.
Por otra parte, las actuaciones que en materia de transporte y trfico se deseen
implantar en el centro histrico de una ciudad, como hemos dicho ms arriba, debern
considerar la incidencia que puedan producir sobre el funcionamiento del resto de la
aglomeracin, porque el centro es una zona ms de la ciudad pero una zona de
caractersticas muy especficas.
Adems, las medidas circulatorias habrn de ser afectadas de manera sustancial

por otras de tipo o mbito ms amplio como, por ejemplo, las actuaciones urbansticas
en relacin con el uso del suelo, intensidad de la edificacin, etc., ya que la circulacin
no es sino un reflejo parcial del sistema de transporte y ste de los usos del suelo y
actividades que se desarrollan.
2.2.2 Restriccin del trfico
Partiendo de la base de que es posible identificar al vehculo individual, han

surgido dos tipos de enfoque a la hora de aplicar tcnicas de restriccin.
Primero.- "Por una parte existe la solucin propugnada por los economistas
especializados en los temas de transporte, cuyo punto de partida es la
existencia de un abuso del uso del espacio vial y que ste debe regularse a
travs de la bsqueda de un punto de equilibrio entre la oferta y la demanda a
un nivel aceptable, y para ello el nico mtodo vlido es el cobro de un precio
por el uso de la va, dando lugar a la solucin comnmente llamada peaje
urbano.
Segundo.- La otra alternativa la defienden fundamentalmente los ingenieros de

trfico, y pretenden que la identificacin de vehculos sierva para hacer una

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seleccin de los mismos al entrar en una determinada zona, por ejemplo, en

funcin de parmetros como el motivo del viaje, hora del da, tipo de vehculo,
dando lugar a la solucin denominada control selectivo de la demanda."
(Garca, 1993)
En definitiva, las dos opciones que se presentan para instrumentar la restriccin

a la circulacin de los vehculos motorizados, pueden concretarse en:
Un peaje urbano. Puede considerarse como un verdadero impuesto sobre la

congestin, inexistente con pocos volmenes de trfico pero que aumenta
rpidamente al acercarse el nmero de coches a la capacidad de la calle. El
objetivo es disponer de un mecanismo corrector del uso de un servicio
competitivo en que la demanda excede la oferta, incentivando el uso de
servicios alternativos mediante la penalizacin del exceso de demanda del
mismo.
Un control selectivo del trfico. Implica permitir el acceso a los vehculos en

funcin de parmetros tales como tipo de propietario (residente, visitante,
comerciante,...), tipo de vehculo, hora del da, nmero de veces que ha entrado
en la zona, da de la semana, destino, etc.; lo cul parece, en principio, una
gestin ms inteligente del trfico pero que requiere una elevada dotacin en
alta tecnologa.
En general, los centros histricos de las ciudades precisan tratamientos

especficos de limitacin de la circulacin y favorecimiento del trfico peatonal. Ahora
bien, no puede procederse de forma indiscriminada al cierre global de dicho centro a la
circulacin sino que, como fija Morales (1981), cuatro seran los pasos a seguir:
1. "Adoptar medidas restrictivas que dificulten la travesa de dicho centro

habilitando itinerarios perifricos.

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2. Dotar el borde de dicho centro de aparcamientos en nmero suficiente a las

necesidades, no de los que trabajan (que preferentemente deberan utilizar el
transporte pblico), sino de los visitantes.
3. Reforzar las lneas de transporte pblico, habilitando itinerarios preferenciales

con carriles reservados, incluso en sentido contrario al trfico general.
4. Habilitar espacios especialmente reservados para las operaciones de carga y

descarga de mercancas a fin de no estrangular el abastecimiento."
Por lo tanto, la amortiguacin del trfico motorizado, y en especial la del

vehculo privado, aparece como una necesidad si se quieren potenciar los trficos no
motorizados y, sobre todo, si este planteamiento se hace a nivel extensivo y no
nicamente localizado en puntos o reas determinadas. Como lo denomina Castresana
(1997b), se trata de operaciones de "traffic callming" u operaciones de acceso
restringido a calles, regulacin de horarios para carga y descarga, creacin de
plataformas peatonales, etc.
Las medidas comnmente consideradas, segn Blanco y Mateos (1981), para

lograr esa amortiguacin del trfico motorizado son:
!" Regulacin por impuestos suplementarios de la tenencia de automvil.
!" Regulacin del uso de vehculos en reas determinadas estableciendo un

sistema de prohibiciones y permisos segn tipo de vehculo, usuario y motivo
de viaje.
!" Imponer tarifas para la entrada o utilizacin del vehculo en reas determinadas.
!" Regulacin del aparcamiento.

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!" Sistemas "road pricing" en los que se paga en funcin de la utilizacin real que
se hace del viario y del tipo de va que se utiliza; la medicin se hace por medio
de contadores de varios tipos y su aplicacin no ha tenido muy buenos
resultados.
Hasta el momento parece que de todas estas medidas la ms adecuada es la

regulacin del aparcamiento, ya que conjuga la efectividad con la ausencia de efectos no
deseados, siendo relativamente fcil de implantar y presentando unas elevadas
posibilidades reales de control.
Dentro de este control del aparcamiento, como veremos ms adelante, se

pueden plantear numerosas variantes como, por ejemplo, parqumetros, zona azul,
prohibicin total, etc.; sin embargo, no se puede recomendar un tipo concreto como el
ms idneo en todos los casos, sino que para cada ciudad y en funcin de los objetivos
perseguidos, la medida podr ser una u otra.

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3. ACCESIBILIDAD
3.1. DEFINICIN
La localizacin es el atractivo ms importante con el que cuentan los comercios

del centro histrico; el hecho de encontrarse en el centro de la ciudad es ya por s solo
el factor mejor valorado en la atraccin que se ejerce sobre el consumidor.
"Entre las ventajas que podemos destacar estara como principal el propio
hecho de estar en el centro, con todo lo que ello acarrea, trfico tanto peatonal como
rodado, aunque el que ms interesa al comerciante es el peatonal...., buena
comunicacin....,localizacin de gran nmero de entidades de crdito..., la atractividad
de la zona..., la configuracin de ste como una zona comercial donde se renen todo
tipo de oferta comercial desde minoristas de bienes diarios hasta especializados,
incluyendo a los grandes almacenes que ayudan a aumentar ese poder de atraccin."
(Miquel y Caplliure, 1997)
Ahora bien, aunque esa ubicacin pueda ejercer una fuerte atraccin
acumulativa y combinar perfectamente los principios de intercepcin y compatibilidad
de la oferta, todo esto no servir de nada si el consumidor no encuentra facilidades para
llegar hasta la zona.
"El principio de accesibilidad, quiz el ms bsico de los principios de

evaluacin del lugar, establece que mientras exista una mayor facilidad para que los
consumidores potenciales se aproximen, entren, atraviesen y salgan de un lugar, habr
mayores posibilidades de que visiten el lugar de ir de compras." (Lewison, 1999)

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En este mismo sentido se manifiestan Stern, El-Ansary, Coughlan y Cruz

(1999) cuando afirman que "aunque las decisiones sobre la localizacin siguen siendo
importantsimas, lo que domina la eleccin de los consumidores es la conveniencia, que
normalmente se define por la facilidad y rapidez de acceso a los artculos."
La accesibilidad de la oferta es, por lo tanto, un requisito imprescindible para

que los clientes potenciales entren en los establecimientos. Segn Ezquiaga (1999), "por
accesibilidad se entiende la variedad de facilidades o servicios disponibles para
alcanzar una zona", evalundose el acceso en s a dicha localizacin "en funcin del
tiempo empleado en el viaje, la distancia recorrida en el trayecto, y el coste del mismo."
Esto significa que no slo la accesibilidad es importante sino que tambin debe
valorarse el coste del desplazamiento, como parte del precio (Santesmases, 1996) que el
consumidor est dispuesto a pagar a cambio del producto. Segn recoge Juan (1998)
"los factores que determinan una mejor capacidad de atraccin comercial son
precisamente aquellos que permiten a los consumidores la optimizacin de la relacin
servicios-coste del acto de compra, teniendo en cuenta las distintas restricciones a las
que stos se enfrentan (distancia a recorrer, accesos,...)."
De esta forma, la accesibilidad al centro urbano suele calificarse como buena ya

que el nmero y diversidad de medios de transportes disponibles es, normalmente,
elevado. Pero, por el contrario, el acceso es dificultoso por todo lo que implica la
congestin del trfico, los problemas de aparcamientos y la precariedad del transporte
pblico.
3.2. ESTRATEGIAS DE ACCESIBILIDAD
El rea central que representa la esencia de la ciudad, como dice Blumenfeld

(1965), atrae particularmente aquellas funciones que corresponden a la metrpoli como
un todo y que exigen una cantidad considerable de contactos interpersonales. Adems

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del comercio, de las oficinas, instituciones financieras, administraciones pblicas,

despachos profesionales,..., en el rea central encontramos importantes establecimientos
culturales, recreativos, de hostelera, etc. Toda esta funcin del rea central decae, se
deteriora y puede llegar a fracasar por completo si falla su accesibilidad.
Precedo (1993), destaca entre las acciones necesarias para lograr el desarrollo
de las ciudades, segn las experiencias recientes, el "favorecer la accesibilidad a la
ciudad y en particular a los centros, para reducir la congestin, siendo probablemente
la poltica de trfico el reto ms importante para los planificadores en el futuro."
La dotacin de un adecuado acceso constituye, por lo tanto, una de las

estrategias clave para la competitividad del Centro Comercial de rea Urbana respecto
de los Grandes Centros Comerciales Perifricos. Mientras que "...los equipamientos
comerciales que continan en el centro de la ciudad se ven perjudicados por su
dificultad de acceso" (Chaline, 1981), los establecimientos perifricos basan parte de su
xito en las facilidades que ofrecen al consumidor para llegar hasta ellos, tanto a travs
de los medios pblicos como privados de transporte.
"Cuando el tamao de la ciudad aumenta y las caractersticas del centro

urbano no resultan adecuadas para la cada vez mayor densificacin comercial, se
generan problemas derivados de la congestin...todo ello influye en que disminuya la
accesibilidad, que es la razn principal de la gran atraccin que para el comercio
ejerce la zona cntrica." (Garca, 1995)
La facilidad de acceso va a estar en funcin de unos parmetros fsicos y

psicolgicos (Lewison, 1999). Los parmetros fsicos son las caractersticas tangibles
del lugar que facilitan o dificultan el movimiento real de los consumidores (tipo de va,
medios de transporte, flujos de circulacin, mobiliario urbano, cruces de calles,...); los
parmetros psicolgicos incluyen las formas en que los clientes potenciales perciben la
facilidad de movimiento para aproximarse o retirarse de un lugar (zonas peatonales de
proteccin defectuosa, congestin del trfico, intolerancia, falta de respeto a las

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normas,...). Esto significa que para evaluar la accesibilidad al centro es necesario tratar
individualmente aspectos tales como el trfico, el aparcamiento, los transportes
colectivos y la movilidad peatonal.
Partiendo del estudio de los aspectos citados, pueden adoptarse las siguientes
estrategias integradas de gestin del trfico y mejora de la accesibilidad
(Ezquiaga,1999):
!" "Limitaciones al trfico de vehculos privados mediante medidas de

templado del trfico.
!" Mejora de las sealizaciones e informacin del usuario.
!" Mejora del diseo de las vas e intersecciones al objeto de conceder prioridad y
seguridad a los desplazamientos peatonales.
!" Facilidades de acceso a los intercambiadores modales de transporte,

incluyendo dotacin de aparcamiento (park and ride) para los usuarios de
transporte colectivo.
!" Planificacin horaria y espacial de las operaciones de carga y descarga de los

establecimientos comerciales.
!" Diseo de paseos peatonales bien acondicionados y, eventualmente, carriles

bicicleta seguros que faciliten la comodidad de acceso a las reas centrales por
medios no mecnicos.
!" Mejorar la frecuencia y comodidad de los transportes colectivos, incluyendo

medidas de acceso prioritario y una adecuada distribucin y diseo de las
paradas.

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!" Coordinacin de los medios de transporte para favorecer la intermodalidad,

con atencin a las facilidades para taxis.
!" Diseo del viario, espacio pblico y medio de transporte adecuados a las
necesidades de los grupos de movilidad reducida (minusvlidos y ancianos)."
En general, puede afirmarse que el aumento de la accesibilidad al centro

conlleva un incremento en la calidad del transporte colectivo, al mismo tiempo que una
poltica de aparcamientos que favorezca los de corta duracin y penalice los de larga
(con excepcin de los residentes).
Por otra parte, y como seala Goodall (1977), el consumidor no est dispuesto a
realizar el mismo esfuerzo para adquirir cualquier tipo de producto, sino que establece
dos categoras: "Bienes de orden inferior o de compra frecuente y Bienes de orden
superior o de compra irregular."
En los bienes de compra frecuente el consumidor no desea recorrer grandes

distancias para efectuar la compra, lo que provoca que los comercios de este grupo estn
distribuidos por el espacio urbano. Pero, por el contrario, en los productos de orden
superior el consumidor no considera un grave inconveniente el desplazamiento, por lo
que los comercios suelen agruparse en una o varias reas de la ciudad.
Esta distincin de la predisposicin que muestra el consumidor para esforzarse

en mayor o menor medida por adquirir un producto dependiendo de su naturaleza, es
ampliamente aceptada en el mbito de la direccin comercial (Martn, 1997;
Santesmases, 1996; Kotler, 1996; Lambin, 1995; Esteban, 1997; etc.) y debe ser
considerada al analizar la oferta de los distintos establecimientos del centro histrico.
Por ltimo, y segn Colbert y Cot (1990), la localizacin y accesibililidad no

lo son todo, sino que para los bienes especializados la imagen del establecimiento es
tanto o ms importante que la ubicacin del local.

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4. LOS SISTEMAS DE TRANSPORTE URBANO
A lo largo de la historia, la voluntad del hombre por satisfacer sus necesidades

le ha llevado a realizar distintos tipos de desplazamientos fuera de su habitat ms
inmediato. Con el tiempo, a medida que las aglomeraciones urbanas incrementaron su
tamao, la carencia de medios de transportes que facilitaran el movimiento de la
poblacin dentro de la ciudad se hizo ms patente. Al principio los ciudadanos tratarn
de suplir estas carencias con medios privados pero, ms tarde, ser la propia
Administracin Pblica la que intervenga para solucionar estas deficientes
comunicaciones.
De este modo surgen los sistemas de transporte urbano como resultado de la

integracin de una red viaria, una serie de paradas o estaciones y unos determinados
vehculos, con el fin de cubrir las necesidades de transporte del rea urbana.
Muy esquemtica y sin profundizar en el tema, podemos clasificar los sistemas

de transporte urbano, siguiendo a Zrate (1987), de la siguiente manera:
!" "En base a la propiedad: pblicos o privados.
!" En base al nmero de personas que lo utilizan: colectivos o individuales."
4.1. LOS SISTEMAS DE TRANSPORTE COLECTIVO
Los sistemas de transporte colectivo son aquellos que se utilizan

simultneamente por una cantidad importante de personas, sin que tenga porqu existir
un relacin previa entre ellas. Numerosos autores (Garca Baile, 1997; Owen, 1999a;
Pazoumian, 1997; Commanay, 1997; etc) destacan la importancia de unos buenos

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transportes pblicos como una de las caractersticas bsicas para el xito de un centro
comercial.
Estos sistemas de transportes, debido a los elevados gastos de instalacin y

mantenimiento que requieren, suelen ser de propiedad pblica, aunque cada vez es ms
normal encontrar empresas privadas que prestan el servicio en forma de concesin por
un espacio de tiempo limitado.
Tanto si son de propiedad pblica como privada, la obtencin de beneficios de

explotacin es muy difcil y sus dficits tienden a ser cubiertos por la Administracin
Local, puesto que este servicio tiene la consideracin de inters social.
El continuo desarrollo de nuevos mecanismos de propulsin ha propiciado la

sucesin de distintos sistemas de transportes colectivos, entre los que destacamos el
tranva, autobs, trolebs, metro, ferrocarril de cercanas y los medios fluviales o
martimos.
Tranva. Es el sistema de transporte colectivo de mayor duracin en el tiempo

ya que todava se sigue utilizando en bastantes ciudades europeas. Sus
principales ventajas son la rapidez de los desplazamientos, su capacidad, las
relativas bajas inversiones de instalacin y mantenimiento, la ausencia de
contaminacin y su bajo consumo de energa. Por otra parte, entre los
inconvenientes de este transporte se pueden destacar la rigidez del recorrido, su
inadecuacin para reas de poca densidad poblacional y el espacio que consume
pues obstaculiza el desplazamiento de otros vehculos.
Autobs. Sistema implantado sobre todo en las ciudades pequeas y medianas,

sustituy al tranva en las grandes aglomeraciones urbanas. Sus mayores
ventajas estriban en que no requiere una infraestructura propia y en la
flexibilidad de su recorrido. Por el contrario sus inconvenientes son ms
numerosos, destacando el elevado consumo de energa, la contaminacin que

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produce, la lentitud de desplazamientos y su limitada capacidad. No obstante,

en un anlisis global sus ventajas suelen superar los inconvenientes antes
sealados, sobre todo por las limitaciones fsicas y presupuestarias que
imposibilitan el acceso a otros sistemas.
Trolebs. Comparte ventajas e inconvenientes de los sistemas anteriores. Por

una parte, es silencioso, no contamina, consume poca energa y no est sujeto a
un carril fijo; por otra, tiene menos flexibilidad de uso que el autobs al
depender de un tendido elctrico y de la instalacin de unas subcentrales
transformadoras de energa. Sin embargo, supera al tranva y al autobs en su
capacidad para subir fuertes pendientes. Durante los aos cincuenta y sesenta
fueron reemplazados por autobuses en casi todas partes, pero en la actualidad
algunos urbanistas propugnan su nueva puesta en servicio por el bajo consumo
de energa y ausencia de contaminacin.
Metro. Al igual que el trolebs, este sistema surge en el siglo XX pero sus
caractersticas han imposibilitado la implantacin ms all de las grandes
ciudades. Las principales ventajas que presenta son la elevada capacidad de
transporte, la rapidez de desplazamientos y la regularidad de horarios. Su mayor
inconveniente es el elevado coste de construccin.
Ferrocarril de Cercanas. Presente en todas las grandes y medianas ciudades de

los pases desarrollados, su funcin es conectar el ncleo urbano con la periferia
y permitir a los usuarios el acceso a otros sistemas de transportes.
Medios Fluviales o Martimos. Existen slo en algunas ciudades atravesadas

por un ro o emplazadas junto al mar o junto a un lago. Los transbordadores,
barcazas, balsas, etc., funcionan a modo de autobuses acuticos uniendo
diferentes reas residenciales o el ncleo principal de la ciudad con las reas
industriales o dormitorio.

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Hoy se observa, prcticamente en todas las ciudades, una poltica local dirigida
a potenciar los transportes colectivos y a limitar la utilizacin del automvil, debido a
las dificultades crecientes de la circulacin y a que, con ello, se consigue un ahorro de
dinero de los usuarios, un menor consumo de energa, un descenso en la contaminacin
y un menor gasto de espacio.
"Entre las caractersticas ms valoradas por los ciudadanos, tanto usuarios

como no, del transporte colectivo, ocupan los primeros lugares la velocidad comercial
y la regularidad." (Roca, 1993)
Sin embargo, los transportes colectivos tienen que hacer frente a algunos
problemas importantes, entre los que destacan las fuertes variaciones en la demanda del
servicio, su dficit econmico y la congestin del trfico.
Las oscilaciones en la demanda vienen motivadas porque el mayor nmero de

viajeros se concentra en unas pocas horas, las horas punta, lo que hace que los
transportes circulen semivacos durante buena parte del da, con el mismo consumo de
energa que cuando van llenos. Una medida que se suele tomar para disminuir el
consumo energtico y de capital, es reducir el nmero de vehculos en circulacin,
aunque no resuelve el problema econmico al inmovilizar el material mvil y el capital
invertido y, adems, perjudica a los usuarios ms dependientes de estos transportes,
como son las personas de mayor edad, los escolares y los grupos de poblacin de
ingresos ms bajos.
El dficit econmico de explotacin se deriva del propio funcionamiento de los

transportes colectivos y de su carcter de servicio pblico. Por un lado, es preciso
mantener en servicio unos medios materiales y humanos capaces de satisfacer la
demanda en las horas punta y aquella otra que se genera por la aparicin de las nuevas
reas residenciales en la periferia. Por otro lado, el carcter de servicio pblico hace que

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los costes reales de mantenimiento no se puedan repercutir completamente sobre los

usuarios, por lo que son los poderes pblicos los que cubren esos dficits.
4.2. LOS SISTEMAS DE TRANSPORTE INDIVIDUAL
El principal sistema de transportes individual en todo el mundo es, sin duda, el

automvil, tanto privado como pblico, seguido muy de lejos por las motocicletas,
ciclomotores y bicicletas.
Las ventajas del automvil como medio de transporte residen en su

maniobrabilidad, velocidad, confort y posibilidad de traslado de puerta a puerta.
Constituira, en realidad, el medio ms adecuado para desplazarse dentro de la ciudad si
no existieran problemas de circulacin y de aparcamiento. Por el contrario, sus
desventajas radican en la peligrosidad para el propio usuario y en los costes sociales
para la colectividad: congestin del trfico, contaminacin, vibraciones, ruido,
accidentes, espacio que ocupa,... Muchos de sus inconvenientes intentan ser paliados,
segn Santos (1981), por los poderes pblicos con medidas como la creacin de
aparcamientos disuasorios en la periferia y disposiciones coercitivas contra el
aparcamiento en el centro de las ciudades.
Por su parte, el taxi o automvil pblico es una alternativa a la utilizacin

masiva del automvil particular. En algunas ciudades, como afirma Zrate (1987),
incluso se hace una utilizacin colectiva simultnea por parte de ms de un usuario, lo
cul favorece la circulacin y disminuye los costes del servicio.
En cuanto a las motocicletas, ciclomotores y bicicletas su uso se encuentra

limitado por las inclemencias atmosfricas. No sera del todo razonable tratar como un
grupo homogneo estas tres modalidades de transporte ya que sus ventajas e
inconvenientes son, en muchos casos, diferentes. Sin embargo, puede que una

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reivindicacin comn a las tres sea la creacin de un carril especial que favorezca su
circulacin y les proteja de otros vehculos a motor de mayor tamao.
Segn Duran (1993), la convivencia de los distintos sistemas de transporte

produce el siguiente catlogo de problemas, por otra parte, comunes a la mayora de las
principales ciudades espaolas:
!" "Congestin en las zonas centrales, derivada de la utilizacin abusiva del

coche para realizar los desplazamientos en esas zonas.
!" Incrementos notables de los trficos en los accesos radiales a las zonas
centrales, con elevados niveles de congestin en horas punta.
!" El modo bsico, y casi exclusivo, de transporte colectivo es el autobs

funcionando dentro del trfico general y sin reservas especficas, sometido por
tanto a la congestin.
!" Elevados niveles de impacto sobre la calidad ambiental producidos por el

trfico en las zonas urbanas, con incidencia especial sobre el trfico peatonal.
!" Ausencia de regulacin del estacionamiento en superficie, e ineficacia cuando

la hay, lo que unido a la limitada capacidad de estacionamiento, consecuencia
de la estructura de las ciudades, da lugar a la invasin de la va pblica por
coches mal estacionados.
!" Elevados dficits de estacionamiento fuera de la va pblica para residentes, lo

que determina en gran medida el abuso en el uso del coche para los
desplazamientos.
!" Ausencia de un gestin coordinada de los diversos modos de transporte

colectivo."

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El incremento en la demanda de factores que faciliten la movilidad se traduce

en una presin sobre la oferta de infraestructuras cuyo aumento, especialmente en el
medio urbano, es siempre limitado, bsicamente, por dos cuestiones principales:
1. Presupuestos insuficientes.
2. Imposibilidad o incapacidad fsica para acometer las reformas.
Por lo tanto, la nica alternativa posible con un coste razonable para mantener
la movilidad urbana es una decidida poltica de apoyo al transporte pblico, que sea
capaz de atender por capacidad y regularidad la demanda con una calidad suficiente.
"La poltica de apoyo al transporte pblico puede tener una doble vertiente:
restriccin de uso del transporte privado, limitando la circulacin o el aparcamiento;
la otra vertiente ser facilitar la calidad del servicio pblico de transporte con
infraestructuras segregadas (carril bs, por ejemplo) y apoyo econmico, ya sea
mediante subvenciones o el establecimiento de impuestos especficos para financiar los
servicios de transporte." (Monzn, 1993)
Con el objetivo de potenciar los transportes pblicos y solucionar los problemas

de congestin producidos por un uso excesivo del vehculo privado, las principales
ciudades espaolas han elaborados Planes Intermodales de Transporte que se
estructuran de la siguiente forma (Molina, 1993):
"La definicin de objetivos claros y comnmente aceptados:
#" Potenciacin del uso del transporte colectivo.
#" Modulacin de la utilizacin de vehculo privado en las reas ms

congestionadas.

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Definicin de actuaciones referidas a la construccin de:
!" Infraestructura viaria (circunvalacin, accesos,...)
!" Transporte colectivo (cercanas, metro,...)
!" Infraestructuras intermodales (estaciones de intercambio entre modos,

aparcamientos disuasorios, calzadas reservadas a autobuses,...)
Programacin de Actuaciones."

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5. APARCAMIENTOS
El concepto de la gestin del estacionamiento imperante hasta los aos setenta

pretenda facilitar el empleo del coche particular, haciendo posible el aparcamiento. Los
planificadores pensaban que aumentando la oferta se mejoraran las condiciones de
circulacin y la capacidad de las vas pblicas, con lo cul se resolvera el problema de
la congestin.
Sin embargo, con el tiempo se observ que esta poltica no era una solucin a
los problemas de la circulacin urbana ya que, realmente, lo que consegua era atraer
ms vehculos al centro, agravando la contaminacin ambiental y acstica. A partir de
este momento, las ciudades limitaron la construccin de nuevas vas e implantaron
distintas polticas de estacionamiento como medio para racionalizar los desplazamientos
en coche particular.
"El hecho de reconocer que la incidencia sobre el uso del vehculo privado es
fundamental para operar cambios en el equilibrio alcanzado por el sistema viario de la
ciudad, suponen el conseguir superar posiciones anteriores que la prctica diaria
demuestra como utpicas, segn las cuales las medidas destinadas a promover el uso
del transporte pblico o el no motorizado seran suficientes como para conseguir
transferencias modales en el sentido de disminuir la participacin de los viajes en
automvil en el conjunto del transporte urbano." (Garca, 1985)
Segn un estudio elaborado por la O.C.D.E. en 1981, el bloqueo completo de

la circulacin conduce al abandono del centro urbano y por otra parte un crecimiento
excesivo del trfico puede dar lugar tambin a una paralizacin completa. En otras
palabras, "es necesario una cierta posibilidad de circular y, por lo tanto, la
consiguiente posibilidad de estacionar, para mantener la vida y las funciones del centro
de las ciudades."

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Independientemente de que la provisin de aparcamientos sea en la calzada o

fuera de ella, deber analizarse la cantidad y localizacin de las plazas que se propongan
en funcin de los motivos, en tres grandes grupos (Santos, 1981):
!" "Aparcamiento de disuasin en la periferia de la ciudad, con su incidencia

sobre el funcionamiento del centro.
!" Aparcamiento de proteccin del centro histrico en el borde del hipercentro,

similar al aparcamiento de disuasin respecto del centro urbano o bien en el
propio permetro del centro.
!" Aparcamiento en el propio centro en funcin de la capacidad de las vas y de

las caractersticas medioambientales de accesibilidad previstas."
5.1. APARCAMIENTOS ROTATORIOS Y DISUASORIOS
En los centros de las ciudades, como ya hemos sealado ms arriba, se

concentra una importante oferta comercial, de ocio, servicios,..., que atrae cada da a
distintos ritmos, frecuencias e intensidades clientes y trabajadores hacia ese espacio
claramente limitado; de tal modo que es necesaria la convivencia del vehculo privado
con los transportes colectivos de pasajeros, servicios pblicos y vehculos industriales.
"El aparcamiento es una de las principales variables estratgicas para la

organizacin en una ciudad compleja donde los sntomas de congestin configuran un
problema omnipresente. Progresivamente se convierte en el principal regulador de la
movilidad en la medida en que, cada vez ms, crece la proporcin de viajes que se
inician en vehculo privado." (Salm, 1994)

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Esto supone la generacin de unos flujos muy importantes de desplazamientos

que demandan plazas de aparcamiento de larga, media y corta duracin. Los primeros,
los de larga duracin, en la medida que son producidos por trabajadores y residentes de
la zona, son relativamente fciles de determinar, pero no as los derivados de las otras
dos modalidades.
Esa demanda de aparcamientos de corta y media duracin, que permite que una
plaza sea ocupada sucesivamente por varios vehculos a lo largo del da, suele
solicitarse durante las horas puntas de la maana, por lo que si no hay un sistema eficaz
de aparcamiento las actividades que generan esa demanda se perjudicarn.
Este problema trata de paliarse a travs de una serie de medidas reguladoras del
aparcamiento en superficie entre las que podemos destacar las siguientes:
#" Prohibicin de aparcar entre las ocho y las diez de la maana con la finalidad de
disuadir de la ocupacin de las plazas de bordillo a quienes acuden al trabajo
con su automvil, o fijar precios por estacionamiento muy superiores a los del
resto del da.
#" Tarifas muy bajas para estancias cortas inferiores a los treinta minutos.
#" Limitacin del uso de la plaza por un perodo mximo de dos horas.
#" Los residentes provistos de tarjeta de estacionamiento pueden aparcar durante el

da si bien slo se reservarn algunos espacios slo para residentes.
Un ejemplo de estas medidas reguladoras es el programa AREA (reas de

Regulacin del Aparcamiento) concebido como un instrumento de la organizacin de la
circulacin urbana cuyos objetivos son, segn Moll (1985), los siguientes:
!" "Mejorar sustancialmente las condiciones del trfico rodado.

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!" Favorecer y estimular la utilizacin de los transportes colectivos en los

desplazamientos obligados.
!" Incrementar y controlar la capacidad de estacionamiento legal."
Estas medidas, que pueden constituir la esencia de lo que se denomina

aparcamiento rotatorio, entendido ste como el disponible para cualquier usuario a
cambio del pago de una tarifa horaria, han perdido eficacia en los aos noventa debido
bsicamente a un considerable aumento de los estacionamientos de larga duracin.
Por otra parte, segn Salm (1994), la ltima dcada del siglo XX ha
significado cambios profundos en los patrones de movilidad precedentes debido,
principalmente, a la existencia de un proceso de cambio de la localizacin espacial de la
demanda insatisfecha con su residencia. Esto produce un incremento de las distancias
medias que tienen que recorrer los ciudadanos diariamente y, por lo tanto, un
incremento del uso del automvil.
Sin que an se haya encontrado la solucin ideal para este nuevo factor de
congestin del centro de las ciudades, se apunta como alternativa la construccin de
aparcamientos disuasorios (park and ride) como instrumento regulador que permita
acceder a la red de transporte colectivo, a los residentes de los asentamientos que cada
vez estn ms dispersos por el rea de influencia de la metrpolis. De este modo, el
aparcamiento disuasorio perifrico permitira intercambiar el vehculo privado por el
transporte pblico que garantiza una amplia y cmoda accesibilidad a las reas centrales
de la ciudad.

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5.2. APARCAMIENTOS PARA RESIDENTES
Desde mediados de los aos setenta algunos Ayuntamientos han comenzado a

detectar los inconvenientes que tiene el aparcamiento de rotacin en el suelo pblico de
las zonas centrales de las ciudades. Y el motivo es bien sencillo; un aumento de las
plazas de aparcamiento implica, en la prctica, una mayor atraccin de viajes en
vehculo privado, lo cul agravara an ms los problemas de congestin del trfico en
las reas centrales.
Pero, por otra parte, el residente requiere un lugar donde dejar el coche prximo
a su domicilio. De lo contrario, se ver impedido a poseer un vehculo o tendr que
mudarse a otra zona donde pueda disponer de este espacio. Cualquiera de estas dos
soluciones es negativa para el centro ya que pueden implicar situaciones de
desertizacin y de concentracin de poblacin que, por uno u otro motivo, no tiene
posibilidades de acceder a un vehculo privado.
"Desde el punto de vista del inters general, la construccin de los

aparcamientos para residentes no slo contribuye a disminuir la presin del vehculo
privado del residente sobre el espacio (reglamentario o antirreglamentario), utilizado
en superficie para estacionar los vehculos. Tambin permite, si as se desea, liberar
determinadas zonas para dedicarlas a otros usos, como pueden ser los estanciales,
para juegos infantiles, ornamentales, etc." (Rica, 1994)
Uno de los objetivos, al menos en principio, de los aparcamientos para

residentes es incitar a un menor uso del vehculo privado. De hecho, algunos estudios
han llegado a la conclusin de que casi un cincuenta por ciento de los vehculos que
estn estacionados en aparcamientos para residentes, solamente son utilizados los fines
de semana.
Sin embargo, tambin es cierto que la seguridad de contar con un aparcamiento

prximo al domicilio familiar cuando se regrese de un traslado, invita a muchos

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conductores a utilizar el vehculo particular. A este respecto, sera conveniente

complementar la poltica de construccin de aparcamientos para residentes con una
poltica de mejora en la calidad y cantidad del transporte pblico. Pero, adems,
tambin seran recomendables acciones que contribuyeran a elevar el coste y limitar el
tiempo del estacionamiento en la va pblica en la zona central de la ciudad, as como a
mejorar la disciplina viaria reduciendo drsticamente el estacionamiento
antirreglamentario.
Por otra parte, con el tiempo, el perfil del usuario de los aparcamientos para
residentes puede ampliarse, de tal manera que tengan acceso a estas plazas los
comerciantes ms directamente afectados, facilitando as la vida del pequeo comercio
de barrio cuya existencia favorece que muchos desplazamientos se hagan andando.
Por ltimo, en los edificios de nueva construccin la normativa urbanstica debe

obligar a la correspondiente dotacin de plazas de aparcamiento para los residentes en
los propios edificios.
5.3. APARCAMIENTOS PARA CARGA Y DESCARGA
El desarrollo de la actividad terciaria y el uso generalizado del transporte por

carretera, son las principales causas que explican el extraordinario volumen de
movimientos de mercancas que se produce a diario en las ciudades.
Las operaciones de carga y descarga de mercancas constituyen una parte muy

importante de las actividades diarias que se realizan en el centro de las ciudades y su
influencia sobre la congestin del trfico urbano es notable. Por ello, en base al estudio
realizado por Consultrans en 1994 en el municipio de Madrid, vamos a tratar de inferir
una serie de rasgos caractersticos de este tipo de acciones proponiendo algunas
medidas correctoras.

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En general, puede afirmarse que las operaciones de descarga de mercancas son

ms numerosas que las de carga y ambas se realizan, normalmente, casi todos los das;
siendo los pequeos comercios de productos de consumo ocasional (textil, confeccin,
hogar y oficinas,...) sus mximos generadores.
Por otra parte, mientras que la mayora de las acciones de descarga tienen lugar
por la maana, las de carga pueden darse en cualquier momento del da.
En cuanto al lugar donde se llevan a cabo ambas actividades la coincidencia es

muy elevada, ya que tanto la carga como la descarga suelen realizarse mayoritariamente
sobre la va pblica y no en el interior de los locales. Esto explicara por qu un elevado
porcentaje de los vehculos de transporte de mercancas suelen detenerse frente al punto
de venta o lo ms cercano a l, siendo raras las operaciones realizadas estrictamente en
las reas o bahas reservadas para este tipo de vehculos.
No obstante, puede que el problema de fondo sea, por una parte, la

infradotacin de plazas de estacionamiento para carga y descarga y, por otra, la invasin
habitual de estos espacios por vehculos diferentes a los destinados originalmente.
Esto nos puede llevar a proponer, entre otras, las siguientes acciones
correctoras:
#" Aumentar el nmero de plazas de aparcamiento reservadas para operaciones de

carga y descarga.
#" Mejorar la delimitacin de dichas bahas dificultando su invasin por parte de

otros vehculos.
#" Elaborar un Plan Especial de Carga y Descarga que permita, en la medida de lo

posible, disminuir el trfico de vehculos de mercancas por las zonas centrales
y concentrar las operaciones en aquellas franjas horarias de menor circulacin.

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Las tareas de carga y descarga ocasionan graves trastornos que reclaman una
atencin preferente por parte de las autoridades implicadas. La importancia del tema en
cuestin debe llevar a la Administracin Local a elaborar un Plan Especial cuyos
objetivos bsicos podran ser los siguientes (Hernando,1994):
"Mejorar la organizacin y racionalizacin del transporte de mercancas

dentro de las ciudades para concentrar vehculos y mercancas en puntos
concretos de recepcin y distribucin.
Disminuir en lo posible el trfico de vehculos de transporte de mercancas

sobre la red viaria urbana.
Reducir el volumen global de operaciones de carga y descarga efectuadas en la

va pblica."

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6. MOBILIARIO URBANO
El mobiliario urbano es el elemento que puede dar solucin a gran parte de los
problemas presentes en las calles peatonales o, preferentemente, en las de uso mixto.
Como comenta Morales (1981), el ambiente de la zona es muy importante para

obtener el xito en la implantacin de un rea peatonal. Se trata incluso de que durante
las horas en que el trfico de vehculos est autorizado, estos tengan la sensacin de que
no estn en su terreno. Por ello un pavimento especial es esencial as como eliminar las
aceras que son las que marcan la segregacin del peatn y utilizar diverso mobiliario
dispuesto de tal forma que cuando los vehculos circulen tengan que hacerlo con cierta
dificultad y a baja velocidad.
Esquemticamente, los elementos ms utilizados son:
!" Asientos, papeleras, paneles, luminarias.
!" Arbolado, maceteros, contenedores de plantas.
!" Fuentes, esculturas, relojes, toldos de comercios.
!" Paradas de vehculos pblicos.
!" reas de juego infantil, etc.
Todos estos elementos son combinables con otras medidas tales como la
creacin de espacios diferenciados mediante tratamiento del pavimento, proteccin del
peatn en las zonas de uso mixto, etc.

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Por otra parte, los defectos ms generalizados del mobiliario urbano, segn
Blanco y Mateos (1981), son:
#" "Falta de adecuacin del diseo del mobiliario a las caractersticas histrico-
artsticas de la zona peatonal, por utilizacin de elementos estandarizados.
#" Escaso diseo arquitectnico en el planteamiento general de la actuacin, que

permita la creacin de ambientes y la aparicin de actividades. Generalmente
el mobiliario aparece desperdigado, inconexo y sin ninguna planificacin real,
obedeciendo a disposiciones puramente geomtricas y formales.
#" Deficiente dotacin de elementos de reposo y relacin, fundamentalmente

bancos o asientos que, cuando existen, suelen localizarse aisladamente.
#" Falta de papeleras y ausencia de diseo de las mismas.
#" Maceteros y contenedores inapropiados a las plantas que contienen,

localizados en sitios inadecuados o con un diseo mediocre.
#" El arbolado suele estar desperdigado y en formaciones geomtricas de difcil

integracin en la red peatonal y de escasa utilizacin como zona de proteccin
o reposo. El rbol se concibe en el diseo urbano como un adorno y no como
un elemento integrador."

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7. AGRUPACIN DEL COMERCIO POR ZONAS

URBANAS
7.1. ESTRUCTURA DE LA TRAMA URBANA
La determinacin del tipo de estructura fsica a la que corresponde el rea

peatonal comercial, puede ayudar a comprender el comportamiento y evolucin de la
actividad tanto dentro de su permetro como en las zonas adyacentes.
As, en base al estudio realizado en 1991 por la Direccin General de Comercio

Interior sobre las reas peatonales comerciales, podemos establecer, en principio, cuatro
tipos de trama urbana de una zona peatonal, que son: tramos diseminados, paseo
peatonal comercial, eje comercial y permetro peatonal.
7.1.1 Tramos Diseminados
Espacio constituido por calles o tramos de calles situados entre dos ejes de
circulacin importantes, pero que por s mismos carecen de inters para el consumidor;
siendo los grandes equipamientos comerciales, culturales, de ocio, restauracin, etc., all
ubicados los que mantienen el atractivo de la zona en la que, por otra parte, el
mobiliario urbano es escaso o inexistente.
Son ejemplos tpicos casos tales como las calles peatonales inconexas de la
zona centro de Crdoba, calle Nueva y prximas en Mlaga, el entorno de calle De la
Plaza en Puerto Real o las calles Cintera y Baales en Ecija.
Sus caractersticas bsicas suelen ser:

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!" "Tienen una longitud, para cada tramo, inferior a los cien metros o se
constituyen con plazas peatonales comerciales.
!" Forman principalmente reas de estancia para el peatn, situadas entre

avenidas de circulacin rpida.
!" El asociacionismo comercial es escaso y, cuando aparece, slo se hace en uno

de los tramos peatonalizados y siempre con escasa actividad promotora debido
a la escasez de recursos econmicos, al estar constituido por un nmero de
comercios insuficiente.
!" El motivo principal de la peatonalizacin es la ordenacin del trfico.
!" Las zonas de coexistencia entre peatn y automvil no estn resueltas,

pasndose de un modo brusco de un medio a otro.
!" La atenuacin del ruido ambiental es baja."
7.1.2 Paseo Peatonal Comercial
Trama urbana concebida para cumplir una doble funcionalidad. De una parte es
un rea comercial relevante y de otra es un lugar de esparcimiento de la poblacin
donde, como su propia denominacin indica, la gente va a pasear y a relacionarse con
sus semejantes.
Como ejemplos de esta trama podemos citar calle Navas de Tolosa en Jan,
calle Delicias en Zaragoza o el Paseo de la Explanada en Alicante.
Las caractersticas que suelen presentar son las siguientes:

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#" "Se sitan en ncleos de construccin reciente, principalmente realizados en el

decenio 1970 - 1980.
#" El ancho y la longitud de la zona peatonal es superior a lo habitual.
#" Estn dotados normalmente de arbolado, fuentes y mobiliario urbano con el

propsito de disminuir la velocidad en el desplazamiento de los transentes y
hacer su estancia ms agradable.
#" Preferentemente, este tipo de rea peatonal est localizada en las ciudades del
litoral, en los ncleos tursticos y en los nuevos ejes comerciales.
#" En algunos casos, la zona peatonal se divide en tres reas mediante jardines,
quedando la central para paseo nicamente."
7.1.3 Eje Comercial
Desde un punto de vista puramente comercial constituyen el tipo de rea

peatonal ms importante ya que, por s mismo, el eje se concibe como el ncleo
diferenciado que alberga una importante actividad y entorno al cual se agrupan tramos
de calles adyacentes que amplan la oferta y conceden una posibilidad de expansin a la
zona.
Entre los ejes comerciales de ciudades de Andaluca nos encontramos, por

ejemplo, con la calle Sierpes en Sevilla, calle Espinel en Ronda o calle vora en Jerez
de la Frontera.
Las principales caractersticas del eje comercial son:
!" "Constituyen en la mayora de los casos el principal centro de atraccin

comercial de la zona.

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!" Tienen un alto grado de integracin comercial.
!" Los entresuelos suelen ser usados por empresas de servicios y despachos
profesionales.
!" La principal motivacin de la peatonalizacin es facilitar el trnsito a pie en

zonas densamente pobladas por comercios, junto a la revitalizacin comercial
de la zona.
!" El ancho suele ser ms reducido del habitual (sobre nueve metros).
!" Tienen escasa dotacin de mobiliario, utilizndose principalmente iluminacin

mediante farolas murales.
!" Normalmente, los ejes comerciales de mayor xito tienen grandes centros de
atraccin comercial en su rea de influencia."
7.1.4 Permetro Peatonal
Su origen se encuentra normalmente en las operaciones de proteccin de los

centros histricos de las ciudades, sobre todo en aquellos casos en los que existen
barreras fsicas que delimitan su permetro.
En este sentido, podemos encontrarnos el Casco Antiguo de Cdiz, la Plaza de

los Naranjos y adyacentes en Marbella o el entorno de la Calle Zacatn en Granada.
#" "Tiene principalmente un tipo de comercio tradicional.
#" Los locales comerciales son de dimensiones reducidas.

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#" La accin urbanstica de peatonalizacin tiene la finalidad principal de

preservar el casco histrico del trfico rodado y, adems, de revitalizar
comercialmente el rea.
#" El diseo del mobiliario urbano e iluminacin es propio para la zona.
#" Tiene problemas debido a una inseguridad ciudadana elevada.
#" Existe mala dotacin comercial (en artculos de alimentacin principalmente),

favoreciendo la implantacin de bares y restaurantes.
#" Normalmente han sido zonas pensadas o reservadas para el peatn desde
siempre.
#" Tienen graves problemas de dotacin en aparcamientos y de resolucin de la

carga y descarga."
7.2. FORMAS DE ESTRUCTURA ESPACIAL
Por otra parte, siguiendo el trabajo sobre Centros Comerciales Abiertos

realizado por RSD Consultores (Direccin General de Comercio Interior, 1998c),
podemos inferir las siguientes formas de estructura espacial:
7.2.1 Lineal Totalmente Peatonal
Constituye la tpica calle comercial sin trfico rodado con una amplia oferta a
ambos lados de la va.
Segn Blanco y Mateos (1981), la longitud ptima de una calle peatonal

consolidada podra definirse como "aquella que permita que el peatn no se sienta

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perdido". La percepcin negativa de una calle excesivamente larga puede disminuirse

mediante elementos de orientacin y de integracin como monumentos, edificios
simblicos, pavimento con dibujos que corten la monotona, mobiliario urbano,
localizacin estratgica y no seriada de las luminarias, etc.
Normalmente la dimensin es inferior a los 10 metros de ancho, lo cual va a

favorecer que el peatn pueda observar toda la calle y no circule junto a uno de sus
bordes, siendo la altura media de este tipo de va de tres plantas adems de la planta
baja que suele estar completamente dedicada al ejercicio de actividades terciarias.
No obstante, no existen unas determinaciones que puedan sealar de forma

estricta la anchura mxima o mnima de un viario peatonal. Sin embargo, parece ocurrir
que cuando se supera una relacin ancho - alto de dos a uno, o sea, que el ancho sea el
doble de la altura de las edificaciones se produce en los usuarios una sensacin de
prdida de escala, y que existe un ptimo de igual ancho - alto que ofrece un alto nivel
de integracin. En cuanto a la altura, el ptimo idneo suele ser el de los edificios de
dos a cuatro pisos.
Es muy conveniente que en sus extremos se siten centros focales que

incentiven el flujo de circulacin por el interior de la calle. Estos centros focales pueden
ser plazas, monumentos histrico artsticos, edificios de organismos pblicos, cruces
con otras calles principales o, incluso, algn establecimiento comercial, de ocio o de
restauracin importante.
El crecimiento ms razonable para esta zona comercial debe entenderse

limitado, al menos en un primer momento, a los tramos viarios comprendidos entre este
eje principal y otras calles paralelas, con lo cual se pasara de ser un espacio comercial
de tipo Lineal a una autntica Trama Comercial.

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No obstante, esta expansin depender de la disponibilidad de locales de

negocio situados en los bajos de las citadas calles prximas porque, de lo contrario, la
nica posibilidad ser el crecimiento en altura de la actividad en el eje principal.
7.2.2 Lineal de Uso Mixto
Si en el caso anterior de va lineal totalmente peatonal decamos que estabamos

ante la tpica calle comercial, cuando ese espacio tiene un uso mixto peatonal - trfico
rodado su longitud es mayor y suele coincidir bien con la unin de dos calles principales
bien con un eje importante dentro del conjunto de la ciudad.
De esta forma, el uso mixto hace referencia a la doble utilizacin del vial ya que
parte del trazado del rea comercial lineal tendr un carcter peatonal, mientras que el
resto ser articular como un modelo hbrido que permita la circulacin de vehculos
sobre un pavimento diferenciado por los materiales utilizados, pero diseado al mismo
nivel que la zona puramente peatonal.
En realidad, se trata de un solo eje comercial con al menos dos centros focales
en sus extremos y que puede, incluso, incluir un tercer centro intermedio entre las zonas
peatonal y mixta.
Si la actividad est muy centrada sobre esta va su crecimiento se vincula sin

solucin de continuidad a ella, salvo que se opte por la ampliacin en altura ya que la
ocupacin terciaria de los bajos es prcticamente del cien por cien.
Cuando en la trama lineal se diferencian dos partes, una antigua y otra

correspondiente al ensanche, ese crecimiento tiene adems las siguientes limitaciones:
!" La escasa disponibilidad de locales a pie de calle en los tramos viarios ms

prximos a la zona antigua.

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!" El menor formato espacial de los tramos viarios adyacentes a la parte del eje
que discurre por el ensanche.
7.2.3 Trama Urbana de Casco Antiguo
Una trama es como una maraa de calles entre las que destacan dos o tres vas
principales que constituyen los ejes de la aglomeracin. Tales ejes tienen, normalmente,
algn centro focal en comn que les permite acotar la trama a un espacio claramente
delimitado.
No obstante, es posible que tambin exista algn centro focal importante

prximo a esta rea pero fuera de lo que es la zona bsica. Este otro centro puede ser
bsicamente un mercado de abastos, mercado minorista al are libre o algn
establecimiento de gran importancia.
La distribucin en altura, al encontrarse dentro del casco antiguo, puede recoger

edificaciones de dos o tres plantas ms una planta baja dedicada en su mayor parte a
actividades terciarias.
La expansin o crecimiento de la actividad comercial de la zona puede ser bien

sobre los tramos viarios prximos a los ejes comerciales principales, bien sobre aquellos
otros que llevan hacia el centro focal que se situaba fuera de la zona bsica. En ambos
casos encontraran los problemas derivados del incremento del uso residencial de las
plantas bajas a medida que nos alejamos de los ejes principales. Por otra parte, no debe
descartarse el crecimiento en altura con la ocupacin de las primeras plantas de los
edificios.
Si no existe posibilidad de continuidad de la zona principal fuera del recinto

histrico, debido a las limitaciones urbansticas impuestas por la propia estructura
morfolgica, el crecimiento ilimitado en forma de "mancha de aceite" ser inviable.

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7.2.4 Trama Urbana de Casco Antiguo Renovado
La renovacin de algunos cascos histricos a finales del siglo XIX y principios

del XX, trajo consigo la introduccin de amplias secciones viarias, incluso por encima
de los quince metros, y edificaciones de ms de tres plantas en el centro de las ciudades.
Las nuevas vas, cuando se destinan a un uso mixto, facilitan el trfico rodado y
permiten aceras ms anchas pero, al mismo tiempo, dificultan el paso del peatn de un
borde a otro de la calle lo cual disminuye la atraccin de la oferta comercial all
ubicada.
Cuando su uso es exclusivamente peatonal una excesiva seccin viaria invitar

a caminar junto a uno de los extremos de la calle, lo cual ser contraproducente para los
establecimientos porque se reducir su capacidad de impacto sobre el cliente potencial.
La estructura funcional de los cascos antiguos renovados suele vincularse a dos

o tres ejes comerciales principales con clara vocacin peatonal, que normalmente
convergen en los mismos centros focales.
La ampliacin de la oferta comercial pasa por la incorporacin de las calles

anexas a los ejes principales, si bien la existencia de circulacin rodada en estas otras
calles ser un factor negativo en la medida en que romper con la imagen de
homogeneidad del rea peatonal.
Al igual que se haba sealado en los casos anteriores, otra solucin es el

crecimiento de la actividad comercial en altura. En las reas renovadas, las edificaciones
presentarn mayores ventajas que en los cascos antiguos tradicionales para poder
aprovechar al menos las primeras plantas con un uso comercial.

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7.2.5 Aglomeracin Comercial Urbana Difusa
Espacio configurado por una amplia aglomeracin urbana sin una demarcacin
espacial demasiado precisa de cara al usuario potencial y que representa un hbrido
entre la zona comercial y la ms restringida calle comercial.
Su morfologa es tpica de aquellos casos en los que la actividad comercial del

casco antiguo, compuesto por calles pequeas y algn eje principal de seccin inferior a
los diez metros, se expande por la zona del ensanche caracterizada por viales de mayor
seccin que acogen una importante circulacin rodada y peatonal.
En el casco antiguo la densidad de la trama puede considerarse media ya que las

edificaciones no suelen pasar de dos o tres plantas ms la rasante. Por el contrario, en
las calles del ensanche se pueden llegar a sobrepasar las cinco plantas. Tanto en uno
como en otro caso, las plantas bajas de los ejes principales acogen, bsicamente,
actividades de carcter terciario.
Los centros focales estn dispersos por toda la trama, pero con una
concentracin ms importante en el lmite de separacin del casco antiguo con el
ensanche.
Lo ms habitual es que la zona comercial ms antigua muestre ms facilidades

para la peatonalizacin de sus calles, por lo que puede entenderse el casco antiguo como
calle o zona peatonal mientras que las nuevas zonas del ensanche pueden constituir por
s mismas zonas comerciales con identidad propia, al caracterizarse por el uso mixto del
vial con circulacin rodada y amplias aceras para los peatones.
El ensanche es la zona de mayores posibilidades de expansin comercial dado

que la elevada ocupacin residencial de los bajos en las calles prximas a los ejes del
centro histrico, dificultan el desarrollo de la trama dentro del casco antiguo.

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De esta manera, la aglomeracin estara compuesta por una trama tpica de

centro histrico con calles de seccin pequea y peatonalizadas que se uniran a los ejes
de mayor dimensin y funcin de circulacin mixta del ensanche quedando, de este
modo, algunas calles peatonales por un lado y una zona comercial ms amplia por el
otro.
7.2.6 Trama Urbana con Zona de Expansin
Sera justo el caso opuesto al anterior. Ahora la zona comercial ms importante

se sita en el casco antiguo, mientras que el ensanche slo consta de algunas calles
comerciales. No obstante, las nuevas calles albergan los comercios de mayor superficie
y las tiendas de marca, mientras que en el centro histrico se ubican los comercios ms
pequeos.
Aunque esta trama tambin se caracteriza por tener distintos centros focales
dispersos por toda la zona, podemos considerar que los ejes principales de la
aglomeracin se encuentran en la parte ms antigua del rea.
La distribucin en altura no supera las tres plantas ms la baja en el centro

histrico y puede llegar hasta cinco en el ensanche ms prximo. La planta rasante
alberga casi siempre actividades de carcter terciario.
La dinmica de crecimiento gira en torno a los tramos prximos al eje

comercial del ensanche porque la ocupacin de los locales en el centro histrico suele
ser prxima al cien por cien.
Una excesiva dispersin de la zona comercial dificultara la percepcin de

conjunto por parte del cliente potencial y esto restara capacidad de atraccin al
conjunto de la oferta. Por otra parte, sera interesante establecer restricciones al trfico
rodado dentro del rea, llegando incluso a la peatonalizacin de los ejes principales.

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8. LOS ESPACIOS PEATONALES COMERCIALES
8.1. DEFINICIN, OBJETIVOS Y CARACTERSTICAS
La excesiva presencia del automvil en las calles de la ciudad ha sido

respondida por parte de la Administracin Local de muy diferentes formas, tal y como
hemos visto ms arriba. Una de las medidas implantadas ha sido la restriccin total o
parcial al trfico rodado sobre todo en el centro de la ciudad.
"La situacin normal en las calles de la ciudad, que podramos caracterizar

como coche ms peatn, cambi claramente a favor del coche. El coche domin la calle
mientras los seres humanos eran desplazados contra la pared.
Por lo que la primera decisin contra el coche y a favor de los peatones fue
acertada: las calles cerradas, a pesar de su corta longitud, tuvieron una funcin que
super la de simple conexin de una red viaria." (Peters, 1981)
Ya en 1969 el Pleno Municipal del Ayuntamiento de Bilbao aprob la

implantacin de una zona peatonal por iniciativa de los comerciantes, y desde 1967 se
venan realizando pruebas sobre el cierre del trfico en las calles Carmen y Preciados de
Madrid sobre todo a peticin de Galeras Preciados y El Corte Ingls (Gaviria, 1981).
Los espacios peatonales comerciales tienen su origen, por lo tanto, en la

agregacin de las superficies individuales de los establecimientos ubicados en las zonas
afectadas por una restriccin del trfico rodado. Esto significa que el rea comn a
todos ellos estar constituida por las calles o plazas afectadas por la restriccin y que la
mayor o menor imagen de conjunto depender de las caractersticas de su realizacin y
de la gestin posterior.

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"La autntica peatonalizacin podra definirse como equipamiento especfico y

permanente tendente a una potenciacin del peatn derivada de los objetivos de la
poltica municipal en el marco de un plan de acondicionamiento urbano y con frecuente
desaparicin de la diferenciacin calzada-aceras y supresin de todas o determinadas
categoras de trfico." (Santos, 1981)
Antes de proceder a la implantacin de una zona peatonal conviene abrir un

amplio debate con todos los sectores afectados: vecinos, comerciantes, consumidores,
suministradores, hosteleros, gestores de aparcamientos, sindicatos, fuerzas polticas,
lderes de opinin y responsables municipales de reas tales como urbanismo,
seguridad, circulacin, medio ambiente, etc.
"La respuesta del colectivo de comerciantes a las propuestas de

peatonalizacin, es normalmente de rechazo, en contra de sus propios intereses
comerciales en la mayora de los casos. La respuesta de los residentes es favorable,
salvados los casos en que sea previsible la proliferacin de usuarios no residentes
perturbadores del sosiego y el orden de la zona." (Garca, 1981)
No obstante, Morales (1981) matiza: "A la larga estos mismos comerciantes

son los ms enrgicos defensores de las zonas peatonales. De todas formas, no todo
tipo de comercio es apto para una zona peatonal; los ms adecuados son: grandes
almacenes, confeccin, boutiques, zapateras, camiseras, artculos de regalo,
electrodomsticos, marroquinera, joyeras, artculos de deporte, etc."
En definitiva, cuanto mayor sea la unanimidad en la aceptacin de la propuesta

por los distintos agentes involucrados, tanto mejores sern los resultados obtenidos. En
este sentido, las reas peatonales comerciales suponen una serie de ventajas no slo para
los comerciantes sino tambin para los consumidores y para el municipio en general.
Segn la Direccin General de Comercio Interior (1992), estas ventajas son las
siguientes:

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!" "Para el consumidor le supone una mayor comodidad al tener una mayor
eleccin de compra posible en un ncleo concentrado, uniendo tres alternativas
ocio - servicio - comercio, bsicas para la actividad del tiempo libre.
!" Para el comerciante le permite la consecucin de economas de aglomeracin,

la complementariedad con la gran superficie y la elevacin del nivel de ventas
como objetivo final.
!" Para el municipio supone la revitalizacin de la parte del casco urbano en que
se implanta, contribuyendo a la mejora de la esttica del mismo y a la
distribucin de las distintas funciones a desarrollar dentro de las zonas
urbanas del municipio."
La peatonalizacin, la restriccin o limitacin de la circulacin del automvil

por una calle o zona, no es un fin en s misma. Con esta accin no se trata simplemente
de reducir el trfico o perjudicar al automvil, y en concreto al automvil particular,
sino de obtener otros objetivos, como por ejemplo:
Canalizar y jerarquizar las corrientes de circulacin, mejorndola.
Reforzar el atractivo comercial facilitando el acceso de los clientes a los

comercios.
Facilitar la circulacin del peatn.
Mejorar el medio ambiente en cuanto a ruido, contaminacin atmosfrica y

esttica.
Salvaguardar el centro de la ciudad, revitalizndolo y mejorando su imagen.

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Por otra parte, desde una ptica puramente comercial, como seala Martnez
(1991): "El objeto de los espacios peatonales comerciales (los espacios ms dinmicos
de la ciudad) es, de forma primordial, poder atraer al pblico y congregarlos en unos
espacios con ms y mejores posibilidades para realizar las compras. A mayor calidad
ambiental mayor xito comercial. La intencionalidad es que los usuarios de estos
espacios comerciales se relacionen y negocien en un ambiente distendido y de calidad."
Pero para poder alcanzar los objetivos planteados, y segn la Direccin General
de Comercio Interior (1991), las reas peatonales comerciales deben tener las siguientes
caractersticas diferenciadoras:
#" rea reservada de modo permanente y exclusivo, salvo excepciones, al trfico

peatonal.
#" Calzada y aceras perfectamente niveladas para facilitar el trnsito a pie.
#" Estructura y equipamiento especfico que le permite promocionar los

establecimientos comerciales all situados. Para ello es necesario un mobiliario
urbano y una decoracin adecuada, as como una iluminacin, sonorizacin y
sealizacin que potencien el conjunto. Al mismo tiempo son importantes los
accesos, los aparcamientos y la propia dimensin de la calle.
#" Gran concentracin y variedad de comercios y servicios, con los que se

obtengan las llamadas economas de aglomeracin, en virtud de las cuales cada
establecimiento se beneficie de la existencia en su entorno de otros
establecimientos complementarios o del mismo ramo.
#" Imagen global y personalidad propia que la hagan distinguirse con toda nitidez
de otros centros de atraccin (centros comerciales cubiertos, grandes
almacenes,...).

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8.2. EFECTOS DE LA PEATONALIZACIN
Segn Santos (1981), entre los diferentes efectos que se producen generalmente
tras la peatonalizacin de un rea, debemos destacar los siguientes:
!" "Aumento del flujo peatonal hasta en un cincuenta por ciento.
!" Disminucin de la contaminacin ambiental producida por la emisin de

carbono y ruido.
!" Reduccin del nmero de accidentes.
!" Aumento de la atraccin comercial de la zona. Esto supone un cambio de

postura de los comerciantes afectados que pasan de la oposicin inicial a la
peatonalizacin a solicitar una ampliacin del rea.
!" Aumento del valor de los terrenos.
!" Disminucin del espacio dedicado a vivienda y sustitucin de los estratos

sociales preexistentes por otros ms pudientes.
!" Incremento en la utilizacin del transporte colectivo.
!" Eliminacin del vehculo privado, salvo excepciones para residentes y

operaciones de carga-descarga, en el interior del rea.
!" Trasvase de los problemas circulatorios a las zonas colindantes.

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!" Aumento de la oferta de aparcamientos en la periferia o permetro del rea.
!" Culminacin de un proceso de proteccin al peatn ms all de la

implantacin de islas peatonales."
Cuando la peatonalizacin se lleva a cabo en el centro histrico de una ciudad,

se convierte en "uno de los instrumentos ms potentes de los que dispone el
planeamiento y la gestin urbana para conseguir la revitalizacin del centro." (Garca ,
1981)
En este mismo sentido se manifiesta Garca Escalona (1997), al reconocer en

las actuaciones de peatonalizacin una influencia no slo sobre el comercio sino
tambin sobre el papel social del rea.
"El centro recupera su papel de espacio de encuentro ciudadano, con el

incremento de la movilidad a pie, mediante la peatonalizacin de algunas calles, o el
acotamiento espordico de enclaves vinculados a manifestaciones festivas."
Por su parte, Gmez (1981) considera necesario acompaar esta medida con
otras de conservacin y animacin del centro histrico.
"La peatonalizacin... nica medida, experimentada, para los Centros

Antiguos, que acompaada necesariamente de otras medidas de conservacin y
animacin, permite conservar todo el legado histrico y cultural de la zona,
potenciando a su vez su propio desarrollo socio-econmico y revitalizndole como
centro residencial, comercial e institucional."
En la misma lnea, Peters (1981) afirma: "Si queremos mantener y salvar

nuestros centros histricos se necesitarn ms y probablemente mejores herramientas
que las zonas peatonales como las conocemos hoy en da."

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No obstante, y centrndonos en la peatonalizacin, el mbito del estudio de

planificacin deber rebasar la propia zona en la que fsicamente se vaya a implantar y
abarcar al conjunto de la ciudad. Esto quiere decir que no es suficiente con disear
hermosos parasos para peatones mediante la transformacin de los aspectos estticos
de algunas calles, sino que hay que poner ms atencin al contexto urbano y a su
periferia. El estudio de planificacin peatonal tiene que considerar, entre las diferentes
variables y factores, la historia y los condicionantes fsicos, culturales, econmicos,
sociales, funcionales, urbansticos y, sobre todo, un calendario de ejecucin.
"Un aspecto a tener en cuenta...es la necesidad de establecer fases en el tiempo

en las realizaciones peatonales. La razn fundamental que apoya esta necesidad es la
inexistencia de tcnicas que, con la precisin necesaria, permitan evaluar los impactos
que pueden producirse." (Blanco y Mateos, 1981)
Por otra parte, para que el xito de una zona peatonal sea una realidad es
preciso que , entre otras cosas, los peatones tengan acceso a ella bien en transporte
pblico bien en vehculo privado que podrn estacionar en la periferia. Al mismo
tiempo, se deben garantizar tambin las operaciones de abastecimiento y asegurar
ciertas facilidades a los residentes.
"En el caso de que se trate de peatonalizar un rea central de actividad

comercial, entonces las cuestiones de accesibilidad tomarn un carcter determinante."
(Garca, 1981)
Pero si las reas peatonales tienen que contribuir a reactivar los centros de las
ciudades, el problema principal a resolver ser cmo conectar estas reas a las calles,
plazas y barrios circundantes sin actividad comercial, sabiendo que "no es aconsejable
que la zona para peatones sea simplemente una calle (la ms comercial), sino que es
conveniente que sea un conjunto orgnicamente integrado de calles." (Morales, 1981) y
que todo el trfico que se desaloje de esta zona aparecer en otra parte de la ciudad.

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Por ltimo, Montero (1981) recuerda como la Declaracin de Bruselas de 1978

postula la no separacin de las distintas funciones residencial, comercial e industrial-
artesanal, con el objeto de evitar la aparicin de vacos urbanos en los centros
histricos, lo cual parece ir en contra de las zonas peatonales. Por su parte, Paulhans
Peters, en su obra "La ciudad peatonal", se cuestiona acerca de las funciones que se le
pueden asignar a una calle exclusivamente peatonal: "Las funciones que pueden
asignarse a esta calle de uso exclusivamente peatonal para que sea algo ms que un
ghetto para los consumidores; dado que su uso monofuncional provocar un desajuste
con el contexto urbano."
A pesar de que algunas zonas peatonales son reas de esparcimiento y otras

funciones, su situacin les obliga a ser, en la mayora de las ocasiones reas para el
consumo. Esta en manos de los planificadores y de todos los agentes involucrados evitar
el uso monofuncional del espacio, incentivando la ocupacin de la vivienda y atrayendo
otras actividades sociales y culturales.
8.3. TIPOLOGA DE ESPACIOS PEATONALES
Segn la clasificacin establecida por Martnez (1991), en los espacios

peatonales comerciales de las ciudades se pueden distinguir las siguientes tipologas:
La Calle Principal
Suele ser la calle ms importante del centro histrico en la que se concentra

una fuerte actividad comercial y de negocios. Su decadencia se inicia cuando la
expansin del trfico rodado choca con las limitaciones fsicas del rea y las
incomodidades para los peatones se hacen patentes.
Para su recuperacin se han desarrollado acciones tales como:

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!" Peatonalizacin total o parcial de la va.
!" Incremento de la seguridad peatonal.
!" Establecimiento de espacios de encuentro cvico.
!" Amueblamiento urbano.
!" Aparcamiento selectivo y de proximidad.
La Calle Comercial Peatonalizada
El conflicto entre el peatn y el vehculo en las principales calles comerciales

de muchas ciudades, se ha saldado con victoria del primero en la medida en que, tras un
estudio previo de viabilidad comercial de la zona, se ha eliminado el trfico rodado
desvindolo hacia itinerarios alternativos.
Este concepto urbano tiene su origen en los aos cincuenta y requiere para su
implantacin el cumplimiento de una serie de pasos, entre los que podemos citar los
siguientes:
#" Establecimiento de alternativas para los distintos tipos de trfico rodado

(privado de paso o de residentes, carga y descarga, transporte pblico,
urgencias, polica,...).
#" Dotacin de aparcamientos en las proximidades de la calle.
#" Mejora del aspecto de la calle mediante el diseo de mobiliario urbano

acorde con el entorno, iluminacin, arboleda, sealizacin, pavimento, etc.
#" Mantenimiento de esculturas, fuentes y edificios con inters histrico.

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#" Renovacin de los edificios en mal estado de conservacin.
#" Uniformar en la medida de los posible los rtulos y escaparates de los

establecimientos comerciales.
#" Incorporacin de actividades socio-culturales e incluso comerciales o de

restauracin a la calle.
#" Contribucin econmica no slo de los distintos niveles de la

Administracin Pblica (Europea, Estatal, Autonmica y Local) sino
tambin de los comerciantes de la zona.
La Calle Semipeatonalizada
Se corresponde normalmente con una calle importante del centro que se ha

transformado para favorecer al peatn, pero sin eliminar por completo el paso de
vehculos a motor.
El objetivo que se persigue es descongestionar la zona, disminuir la polucin,

potenciar el transporte pblico, crear espacios cvicos y, en definitiva, mejorar la calidad
de vida permitiendo una mejor interrelacin personal que favorecer el uso mixto
comercial - habitacional del centro.
Para ello es necesario ejecutar las siguientes acciones:
!" Ampliar las aceras existentes situndolas al mismo nivel de la calzada pero
diferencindolas por una distinta pavimentacin y por la instalacin de
algn tipo de pivote que proteja al peatn.

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!" Eliminar el trfico privado de paso permitiendo el acceso slo a los

residentes.
!" Autorizar el transito de los transportes de viajeros y servicios pblicos,

regulando las acciones de carga y descarga de mercancas.
!" Mejorar el mobiliario urbano uniformando el diseo de papeleras, bancos

pblicos, farolas, sealizacin, etc.
!" Establecer lneas de arboleda y zonas ajardinadas.
La Calle Comercial con Amueblamiento Urbano
La revitalizacin de determinadas calles degradadas pero con una tradicin

comercial importante, puede llevarse a cabo sin realizar grandes cambios.
De esta forma, la calle comercial mantendra las mismas aceras y la va de

circulacin de vehculos anterior pero ganara en confortabilidad del espacio peatonal
mediante la dotacin de asientos, papeleras, rboles y plantas, farolas,..., y postes que
protejan la acera de la invasin del trfico rodado.
La Plaza Exterior
El concepto europeo de plaza es consustancial al de espacio cvico exterior en

el que se realizan actividades al aire libre tales como fiestas, mercados, actos pblicos,
etc.
Su diseo puede variar desde una concepcin completamente peatonal, sobre

todo para plazas pequeas, hasta una doble utilizacin que incluya la circulacin vial.
En el primer caso la presencia de actividades comerciales ser ms notable en toda su
extensin, mientras que en el segundo esta actividad se reducir a su permetro.

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En cuanto a su imagen, estos espacios, por su representatividad, suelen

presentar buenos estados de conservacin que se ven positivamente mejorados por la
presencia de fuentes, arboleda, jardines, bancos pblicos, farolas, papeleras, etc.
La Plaza Interior
Este tipo de espacio peatonal puede definirse como aqul espacio pblico
resguardado de las condiciones atmosfricas, al encontrarse en el interior de un edificio
o conjunto de edificios.
A veces se utiliza para suavizar el paso del peatn del espacio abierto que
representa la calle, al interior de un gran complejo inmobiliario.
Su diseo, en cuanto a mobiliario y decoracin funcional, es muy similar al de

las calles exteriores plenamente peatonales.
El Atrio Corporativo
Espacio semipblico, aunque generalmente de propiedad privada, que sirve

para introducir a la ciudad en los complejos de edificios.
En la prctica se trata de uniones peatonales a mitad de manzana, sistemas de

circulacin peatonal ms complejos aparte de la trama ya existente en la ciudad y, en
definitva, un incremento de la "porosidad a nivel de calle".
La Galera Comercial
Especie de calle cubierta que acoge a ambos lados establecimientos dedicados a

la actividad comercial junto con otros de diversa ndole. La calle estara formada por

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edificios que acogeran distintas actividades en sus plantas, unidos por una techumbre
comn.
Una variante a este modelo seran las entradas sin salida en los bajos de las
edificaciones que, sin alcanzar la importancia peatonal del atrio corporativo, pueden
entenderse tambin como pequeas calles comerciales cubiertas.
La Calle Peatonal Elevada
Para solucionar los problemas ocasionados por la expansin en el uso del

automvil, en muchas ciudades se ha recurrido a las "calles areas". De esta forma se
separan por niveles las viviendas y espacios libres de uso peatonal, de la circulacin de
vehculos a motor.
En algunos casos esta nueva trama peatonal superpuesta facilita la desertizacin

del peatn en las calles, al carecer de una correcta solucin de continuidad entre un
nivel y otro.
El Bulevar
Amplia calle formada por varias vas de circulacin en ambos sentidos y anchas
aceras con bandas de arboleda y jardines, que introducen la naturaleza en la ciudad.
En los ltimos aos se han revitalizado comercial y cvicamente gracias a la

inclusin de actividades mixtas de tipo comercial, institucional y de ocio.
La Franja Comercial
De origen americano, es una calle comercial eminentemente en pro del

automvil. Formada por dos calzadas centrales cada una con tres carriles y dotada de
amplias franjas de aparcamiento en batera lineales a ambos lados del vial, reduce la

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presencia del peatn al movimiento necesario para dejar o recoger el coche del
aparcamiento o esperar el autobs.
El espacio cvico de interrelacin personal desaparece en beneficio del vehculo

a motor.
La Calle de Servicio
Aunque aparece por primera vez en Inglaterra, es en Estados Unidos donde

alcanza su mxima expresin.
Concebidas como calles estrechas prximas a las calles principales, las calles de
servicios unen los fondos de las parcelas de cada manzana facilitando las acciones de
carga y descarga de mercancas, recogida de basuras, extincin de incendios, entrada a
aparcamientos, etc.
En los ltimos aos ha surgido la necesidad de recuperar estos espacios para el

peatn por su localizacin centralizada compaginndolos con el vehculo, lo que ha
llevado a la instalacin de restaurantes, comercios y servicios de apoyo a los edificios.
El Centro Comercial
Las grandes superficies comerciales de origen americano son la antesala de los

centros comerciales situados en la periferia de los ncleos urbanos. Espacios amplios,
dotados de aparcamientos suficientes, se conciben en Estados Unidos como
agrupaciones de edificios y tiendas situadas alrededor de zonas ajardinadas y
amuebladas. Sin embargo, en Europa estos centros comerciales son concebidos
generalmente como edificios nicos.
El Parque Comercial

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Puede considerarse como una tipologa de centro comercial desarrollado en

amplias extensiones de terreno, en el que se combinan actividades comerciales y de
ocio.
Segn la Asociacin Espaola de Centros Comerciales (1999), se consideran

parques de actividades comerciales "aquellos que tengan un espacio comn urbanizado,
realicen actividades comerciales al por menor y estn formados, principalmente, por
medianas y grandes superficies".
El Recinto de Viviendas
Espacio comercial cotidiano en la vida de las ciudades, los bajos de los edificios
de viviendas con salida al exterior habilitados como locales comerciales, atienden la
demanda de los vecinos prximos sin llegar a trascender ms all del barrio o distrito.
La Supermanzana
La unin de bloques o manzanas con la eliminacin de las pequeas calles

interiores que las separan normalmente, da lugar a lo que se puede denominar
supermanzana. Estos espacios requieren la creacin de sistemas alternativos de trfico
rodado y peatonal alrededor de la zona o bajo tierra.
En estos edificios es fcil incorporar oficinas y despachos pero no as viviendas,

con lo que se puede perder el carcter mixto de la ciudad y la seguridad de la misma.
El Soportal
Originarios de Europa del Sur, los soportales, prticos o porches son una
solucin aportada por el urbanismo para la obtencin de suelo pblico a pesar de la alta
densidad edificatoria.

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El comercio situado en los soportales es positivo para la esttica urbana y se

encuentra separado del trfico rodado pero, al mismo tiempo, prximo a l.
El Paseo
El paseo es un lugar de la ciudad al que la gente va no slo a transitar sino

tambin a encontrarse con sus amigos, a distraerse un rato, a contactar con grupos de
personas, etc. Por lo tanto, y dada la elevada circulacin de clientes potenciales en la
zona, en los paseos suelen instalarse muy diversas actividades comerciales, de ocio y
restauracin.
Entre los distintos tipos de paseos podemos encontrar: el paseo del ro, el paseo
del parque, el paseo martimo, la rambla e incluso la escalinata o la rampa.

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Centros Comerciales de rea Urbana / 243
CAPTULO VI
CENTROS COMERCIALES
DE REA URBANA

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1. PROCESO DE CAMBIO EN EL COMERCIO

DETALLISTA
Los canales de distribucin pueden ser estudiados desde pticas muy diferentes,
dependiendo de si los aspectos analizados hacen referencia a la longitud, a la cobertura,
a la tecnologa incorporada, al nivel de integracin o al tipo de intermediario, entre
otros.
Los vertiginosos cambios producidos en los formatos del nivel minorista y la

aparicin de nuevas frmulas comerciales, han obligado a los investigadores a prestar
un especial inters, sobre todo en las ltimas dcadas, a las caractersticas del
intermediario.
Un somero repaso a los planteamientos realizados nos puede ayudar, como

seala Santesmases (1996), a comprender el comportamiento de los canales de
distribucin y predecir su situacin futura. Esto significa, implcitamente, que podemos
analizar cul ser el papel del comercio tradicional ubicado en el centro de las ciudades
dentro de este proceso.
Para simplificar la presentacin y anlisis del amplio conjunto de modelos,

hiptesis o conceptualizaciones que se han desarrollado con la intencin de explicar la
evolucin de las formas comerciales, es muy til establecer su clasificacin, desde una
perspectiva general, a travs de los dos enfoques ms relevantes que segn Vzquez y
Trespalacios (1997) son:
1. Teoras cclicas: mantienen que los cambios en las formas comerciales ocurren
de forma oscilatoria o cclica con repeticin de tendencias. Entre las distintas
exposiciones encontramos la teora de la rueda, la teora del acorden y la teora
del ciclo de vida.

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Por su parte, Ballina (1993) incluye tambin dentro de las teoras

cclicas el "principio de polarizacin" de Dreesman y Kirby (1968).
2. Teoras del entorno: sostienen que la situacin de la distribucin comercial y su

tendencia depende de una serie de factores medioambientales como pueden ser
el comportamiento del consumidor, la forma de organizacin empresarial
imperante (cooperacin, fusin,...), el precio de los recursos, la disposicin de
tecnologa, la legislacin, etc. Una forma comercial perdurar en la medida en
que sea capaz de adaptarse a los cambios en el entorno.
1.1. TEORA DEL GIRO DE LA RUEDA
La teora del giro de la rueda, enunciada originalmente por McNair en 1958,

tiene su fundamento en el proceso de destruccin creadora y parte de la base de que los
nuevos conceptos comerciales siempre se orientan a conseguir costes y precios bajos.
"El giro de la rueda comienza en el momento preciso en que este concepto

comercial, ms preocupado por asegurar la venta que por ofrecer un buen servicio,
eleva gradualmente su nivel en aspectos comerciales no tenidos en cuenta inicialmente,
como son la presentacin/decoracin del establecimiento, los servicios que ofrece, los
productos que expone, la mercanca que almacena, etc. Poco a poco, esta frmula
comercial evolucionar hasta convertirse en otra diferente, guiada por nuevos intereses
y, a la vez, ms vulnerable a una incipiente forma de comercio capaz de operar con
costes y precios ms bajos.
La rueda habr dado as un giro completo que se repetir sucesivamente en la

medida en que nuevas frmulas comerciales ocupen el lugar que otras, siguiendo el
lgico curso de la evolucin, van abandonando." (Sainz de Vicua, 1996a)

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La teora de McNair, as desarrollada, expone bsicamente la existencia de una

competencia intertipos que se basa en la aparicin de nuevas concepciones y formas de
comercializacin, y no en la mera acumulacin de establecimientos comerciales.
No obstante, algunos autores han realizado ciertas modificaciones sobre esta

teora del ciclo de la rueda. Entre ellos, por ejemplo, podemos citar a Casares y Rebollo
(1996b) que consideran que los cambios recientes en el giro de la rueda no slo se basan
en la irrupcin de nuevas formas comerciales sino en la reacomodacin y
transformacin tecnolgica y organizativa de formas comerciales consolidadas que
buscan nuevos caminos de competencia intratipos.
1.2. TEORA DEL ACORDEN
Surge dentro de la corriente crtica a la teora del giro de la rueda y plantea el

paso de un surtido amplio y poco profundo a otro estrecho y profundo, o lo que es lo
mismo, la especializacin en el surtido como la variable que explicara la aparicin de
nuevas formas comerciales.
"La transformacin gradual que experimentan las frmulas comerciales se

explica a partir de un movimiento cclico que oscila entre los extremos de generalidad-
especialdad. En su fase inicial, una frmula comercial se caracteriza por su amplitud
de lneas de producto, todas ellas poco profundas. Con el tiempo la frmula comercial
ir paulatinamente especializndose, aumentando la profundidad de surtido y
estrechando el nmero de lneas de producto." (Hollander, 1966)

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1.3. TEORA DEL CICLO DE VIDA
Propuesta inicialmente por Davidson en 1970, parte de los preceptos del ciclo
de vida del producto. Esta teora expone, por analoga con el ciclo de vida del producto
o, incluso, con el "ciclo de vida de los seres vivos" (Rodrguez-Del Bosque, 1997), la
existencia de una serie de etapas en el desarrollo de las distintas formas comerciales que
van desde el lanzamiento hasta el declive pasando por el desarrollo y la madurez. De
esta manera se intentan explicar los aspectos de la gestin en cada fase que dan lugar al
planteamiento de diferentes opciones estratgicas.
"Los sistemas de distribucin son totalmente conservadores. Sus miembros

rehuyen la competencia agresiva, sobre todo la competencia en precios, y compensan
su ineficiencia con los acostumbrados, injustificados y econmicamente irracionales
mrgenes altos. Los sistemas de distribucin se ven, no obstante, peridicamente
obligados a adoptar prcticas modernas y eficientes como consecuencia de la aparicin
de formas comerciales agresivas, cuyos propietarios utilizan sus bajos precios y su
eficiencia operativa para lograr introducirse en el sector." (Fullerton, 1986)
No obstante, y al igual que sucede al analizar el ciclo de vida de un producto

determinado, esta teora presenta ciertas limitaciones a la hora de explicar la evolucin
de determinados casos concretos individuales.
"Cada caso particular es distinto, ya que influye el propio buen hacer de la

organizacin, con independencia de que la situemos en una u otra etapa, y tambin
influye en gran medida el entorno del mercado en que se desenvuelve. As por ejemplo,
una tienda tradicional puede obtener una fuerte rentabilidad y estar muy bien orientada
en ncleos rurales." (Vzquez y Trespalacios, 1997)

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1.4. TEORA DEL ENTORNO
Elaborada por Blizzard en 1976, realiza un anlisis de la evolucin de las

formas comerciales ms completo que las tres teoras anteriores ya que puede incluir los
planteamientos de stas y aporta, adems, una capacidad de prediccin de los cambios
detallistas a partir de dos variables de vital importancia como son la complejidad del
entorno y la incertidumbre.
"Dos competidores no pueden ocupar el mismo segmento de beneficios, ya que

con el tiempo el ms eficiente debe llegar a dominar y el ms dbil de los dos puede
pasarse a otro segmento o morir... Para que una forma comercial detallista sobreviva
debe adaptarse a los cambios del entorno o intentar cambiar el entorno." (Blizzard,
1976)
Una premisa esencial para poder analizar este tipo de teoras, es el establecer
los diferentes factores o fuerzas sobresalientes del entorno determinantes del proceso de
evolucin. De una forma sinttica, podemos sealar como ms representativos, segn
Ballina (1993), el factor consumidor, la competencia, la tecnologa, y los factores
econmicos, polticos y legales.
Bajo esta perspectiva se han desarrollado un amplio conjunto de

aproximaciones entre las que citaremos, por ejemplo, el denominado "proceso
ecolgico" desarrollado por Markin y Duncan (1981).
1.5. TEORA DE ADAPTACIN DEL COMERCIO TRADICIONAL
Modelo expuesto por Pulido (1976), trata bsicamente la evolucin lgica que
puede seguir el comercio tradicional hacia otras formas comerciales en funcin de tres
criterios:

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!" Tecnologas incorporadas.
!" Tcnicas de organizacin implementadas.
!" Dimensin y especializacin del surtido.
Nosotros, en nuestra hiptesis de trabajo en la presente investigacin,

aadimos, mediante contrastacin emprica, un cuarto criterio:
#" Relaciones con entidades laterales. Al hablar de entidades laterales nos estamos
refiriendo a la cooperacin entre empresas u organizaciones que desarrollan su
actividad econmica en el centro de las ciudades, y a las instituciones o
administraciones pblicas cuyas competencias y esfuerzos influyen
directamente en la consecucin de unos objetivos comunes.
""
""Por otra parte, entendemos que estas relaciones deben hacerse extensivas
tambin a otros agentes econmicos y sociales (propietarios de inmuebles,
vecinos, asociaciones culturales y profesionales,...) que pueden tener intereses
directa o indirectamente en el centro. Y hacemos esta ltima distincin porque
se debe contar con empresas como las compaas elctricas, las proveedoras de
equipos informticos, las constructoras, etc., que se van a beneficiar de las
inversiones que se realicen en el centro urbano. Este es el caso, por ejemplo, de
Electricit de France que participa activamente en la reactivacin de los centros
de muchas ciudades francesas, como veremos ms adelante.
Por otra parte, dentro de las diferentes tcnicas de organizacin utilizadas,

hacemos referencia a la concentracin espacial u "organizacin espacial del comercio",
como lo denominan Miquel, Parra, L'hermie y Miquel (1999), que da lugar, entre otros
formatos, a los Centros Comerciales de rea Urbana.

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Por ltimo, queremos sealar la existencia de otros planteamientos como

pueden ser la "teora dialctica" (Gist, 1968), el "paradigma de las tres ruedas"
(Izraeli, 1973) o las "combinaciones entorno-conflicto" (Guiltinan, 1974), etc., que
pueden enriquecer el anlisis porque, como apunta Brown (1987), cabe interpretar los
modelos ciertamente como interdependientes.

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2. LOS CENTROS COMERCIALES DE REA URBANA:

ORIGEN, CONCEPTO Y SITUACIN ACTUAL
2.1. ORIGEN
Como se ha expuesto en captulos anteriores, en general, el comercio minorista

tradicional y, en particular, el ubicado en el centro de nuestras ciudades,
progresivamente ha ido experimentando en los ltimos aos serias dificultades con
cierre de establecimientos, prdida de cuota de mercado y deterioro de su capacidad
empresarial global. Este proceso, como sabemos, es consecuencia de unos factores que
ya hemos sealado y entre los que se podra destacar, principalmente, los cambios en
los hbitos de vida y consumo de la poblacin, y la ubicacin de grandes superficies en
la periferia de las ciudades.
"El pequeo comercio de los centros urbanos europeos se encuentra en una

situacin difcil debido tanto al efecto de la competencia de las grandes superficies en
localizaciones perifricas como a la aparicin de nuevas frmulas en las reas de
transicin o borde del centro ciudad. Por otra parte, la vitalidad comercial se ha visto
severamente afectada por los procesos ms amplios de declive econmico y
demogrfico de determinadas reas centrales." (Castresana, 1999b)
Pero, como seala Marrero (1999c), estos factores que inciden negativamente
sobre el comercio urbano tradicional, se ven agravados adems por la propia estructura
del centro histrico, el deterioro fsico y ambiental de la zona, las dificultades de
accesibilidad y aparcamiento, el elevado precio del suelo y de los alquileres, etc.

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"Las nuevas formas de comercio han cambiado el uso del suelo urbano con la
aparicin de grandes centros comerciales fuera de la ciudad, as como con la
implantacin muy extendida de tiendas especializadas a lo largo de los ejes de
transporte, que desencadenan o contribuyen al declive econmico de los centros
urbanos...
Por otra parte, hay que tener en cuenta cada vez ms el cambio evidente en los
hbitos de los consumidores y el desplazamiento de la poblacin a la periferia....
Asimismo, tienen importancia en este proceso las dificultades de aparcamiento

y accesibilidad, el deterioro fsico y ambiental de los inmuebles, la incapacidad de
muchos de los pequeos comerciantes tradicionales para salir de su inercia operativa,
la legislacin urbanstica, que encorseta y dificulta su evolucin y, por ltimo, el precio
de los arrendamientos, el excesivo coste del suelo y, sobre todo, el cambio de los estilos
de vida."
A pesar de todo, el centro trata de recuperar su vitalidad; no en vano, es el rea

de la ciudad que concentra un mayor nmero de actividades comerciales y de servicios
por metro cuadrado. Por otra parte, la tradicin que alberga entre sus calles le convierte
por s mismo en un punto focal de atraccin y obligada visita de los consumidores.
"Al hallarse perdido en una ciudad, de da y entre semana, uno puede llegar a
descubrir el centro por la densidad excepcional del movimiento, de los comercios, por
los ruidos y por los gestos, antes incluso de haber observado la arquitectura."
(Veyrenche y Panerai, 1983)
Las grandes firmas, las joyeras ms importantes, las tiendas de moda, las
principales franquicias, los establecimientos de restauracin tradicional y los nuevos
fast food, etc., todos quieren estar en el centro a pesar de las dificultades anteriormente
sealadas.

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"El rea central se ha revitalizado mediante la especializacin y adaptacin a

la demanda: se ha internacionalizado con las franquicias, las mismas que se instalan
en los centros comerciales perifricos, acoplndose a la mundializacin del marquismo
(el nmero de franquiciados se exhibe a modo de garanta), y ha afirmado su vocacin
de que en el centro se encuentra de todo." (Garca, 1997)
Sin embargo, en este caso no es suficiente el efecto de atraccin que se produce

por la concentracin de la oferta en un mismo rea sino que, adems, para conseguir esa
revitalizacin comercial y habitacional tan ansiada para el centro, es necesario
desarrollar una serie de acciones que escapan de la capacidad individual de cada
establecimiento. Ante esta situacin de impotencia muchos comercios, como expone
Jean Luc Commany (1997) cuando explica la problemtica del centro de Nantes,
muestran una actitud excesivamente pasiva y una falta de estrategia individual para
adaptarse a los nuevos tiempos.
"El comportamiento de los comerciantes tambin influye. No siempre han

entendido o admitido que, si bien en el pasado el centro urbano se haba constituido en
centro poltico, cultural, ldico y comercial de la aglomeracin, hoy su capacidad
histrica de arrastrar hacia s, de forma casi obligatoria, a la poblacin, disminuye ao
tras ao. La falta de estrategia individual para adaptarse a las nuevas clientelas, como
los estudiantes, la desmovilizacin y el individualismo no han hecho ms que acentuar
el debilitamiento del centro."
Ahora bien, no todos los comerciantes del centro han permanecido impasibles
ante la bajada de las ventas sino que algunos han aplicado estrategias competitivas
distintivas.
"Los detallistas compiten entre s sobre la base de su estrategia de ventas

individual, esto es, un plan general para obtener una ventaja competitiva por medio del
uso de una estructura distintiva de ventas para ganar la clientela de uno o ms
mercados meta." (Lewison, 1999)

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No obstante, y aunque es necesaria una mejora de las tcnicas de gestin

individual, son muchos los autores (Sainz de Vicua, 1996b; Casares y Rebollo, 1996b;
Tarrag, 1997; Martn, 1998; Castresana, 1999; Marrero, 1999; Snchez, 1999;...) que
entienden las acciones sobre el centro como una conjuncin de promocin y mejora de
la oferta individual dentro de una imagen y gestin externa unitaria.
De esta forma, en los ltimos tiempos, el asociacionismo de los comerciantes se

ha comenzado a entender como un punto de partida necesario para la revitalizacin no
slo del comercio sino, en definitiva, de toda el rea central urbana.
"Las tiendas son los lugares de encuentro y los centros de intercambio que
potencian la revitalizacin de las comunidades locales. Cabe estudiar la posibilidad de
extrapolar la experiencia de los grandes minoristas en cooperacin local en centros
urbanos y zonas comerciales." (Comisin de las Comunidades Europeas, 1997)
El asociacionismo es necesario para el comerciante tradicional si quiere ofrecer

todos aquellos servicios que el mercado demanda y contrarestar la atraccin de otras
formas comerciales perifricas.
"El comercio que no se organice, que no se asocie, que no gestione acciones en

comn, no va a estar en condiciones de poder competir con superficies cada vez ms
especializadas con mejores ofertas en precios y logstica." (Marrero, 1999d)
En este sentido, y siguiendo a Miquel, Parra, L'hermie y Miquel (1999), las

formas ms frecuentes de comercio asociado se pueden agrupar en tres tipos:
Comercio asociado contractual. Las principales formas seran las cadenas

voluntarias, las cooperativas detallistas y las cadenas de franquicias.

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Asociacionismo espacial. Las modalidades ms destacadas son el centro

comercial, la galera comercial, los mercados mayoristas y los mercados
minoristas.
Otras formas de asociacionismo. Por ejemplo, la venta multinivel.
En nuestro pas, como demuestra el Informe de la Direccin General de

Comercio Interior sobre la Distribucin Comercial en Espaa en 1998, la mayora de los
comercios minoristas no aprovechan las ventajas que les podra proporcionar el
pertenecer a algn tipo de asociacin y prueba de ello son los datos facilitados por el
citado Informe:
"El 21,1% de los comercios minoristas est integrado en algn tipo de cadena,
franquicia, agrupacin de compra o cooperativa....El nivel de asociacionismo zonal en
nuestro pas es bajo, ya que slo un tercio de los comercios pertenece a algn tipo de
asociacin."
Por otra parte, al tratar el comercio del centro de las ciudades como un todo
debemos reconocer las dificultades que existen para implantar una asociacin del tipo
de cadena voluntaria o cooperativa de detallistas, ya que estas modalidades de
integracin son ms propias para situaciones en las que prima el factor
aprovisionamiento, no en vano tuvieron su origen en las bases de los canales
administrados.
Pero el asociacionismo espacial o zonal supone una cuestin bien distinta ya

que, por definicin, lo importante no es la actividad o el sector en el que sta se
desarrolle, sino la ubicacin o localizacin del establecimiento dentro de un rea
determinada.
"Dentro de los sistemas horizontales se encuentran, a su vez, los de

organizacin espacial y los de no espacial. Los primeros se caracterizan por la

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agregacin de ofertas y la asuncin en comn de servicios e instalaciones propias del

lugar donde se ubican los establecimientos." (Serrano y Parras, 1994)
Segn Dawson y Shaw (1993), las posibilidades de realizar alianzas entre

minoristas que operan en el mismo mercado espacial, pueden deberse a alguna de las
siguientes razones:
!" Bsqueda de economas de escala organizativas.
!" Defensa de un mercado existente o el enfrentamiento a una amenaza

competidora.
!" Compartir costes y recursos.
!" Mejorar la capacidad de innovacin.
!" Acceder a nuevas oportunidades.
!" Intercambiar experiencias.
!" Defensa frente a depredadores corporativos.
!" Pasos iniciales hacia la total integracin corporativa.
!" Aumentar las barreras a las nuevas entradas.
!" Conseguir el apoyo gubernamental, a veces, mediante ayudas financieras.
De este modo, una asociacin zonal puede agrupar a empresas de distinto

tamao, a especialistas y generalistas, al comercio, al ocio, a la restauracin e, incluso, a
las actividades culturales o profesionales, tal y como demuestra el siguiente texto

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extrado de los Estatutos de la Asociacin Empresarial, Social, Turstica y Cultural

Centro Histrico de Mlaga, por citar un ejemplo.
#" "Artculo 1. Se constituye en la ciudad de Mlaga la Asociacin empresarial,

social, turstica y cultural, denominada Centro Histrico de Mlaga....
#" Artculo 2. La Asociacin Centro Histrico de Mlaga la constituyen personas

fsicas (propietarios de edificios, propietarios, arrendatarios y gerentes de
negocios o empresas), as como profesionales y personas jurdicas (mediante
representante legal) que se encuentren establecidos en el Centro Histrico de
la ciudad de Mlaga."
La percepcin de la realidad empresarial presente en el sector de la distribucin

comercial y, ms concretamente, la comprensin de la situacin de los establecimientos
de los centros histricos por parte de sus gerentes, entendiendo que la competencia no
es en realidad slo entre tipos de establecimientos sino tambin entre localizaciones, da
origen a un proceso expansivo de las asociaciones de carcter espacial. Este hecho se
refleja en el incremento registrado en el periodo 1996/1998 en el nmero de comercios
minoristas que pertenecen a algn tipo de asociacin. Durante dicho periodo se ha
producido un aumento de casi el doble ya que se ha pasado de un 18,9% de comercios
asociados a un 34,6% (Direccin General de Comercio Interior, 1999b).
Dentro de estas asociaciones espaciales han surgido con personalidad propia los
llamados Centros Comerciales Abiertos que, impulsados por diversos colectivos y
organismos, estn en fase de constitucin en ciudades como Madrid, Barcelona, Bilbao,
Vigo, Valencia, Cdiz, Granada, Sevilla, o Mlaga, entre otras.

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2.2. DEFINICIN
Aunque se hace un uso generalizado de la denominacin centro comercial

abierto, consideramos necesario realizar algunas precisiones antes de llenar de
contenido esa expresin, puesto que existe cierta ambigedad en torno al concepto de
centro comercial (Frasquet y Moll, 1997; Serrano y Parras, 1994), el cul, tanto en el
mbito acadmico como en el lenguaje corriente, viene siendo utilizado para designar
realidades bien distintas.
No obstante, esta vaguedad en el uso de dicho trmino es un fenmeno que se

extiende dentro del sector de la distribucin porque, tal y como sealan Casares
(1995b); Parra, Gonzlez, Molinillo y Villarejo (1998); Rebollo (1993), Sainz de
Vicua (1996), Sarabia y Ruiz (1996) o Surez y Rodrguez del Bosque (1998), entre
otros, uno de los principales problemas con los que se enfrenta el investigador de
Marketing es la no existencia de homogeneidad y consenso, en la denominacin y
descripcin de las diversas formas comerciales.
En cuanto a la denominacin centro comercial se refiere, existen muchas

definiciones y clasificaciones que varan segn diversos criterios. No obstante, en todos
los casos se emplea en referencia a alguna forma de aglomeracin de la oferta detallista,
existiendo diversos niveles de agrupacin espacial que son englobados indistintamente
bajo este trmino. Algunas de las definiciones y clasificaciones existentes sobre los
centros comerciales, se enuncian a continuacin.
Segn Surez (1998), es posible efectuar una distincin entre centro comercial
en cuanto a ciudad y centro comercial entendido como un establecimiento en particular
o una agrupacin de la oferta detallista, dependiendo de si la oferta es: planificada,
espontnea, en el centro urbano o en las afueras.
La tipologa postjerrquica de localizaciones detallistas propuesta por Brown

(1991), en base a la funcin general no especializada, distingue entre: grupo no

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planificado en el centro de los pueblos y ciudades, por un lado, y grupo planificado en

centro comercial no especializado, por otro.
Atendiendo al grado de coordinacin entre los establecimientos del centro,

McGoldrick (1992) seala que el trmino centro comercial puede significar
indistintamente dos cosas:
1. Un agrupamiento coherente, planificado y controlado de establecimientos, lo

que lleva aparejada la direccin y control de la competencia por parte del
centro.
2. La concentracin de establecimientos comerciales, cada uno de ellos de

propiedad individual, pero sin coordinacin global.
Para Ortega (1987) el trmino centro comercial, aunque no lo establezca de

forma explcita, hace referencia tanto a los centros planificados como a los no
planificados, pudindose utilizar en los siguientes casos:
!" Para hacer referencia a aquellos distritos o lugares dentro de una ciudad en los
que existe una gran cantidad de comercios y establecimientos de venta al
pblico.
!" Para designar un rea situada fuera de las grandes ciudades, en la que
expresamente se ha creado una gran cantidad de establecimientos diversos, con
los servicios adecuados para atender a las necesidades del pblico, y cuya
implantacin ha venido motivada, entre otros factores, por el deseo de
descongestionar las ciudades.
!" Para referirse a un conjunto de pequeos establecimientos de diferentes

caractersticas que se crean en un mismo edificio, dentro de las ciudades, con el
fin de presentar a los posibles compradores una amplia variedad de productos.

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!" En un sentido ms amplio, para designar la zona geogrfica formada por una
determinada localidad y los diferentes ncleos de poblacin circundantes, desde
donde los habitantes acuden a realizar la mayora de sus compras.
Por su parte, la Asociacin Espaola de Centros Comerciales - AECC (1999)

define al centro comercial como "un conjunto de establecimientos comerciales
independientes, planificados y desarrollados por una o varias entidades, con criterio de
unidad, cuyo tamao, mezcla comercial, servicios comunes y actividades
complementarias estn relacionadas con su entorno, y que dispone permanentemente
de una imagen y gestin unitaria."
Como observamos, nada se dice en esta definicin sobre la concentracin del

conjunto de establecimientos bajo un mismo techo; sin embargo, esta caracterstica se
puede desprender de la clasificacin que la propia AECC establece, al diferenciar entre
los siguientes tipos:
#" Centro Comercial (C.C.) Regional., de ms de 40.000 m2 de Superficie Bruta

Alquilable (S.B.A.)
#" C.C. Grande, desde 15.001 m2 hasta 40.000 m2 de S.B.A.
#" C.C. Pequeo, desde 4.000 m2 hasta 15.000 m2 de S.B.A.
#" C.C. fundamentado en Hipermercado con Galera Comercial de hasta 40

comercios.
#" Parque de Actividades Comerciales, aquellos que tengan un espacio comn

urbanizado, realicen actividades comerciales al por menor y estn formados,
principalmente, por medianas y grandes superficies.

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#" Galera Comercial Urbana de hasta 4.000 m2 de S.B.A.
#" Centro Temtico de Fabricantes y/o de Ocio, formados por locales individuales
agrupados bajo un mismo tema o actividad.
#" Mercado, tendr carcter y categora propia cuando reuniendo la condicin de

Centro Comercial, al menos la mayora de las unidades en explotacin sean de
alimentacin y sin limite mximo de superficie.
La Ley 1/1996, de 10 de enero, del Comercio Interior de Andaluca en su

artculo 21.3 establece expresamente la necesidad de que exista unidad fsica:
"Constituye un centro comercial el conjunto de establecimientos comerciales

que, integrados en un edificio o complejo de edificios, ejercen las respectivas
actividades de forma empresarialmente independiente, disponiendo de determinados
elementos de gestin comunes."
En este sentido se manifiesta tambin Cruz Roche (1990), considerando el

centro comercial como un edificio de gran extensin que ubica en su interior un
conjunto de tiendas especializadas e independientes entre s, junto con una oferta de
ocio y restauracin, los de mayor tamao. Por lo tanto, tambin adopta una definicin
de centro comercial desde el punto de vista de centro planificado, al igual que
Santesmases (1996), Alba (1989), la Direccin General de Comercio Interior (1998) o
Dez de Castro (1997) para quin los centros comerciales son fruto de la evolucin de
los almacenes colectivos de detallistas.
No obstante, no todos los autores mantienen este criterio, sino que como
recoge Juan (1998), podemos encontrar ejemplos como Berman y Evans (1989) o Levy
y Weitz (1992), que presentan una definicin de los centros comerciales mucho ms
amplia que las anteriores, distinguiendo claramente los centros no planificados de los

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planificados y estableciendo diferentes formas dentro de cada una de estas

clasificaciones, tal y como vemos a continuacin:
Centros Comerciales no planificados. Localizacin minorista donde dos o ms

establecimientos estn situados de tal manera que el conjunto de
establecimientos de ese distrito comercial no es el resultado de planificaciones
ni organizaciones anteriores. Los establecimientos se localizan en funcin de lo
que resulta mejor para cada uno de ellos, pero no para la zona comercial.
Distinguen:
!" Zonas cntricas de las ciudades. Se corresponden, generalmente, con el

ncleo original de la ciudad, englobando las calles comerciales tpicas que
conforman el casco histrico.
!" Zonas urbanas secundarias. Son zonas comerciales localizadas en la

interseccin de dos calles importantes, que recogen diversos
establecimientos alrededor de un gran almacn o hipermercado abarcando
gran variedad de productos.
!" Zona comercial vecinal. Aquella que satisface las necesidades bsicas de un
vecindario.
!" Hilera comercial. Grupo de establecimientos minoristas con lneas de

productos similares o compatibles, situados a lo largo de una arteria
importante.
Centros Comerciales planificados. Son un grupo de establecimientos

construidos arquitectnicamente de forma unificada, dirigidos y diseados por
una gerencia nica que generalmente cuenta con, al menos, un establecimiento
locomotora (un gran almacn o un hipermercado) que ejerce la atraccin de

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los consumidores hacia el centro, diversos establecimientos pequeos y

diversos lugares de ocio. Distinguen:
#" Megacentro. Centro con ms de 300.000 m2 de extensin, varios

establecimientos locomotora, ms de 500 establecimientos
especializados, zonas de restauracin y lugares de ocio.
#" Centro Comercial Regional (mall). Con una superficie entre 5.000 y
250.000 m2 , tratan de recrear de forma planificada y organizada los centros
tradicionales, concentrando para ello uno o dos grandes almacenes y/o
hipermercados y entre 50 150 establecimientos pequeos y medianos, en
el mismo espacio.
#" Centro Especializado. De mayor tamao que los centros de comunidad pero
ms pequeos que los regionales, tienen como locomotoras varios
supermercados y ciertos establecimientos especializados en una categora
de productos.
#" Centro Comercial de Comunidad. De tamao medio, albergan una gran

superficie y una variada oferta de productos y servicios suficientes para
servir a una poblacin entre 20.000 y 100.000 habitantes.
#" Centro Comercial Vecinal. Ofrece productos de primera necesidad y su

locomotora suele ser un supermercado.
Por otra parte, Burruezo (1999) diferencia, respecto al tipo de ubicacin de un

local, entre "local aislado, distrito comercial no planificado y centro comercial
planificado", de tal forma que define el distrito comercial no planificado como: "aquel
donde varios locales estn situados juntos o en estrecha proximidad, pero sin ser el
resultado de una operacin planificada del conjunto, sino ms bien fruto del desarrollo
individual de los distintos comerciantes". Y entiende que los centros comerciales

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planificados "estn diseados y gestionados como una sola unidad y basados en la

asociacin de varios establecimientos que se complementan en la calidad y variedad de
sus ofertas."
Dicho esto, podemos afirmar que la denominacin de Centros Comerciales

Abiertos (CCA), extendida entre los profesionales e investigadores del comercio
minorista, se realiza en contraposicin a los clsicos Centros Comerciales concebidos
como una concentracin artificial y planificada de establecimientos dentro de un mismo
edificio. En este sentido, parece ser que el uso del adjetivo abierto en la
denominacin de los Centros Comerciales, quiere sealar expresamente el carcter no
cubierto de un espacio comercial al que se pretende dotar de cierta unidad en la gestin
y comercializacin. No en vano, en Francia, la denominacin utilizada es "galerie
marchande ciel ouvert" (Noury, 1999) o "centre commercial ciel ouvert"
(Assemble des Chambres Franaises de Commerce et d'Industrie, 1999), siendo
tambin adoptada la terminologa "centro comercial a cielo abierto" en distintas
experiencias realizadas en Catalua (Portal, 1999).
Otras expresiones que tambin se utilizan para denominar las concentraciones

de oferta comercial minorista en las calles de la ciudad son, por ejemplo, "centros
comerciales naturales" (Casares, 1992), "comercio en centro ciudad o comercio de
comerciantes" (Periz, 2000), "centros comerciales tradicionales, de barrio o de
distrito" (Consejera de Economa y Empleo de la Comunidad de Madrid,1997),
"centros comerciales tradicionales" (Tarrag, 1997), "centro comercial no planificado"
(Montero, 1998), "reas comerciales urbanas" (Sainz de Vicua, 1996b), "centro
ciudad" (Owen, 1999b), "distritos centrales de negocio" (Lewison, 1999), o "distrito
comercial" (Dawson y Lord, 1985).
De todas, puede que la denominacin ms correcta y fiel a la realidad sea la de

rea comercial urbana o, considerando el caso concreto del centro de la ciudad, distrito
central de negocios, ya que las acciones a desarrollar para implantar una gestin e
imagen unitaria no implican la existencia de una planificacin previa a la implantacin

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de los establecimientos, por lo que no se dara una de las condiciones que la practica
totalidad de autores sealan como caracterstica esencial de los centros comerciales.
Ahora bien, si lo que se pretende es fijar una denominacin que resalte el

carcter de centralidad del rea respecto del conjunto de la aglomeracin, as como su
variada oferta comercial bajo una imagen y gestin comn, se podra utilizar Centro
Comercial de rea Urbana. No obstante, considerando el uso generalizado del trmino,
tal vez la denominacin ms oportuna sea la de Centro Comercial Abierto, por lo que
utilizaremos indistintamente una u otra.
Por otra parte, y a pesar de lo reciente del uso del trmino, ya se aprecia cierta
evolucin en los contenidos que distintas instituciones y organizaciones le atribuyen.
As, por ejemplo, el Instituto de Desarrollo Regional de Andaluca (1996) define un
Centro Comercial Abierto como:
"Agrupacin de un nmero indeterminado de establecimientos comerciales

independientes que se encuentran ubicados en las calles urbanas de un espacio
concreto con una tradicin comercial en la zona (habitualmente en los cascos
histricos de las ciudades), que estn vinculados a travs de una sociedad jurdica y
con una gestin externa comn, con un criterio de unidad e imagen propia
permanente."
Sin embargo, ms recientemente, entre las conclusiones del I Congreso

Nacional de Centros Comerciales Abiertos, celebrado en febrero de 2000 en Huelva, se
acuaba la siguiente definicin:
"Frmula de organizacin comercial, con una imagen y estrategia propia, que

cuenta con la implicacin de todos los agentes de un rea delimitada de una ciudad,
con una concepcin global de oferta comercial, servicios, cultura y ocio." (Asociacin
Provincial de Empresarios de Comercio de Huelva, 2000)

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Como puede observarse, la concepcin de un Centro Comercial Abierto est

evolucionando hacia lo que podra considerarse una gestin integral del centro urbano,
dando cabida a los distintos agentes con intereses en el rea y abarcando otros muchos
aspectos adems de los puramente comerciales.
2.3. CARACTERSTICAS
Segn Mammoser (1995), a pesar de sus problemas y de las predicciones de

extincin, el distrito central de negocios y los agrupamientos comerciales que lo
conforman han sobrevivido a los cambios en el sector de la distribucin comercial.
Con los Centros Comerciales Abiertos se trata de potenciar y favorecer la

transformacin de las aglomeraciones comerciales tradicionales en autnticos centros
comerciales, tal y como indica Snchez (1999).
"La estrategia de los centros comerciales abiertos surge como respuesta a la

necesidad de compatibilizar la proximidad y el grado de concentracin espacial, con
las nuevas tcnicas de promocin y publicidad sobre un conjunto comercial concreto."
Ahora bien, esta estrategia no puede suponer una reproduccin idntica de los
centros comerciales cerrados o clsicos, sino que su implantacin trata, sobre todo, de
llevar a las calles de la ciudad las innovaciones relacionadas con la promocin y gestin
unitaria de una zona comercial claramente delimitada.
"La clave de los proyectos de reactivacin exitosos no es la construccin de

instalaciones o el mejoramiento de las existentes, sino la creacin de un ambiente de
compras seguro y agradable." (Lewison, 1999)

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Por otra parte, cualquier aglomeracin comercial no puede acometer su

evolucin hacia un formato de Centro Comercial Abierto sin ms, sino que, siguiendo a
Pascual (1995), debe reunir una serie de requisitos previos entre los que destaca:
!" Necesidad que exista un determinado nmero de establecimientos y que stos

tengan una cierta entidad y tradicin comercial.
!" Definicin geogrfica concreta del Centro Comercial Abierto.
!" Elevada diversificacin de la oferta comercial y de servicios.
!" Existencia de polos de atraccin que acten como locomotora del resto de
establecimientos ubicados en el Centro Comercial Abierto.
!" Existencia de comerciantes con vocacin asociativa y de gestin comn.
!" Adecuacin de los establecimientos comerciales al entorno arquitectnico y

urbanstico mediante la restauracin y remodelacin externa de fachadas,
escaparates, rtulos y sealizacin que potencien la imagen singular del
conjunto.
!" Consolidacin del Centro Comercial Abierto en torno a un eje comercial

principal, que representa la columna vertebral del centro.
!" Existencia de una voluntad real de revitalizar y rehabilitar los Centros

Comerciales Abiertos (CCA) por parte de las diferentes instituciones
involucradas.
En definitiva, para Pascual la constitucin de un CCA exige la existencia de una

importante oferta comercial, algunos establecimientos locomotoras, una clara
vocacin asociativa de los empresarios, rehabilitacin de los edificios, acuerdo entre las

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mltiples partes involucradas y la delimitacin espacial de la zona en torno a un eje

comercial principal. A esto cabra aadir todos los aspectos relacionados con la
circulacin urbana y la accesibilidad.
Llegado este punto, es oportuno hacer un inciso y sealar qu tipo de

establecimientos consideramos miembros de ese Centro Comercial Abierto. En este
sentido, y aunque la Ley 7/1996 de 15 de enero de Ordenacin del Comercio Minorista
establece en su artculo 2.1 que:
"Tendrn la consideracin de establecimientos comerciales los locales y las

construcciones o instalaciones de carcter fijo y permanente, destinados al ejercicio
regular de actividades comerciales, ya sea de forma continuada o en das o en
temporadas determinadas."
Entendemos que la actividad comercial no debe quedar limitada slo al

intercambio de bienes sino que la definicin tiene que ser bastante ms amplia. En esta
lnea, la clasificacin elaborada por la Commission Franaise des Activits
Commerciales en 1979, ya inclua un apartado para los servicios con carcter comercial
que abarca desde los servicios personales (peluqueras, lavanderas, etc.), a los de ocio
(agencias de viajes, discotecas, pub's,...), pasando por los financieros (seguros, banca,...)
y otros.
Posteriormente, la ampliacin de las actividades que se consideran comerciales

ha sido defendida por distintos autores. As, por ejemplo, Metton (1980) seala la
dificultad de establecer una exacta separacin entre comercio de bienes y comercio de
servicios, ya que cada vez es ms corriente que los comercios efecten simultneamente
las ventas de bienes y de servicios. Por su parte Carreras (1989), cuando trata los
trabajos de geografa comercial, sostiene que stos no pueden ceirse slo a los
establecimientos comerciales clsicos y sugiere que se incluyan todos los locales de
servicios comerciales relacionados con la venta al por menor.

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Ms recientemente, y ya en el mbito de la direccin comercial, Philip Kotler

(1996) al determinar la naturaleza de la venta al por menor seala:
"La venta al por menor incluye todas las actividades relacionadas con la venta
de bienes o servicios directamente a los consumidores finales para su uso personal, no
relacionado con los negocios."
Por tanto, podemos fijar como criterio para determinar la inclusin o no de una
actividad en el Centro Comercial Abierto, el que realice proposiciones de venta de
bienes y/o servicios a clientes finales en un local ubicado dentro de una zona claramente
delimitada.
2.4. PLAN DE ACCIN PARA LA CONSTITUCIN DE UN CENTRO

COMERCIAL DE REA URBANA
Antes de enfocar el diseo de las actuaciones necesarias para la constitucin del

Centro Comercial de rea Urbana - CCAU, abordando los problemas especficos del
comercio tanto desde una ptica estructural como coyuntural, es preciso tomar
conciencia de la importancia que este sector tiene para el conjunto de la poblacin.
Ya en captulos anteriores exponamos el inters econmico y social del sector

comercial para toda la ciudad. Siguiendo a Marrero (1999c), pensamos que "la
actividad comercial ha dejado de ser considerada slo como un servicio, para pasar a
ser un elemento fundamental de cohesin del tejido social y del territorio que lo
estructura."
Pero, adems, no debemos olvidar que la creacin del CCAU es una estrategia,
y por lo tanto una accin a largo plazo (Kotler, 1996; Porter y Fuller, 1988),
encaminada a lograr la revitalizacin comercial de la zona. Esto significa que el diseo

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de la oferta debe adaptarse a las preferencias de la demanda, respondiendo a lo que son

los nuevos hbitos y costumbres de los consumidores.
En este sentido, Davara (1999), al analizar la evolucin que han seguido los
centros comerciales en los ltimos tiempos, seala:
"Los aos en que el consumidor buscaba tan solo la oferta, han pasado. Ahora
se busca la oferta confortable. Espacios donde comprar y disfrutar en un entorno
cmodo, atractivo, apacible, bien diseado."
Por otra parte, una prueba de la nueva actitud del consumidor ante el acto de
compra, se refleja en la descripcin que realiza Gmez (1994) sobre lo que son los
Centros Comerciales, que podra servir tambin de gua a la hora de disear el Centro
Comercial de rea Urbana, considerando tanto los aspectos complementarios y ldicos
de la oferta como su accesibilidad.
"El Centro Comercial aparece ante los consumidores como algo ms que una
superficie de venta. Se convierte en una alternativa ldica y de ocio, ya que cuenta con
otro tipo de establecimientos: cines, bares, discotecas, exposiciones,... Los Centros
Comerciales se convierten en un espacio normalmente de fcil accesibilidad, donde se
garantiza el poder llegar a ellos mediante vehculos de transporte pblicos, y en el caso
de hacerlos con vehculos privados siempre se garantiza el parking."
Por lo tanto, el Proyecto de Centro Comercial Abierto debe integrar dos tipos de
actuaciones (Concejala de Fomento Econmico, 1997):
1. Aquellas tendentes a potenciar el asociacionismo y las actuaciones conjuntas

del pequeo comercio.
2. Aquellas que conduzcan a la renovacin de las estructuras que mejoren el

atractivo comercial de la zona.

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De este modo, y segn Tarrag (1997a), las actuaciones encaminadas a la

organizacin de un Centro Comercial Abierto sern beneficiosas, principalmente, para
tres pblicos objetivos: los comerciantes, los consumidores y la propia ciudad.
Para los comerciantes porque puede conseguir que con las actuaciones del
colectivo, aumenten sus ventas individuales.
De acuerdo con Collins y Doorley (1992), ninguna empresa formalizar

una alianza si no se ve obligada por las circunstancias o si no est convencida
de que mediante la cooperacin puede conseguir sus objetivos de una manera
ms eficaz que si actuase aisladamente.
Para los consumidores porque tendrn que desplazarse menos para tener acceso
a una oferta competitiva y moderna y porque comprarn y consumirn
productos en lo que siempre ha sido su espacio de relacin.
En este sentido Roger Snchez (1999) opina que: "Potenciar el

atractivo de las zonas comerciales tradicionales supone poder garantizar una
mayor libertad de eleccin por parte de la poblacin a la hora de seleccionar
su lugar de compra, fomentar la competencia entre iguales, y evitar situaciones
predominantes a favor de las grandes superficies comerciales del extrarradio."
Para la ciudad porque puede frenar el proceso de desertizacin e inseguridad

del centro en das u horas determinadas.
"Los Centros Comerciales Abiertos son una apuesta de futuro para el

pequeo y mediano comercio o para el comercio especialista, pero tambin
causan un amplio abanico de posibilidades a la ciudad porque con l llegan
nuevas estructuras urbansticas y, en definitiva, la transformacin del sector
donde se ubican." (Troughton, 1999)

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Ahora bien, cules deben ser los objetivos que se han de perseguir, con el
planteamiento de lo que podra denominarse Plan Integral de Accin del Comercio para
el Centro Histrico?. En opinin de Martn Rojas (1998), Presidente de la
Confederacin Nacional de Asociaciones de Comerciantes de los Cascos Histricos,
estos objetivos son, bsicamente, cinco:
a) "Modernizacin del sector.
b) Mejora de la competitividad.
c) Creacin de empleo en el sector.
d) Mejora de la cualificacin profesional de trabajadores y de autnomos.
e) Fomento del asociacionismo."
Alcanzar estos objetivos implica la recuperacin de una serie de elementos

(Consejera de Economa y Empleo de la Comunidad de Madrid, 1997):
!" Imagen comercial del conjunto, frente a la imagen pormenorizada de los

comercios individuales.
!" Definicin de signos de identificacin del rea.
!" Creacin de ambiente comercial y de actividad urbana en los espacios pblicos.
!" Actuacin colectiva de los comerciantes en la promocin de la oferta comercial

del conjunto.
!" Prestacin de servicios comunes complementarios.

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!" Profesionalizacin y formacin de los comerciantes.
Por otra parte, a esos elementos puramente empresariales, habra que aadir
otros de distinto carcter , entre los que destacamos:
#" "Reforma de los viejos edificios y otros espacios como las plazas.
#" Peatonalizacin de las calles ms importantes.
#" Ampliacin de las aceras y reforma del mobiliario urbano.
#" Reurbanizacin de espacios, conjugando la practicidad, por ejemplo

construyendo una parking subterrneo, con la esttica, encima de ese parking
disear un jardn, fuente, etc.
#" Fomentar no slo la actividad comercial sino tambin la instalacin de

asociaciones culturales, colegios profesionales, etc.
#" Facilitar el acceso de los jvenes a las nuevas viviendas." (Revuelta, 1999)
Para que todo esto sea posible, es conveniente seguir las recomendaciones de
RSD Consultores (Direccin General de Comercio Interior, 1998c):
"Necesidad urgente de delimitar, de modo selectivo, permetros alrededor de

las aglomeraciones comerciales tradicionales, a fin de darles un tratamiento
urbano uniforme, especfico y diferenciado.
Necesidad de una actuacin conjunta entre todos los operadores a pie de calle
y el Ayuntamiento, para dar continuidad y apoyo urbanstico a las distintas
aglomeraciones comerciales tradicionales.

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!" El Ayuntamiento conforma las zonas comunes y recauda de forma obligada

las aportaciones dinerarias de los implicados.
!" Los comerciantes se hacen cargo de la promocin y de la publicidad

continua y centralizada del conjunto.
Las aglomeraciones se transformaran en autnticos centros comerciales

abiertos donde el espacio pblico sera cogestionado, por ley, por todos los
operadores del centro y las autoridades locales.
En la actualidad existe un vaco legal y administrativo que permita conformar,

espacios pblicos de gestin mixta que eviten situaciones de trato preferencial
dentro de la ciudad.
Los centros comerciales abiertos deben convertirse en patrimonio turstico y

comercial de todas las ciudades y al servicio de toda la poblacin, residente o
visitante, incluida dentro de su rea de influencia.
Los centros comerciales abiertos constituyen la nica alternativa viable para

que el pequeo comercio pueda competir, en pie de igualdad, con las grandes
superficies comerciales, garantizando al mismo tiempo:
!" la libertad de eleccin a los consumidores,
!" el atractivo de las ciudades, barrios y distritos,
!" la creacin de empleo comercial y
!" una mayor calidad de servicio a la poblacin".

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3. EXPERIENCIAS NACIONALES DE GESTIN DEL

COMERCIO EN CENTROS HISTRICOS
Como seala EMER-GFK (1999), el desarrollo de las nuevas formas de

distribucin ha sido, entre otros, uno de los factores que ms han influido sobre los
cambios que se han producido en los centros de las ciudades espaolas en las ltimas
dcadas. Estos centros, en general, se caracterizan por sufrir el desplazamiento de la
poblacin hacia otras zonas, terciarizacin del rea, problemas urbansticos (accesos,
aparcamientos, deterioro,...), inadaptacin de la oferta comercial, etc.
Ante esta situacin, se respondi con acciones aisladas realizadas

individualmente por alguno de los agentes con competencias en los centros. Sin
embargo, en los ltimos aos, y a la vista de la ineficacia de estas polticas, se ha girado
hacia una actuacin integral en las reas centrales, aglutinando distintos agentes
econmicos, sociales y polticos en la realizacin y ejecucin de los proyectos.
En las lneas que siguen vamos a tratar de reflejar algunas de estas iniciativas,
para comprobar en qu medida el establecimiento de relaciones entre los distintos
agentes, se est interpretando o no como un paso imprescindible para la revitalizacin
integral de los centros y su transformacin en centros comerciales de rea urbana.
De este modo, en primer lugar, trataremos los casos ms significativos dentro

de la geografa nacional para describir, en el siguiente epgrafe, las principales
experiencias desarrolladas en el extranjero.

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3.1. BILBAO
La Asociacin de Comerciantes del Casco Viejo de Bilbao (2000), es una

agrupacin voluntaria de comerciantes y profesionales que desarrollan su actividad en el
Casco Viejo.
Aunque sus orgenes se remontan a 1969 bajo la forma de Asociacin de

Vecinos, en la actualidad es una Asociacin de Comerciantes sin nimo de lucro.
Su objetivo fundamental es la promocin comercial del Casco Viejo, atrayendo

el mayor nmero de visitantes y potenciales compradores a la zona, no slo mediante
acciones promocionales y publicitarias sino potenciando tambin actividades de tipo
socio-cultural y urbanstico de la Villa que redundan en evidentes beneficios de los
comerciantes all instalados.
El mximo rgano de gobierno lo constituye la Asamblea General de

Asociados, que se rene, con carcter ordinario, una vez al ao. No obstante, es la Junta
Directiva, compuesta por seis comerciantes que se renuevan cada dos aos, la encargada
de realizar la gestin de la Asociacin, contando para ello con el apoyo de las
Comisiones de Trabajo (a las que pueden pertenecer cualquier socio) creadas sobre los
siguientes aspectos:
!" Urbanismo. Controla las reparaciones y atenciones de servicios municipales

como agua, gas, alumbrado, limpieza, vialidad, vigilancia, etc. Al mismo
tiempo, es la responsable de las relaciones institucionales con el Ayuntamiento,
Diputacin Provincial, Surbisa (empresa municipal), etc., en materia de sus
competencias como el Plan Especial, obras de infraestructuras, Patrimonio
Histrico, limpieza de pintadas,...

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!" Promocin y Publicidad. Estructura y lleva a cabo las diferentes campaas de

publicidad y actos de animacin comercial que se realizan con el fin de
promocionar los comercios del Casco Viejo.
!" Interior. Gestiona las relaciones de la Asociacin con sus asociados. Capta
nuevos miembros y estudia la creacin de servicios que puedan facilitar el
desarrollo de la actividad comercial a sus miembros. Asimismo, esta Comisin
es la encargada de mantener las relaciones con los Vocales de Calle, que son
quienes ejercen de vnculo entre la Asociacin y los comerciantes de cada
calle.
!" Tarjeta de Crdito. Es la Comisin responsable de las negociaciones con el

banco gestor de la tarjeta propia de la Asociacin. Realiza, adems, el diseo de
diferentes acciones promocionales dirigidas a la consolidacin del uso de esta
tarjeta.
Por ltimo, el "staff" de la asociacin lo completan dos personas contratadas a

tiempo completo (un administrativo y un gerente), cuya labor es desempear el trabajo
administrativo, ejecutar los acuerdos de la Junta Directiva, atender a los socios, etc.
Con independencia de lo anterior, existe un Gabinete de Asesoramiento

Tcnico Comercial (GATC), compuesto por dos titulados superiores especializados en
distribucin comercial, subvencionado por el Gobierno Vasco. Este Gabinete ofrece
asesoramiento previo a la apertura o ampliacin de un comercio, diagnstico de la
situacin actual de los comercios, difusin de las ayudas existentes por parte de la
Administracin, apoyo en la informatizacin de comercios, consultas jurdicas, fiscales
y laborales, y anlisis de la gestin de los comercios mediante la realizacin de un Plan
de Mejora de la Gestin Comercial adaptado al comercio que lo solicite.
Por otra parte, los recursos econmicos de la Asociacin estn formados por las
cuotas de sus asociados y por las subvenciones y ayudas provenientes de diversas

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entidades oficiales. En ningn caso, el Ayuntamiento, el Gobierno Vasco o la Cmara

de Comercio, soportan el presupuesto de la Asociacin, sino que sus contribuciones son
con carcter puntual y especfico, vinculadas al desarrollo de programas y actividades
concretas.
El importe de las cuotas mensuales a satisfacer por todos los asociados, se fija
en base a los siguientes baremos:
Nmero de empleados (incluido propietario y familiares).
Metros cuadrados de sala de ventas (almacn no).
Metros lineales de escaparate.
El clculo del importe final se hace considerando las siguientes cuestiones:
!" Las plantas superiores y los escaparates interiores se valoran al 75%.
!" Los datos de los baremos se multiplican por unas constantes que se hallan
dividiendo:
#" 100 entre el nmero de empleados del comercio que ms tenga.
#" 20 entre los metros cuadrados del comercio con mayor sala de venta.
#" 20 entre los metros lineales del mayor escaparate.
!" De igual modo, se aplican tambin unos ndices correctores en funcin del
gremio (de 1 a 3) y de la calle (de 1 a 6).

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De esta forma, la Asociacin logra cubrir sus gastos de mantenimiento y las

campaas publicitarias, a travs de las cuotas de sus asociados, a los cules se les presta
una serie de servicios entre los que podemos destacar: suministro de informacin
general, asistencia tcnica, formacin, telefax, bolsa inmobiliaria, boletos de
aparcamientos, provisin de servicios comunes, tarjeta de compra, interlocucin con el
Ayuntamiento, publicidad, etc.
Por otra parte, segn Aldeiturriaga (2000), las herramientas utilizadas a partir
de 1984 para la revitalizacin del rea, con una inversin de 17.000 millones de pesetas
a los que ha contribuido el sector privado con el 53%, han sido:
Plan Especial de Rehabilitacin.
Creacin de la empresa municipal Surbisa. El Ayuntamiento de Bilbao, a travs

de esta empresa, colabora con inversiones sobre el espacio pblico previamente
acordadas con los representantes de las asociaciones. No en vano, la Asociacin
est representada en la Comisin de Urbanismo del Ayuntamiento para
informar y sealar sus prioridades en materia de urbanismo comercial.
Plan Estratgico de Revitalizacin.
Constitucin del Taller de Escenarios.
Estudio de Aforos e Imagen.
Difusin, por parte de la Asociacin de Comerciantes, de los principios del

asociacionismo y de la necesidad de trabajar juntos por el centro.
El resultado de estas acciones ha sido valorado, en cierta medida, por el Estudio

de Imagen del Casco Viejo de Bilbao (Asociacin de Comerciantes del Casco Viejo de

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Bilbao, 2000), realizado recientemente por Eutas Mercadotecnia. Dicho Estudio viene a
recoger una valoracin muy positiva de los ciudadanos, sobre los esfuerzos realizados
para mejorar la imagen de la zona. En concreto, los aspectos mejor calificados han sido:
oferta comercial, oferta cultural, ambientacin, oferta de ocio y restauracin, y limpieza
e iluminacin de las calles (por este orden). En el lado opuesto, se ha percibido
negativamente la evolucin de los accesos y de los aparcamientos.
La Asociacin pretende seguir trabajando por la reactivacin comercial del

rea, y para ello prev la realizacin de las siguientes acciones:
#" Elaboracin de un Plan de Mejora de la Competitividad del rea Comercial.
#" Creacin de la Mesa de Comercio de Bilbao (constituida por la Asociacin de

Comerciantes y El Corte Ingls).
#" Campaa "Casco Viejo, lugar de encuentro".
#" Campaa "somos el centro de Bizkaia".
#" Creacin de una Fundacin que permita acoger a otros agentes del centro de la
ciudad.
3.2. BARCELONA
Barna Centre (1999) es la federacin de asociaciones de comerciantes ms

importante de Barcelona. Fruto de una Asociacin creada por un grupo de comerciantes
del Barrio Gtico en 1973, con el objetivo de promocionar un espacio que perda poco a
poco el poder de atraccin comercial que siempre haba tenido, se transforma en
Federacin de Asociaciones en noviembre de 1989. En la actualidad aglutina ms de

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mil establecimientos en torno a las 18 asociaciones de 25 calles, avenidas y plazas

situadas en la denominada Isla Peatonal.
Por lo tanto, su modelo de funcionamiento, tal y como recoge la figura 6.1,

recoge la figura del Presidente, como mximo representante de la Federacin, y la Junta
Directiva como rgano de decisin formado por los presidentes de cada una de las 18
asociaciones federadas.
Figura 6. 1 Organigrama de Barna Centre
PRESIDENTE
JUNTA EJECUTIVA JUNTA DIRECTIVA

Vicepresidente Compuesta por los 18 presidentes
Secretarios 1 y 2 de las asociaciones federadas
Tesorero y Vocal
GERENCIA
SECRETARA
(5 personas)
Fuente: Barna Centre, 1999.
La Junta Ejecutiva sera la responsable de la aplicacin de las directrices

emanadas de la Junta Directiva, as como de la realizacin de estudios y proyectos. Esto
supone que el organigrama facilitado por la propia Asociacin no representara
fielmente su realidad orgnica ya que sita en el mismo nivel a rganos entre los cuales
existe realmente una relacin de dependencia.

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Por ltimo, la Gerencia es la responsable del desarrollo de la actividad diaria de

la organizacin, contando con el apoyo de una Secretara Tcnica y Administrativa
compuesta por cinco personas.
Por otra parte, Barna Centre mantiene relaciones con las siguientes instituciones
y entidades:
Ayuntamiento de Barcelona.
#" Relacin directa con la Regidura de Comercio.
#" Contacto casi diario con el Distrito de Ciutat Vella para la resolucin de
problemas burocrticos (licencias de apertura, obras, normativa,...), as
como participacin en las Comisiones de Trabajo (limpieza, urbanismo,
seguridad, movilidad, etc.).
#" Colaboracin con todas las instancias municipales en la realizacin de

acciones promocionales, urbansticas, culturales, etc.
Generalitat de Catalunya.
#" Encuentros espordicos tanto con la Consejera de Industria y Comercio,

como con la Direccin General de Comercio.
Delegacin del Gobierno.
#" Encuentros regulares para tratar temas relacionados con la seguridad de la

zona. Por este mismo motivo, tambin mantienen reuniones con los
representantes de la Guardia Urbana y de la Polica Nacional.

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Adems Barna Centre es miembro de la gran mayora de organismos de

comercio de Barcelona, Catalua y Espaa:
#" Cmara de Comercio de Barcelona. Miembro de la Comisin de Comercio.
#" Federacin Comer Actiu.
#" Forum Ciutat i Comer del Ayuntamiento de Barcelona.
#" Confederacin Nacional de Asociaciones de Comerciantes de Cascos

Histricos.
Por otra parte, tambin es habitual la colaboracin de Barna Centre con otras
entidades privadas de la zona para la realizacin de iniciativas promocionales.
Entre los servicios que se prestan a los asociados se encuentran: gestiones con
el distrito, formacin profesional, suministro de bolsas y papel, boletos de
aparcamiento, fotocopias, fax, informacin general, convenios con empresas
suministradoras de bienes y servicios, servicio de limpieza de las calles, traduccin de
textos, correccin de textos en cataln, etc.
Por otra parte, su actividad promocional es muy elevada, realizando una serie
de actividades fijas (Gua Comercial de Barna Centre, Cena de la Noche de Santa
Eulalia, Paseos de la mascota Barni por las calles del rea, reparto de rosas el da de
Sant Jordi, concursos infantiles, cliente del ao, alumbrado de navidad,...), y otras de
carcter espordico, a lo largo de todo el ao, dependiendo de acontecimientos
puntuales.
Objetivos a corto plazo

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En este momento, Barna Centre tiene ya una identidad consolidada por lo que
su objetivo ms inmediato es mejorar su posicin competitiva mediante actuaciones que
refuercen la visibilidad y la notoriedad externas construyendo, con este fin, una imagen
de marca que aporte valor aadido al comercio de la zona.
No obstante, la potenciacin de la identidad y de la oferta comercial de Barna

Centre est en estrecha relacin con el respeto y la potenciacin del atractivo de la
oferta cultura del entorno del Barrio Gtico.
Por lo tanto, los objetivos que se fija la Asociacin a corto plazo son:
!" Potenciar la marca Barna Centre.
!" Conseguir una unidad perceptiva de la zona de Barna Centre.
!" Seleccionar y promocionar unos referentes singulares.
!" Crear dentro de Internet un centro comercial virtual.
Ahora bien, para conseguir esos objetivos, Barna Centre reconoce la

importancia de los siguientes activos:
#" Espacio fsico predeterminado.
#" Oferta comercial amplia, diversa y de calidad.
#" Patrimonio cultural e histrico privilegiado.
#" Ubicacin inmejorable en el centro de Barcelona.
#" Importante infraestructura en cuanto al transporte individual y colectivo.

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#" Federacin organizada y con capacidad de decisin.
#" Zona de realizacin de la mayora de las fiestas populares de Barcelona.
#" Espacio de gran trnsito urbano.
Por otra parte, para Sobrino (2000) un Plan de Dinamizacin puede empezar sin
contar con el Ayuntamiento correspondiente, pero no puede llevarse a cabo sin l. De
ah que en Catalua se haya optado por llegar a acuerdos, que podran materializarse en
consorcios entre la Generalitat, los Ayuntamientos, las Cmaras de Comercio e
Industria y las Asociaciones de Comerciantes.
Una iniciativa novedosa por parte de la Generalitat ha sido la creacin de una

"Gua de sealizacin de Centros Comerciales Abiertos en Catalua", en la que se
recogen los centros que existen en la actualidad en la regin as como el diseo del
pictograma que les identifica incluso a la entrada de las ciudades.
Portal (1999), recoge los siguientes pasos como desarrollo habitual de un

proyecto de centro comercial abierto en Catalua:
1. La asociacin de comerciantes decide implantar un proyecto en la zona.
2. Se elabora un proyecto global.
3. Se establece el oportuno presupuesto con partidas bien diferenciadas y

especificadas.
4. Una vez aprobado el proyecto y presupuestado se procede a firmar un convenio

entre la Generalitat de Catalua, el Ayuntamiento correspondiente y, en algunos
casos, la Cmara de Comercio e Industria y la Asociacin de Comerciantes.

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5. El convenio recoge el contenido y ejecucin del plan de dinamizacin y la

financiacin que normalmente se reparte de la siguiente forma: Generalitat,
50%; Ayuntamiento, 25%; Cmara de Comercio, 10-12%; Comerciantes, el
resto.
6. Se establece una comisin de seguimiento integrada por los representantes de

las entidades firmantes.
Paralelamente a este proceso, se crea la Unidad de Gestin Operativa (UGO),

como rgano de gestin unitaria del rea. En esa Unidad desempear su labor un
gerente que depender directamente del Presidente de la Asociacin (consorcio,
agrupacin de inters econmico, fundacin, etc.) creada para dar cabida a todas las
partes implicadas.
La UGO se ubicar en un local a pie de calle fcilmente accesible, ya que

actuar tambin como centro de atencin al cliente y prestar diversos servicios tanto
a los comerciantes asociados como a sus clientes (consigna, envos a domicilio, crdito
a las compras, paquetes de oferta,...). La propia capacidad de generar recursos a partir
de la prestacin de estos servicios, la convierten en una empresa con muchas
posibilidades de autofinanciarse evitando que su creacin suponga un coste ms para los
asociados.
Por ltimo, segn Serret (2000), la experiencia acumulada tras la realizacin de

unos veinte proyectos en otras tantas ciudades de Catalua, ha permitido determinar una
serie de problemas que se repiten con demasiada frecuencia:
!" La gestin de la Asociacin creada debe ser profesional, por lo tanto, hay que
formar a un gerente dinamizador.

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!" Las asociaciones de comerciantes estn muy extendidas en la Comunidad, pero

deben cambiar su funcin reivindicativa por una funcin de gestin.
!" Las asociaciones de carcter territorial municipal o supramunicipal, son de

difcil utilidad para la actuacin sobre el centro urbano, ya que acogen a
muchos comerciantes que no estn interesados en el proyecto.
!" Es necesaria una capacidad de liderazgo dentro de la Asociacin que aglutine

voluntades.
!" El modelo de gerencia no est bien definido en Espaa. La iniciativa parte de

los Ayuntamientos o de las Cmaras o de las Asociaciones de Comerciantes. En
Catalua la iniciativa parte de las asociaciones, pero todos deben participar en
el proyecto a travs de las comisiones de seguimiento, asumiendo
responsabilidades y contribuyendo activamente.
!" Un centro comercial abierto (CCA) requiere un mix comercial tanto en variedad
como en cantidad, as como un fcil acceso. El modelo puede aplicarse tambin
a las barriadas, por lo que es importante diferenciar entre CCA y actividades de
potenciacin de centros urbanos.
!" El perfil del gerente dinamizador se define, a veces, de tal modo que es casi
imposible que exista una persona con tantos conocimientos y cualidades.
Realmente, lo importante para el desempeo de esta funcin es tener un buen
conocimiento del sector, ser capaz de acometer importantes actuaciones y ser
un buen comunicador.
!" Normalmente, los recursos econmicos son escasos. El comerciante debe

acostumbrarse a colaborar, aunque puede ser mejor la participacin del 40% de
los comerciantes motivados que del 75% sin motivar.

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!" Se est induciendo a los comerciantes a formar parte de las asociaciones y a los
ayuntamientos a firmar convenios. La figura jurdica que instrumentalice estos
acuerdos podra ser el consorcio.
!" El asociacionismo y el desarrollo de una zona van unidos.
3.3. GANDA
La ciudad de Ganda, con 57.518 habitantes segn el censo de 1998, se sita

por detrs de las capitales de provincia de la Comunidad Valenciana, pero por delante
del resto de cabeceras comarcales en lo que a la atraccin de poblacin de otras reas se
refiere. No obstante, la importancia de la ciudad y, en particular, de la actividad
comercial de su zona centro, contrastaba, a principios de los aos ochenta, con el
aspecto que presentaba su trama urbana.
En este contexto, y sin entrar aqu a valorar ms exhaustivamente los datos de

poblacin y actividad econmica del rea, el Ajuntament inicia en 1981 la redaccin del
Plan Especial de Revitalizacin y Mejora del Medio Urbano de Ganda (PERYMMU),
que ser aprobado definitivamente en 1984. Tres aos ms tarde, el Plan recibe un
fuerte impulso tras la firma del convenio de colaboracin entre la Generalitat
Valenciana y el Ajuntament de Ganda, para la ejecucin del Programa de Renovacin
de la Ciudad Medieval de Ganda. Los objetivos y criterios de actuacin de este
Programa fueron (Ajuntament de Ganda, 1995):
Objetivos
#" Recuperar la trama viaria y el patrimonio histrico edificado de la Ciudad

Medieval.
#" Mejorar la funcin residencial del espacio urbano.

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#" Mejorar el desarrollo de las actividades econmicas tradicionales que se

dan en el Centro Histrico.
Criterios
!" Rehabilitacin y adecuacin de fachadas y cubiertas, viviendas y bajos

comerciales.
!" Renovacin de la infraestructura viaria, red de servicios, urbanizacin de

espacios y equipamiento urbano.
!" Rehabilitacin de edificios monumentales y singulares, y dotacin de

equipamientos sociales y comunitarios.
Por otra parte, en el periodo 1987/1990 la Generalitat tambin aprob distintos

programas de ayudas destinadas tanto a la reforma y mejora de los establecimientos
comerciales como a la rehabilitacin de viviendas.
Resultado
El resultado, despus de una inversin de ms de 2.500 millones de pesetas en

el periodo 1990/1995, puede resumirse en:
$"Mejora de las condiciones de habitabilidad de las viviendas del Centro

Histrico.
$"Mejora de los bajos comerciales.
$"Aumento de las actividades de servicios a las personas y a las empresas.

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$"Recuperacin de calles y plazas.
$"Rehabilitacin de edificios histricos.
Paralelamente a las actuaciones urbansticas, la Generalitat, con el apoyo

institucional del Ajuntament y la ayuda tcnica de la Cmara de Comercio, realiz un
Programa de Actuacin Comercial en la Comarca de la Safor (PAC) que sent las bases
tcnicas, jurdicas y organizativas para la promocin de la actividad comercial en el
centro de Ganda, y su funcionamiento como Centro Comercial de rea Urbana.
En concreto, y tras realizar el oportuno anlisis de la oferta y la demanda, el

PAC propuso:
#" Potenciar el asociacionismo y las actuaciones conjuntas del pequeo comercio,

hasta la constitucin de una sociedad similar a la de un centro comercial que se
regir por criterios empresariales.
#" Renovar las estructuras que ayuden a mejorar el atractivo comercial de la zona,
pero respetando el componente histrico y monumental del centro de la ciudad,
ya que ste es precisamente uno de los principales elementos diferenciadores
del comercio que all se ubica.
Para la consecucin de estos objetivos se constituye una Comisin de

Seguimiento que contaba con la siguiente representacin:
!" Ajuntament de Ganda: aport varios tcnicos y apoyo econmico (tres

millones de pesetas).
!" Direccin General de Comer de la Consellera d'Industria, Comer i Turisme

de la Generalitat Valenciana: aport dos tcnicos y una ayuda de doce millones
de pesetas.

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!" Federacin de Comerciantes: apoyo tcnico y econmico.
!" Cmara de Comercio e Industria de Valencia: aport un tcnico.
!" Instituto Politcnico Tirant lo Blanch: aport dos tcnicos (profesores del
Instituto).
En 1995, fruto de los estudios realizados y del apoyo encontrado en los distintos
niveles de la Administracin, la antigua Federacin de Ganda Centro Histrico se
constituye en Cooperativa de Servicios Ganda Comercial Centre Historic. No obstante,
otras motivaciones de esta transformacin fueron la implantacin de un Centro
Comercial con hipermercado en las afueras de la ciudad y la necesidad de contribuir a la
construccin de un aparcamiento pblico prximo al centro.
Segn Torr (1999), se opt por esta forma jurdica porque es la ms adecuada
para que todos los socios puedan participar en la empresa, permitiendo una gestin
flexible, la obtencin de importantes subvenciones de la Administracin y la creacin
de una seccin de crdito.
Inicialmente la Asociacin se configur alrededor de los comerciantes, aunque

no se descarta la posibilidad de ir integrando, con el tiempo, otros operadores a pie de
calle. Por otra parte, los profesionales y las Asociaciones de Vecinos tienen una
participacin meramente simblica en Ganda Comercial Centre Historic.
El balance, en cuanto a la captacin de socios, del perodo 1996/1999 ha sido

muy positivo, en tanto que el nmero de asociados casi se ha triplicado superando ya los
200 (Mendieta, 1999).

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Por otra parte, tal y como consta en sus estatutos, la Cooperativa tiene un
Presidente, un Consejo Directivo, una Asamblea General y un Gerente contratado que
no es miembro de la misma.
La figura del Gerente se cre en la organizacin en 1991, cuando an

funcionaba como Federacin de Asociaciones. Durante el periodo 1991/1994 la
Direccin General de Comercio de la Generalitat Valenciana subvencion su
contratacin, segn el modelo basado en la regresiva participacin de la Administracin
(primer ao, 75%; segundo, 50%; tercero, 25%; cuarto, 0%) y progresiva asuncin del
coste por parte de la Asociacin (primer ao, 25%; segundo, 50%; tercero, 75%; cuarto,
100%).
El Gerente es el responsable de ejecutar las acciones propuestas por el Consejo

Directivo y que suponen el da a da del trabajo de la organizacin.
Entre las actividades desarrolladas por la Cooperativa podemos destacar:
Servicios:
#" Formacin: escaparatismo, empaquetado, informtica, gestin, marketing,...
#" Gestin Tcnica: bolsa de trabajo, tramitacin de subvenciones, trmites

burocrticos, defensa de los intereses generales,...
#" Asesoramiento Tcnico - Comercial: estudios gratuitos sobre la actividad

comercial de un establecimiento o sobre su posible implantacin.
#" Gestin de Compras: bolsas, papel, etiquetas, acuerdos con empresas de

servicios (seguros, bancos,...), etc.

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#" Gestin de Marketing: mejora del mix comercial del centro, localizacin de
tiendas, negociacin con potenciales locomotoras, enriquecer la oferta
complementaria (ocio),...
#" Otros servicios tales como aparcamiento gratuito, parque de ocio propio,
taller de compostura, seguridad, etc.
Campaas de Promocin: durante todo el ao en autobuses, radio, prensa,

cartelera, etc. Adems, en fechas clave para la actividad comercial como son
San Valentn, Feria y Fiestas, Navidad, Rebajas, Semana Santa,...
Campaas de Ayuda Social: recogida de ayuda para los necesitados (enfermos,

indigentes,...) y para las vctimas de desastres naturales (inundaciones,
terremotos,...).
Campaas de animacin: tren turstico que recorre las calles del centro, Beln
natural, cabalgata de Reyes Magos y Papa Nel, msica en vivo en la calle, etc.
Fidelizacin de clientes: adopcin del programa Turyocio y creacin de una

tarjeta de compra propia.
Creacin de un Aula de Gestin para ayudar a otros centros urbanos a implantar

este mtodo de gestin.
La realizacin de todas actividades es cubierta por un presupuesto que oscila en

torno a los treinta millones de pesetas y que es cubierto, bsicamente, por las cuotas de
los asociados siguiendo un sistema de fijacin similar al expuesto en el caso del Casco
Viejo de Bilbao. Adems, el Ayuntamiento suele participar, a travs de subvenciones
para la realizacin de acciones puntuales, en un porcentaje que puede alcanzar hasta el
30% de ese presupuesto (Direccin General de Comercio Interior, 1998b).

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Por otra parte, segn Torr (1999), la Asociacin ha propuesto al Ajuntament el

reembolso a los comerciantes del 10% del Impuesto de Actividades Econmicas, para
que stos lo inviertan en animacin. Esta peculiar iniciativa nos recuerda al modo de
funcionamiento de los Business Improvement District (BID) americanos, que
analizaremos en el siguiente epgrafe.
Con todo, segn Mendieta (1999), al proyecto de tiendas del Centro Comercial
Abierto le falta un acceso ms fcil al centro de la ciudad, incrementar las plazas de
aparcamiento ms prximas al centro histrico, acabar de instalar mobiliario urbano en
las calles peatonales, mejorar la oferta de ocio y aumentar el nmero de socios.
3.4. ANDALUCA
Como recoge el Plan Integral de Fomento del Comercio Interior de Andaluca

1998/2001, en los ltimos aos se ha producido una prdida de la capacidad competitiva
del comercio tradicional de los centros histricos andaluces, paralelamente a los
procesos de desertizacin y deterioro social y urbansticos de estas reas.
El Programa de Ordenacin Territorial del Comercio recogido en dicho Plan,

pretende, entre otras cuestiones, evitar que se produzca el deterioro de estas zonas a
travs de incentivos tanto a la reforma, modernizacin, adaptacin al entorno y
equipamiento del parque comercial existente, como a la introduccin de nuevas
actividades y actuacin sobre los espacios comunes, todo ello acompaado de otras
medidas que potencien la total regeneracin. Con este fin, el comercio tradicional,
segn el Plan, debera asumir los modos de distribucin corporativa y de la gestin
comn cediendo parte de su individualismo para integrarse en un proyecto
mancomunado.

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Al mismo tiempo, resultan necesarias iniciativas que comprendan, tanto la

adaptacin fsica de las calles a su funcionalidad comercial como su adecuacin
mediante mobiliario urbano, sealizacin, creacin de zonas de carga y descarga,
aparcamientos, etc.
De este modo se constituyen de forma natural, espacios comunes en los que se

facilita el desarrollo de pequeas y medianas empresas comerciales que tiendan hacia la
especializacin, de forma individual, y hacia la complementariedad de la oferta, de
forma conjunta.
Como posible solucin, el Plan Integral de Fomento del Comercio Interior

apunta la creacin y consolidacin de Centros Comerciales Abiertos, con las
consiguientes inversiones pblicas en aparcamientos, peatonalizaciones y mobiliario
urbano, as como la promocin, remodelacin y mejora funcional de los mercados de
abastos y mercadillos de apertura peridica, de manera que pueda lograrse en un futuro
prximo la recuperacin de la actividad comercial de los establecimientos tradicionales
y el equilibrio en la ordenacin del espacio destinado al comercio.
Para el logro de estos objetivos generales y, dentro de la Lnea de Actuacin de

Apoyo a la Creacin y Consolidacin de Centros Comerciales Abiertos, la Junta de
Andaluca, a travs de la Consejera de Trabajo e Industria, establece las siguientes
acciones:
$"Convenios con los Ayuntamientos y con las Asociaciones de Comerciantes para

la realizacin de estudios de viabilidad.
$"Convenios con los Ayuntamientos para la realizacin de las inversiones

pblicas necesarias (aparcamientos, peatonalizaciones, iluminacin, mobiliario
urbano, sealizacin, etc.).
$"Ayudas financieras para la realizacin de actividades promocionales.

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$"Ayudas financieras para sufragar los costes de funcionamiento de la gerencia

del centro comercial abierto, segn el modelo regresivo en un horizonte
temporal de tres aos.
Esta actitud por parte de la Administracin Pblica Autonmica, ha sido el

revulsivo que ha animado a muchas asociaciones de comerciantes de toda la
Comunidad, ha iniciar procesos de creacin de estructuras gerenciales sobre la base de
un incremento de la participacin no slo de los comerciantes, sino tambin de otros
agentes con intereses en el centro de la ciudad. Buena prueba de ello, puede obtenerse
simplemente con la observacin de las fechas de inicio de los estudios de viabilidad,
realizados en las ciudades andaluzas.
No obstante, y como se pondr de manifiesto a continuacin, deben reconocerse

tambin los esfuerzos realizados por las Asociaciones para concienciar a los
comerciantes y, en algunos casos, a las Administraciones Locales por la oportunidad
que representan estos proyectos para los centros urbanos.
Prcticamente todas las experiencias iniciadas en las distintas provincias

andaluzas, estn siendo divulgadas gracias a la labor de la Confederacin Empresarial
de Comercio de Andaluca que secunda estos proyectos y los da a conocer a travs de su
peridico La Tienda de Andaluca.
A continuacin, vamos a recorrer la geografa de la regin recogiendo aquellas

iniciativas que pueden considerarse ms interesantes, dado su estado de desarrollo.
Almera
Tanto en la capital como en el resto de la provincia, la implantacin de centros

comerciales de rea urbana va con cierto retraso respecto al resto de la Comunidad.

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No es hasta finales de 1999, cuando el Ayuntamiento de Almera inicia los

trmites administrativos necesarios para la realizacin del estudio que permita la
remodelacin del Mercado de Abastos, como eje de las actuaciones que se realizarn en
la zona centro. El proyecto prev dar cabida dentro del recinto del Mercado a todo tipo
de tiendas y actuar sobre las calles adyacentes reavivando la actividad de la zona.
No obstante, tanto desde la Asociacin de Comerciantes del Centro de Almera

(campaas promocionales, tarjeta propia,...) como desde la Federacin Provincial de
Comercio de Almera (Consigna Comercio de Almera, etc.), ya se vienen realizando
algunas acciones que estn animando la actividad comercial en el centro, pero sin ser
concebidas dentro de un proyecto integral de centro comercial abierto.
Cdiz
En la provincia gaditana hay varios proyectos en marcha (La Lnea, El Puerto

de Santa Mara, San Fernando, Rota, Villamartn,...) aunque, tal vez, los ms avanzados
sean los de Cdiz capital y, sobre todo, el de Jerez de la Frontera.
En la capital, el Ayuntamiento se comprometi en 1999 a tramitar a travs de

Baha Activa - Pacto Territorial por el Empleo de la Baha de Cdiz, el proyecto de
centro comercial abierto presentado por la Asociacin Cdiz - Centro Club de Calidad.
Este proyecto incluye, entre otros aspectos, la creacin de un centro cultural - ldico,
una tarjeta de compra, un sistema de envo de compras a domicilio, una guardera para
los hijos de los clientes y la necesidad de delimitar un permetro alrededor de la
concentracin comercial tradicional con el fin de acometer un tratamiento urbano
uniforme.
Por otra parte, en Jerez de la Frontera es la Asociacin de Comerciantes del

Centro de Jerez (ACOJE) la que viene apostando por la creacin de un centro comercial
de rea urbana desde 1998. Segn esta organizacin, Jerez ya cuenta con unos buenos

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transportes pblicos, paseos, aparcamientos, rehabilitacin del centro, alto nivel de

asociacionismo comercial, elevada densidad comercial en la zona, etc.
El uno de febrero de 1999 se dio el primer paso para la materializacin del

centro comercial abierto, con la firma de un convenio entre la Junta de Andaluca, el
Ayuntamiento de Jerez, la Cmara de Comercio de Jerez y la Asociacin de
Comerciantes del Centro. A partir de ese momento empezaron su labor diferentes
comisiones de trabajo coordinadas por un gestor municipal. El proyecto del Centro
Comercial de rea Urbana fue concluido ese mismo ao, aunque despus del primer
trimestre de 2000 an no se haba presentado a los comerciantes, debido a que su
viabilidad econmica no estaba garantizada hasta que la Junta de Andaluca y el
Ayuntamiento concretaran las subvenciones que concederan para su realizacin.
Crdoba
La Federacin Provincial de Empresarios de Pequea y Mediana Empresa de

Comercio de Crdoba (APEPMECO), empieza a gestionar el proyecto de centro
comercial abierto para la capital, en 1995. Sin embargo, no es hasta enero de 1998
cuando esta Federacin firma un convenio con la Junta de Andaluca y el
Ayuntamiento, por el que ambas administraciones se comprometan a subvencionar un
estudio sobre la viabilidad del CCA. A finales de ese mismo ao, el estudio fue
presentado a los comerciantes de la zona que mostraron su satisfaccin con el proyecto
siendo, asimismo, respaldado por la Junta, el Ayuntamiento y la Cmara de Comercio,
para seguir adelante.
De esta forma, en enero de 1999 se constituy en Crdoba la primera

Asociacin de Centro Comercial Abierto de Andaluca. Su Junta Directiva estaba
compuesta por once miembros, representantes de todos los sectores comerciales,
hosteleros y joyeros de la zona, ms tres vocales en representacin del sector financiero,
asegurador y de las agencias de viajes. Por ltimo, es elegido Presidente de la Junta
Directiva el Presidente de la Cmara de Comercio de Crdoba. A mediados de ese

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mismo ao, la Asociacin de Comerciantes del Centro de Crdoba (Acec) decidi

integrarse en el proyecto, reforzando as la unidad y representatividad de la Asociacin
de Centro Comercial Abierto de Crdoba.
No obstante, despus de los primeros meses del ao 2000, las iniciativas

realizadas se han reducido prcticamente a campaas promocionales y a la creacin de
una Plataforma Pro-Aparcamientos en el centro de la ciudad.
Existen otras experiencias en la provincia (Montilla, Priego de Crdoba, Puente

Genil, Lucena,...), pero se encuentran an en las primeras etapas del proceso, con la
realizacin de los oportunos estudios de viabilidad.
Granada
La Federacin Granadina de Comercio lleva varios aos promoviendo el

proyecto de centro comercial de rea urbana para Granada capital. Fruto de este trabajo,
y de unas coincidencias y simbiosis de intereses con otros agentes, se firma en enero de
1998 un convenio de colaboracin entre el Ayuntamiento de Granada y la Cmara de
Comercio al que se adhirieron la Asociacin de Comerciantes del Centro, la Federacin
Granadina de Comercio, la Federacin de Hostelera y Turismo, la Asociacin de
Vecinos del Sagrario, la Delegacin Provincial de Trabajo e Industria de la Junta de
Andaluca y la Caja General de Ahorros de Granada, con el fin de promocionar y
fomentar el centro comercial abierto.
En octubre del mismo ao se constituy la Comisin de Fomento y Promocin

del Centro Comercial Abierto, que acord crear una Comisin Tcnica que se ocupase
de realizar la evaluacin del mencionado proyecto. Los trabajos de esta Comisin
dieron como fruto un informe sobre la viabilidad de la implantacin del CCAU en
Granada.

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Este informe destaca el grado de concentracin de la oferta y la antigedad de

los comercios, que son fundamentalmente tradicionales y en forma de empresa
individual, adems de una notable falta de formacin acadmica y comercial entre los
comerciantes del centro.
En cuanto a la demanda, el centro histrico sigue siendo un lugar de atraccin

importante, estimndose que un 63% de los consumidores granadinos acuden a l para
realizar sus compras. Dentro de sus ventajas competitivas destacan el trato personal, la
cercana, la variedad y la calidad de la oferta.
Respecto a la forma jurdica, se propone la cooperativa de servicios como la

ms adecuada, siguiendo el modelo de Ganda.
Por ltimo, se consideran una serie de acciones necesarias en muy diferentes

mbitos, como pueden ser: equipamientos, mobiliario urbano, infraestructuras de
servicios, ordenacin urbanstica, promocin y animacin, concienciacin, etc.
La propuesta de inversin, al margen de las reformas urbansticas, se valora en

unos cincuenta millones de pesetas.
Este proyecto fue presentado a la Comisin de Gestin del Centro Comercial

Abierto de Granada, que inici los trmites para la solicitud de ayudas y subvenciones
ante las distintas administraciones.
Por otra parte, a mediados de 1999, la Federacin Granadina de Comercio firm

un acuerdo con la Asociacin de Vecinos Sagrario - Centro, con el objeto de establecer
un clima de cooperacin y confianza entre las partes, para poder llevar a cabo acciones
que beneficien a los vecinos residentes en el centro e impulsar la actividad comercial de
los empresarios pertenecientes a la Federacin Granadina de Comercio, en temas tales
como seguridad ciudadana, venta ilegal, carga - descarga, alumbrado de las calles,..., y
realizacin conjunta de actividades ldicas (Corpus, Semana Santa, Da de la Cruz,

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Fiestas del Barrio, etc.). Con tal fin se constituy una Comisin Paritaria y se estableci
un calendario de trabajo.
Otros proyectos de centro comercial abierto que se estn acometiendo en la

provincia, son los de Guadix, Almuecar, Motril y Loja.
Huelva
Prcticamente, la totalidad de las iniciativas desarrolladas en la provincia

onubense se reducen a su capital. A finales del ao 1998, la Asociacin Provincial de
Empresarios de Comercio de Huelva (Asemco), el Ayuntamiento y la Junta de
Andaluca, presentaron a los comerciantes de la zona centro un estudio que recoga la
viabilidad del centro comercial abierto. Este estudio reflejaba la predisposicin del 60%
de los comerciantes entrevistados a apoyar el proyecto, as como las siguientes
propuestas de actuacin:
!" Constitucin de un Grupo Promotor.
!" Definicin de su organizacin y funciones.
!" Nombramiento de un Gerente.
!" Definicin de las vas de financiacin.
!" Creacin de la marca Centro Comercial Abierto de Huelva.
!" Tratamiento urbanstico del rea (puertas de acceso, mobiliario urbano,

sealizacin, directorios, peatonalizaciones, aparcamientos, etc.).

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Es, a principios de 1999, cuando el proyecto cobra un nuevo impulso con el

acuerdo por parte del Ayuntamiento de Huelva y de la Agrupacin de Comerciantes e
Industriales de las Calles del Centro, para destinar cuarenta millones de pesetas al
proyecto, financiados al 50%. Las actuaciones ms inmediatas a ejecutar son la
instalacin de mobiliario urbano, sealizacin e hilo musical, as como la
peatonalizacin de nuevas calles, la creacin de plazas de aparcamiento y la promocin
de la marca Centro Comercial Abierto.
Jan
La Federacin de Empresarios de Jan (FEJ) est promoviendo el centro

comercial abierto para algunas calles del centro y el casco antiguo. La idea, apoyada por
la Coordinadora de Asociaciones Vecinales del Casco Antiguo, el Ayuntamiento y la
Junta de Andaluca, est en proyecto desde hace varios aos (aproximadamente desde
1996).
A mediados de 1998 nicamente se haba logrado delimitar la zona de

actuacin, con la digitalizacin en tres dimensiones de los planos de las calles que
formarn parte del mismo, y estudiado las carencias de las vas en cuanto a alumbrado,
asfalto y mobiliario urbano. Tambin se haban llevado a cabo una serie de reuniones
entre la FEJ y los vecinos de las calles afectadas para conocer su opinin sobre el
proyecto.
A principios de 1999, la Federacin de Empresarios de Jan firm un convenio

de colaboracin con la Cmara de Comercio e Industria de la provincia, por el que sta
financiar la creacin de una red informtica que conectar a los comercios del centro
entre s y los vincular a la red de comercios de Andaluca, de la que forman parte ms
de 20.000 establecimientos.
Por otra parte, en la provincia existen proyectos como los de Ubeda, Linares o
Alcal La Real que ya se encuentran en fase de ejecucin. As, por ejemplo, este ltimo

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ha obtenido una subvencin de cincuenta millones para los tres prximos aos, cubierta
a partes iguales por el Ayuntamiento de la localidad y la Junta de Andaluca.
Mlaga
Mlaga es, tal vez, una de las provincias ms activas en la realizacin de

proyectos de centros comerciales de rea urbana. A lo largo de su geografa
encontramos casos como los de Antequera, Alora, Estepona, Marbella, Nerja, Ronda,
Vlez Mlaga,..., y la propia capital. No obstante, su estado de implantacin es desigual
dependiendo de los casos. Aqu, solo recogemos el de Antequera, por ser el ms
avanzado, el de Marbella, por presentar una situacin similar a los anteriores, y el de la
capital, por recapitular sobre su situacin actual.
En Antequera, la Asociacin del Comercio e Industria de Antequera (ACIA),

creada en 1985 con 9 socios, encara el proyecto de centro comercial abierto en 1996. En
1997, la Junta de Andaluca financi la realizacin de un estudio de viabilidad que
significara la base de las acciones desarrolladas con posterioridad. La Asociacin firm
un convenio de colaboracin con el Ayuntamiento y se fij un programa de actuaciones,
presupuestado en 1.600 millones de pesetas, que abarcara aspectos tales como:
!" Plan urbanstico para la zona.
!" Incentivos a la inversin privada.
!" Bsqueda de financiacin.
!" Elaboracin de un Plan Especial de Urbanismo.
!" Creacin de un ente gestor mixto que, bajo la denominacin de Comisin del
Centro Comercial Abierto, dara cabida a representantes de la Asociacin y del
Ayuntamiento.

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!" Creacin de una Oficina Tcnica del Centro Comercial Abierto o Gerencia,
bajo la tutela de la Asociacin.
Esta iniciativa obtuvo en 1999, la mencin especial del Premio Nacional de

Comercio Interior por su contribucin a la modernizacin del comercio en el centro de
la ciudad, despus de haber sido elegida ese mismo ao por la Direccin General de
Comercio Interior de la Junta de Andaluca, para participar en el I Congreso Europeo de
Comercio y Ciudad, celebrado en Torremolinos.
La colaboracin de la Junta de Andaluca, el Ayuntamiento y la Asociacin del

Comercio e Industria de Antequera ha dado como frutos, en el periodo 1997/1999, la
creacin de aparcamientos, la peatonalizacin de calles, el ensanche de aceras, la mejora
del entorno urbano, la modernizacin de comercios, el aumento de los puntos de venta
activos, el incremento de las actividades de ocio y cultura en el rea, la apertura de un
cine, la atraccin de franquicias, la promocin de la zona, etc.
Por otra parte, en 1998 la Junta de Andaluca aprob el proyecto para la puesta
en marcha del Centro Comercial Abierto de Marbella. La Asociacin de Profesionales y
Comerciantes del Casco Antiguo de la ciudad junto con los tcnicos municipales y
autonmicos, iniciaron un estudio conjunto para la realizacin del proyecto. Dicho
estudio, realizado por una consultora y concluido a mediados de 1999, cuantific las
inversiones necesarias para la creacin del CCA en unos setenta y un millones de
pesetas para los tres primeros aos, sin considerar las actuaciones urbansticas. Al
mismo tiempo, prevea que la subvencin pblica asumira la financiacin del 60% el
primer ao, el 33% el segundo y el 20% el tercero, siendo el resto aportado por los
comerciantes y por la captacin de patrocinadores. A partir del tercer ao, el estudio
establece plena capacidad de autofinanciacin por parte del Centro Comercial Abierto.
Transcurridos los primeros meses de 2000, el proyecto an no se haba puesto en
marcha.

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En Mlaga capital, la Junta de Andaluca financi en 1998 la realizacin de un

estudio de viabilidad, para la creacin de un centro comercial abierto en el entorno del
Mercado de Atarazanas. Sin embargo, dos aos ms tarde, muchas de las actuaciones
recogidas en dicho estudio (aparcamientos subterrneos en calle Camas, rehabilitacin
fsica y comercial del Mercado de Atarazanas, rehabilitacin de bajos comerciales, etc.)
an no han sido realizadas; prcticamente, slo se han ejecutado las intervenciones
urbansticas (peatonalizaciones, rehabilitacin de edificios,...) cubiertas por el Plan
Urban.
En cuanto a las relaciones institucionales, no existe ningn acuerdo o convenio

de colaboracin ni entre las distintas Administraciones, ni entre stas y los diferentes
agentes con intereses en el centro. De igual modo, no hay un plan integral que abarque
los aspectos urbansticos y comerciales, y que haya sido consensuado por todas las
partes. Prueba de ello es el documento elaborado por la Federacin de Comercio de
Mlaga (FECOMA), la Asociacin de Empresarios de Hostelera de Mlaga (AEHMA),
la Asociacin de Mercados Municipales, la Cmara de Comercio, Industria y
Navegacin de la provincia y la Asociacin Empresarial, Social, Turstica y Cultural
Centro Histrico de Mlaga que, recogiendo una propuesta conjunta sobre las
necesidades y problemas cuya solucin se considera ms urgente, fue entregado a todos
los candidatos de las elecciones municipales de 1999.
Ese documento contena, respecto al centro histrico de Mlaga, entre otras, las
siguientes propuestas:
!" Reforma de las calles: Larios, Especeras y Granada; as como de las plazas de
la Constitucin, del Carbn y del Siglo.
!" Ampliacin del aparcamiento de la Plaza de la Marina y creacin de otros dos

en la plaza General Torrijos y Pedro Luis Alonso.
!" Embovedamiento del ro Guadalmedina.

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!" Mejora de la Parada de autobuses de la Alameda Principal.
!" Creacin de la ventanilla nica para los trmites del centro, as como la
congelacin de los impuestos locales como ayuda a la conservacin del centro.
!" Creacin de la Concejala del Centro Histrico.
!" Aplicacin de la Ley del Suelo con respecto a los locales vacos y solares, as
como una mayor agilidad en la aplicacin de los expedientes de ruina.
!" Reforma del Mercado de Atarazanas y adecuacin de su entorno.
!" Mayor vigilancia nocturna, recuperacin de la figura del polica de

establecimientos y del agente de espectculos pblicos.
!" Creacin de espacios pblicos al aire libre para actuaciones culturales.
!" Limitacin de las licencias de venta ambulante en el centro.
Sevilla
La provincia de mayor poblacin de la Comunidad andaluza, no se caracteriza

precisamente por sus iniciativas en torno a la creacin de centros comerciales de rea
urbana. No existe an ninguna experiencia consolidada y slo puede destacarse el
proceso emprendido en la capital.
A principios de 1999, mediante un convenio suscrito entre la Junta de

Andaluca, el Ayuntamiento y la Federacin Provincial de Comercio de Sevilla, se
inicia el estudio de viabilidad del CCAU. En diciembre de ese mismo ao, el estudio
recoga, principalmente, las siguientes conclusiones:

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!" La zona seleccionada consta de tres vas principales, casi paralelas entre s, que
son las calles Franco, lvarez Quintero y Hernando Coln.
!" Zona de gran tradicin comercial consolidada y de importante atractivo

turstico.
!" Buena disposicin hacia el proyecto por parte de comerciantes, ciudadanos y

administraciones.
!" Se estima en 98.000 el nmero de sevillanos que compraran all al menos una
vez cada tres meses, ms unos 170.000 turistas.
!" Es necesario mejorar la accesibilidad.
!" Deberan establecerse microbuses con entrada en la zona as como entregar

boletos de aparcamiento gratuito para los clientes que accedan en vehculo
particular.
!" No existe una autntica "locomotora comercial".
!" El mix comercial no es el ms adecuado y la forma empresarial tampoco.
!" Deben emprenderse mejoras en el entorno urbano (pavimento, fachadas,

iluminacin, mobiliario urbano, toldos, jardines, hilo musical,...).
!" Se debe contratar un gerente y crear un Grupo Promotor.
En los primeros meses del ao 2000 an no se haban acometido las

recomendaciones previstas en el estudio, por lo que su valoracin desde estas pginas
resulta imposible.

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Sin duda, en la geografa nacional podramos encontrar otras muchas

experiencias de gestin del comercio en centros histricos (Valencia, Vigo, Madrid,
etc.), no obstante, consideramos los casos aqu expuestos una sntesis interesante de la
diversa casustica que caracteriza este fenmeno en nuestro pas.
Por otra parte, de las experiencias descritas, podemos extraer las siguientes
conclusiones globales:
Los proyectos de Centros Comerciales de rea Urbana o Centros Comerciales

Abiertos, se acometen de manera ambigua sin una definicin clara de
compromisos, competencias y responsabilidades.
El modelo de gerencia no est bien definido.
La iniciativa puede partir tanto de los Ayuntamientos, como de las Cmaras de

Comercio o de las Asociaciones de Comerciantes y se acaba recurriendo a la
Administracin Autonmica.
Existe una clara dependencia de las subvenciones pblicas para su creacin, sin
que haya quedado patente la viabilidad financiera de los proyectos a travs de la
de la autofinanciacin.
En general, no se efecta una planificacin ms all de los tres aos en los que
la Administracin Pblica participa en el sostenimiento de la iniciativa.
Los vnculos entre los diferentes agentes no suelen sobrepasar los convenios y
acuerdos de colaboracin, mientras que los compromisos formales a travs de la
constitucin de asociaciones mixtas pblico - privadas son prcticamente
inexistentes.

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Con frecuencia, sus actuaciones se reducen a trmites administrativos o

intervenciones de poco calado socioeconmico en la zona (campaas de
publicidad y promocin, implantacin de tarjeta propia como medio de pago,
reivindicaciones a las Administraciones Pblicas, etc.), sin prestar realmente
atencin a la gestin unitaria integral de la zona y al compromiso relacional
necesario para acometer un proyecto conjunto.
La frmula de Centros Comerciales de rea Urbana se est concibiendo slo

como modelo a aplicar en los centros histricos pero, en realidad, puede
aplicarse tambin a otras barriadas siempre que cumplan ciertos requisitos.
El comerciante no est acostumbrado a colaborar econmicamente.
Aunque son procesos diferentes, la rehabilitacin del medio urbano y la

revitalizacin comercial del centro histrico, convergen en lo que es un
proyecto de Centro Comercial de rea Urbana.
All donde los intereses de las iniciativas pblicas y privadas han convergido, se
han logrado progresos importantes tales como:
!" Creacin de una imagen comercial comn.

!" Mejora de las condiciones de habitabilidad.
!" Aumento de la poblacin.
!" Incremento de la actividad econmica.
!" Rehabilitacin de edificios.
!" Recuperacin de calles y plazas.
!" Limpieza y mantenimiento de los espacios pblicos.
!" Atraccin de enseas importantes.
!" Adecuacin del mix de la oferta comercial a la demanda.

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4. PRINCIPALES EXPERIENCIAS EXTRANJERAS
Como dijimos ms arriba, la situacin de crisis por la que atraviesan los centros
urbanos de un nmero importante de ciudades espaolas, no es ms que el reflejo de
una problemtica muy extendida en distintos pases del norte de Europa y Amrica. En
estos pases, las distintas Administraciones y los agentes econmicos y sociales, han
emprendido, de una u otra forma, diferentes procesos para revitalizar la dinmica del
entorno urbano.
Las experiencias analizadas (Suecia, Francia, Blgica, Reino Unido, Canad y

Estados Unidos) responden a los diferentes modelos de gestin de centros urbanos
utilizados hasta el momento. De su estudio pretendemos extraer los elementos
convergentes y los posibles procedimientos a adoptar en el desarrollo de la gestin
integral de las reas urbanas en Espaa.
4.1. SUECIA
En Suecia, segn Gibert (1999), la revitalizacin de los centros urbanos se ha

hecho sobre la base del "partenariat" y de la gestin global. "El partenariado implica
aceptar un camino comn, es decir, unirse a otros agentes por el inters mutuo,
respetando los intereses individuales". Esto slo puede funcionar si existe una
confianza recproca y una participacin de todos y cada uno de los miembros, porque
supone compartir decisiones sobre competencias muy diversas, y delegar poderes.

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Para la consecucin de los objetivos se debe elaborar un proyecto a largo plazo

flexible, capaz de prever y adaptarse a los cambios en el entorno. Sus resultados no
sern inmediatos ni muy visibles, por eso se deben completar con operaciones ms
visibles a corto plazo sobre la mejora del medio urbano, la comunicacin, la animacin,
etc. En todo este proceso debe destacarse, por un lado, los medios necesarios y, por
otro, el lenguaje utilizado.
La importancia de los medios utilizados
1. Los medios humanos.
En Suecia se encuentran, frecuentemente, tres niveles de asociacin a escala

local:
a. Un Comit Consultivo. Agrupa un conjunto muy amplio de agentes:

Ayuntamiento, agentes econmicos, comerciantes, representantes de
empresas (internas o externas al centro), propietarios, inversores,
representantes de vecinos, asociaciones culturales y sociales, medios
locales, etc.
b. Un Grupo de Pilotaje. Creado a partir del Comit Consultivo, agrupa a

aquellos que tomaran parte en la financiacin y en la Clula de Gestin. En
general est constituido por los principales agentes locales: Ayuntamiento,
agentes econmicos (empresas y comerciantes), agentes sociales y
culturales, propietarios de inmuebles e inversores.
c. Una Misin Local o Clula de Gestin. Es la responsable de la animacin

de la gestin cotidiana. Constituida, en general, por tres o cuatro personas
empleadas a tiempo completo, para el seguimiento y la conduccin de los
grupos de trabajo especficos ligados a cada accin propuesta. Para la buena
consecucin de los proyectos, es necesario que esta Clula de ayuda al

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Grupo de Pilotaje sea neutral, es decir, que no dependa directamente de

ninguno de los agentes involucrados. Su funcin es garantizar el inters
general y los objetivos, animar la dinmica cotidiana as como mediar y
arbitrar en las situaciones de conflicto. Esto requiere una formacin
importante por parte de los gestores de centros urbanos, que es facilitada
por la Association Nationale des Centres Villes.
Por otra parte, esta ltima Asociacin facilita un soporte metodolgico y ciertas
herramientas de gestin, necesarias para la organizacin del debate social y para
la evaluacin de los resultados de la gerencia de centro urbano. Adems, ejerce
de observador nacional en todas las experiencias implantadas, organiza cursos y
seminarios, y es un foro de debate e intercambio permanente.
2. Los medios financieros.
Normalmente la cuestin respecto a la estructura de la financiacin gira en

torno a dos opciones:
!" Portafolio separado, en el que cada uno responde por su cuenta de las
acciones que le conciernen.
!" Bolsa comn, en la cul cada uno ingresa lo que le corresponde segn los
criterios de reparticin definidos en cada caso.
Frecuentemente, en Suecia, la financiacin de las operaciones se reparte entre

los Ayuntamientos, los agentes econmicos del centro y los propietarios de los
inmuebles. Pueden intervenir tambin agentes econmicos exteriores que
encuentran algn beneficio en que el centro sea activo y prspero. No obstante,
las estructuras de la financiacin pueden variar dependiendo de la etapa en la
que se encuentre la gestin.

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La experiencia sueca muestra como un partenariado financiado a partes

iguales para la puesta en marcha y los gastos de gestin y funcionamiento de la
Clula, constituye un elemento fuerte para garantizar la implicacin de los
diferentes socios y asegurar la gestin, garantizando a cada uno el derecho a
conocer y a intervenir al mismo nivel que los dems.
Por otra parte, respecto a las acciones y a la realizacin de proyectos, la

financiacin es frecuentemente adaptada al tipo de operacin:
#" Operaciones promocionales. Son ms bien subvencionadas por los agentes

econmicos.
#" Operaciones de mejora y ordenacin urbana. Son asumidas, en su mayor

parte, por los Ayuntamientos.
La importancia de un lenguaje comn
Parece indispensable asegurar desde el principio y en cada una de las etapas del
proceso, la aceptacin de los socios a travs de consultas y validaciones frecuentes. Este
aspecto necesita una observacin constante y atenta del contexto global y de la posicin
de cada uno de los agentes implicados. Al mismo tiempo, se requiere una definicin
clara y explcita de los objetivos, del permetro de intervencin, de las acciones, etc., y
del compromiso que se le pide a cada socio para evitar que ninguno se sienta
desplazado.
En este punto son an ms importantes la discusin y evaluacin para poder

organizar el debate, definir el nivel de ambicin u objetivos que se pretenden lograr, as
como definir y evaluar las acciones.
Balance de las experiencias suecas

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Iniciadas en los aos 90, la gestin del centro urbano est implantada en ms de
120 ciudades suecas. Una importante encuesta de evaluacin de esta gestin fue
realizada en 1995, aportando los resultados siguientes:
$"Respecto a los puntos estratgicos de la gestin:
#" Es importante poder impulsar la gestin y mantenerla en el tiempo, sobre

un compromiso compartido, lo ms amplio y fuerte posible.
#" Es importante partir de objetivos claros para no defraudar las expectativas

de los diferentes asociados.
#" Es importante disponer de medios expertos que permitirn alcanzar la

claridad de los objetivos.
#" Es importante obtener permanentemente el consenso de los diferentes

agentes.
$"Respecto a los resultados de las gestiones comprometidas.
!" Una neta mejora de la frecuencia de clientes y visitantes, en relacin a

otros centros en los cuales no se ha realizado ninguna accin de este tipo.
!" Una mejora global de la imagen de los centros urbanos.
!" Un aumento del 10 al 15% de la cifra de negocios en el permetro referido,

frente a una ligera bajada en los otros centros encuestados que no han
aplicado este tipo de gestin.

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!" Una tasa de vacantes reducida a cero para los locales comerciales y alza
de los valores inmobiliarios y bienes races entre del 10 al 15% en los
permetros referidos.
4.2. FRANCIA
Segn la Assemble des Chambres Franaises de Commerce et d'Industrie -

ACFCI (1999), el comercio del centro de las ciudades francesas ha pasado de
representar el 33% en 1986 a menos del 20% en 1996, encontrndose en algunos casos
incluso con porcentajes muy inferiores (Perpignan, 14%, Bourdeaux y Nantes, 17%,
etc.). De esta forma, en 1999, cerca del 65% de los consumidores que habitaban en los
centros histricos tenan que desplazarse hacia los exteriores para efectuar sus compras
de proximidad.
En este contexto, el Informe del Groupe de Perrilliat (1998) pona de

manifiesto algunos de los errores que se han venido cometiendo, en las operaciones de
revitalizacin comercial:
1. Muy frecuentemente las acciones se reducen a simples polticas de animacin,

sin integrar, suficientemente, cuestiones tales como el alojamiento o la
vivienda, la circulacin, el estacionamiento.
2. Las acciones son desarrolladas por un solo agente, aunque exista un acuerdo.
3. Insuficiente movilizacin de los agentes del centro (comenzando por los

comerciantes).
4. Medios financieros insuficientes, sobre todo a partir de los tres primeros aos
subvencionados por el Estado.

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5. Falta de locomotoras.
6. Falta de profesionalismo en los operadores encargados de los proyectos de

revitalizacin.
Ante esta situacin, los agentes econmicos y sociales del pas galo consideran
necesario desarrollar una dinmica global de centro urbano, que se base en la sinergia
de los agentes pblicos y privados (promotores, comerciantes, banqueros, grandes
enseas, locomotoras alimentarias y no alimentarias, urbanistas, asociaciones culturales
y deportivas, Ayuntamientos, Cmaras de Comercio e Industria, etc.).
Pero las iniciativas pueden llevarse a cabo de muy diversas maneras. Para
Lepage (1999), se pueden diferenciar, bsicamente, dos modelos de gestin de centros
urbanos:
1. El modelo ingls: el Estado es quin sostiene administrativa y financieramente

la gestin del centro.
2. El modelo francs: las federaciones de comerciantes (Fdration Nationale des

Centres-Villes, bsicamente) son las que inician el proceso bajo la etiqueta
"Vitrines de...". Sin embargo, la cofinanciacin pblica-privada del gestor del
centro y de los comits de pilotaje, es un requisito importante para impulsar este
modelo.
La frmula "Vitrines de..." tiene su origen en la ciudad de Nancy (MLW,1999),

cuando se decidi impulsar una federacin local de comerciantes para relanzar el
comercio en el centro. En la base de su accin, exista un partenariado concebido
entre las cmaras consulares (de Comercio e Industria, de Profesionales,...), el
Ayuntamiento y las asociaciones de comerciantes, que garantizaba la representacin de
todos los agentes implicados, as como un compromiso financiero establecido sobre la

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base de 1 por 1: cuando los comerciantes contribuyen con un franco, la ciudad hace otro
tanto.
Para Pinson (1999), han sido Lehmann y Lepage (co-presidentes de Fdration

Nationale des Centres-Ville), quienes han modernizado el concepto de asociacin de
comerciantes en todo el territorio francs, alrededor de la etiqueta "Vitrines de...",
inspirada en los ms de diez aos de experiencia del partenariado de Nancy y Dijon.
No obstante, en ocasiones, este tipo de iniciativas se realizan bajo la frmula de "Office
du Commerce" (Destribats, 1999), que no es ms que el instrumento legal elegido para
albergar el partenariado como asociacin no lucrativa sujeta a la ley 1901. Por lo
tanto, segn Cossardeaux (1999), el modelo francs puede interpretarse como una
variante del town center management ingls, en la medida en que la financiacin del
gerente correr a cuenta del Ayuntamiento, de la Cmara de Comercio e Industria y de
los comerciantes. Y esto es as porque, segn Pison (1999), en Francia, el urbanismo
del centro de la ciudad se revela de la poltica municipal, es decir, de la esfera pblica.
En este sentido, en la actualidad se observa una fuerte voluntad poltica hacia

la reactivacin de la vida y del comercio de los centros urbanos, que se refleja en el
apoyo financiero del Estado a las iniciativas de numerosas ciudades (Oprations
Centres 2000, Coeur de Pays, ORAC, Proyectos Raffarin y Gaudin,...). An as, todava
no existen muchas experiencias de gestin colectiva de centro urbano, aunque estn
apareciendo distintas propuestas:
A. El Estado, a travs del Ministre de l'Amnagement du Territoire, de la Ville et

de l'Intgration tiene, con la Caisse des Dpts et Consignations, un programa
experimental de revitalizacin de centros urbanos. Tres principios guan este
programa:
1. La adopcin por colectivos locales de un proyecto coherente que englobe el

desarrollo de actividades comerciales, rehabilitacin de viviendas, mejora
de equipamientos y espacios pblicos,...

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2. Organizacin de una asociacin pblico-privada, para la promocin del

centro urbano equilibrado sociolgicamente y dotado de una oferta
comercial atractiva.
3. Puesta en marcha de diversos medios y procedimientos operacionales para

la designacin de un miembro de la Asamblea como responsable, bajo la
autoridad del Ayuntamiento, de conducir el proyecto.
Los dos acuerdos alcanzados entre el Estado y la Caisse des Dpts et

Consignations, como entidad financiera, afectan:
!" En primer lugar, los 18 barrios centrales de las ciudades de: Amiens,
Bergerac, Bordeaux, Chalons-sur-Sane, Chteauroux, Chatellerault, La
Ciotat, Laval, Le Havre, Lille, Longwy, Marseille, Meaux, Nevers, Orlans,
Perpignan, Poitiers y Rouen.
!" En segundo lugar, las 21ciudades medianas en zonas de revitalizacin rural:

Argentan, Auch, Aurillac, Autun, Brivela-Gaillarde, Carhaix-Plouguer,
Carpentras, Digne-les-Bains, Guret, Issoire, Le-Puy-en-Velay, Limoux,
Mende, Millau, Moulins, Pamiers, Rodez, Sarlat, Tulle, Verdun y
Villeneuve-sur-Lot.
B. La Association des Maires des Grandes Villes consideran los proyectos desde la
idea de aglomeracin y apuesta por una asociacin lo ms amplia posible.
C. EDF - Electricit de France, junto con la ACFCI, son fervientes defensores de

los proyectos de revitalizacin.

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D. La Fdration Nationale des Centres-Villes y la Fdratin Europenne des

Centres-Ville son los promotores. Su objetivo es proteger y mantener la vida, la
vitalidad y la viabilidad de los centros de las ciudades.
E. La Union du Grand Commerce de Centre-Ville es un ferviente defensor de

estos proyectos; no en vano, reagrupa a importantes enseas que ejercen de
locomotoras en la revitalizacin de centros urbanos.
F. Marks and Spencer, iniciador de la gestin colectiva en Inglaterra, es el

propagandista en Francia, impulsando la gestin de centros urbanos en las
ciudades en las que se implanta.
Segn Fouillet (1999), miembro de la Direction des Entreprises Commerciales,

Artisanales et de Services de la Repblica Francesa, el Estado est dispuesto a apoyar,
junto con la entidad financiera pblica Caisse des Dpts et Consignations, los
proyectos globales siempre que se involucren otras administraciones y, principalmente,
los Ayuntamientos.
En resumen, el modelo francs, propuesto en la Jornada Nacional del 31 de

mayo de 1999 organizada por la ACFCI y la Fdration Nationale des Centres-Villes,
se basa en:
1. Creacin de una Asociacin entre Ayuntamiento, Cmaras Consulares y

Federacin de Comerciantes.
2. Constitucin de un Comit de Pilotaje, compuesto por esos miembros junto a

otros agentes econmicos como los propietarios de inmuebles, los prestatarios
de servicios, los profesionales,..., que contribuirn econmicamente.
3. Los medios financieros librados permitirn contratar al Gestor del Centro

Urbano que no ser el "hombre de nadie"; no ser el hombre del Ayuntamiento,

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ni el hombre de los comerciantes, ni el hombre de los propietarios de los

inmuebles: ser el hombre del Comit de Pilotaje, representante del inters
general.
El Comit es quin debe estudiar los diversos temas que conciernen al entorno
de la ciudad y perseguir el consenso entre los diferentes agentes. Despus someter las
conclusiones al Pleno Municipal que ser quien las lleve a cabo, porque ese es su papel
y porque para eso percibe los impuestos. Cuando la municipalidad no pueda desarrollar
el proyecto, por dificultades financieras o por cualquier otro motivo, el gestor debe
buscar socios privados, internos o externos a la ciudad (como, por ejemplo, EDF), para
que aporten los medios financieros necesarios a fin de realizar las acciones preconizadas
por el Comit de Pilotaje.
Para Lehmann (1999), la metodologa a la francesa que quiere aplicarse sobre

todos los proyectos que conciernen al entorno comercial, se une a la consideracin del
inters general de la ciudad segn una democracia participativa. Y, bien entendido, ser
el poltico quien decida en funcin del inters general y del consenso. No es cuestin de
tomar el poder... pero s de comprometer el dilogo en el marco de los comits de
pilotaje. De ah que Vermeulen (1999) considere que un proyecto global para el centro
de la ciudad, exige la movilizacin de todos los agentes pero sobre todo una fuerte
voluntad poltica local.
Tabla. 6. 1 Presupuesto de la Office de Commerce de Bayonne para 1998

INGRESOS GASTOS
Ayuntamiento 500.000 F Consultora 100.000 F
Cmara Comercio 200.000 F Gerente 250.000 F
Gobierno (FISAC) 700.000 F Operaciones permanentes 460.000 F
Comerciantes 500.000 F Operaciones puntuales 1.190.000 F
Oficina de Turismo 100.000 F

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TOTAL 2.000.000 F TOTAL 2.000.000 F

Fuente: ACFCI, 2000.
4.3. BLGICA
Segn el Informe elaborado por la Assemble des Chambres Franaises de

Commerce et d'Industrie (1999), en colaboracin con sus homlogos belgas, el
concepto de gestin de centro urbano se presenta por primera vez en Blgica en la
Regin de Wallonne, en un forum celebrado en mayo de 1996, como resultado de una
reflexin surgida en la ciudad de Charleroi (municipio de 210.000 habitantes y
aglomeracin de 400.000).
El entorno urbano que presentaba la ciudad en ese momento, era el mismo que
caracteriza a otras aglomeraciones de la Regin: dificultades socio-econmicas,
necesidad de redinamizar los centros, competencia de polos perifricos y desertificacin
urbana asociada a la deslocalizacin de la funcin residencial, un potencial de grandes
superficies muy prximo a la saturacin, una ausencia de esquemas de urbanismo y de
planos de circulacin, xodo de los polos culturales hacia la periferia, desarrollo de los
establecimientos de descuento duro, etc.
Ante esta situacin, la Administracin decide actuar en defensa del centro

urbano, lo que significa que una iniciativa pblica va a beneficiar al sector privado y,
concretamente, a los comerciantes. En concreto, la experiencia de Charleroi cont con:
!" La existencia de una dinmica y de un proyecto de ciudad bien establecido. Una

combinacin de necesidades y una voluntad poltica real, que se concretan en el
sostenimiento de la gestin por el Alcalde de la ciudad, as como la implicacin
inmediata de la Unin del Comercio Independiente y del Centro de Formacin
de las Clases Medias de Charleroi.

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!" Un trabajo de investigacin previo realizado sobre las experiencias extranjeras,

inglesas y francesas netamente, y la exploracin de iniciativas que podan ser
tiles para la redinamizacin de los centros urbanos belgas. Toda esta fase de
reflexin y de investigacin fue atendida, al principio, por el Ayuntamiento y,
despus, por la Association du Management de Centre-Ville. Esta Asociacin,
creada en 1998, es quien ha divulgado el concepto en Blgica y ha sido elegida
para lanzar la dinmica por toda la Regin, al interpretarse como una ayuda
exterior para evitar las tensiones entre los agentes locales deseosos de atribuirse
cierto dominio sobre la estructura y para conseguir el beneficio propio.
En la puesta en marcha de esta dinmica han de destacarse una serie de

acontecimientos:
La realizacin en 1994 de un estudio dirigido por el Ayuntamiento, con el

objetivo de evaluar las necesidades, las demandas y determinar los ejes
prioritarios, sobre:
#" La adecuacin de la oferta (tanto comercial como social, cultural,

medioambiental, ...) a la demanda y las condiciones de realizacin y xito
del proyecto de nueva gestin de centro urbano.
#" La demanda.
#" La competencia.
La promocin por la Unin de Clases Medias (Sindicado de Comerciantes

Independientes) de este nuevo concepto de gestin.
La aportacin, desde el inicio, de una ayuda financiera del Gobierno Regional

(ayudas a la contratacin en el marco de los empleos de proximidad, para las
"stewards" o azafatas urbanas, netamente).

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La puesta en marcha de comisiones de trabajo.
La promocin, dirigindose a promotores inmobiliarios, de espacios situados

alrededor del centro urbano ocupados por terrenos industriales sin explotar.
La decoracin de los escaparates vacos suprimiendo la fijacin salvaje de

carteles.
Una vez iniciada la dinmica de trabajo en el centro urbano, se siguieron unas

etapas y se consideraron ciertas cuestiones previas, indispensables para la implantacin
de la gestin integral:
1. Creacin de un Comit de Pilotaje. La nica forma de conseguir el xito de un

proyecto de este tipo, es por medio de un amplio consenso entre todos los
agentes implicados (autoridades locales, agentes econmicos, asociaciones de
comerciantes,...), para obtener la adhesin total al proyecto. Tambin las
instancias representativas de la ciudad, responsables sobre todo de los
diferentes departamentos que contribuyen a la calidad de la ciudad (urbanismo,
medioambiente, cultura), deben estar asociados en este Comit.
2. Creacin de una Clula de Gestin del centro urbano. Estructura financiada

conjuntamente por los agentes pblicos y privados. La Clula es creada por
iniciativa de la autoridad local y tiene como misin la gestin, promocin y
animacin del centro urbano. Se basa en una asociacin activa entre los
diferentes agentes del centro.
3. Contratacin de un Gestor de Centro Urbano. Es la figura que permite la

concrecin de la gestin (en Charleroi esta contratacin se produjo en enero de
1997). El Gestor es reclutado por el Regidor de Comercio y por un Comit de
acompaamiento que reagrupa a las uniones de comerciantes (Union des

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Classes Moyennes y Union des Commerants et Artisans), el Ayuntamiento, la

Regin de Wallonne y el centro de Formacin de Pequeas y Medianas
Empresas. Su misin es aplicar sobre el terreno los planes de accin
determinados por la Clula de Gestin. Al mismo tiempo realiza las funciones
de intermediario entre los agentes privados y pblicos, y los usuarios del centro
urbano, favoreciendo la transversalidad en las relaciones, catalizando,
coordinando e impulsando iniciativas.
El 90% de las cargas que representa el gestor de centro urbano son cubiertas por
la Regin de Wallonne el primer ao; el 75% el segundo ao y la totalidad
debern ser cubiertas, el tercer ao, por la Asociacin mixta sin nimo de lucro,
(50% privada y 50% pblica) que debe constituirse a nivel local.
Respecto a la formacin especfica necesaria para la gestin de centros urbanos,

sta ser impartida por el FOREM (instrumento de formacin regional) a
azafatas y otros empleos de proximidad, y por la Association du Management
de Centre-Ville a los gestores de centros urbanos.
4. Elaboracin de un programa de comunicacin y de una campaa publicitaria

basada en la estructuracin de una verdadera identidad comn, la entidad
ciudad, que se concreta en:
#" La creacin de un logotipo del centro urbano.
#" La realizacin de una comunicacin profesional de la entidad y no de

individualidades.
#" La realizacin de un plano propio del centro urbano.
Balance de las primeras acciones

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Los resultados de las primeras acciones que han mostrado la utilidad de una
gestin comn del centro urbano, han suscitado un inters inmediato de todos los
agentes, lo cul ha facilitado la adhesin al proyecto y la constitucin del
partenariado.
$"La experiencia de las azafatas urbanas (unas 14 en Charleroi en 1999), ha

demostrado que este tipo de empleo de proximidad produce un efecto de
convivencia (calidad de acogida y calidad de los servicios prestados) en el
centro urbano y al mismo tiempo contribuye a incrementar su seguridad.
$"Su puesta en funcionamiento ha producido sobre todo cambios de actitud en

los comerciantes.
$"Administrar el centro urbano como un centro comercial implica: una poltica de

reimplantacin de locomotoras comerciales, la especializacin de ciertos
barrios, la promocin del aparcamiento, etc.
Planificacin
Se realiza, en el marco de la expansin del proyecto en la Regin de Wallonne,

una experiencia piloto de un ao de duracin sobre 20 centros urbanos de ms de
30.000 habitantes, que se ve reforzada por la creacin de:
Un instrumento de gestin consolidado, antes de ofrecer una autonoma total a

cada centro urbano.
Un Comit Interministerial para seguir esta experiencia piloto y reflexionar

sobre la puesta en funcionamiento de "incitantes" que ayuden al desarrollo de la
gestin de centro urbano (renovacin de espacios pblicos, rehabilitacin de
viviendas vacas encima de los comercios, instauracin de una tasa sobre las
viviendas o partes de las viviendas desocupadas,...).

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Nuevos oficios (agentes de limpieza, agentes de intervencin rpida,

renovadores de edificios, etc.).
Un Observatorio del Comercio y de un Observatorio de la Vivienda.
Puesta en marcha de una red de clulas de gestin en la Regin de Wallonne

con la creacin de una federacin regional.
Puesta en marcha de una metodologa que permita adaptar los instrumentos de

gestin a las especificaciones de cada centro urbano, basada en un sistema de
informacin de marketing que comprenda:
#" Un anlisis diagnstico de la ciudad, a partir de la colaboracin de unos

cincuenta agentes econmicos y sociales (comerciantes, polticos,
polica,...) y completado con una batera de indicadores econmicos
(alquiler por metro cuadrado de superficie comercial, comercios vacos,
flujos peatonales,...):
!" Anlisis de los comercios y censo de las actividades econmicas y

comerciales.
!" Auditora del centro urbano con descripcin de sus caractersticas.
!" Anlisis de la clientela (zona de atraccin, tasa de penetracin,

competencia por segmentos, beneficios,...).
!" Censo y anlisis de todo lo que concierne a la accesibilidad del centro,

a los flujos de circulacin, flujos de vehculos, ocupacin de
aparcamientos,...

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#" Una identificacin de los agentes claves del centro urbano y de su mbito
de responsabilidad.
#" Una evaluacin de las estrategias posibles: anlisis de

oportunidades/amenazas.
#" Eleccin de los planes de accin a dirigir (identificacin para cada accin,
cada segmento de clientela seleccionado, que medios, que presupuestos,...)
para alcanzar los objetivos que han sido fijados en el marco de la
experiencia piloto.
Este anlisis debe desembocar en la puesta en marcha de indicadores de

rentabilidad o de resultado, elementos de base del anlisis de la actividad de la
clula de gestin del centro urbano.
El Impacto presupuestario para la Regin de Wallonne en 1998 fue de

61.350.000 francos, destinados a remunerar los 20 gestores (20.000.000), las
200 azafatas (40.000.000) y un coordinador regional (1.350.000).
4.4. REINO UNIDO
Segn Stansbury (1999), a lo largo de la historia se ha intentado de diversas

maneras revitalizar los centros urbanos, pero slo en la actualidad se ha llegado a la
frmula de la asociacin pblico-privada para alcanzar este objetivo.
En ocasiones, las administraciones locales reconocen sus limitaciones para

mejorar el centro por s solas y deciden recurrir al partenariado para favorecer a los
ciudadanos. Por su parte, el sector privado se va a interesar tambin por lo que pasa
fuera de su establecimiento, aunque sea responsabilidad del sector pblico, porque
reconoce la influencia que puede tener sobre sus resultados. De este modo, en el Reino

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Unido se utiliza la gerencia de centro urbano para coordinar las actividades dentro de la
ciudad y atraer el mayor nmero posible de consumidores al centro.
La idea de una gestin del centro de la ciudad como unidad se extrae de la

gestin de los Centros Comerciales a principios de los aos ochenta, siendo Redbridge
en 1986 una de las ciudades pioneras en el Reino Unido. En esta ciudad se aplicaron ya
los conceptos de direccin, desarrollo y promocin del centro, en un momento en el que
la competencia entre ciudades comenzaba a ser importante. Rpidamente el concepto se
extendi y le siguieron localidades tales como Reading, Falkirk, York, Merry Hill,
Meadow Hall, Lakeside, Blue Water Park, Cribbs Causeway, Manchester, Exeter,...
A finales de los ochenta y principios de los noventa, las autoridades locales

reconocen el problema que supone el declive de sus centros y aparecen muchos ms
town centre management. No obstante, no se puede homogeneizar en la gestin de los
centros porque cada ciudad presenta unas caractersticas propias.
Para impulsar el proceso, en 1991 se crea la Association of Town Centre

Management que viene a facilitar el intercambio de experiencias y la formacin de los
gerentes. Ms tarde, en 1993, los miembros de los sectores pblico y privado, junto con
un grupo de 70 gerentes de centros urbanos, elaboran la PPG6 (Planning Policy
Guidance Note 6) como instrumento director de la intervenciones en los ncleos
urbanos.
Esta Gua de la Poltica de Planificacin PPG6, sobre centros de las ciudades y

desarrollo del comercio minorista, es revisada en 1996 recogiendo, segn la Institution
of Civil Engineers (1999), entre otros, los siguientes aspectos:
A. Sobre la Planificacin para el centro de las ciudades y el comercio minorista:
!" Una aproximacin planificada para promover el desarrollo en el centro de

las ciudades.

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!" Actividades de ubicacin el comercio minorista, ocio y desarrollo del

empleo, as como otros usos importantes del centro.
!" Promover un buen diseo urbano incluyendo aparcamientos atractivos y

seguros.
B. Sobre el centro de las ciudades:
#" Promover el desarrollo y la retencin de usos importantes del centro.
#" La implantacin de una estrategia coherente de aparcamiento en el centro

de la ciudad para el mantenimiento de la vitalidad urbana.
#" Promover la gerencia del centro de la ciudad desarrollar estndares de

servicios y mejorar la calidad para los usuarios del centro.
#" Promover un buen diseo urbano.
C. Sobre la evaluacin de las propuestas de comercio minorista:
!" La gua clarifica los tres test clave para evaluar el desarrollo de la
distribucin minorista: impacto en la vitalidad y viabilidad del centro de la
ciudad; acceso a travs de diferentes medios de transporte e impacto en el
uso general de las diversas modalidades de transporte.
De este modo, la PPG6 persegua los siguientes objetivos:
$"Mantener y fomentar la mejora de la vitalidad en el centro de la ciudad y la

viabilidad.

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$"Desarrollos concretos, particularmente del comercio minorista en el que la

proximidad de los negocios genera una competencia que beneficia a todos
los consumidores y posibilita la utilizacin de medios de transporte
alternativos al vehculo privado.
$"Mantener un sector comercial minorista eficiente y competitivo.
$"Asegurar un amplio abanico de comercios, empleos, servicios e

instalaciones fcilmente accesibles.
Por otra parte, respecto a la estrategia del centro de la ciudad, la PPG6 seala la
necesaria involucracin de los inversores privados y de los proveedores de
infraestructuras, en la preparacin de una estrategia que forme parte de un proceso de
planificacin ms amplio. Este partenariado permitir a la autoridad local de
planificacin valorar adecuadamente el papel del centro de la ciudad, la envergadura del
cambio as como las actividades de revitalizacin y diversificacin. Adems, el
partenariado asegurar que las necesidades de la comunidad del centro sean satisfechas.
La vitalidad y viabilidad del centro se ver mejorada a travs de una direccin y

promocin eficiente de ste. Para ello es recomendable la eleccin de un gerente del
centro urbano que permita el desarrollo de vnculos entre iniciativas del sector pblico y
del sector privado.
En Escocia, la PPG8, revisada en 1998, (The Scottish Office, 1999) sobre el

Centro de las Ciudades y Comercio Minorista, recoge la necesidad de que la autoridad
planificadora adopte un papel proactivo en la mejora y el cambio del centro de la
ciudad; proponiendo el trabajo en partenariado de la Administracin, comercios,
empresas, inversores privados, agencias pblicas, proveedores de infraestructuras y la
comunidad en general. Todos estos agentes debern estar de acuerdo en el desarrollo de
una estrategia global para el centro de la ciudad, indicando la envergadura del cambio y
las actividades de revitalizacin y diversificacin. Adems, tambin la PPG8 advierte la

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necesidad de abordar estos procesos desde posiciones realistas, ya que no todos los
centros son susceptibles de realizar estas actuaciones.
Una de las dificultades que encuentra este tipo de asociaciones respecto a la

financiacin de las actividades, es la reticencia de los empresarios a pagar cuota alguna
cuando consideran que ya contribuyen suficientemente a travs de los impuestos
estatales, por lo que el Estado debera revertir parte de estos impuestos a los
Ayuntamientos, con la finalidad de que acometan las actuaciones. Es una especie de
descentralizacin ya que en la actualidad el Estado concede ayudas pero sin considerar
en qu medida ese centro urbano ha contribuido a las arcas pblicas. Por otra parte,
algunas ciudades estn empezando a utilizar la iniciativa privada para tomar ventaja
respecto a otros centros urbanos. Algunas de las formas de financiacin alternativas son:
!" Emisin de bonos para atraer capital privado.
!" Incentivos fiscales.
!" Incentivos a travs de subvenciones sobre el tipo de inters de los prstamos

bancarios.
Para la Association of Town Centre Management (1998), los centros de las

ciudades cada vez se parecen ms gracias al trabajo de los gestores de centros urbanos y
a la iniciativa de empresas como Marks & Spencer y Boots the Chemist, pioneras en
Inglaterra, que deciden actuar en pro de los centros ante las disminuciones de sus
beneficios como consecuencia de la extensin del modelo "out of town shopping
centre", tambin denominado "one-stop-shopping". Este movimiento, que pretende
reformar el rea convirtindola en un pseudo centro comercial, ha creado ya ms de 300
gerencias (Pinson, 1999), en ciudades como Bradford, Shipley, Bingley y Keighley, en
las que existe una asociacin entre el sector pblico y el privado, de tal modo que su
financiacin es pblica pero su direccin no es poltica sino profesional y compartida a

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travs de los "steering groups", como sealaremos al tratar las estructuras de la

asociacin.
Algunas experiencias recientes que pueden argumentar la diversidad de

opciones que se estn utilizando en la implantacin de la gerencia de centro urbano en
Inglaterra son, por ejemplo:
!" En Huddersfield surge el town centre management en 1995 (Huddersfield

Creative Town Initiative, 1999) como un partenariado pblico-privado, que
cuenta adems con las organizaciones sin nimo de lucro y otras asociaciones
voluntarias del sector de las ONGs.
!" En St. Edmudsbury (St. Edmudsbury Borough Council, 1998) el Ayuntamiento,

en colaboracin con la Cmara de Comercio e Industria, inicia el proceso para
implantar el town centre management en 1996. El Grupo de Control o "steering
groups" tiene representacin del sector pblico, del sector negocios, comercios,
servicios, residentes, otros grupos de inters, etc. Entre esos miembros se
encuentran, por ejemplo: Councillor, Marks and Spencer, West Suffolk College,
Body Shop, Cornhill Walk Shopping Centre, Boots the Chemist, McDonalds,
Bury Society, Residents Member, Tourism Forum, Lloyds Bank, Chamber of
Commerce and Industry, town centre manager, etc...
!" En 1997 se crea en Rushmoor el puesto del town centre manager, bajo la
asociacin de empresas comerciales y de negocios, tales como Marks and
Spencer, The Wellington Centre y el National Westminster Bank, y la Cmara
de Comercio. Se plantea la entrada del Ayuntamiento, que podra aportar
subvenciones, y de otras asociaciones (Rushmoor Borough Council, 1998)
!" En el Shrewsbury Town Centre Management Partnership, el 50% de los gastos

de funcionamiento los aporta el Ayuntamiento y el resto los otros socios.

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Segn The Urban and Economic Development Group - URBED (1999), en el

Reino Unido se ha realizado ya un Proyecto de Evaluacin de las Actividades del
Partenariado en el Centro, promovido por el Department of Environment con el
apoyo financiero de Boots the Chemists, British Property Federation, Land Securities
PLC y Scottish Enterprise. El programa se centra, entre otras, en las ciudades de Bristol,
Coventry, Gravesend, Nottingham y Royal Tunbridge Wells. Se trata de evaluar el valor
aadido conseguido con el gerente de centro urbano, mediante una serie de trabajos de
discusin y anlisis, y la creacin de paneles de expertos y seminarios para intercambiar
experiencias.
Por otra parte, para el Presidente de la International Downtown Association -

IDA (Urbed, 1999), la aproximacin del modelo ingls a los BIDs (Business
Improvement Districts) estadounidenses podra implicar la consecucin de una serie de
beneficios:
$"Mejora de los servicios. Los servicios ofrecidos por el BID son un suplemento
de los servicios prestados por la Administracin (mantenimiento, seguridad,...).
$"Promocin y realizacin de actividades.
$"Desarrollo del comercio minorista y de los negocios en general.
$"Gestin del transporte y de los aparcamientos en el centro de la ciudad, y

mejora entorno fsico.
$"Creacin de un espacio ms agradable, limpio, seguro,...
$"Incremento de las rentas de alquiler.
$"Mejora de las ventas y de los valores de los bienes races.

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$"Aparicin de nuevas actividades (ocio, restauracin, comercio,...).
$"Fortalecimiento del atractivo turstico y de negocios de la ciudad.
Ahora bien, como sealan Tallentire y Chase, en este mismo documento, la

aplicacin de los BID en Inglaterra debe considerar una mayor participacin de los
gobiernos locales que va a determinar la forma de financiacin de este tipo de
proyectos.
4.5. CANAD
Segn Varin (1999), en 1985 se crea en Canad la fundacin privada sin nimo
de lucro Rues Principales, con el objetivo de ayudar a la revitalizacin de las regiones, a
la sensibilizacin del patrimonio y a la emergencia de nuevas asociaciones locales.
Desde su creacin, la Fundacin ha intervenido en ms de 80 municipios y barrios de
Qubec, de todos los tamaos (desde menores de 1.000 vecinos hasta mayores de
100.000).
En las intervenciones de Rues Principales en los municipios, la comunicacin

es fundamentalmente. No se trata simplemente de saber cmo hacer las cosas, sino de
llegar a hacer trabajar a la gente junta. Por ello se pone mucha atencin al principio de
la gestin, en la organizacin:
#" Se contrata un Responsable de Proyecto.
#" Se crea un Comit de Gestin formado por individuos que representan a los
diversos organismos y grupos de inters.
En este Comit se encuentra gente que se compromete voluntariamente y,

evidentemente, organismos que estn legalmente constituidos como el Consejo

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Municipal, la Cmara de Comercio o la Asociacin de Empresarios. stos organismos

envan a alguien para que les represente y se siente en el Comit de Gestin. Cada uno
se vera socio de los otros porque no hay una relacin de autoridad o de poder; sino una
relacin de colaboracin, y el xito de la gestin reside precisamente en la creacin de
este clima de cambio y de colaboracin. Luego, el verdadero reto consiste, pues, en
animar a este Comit para que obtenga el consenso.
La fundacin Rues Principales, por su condicin de neutralidad, favorece la

obtencin del consenso reuniendo a los agentes alrededor de posturas colectivas. Para
garantizar su neutralidad, esta Fundacin esta financiada en parte por la renta de
intereses de un fondo de dotacin creado gracias a la contribucin de los dos niveles de
gobierno, el Federal y el Regional, y en parte por la fundacin Hritage Canada, que es
el origen de Rues Principales (1 dlar pblico invertido = 7 dlares privados). Sus
ingresos se completan con contratos de servicios que suscribe con Ayuntamientos, para
revitalizar determinadas reas urbanas durante un periodo de 3 aos.
Por otra parte, el Responsable del Proyecto garantiza una cierta objetividad.
Slo de esta forma se puede hacer trabajar a diferentes agentes que tienen
frecuentemente relaciones de autoridad y de poder muy diferentes. El Responsable de
Proyecto trabaja tambin por la creacin de una conciencia colectiva que permita
alcanzar, gracias a una verdadera unin, resultados concretos, rpidos y duraderos.
Con el Comit, la Fundacin realiza diagnsticos antes de pasar a la accin. Se

realizan sondeos entre los consumidores y usuarios del centro urbano, y se analiza el
conjunto de los datos obtenidos: las tendencias de consumo, los comportamientos de los
consumidores, sus hbitos de consumo.... Al cabo de cinco o seis meses, se elabora un
escenario de revitalizacin con el objetivo de apreciar, juntos, una visin comn del
desarrollo que permita adems establecer las prioridades de accin.
El plan de accin que se deriva de este escenario, acarrea y necesita de la puesta

en marcha de tres comits de trabajo que han de colaborar conjuntamente:

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!" Comit de Desarrollo Econmico.
!" Comit de Animacin y Promocin.
!" Comit de Ordenacin Urbana e Intervencin sobre Edificios.
El Comit de Gestin, cuando exista, ser informado regularmente de la

evolucin de las diferentes acciones realizadas por cada comit. Y todo esto se
desarrolla sobre la base de compromisos benvolos.
La financiacin de la puesta en funcionamiento de la gestin en un municipio

necesita una inversin anual que puede corresponder aproximadamente en torno a los
250.000 francos franceses; sin considerar los recursos necesarios para la realizacin del
plan de accin.
Una vez elaborado el plan de accin y determinados los resultados esperados,

es mucho ms fcil concretizar los partenariados y las participaciones financieras
para la realizacin de las acciones especficas.
En definitiva, se desarrolla una estrategia a dos velocidades:
1. A largo plazo. Se toma el tiempo necesario para reflexionar sobre la visin

comn del centro, traducindose sta en estrategias.
2. A corto plazo. Prcticamente desde el principio del proceso, se realizan

acciones a corto plazo para suscitar el entusiasmo y mantener el inters de la
gente hacia la gestin y su movilizacin.
Tal gestin de revitalizacin econmica pretende despertar, fundamentalmente,

el sentimiento de pertenencia, de apego y de orgullo de la gente respecto al medio en el

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que vive (esta idea es utilizada, por ejemplo, en el eslogan creado para la operacin de
promocin de una ciudad, "Montmagy, c'est moi").
Una vez los agentes locales deciden comprometerse en una gestin de

concertacin colectiva, el anlisis de las fortalezas y debilidades de su entorno se
traducir concretamente en la elaboracin de estrategias y planes de accin en los tres
dominios sealados:
$"De forma general, los municipios encuentran un problema de falta de

diversidad comercial: frecuentemente no responden bien a las necesidades de
los clientes. Por ese motivo se han de realizar sondeos a fin de tener una mejor
medida de las necesidades, que permita ajustar la oferta comercial y determinar
cul es el potencial de desarrollo de las nuevas empresas. Numerosas nuevas
plazas de negocios han sido creadas as, all dnde la necesidad haba sido
identificada. En algunos municipios la realizacin de concursos de ideas ha
permitido desembocar en la creacin de empresas originales.
$"En cada ciudad, el Comit de Gestin, con la colaboracin del Responsable de

Proyecto, pone en marcha diferentes medidas para estimular el compromiso de
los agentes del entorno y la emergencia de una vitalidad renovada.
$"Evidentemente el conjunto animacin/promocin es igualmente importante,

pues hace volver de nuevo la gente hacia el centro urbano. Se crea un
calendario de animaciones y de actividades para el conjunto del ao, con el
objetivo de devolver la familia a esa rea. Esto pone en evidencia la
importancia de preocuparse por mejorar las condiciones de vida y la calidad
residencial del entorno.
$"La ordenacin urbana y las intervenciones sobre la propiedad privada son

importantes, no slo para embellecer sino tambin para crear un marco de vida
interesante y agradable. Se deben analizar los conjuntos de calles para tomar

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conciencia de la evolucin de la ciudad, de la trama urbana, para hacer resaltar

las potencialidades y llamar la atencin del impacto de la ordenacin urbana
sobre la clientela, sobre el comportamiento del consumidor y sobre la
rentabilidad de las empresas comerciales. El plan de accin fsica propondr
pues la mejora de los rtulos comerciales, una mejor disposicin de los
escaparates, el respeto a la arquitectura de los edificios, crear rincones de
descanso, instalar mobiliario urbano, etc.
$"Se ha de abordar igualmente el problema de la seguridad para los transentes,

para el peatn. Ganar espacio para los peatones, ensanchar las aceras, facilitar
los cruces, etc.
Balance
Como conclusin, Varin (1999b) resume las acciones y resultados obtenidos en

Canad de la siguiente forma:
%"Acciones:
#" Apertura de nuevos comercios y creacin de nuevas empresas (221 nuevas

empresas).
#" Renovacin de los comercios existentes; relocalizacin de ciertos

comercios.
#" Realizacin de numerosas operaciones originales de animacin.
#" Poltica de gestin del estacionamiento.
#" Conservacin y renovacin de edificios y espacios pblicos.

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#" Revalorizacin del patrimonio inmobiliario y cultural.
#" Reordenacin de sectores.
%"Resultados:
!" Creacin de empleos (en el periodo 1996-1997, en 13 municipios, se

crearon 762 nuevos empleos).
!" Neta mejora del clima social.
!" Aumento del nmero de residentes ligado a la mejora de la calidad de vida

y una mayor consideracin de las preocupaciones de los ciudadanos.
!" Mayor sensibilizacin para valorar las riquezas naturales, culturales e

histricas y de los potenciales socioeconmicos.
!" Mejora de los edificios de uso habitacional y comercial, as como

ordenacin adecuada de los espacios pblicos.
!" Aumento del valor de los bienes races.
!" Aceleracin econmica generalizada en el rea de aplicacin de la gestin.
Este modelo de intervencin caracterstico de la regin de Qubec, es muy

similar al utilizado en el Reino Unido, Suecia, Blgica,.... No obstante, en Canad
existen tambin experiencias de intervenciones que siguen el modelo de Estados
Unidos. As, en 1983 se cre en Ontario el proyecto The Rideau Street Business
Improvement Area (BIA), como resultado de una iniciativa de los gobiernos local,
provincial, regional y de un consorcio de negocios privados. El BIA, que se inspira en el
BID (Business Improvement District) estadounidense, est constituido por propietarios y

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arrendatarios, y cualquier negocio que se instale en el rea formar parte de l

automticamente. Su presupuesto lo establece de forma autnoma, y es recogido por el
Ayuntamiento a travs de una sobretasa impositiva basada en una valoracin de la
propiedad. En la actualidad, en Ontario hay cerca de 200 BIAs localizados,
normalmente, en los centros de las ciudades y en otras reas tradicionales de comercio
minorista y distritos comerciales.
4.6. ESTADOS UNIDOS
Segn Jackson (1999), en Estados Unidos los Business Improvement Districts

(BIDs) son una va innovadora y emprendedora para limitar las demandas de los
negocios locales sobre la hacienda pblica, construyendo, al mismo tiempo, un centro
urbano de mayor calidad.
Por lo general, los BIDs se establecen cuando la mayora de los propietarios y,

algunas veces, de los negocios, acuerdan autoimponerse una tasa o impuesto adicional
para proveer de servicios suplementarios al centro de la ciudad.
La mayora de las legislaciones respecto a los BIDs, establecen dos condiciones

para iniciar el proceso:
El acuerdo de la mayora de los propietarios del Distrito.
La mayora del valor de las propiedades del Distrito.
Los fondos obtenido por los Business Improvement Districts tienen,

comnmente, dos destinos:
!" Mejorar los servicios bsicos para el pblico que utiliza el centro de la ciudad.

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!" Incrementar el nivel de confianza en el centro de la ciudad para atraer una

inversin adicional del sector privado.
Ahora bien, cules son las motivaciones que llevan a las autoridades locales,
propietarios y arrendatarios a actuar directamente para mejorar el centro urbano?.
Bsicamente, los principales motivos son:
1. La primera motivacin del BID es el reconocimiento de la influencia que la

imagen del centro (basuras, deterioro fsico,...) tiene en los usuarios. Si los
compradores no compran y los empleados se quejan a sus empleadores,
entonces las tiendas y los negocios se marcharn, reducindose el valor de los
edificios y de los negocios; todo lo cul implica un empeoramiento del entorno
urbano. Sin embargo, cuando el BID se encuentra establecido y los servicios de
la ciudad son complementados, y no usurpados, el ambiente para los clientes,
empleados, visitantes y propietarios mejora, sin tan slo un dlar adicional de
los contribuyentes. Es decir, el proceso consiste en una descentralizacin
impositiva disminuyendo lo que se paga al Estado para aumentar la
contribucin a los impuestos locales que ellos mismo podrn gestionar.
2. La segunda motivacin de incrementar la confianza en el centro, es el aumento

que se producir en la recaudacin va impuestos en la ciudad, por el aumento
del nmero de negocios, la revalorizacin de las propiedades inmobiliarias, el
aumento del empleo, el incremento del gasto,.... Esto no significa que los BIDs
constituyan una fuente filantrpica de dinero, pero s que un clima apropiado
para los negocios puede generar ms riqueza que revertir en la comunidad.
No obstante, no se puede decir que el Business Improvement District sea un

instrumento cuasi gubernamental sin la supervisin o control del sector pblico, sino
que en la mayora de los casos la naturaleza de los servicios que prestan, son negociados
con los gobiernos locales (por ejemplo, el mantenimiento de una calle), sin sustituir ni

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duplicar los servicios que ste ya vena prestando sino ms bien complementndolo, ya
que de lo contrario se incurrira en una ineficiencia de la nueva distribucin del sistema
impositivo. Como seala Ysa (2000), "la base del modelo reside en una cooperacin y
confianza entre el sector pblico y el privado."
Por otra parte, el poder del BID no trata de legislar sobre el comportamiento
socialmente aceptable en el centro, eliminando de forma autoritaria indigentes,
marginados, etc.; sino al contrario. Los lderes del centro son conscientes del problema
social que suponen los vagabundos, sin hogar, drogodependientes, pedigeos, etc. y
por eso se involucran en encontrarles una solucin, y no slo porque interfieran en el
desarrollo de la actividad econmica en el centro. La mayora de los BID trabajan
conjuntamente con los Servicios Sociales de la ciudad para encontrar soluciones a este
segmento de la poblacin, de tal forma que las ordenanzas municipales que prohiben su
estancia en la calle, sean innecesarias.
Una modo de ampliar el conocimiento sobre el modelo de gerencia de los

centros urbanos basado en los Business Improvement Districts, es a travs de la
observacin de algunas experiencias realizadas en distintos puntos de Estados Unidos:
The Downtown DC Business Improvement District (Downtown DC, 2000) es

una iniciativa privada de 110 bloques y 825 propietarios, en la que estos ltimos
se autoimponen un impuesto. En 1996 el Ayuntamiento de Washington DC y
las principales comunidades de negocios trabajaron juntos para aprobar el acta
del BID. En enero de ese mismo ao se cre el Comit del BID, corriendo la
financiacin del proyecto a cargo de un grupo de propietarios. En noviembre de
1997 se constituye la sociedad Downton SAM que realiza ya actividades en la
calle.
El BID est llevando a cabo un nuevo espritu de cooperacin entre

propietarios, negocios y la comunidad, a travs de la provisin de un amplio
abanico de programas de gestin de la mejora de la ciudad que incluyen:

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seguridad, mantenimiento de equipamientos, marketing, mejora fsica,

transportes, servicios sociales, ayudas a los "sin hogar", etc. La finalidad es
transformar el centro en el principal destino para negocios, cultura,
entretenimiento,...
En 1988 se crea la Atlanta Downtown Partnership como una coalicin entre las
comunidades de negocios, de vecinos, del sistema educativo y del gobierno,
dedicada a la comercializacin, desarrollo y sostenimiento de un centro vital.
Con ms de 250 miembros, es una organizacin sin nimo de lucro financiada a
travs de las contribuciones realizadas por los miembros, las subvenciones
pblicas y la esponsorizacin de entidades privadas.
En San Diego (Downtown San Diego, 2000) la base del partenariado est
formada por negocios de toda la regin. Tiene 501 empresas asociadas y fue
creado en 1993 por la fusin de 2 entidades: San Diego Downtown
Association/Central City Association (fundada en 1952) y San Diegans, Inc.
(fundada en 1958). Los socios pagan entre 350 y 10.000 dlares. El
partenariado dirige el BID dentro de la zona centro y recibe financiacin
pblica.
En Denver (Downtown Denver Partnership, 2000), el partenariado es una

asociacin sin nimo de lucro que elabora planes, dirige y desarrolla el centro
como un espacio nico, diverso, vibrante y econmicamente saludable. El BID
es una organizacin para la gestin creada por los propietarios del centro de la
ciudad. Todas las operaciones tpicas de un BID son financiadas a travs de un
impuesto anual que recae sobre los dueos de las propiedades comerciales. El
BID fue fundado en 1982 en torno a 16 bloques (en 1992 eran 120), para
fortalecer el comercio minorista en el centro de Denver.

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En Los Angeles el BID (Los Angeles Downtown Center District, 1998) es una
coalicin de propietarios unidos en su cometido de mejorar la calidad de vida
en el centro de Los Angeles, as como los negocios. Alrededor de 250
propietarios, pertenecientes a 65 bloques, contribuyen con la provisin de
fondos a travs de la imposicin de una tasa o impuestos voluntario, a la mejora
del distrito. La finalidad del BID es desarrollar la economa del centro de la
ciudad a travs de la comercializacin del rea como un espacio nico para los
negocios y maravilloso para los visitantes. La Central City Asociation of Los
Angeles, constituida en 1924, es la voz del centro, y tiene como finalidad
fomentar el crecimiento del centro como un lugar para el comercio, el gobierno
y la cultura.
Incluso en Sudfrica existen experiencias que tratan de imitar a los BID

americanos. En este caso al BID se le denomina Improvement District, pero
sigue siendo un rea geogrfica en la cual los propietarios acuerdan contribuir a
la provisin de servicios que mejoren el entorno (marketing, seguridad,
limpieza, direccin del comercio,...). Estos servicios son suplementarios a los
prestados por la autoridad local.
Por ejemplo, en Johannesburg (Central Johannesburg Partnership, 2000) se

constituy en 1992 un partenariado trilateral en el centro de la ciudad, entre
los negocios, la comunidad y la autoridad local. Es una asociacin sin nimo de
lucro que representa bsicamente los intereses de los negocios del centro. Su
misin u objetivos son:
!" Involucrar a los grupos de inters del centro en un esfuerzo de cooperacin

para promover el centro de la ciudad.
!" Lograr una economa armonizada.
!" Ciudad limpia y atractiva.

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!" Posibilidades de alojamiento.
!" Oportunidades de negocio, etc.
A travs de estas experiencias, hemos podido observar cmo cada modelo tiene
algunas variantes que le diferencian de los dems y esto se debe, sobre todo, a la distinta
estructura social, econmica y poltica de los pases estudiados.
Ahora bien, por encima de esas diferencias, se infieren dos modelos generales:
el americano y el europeo. La diferencia bsica entre ambos, radica en la mayor
capacidad de gestin que tiene el rgano resultante de la asociacin en el primero de
ellos y que se deriva, en parte, de la implantacin de una cuota obligatoria para todos
los negocios ubicados en el rea y en la posibilidad de prestar una serie de servicios
(seguridad, limpieza, asistencia social,...) que, en Europa, suelen ser potestad exclusiva
de las Administraciones Pblicas. Esto no significa que el modelo americano, ms
liberal y privado, sea el idneo, puesto que el modelo europeo tiene otros argumentos
favorables, en la medida en que la responsabilidad ltima de ciertos servicios bsicos
para la sociedad recae en la Administracin.
En cualquier caso, la gestin global del centro de la ciudad viene produciendo

una serie de resultados positivos tales como:
Incremento del nmero de clientes.

Mejora de la imagen comercial y social del rea.
Elevacin del volumen de negocio.
Creacin de empleo.
Aumento del nmero de puntos de actividad econmica.
Mejora de la oferta comercial.

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Disminucin de los ndices de criminalidad.

Alza de los valores inmobiliarios y bienes races.
Mejora de la calidad de vida.
Aumento de la poblacin residente.
Rehabilitacin de edificios y espacios pblicos.
En definitiva, y a modo de conclusin, todos los modelos analizados, nacionales

y extranjeros, comparten una condicin imprescindible para su implantacin: la
confianza recproca, la participacin y la cooperacin de los distintos miembros a un
mismo nivel; tras lo cul, consideramos que las relaciones suponen la base fundamental
de la creacin y mantenimiento de los centros comerciales de rea urbana. Su estudio
debe centrarse, pues, en determinar cules son las motivaciones y circunstancias que
podran llevar a la creacin de asociaciones mixtas, que posibiliten la aplicacin de una
gestin integral desde una posicin de consenso de todos los agentes.
No obstante, y reconociendo la importancia que el sector comercial debe

desempear en el origen del proceso, entendemos que es el anlisis de este sector el que
tiene que concentrar todo nuestro inters, al menos, en un primer momento.

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5. ELEMENTOS COMUNES OBSERVADOS EN LAS

DISTINTAS EXPERIENCIAS ANALIZADAS
5.1. CONCEPTO
Como hemos podido comprobar en los epgrafes anteriores, la idea de crear una
figura independiente que aglutine y coordine a todos los agentes con intereses en el
centro de la ciudad, tiene su origen en los pases anglosajones y, preferentemente, en
Estados Unidos e Inglaterra. La "town center management" es una importacin que, con
una interpretacin autctona, se da a conocer en nuestro pas a mediados de los noventa.
No obstante, algunos aos antes, ciertas asociaciones de comerciantes (Bilbao, 1984;
Barcelona, 1986; Ganda, 1992; por citar algunos ejemplos) ya haban comenzado a
incluir en sus proyectos de gestin del comercio en los centros histricos, aspectos
relacionados con la peatonalizacin, la circulacin, la degradacin del entorno, la
promocin del centro, etc.., aunque sin llegar a implantar claramente la figura de la
gerencia de centro - ciudad.
En la prctica, la traduccin literal de "town center management" por gerencia

de centro - ciudad, puede llevar a confusin por dos motivos:
1. Porque, segn Drucker (1976), "los trminos ingleses manager y

management son por lo menos equvocos... La palabra manager no tiene

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equivalente exacto en alemn, francs, espaol, italiano o ruso". No obstante,

es muy habitual su traduccin por gerente y gerencia, respectivamente
(Meunier, 1993; Grant, 1996; Ansoff, 1997; etc.).
2. Porque, a diferencia de lo que sucede en otros pases (Oxford Brookes

University, University of Shopping Centers,...), en Espaa no existe una
titulacin acadmica superior que reconozca o acredite el desempeo de la
gerencia de centro urbano. En este sentido, slo puede destacarse la iniciativa
puesta en marcha por la Universidad Miguel Hernndez de Elche que, tras un
acuerdo con la Direccin General de Comercio Interior, ha comenzado a ofertar
en 1999, los estudios de Gestin de Centros Urbanos como un ttulo propio.
En la determinacin de esta funcin de gerencia de centro - ciudad, puede ser

interesante la apreciacin que hace al respecto la Association of Town Centre
Management (2000), al considerar que su contenido parte de la definicin del centro
como un lugar que combina un amplio abanico de usos, que es susceptible de ser
delimitado y dirigido, y que incluye funciones tales como vivienda, trabajo, comercio,
administracin, ocio, educacin, servicios pblicos y sanidad.
Por su parte, Owen (1999b), partiendo de la Ley de Planeamiento del Reino

Unido, define la gestin del centro de la ciudad como "el mantenimiento y mejora de la
vitalidad y viabilidad de los centros de las ciudades", abarcando todos los aspectos de
una ciudad (comercio, ocio, oficinas, infraestructuras, instalaciones municipales, etc.).
5.2. PROCESO DE IMPLANTACIN
Ahora bien, para que eso se cumpla "la gestin debe representar a un grupo
comprometido y proactivo (autoridades administrativas, Cmara de Comercio, polica,
sindicatos, comerciantes,...)." (Wright, 1999)

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Es decir, la gerencia de centro - ciudad no puede ser algo que se implante de

modo artificial en el medio urbano, sino que debe ser el resultado de la colaboracin
activa de todos los agentes. Segn Calonger (1999b), es necesario que exista una
voluntad poltica fuerte, un compromiso de los agentes privados y un "agente neutro"
que inicie el proyecto integrando a todas las partes.
Para Coste (1998), una forma de lograr la neutralidad econmica y poltica de la

"oficina del Comercio" o "casa del comercio", resultante de la reagrupacin de las
distintas asociaciones comerciales de la ciudad y del "partenariat" creado por stas
junto a los organismos consulares y el Ayuntamiento, es mediante el compromiso de la
Cmara de Comercio e Industria de asumir la funcin de mediador en la creacin del
proyecto.
Por lo tanto, se comienza a vislumbrar en el inicio del proceso de gerencia de

centro - ciudad, la necesidad de constituir un rgano, a iniciativa de un agente neutro
como puede ser la Cmara de Comercio, que sirva como punto de encuentro de todos
los agentes pblicos y privados, y del cul van a emanar las lneas generales de
actuacin en el centro de la ciudad. Este rgano, "Groupe de Pilotage" (Gibert, 1999) o
"Steering Group/Management Board" (Tallentire, 2000), no se encuentra implantado
como tal en la mayora de las experiencias llevadas a cabo en Espaa, sino que a lo
sumo se constituyen "Comisiones de Seguimiento" (Serret, 2000; Porras, 2000;...) como
organismos delegados de las distintas partes asociadas, sin un verdadero poder de
decisin.
En este sentido, Thery (1999) seala cmo frente a la complejidad ligada a la

multiplicidad de opciones y financiaciones, diversidad de instituciones pblicas y
privadas, socios del proyecto, etc., el riesgo principal de la gestin de centro - ciudad
es el derivado de la "disolucin del sistema de decisin". Para evitarlo, considera
indispensable poner en marcha, alrededor de los Ayuntamientos, un verdadero "sistema
de pilotaje" que englobe a los principales socios y que funcione como un Consejo de
Administracin. En la actualidad, pocas experiencias se dotan de este sistema, sino que

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ms bien sus funciones pretenden ser asumidas por una comisin que se rene dos o tres
veces al ao, sin un poder de decisin y de evaluacin real.
5.3. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Segn la Association of Town Centre Management - ATCM (2000), el abanico

de iniciativas de direccin del centro de la ciudad parte de los "partnership ad hoc,
hacia la formacin de compaas de responsabilidad limitada. Por lo general, estas
iniciativas son dirigidas por un "Steering Group" o Grupo de Direccin, que va a
clarificar las funciones y responsabilidades de cada una de las partes intentando, al
mismo tiempo, que ninguno de los agentes implicados se sienta "eliminado" (Gibert,
1999).
"Se gira demasiado la gestin del centro - ciudad sobre el comercio... Si se

concentra sobre el comercio, se cae muy rpidamente en el corporativismo, legtimo y
comprensible pero que no permite mantener la gestin que, en este caso, descansa
demasiado sobre una sola persona." (Berge, 1999)
Este Grupo de Direccin es el responsable de desarrollar las estrategias y de

asegurar la continuidad del proyecto; trabajando, normalmente, con un gerente de centro
- ciudad (figura 6.2) que es elegido despus de que el Grupo haya desarrollado su visin
del centro de la ciudad.
Pero, segn Hollins (1999), antes de aplicar una gestin de centro - ciudad, se
han de ejecutar las siguientes acciones:
Realizar un anlisis DAFO del rea.
Crear un "partnership" pblico - privado.

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Definir claramente las estrategias y los objetivos.
Disear una comunicacin efectiva y detallada, as como establecer las

"network" (redes) necesarias.
Planificar los medios tanto a corto como a medio plazo.
Figura 6. 2 Estructura de la Gerencia de Centro Urbano
Autoridad Negocios del

Servicios Comunidad
Local Sector Privado
Grupo de Direccin
Gerente de
Centro Urbano
Grupos de Grupos de Grupos de Grupos de

Trabajo Trabajo Trabajo Trabajo
Fuente: adaptado de ATCM, 2000.
En la elaboracin del anlisis DAFO se debe prestar especial inters, como

seala Chase (1999), a las "4A":
$"Accesibilidad: acceso rodado, aparcamientos y transporte pblico.
$"Accin: direccin, promocin y gestin de los recursos.

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$"Atraccin: comercios, arte, cultura, entretenimiento y empleo.
$"Amenidad: medio ambiente, instalaciones, servicios y seguridad.
5.4. LA FIGURA DEL GERENTE
La secuencia descrita anteriormente, va a permitir la elaboracin de un Plan de

Negocios y de un Programa de Actividades que determinarn las habilidades requeridas
al futuro gerente. La ATCM considera que un buen gerente del centro urbano debe
combinar conocimientos polticos, comerciales, analticos, etc., con unas importantes
habilidades de direccin y una considerable capacidad para "construir relaciones" y
sugestionar a la poblacin.
En este sentido, la Direccin General de Comercio Interior propone, en el

trabajo realizado sobre la figura del Gerente de Centros Urbanos, un Plan de estudios
para esta nueva categora profesional, cuya finalidad radica en "facultar al futuro
directivo para la gestin de la diversidad, de la interdependencia y del cambio
estructural necesario, propias del entramado urbano".
Esto significa, como apunta Serret (2000), que el perfil del gerente ideal se
corresponde con el de una persona que sea al mismo tiempo: impulsor, negociador,
innovador, tcnico, experto en el sector, comunicador, etc. Pero, a decir de Ansoff
(1997), "cuando todas las habilidades y aptitudes arquetpicas se encuentran en un solo
individuo, tenemos un genio raro de la gerencia que realiza cada tarea distintiva con
igual facilidad y excelencia; sin embargo, como en otras ocupaciones, los genios son
raros." De ah que algunos autores (Thery, 1999; Periz, 2000; Serret, 2000; Portal,
1999...) valoren la capacidad de comunicarse y de relacionarse del gerente, por encima
de otras cualidades.

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"El gestor del Centro Ciudad requiere ser un buen comunicador y

administrador, y tener cualidades como imaginacin, iniciativa y bastante dinamismo
para realizar adecuadamente el trabajo." (Owen, 1999b)
No obstante, para favorecer el desarrollo, el atractivo, la promocin y la

animacin del espacio, segn la Assemble des Chambres Franaises de Commerce et
d'Industrie (1999), el gerente del centro urbano debe ser a la vez:
!" Identificador de necesidades.
!" Iniciador de ideas para responder a esas necesidades.
!" Prospector y catalizador de proyectos.
!" Consejero para la recomercializacin de establecimientos a transferir o

traspasar.
!" Intermediario entre las partes.
!" Representante del permetro.
!" Controlador de la ejecucin de los programas.
!" Buscador de inversores potenciales tanto pblicos como privados.
!" Precursor de sinergias en la zona.
En definitiva, y como sealaba Drucker (1976), un gerente afronta dos tareas

especficas:

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1. "La creacin de un conjunto autntico que es mayor que la suma de sus partes,
una entidad productiva que rinde ms que la suma de los recursos
incorporados a la misma.
2. Armonizar, en todas las decisiones y todos los actos, los requerimientos del
futuro inmediato y el futuro a largo plazo."
Por lo tanto, la figura del gerente de centro urbano o centro ciudad, es el

elemento esencial en la implantacin de una estrategia de colaboracin tendente a la
revitalizacin de los centros histricos. Y en este sentido lo ha entendido el
Observatorio de la Distribucin Comercial en Espaa, al proponer a las
Administraciones Locales "promover la creacin del gerente de centro urbano que
integre la capacidad y competencia administrativa de las distintas reas del
Ayuntamiento, y armonice las voluntades de los particulares, especialmente los
promotores inmobiliarios, los comerciantes y los consumidores." (Castresana, 1997).
Ahora bien, en contra de lo que sugiere el propio Observatorio al sealar que

"el gerente de centro urbano debe insertarse en las estructuras municipales" (Marrero,
1999b), para poder coordinar y organizar mejor todas las polticas que afectan a esta
zona de la ciudad; consideramos, en consonancia con otros autores (Wright, 1999;
Calonger, 1999; Lehmann, 1999;...), que el gestor debe ser independiente de todos los
posibles "lobbies".
El gestor del centro ciudad "no es un simple oficial de las autoridades locales,
sino que se le debe dar considerable libertad para operar independientemente y
construir una verdadera asociacin entre los sectores pblicos y privados." (Owen,
1999b)
Slo a travs de la independencia, el gerente podr llevar a cabo las acciones

necesarias para la recuperacin de la zona dentro de una gestin global. Y slo a travs
de la independencia podr lograr involucrar a todos los agentes, para que se sientan

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integrados en el proyecto. Esto significa, en la prctica, que sus dependencias no pueden

estar dentro de las instalaciones de ninguno de los miembros del Grupo de Direccin y
que sus emolumentos, as como el sostenimiento de las infraestructuras bsicas, no
pueden ser cubiertos por ningn agente en concreto. La necesaria capacidad de
negociacin y dilogo, slo puede aplicarse desde la desinhibicin del que se sabe
independiente.
Por otra parte, el Grupo o Comit de Direccin del Centro, con frecuencia va a
encontrar de gran ayuda el establecimiento de Subcomits o Grupos de Trabajo para la
supervisin de proyectos concretos y la investigacin de resultados especficos. Al
mismo tiempo, el Comit podr celebrar regularmente encuentros con los grupos de
inters no representados en la Direccin as como con los usuarios del centro, para
revisar los progresos logrados y examinar los planes propuestos, de manera que los
miembros de la comunidad tengan la oportunidad de presentar sus iniciativas.
El Grupo de Direccin trabajar , por lo tanto, a travs de la creacin de

asociaciones o acuerdos naturales y de la provisin de redes que permitan a todas las
partes interesadas, la consecucin de sus objetivos de manera que beneficie a todos.
Esta aproximacin fomentar la cooperacin entre las partes, compartiendo sus
habilidades comerciales, sociales, tcnicas y de direccin en general, para conseguir que
el centro de la ciudad sea lo ms vital posible.
Segn la Association of Town Centre Management (2000), los "partnerships"

eficaces reconocen que los grupos de inters no se encuentran limitados a las
autoridades locales y a los comerciantes minoristas, sino que incluyen a restauradores,
operadores del sector ocio y cultura, directores de oficinas, empresas de transporte,
inversores, propietarios de inmuebles, prestatarios de servicios, tanto pblicos
(educacin, sanidad, seguridad ciudadana, etc.) como privados (financieros, contables,
mdicos,...), y organizaciones no gubernamentales que acogen a los sectores del
voluntariado y la comunidad.

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5.5. BENEFICIOS DE LA GERENCIA GLOBAL
La implantacin de una gerencia de centro urbano reporta una serie de

beneficios que, en general, hacen referencia al incremento de la actividad econmica de
la zona y a la mejora de la calidad de vida.
Segn el Urban and Economic Development Group - URBED (1999), despus

de un periodo en el que el sector pblico ha acometido individualmente las reformas
necesarias en los centros de las ciudades, sin obtener un resultado preciso; en los
ltimos aos se ha empezado a probar con la idea del "partnership" pblico - privado,
habindose realizado ya un Proyecto de Evaluacin de las Actividades de estas
Asociaciones en los centros, sin poder determinar an los resultados.
Sin embargo, y considerando que son muchas y variadas las experiencias de

revitalizacin de los centros urbanos que se estn llevando a cabo en distintos pases del
mundo, tales como Estados Unidos (Los Angeles, Nueva York, Denver, Washington,
San Diego, Baltimore,..), Reino Unido (Londres, Croydon, Bradford, Huddersfield,
Aldershot, Oxford,...), Suecia (Katrineholm, Linkping,...), Francia (Paris, Lille,
Bordeaux, Bayonne,...), Canad (Otawa,...), Repblica Sudafricana (Johannesburg,...)
etc., podemos apuntar algunas opiniones sobre los beneficios ms importantes obtenidos
con la gerencia de centro - ciudad.
As, Varin (1999), destaca el desarrollo econmico equilibrado, la animacin y

la promocin del medio, y la mejora de la imagen fsica del entorno; por su parte, Gibert
(1999), hace especial hincapi en la mejora de la frecuencia de clientes, la buena imagen
del centro, el aumento de las ventas, la inexistencia de locales vacos y el alza del valor
de las propiedades inmobiliarias; Naessens (1999), seala la satisfaccin de los turistas
por el servicio de las azafatas urbanas y Jackson (1999), destaca la mejora del entorno
urbano, el incremento de la actividad econmica y de las recaudaciones de los
Ayuntamientos va impuestos, as como la mejora de los servicios sociales, entre otros.

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Figura 6. 3 Beneficios de la Gerencia de Centro Urbano
Comerciantes
Aumento de
las ventas y del
trfico peatonal.
Clientes
Disfrutan de un Propietarios
ambiente agradable, Incremento de las
seguro, accesible y Gerencia de rentas y del valor de
con oferta muy Centro sus propiedades.
variada. Urbano
Ayuntamientos
Visitantes Recuperacin del
Encuentran centro de la ciudad,
lugares de inters como lugar vibrante
y actividades de que satisface
entretenimiento. al ciudadano.
Fuente: adaptado de ATCM, 2000.
Para la Association of Town Centre Management (2000), la gestin del centro

urbano consigue:
!" El desarrollo de la vida en el centro de las ciudades tanto para los inversores
como para los usuarios.
!" La mejora en la direccin de lo pblico, de manera que las ciudades sean

seguras y accesibles para todos.

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!" Ayudar a las ciudades a comprender, desarrollar, alcanzar y mantener un nivel

competitivo.
!" Crear una visin compartida de la ciudad, su funcin, nicho de mercado e

imagen que satisface las necesidades de la gente a la que sirve ahora y en el
futuro.
!" Organizar "partnerships" que involucren a todos (comerciantes, proveedores

de servicios, sector pblico y la comunidad).
!" Crear un plan de negocio efectivo y un programa de accin alcanzable

anualmente, as como proyectos a medio y largo plazo, que son asumidos por
todos.
!" Desarrollar proyectos que se centren en el desarrollo del entorno, accesibilidad,

aparcamientos, sealizacin, seguridad, marketing, inversin interna, atencin
al consumidor y atracciones.
!" Justificar las ayudas pblicas a travs de la atencin a las propuestas de los
consumidores y de la comunicacin de las decisiones tomadas de forma abierta
y objetiva.
!" Promover la confianza a travs de la publicidad de los logros alcanzados.
Ahora bien, para valorar los beneficios que produce la gestin integral del
centro urbano, debe seguirse algn mtodo de evaluacin y diagnstico que, segn
Orange (1999), debe constar de los siguientes pasos:
Delimitar el permetro del centro - ciudad de una forma ni demasiado amplia,

pues los fenmenos observados se diluirn, ni demasiado restringida, porque el

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centro no se puede reducir al hipercentro dado que la evolucin resultante

podra ocultar una retraccin geogrfica de la actividad del rea.
Observar la evolucin registrada desde una fecha relativamente reciente (por

ejemplo, ocho o diez aos atrs), a travs de datos anuales.
Utilizar al mximo las fuentes estadsticas disponibles, tanto de organismos

pblicos como privados, de tal forma que se abarque durante un periodo de
ocho o nueve aos aspectos tan diferentes como: nmero de puntos de venta,
edificios rehabilitados, asistencia a espectculos, plazas de aparcamiento,
poblacin residente, aforos de circulacin, delitos cometidos, presencia de
indigentes, etc.
Agregar los datos para obtener una serie de ndices globales capaces de facilitar
un diagnstico de la evolucin reciente del centro.
Otros autores (Portal, 1999; Periz, 2000; Coste, 1998;...) consideran tambin
primordial la determinacin del permetro de actuacin para poder evaluar los
resultados de las acciones desarrolladas.
"Cuanto mejor definida, espacialmente hablando, queda la zona comercial y,

por tanto, la percepcin de la misma sea mayor en el usuario potencial, ms valor
obtiene y viceversa. De este modo, las zonas comerciales asociadas con una o dos
calles de las que obtienen su propia denominacin, son las ms valoradas." (Snchez,
1999)
Sin embargo, Calonger (1999) opina que si se delimita un permetro de

actuacin desde el principio, automticamente aparecern individuos o agentes
econmicos y sociales descontentos porque se encontraran justo fuera de esa rea, y
esto no es bueno para desempear el trabajo en la gerencia del centro urbano. Lo ideal
es estudiar toda la zona y realizar acciones a corto plazo all donde se considere que es

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posible obtener fcilmente financiacin y resultados visibles. "Una vez que se tiene
resultados, es mucho ms fcil movilizar a la gente, un partenariat se construye y se
refuerza poco a poco". En este sentido, el estudio realizado por la Assemble des
Chambres Franaises de Commerce et d'Industrie (1999) recoge como "la experiencia
ha mostrado que es preferible que los primeros objetivos giren sobre la obtencin
rpida de resultados visibles", precisamente para atraer a nuevos asociados y mantener
la ilusin de todos los agentes ligados al proyecto. De igual modo, la ACFCI considera
que la gestin de centro - ciudad permite:
$"La sinergia de los agentes.
$"El desarrollo de las actividades econmicas.
$"La mejora del atractivo del centro.
$"La realizacin de una buena poltica de comunicacin.
$"La promocin y revalorizacin del centro.
$"La atraccin de nuevos inversores.
Todos estos beneficios, enumerados de forma global y sin una evaluacin

precisa, entre otras cosas porque van a depender de cada caso concreto y del tamao de
la ciudad (Scemama, 1999), se pueden observar fcilmente en la implantacin de la
gestin global de los centros histricos de las grandes ciudades, en los que,
habitualmente, se concentra una importante oferta comercial y de servicios, en
competencia con las grandes superficies implantadas en la periferia.
Por el contrario, los resultados que pueden obtenerse en ciudades pequeas son
an ms difciles de determinar; tanto por las caractersticas de la oferta como por la
estructura de la propia ciudad; sin embargo, y como seala Periz (2000), "parece que

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hay un poco de moda y poltica" entorno a la implantacin de la gerencia de centro

urbano y "todo el mundo cree que tiene un Centro Comercial Abierto en su ciudad"
(Pea, 1999). En este sentido, son de destacar las iniciativas desarrolladas en Francia
para evaluar la evolucin del comercio en las ciudades menores (por ejemplo,
Commerce Centre Ville, edition spciale Villes Moyennes), o el proyecto acometido en
Espaa por la Confederacin Empresarial de Comercio de Andaluca, la Federacin
Gallega del Comercio y la Confederacin de Comercio de Catalua, con la finalidad de
analizar la viabilidad de los Centros Comerciales Abiertos en municipios de menos de
cien mil habitantes (Confederacin Empresarial de Comercio de Andaluca, 1999).
5.6. FINANCIACIN
Como venimos sealando, "para resolver las dificultades actuales del

comercio... parece necesario, ms all de las acciones puntuales y demasiado
frecuentemente ineficaces, poner en marcha proyectos a largo plazo con una visin
estratgica del futuro de la ciudad." (Coste, 1998)
Segn Abell y Hammond (1991), la "presupuestacin" es una de las cuatro

decisiones ms importantes que se han de tomar al disear un plan estratgico. En este
sentido, Periz (2000) opina que la elaboracin de un presupuesto permite ir concretando
el proyecto de tal modo que se transmita realidad e ilusin a las partes implicadas.
Sin embargo, y como seala Lehmann (1999), a la hora de iniciar un proyecto

de gerencia de centro urbano, suelen acontecer dos graves problemas:
El primero es siempre la financiacin.
El segundo, que aparece frecuentemente, es la falta de voluntad de los agentes

locales para trabajar juntos.

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Por lo tanto, la concrecin de ese presupuesto bsico esencial para la

determinacin de las acciones a realizar, en base a la consecucin de unos objetivos y
en funcin de las disponibilidades financieras, encontrar un importante escollo en la
precisin de las fuentes de ingresos.
Para la ATCM (2000), aunque existen diversas fuentes de ingresos, el sector

pblico y los negocios privados son las ms importantes. En este sentido, una
miscelnea de fondos es siempre mejor que una sola fuente, pudiendo contribuir los
partcipes de muy diversas maneras: dinero para la financiacin de la gerencia, bienes y
servicios de todo tipo, staff secundario, esponsorizacin de acciones puntuales o,
incluso, el uso de influencias. No obstante, "no existe un acuerdo general sobre la
forma de financiar la gerencia del centro urbano." (Owen, 1999b)
En la prctica, el presupuesto debe determinar, bsicamente, la financiacin de

tres partidas importantes que son:
a). Gastos de funcionamiento (sueldos, alquiler, material fungible, etc.). Aunque

ms arriba sealbamos que la nica forma de garantizar la independencia
necesaria en la funcin del gerente, era creando mecanismos que distribuyeran
sus costes entre todas las partes asociadas, la realidad, como apunta Saenz
(2000), es que "al principio las Administraciones deben cubrir los gastos de la
gerencia". Esta posibilidad, que tambin es recogida por Coste (1998),
encuentra ciertas matizaciones en otros autores.
As, por ejemplo, Calonger (1999b) contempla la financiacin del 90 % de estos

gastos por parte del sector pblico y el 10 % restante por el sector privado,
aunque slo como frmula inicial de financiacin tendente a una mayor
asuncin de responsabilidad por parte del sector privado en el plazo de 3 aos.
La frmula propuesta por Torr (1999), a partir de la experiencia de Ganda,
contemplaba, en tres aos, una aportacin decreciente de la Administracin (75

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% en el primero; 50 % en el segundo; 25 % en el tercero) y progresiva para los

comerciantes vinculados a la Cooperativa de Servicios (25 %; 50 %; y 75 %).
Para Owen (1999b), aunque la mayor parte de los costes de la gerencia
(personal y oficinas) se financian a travs de las autoridades locales, ya que su
actuacin supone una contribucin valiosa a la viabilidad y vitalidad de la
ciudad, tal vez los propietarios y arrendatarios deberan contribuir a sufragar
esos costes pues, aunque ya pagan impuestos, las acciones realizadas por la
gerencia se transforman en plusvalas inmobiliarias y en un aumento de la
actividad econmica de la zona. Este ltimo, puede ser uno de los motivos que
han llevado al Observatorio de la Distribucin Comercial a recomendar al
sector comercial "participar en el diseo, en la financiacin y en la gerencia de
las zonas rehabilitadas." Castresana (1997)
Por otra parte, en el trabajo realizado por RSD Consultores sobre la Gerencia de
los Centros Urbanos (Direccin General de Comercio Interior, 1998c), slo se
recoge la figura del "gerente subvencionado" por la Administracin, para
aquellas aglomeraciones con menos de doscientos cincuenta mil habitantes, y
"pagado ntegramente por todos sus miembros" para poblaciones mayores.
b). Inversiones en acciones puntuales de promocin, comunicacin, fidelizacin,

campaas, etc. Como seala Sobrino (2000), lo ms habitual es que ste tipo de
acciones sean cubiertas por los comerciantes, si bien pueden encontrar
financiacin externa a travs de algn acuerdo puntual con alguna empresa
privada, o acudiendo a las convocatorias de ayudas que puedan establecer las
distintas administraciones. Calonger (1999b), en este caso, plantea una
financiacin a partes iguales (50 %) entre el sector pblico y privado hasta que,
al igual que suceda con los gastos de funcionamiento de la gerencia, en el
plazo aproximado de 3 aos el sector privado cubra la totalidad de su importe.
c). Inversiones en infraestructuras. Sin duda, las inversiones necesarias para la

dotacin de aparcamientos, rehabilitacin de inmuebles, peatonalizacin de

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calles, zonas verdes, mobiliario urbano, equipamientos sociales, etc., suponen,

por su cuanta, la partida ms importante de las tres analizadas. Normalmente,
"en las infraestructuras, a menos que sean rentables, es inusual la financiacin
privada" (Calonger, 1999b). Sin embargo, cuando se logran explicar los
beneficios que este tipo de acciones conllevarn, la participacin de todos los
agentes se hace ms fcil. En este sentido, ante la imposibilidad de que la
Administracin Pblica asuma en solitario las fuertes inversiones necesarias,
algunas Asociaciones ya han realizado inversiones en cuestiones que, hasta
fechas recientes, eran responsabilidad exclusiva de la Administracin.
Concretamente, como ejemplo, podemos considerar las iniciativas realizadas en
Ganda para la peatonalizacin de una calle; en Antequera para la construccin
de un aparcamiento; en Bilbao para la creacin de una zona peatonal, etc.
En definitiva, lo que se pretende, como seala Owen (1999b), es encontrar una

financiacin adicional que permita llevar a cabo las reformas necesarias dentro
de lo que es la gestin global del centro urbano. Esto supone que, en ocasiones,
haya que recurrir a empresas sin intereses en el centro pero que utilizan su
participacin a modo de inversin. Sera el caso, por ejemplo, de EDF
(Electricit de France) que ha participado en la financiacin de algunos
proyectos de reforma urbana en varias ciudades del pas galo (Jollivet, 1999).
Por lo tanto, observamos como, de una u otra forma, la financiacin de la

gerencia de centro urbano debe ser compartida entre los agentes pblicos y privados
(Lepage, 1999).
Entre los agentes pblicos pueden participar tanto los distintos niveles de la
Administracin como las Cmaras de Comercio, las empresas pblicas de transporte,
suministro de energa, servicios pblicos, etc.
Entre los agentes privados, segn la Direccin General de Comercio Interior

(1998c), el nmero de operadores que van a participar en la iniciativa va a depender del

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tamao de la poblacin. As, para aglomeraciones menores de cincuenta mil habitantes

slo se consideraran los comerciantes de la zona; para aquellas comprendidas entre
cincuenta mil y quinientos mil habitantes, se tendrn en cuenta todos los operadores a
pie de calle; y para las ciudades mayores, todos los empresarios y profesionales de la
zona delimitada.
Sin embargo, como ya se ha sealado en otra ocasin, el bajo ndice de

asociacionismo espacial presente en Espaa, reduce estos modelos de participacin a
meras declaraciones de intenciones.
En la prctica, muchos autores se manifiestan conformes con representaciones

del sector comercial en torno al 30% de los comercios censados (Coste, 1998), o del
40% de comerciantes motivados mejor que el 75% no motivado (Serret, 2000). Sin
embargo, el comerciante debe acostumbrarse a colaborar y, como seala Periz (2000), el
esfuerzo tiene que ir hacia la integracin de casi todos los comerciantes porque de lo
contrario unos pagaran y otros se beneficiaran. Por lo tanto, "solidaridad en los
esfuerzos - igualdad en los efectos".
En este sentido, la idea de cuotas obligatorias y recaudadas por el

Ayuntamiento, para las aglomeraciones de ms de doscientos cincuenta mil habitantes,
ha sido recogida ya en el trabajo de RSD Consultores. No obstante, algunos autores
manifiestan su disconformidad con el establecimiento de una cuota obligatoria para
todos los agentes de la zona, apostando en cambio por una adhesin voluntaria
motivada por los beneficios que aporta la pertenencia a la Asociacin (Aldeiturriaga,
2000; Tallentire, 2000; Rossinot, 1999; etc.).
Una experiencia que va mucho ms lejos, como ya hemos expuesto en el

epgrafe anterior, son los "Business Improvement Districts" americanos; en los cuales
no slo suelen contribuir todos los empresarios y propietarios afectados sino que
incluso, como seala Jackson (1999), se pretende una disminucin de los impuestos

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nacionales para que los miembros del BID se autoimpongan un impuesto que ellos
gestionaran directamente, buscando la mejora del rea.
Por otra parte, una de las mayores dificultades con las que hasta ahora se han
encontrado las Asociaciones de comerciantes, es la dificultad para generar recursos
propios con los que afrontar las acciones necesarias en los centros urbanos (Almendros,
2000). La Confederacin Nacional de Asociaciones de Comerciantes de Cascos
Histricos, considera que no se puede estar permanentemente esperando ayudas y hacer
actividades, solamente, con las cuotas sociales. Es muy importante aadir a lo anterior
recursos que se generen desde la propia dinmica de la Asociacin incluso mediante la
creacin de empresas de servicios para los asociados (Martn, 1998). En esta lnea, la
Association of Town Centre Management (2000), seala cmo la participacin del
sector privado en la financiacin est limitada por la correcta identificacin de
actividades de negocio y su relacin con los objetivos del centro urbano. Segn Barnard
(1959), la eficiencia de un sistema de cooperacin, consiste en conservarse a s mismo a
partir de las satisfacciones individuales que depara.
5.7. FRMULA JURDICA
La organizacin de las relaciones entre los distintos agentes pblicos y

privados, en torno a un ente con personalidad jurdica propia, parece ser un paso
obligado en la consolidacin de la gerencia del centro urbano como modelo de gestin
integral. Sin embargo, la forma jurdica "no es ms que un ttulo que sirve al Consejo de
Administracin para aplicar y hacer cumplir el reglamento interior acordado y
aceptado por todos los miembros." (Laborda, 1997)
La prctica ha puesto de manifiesto que "no hay una frmula ideal" que pueda
aplicarse a todos los casos (Almendros, 2000), sino que su interpretacin como un mero
instrumento para la consecucin de los objetivos determinados (Saez, 2000), ha

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permitido disear distintas opciones que, como sealbamos, an no han podido

evaluarse en trminos de resultados.
Sin pretender, desde estas lneas, hacer un estudio exhaustivo sobre la

legislacin vigente en materia de asociaciones de empresas, dado que ese no es el objeto
del presente trabajo; vamos a sealar aquellas opciones que consideramos ms
interesantes, a partir de la configuracin de ente pblico-privado que hemos venido
defendiendo en todo momento.
Esto supone que modelos exclusivamente privados, utilizados en la actualidad

por algunas asociaciones, no sern desarrollados. Es decir, no trataremos casos tales
como las cooperativas de servicios (aplicada por ejemplo en Ganda) o las meras
Asociaciones de Comerciantes (aplicadas en el Casco Viejo de Bilbao, en Antequera, en
el Barri Gtic de Barcelona, etc.).
Segn la Ley 2/1999, de 31 de marzo, de Sociedades Cooperativas Andaluzas,

se consideran "cooperativas de servicios las que asocian a las personas fsicas o
jurdicas, titulares de algn derecho que lleve aparejado el uso o disfrute de
explotaciones industriales o de servicios y a profesionales o artistas que ejerzan su
actividad por cuenta propia y tengan por objeto la prestacin de suministros y servicios
y la realizacin de operaciones encaminadas al mejoramiento econmico y tcnico de
las actividades profesionales o de las explotaciones de sus socios." Por lo que
entendemos que se dificulta la participacin del sector pblico en este tipo de empresas
y, consecuentemente, la toma de decisiones en mbitos tradicionalmente municipales.
La unin as establecida, puede reducir su gestin a la prestacin de servicios a los
asociados y a la promocin de la imagen del rea. Por otra parte, no se instrumentaliza
ningn mecanismo que pueda obligar al pago de cuotas a todos los agentes instalados en
el centro.
La organizacin en forma de Asociacin topa con un ordenamiento jurdico

desfasado y una inoperancia manifiesta; no obstante, algunos autores consideran

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suficiente esta forma societaria (Periz, 2000; Porras, 2000;...) como medio para llegar a
acuerdos o convenios con diversos agentes. El artculo 22 de la Constitucin de 1978,
recoge el derecho de asociacin como uno de los derechos fundamentales de la persona.
Por consiguiente, ste debera haberse desarrollado a travs de una ley orgnica (art.
81.1 de la Constitucin). Sin embargo, esto no ha sucedido y sigue en vigor la Ley
191/1964, de 24 de diciembre. Ms recientemente, de forma muy escueta, el nuevo
Cdigo Civil recoge en los artculos 35 a 39 la regulacin de las asociaciones,
desprendindose de su lectura la consideracin de la asociacin como un "conjunto de
personas organizado con vistas a la consecucin de un fin de inters general y no
lucrativo". Los Estatutos, en cuanto reglas de autorregulacin de la asociacin, han de
comprender los extremos requeridos por el funcionamiento de una organizacin
(denominacin, fines, domicilio, rganos directivos, patrimonio fundacional, derechos y
deberes de los socios, etc.)
En opinin de Lasarte (1995), "desde los tiempos de la Revolucin francesa

hasta nuestros das, el derecho de asociacin ha sido constantemente reclamado por los
ciudadanos, incorporado a las Constituciones, pero escasamente promovido desde el
poder poltico."
Para Almendros (2000), los principales problemas detectados en la gestin de

las asociaciones de comerciantes en las reas comerciales urbanas, son:
!" Escasos recursos econmicos.
!" Escasos recursos tcnicos internos.
!" Frmulas de organizacin/gestin precarias.
!" Objetivos generalistas y mayoritariamente de carcter reivindicativo.
!" Escasa cultura asociativa/participativa.

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!" Capacidad y recursos de los asociados escasos.
!" Falta de hbitos de trabajo con otras organizaciones y administraciones.
!" Le afectan numerosas acciones externas.
!" Escasa influencia sobre estas acciones externas.
!" Dbil imagen externa.
Dicho esto, los modelos jurdicos que consideramos pueden ser la base de la
gerencia del centro urbano son: los consorcios, la gestin por empresa mixta, las
corporaciones de derecho pblico y las agrupaciones de inters econmico.
5.7.1 Consorcios
El artculo 87 de la Ley 7/1985, de 2 de abril, de Bases de Rgimen Local,

establece: "Las Entidades locales pueden constituir consorcios con otras
Administraciones pblicas para fines de inters comn o con entidades privadas sin
nimo de lucro que persigan fines de inters pblico, concurrentes con los de la
Administraciones pblicas." Por lo tanto, esta modalidad posibilita la participacin de
los agentes pblicos y privados en un misma entidad que pueda ejercer la funcin
gerencial del centro, y en este sentido se manifiestan algunos autores como Serret
(2000) o Sobrino (2000).
Respecto a su funcionamiento, el artculo 110 del Real Decreto Legislativo

781/1986, de 18 de abril, Texto Refundido de las Disposiciones Legales Vigentes en
Materia de Rgimen Local., recoge los siguientes aspectos:
#" Los Consorcios gozarn de personalidad jurdica propia.

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#" Los Estatutos de los Consorcios determinarn los fines de los mismos, as como
las particularidades del rgimen orgnico, funcional y financiero.
#" Sus rganos de decisin estarn integrados por representantes de todas las
Entidades consorciadas, en la proporcin que se fije en los Estatutos
respectivos.
#" Para la gestin de los servicios de su competencia podrn utilizarse cualquiera

de las formas previstas en la legislacin de Rgimen Local.
Y en estos mismos trminos se expresaba, ms recientemente, el artculo 7 de la

Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Rgimen Jurdico de las Administraciones
Pblicas y del Procedimiento Administrativo Comn. (Martn Rebollo,1997)
5.7.2 Gestin por Empresa Mixta
Esta modalidad puede que no tenga sentido en la medida en que el objetivo o

fin de las empresas mixtas, al menos en principio, debe ser "realizar servicios
susceptibles de municipalizacin o provincializacin" (art. 102 Decreto de 17 de junio
de 1955, Reglamento de Servicios de las Corporaciones Locales) o "la gestin indirecta
de los servicios" pblicos locales (art. 104 del Real Decreto Legislativo 781/1986, de 18
de abril, Texto Refundido de las Disposiciones Legales Vigentes en Materia de
Rgimen Local).
No obstante, en los trabajos realizados por el Gabinete Gaudi (Direccin

General de Comercio Interior, 1998b) y RSD Consultores (Direccin General de
Comercio Interior, 1998c), se recoge esta posibilidad de organizacin, con participacin
en el capital social tanto del Ayuntamiento como de los operadores implantados en el
centro; llegndose incluso a sealar la posibilidad de elaborar un estatuto legal
especfico que permita al Ayuntamiento recaudar fondos o cuotas, de forma obligatoria,

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a todos los operadores, para revertirlas luego a dicha sociedad que ser quien las
gestionar.
5.7.3 Corporaciones de Derecho Pblico
Segn Entrena (1998), podemos definir las Corporaciones de Derecho Pblico

como "entes, de base asociativa, a los que se atribuye la consideracin de
Administraciones pblicas en cuanto ejercen las funciones pblicas que el legislador
les asigna."
Son entidades asociativas sectoriales de base privada y, en cuanto tales, estn

sometidas al Derecho Privado; pero, en la medida en que ejercen las funciones
administrativas que el legislador les asigna, tienen la consideracin de Administraciones
pblicas, se someten al Derecho Administrativo y sus actos y disposiciones son
impugnables ante los juzgados y tribunales del orden jurisdiccional contencioso -
administrativo.
La cualidad de miembro de una Corporacin pueden ostentarla tanto las

personas fsicas como las jurdicas. Aunque tradicionalmente en el Derecho espaol la
pertenencia a estas asociaciones tiene carcter obligatorio y permanente, se ha suscitado
recientemente el problema de la compatibilidad de dicha incorporacin obligatoria con
la libertad de asociacin; en la medida en que tal libertad, reconocida en el artculo 22
de la Constitucin, comporta el derecho de asociarse, pero, tambin, el de no asociarse.
Entre la abundante jurisprudencia existente respecto a la obligatoriedad de

pertenencia a Colegios Profesionales, Cmaras Agrarias, Cmaras de la Propiedad
Urbana, etc..., el caso de las Cmaras de Comercio, Industria y Navegacin, puede ser
un claro ejemplo de colegiacin obligatoria (Sentencia del Tribunal Constitucional
107/1996, de 12 de junio), mxime cuando uno de los argumentos utilizados ha sido la
dificultad de realizar las funciones encomendadas por Ley (3/1992, de 22 de marzo,
Bsica de Cmaras Oficiales de Comercio, Industria y Navegacin), entre las que

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destacan el fomento del comercio exterior y la formacin profesional, sin recurrir a la

adscripcin forzosa al ente corporativo.
"La razn determinante del establecimiento de la asociacin se halla en los

intereses comunes de los miembros, cuya satisfaccin y defensa persigue. A la vista de
la conexin de estos intereses con el inters pblico, el Estado atribuye a la asociacin
personalidad jurdica pblica, descargando en ella el ejercicio de funciones que de otra
manera habra tenido l que desarrollar." (Entrena, 1998)
Por lo tanto, tal vez cabra la posibilidad de crear un rgano similar a las
Cmaras de Comercio que, con una vocacin intersectorial y marcadamente territorial,
por Ley tuviesen la funcin y responsabilidad de revitalizar los centros de las ciudades,
pudiendo exigir la colegiacin obligatoria de todos los operadores y el pago de una
cuota. De este modo, se podran solventar muchos de los problemas que nos
encontramos a la hora de involucrar a todos los agentes privados en los proyectos de
mejora de las reas centrales, pero habra que buscar otra frmula de colaboracin con
las Administraciones Pblicas, sobre todo para tratar aquellos aspectos que son
exclusivamente de su competencia.
5.7.4 Agrupacin de Inters Econmico
Segn Serra (1992), "la Agrupacin de Inters Econmico es una sociedad

mercantil cuyo objeto tiene el carcter de actividad econmica auxiliar de la actividad
desarrollada por sus socios, los cuales pueden ser personas fsicas o jurdicas que
desarrollen actividades empresariales, agrcolas y artesanales, as como personas que
desarrollen actividades no lucrativas dedicadas a la investigacin y personas que
ejerzan profesiones liberales, siendo responsables solidariamente entre s y
subsidiariamente con la Agrupacin de las deudas de sta."
Una Agrupacin de Inters Econmico - AIE no puede confundirse con una

Unin Temporal de Empresas - UTE, puesto que la primera es una persona jurdica

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mercantil (sociedad mercantil con patrimonio propio) y la segunda un pacto asociativo

sin personalidad jurdica creado para la consecucin de alguna obra o proyecto.
Esta modalidad jurdica hizo su aparicin en el ordenamiento espaol en el ao

1991 (Ley 12/1991, de 29 de abril, de Agrupaciones de Inters Econmico),
sustituyendo a las Agrupaciones de Empresas (reguladas por la Ley 196/1963, de 28 de
diciembre, y por la Ley 18/1982, de 26 de mayo). Su creacin viene marcada por la
existencia previa de las Agrupaciones Europeas de Inters Econmico, reguladas por el
Reglamento de la Unin Europea 2137/1985 del Consejo, de 25 de julio.
Figura formal, como vemos, relativamente reciente en nuestro ordenamiento y

en nuestro tejido econmico, ha sido utilizada recurrentemente (Laborda, 1997;
Gabinete Gaudi - Direccin General de Comercio Interior, 1998b; RSD Consultores -
Direccin General de Comercio Interior, 1998c; etc.), como una alternativa novedosa a
las Asociaciones de Comerciantes.
Para comprender este modelo jurdico y su aplicacin a la gerencia de centro

urbano, podemos sealar las siguientes caractersticas extradas del articulado de la Ley
de Agrupaciones de Inters Econmico:
!" Art. 2. El fin de la AIE es facilitar el desarrollo o mejorar los resultados de la

actividad de los socios, sin tener nimo de lucro para s misma, aunque puede
tener beneficio.
!" Art. 3 El objeto de la sociedad queda limitado exclusivamente a una actividad

econmica auxiliar de la que desarrollen sus socios.
!" Art. 4 Pueden ser socios las personas fsicas o jurdicas que se encuentren en
alguno de los siguientes supuestos:
#" Que desempeen actividades empresariales, agrcolas o artesanales.

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#" Que sean entidades no lucrativas dedicadas a la investigacin.
#" Que ejerzan profesiones liberales.
!" Art. 5 La Sociedad es responsable, inicialmente, de sus deudas.

Subsidiariamente son responsables los socios en forma personal y solidaria
entre s.
!" Art. 8 Indica que la escritura de constitucin podr sealar el nmero de votos
atribuidos a cada socio. En consecuencia, puede no existir la igualdad de votos.
No obstante, del art. 10 se deduce que todos tienen voto.
!" Nada se expresa en la Ley en cuanto a la aportacin, salvo que puede estar
formada por bienes, derechos o dinero (art. 8). Por lo tanto, las partes hacen una
aportacin inicial, si lo consideran oportuno ya que el capital social inicial
puede ser cero, y, en virtud de pactos incluidos en la escritura social, se
comprometen a realizar aportaciones peridicas.
Por lo tanto, la Agrupacin de Inters Econmico, segn Laborda (1997),

presenta diversas ventajas sobre cualquier otro rgimen jurdico, en concreto
destacamos las siguientes:
$"Cubre los objetivos estratgicos de un Centro Comercial Abierto.
$"Pueden llegar a ser socios las empresas privadas, los profesionales liberales, las
organizaciones sin nimo de lucro y las administraciones pblicas (a travs de
las sociedades annimas municipales)
$"Permite aportaciones diferentes entre establecimientos de forma justa y

diferenciada.

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$"Posibilita la obtencin de subvenciones y la firma de convenios.
$"No hay un capital mnimo en su constitucin.
5.8. LOS MERCADOS MINORISTAS COMO LOCOMOTORAS DE

LOS CENTROS COMERCIALES DE REA URBANA
5.8.1 Concepto, Origen y Evolucin
Como ya sealbamos al establecer qu se entiende por centro comercial, el

sector de la distribucin no tiene claramente definidos todos los formatos que podemos
encontrar en el mercado. Al igual que suceda entonces, ahora la heterogeneidad de
contenidos con los que se llena la denominacin mercado minorista tradicional o
mercado de abastos abunda entre los distintos organismos y autores.
As, por ejemplo, en la edicin de 1996 del Diccionario de la Distribucin se

define el mercado local de un modo muy escueto, sin hacer referencia a aspectos
importantes como son la propiedad, la gestin, el mtodo de venta, etc.
"Una concentracin de la oferta en un solo edificio o lugar, donde se

comercializan especialmente productos de alimentacin, frescos y perecederos (carnes,
pescados, verduras y frutas)."
La Cmara Oficial de Comercio, Industria y Navegacin de Mlaga, en el

"Estudio sobre la estructura y dinmica comercial-territorial de la provincia de
Mlaga", establece de forma ms explcita los tipos de productos que se pueden
encontrar en estos Mercados y aade la modalidad de venta imperante, pero omite

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cualquier referencia a la propiedad o gestin municipal o privada del conjunto as como

la existencia o no de servicios y espacios comunes.
"Los Mercados Municipales son espacios de distribucin comercial dedicados

esencialmente a la venta de productos de consumo cotidiano, con una importante
especializacin en productos perecederos, conformados por puntos de actividad de
tipologa tradicional."
Por ltimo, sin querer profundizar excesivamente en el tema, tal vez una de las
definiciones ms completa, similar a la utilizada posteriormente por numerosos autores
(Casares y Rebollo, 1996; Dez de Castro, 1997; Miquel, Parra, L'hermie y Miquel,
1999; Serrano y Parras, 1994; Martn, 1997), sea la dada por la Secretara de Estado de
Comercio del Ministerio de Economa y Hacienda, en el estudio realizado en 1989
sobre los "Centros Comerciales y Mercados Minoristas". En este Estudio se define el
Mercado de Abastos recogiendo algunos de los aspectos de los que careca la definicin
anteriormente expuesta.
"Un conjunto de establecimientos minoristas, fundamentalmente de

alimentacin, agrupados en un edificio y que presentan una gestin de funcionamiento
comn controlada por un ayuntamiento u otra entidad por concesin de ste."
Los Mercados de Abastos han sido durante mucho tiempo, uno de los
principales elementos de distribucin comercial alimentaria . Su origen se remonta al
principio mismo de las ciudades, ya que los ncleos de poblacin dedicados a
actividades artesanales, industriales y de servicios, solan estar alejados de las zonas de
produccin agrcola y, por lo tanto, imposibilitados para el autoconsumo de alimentos;
lo cual haca necesaria la presencia de comerciantes o agricultores que se acercaban
hasta la ciudad para ofrecer sus productos.

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"Los mercados de abastos actuales tienen sus orgenes en los bazares de

medio oriente, los zocos musulmanes o las ferias medievales." (Casares y Rebollo,
1997)
De aqu se deriva la concepcin ms primitiva de los mercados minoristas que,

por cumplir una misin eminentemente de abastecimiento de la poblacin urbana, pasan
a denominarse tambin mercados de abastos.
"El origen de los Mercados Municipales se encuentra en las polticas dirigidas

la control de la higiene y la calidad de los alimentos con el fin de asegurar tanto el
abastecimiento como una calidad promedio en las grandes ciudades desde mediados
del siglo XIX." (Guaita, 1950)
Hasta finales del siglo XIX se organizaban al aire libre una o dos veces por
semana, concentrando una cantidad de puestos de venta que ofertaban toda clase de
productos, sobre todo de alimentacin, en las zonas ms cntricas de las ciudades. A
partir de este momento, el incremento de poblacin de las reas urbanas como
consecuencia de la Revolucin Industrial, obliga a las administraciones locales a asumir
mayores responsabilidades en el abastecimiento de la ciudad.
Es as como, con el descubrimiento del hierro, surgen los mercados de abastos

entendidos como amplios espacios difanos cubiertos capaces de albergar una variada
oferta comercial, bsicamente alimentaria y necesariamente en fresco.
"Se puede afirmar que los mercados municipales suponen una concepcin
producto - establecimiento no muy frecuente en Europa (aunque s, por ejemplo, en los
pases hispanoamericanos) y que tuvieron su origen en la sustitucin de los mercados
al aire libre (por esta razn se les denomin mercados de hierro)." (Casares y
Rebollo, 1996a)

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En Espaa, los Mercados Minoristas tuvieron un perodo de mximo auge entre

1930 y 1960, debido al crecimiento de las ciudades y a las polticas autrquicas del
rgimen que dificultaban el abastecimiento y el desarrollo de otras formas comerciales
(Juste, 1993).
Tras los aos sesenta, los Mercados observaron impasibles como se produca un
proceso de cambio en la distribucin comercial, con la aparicin de nuevos formatos
importados que presentaban una oferta muy interesante para el consumidor y que ya
haban demostrado su xito en otros pases de nuestro entorno.
"Los supermercado aparecen en Espaa en 1957. El primer autoservicio lo

mont la Comisara General de Abastecimiento en Madrid. El Gobierno favoreca la
implantacin de este modelo de distribucin que tuvo gran aceptacin tanto por parte
de los empresarios como del pblico, aunque al principio tuvo problemas de
adaptacin." (Miquel, Parra, L'hermie y Miquel, 1999)
De este modo los Mercados Minoristas inician su retraso respecto a la

evolucin de las formas comerciales y los cambios en los hbitos y costumbres de los
consumidores.
"El mercado y, especialmente el mercado de abastos municipal, ha sido testigo

mudo de la evolucin de los diferentes sistemas de distribucin en Espaa; ha
aguantado estoicamente los vientos de modernidad que, en aras de la funcionalidad,
intentaron acabar con l como institucin y ha sabido permanecer, con mayor o peor
fortuna segn los casos, ocupando espacios centrales y neurlgico de nuestras
ciudades." (Puxeu, 1993)
El tiempo no pasa en balde y los edificios que albergan las instalaciones de los
mercados cada vez presentan un aspecto ms deteriorado. Ante esta situacin, en las
ltimas dcadas los Ayuntamientos han asumido su papel de gestores de los Mercados
Minoristas Municipales de formas muy diferentes.

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De este modo, los proyectos de remodelacin de los mercados de abastos no

han tenido una interpretacin uniforme ni un nico objetivo, sino que se distinguen tres
etapas diferentes en la actuacin de los ayuntamientos como propietarios y gestores
(Juste, 1993):
1. "Una primera etapa que podramos ubicar entre 1980 y 1987, en la que los
Ayuntamientos demuestran una voluntad decidida por asumir la
responsabilidad de gestionar los mercados municipales, incluyendo su
renovacin, como se demuestra al comprobar que 340 de los 465 mercados
remodelados en Espaa entre 1950 y 1988, un 73 % del total, lo fueron en ese
perodo.
2. Una segunda etapa, entre 1988 y 1992, en la que se ralentizan los proyectos de
remodelacin, coincidiendo con dos factores:
!" Eclosin de nuevas formas comerciales...
!" Los Ayuntamientos...relajan su vocacin de intervencin directa, a travs

de sus propias redes de mercados de abastos, ante la evidencia de que el
abastecimiento de la poblacin queda sobradamente garantizado por la
existencia de comercio tradicional y nuevas formas comerciales de
carcter privado.
3. Una tercera etapa, iniciada a partir de 1992, en la que... se comienza a notar

un cambio de actitud por parte de los Ayuntamientos, en lo que supone una
especie de vuelta hacia atrs sobre el camino andado,... y apuntan hacia los
mercados municipales como una alternativa de mxima utilidad desde la doble
ptica del urbanismo comercial y la modernizacin del colectivo de
comerciantes independientes tradicionales."

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Con todo, la presencia de los Mercados Minoristas Municipales en el entramado

de la distribucin comercial acenta el carcter dual de sta, ya que se pueden apreciar,
por un lado, formatos con gran capacidad de negociacin e incorporacin de nuevas
tecnologas y, por otro, establecimientos que sobreviven casi "de espaldas" al
consumidor. La situacin actual la resume Dez de Castro (1997) de la siguiente forma:
"Mientras de un lado existen grandes superficies con una poltica de precios

muy competitiva, utilizando tcnicas de marketing avanzadas, transmitiendo imagen de
calidad, higiene, modernidad, comodidad, etc., de otro lado se observa la existencia de
Mercados con una poltica de precios no unificada, en absoluto competitiva con la de
grandes superficies, con una imagen en algunos casos lamentable, debido al
envejecimiento y la falta de planificacin en el desarrollo de los centros, con una
poltica de marketing inexistente que en la mayora de los casos se resume a esperar
que el pblico acuda al establecimiento, con una oferta comercial que no sigue ninguna
pauta en cuanto a su ocupacin y otros aspectos que, en resumen, dejan a los Mercados
en una situacin enormemente desfavorable frente a otras ofertas comerciales.
La venta en Mercados no ha evolucionado en las ltimas dcadas ms que en

pequeos detalles, circunstancia que plantea un alto grado de incertidumbre sobre su
futuro."
5.8.2 Importancia Econmica y Social
Los Mercados Minoristas Municipales tienen una notable importancia

econmica y social para todas las ciudades. Como se ha dicho ms arriba, su origen se
encuentra en la necesidad de los Ayuntamientos de garantizar el abastecimiento de la
poblacin pero, en la prctica, los Mercados realizan ms funciones sobre el tejido
urbano. Entre esas funciones podemos destacar, siguiendo a Casares (1999), las
siguientes:

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Funcin de abastecimiento. An hoy, los Mercados constituyen la base de

comercializacin de alimentos perecederos en las ciudades. Aunque de los
informes anuales del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentacin no puede
deducirse exactamente cul es la cuota de mercado de este tipo de agrupacin
espacial, si podemos inferir su importancia a partir de la representacin del
conjunto de tiendas tradicionales. De este modo, "en el segmento de
alimentacin fresca (frutas y hortalizas, carnes y pescados, bsicamente), las
tiendas tradicionales se mantienen en un 50% an habiendo perdido 2 puntos
en 1998." (Mercasa, 1999)
Fomento de economas de aglomeracin. Su presencia permite la concentracin

de la oferta tanto en establecimientos ubicados en su interior como en los que se
localizarn en las proximidades, lo cual facilita el acto de compra al usuario.
Regulador Zonal de precios y competencia. Los menores costes estructurales

que soportan los establecimientos, al ser la propiedad municipal, y la fuerte
concentracin de la oferta en un mismo espacio, presiona los precios a la baja e
intensifica la competencia.
Generacin de externalidades positivas. Los Mercados de Abastos son una

pieza clave en la revitalizacin de barrios y cascos histricos, ya que frenan el
despoblamiento de la zona y favorecen la localizacin de establecimientos
comerciales, de restauracin, oficinas,...
"Los mercados minoristas...constituyen el centro de un ncleo

comercial mucho ms amplio formado por pequeas tiendas de proximidad,
enclavadas en su entorno, que son complementarias a los mismos y que se
benefician del efecto de atraccin que dichos centros generan. Es de resaltar
que debido a esta razn cualquier accin emprendida sobre estos mercados
producen unos efectos inducidos automticos en su entorno." (Marrero, 1997)

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Produccin de servicios. Almacenamiento, preparacin de productos,...
Imagen social. La buena imagen tradicional de las plazas de abastos est

forjada en la calidad de los productos, en el trato personalizado de los
operadores con los clientes y en la vocacin de servicio a la ciudad.
Por otra parte, Alonso (1999) considera que los Mercados Municipales, como
frmula comercial, deben defenderse por todo lo que significan para la ciudad respecto
a cuestiones tales como:
!" Compra alternativa para el consumidor.
!" Defensa del empleo.
!" Fortalecimiento de la pequea empresa y competencia al gran comercio.
!" Elemento que configura la centralidad urbana y puede regenerar su zona ms

prxima.
"Los mercados municipales fundamentaran su poder en la

configuracin de la centralidad comercial local." (Tarrag, 1997)
!" Locomotora que impulsa otras implantaciones comerciales.
"Es necesario llegar a un amplio consenso para crear unos espacios

comerciales centrales diferenciados en las ciudades, especializados y de
calidad en los que los Mercados Municipales deben jugar un papel
determinante al convertirse en la autntica locomotora de dichos centros
urbanos." (Martn, 1998)
""

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!" Factor de conservacin del sentido humano y social de la calle y, por lo tanto,
del centro histrico.
"Los mercados municipales son indispensables para la rehabilitacin

de los centros histricos. Son su motor. Las sinergias que se crearan en torno
a l atraern vida y comercio. Son fundamental para los comercios tanto si
estn directamente relacionados con la alimentacin como si no." (Ramrez,
1999)
5.8.3 Caractersticas Estructurales y de Gestin
Las caractersticas ms sobresalientes de los mercados actuales se resumen,

segn Dez de Castro (1997), de la siguiente forma:
$"Los edificios de los mercados son propiedad, en gran parte, de las

corporaciones locales respectivas, que se ocupan de su puesta en
funcionamiento...as como de su posterior vigilancia y conservacin. Este
hecho se refleja en la Ley 7/85, de 2 de abril, Reguladora de las Bases de
Rgimen Local que recoge la obligacin de los Ayuntamientos de poblaciones
mayores de cinco mil habitantes, de dotar y gestionar los correspondientes
Mercados con el fin de asegurar el abastecimiento de la poblacin porque,
como afirma Smith (1999): "La inversin en los mercados municipales es una
inversin directa en la calidad de vida de las ciudades."
$"El edificio se ubica en el centro de las ciudades y se concreta en una o dos

plantas comerciales como mximo.
$"No disponen, normalmente de aparcamiento para sus clientes.
$"Los vendedores son totalmente autnomos. No existe accin comn o

colaboracin de ningn tipo entre ellos...

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$"Los productos que se venden son principalmente perecederos...por esta razn

las compras de los consumidores son frecuentes.
$"Por el nmero de puestos, destacan frutas y verduras que casi doblan a los de
carnes y pescados.
$"Existe una gestin de funcionamiento en comn, as como servicios y locales

tcnicos comunes.
Ahora bien, para que los mercados municipales puedan funcionar como centros
comerciales de barrio y, por tanto, como elementos locomotora en la configuracin de
centralidad local, es necesario que se hallen dimensionados e integrados en la trama
urbana atendiendo a diversos criterios:
#" "Unir de forma sinrgica el mercado municipal con los equipamientos

comerciales necesarios para dar el ms amplio servicio en un acto unitario de
compra. Ello supone un tratamiento exquisito al incorporar en un mix
comercial ptimo determinados usos o sectores.
#" Concepcin de la reestructuracin de los mercados desde la ptica de la

generacin de atractividad y, por tanto, de centralidad.
#" Adecuacin de las condiciones del mercado como conjunto, y de los operadores
individualizados, a los requisitos y condiciones de los comportamientos de los
consumidores." (Tarrag, 1997)
Las actuaciones estratgicas a desarrollar sobre los Mercados Minoristas

Municipales, tendentes a ordenar los recursos y a determinar las actuaciones concretas y
particulares a aplicar en cada caso, como seala Rebollo (1999), seran las siguientes:

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Considerar los mercados municipales minoristas como un producto de la cartera

que los municipios ofrecen a los ciudadanos. En este sentido, Gil (1984)
manifiesta tradicionalmente "el planteamiento de los mercados ha solido
hacerse respondiendo ms a un principio de actuaciones puntuales que a una
autntica planificacin que permita aprovechar las economas de escala y
organizar una verdadera red que no slo d cobertura de establecimientos,
sino que permita trasladar al consumidor las ventajas derivadas de la
frmula."
!" El conjunto de los mercados municipales minoristas de un municipio debe

responder a una idea previa de la dotacin comercial idnea o deseable al
menos para la localidad correspondiente.
!" La existencia de un buen comercio minorista es un signo de diferenciacin

y palanca de actividad econmica de una zona urbana o de una ciudad en su
conjunto.
Definir los objetivos particulares respecto de cada mercado minorista

municipal. No todos los mercados tienen las mismas posibilidades de
subsistencia ni todas las situaciones son idnticas. Por otra parte, tal vez sera
conveniente romper con la idea de formato nico de los mercados municipales
minoristas, de manera que se pueda orientar la actividad de cada mercado hacia
la satisfaccin de los deseos y necesidades de grupos concretos de ciudadanos.
Analizar cada caso en particular. Es necesario definir la adecuacin de cada

mercado a los objetivos corporativos establecidos, valorando en que medida se
cumplen y, de otra parte, cul es su eficiencia econmica en trminos de
rentabilidad.

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Establecer el modo de gestin ms adecuado que puede ser pblico, privado o

mixto. En este sentido las recomendaciones del profesor Rebollo son:
!" La planificacin y direccin del servicio debe ser municipal.
!" La planificacin y direccin de la red de mercados minoristas municipales

debera dejarse en manos de profesionales y de los propios interesados.
!" La gestin de cada mercado debera realizarse por los propios comerciantes
instalados junto con las entidades de planificacin y direccin.
Es en esta ltima medida enunciada por el profesor Rebollo, la gestin, dnde

parece radicar gran parte del futuro de los Mercados de Abastos. En este sentido se
manifiesta tambin Leal (1997) al considerar imprescindible una mayor involucracin
de los comerciantes en la gestin del mercado.
"La solucin no puede ser slo con aportacin municipal, sino que el sector
privado tiene un papel que asumir, tanto en la recuperacin como en la gestin y en
algo que cada da es ms imprescindible: la mejora en la atencin al cliente." (Leal,
1997)
Esta mayor participacin en la gestin podra articularse, como apuntan

Vzquez y Trespalacios (1997), mediante la aplicacin de un rgimen mixto pblico-
privado.
"Los Ayuntamientos deben replantearse la esencia tradicional de su

intervencin en estos mercados municipales, buscando un rgimen de gestin privado
mixto con representacin de los comerciantes, tratando de atraer nuevos clientes con
una poltica adecuada de promocin, mediante campaas de comunicacin y animacin
comercial para fomentar la calidad del servicio y de las compras."

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Por ltimo, consideramos que por encima de todas las reformas fsicas y todos
los cambios posibles en el organigrama de gestin, para conseguir la revitalizacin
comercial del mercado de abastos como locomotora de un centro comercial abierto,
es esencial la transformacin de los comerciantes en autnticos gestores de negocios.
"Para poder competir... no basta con la renovacin de las instalaciones

fsicas... Los comerciantes deben abandonar progresivamente los esquemas
tradicionales para convertirse en gestores de sus negocios." (Fernndez, 1999)

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Relaciones de Cooperacin: el Partenariado / 387
CAPTULO VII
RELACIONES DE COOPERACIN:
EL PARTENARIADO

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1. EL MARKETING DE RELACIONES
Las tradicionales actividades de marketing, basadas en favorecer la realizacin

de los intercambios y atraer clientes, entran en una situacin de crisis a finales del siglo
XX. En los aos 80 y, sobre todo, a principios de los 90, las empresas se encuentran con
la necesidad de actuar no slo para efectuar intercambios satisfactorios para las partes
sino tambin para mantenerlos y consolidarlos; en definitiva, se comienzan a desarrollar
tareas enfocadas a la fidelizacin de clientes.
Hasta los aos ochenta, la preocupacin de los investigadores y de los

directivos que estudiaban y practicaban el marketing se haba centrado mucho ms en
cmo atraer a los clientes que en cmo retenerlos (Schneider, 1980). Sin embargo, en
los noventa, cuando los clientes se han vuelto ms exigentes, la competencia se ha
intensificado y la tecnologa ha abierto nuevas posibilidades, la orientacin ha cambiado
(Cravens, 1995).
No obstante, Berry (1983) entenda ya que los objetivos del marketing

relacional eran "atraer, mantener e intensificar las relaciones con el cliente".
Como seala Parra (1999a), la aparicin y desarrollo del marketing relacional

se est produciendo a travs de las reflexiones que se vienen sucediendo en distintos
mbitos del marketing:
1. El marketing de servicios (Berry, 1983, 1995; Bitner, 1995; Carlzon, 1987;

Christopher, Payne y Ballantyne, 1991; Grnroos, 1983, 1990, 1995;
Gummesson, 1994, 1996a; Lovelock, 1991).
2. El marketing de los mercados de consumo y los canales de distribucin

(Bagozzi, 1995; Frazier y Antia, 1995; Gruen, 1995 y 1997; Nevin, 1995;
Peterson, 1995; Sheth y Parvatiyar, 1995a; Weitz y Jap, 1995).

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3. El marketing industrial (Anderson, 1995; Anderson, Hakanson y Johansson,

1994; Hutt, 1995; Kalwani y Narayandas, 1995; Wilson, 1995).
4. Alianzas estratgicas (Day, 1995; Johansson, 1995; Varadarajan y Cunninghan,

1995).
En realidad, lo que se est cuestionando no es el intercambio como ncleo del

marketing, sino el enfoque que se le ha dado a su estudio, ya que, debido a la influencia
de los mercados de consumo, ha prevalecido una visin transaccional del mismo
(Kotler, 1972; Tambe y Mehta, 1995).
Segn la visin transaccional, el intercambio se ve como una funcin discreta,

sin tener en cuenta las expectativas de las partes de cara a futuros intercambios (Glynn y
Lehtinen, 1995; Lentell y Morris, 1996; Palmer, 1994).
Este enfoque puede ser adecuado para algunos negocios, pero para otros, como
la mayora de los servicios, no deja de suponer una miopa, siendo necesario un
"continuum" en la estrategia de marketing (Grnroos, 1990; 1995).
El coste de establecer un contacto con un cliente potencial y llevar a cabo la

primera venta es, a menudo, tan grande que los beneficios pueden ser nulos o negativos,
mientras que resulta ms rentable conseguir la fidelidad y la lealtad en una relacin
estable a largo plazo (Berry, 1983; Jackson, 1985).
En este sentido, la Escuela Nrdica de Servicios muestra su discrepancia con la

definicin de Marketing dada por la American Marketing Association, ya que la
considera orientada a la produccin y es por ello que uno de sus investigadores ms
notables propone otra definicin, muy influida por el marketing de servicios e industrial
y por el paradigma relacional.

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"El marketing consiste en establecer, desarrollar y comercializar relaciones a

largo plazo con la clientela, de forma que los objetivos de las partes sean alcanzados.
Esto se lleva a cabo a travs del intercambio y el mantenimiento mutuo de promesas".
(Grnroos, 1989)
En este concepto de marketing relacional est presente tambin el enfoque

estratgico, pues considera que el marketing relacional puede aplicarse a cualquier tipo
de intercambio. As, algunos autores hablan de mercados de clientes, de referencias, de
proveedores, de empleados, de influyentes e internos (Christopher, Payne y Ballantyne,
1991), mientras que otros hablan de relaciones con proveedores de bienes o servicios,
con clientes intermedios o finales, con competidores, organizaciones no lucrativas o
Gobierno, y con empleados, unidades de negocio o departamentos funcionales (Morgan
y Hunt, 1994; Varadarajan y Cunningham, 1995).
De este modo, Parra (1999a) define el marketing de relaciones de la siguiente

forma:
"El marketing de relaciones consiste en establecer, desarrollar y comercializar

relaciones a largo, medio y corto plazo con clientes, proveedores, distribuidores,
entidades laterales (competidores, organizaciones no lucrativas y gobierno) y mbito
interno (empleados, departamentos funcionales y unidades de negocio), tales que
permitan el mayor valor ofertado al consumidor final y, a la vez, la consecucin de los
objetivos de todas las partes mencionadas de la forma ms eficiente para cada una de
ellas."
Por lo tanto, y como seala Grnroos (1996) al desarrollar los elementos

estratgicos del marketing relacional, la creacin y entrega de valor al cliente se concibe
como una cadena de actividades en la que pueden colaborar diferentes organizaciones,
desde los proveedores de materias primas, los transformadores de stas y los
ensambladores de componentes, hasta los diferentes miembros del canal de distribucin.
En la prctica, esto implica la aceptacin de un enfoque basado en la colaboracin y no

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en la confrontacin entre las organizaciones o entre stas y sus clientes, y, por

consiguiente, el desarrollo de acuerdos, asociaciones y redes.
Segn Barroso y Martn (1999), los planteamientos del marketing relacional

"no pueden circunscribirse a un nico tipo de mercado para cada empresa, ni a una
transaccin discreta, sino que se expande a una serie de nuevos mercados donde las
relaciones son tan importantes como las que se deben mantener con el cliente final, en
busca de generar una cadena de relaciones."
Como veremos al analizar la naturaleza de lo que debemos entender por gestin

integral del centro urbano o "town centre management", las relaciones entre los distintos
agentes involucrados en esa rea de la ciudad, deben ser el eje en torno al cual se va a
dirimir el proceso de revitalizacin o reactivacin de dicho espacio.
La creacin de asociaciones slidas con las que todos se sientan identificados y

en las que todos participen, asumiendo responsabilidades para la obtencin de un
beneficio comn, requiere la comprensin del contexto relacional en el que estas se van
a integrar.
Con la exposicin de los principales modelos de relaciones que entienden la

participacin de la empresa en un entorno de mltiples mercados interactivos,
pretendemos sentar las bases de lo que puede ser una interpretacin amplia de las
relaciones en los centros urbanos.
As pues, se abordar:
1. El Modelo de los Seis Mercados de Christopher, Payne y Ballantyne en su

versin de 1991, y las modificaciones posteriores introducidas en 1999 por
Peck, Payne, Christopher y Clark.
2. La Teora del Marketing Total de Kotler (1992).

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3. Las Relaciones de Intercambio en el Marketing Relacional de Morgan y Hunt

(1994).
4. La Ampliacin de las Relaciones Laterales o Externas del Marketing Relacional

de Doyle (1995).
5. Las Redes o Interacciones Mltiples de Anderson, Hakanson y Johanson

(1994).
6. El Marketing para Asociaciones de Mayaux y Revat (1994).
7. La Teora de las 30 R de Gummesson (1995).
Posteriormente, para la comprensin y articulacin de las relaciones, se

desarrollarn el Modelo de Comportamiento Contractual y la Teora Compromiso -
Confianza como "medios" que nos permitirn consolidar la relacin.
1.1. EL MODELO DE LOS SEIS MERCADOS
El "Modelo de los Seis Mercados" fue desarrollado por Christopher, Payne y

Ballantyne en 1991. Desde su inicio, este modelo ha sufrido modificaciones
considerables. As, mientras que en 1991 situaba en el centro de la relacin el dominio
de "Mercado Interno" (figura 7.1) en la nueva concepcin realizada por Peck, Payne,
Christopher y Clark en 1999, ese lugar central es ocupado por el dominio de "Mercado
de Clientes" (figura 7.2).
No obstante, en las dos versiones, el modelo pone de manifiesto la existencia de

una gama amplia de mercados que la empresa debe tener presente en su estrategia
relacional. De este modo, el concepto de cliente debe ser ampliado ms all de los

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tradicionales clientes externos (consumidores finales) y clientes internos (personal de la

organizacin).
Figura 7. 1 Modelo de los Seis Mercados - 1991
Customer
Markets
Influencer Referral
Markets Markets
INTERNAL
MARKETS
Employee Supplier
Markets Markets
Fuente: Christopher et alia (1991)
En definitiva, estos autores toman en consideracin seis mercados o "dominios

de mercado" que vienen a representar seis dimensiones diferentes del concepto de
marketing relacional. Para cada uno de estos dominios de mercado, se van a definir las
partes involucradas (organizaciones o individuos) que tienen en comn la posibilidad de
contribuir, directa o indirectamente, al comportamiento eficiente de la empresa en el
mercado.

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Figura 7. 2 Modelo de los Seis Mercados - 1999
Internal
Markets
Supplier & Referral

Alliance Markets
Markets CUSTOMER
MARKETS
Recruitment Influence
Markets Markets
Fuente: Peck et alia (1999)
A continuacin, se desarrollaran brevemente cada uno de estos dominios de

mercado.
1. "Mercado de Clientes" ("Customer Markets").
Este dominio de mercado ocupa el lugar central del modelo. De este "Mercado
de Clientes" forman parte tanto los intermediarios del canal de distribucin como los
clientes finales, aunque se hace cierta distincin entre los "intermediarios o

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consumidores directos" que adquieren el producto del fabricante u oferente y aquellos

otros que lo hacen en segundos niveles (figura 7.3).
Figura 7. 3 Mercado de Clientes
Comprador directo
buyer
Intermediario
intermediaries
Consumidor
consumers
"El foco de atencin de las actividades de marketing ha sido, y sin duda sigue
siendo, el cliente final o consumidor. Por ello, el marketing relacional no implica una
devaluacin de este tipo de mercado, sino que plantea un cambio de actitud en las
empresas a la hora de actuar en sus diferentes mercados." (Barroso y Martn, 1999)
El canal descrito en la figura 7.3 puede modificarse en cuanto al nmero de

miembros (directo, corto o largo), dependiendo del tipo de producto, mercado, etc.

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Por otra parte, para que la empresa tenga xito necesita crear una cadena de
distribucin que sea ms eficiente que la de sus competidores. Por lo tanto, se puede
decir que son las cadenas de distribucin o las "redes de mercado" ("market networks")
las que compiten y no slo las empresas.
2. "Mercado de Productores u Oferentes y de Alianzas" ("Supplier & Alliance

Markets").
Mercado de Productores u Oferentes. Son los que proveen de recursos

fsicos al negocio. Algunas veces estos recursos se vern incrementados por
servicios adicionales, pero lo ms habitual es que este grupo se caracterice
por ser un proveedor de materias primas, componentes, productos u otros
elementos tangibles que fluyen en direccin al consumidor.
Figura 7. 4 Mercado de Proveedores y de Alianzas
Alliance
Markets
Supplier
Markets ORGANIZATION

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Mercados de Alianzas. En cierto sentido son tambin oferentes. La

diferencia reside en que tpicamente estos proveern de competencias y
aptitudes que, en la mayora de los casos, estarn basados en el
conocimiento ms que en el propio producto. Lo ms probable es que este
grupo ofrezca servicios y, con frecuencia, sern "alianzas" creadas en
respuesta a la necesidad de externalizar una actividad dentro de la cadena
de valor de la empresa.
La gestin de las relaciones con "proveedores" y "aliados" ("partners") tiene

que ser considerada como una funcin clave dentro del negocio. La fortaleza de
cualquier negocio va a depender de cmo se dirijan estas relaciones.
Segn Vzquez (1993), "ya no se utiliza internamente el poder como un

instrumento para resolver la negociacin, pero s externamente para reforzar frente a
terceros la posicin competitiva del fabricante y distribuidor que apuestan por la
cooperacin como forma de optimizar la eficiencia y efectividad con la que pueden
hacer llegar los productos al consumidor final".
El marketing relacional fomenta el trato de colaboracin entre un proveedor y

sus clientes para eliminar los inconvenientes que surgen en los abastecimientos porque,
finalmente, se acaban trasladando al usuario o consumidor final.
En este sentido, Christopher, Payne y Ballantyne (1994) acuan el concepto

"co-makership" para recoger la nueva actitud de colaboracin entre proveedores y
clientes, bajo la filosofa de "todos ganamos".
3. "Mercado de Referencias" ("Referral Markets").
Integra dos categoras fundamentales:
Fuentes de Referencias de Consumidores.

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Fuentes de Referencias de No Consumidores.
La primera categora cuenta con un gran impacto potencial en la mayora de las

organizaciones. En este sentido, es fundamental que la organizacin potencie la
creacin de referencias positivas "boca a oreja", y para ello ser indispensable la
entrega de una calidad de servicio excepcional.
Figura 7. 5 Mercado de Referencias
Advocacy
referrals
Staff Customer base
referrals development
CUSTOMER
MARKETS
General Incentive-based
referrals referrals
Reciprocal
referrals
Fuente: Payne (1998)
En cuanto a la segunda categora, sta hace alusin a aquellas fuentes de

referencias que "recomiendan" la organizacin a sus potenciales consumidores. A este
grupo de organizaciones se les denomina "intermediarias" ("intermediaries") y a ellas
se ha hecho referencia previamente, en el anlisis del mercado de clientes. La
importancia de esta segunda categora depender de la organizacin con que tratemos.

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"En ambos casos, las firmas deben ser conscientes de dos fenmenos que se
estn produciendo en la actualidad: en primer lugar, un incremento en el nmero de
fuentes, es decir, cada vez son ms las entidades o individuos que ofrecen referencias y,
en segundo lugar, la importancia de estas fuentes." (Barroso y Martn, 1999)
El mercado de referencias de consumidores va a tener un impacto directo en la

adquisicin de bienes o servicios por parte del consumidor de nuestra organizacin.
4. "Mercado de Influyentes" ("Influence Markets").
Los grupos que constituyen este dominio de mercado son los ms amplios y
heterogneos de la totalidad de mercados considerados. Adems, los componentes de
este grupo van a variar dependiendo del sector de actuacin de la empresa estudiada.
Por ejemplo, empresas involucradas en la venta de servicios de telecomunicaciones, hoy
por hoy ubicaran al Gobierno y a otras instituciones reguladoras en los primeros
puestos de su "lista de organizaciones influyentes". Otras empresas podran localizar en
estas posiciones, a los accionistas, analistas financieros o a la prensa de negocios.
Adems, a lo largo de la vida de la empresa, la importancia de cada uno de los

grupos dentro del "mercado de influencias" puede cambiar. Por ejemplo, un banco que
se encuentre con problemas de fraude o actuaciones ilcitas pondra, transitoriamente, al
Banco Central, instituciones reguladoras y la prensa en los primeros niveles de
influencia. Otro caso particular podra ser la influencia que tuvo Greenpeace sobre la
petrolera Shell, cuando sta trat de abandonar una plataforma en medio del ocano.
El factor principal en la distincin de grupos dentro del dominio de mercado de

influencias, es la marcada diferencia existente entre stos en lo que se refiere al esfuerzo
relacional que requieren.

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El nmero de grupos potenciales que debe constituir este dominio de mercado

es considerable. No en vano, Argenti (1997) propone un nmero infinito de grupos
potenciales aunque, en un momento determinado, los ms importantes para una empresa
son relativamente pocos.
Figura 7. 6 Mercado de Influyentes
Unions & Industry

Bodies
Financial & Political, Government

Investor Groups & Regulatery
ORGANIZATION
Enviromental User & Evaluater

Groups Groups
Business Press Competitors

& Media
Fuente: Payne (1998)
Peck, Payne, Christopher y Clark (1999) consideran que las categoras

principales o claves en el dominio de mercado de influencias, son:
"Grupos Financieros y de Inversin" ("Financial & Investor Groups"):

!" Agentes de mercados financieros
!" Directores de cartera

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!" Inversores individuales

!" Inversores institucionales
!" La Bolsa
!" Agencias de rating o evaluacin de riesgos
"Uniones e Instituciones Empresariales" ("Unions & Industry Bodies").

!" Grupos no oficiales
!" Grupos oficiales (asociaciones, sindicatos,...)
!" Cmara de Comercio
!" Asociaciones de Banca
!" Otras instituciones
"Instituciones Reguladoras, Polticas y de Gobierno" ("Political, Government

& Regulatery").
!" Banco Central
!" Agencia de Medio Ambiente
!" Ombudsman
!" Departamento de Salud y Seguridad
!" Gobierno Central
!" Gobierno Regional
!" Autoridad Local
!" Departamento de Gobierno especfico
!" Grupos de presin
"Medios de Comunicacin y de Negocios" ("Business Press & Media").

!" prensa comercial
!" prensa nacional
!" prensa de negocios
!" medios de comunicacin para consumidores

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"Grupos de Usuarios y Evaluadores" ("User & Evaluater Groups").

!" organizaciones de consumidores y usuarios
!" asociaciones de prescriptores
"Grupos Medioambientales" ("Enviromental Groups").

!" grupos de consumidores
!" grupos defensores del medioambiente
"Competidores" ("Competitors").
!" Actuales
!" Potenciales
Esta lista se ha realizado a travs del anlisis de los mercados de influencias de

alrededor de 20 organizaciones. En ella se presentan muchos pero no todos los posibles
grupos de inters. Esta lnea de investigacin est en fase de desarrollo y, por lo tanto,
continuamente se pueden ir aadiendo nuevos grupos.
Vamos a profundizar en el anlisis de los grupos que presentan un inters

especial por la frecuencia con la que aparecen entre los grupos de inters de las
organizaciones.
Grupos financieros y de inversin.
Para muchas organizaciones es de gran inters ganarse el apoyo y la lealtad de

un amplio espectro de mercado financiero.
Los mercados de influencia financiero y de inversin son de especial inters

para aquellas empresas que cotizan en Bolsa o proyectan hacerlo.
Mercados de influencia medioambiental.

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Los mercados de influencia medioambientales constituyen un grupo clave para

muchas organizaciones pertenecientes a sectores tales como el petroqumico, minero y
manufacturero.
Son numerosas las instituciones medioambientales que han surgido en los

ltimos aos y que vienen a constituir un grupo de presin importante para muchas
organizaciones. Estos grupos pueden constituir un elemento potencialmente negativo
para la empresa (por ejemplo, la influencia de Greenpeace sobre la plataforma
petroqumica de Shell). Una buena prctica de marketing relacional, en este sentido, es
la desarrollada por la empresa The Body Shop, con la utilizacin de productos naturales,
el respeto del medioambiente, la contribucin a causas sociales, etc.
Mercados de influencia de competidores.
Las grandes organizaciones, especialmente aquellas que dominan el sector

industrial, necesitan prestar una atencin especial a las relaciones que mantienen con
sus competidores.
Mercados de influencia del mbito poltico y regulador.
Este dominio de mercado incluye a miembros del Parlamento, Ministros,

Departamentos de los Gobiernos Central y Local, as como otras entidades
gubernamentales o semigubernamentales Estas relaciones cuentan con una especial
relevancia para empresas que comercializan servicios de infraestructuras tales como
telfono, gas,...
Por otra parte, en el desarrollo de relaciones con los mercados de influencias es

recomendable seguir los siguientes pasos:
a) Identificar los grupos relevantes dentro del mercado de influencias.

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b) Desglosar estos grupos en subgrupos.
c) Determinar su importancia relativa y su potencial para tener un impacto

positivo o negativo en la organizacin.
d) Realizar un "diagrama de red" ("spidergram") de marketing relacional, que

pueda ser utilizado para representar la situacin actual y el nfasis que se desea
poner en cada grupo constituyente.
e) Desarrollar por escrito una auditoria de mercado para cada grupo.
f) Los restantes pasos en el proceso de planificacin de marketing, con su

consiguiente modificacin, pueden ser utilizados para conseguir los objetivos
especficos de cada mercado y de cada grupo dentro de cada uno de los
mercados de influencias.
g) Desarrollo de un apropiado sistema de medida y supervisin.
5. "Mercado de Seleccin de Personal" ("Recruitment Markets").
Representa a todos los empleados potenciales que poseen las habilidades y los
atributos necesarios para ajustarse al perfil que la empresa desea ofrecer a sus
consumidores.
Estas competencias, caractersticas, habilidades, etc., ofrecen un perfil ptimo

que servir para la seleccin de aquellos candidatos que pueden ofrecer un nivel
mximo de calidad de servicio.

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Este dominio de mercado tambin hace referencia a terceros agentes, como por
ejemplo consultoras especializadas en la seleccin de personal directivo, agencias
especializadas en la seleccin de comerciales, universidades y otros "empleadores", que
tienen acceso a fuentes de empleados potenciales.
Exec search Board
Management
Agencies Own Staff
Supervisory
Advertising
Admin work
Figura 7. 7 Mercado de Seleccin de Personal
En definitiva, este mercado refleja las diferentes vas de captacin del personal
ms adecuado para desempear las diversas funciones de la empresa (figura 7.7). Por lo
tanto, incluye a aquellas personas que, en cada nivel de la organizacin, se encargan de
la seleccin del personal a travs de anuncios ("advertising") y referencias de los
propios empleados de la empresa, o acudiendo a agencias ("agencies") y a empresas de
"cazatalentos" o "busca ejecutivos" ("exec search") para contratar empleados destinados

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a los distintos niveles del personal ("own staff"), desde administrativos ("admin work")
a ejecutivos y consejeros ("board") pasando por supervisores ("supervisory") y
directores o gerentes ("management").
6. "Mercado Interno" ("Internal Markets").
Hay dos aspectos claves en lo referente al marketing interno. El primero hace

referencia a la forma en que los diferentes niveles funcionales de la empresa trabajan de
forma coherente con la misin estratgica y objetivos de la empresa. El segundo se
refiere a la idea del "consumidor interno"; cada persona que trabaja en una organizacin
desempea simultneamente dos roles: el de oferente - proveedor y el de cliente -
consumidor.
Figura 7. 8 Mercado Interno
Front line staff

Supervisors
Managers
CEO

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"La preocupacin bsica de la direccin debe ser hacer comprender a

los empleados que existen clientes dentro de la organizacin y que, en
consecuencia, deben preocuparse por el servicio y la atencin que ofrecen a
esos clientes.
En segundo lugar, la direccin debe preocuparse para que todos los

empleados realicen un esfuerzo comn, de tal manera que su trabajo se lleve a
cabo bajo una elevada coordinacin de tareas que tenga como objetivo ofrecer
el mayor valor posible al cliente externo." (Barroso y Martn, 1999)
El Plan Relacional.
Para cada uno de los dominios analizados, la empresa tendr que realizar un
plan de tal manera que, como podemos ver en el siguiente grfico, los seis planes
desarrollados convergern en el "Plan Relacional" de la Empresa ("The Relationship
Plan"):
1. "Plan de Desarrollo de Clientes" ("Customer Development Plan").
2. "Plan de Desarrollo de Proveedores" ("Supplier Development Plan").
3. "Plan del Mercado de Seleccin" ("Recruitment Market Plan").
4. "Plan del Mercado de Referencia" ("Referral Market Plan").
5. "Plan del Mercado de Influencia" ("Influence Market Plan").
6. "Plan del Mercado Interno" ("Internal Market Plan").

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Figura 7. 9 El Plan Relacional
Supplier
Development
Plan
Customer Recruitment
Development Market
Plan Plan
THE
RELATIONSHIP
PLAN
Internal Referral
Market Market
Plan Plan
Influence
Market
Plan
1.2. EL MARKETING TOTAL

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En 1992, Kotler avanza el marco del "Marketing Total" como una visin
estructural de la puesta en prctica del marketing, donde el marketing mix tradicional no
es reemplazado sino reposicionado, como una herramienta para entender y responder a
todos los elementos relevantes del entorno empresarial.
"Para el propsito de este debate, el Marketing Total puede ser tomado como
Marketing Relacional en todo menos en el nombre." (Peck, Payne, Christopher y Clark,
1999).
En el resumen de un documento ejecutivo, Kotler (1992) profundiza en la

literatura de la Escuela Nrdica y del Grupo IMP ("Industrial Marketing and
Purchasing Group"), esbozando, sucinta y concienzudamente, muchos de los mismos
conceptos fundamentales identificados por muchos autores como fundamentos del
Marketing Relacional. El primer prrafo de ese documento, recoge lo siguiente:
"El consenso en los negocios americanos est creciendo. Si las compaas

estadounidenses estn compitiendo con xito en los mercados domsticos y globales,
deben impulsar fuertes vnculos con los distintos agentes de su entorno, incluyendo
clientes, distribuidores, proveedores, empleados, asociaciones, gobiernos y otros
elementos crticos en sus entornos. Prcticas comunes como el whipsawing de los
proveedores para obtener mejores precios, imponer condiciones a los distribuidores o
tratar a los empleados como un coste en lugar de cmo un bien, deben terminar. Las
compaas deben trasladarse desde una orientacin de transacciones a corto plazo, a
construir relaciones a largo plazo."
Por lo tanto, tambin Kotler establece que las empresas deben cambiar su
orientacin transaccional, basada en el establecimiento de objetivos a corto plazo, por
una orientacin relacional, basada en el establecimiento de relaciones a largo plazo.

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En este marco determina la existencia de, al menos, diez "partes" clave o, lo

que denomina, "jugadores" en el entorno de marketing de la empresa. Dentro de este
entorno fija dos niveles bien diferenciados:
Entorno inmediato (figura 7.10).
Macroentorno (figura 7.11).
Figura 7. 10 Los "Cuatro Jugadores" del Entorno Inmediato
End User Marketing

COMPANY
Supplier Distributor
Marketing Marketing
1. Suppliers Employees 2. Distributors 3. End Users

Marketing
4. Employees
Fuente: Kotler (1992)
Los componentes de cada uno de estos entornos son los siguientes:
"Entorno Inmediato":

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1. Proveedores.
2. Distribuidores.
3. Usuarios.
4. Empleados.
Figura 7. 11 Los "Seis Jugadores" del Macroentorno
Finance
Financial Marketing Companies
Government
Government Marketing
Allies
Allies Marketing
COMPANY
Competitors
Competitor Marketing
Media
Media Marketing
General
Public Marketing Public
Fuente: Kotler (1992)
"Macroentorno":

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!" Compaas financieras.
!" Gobierno.
!" Socios o aliados.
!" Competidores.
!" Medios de comunicacin.
!" Pblico en general.
1.3. LAS RELACIONES DE INTERCAMBIO EN EL MARKETING

RELACIONAL
Frente a la concepcin inicial del marketing relacional formulada por Berry en

1983, centrada bsicamente en el consumidor final, Morgan y Hunt (1994) amplan el
mbito subjetivo de la relacin en cuatro direcciones: relaciones con compradores,
relaciones con proveedores, relaciones laterales y relaciones internas; considerando el
marketing relacional como todas las actividades de marketing dirigidas al
establecimiento, desarrollo y mantenimiento de relaciones de intercambio con xito.
En la actualidad, tanto los razonamientos tericos como la puesta en prctica

del marketing van mucho ms all de la relacin empresa-cliente. El mbito de la
relacin se ampla en cuatro direcciones (figura 7.12):
1. Alianzas con proveedores ("supplier partnership") tanto de bienes como de

servicios.

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2. Alianzas con compradores ("buyer partnership"), bien sean clientes intermedios

o clientes finales.
3. Alianzas laterales ("lateral partnership") dirigidas a las organizaciones no

lucrativas, el Gobierno e, incluso, los competidores.
4. Alianzas internas ("internal partnership") con las distintas unidades de negocio,

departamentos y empleados.
Figura 7. 12 Relaciones de Intercambio
Supplier Partnership
Goods Services
Lateral
Suppliers Suppliers
Partnership
Business
Units Competitors
FOCAL Non-profit
Employees Organizations
FIRM
Functional Government
Departments
Internal Intermediate Ultimate
Partnership Customers Customers
Buyer Partnership
Fuente: Morgan y Hunt (1994)
Segn Hunt (1994), las redes son ahora el punto central de la competencia y del
xito, extendiendo las relaciones a todos los niveles y direcciones.

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En este sentido, Houston y Gassenheimer (1987) argumentan que, si se presta

atencin solamente al estudio de transacciones aisladas, se est ignorando el corazn del
marketing.
La idea subyacente es, por tanto, que los intercambios no deberan ser vistos de
manera aislada como una serie de actos de tipo discreto, sino como una va para
establecer y ampliar una relacin (Palmer, 1994).
Christopher, Payne y Ballantyne (1991), y Tambe y Mehta (1995) nos advierten

que el estudio del intercambio debe ampliarse del enfoque transaccional al relacional.
En consecuencia, se est produciendo un cambio de paradigma dominante en el

marketing, relativo al enfoque del estudio del intercambio (Bign, 1996).
Si se reflexiona sobre las consecuencias que tiene para la empresa este nuevo
enfoque, se comprender que estamos asistiendo al desarrollo de un nuevo modelo de
marketing, a un cambio paradigmtico que exige una nueva conceptualizacin del
mismo.
Desde el punto de vista funcional, el marketing de relaciones tiene cuatro partes

bien definidas:
1. Cooperacin, colaboracin e interrelacin fabricante-distribuidor.
2. Fidelizacin de clientes.
3. Alianzas laterales.
4. Alianzas internas.

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La aplicacin de este nuevo enfoque de marketing est comenzando a ponerse

en prctica. Se puede plasmar a travs de varias frmulas, bien mediante un
comportamiento contractual, bien a travs de la relacin compromiso-confianza o
mediante el poder de recompensa, etc.
1.4. RELACIONES DIDICAS
Dentro de la corriente de Morgan y Hunt, Doyle (1995) desarrolla un marco

general para el marketing relacional que permite la integracin de conceptos clave para
el desarrollo estratgico y la creacin de valor.
Supplier
partnerships
Internal
External
partnerships
partnerships
Employees
Competitors
CORE
Functional FIRM Governments
departments
Other SBUs Strategic
alliances
Customer
partnerships
Fuente: Doyle (1995)
Figura 7. 13 Relaciones Didicas

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Su marco terico profundiza en el concepto de marketing relacional

identificando una serie de relaciones didicas entre el centro neurlgico de la empresa y
diez tipos de "socios de red" ("network partners"). De este modo, Doyle, partiendo de la
taxonoma general de Morgan y Hunt, aade una serie de "socios aliados" ("alliance
partners") a la categora "lateral o externa" (figura 7.13).
1.5. LAS REDES O INTERACCIONES MLTIPLES
Para autores como Anderson, Hakanson y Johanson (1994), el anlisis

exclusivamente didico de la relacin proporciona una visin parcial de la misma.
Segn este enfoque, las organizaciones no actan aisladamente en el mercado ni
mantiene exclusivamente relaciones puramente didicas, sino que forman parte de
"redes" de relaciones empresariales ("business network"), de tal modo que las mltiples
interacciones que se producen en esa red van a condicionar la rentabilidad individual de
cada empresa.
De esta forma, en toda relacin que suceda entre dos empresas existirn
posibles relaciones indirectas con otros miembros de la red, que nos permiten
diferenciar dos funciones de las redes de negocios:
#" Funcin primaria: recoge los efectos positivos y negativos que se derivan de la
relacin directa entre dos empresas.
#" Funcin secundaria: recoge los efectos indirectos positivos y negativos de una
relacin, producidos por la conexin directa o indirecta con otras relaciones.
Segn Grnroos (1996), las empresas adoptan los planteamientos relacionales

cuando entienden las relaciones desde la ptica de "ganar y ganar", abandonando las

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posiciones de enfrentamiento de intereses que supona interpretar la obtencin de

beneficios como una consecuencia de las prdidas de otro. De ah que Coviello, Brodie
y Munro (1997) consideren el marketing de redes como la ltima etapa del marketing
relacional.
Por lo tanto, segn Barroso y Martn (1999), "el origen de la red lo podemos
situar en el momento en el cual los diferentes actores que intervienen en un intercambio
dejan de considerarse como adversarios, para coordinar sus esfuerzos ante un objetivo
comn."
Es decir, a pesar del papel que cada organizacin, individualmente considerada,
pueda ejercer en el mercado, su participacin en ste puede ser ms efectiva si coordina
sus actuaciones a travs de asociaciones. Anderson y Narus (1990), definen el
asociacionismo como:
"El punto en el que existe un reconocimiento y una comprensin mutuos de que

el xito de cada firma depende en parte de la otra firma, con lo que cada firma lleva a
cabo las acciones para proporcionar un esfuerzo coordinado enfocado a satisfacer
conjuntamente los requerimientos de los clientes del mercado."
1.6. MARKETING PARA ASOCIACIONES
Segn Mayaux y Revat (1994), "el objeto de toda asociacin es modificar los
comportamientos humanos para hacerlos coincidir con los valores que propone su
proyecto". Desde esta ptica el Marketing para Asociaciones es definido por Flipo y
Mayaux (1988) como "la voluntad de crear en casa de otro un comportamiento
definido en un contexto de libre eleccin."
Es precisamente ese "contexto de libre eleccin" sobre la pertenencia o no a la

Asociacin el que reenva a la competencia interna o externa al sector, permitiendo una

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eleccin que deber hacerse con conocimiento de causa. El Marketing para las
Asociaciones no es slo una definicin sino que tambin una forma de gestin. Segn
Thorelli (1985), "se trata de pasar de una nocin reducida y simplista de marketing,
para reemplazarla por otra de red."
Y esto es as porque, segn Flipo y Mayaux (1988 y 1989), toda asociacin

evoluciona en el seno de una red de relaciones complejas que podramos llamar "red
relacional". De tal modo que los numerosos interlocutores de una asociacin, que
forman parte de una red relacional, podrn denominarse, segn Marion (1989), "partes
adheridas" ("parties prenantes" o "stackeholders"). En este sentido, Mayaux y Revat
(1994), muestran tambin su preferencia por esta denominacin en contra de la ms
utilizada "socio" ("partenaires"), pues esta ltima caracteriza demasiado positivamente
las relaciones con los diferentes interlocutores, cuando, realmente, la organizacin
puede tener relaciones buenas o malas con interlocutores de diferente naturaleza.
CIBLER ANIMER
Rseau Rseau
relationnel relationnel
externe interne
PROJET
Public
Adhrents
DEVELOPPER
Fuente: Mayaux y Revat (1994)
Figura 7. 14 El Marketing Relacional en las Asociaciones

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As, segn Mayaux y Revat, "comprender las partes adheridas, analizar y

administrar su red relacional constituye la base de una gestin metdica y adaptada al
marketing asociativo" que podramos denominar "marketing relacional".
De este modo, para estos autores, el marketing relacional es un modo de gestin

que permite, en el marco del proyecto de la asociacin, federar los esfuerzos
empresariales alrededor de las tres grandes categoras de "partes adherentes" para, en
definitiva, hacer triunfar el proyecto (figura 7.15).
Se trata, de un lado, de sealar los objetivos o fines ("cibles") en la red

relacional externa ("rseau relationnel externe"), es decir, de las "partes adheridas"
tiles para el desarrollo de la asociacin, y de dirigir hacia ellas las acciones adoptadas.
De otro lado, la propia organizacin deber poner en marcha un verdadero marketing
interno para animar esta red particular. Por ltimo, el conocimiento de las expectativas
de los "adheridos" permitir a la vez satisfacerlos mejor, favorecer su compromiso y
atraer "pblico" hacia la asociacin, lo cual contribuir, sin duda, a su desarrollo.
En definitiva, segn Mayaux y Revat (1994), "como toda organizacin, una

asociacin est en relacin con los interlocutores necesarios para su funcionamiento:
banqueros, aseguradoras, suministradores, contables, etc. Pero, por su propio objeto,
las asociaciones se encuentran, generalmente, profundamente insertadas en la Ciudad,
en la vida social, y estn as dirigidas a "bordear" ("ctoyer") y a trabajar con
numerosos organismos e individuos".

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Por lo tanto, y segn Douard (1995), "la posicin concurrencial depende cada
vez ms de la estructura de relaciones con las unidades exteriores". De tal modo que
los acuerdos de cooperacin entre empresas se revelan, por lo tanto, como un modo de
respuesta a las nuevas "coacciones" del entorno y un medio de reforzar la empresa
particularmente adaptado a la pyme.
1.7. LA TEORIA DE LAS "30 R"
La contribucin realizada al campo del marketing relacional por Gummesson

(1997a) recibe el nombre de "Teora de las 30 R". Esta teora fue recogida inicialmente
en su libro "Relationsmarknadsforing: Fran 4P till 30R" (Marketing relacional: de las
4P a las 30R) en 1995. Su base se encuentra en la identificacin de treinta relaciones
que existen en cualquier tipo de organizacin, as como las consecuencias que cada una
de ellas puede tener para la empresa.
Los principales aspectos de esta teora del marketing relacional son los
siguientes:
Definicin
El Marketing Relacional es el marketing visto como relaciones, redes e

interaccin.
Caractersticas
El Marketing Relacional conlleva un incremento de valor para las partes

involucradas, de las cuales una es el consumidor.

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Este valor se crea a travs de un proceso de interaccin entre productores,

consumidores, competidores, y otros. Productores y consumidores son, con frecuencia,
co-productores, ambos crean valor (el uno para el otro) conjuntamente.
Valores
Ms relaciones de ganador a ganador y menos relaciones de ganador a

perdedor. Partes ms igualadas. Todas las partes tienen una responsabilidad y pueden
tomar parte activa en la relacin. Se han de buscar siempre el establecimiento de
relaciones a largo plazo.
Tangibilidad y Aspectos Operacionales
La especificacin de las 30 R es un intento de hacer el marketing relacional

tangible y operacional. Las erres han sido agrupadas de la siguiente forma:
#" Relaciones de Mercado: se subdividen a su ven en Relaciones Clsicas

("Classic Market Relationships") y Relaciones Especiales ("Special Market
Relationships").
#" Relaciones de No Mercado: Gummesson (1997b) diferencia, dentro de este

grupo, entre Mega relaciones ("Mega Relationships") y Nano relaciones
("Nano Relationships").
Relacin de Cartera ("relationship portfolio") y Planificacin de Marketing
La seleccin de una cartera relacional (las relaciones que una compaa

pretende desarrollar durante el prximo periodo de planificado), es parte del proceso de
planificacin de marketing.

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Base Terica y Prctica
En sus orgenes el marketing relacional se construy sobre una sntesis entre el

marketing mix (las "4Ps") y la direccin de marketing tradicional, marketing de
servicios, la aproximacin de red al marketing industrial, gestin de la calidad, teora de
la organizacin y observaciones de la prctica desempeada por algunas empresas.
Vnculos con la Direccin
El marketing relacional es ms que la simple direccin de marketing de la

empresa (ms que una simple funcin de empresa). Con el marketing relacional el plan
de marketing formar parte de la planificacin general de la empresa, dejando de ser un
rea funcional ms dentro de la empresa, para asumir un papel ms amplio dentro de la
organizacin.
Ventajas para la Empresa
Mayor "retencin" o fidelizacin de clientes, mayor productividad de marketing

y, por consiguiente, mayores beneficios para la empresa; as como mayor estabilidad y
seguridad.
Ventajas para la Economa de Mercado
El marketing relacional aade colaboracin a la competencia, as como a las

actividades de regulacin y a las relaciones con otras instituciones. La simbiosis
generada entre estas tres fuerzas contribuir a la consecucin de un "equilibrio de
marketing", a una dinmica y un equilibrio optimo de la economa de mercado visto
desde una perspectiva de marketing.
Ventajas para la Sociedad y los Ciudadanos

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El marketing relacional es un marketing para la nueva economa (la sociedad de

servicios, la sociedad de la informacin, la sociedad postmoderna o, como Gummesson
la denomina, "la sociedad del valor"), que aade valor a travs de la "produccin
clientizada", una produccin cada vez ms orientada al consumidor y el establecimiento
de relaciones de marketing "one to one". Existe una tendencia creciente a establecer
relaciones personales con los clientes. Progresivamente van desapareciendo la
produccin en masa y el annimo marketing de masas.
Validez
El Marketing Relacional provee de una aproximacin ms realista a la

disciplina de marketing de la que hasta ahora prevaleca en la enseanza del marketing.
En la prctica, los negocios son dirigidos, en gran parte, a travs de redes de relaciones.
Generalizacin
El marketing relacional puede ser aplicado a todo tipo de empresas.
Por otra parte, las "30Rs" recogen aspectos tan variados como las clsicas
relaciones entre fabricante y distribuidor o las ms recientes relaciones de la empresa
con el Gobierno. Tal es as, que Gummesson (1996) desarrolla expresamente el
contenido de las "30 Rs" diferenciando entre "relaciones de mercado" y "relaciones de
no mercado".
1.7.1 Relaciones de Mercado
Se subdividen a su vez en "relaciones de mercado clsicas" y "relaciones de

mercado especiales".
Relaciones de Mercado Clsicas:

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R1. La clsica "diada" ("dyad"): la relacin entre oferente y cliente. Esta es la

relacin "padre" del marketing. El ltimo intercambio de valor que
constituye la base del negocio.
R2. La clsica "triada" ("triad"): el drama del tringulo cliente - oferente -

competidor. La competencia es un ingrediente central de la economa de
mercado. En una situacin de competencia se establecen relaciones entre
tres partes: el cliente y su consiguiente oferente, el cliente y los
competidores oferentes, y entre consumidores.
R3. La red multidimensional clsica ("multidimensional network"): distribucin

fsica. La distribucin fsica consiste en una red de relaciones que es, a
veces, totalmente decisiva para el xito del marketing.
Relaciones de Mercado Especiales:
R4. Relaciones va comerciales a tiempo completo ("FTMs - full time

marketers") y comerciales a tiempo parcial ("PTMs - part time marketers").
Aquellos que trabajan en los departamentos de marketing y ventas (los
FTMs) son profesionales en el desarrollo de relaciones. Los PTMs son
aquellos que realizan todas las restantes funciones dentro de la empresa
excepto aquellas que implican una relacin directa o indirecta con el
consumidor. Tambin hay FTMs y PTMs que contribuyen desde fuera de la
organizacin.
R5. El encuentro con el servicio: interaccin entre el consumidor y el personal

de primera lnea. La produccin y entrega de servicios envuelve al
consumidor en una relacin interactiva con el personal proveedor de
servicios que recibe comnmente la denominacin de "momento de la
verdad".

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R6. Las relaciones industriales. El marketing con otras organizaciones

(marketing industrial o marketing de negocios) con frecuencia significa
contacto entre muchos individuos de las organizaciones del oferente y del
consumidor.
R7. La relacin hacia el cliente del cliente. Una condicin para el xito es, con
frecuencia, entender al "cliente del cliente", y lo que los oferentes pueden
hacer para ayudar a sus consumidores a tener xito.
R8. La proximidad fsica y mental hacia el consumidor versus la relacin

distante. En el marketing de masas la cercana al consumidor se encuentra
"perdida" y la relacin es distante, basada en estudios, estadsticas,
informes, etc.
R9. La relacin hacia el consumidor no satisfecho. El consumidor no satisfecho

percibe un tipo especial de relacin, ms intensa que la de una situacin
normal y, con frecuencia, mal dirigida por el oferente. La forma de dirigir o
gestionar una queja puede determinar la calidad de relaciones futuras.
R10. La relacin de monopolio: el cliente o el oferente como "prisionero".

Cuando la competencia se encuentra inhibida el consumidor probablemente
se encuentre a merced del oferente, o al contrario. Uno de los dos llega a
transformarse en "prisionero".
R11. El consumidor como "miembro". Con el fin de crear una relacin

sostenible a largo plazo, cada vez es ms frecuente realizar listas de
consumidores miembros de diferentes programas de marketing.

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R12. La relacin electrnica. Hoy da un volumen importante de marketing

tiene lugar a travs de redes basadas en el comercio electrnico. Es de
esperar que este volumen crezca de forma significativa.
R13. Relaciones parasociales: relaciones hacia smbolos y objetos. Las

relaciones no slo existen hacia las personas y los fenmenos fsicos sino
tambin hacia imgenes mentales y smbolos tales como marcas e
identidades corporativas.
R14. La relacin no comercial. Esta es una relacin entre el sector pblico y

los clientes/ciudadanos, pero tambin incluye organizaciones de
voluntariado fuera de la economa basada en el beneficio, tales como
aquellas desarrolladas en familia.
R15. La relacin verde. Las reas relacionadas con el medioambiente y la

salud, han incrementado su importancia de forma gradual y estn creando
un nuevo tipo de relacin con el consumidor a travs de la legislacin, la
expresin de la voz de los consumidores, el comportamiento cambiante de
los consumidores y una extensin del proceso de reciclaje para armonizar la
relacin cliente - oferente.
R16. Relaciones basadas en la ley. La relacin con el cliente, a veces, se

encuentra fundada en contratos legales y el trato de litigacin.
R17. La red criminal. El crimen organizado se basa en una estrecha y, a

veces, impermeable red guiada por la misin de negocios ilegales. Estos
negocios existen por todo el mundo y, aparentemente, estn creciendo pero
nunca se reflejan en la teora de marketing. Estas redes pueden perturbar el
funcionamiento de toda la industria de mercado.

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1.7.2 Relaciones de No Mercado
Se subdividen a su vez en "mega relaciones" y "nano relaciones".
Las Mega Relaciones: se encuentran por encima de las relaciones de

mercado.
R18. Redes personales y sociales. Las redes personales y sociales con

frecuencia determinan las redes de negocios. En algunas culturas incluso,
los negocios se encuentran dirigidos exclusivamente por amigos y por
amigos de amigos.
R19. Megamarketing. El "consumidor real" no siempre se encuentra en el

mercado. En algunos casos las relaciones han de ser vistas como una "red
de no mercado", red o conjunto de relaciones que se encuentran por encima
del propio mercado. Esta red est constituida por el Gobierno, instituciones
legisladoras y otras entidades influyentes, con el fin de hacer la actividad de
marketing "factible" a nivel operacional.
R20. Las alianzas cambian los mecanismos de mercado. Las alianzas

significan relaciones ms cercanas y colaboracin entre empresas. Por lo
tanto, la competencia se encuentra en parte truncada, ya que la colaboracin
es necesaria para hacer que funcione la economa de mercado.
R21. La relacin de conocimiento. El conocimiento puede ser el recurso ms

estratgico y crtico de la empresa, y la "adquisicin de conocimiento"
("knowledge acquisition") es, con frecuencia, la razn para la constitucin
de alianzas.

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R22. Mega-alianzas. La Unin Europea y la NAFTA son ejemplos de

alianzas que se encuentran por encima de una simple compaa e industria.
Este tipo de alianzas existen a nivel de Gobierno y a nivel supranacional.
R23. Las relaciones con los medios de comunicacin de masas. Los medios
pueden apoyar o perjudicar el marketing. La forma de dirigir con "mano
izquierda" las relaciones con los medios de comunicacin es con frecuencia
crucial para el xito o fracaso de la organizacin.
Las Nano Relaciones: se encuentran a un nivel inferior al de las relaciones de

mercado.
R24. Los mecanismos de mercado se llevan al interior de la compaa. A

travs de la introduccin de "centros de beneficios" en la organizacin, se
crea, en el interior de sta, relaciones internas y externas de otro tipo.
R25. Dependencia interfuncional e interjerrquica: las relaciones entre

cliente interno y oferente interno. La dependencia existente entre los
diferentes niveles y departamentos en una compaa se ve como un proceso
consistente en la existencia de relaciones entre consumidores y
proveedores.
R26. La calidad como proveedora de relaciones entre la direccin de

operaciones y marketing. El concepto moderno de calidad ha construido un
puente entre el diseo, manufactura y otras actividades basadas en la
tecnologa y el marketing. Toma en consideracin las relaciones internas de
la empresa, as como sus relaciones con los consumidores.
R27. Marketing interno: relacin con el "mercado de empleados". El

marketing interno puede ser visto como parte del marketing relacional en

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cuanto a que ste da un soporte indirecto y necesario a las relaciones con

los consumidores externos.
R28. La bidimensional matriz de relaciones. Las matrices organizacionales

son frecuentes en corporaciones grandes que se encuentran por encima de
las relaciones existentes entre la direccin de producto y ventas.
R29. La relacin con los proveedores externos de servicios de marketing.

Los proveedores externos fortalecen la funcin de marketing a travs de la
oferta de una serie de servicios tales como aquellos ofrecidos por agencias
de publicidad e institutos de investigacin de mercados, as como en el rea
de distribucin y ventas.
R30. La relacin del propietario y el financiero. Los propietarios y otros

financieros pueden, a veces, determinar las condiciones en las que se
desarrolla el marketing. La relacin desarrollada hacia ellos, por lo tanto,
podran influir sobre la estrategia de marketing.
Tanto las "mega relaciones" como las "nano relaciones" son condiciones
necesarias para que las relaciones de mercado lleguen a tener xito.
1.8. EL MODELO DE COMPORTAMIENTO CONTRACTUAL
El modelo contractual se basa en el establecimiento de relaciones y actividades

de cooperacin mediante contratos.
Empresas independientes se comprometen, mediante contrato, a realizar

actividades en beneficio mutuo. Muchas de estas actividades no forman parte de un
simple intercambio sino de una colaboracin mutua cuya finalidad es la consecucin de
objetivos comunes.

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McNeil (1980) y Nevin (1995) exponen la idea de que el contrato captura las
relaciones entre las partes proyectando el intercambio hacia el futuro, es decir, que son
las relaciones formalizadas a travs de contratos las que permiten mantener e
intensificar las transacciones, de tal manera que el contrato expande el concepto de
intercambio ms all de la compra-venta como hecho aislado y se convierte en el eje del
marketing.
El xito, respecto al comportamiento de las partes dentro de un contrato,

depende de varios factores:
#" Las expectativas.
#" La divisin y el reparto de beneficios y cargas.
#" Las relaciones personales.
#" La cooperacin.
#" El nmero de partes.
#" Las obligaciones.
Con todo ello, no slo se tiene en cuenta elementos histricos, sino que se
considera que ser el valor futuro esperado de la relacin de intercambio el que guiar la
contribucin de cada miembro.
Hay autores, como Gundlach y Murphy (1993), que consideran que en una
relacin de intercambio hay dos dimensiones importantes que son los aspectos legales y
los ticos, y que conforme la relacin se va consolidando son los aspectos ticos los que

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van adquiriendo mayor importancia, lo cual implica confianza, igualdad,

responsabilidad y compromiso entre las partes.
Parra (1999b) aade, adems, una tercera dimensin no menos importante, "los
beneficios mutuos obtenidos a consecuencia de la relacin. Si a las partes contratantes
les interesa mantener el contrato, las posibilidades de permanencia estn aseguradas.
El inters puede unir ms que la fuerza legal o tica, incluso se soportan situaciones
ilegales o anti-ticas por el beneficio que reportan."
1.9. LA TEORA COMPROMISO - CONFIANZA
La "Teora compromiso - confianza" constituye otro modelo de intercambio

relacional. Bajo esta situacin se considera que el tndem compromiso - confianza es el
eje invisible que conduce a la eficiencia, a la productividad y a la eficacia de las
relaciones.
A partir de esta teora, Morgan y Hunt (1994) formulan el modelo KMV ("Key
Mediating Variables"), segn el cual hay unos precursores del compromiso, como son
los costes, los beneficios de la relacin y los valores compartidos.
Adems, existen precursores de la confianza que son la comunicacin, el

comportamiento y tambin los valores compartidos.
Para Morgan y Hunt (1994), como consecuencia de la influencia de estas

variables clave, hay unos resultados en la relacin que son:
#" La aquiescencia.
#" La propensin a irse o a quedarse.

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#" La cooperacin.
#" El conflicto funcional.
#" La incertidumbre.
#" La seguridad.
La teora compromiso - confianza es, tal vez, el elemento fundamental para

entender el nuevo paradigma (Bign, 1996), y a su alrededor se han ido construyendo
otros trabajos. As, en los mercados de consumo se ha iniciado el estudio de las
relaciones en el canal de distribucin, ya que hasta el momento stos se haban centrado
en el papel del poder (Frazier y Antia, 1995; Nevin, 1995; Weitz y Jap, 1995).
La teora del compromiso - confianza se ha aplicado tambin en el estudio del

comportamiento del consumidor (Bagozzi, 1995; Peterson, 1995; Shet y Parvatiyar,
1995a).
Otros autores como Berry (1995), Bitner (1995), Chapman y Ranck (1995) y
Grnroos (1990), han considerado fundamental el binomio compromiso - confianza
para conseguir la calidad del servicio y la satisfaccin del oferente y demandante en el
marketing de servicios.
Tambin en los mercados industriales ha tenido su consideracin esta teora

para explicar las relaciones que se entablan entre las empresas (Anderson, Hakanson y
Johansson, 1994; Ganesan, 1994; Kalwani y Narayandas, 1995; Wilson, 1995).
Por lo tanto, la teora compromiso - confianza es un elemento central del

paradigma relacional en la actualidad (Bign, 1996).

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2. ESTRUCTURA INTERRELACIONAL DE LA
ACTIVIDAD COMERCIAL EN LOS CENTROS
URBANOS
Como se pona de manifiesto en los captulos precedentes, el ejercicio de la

actividad comercial minorista en el centro de las ciudades se ha visto perjudicado, en las
ltimas dcadas, por una serie de cambios que han afectado a muy diversos mbitos. En
este contexto, la actuacin aislada de cada organizacin no es suficiente para reactivar la
actividad econmica y social del rea.
Segn Barroso y Martn (1999), cuando la oferta de una organizacin no es

suficiente para atender las exigencias de sus clientes, se ver obligada a establecer
acuerdos con otras firmas estableciendo una serie de relaciones entre las organizaciones
que pueden dar lugar a verdaderas redes interorganizacionales.
En este sentido, Gruen (1997), considera que "basndose en esta nocin de la

interdependencia y la cooperacin, el marketing de relacin ha desarrollado un modelo
de estrategia empresarial en el que las relaciones de colaboracin mantenidas a lo
largo del tiempo son la clave de la ventaja competitiva sostenible."

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En este epgrafe vamos a analizar, pues, los vnculos y relaciones que tienen
que implantarse en un centro urbano para conseguir su revitalizacin. En concreto, se
estudiar quin debe formar parte de la relacin, cul debe ser su funcin y cmo puede
sta instrumentalizarse.
2.1. INTRODUCCIN
Como seala Grant (1996), la reestructuracin organizativa es uno de los

cambios estratgicos que han sufrido las empresas, a fin de ajustar sus estrategias,
estructuras y sistemas de direccin a las condiciones de competencia, inestabilidad y
bajas tasas de crecimiento econmico que han caracterizado el entorno de las
actividades econmicas durante la mayor parte de los aos ochenta y noventa.
El asociacionismo puede interpretarse, en cierta forma, como una

reestructuracin de la organizacin bajo un prisma de cooperacin empresarial.
Segn Bueno y Morcillo (1994) "los acuerdos constituyen la forma ms

antigua de alianza", en cuanto que siempre y en presencia de voluntad, los individuos y
organizaciones han solicitado y recibido el apoyo de otros individuos de la colectividad,
tratando de alcanzar objetivos considerados como imposibles al intentar conseguirlos de
forma individual.
Esta voluntad ha dado lugar a una manifestacin que conforma el proceso de la

cooperacin, de tal manera que las actuaciones se articulan alrededor de una
organizacin formal que desarrollar e implementar una posible estrategia que o bien
cumplir el objetivo propuesto, o bien lo conseguir de una forma ms eficiente que con
la actuacin individual de los individuos u organizaciones.
Por lo tanto, al igual que cualquier otra estructura de gobierno, la cooperacin

interempresas requiere un desarrollo organizativo completo que sea capaz de

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implementar las estrategias necesarias para la consecucin de los objetivos propuestos.

Esta estructura organizativa, calificada como hbrida por Williamson (1989), puede
recibir denominaciones tales como: acuerdos (Mariti y Smiley, 1983), alianzas
estratgicas (Badaracco, 1992), asociaciones (Mytelka, 1991), agrupaciones (Bressy y
Richoux, 1974), coaliciones (Porter y Fuller, 1988; Salas, 1987), consorcios (Perlmutter
y Heenan, 1987), redes (Jarillo, 1986), redes de cooperacin (Bueno y Morcillo, 1994) o
estrategias de simbiosis (Bueno, 1991).
En el mbito del comercio minorista, y segn Sainz de Vicua (1996), "la

asociacin pasa por la utilizacin de alguna de las alternativas de comercio asociado,
y/o por el uso de alguno de los sistemas de integracin espacial, ya que no son formas
excluyentes sino complementarias".
En sntesis, siguiendo a Casares y Rebollo (1996), podemos considerar dos

opciones estratgicas para el comercio minorista tradicional en el marco del
asociacionismo:
Asociacionismo espacial (centros comerciales, galeras comerciales, parques

comerciales, calles peatonales, mercados minoristas, reas comerciales urbanas,
etc.).
Asociacionismo no espacial (cadenas voluntarias, cooperativas de detallistas,

cadenas franquiciadas, grupos de compra, centrales de compras y servicios,...).
Ahora bien, en el caso concreto que nos atae, al estudiar el comercio en los
centros histricos y despus de exponer el anlisis precedente, podemos inferir la
necesaria adopcin de un modelo de integracin espacial bajo la forma de "rea
comercial urbana" pendiente de la concrecin de una figura societaria de base legal.
"Cualquier forma de organizacin espacial en un centro comercial tiene un

mayor poder de atraccin para los clientes que la oferta dispersa. La unin de reas

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comerciales de cada establecimiento genera una capacidad de atraccin mayor que la

simple suma del atractivo de los comercios que forman parte del conjunto." (Vzquez y
Trespalacios, 1997)
Es decir, asumiendo la incapacidad individual de cada comerciante para actuar

de forma aislada respecto a su entorno (Burruezo, 1999), debemos establecer cules son
las alternativas como modelos de asociacin a las que puede optar.
A pesar de la diversidad de actividades econmicas que se desarrollan en el

centro, tradicionalmente, cuando se aborda la cuestin del asociacionismo en las reas
urbanas, y ms concretamente en los centros histricos, se suele reducir el debate a la
participacin del comercio en algn tipo de asociacin territorial que, con vocacin
reivindicativa (Almendros, 2000), represente los intereses del sector ante la sociedad y,
especialmente, ante la Administracin Local, olvidando la existencia de otros agentes
econmicos.
"Si slo se tiene en cuenta al comerciante ser difcil realizar las

revitalizaciones. Hay que involucrar a todos los agentes del centro." (Francis, 2000)
Por el contrario, el dinamismo de una ciudad est ligado frecuentemente a la

diversidad de funciones presentes en su centro y, sobre todo, a aquellas que se
corresponden con actividades culturales y de ocio (cafs, restaurantes, cines,...),
sinrgicas con las actividades comerciales.
"La fuerza de los centros de las ciudades reside en la posibilidad que tiene el
cliente de efectuar mltiples actividades en un mismo desplazamiento." (Coste, 1998)
Luego, podemos constatar la existencia de un inters por la revitalizacin del

centro, compartido por los mltiples agentes econmicos que actan en la zona. En este
sentido, Auroux (1999) llega incluso a expresar su disconformidad con el termino
urbanismo comercial, puesto que se corre el riesgo de identificar con un determinado

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sector un conjunto de competencias (alojamiento, circulacin, aparcamiento, servicios

pblicos y privados, paisaje urbano, inmuebles,...) que no le pertenecen.
Como seala Martn (1997), "Toda organizacin se encuentra siempre inmersa

en un entorno que la condiciona y con el que interacta". Por lo tanto, la realizacin de
cualquier actividad econmica en el centro de la ciudad, est influenciada, que duda
cabe, por una serie de actores y fuerzas que pueden interferir en el proceso de
intercambio que las empresas mantienen con sus mercados-meta.
Esto significa que la mejora del centro no slo beneficia al comercio, sino a
cualquier otra actividad econmica que all se realice (hostelera, servicios personales,
despachos profesionales,...) e incluso a los vecinos y propietarios de los inmuebles,
puesto que la mejora del entorno supondr una mayor calidad de vida y una elevacin
del valor de sus propiedades y de los alquileres que pueden percibir.
Por otra parte, y segn Guigou (1999b), la situacin actual del centro de las
ciudades es un problema cultural en tanto que son lugares a partir de los cuales se
organizan las mezclas y las relaciones entre la poblacin, y prueba de ello es el inters
de la Unin Europea de intervenir frente a la metropolizacin y periurbanizacin actual,
dotando fondos destinados a la mejora de la ordenacin urbana.
"La aplicacin de los principios de la Carta de Atenas en el contexto de la

reconstruccin postblica [en Europa] y el expansionismo econmico de la dcada de
los cincuenta van a determinar el gigantismo urbano comn a los diversos pases
industrializados, la fragmentacin de la ciudad entre su ncleo preexistente y las
nuevas periferias como meros agregados de edificios y espacios sin contenido e
identidad. Precisamente, en este contexto de oposicin entre la centralidad y la
periferia urbana, va a emerger la problemtica de los Centros Histricos de las
ciudades. Como producto de un doble movimiento de ideas: la valorizacin de los
Centros Histricos como smbolos de identidad y de condensacin de la imagen focal
de la comunidad urbana frente a la despersonalizacin de las periferias; y como

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defensa contra los intentos de someter las reas urbanas histricas al dominio de las
fuerzas econmicas que pretenden destruir el tejido histrico y sustituirlo por
actividades terciarias." (Bassols, 1989)
Por lo tanto, si la dinamizacin y regeneracin comercial urbana se caracterizan

por su alto grado de interdisciplinariedad, en cuanto a las materias sobre las que se
basan, as como por la intensa heterogeneidad de los agentes pblicos y privados que
intervienen en cualquiera de estos procesos, por qu debemos centrar el
asociacionismo en los comerciantes?, no sera ms lgico hacer extensivo ese
asociacionismo a todos los agentes pblicos y privados con intereses en el centro?. No
en vano, como sealan Anderson, Hakanson y Johanson (1994), cuando los actores que
intervienen en un intercambio dejan de considerarse como adversarios para coordinar
sus esfuerzos ante un objetivo comn, se inicia lo que puede ser una red de relaciones
entre organizaciones.

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Figura 7. 15 Agentes del Centro Urbano
Sector Comercio Servicios Pblicos

Comerciantes independientes. Operadores de Transporte Pblico.
Asociaciones de Comerciantes. Operadores de aparcamientos.
Cmara de Comercio. Cmara de la Propiedad Urbana.
Asociaciones de Centros Comerciales. Escuelas y Universidades.
Gestoras de Centros Comerciales. Empresas de Promocin y Desarrollo
Mercados Municipales. Local.
Agrupaciones de taxistas.
Asociaciones Cvicas Agentes del Centro Administracin Pblica

Asociaciones vecinales. Urbano Ayuntamiento.
Asociaciones de consumidores. Patronato Municicipal de Turismo
Voluntariado. y Comercio.
Entidades Cvicas. Sector Servicios Polica Municipal.
Grupos de disminuidos. Restauracin. Entidades Supramunicipales.
Asociacin Hostelera. Comunidad Autnoma.
Entidades financieras.
Industria del ocio.
Prensa local.
Despachos profesionales
liberales.
Fuente: Direccin General de Comercio Interior, 1998b.
Segn se afirma en la Carta Urbana Europea, "...el modelo de ciudad sera

aqul que sea reflejo de diferentes formas de vida y aptitudes de sus habitantes, que
tenga plenamente en cuenta a todos los usuarios, a aqullos que trabajan en sus
empleos, el comercio, el turismo... La ciudad debe saber equilibrar las nuevas
tendencias y el reconocimiento del patrimonio, integrar lo nuevo sin destruir lo viejo,
adaptarse al principio del desarrollo realista."
En este sentido, el Comit Econmico y Social de la Unin Europea aprob el

25 de septiembre de 1.996, el siguiente dictamen sobre el papel de la Unin Europea en
cuestiones urbanas a propuesta de la Seccin de Desarrollo Regional, Ordenacin del
Territorio y Urbanismo de la UE: "La reduccin generaliza de los recursos pblicos
disponibles para intervenciones en el mbito de las infraestructuras y de los servicios
ha favorecido (y en algunos casos ha requerido) la multiplicacin de experiencias de

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asociacin entre instituciones pblicas y privadas en proyectos de desarrollo de los

sistemas de infraestructuras y servicios con repercusiones en toda la comunidad local."
Por lo tanto, en la revitalizacin econmica y social de los centros de las

ciudades no slo deben involucrarse los comerciantes, ni tampoco es responsabilidad
exclusiva de las Administraciones Pblicas, sino que se necesita la colaboracin de
todos los agentes pblicos y privados con o sin intereses especficos en el centro (Torr,
1999).
"Las autoridades locales no pueden alcanzar los resultado ms eficaces

trabajando aisladamente, y se necesita la cooperacin y asociacin de todas las partes,
incluyendo: oficiales de la autoridad local, comerciantes, proveedores de servicios
locales, empresas locales, operadores de ocio, la polica, suministradores de gas,
electricidad y agua, operadores del transporte pblico, propietarios inmobiliarios e
inversores y, finalmente, sociedades locales y grupos de la comunidad." (Owen, 1999b)
2.2. ENTIDADES PARTICIPANTES
A tenor de lo visto hasta ahora, parece disearse un nuevo tipo de

asociacionismo en el centro de la ciudad, que ira mucho ms all de la mera agrupacin
de comerciantes encaminada a implantar una estrategia comercial en la zona. En
concreto, lo que en estas pginas se apunta como necesario es un Proyecto Integral de
Desarrollo de la Zona, basado en la cooperacin entre empresas privadas y sector
pblico.
En este sentido se manifiesta la Asociacin Europea de Centros Histricos,

cuando considera que para poner en marcha los procesos de regeneracin del centro se
debe "hacer participar a todos los operadores de la ciudad, poderes pblicos,
operadores privados, asociaciones de comerciantes, y de profesionales liberales, de

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vecinos, etc., en un proyecto de accin conjunta para frenar la agresin al centro

histrico." (Aldeiturriaga, 1997)
Efectivamente, al ser mltiples las partes y competencias a considerar en la

revitalizacin de un rea determinada, se debe contar con todos los operadores afectados
pero, no es menos cierto, como apunta Calonger (1999), que "si se espera a que todo el
mundo se conecte al proyecto al mismo tiempo, no se har nunca nada".
Incluso dentro del propio sector comercial, es muy probable que existan
distintas posiciones respecto al asociacionismo porque, segn Tarrag (1997a), "la
integracin y el grado de compromiso de los comerciantes con el proyecto de centro
comercial, ser de distinta intensidad. Incluso a lo largo del tiempo, la propia lgica de
desarrollo del proyecto incentivar la incorporacin de comerciantes que en un primer
momento hubiesen podido ver esta perspectiva con una cierta tibieza."
Luego, tal vez la pregunta que nos aborde, llegado este momento, sea quin
debe iniciar el proceso y cul ha de ser su papel?.
Como seala Mintzberg (1984), "para poder entender cmo se estructuran las
organizaciones, tenemos que entender en primer lugar cmo funcionan, conociendo sus
partes constitutivas, las funciones que desempean cada una de ellas y la forma en que
se relacionan entre s dichas funciones".
Tanto unos como otros tienen intereses en la zona. Para el empresario, segn
Commanay (1997), "los centros urbanos ofrecen oportunidades reales para realizar un
proyecto comercial,.. esto hace necesario inventar formas de colaboracin originales
entre agentes pblicos y privados". Para la Administracin Local, Escribano (1999), "la
creacin del mercado nico obliga a las ciudades a competir entre ellas... Cuando las
ciudades compiten entre s... el centro histrico, los barrios tradicionales, los grandes
monumentos y los espacios centrales de estas ciudades son su tarjeta de visita."

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Pero, en realidad, la colaboracin sector pblico - sector privado no es nada

fcil. As, entre las conclusiones presentadas por la Association International du
Dveloppement Urbain (1999), en el trabajo realizado sobre las relaciones de las
empresas con las autoridades locales, podemos destacar que para conseguir el desarrollo
urbano las Administraciones reconocen encontrar dificultades de metologa en sus
relaciones con las empresas, mientras que stas observan dificultades en la
determinacin de los objetivos y en los comportamientos. Y es que, mientras que en la
empresa existe un interlocutor claramente identificado, en la Administracin podemos
tropezar con una distribucin de competencias y servicios que dificulta la relacin; todo
ello sin dejar de reconocer la diferencia de criterios econmicos y sociales que presiden
la fijacin de sus objetivos. Por lo tanto, la cooperacin requiere una profunda reflexin
y un dilogo importante.
En trminos similares se recogan las conclusiones del Foro Internacional sobre

los Centros Histricos Urbanos celebrado en Bilbao en 1997: "el divorcio que hay, en
ciertas ciudades al menos, entre el sector comercial de los centros histricos y las
instituciones sociales y polticas de esas ciudades" (Asociacin de Comerciantes del
Casco Viejo de Bilbao, 1999). En este sentido, mientras que algunos polticos sealaban
la falta de motivacin e inters de los comerciantes por la formacin, asociacin y
profesionalizacin de su actividad; los comerciantes se quejaban de la falta de
colaboracin institucional motivada, en parte, por el desinters de la Administracin en
compartir el diseo del modelo de ciudad con una asociacin fuerte y bien organizada.
Y es que, en Espaa, como seala Tarrag (1999), no tenemos ninguna o casi ninguna
tradicin de asociacin entre los sectores privado y pblico.
Sin embargo, y a pesar de todas las posibles dificultades de coordinacin, segn

Lepage (1999), "la asociacin publico - privada es hoy una necesidad absoluta. No es
slo una eleccin, es una necesidad."
Ahora bien, en qu medida han de contribuir los diferentes actores a esa

regeneracin del centro?.

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Para Rodrguez (1999), "en la recuperacin de un centro histrico... el motor

de arranque lo tiene que poner en marcha la iniciativa pblica, y la iniciativa privada
tiene que colaborar, fomentar lo que llama focos regeneradores de actividad
urbana... En esos focos regeneradores tiene que estar el comercio, el ocio, el
equipamiento, todo mezclado para aprovechar el concepto tan en boga de sinergia."
Es lo que en Europa se denomina "Public-Private Partnership (P.P.P.)".
Independientemente de quin sea el motor de arranque, ya que hay distintas

opiniones sobre si esta iniciativa debe partir de la Administracin o del sector privado,
en lo que parecen coincidir la mayora de los agentes es en la necesidad de establecer lo
que se ha dado en denominar un "partenariado". Trmino que, por otra parte, y segn
consulta efectuada a la Real Academia de la Lengua Espaola, es una traduccin libre,
no reconocida, del vocablo francs "partenariat" o del ingls "partnership"; cuando, en
realidad, segn la REA, sera ms correcta la denominacin de "asociacin o sociedad
de empresas". Por lo tanto, el trmino "partenariado", comnmente utilizado por los
profesionales del sector comercial, "no est recogido en los diccionarios ni admitido
por la Academia", por lo que su creacin puede ser ms bien debida a lo que Sorokin
(1964) denomina "complejo del descubridor", ya que en definitiva no se trata ms que
de una asociacin pblico - privada.
2.3. MODELO DE ORGANIZACIN INTERRELACIONAL
El establecimiento de un modelo de organizacin que asiente las bases para la

distribucin de competencias y permita la integracin de los diferentes intereses puestos
en juego, se dificulta por la naturaleza dispar de los agentes involucrados as como por
la cantidad de reas de accin. Como seala Mintzberg (1984), "a medida que una
organizacin supera su estado ms sencillo... suele recurrir a un segundo mecanismo
de coordinacin."

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El Ayuntamiento, como "propietario" de la calle (Marrero, 1999c), la

Administracin Autonmica, como organismo legislador en materia de comercio
minorista (Marrero, 1999b), y las asociaciones de comerciantes, como verdaderos
agentes econmicos organizados (Coste, 1998), son, al menos, los tres estamentos
necesarios en el inicio de la organizacin.
Segn Mariti (1989), para que un acuerdo sea fructfero, las partes han de
"tener algo que intercambiar y tambin un inters comn en el acuerdo, as como
adems un objetivo comn."
Aunque por motivos diferentes, todos los agentes estn interesados en la

revitalizacin del centro (creacin de empleo, mejora de la calidad de vida, atractivo
turstico, aumento de las ventas, incremento de las rentas y del valor de los inmuebles,
disminucin de la delincuencia,...); por lo tanto, el objetivo comn parece claramente
determinado. Pero adems, ese objetivo puede ser prcticamente inalcanzable si las
partes interesadas actan aisladamente, tal y como ha quedado de manifiesto en las
ltimas dcadas.
"Es verdad que desde hace veinte aos se discute sobre lo mismo. No se
esperar veinte aos ms porque la desintegracin del comercio del centro - ciudad, es
tambin la desintegracin del medio urbano." (Amoudry, 1999)
En este sentido, la implantacin de una gestin global o integral del centro

requiere, segn la Assemble des Chambres Franaises de Commerce et d'Industrie
(1999), cuatro etapas:
Primera etapa
Evaluacin de las necesidades. Despus de determinar el permetro global de

accin, la realizacin de un estudio de situacin permitir evaluar las
necesidades ligadas a los factores de atraccin y de desarrollo de la ciudad. Los

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resultados de este prediagnstico permitirn establecer seales de alarma que

deben ser contrastadas con estudios ad hoc.
Segunda etapa
Realizacin de un balance - diagnstico. Permitir determinar las prioridades de

accin as como los elementos a mejorar.
Tercera etapa
Constitucin de una asociacin: esencia de la gestin colectiva. La gestin del

centro - ciudad es un concepto basado, sobre todo, en una asociacin pblico -
privada y en la consideracin de la interdependencia que existe entre las
diferentes funciones del centro - ciudad. El xito de la gestin pasa, en efecto,
por un gran consenso de todos los actores del desarrollo de la ciudad. En
concreto, seis son los requisitos que han de cumplirse para lograr el xito de
esta asociacin:
1. La creacin, en el mbito local, de una federacin de comercio que englobe

tanto al comercio de proximidad como a las grandes cadenas locales.
2. El compromiso formal del Ayuntamiento, de la Cmara de Comercio y de

la Federacin anteriormente mencionada.
3. El establecimiento de unos objetivos claros.
4. La gestin de la asociacin a travs de una estructura que sea jurdica y

financieramente neutral.
5. Establecer fuentes de financiacin tanto para los gastos corrientes como

para inversiones estructurales. Al principio es posible una financiacin

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tripartita entre el Ayuntamiento, la Cmara y la Federacin, contando con

ayudas de otros niveles de la Administracin. Despus, progresivamente ir
aumentando la aportacin de los comerciantes y disminuyendo la de las
Administraciones Pblicas.
6. Obtener resultados cuantificables o medibles. Es indispensable poner en

marcha, desde el principio del proceso, un sistema de evaluacin que,
gracias a sus efectos movilizadores e incitadores, favorecer la
financiacin, la temporizacin de las acciones y el control de la evolucin.
Esa unin de los sectores pblico y privado, debe concretarse en una estructura,
tipo asociacin, que reagrupe a todos los agentes interesados en la gestin. En
el seno de esta asociacin se determinaran los compromisos, responsabilidades
y misiones de cada asociado, cubrindose su presupuesto conjuntamente por
todos los agentes. En concreto, la misin de esta asociacin se puede concretar
en:
#" Organizar el acuerdo entre los asociados sobre cada proyecto para tomar
una posicin comn.
#" Determinar el permetro de intervencin.
#" Definir las grandes lneas de accin.
#" Decidir la puesta en marcha de un equipo permanente y de su gestor.
#" Constituir el Comit de Direccin o de Pilotaje, responsable de:
!" Asegurar la gestin del proyecto.

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!" Velar por hacer prevalecer los ejes y prioridades definidas que podrn
concernir a la promocin y animacin del lugar, la mejora del entorno,
la circulacin, los accesos, el estacionamiento, etc.
!" Seleccionar al gestor que ser asalariado de la asociacin.
!" Validar el plan de accin propuesto.
!" Seguir las acciones del gestor.
!" Evaluar y controlar el desarrollo del proyecto.
Cuarta etapa
Preparacin el plan de accin. La puesta en marcha de las acciones debe

hacerse sobre la base de una planificacin que diferencie entre el corto plazo (1
ao), el medio (de 3 a 5 aos) y el largo (10 aos). La permanencia del
concepto centro - ciudad necesita de una estrategia a largo plazo sobre los
grandes ejes de desarrollo de la ciudad:
$"Desarrollo econmico.
$"Entorno urbano.
$"Animacin colectiva, comunicacin y promocin.
Por otra parte, en la forma de implantar este proceso, algunos autores

encuentran cierta similitud con la gestin de un centro comercial (entendido ste como
un edificio que agrupa una oferta comercial, de ocio y servicios variada).

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"La gestin integrada del centro urbano trasladando al mismo las tcnicas de
gestin de los centros comerciales, unificando los procesos bajo una misma gerencia,
pues, de limpieza, promocin, seguridad, animacin, imagen, marketing, etc., de forma
que la totalidad de los agentes estn implicados y sientan aquello como una unidad."
(Castresana, 1997b)
Pero, en realidad, lo nico que puede extrapolarse de la organizacin de un

centro comercial al centro de la ciudad es el concepto de "gerencia unificada", ya que
sus problemticas, configuracin y constitucin son muy diferentes, como seala
Francis (2000): "Es difcil aplicar la gestin de un Centro Comercial al Centro de la
Ciudad porque son cosas muy diferentes."
En el centro de la ciudad, la propiedad no es nica, las administraciones pblicas

tienen una fuerte representacin, los edificios comparten la funcin habitacional con
otras de carcter variado, los modos de gestin de muchos establecimientos estn
desfasados, las infraestructuras son escasas y precarias, hay problemas de accesibilidad,
aparcamiento, delincuencia, marginacin,...; el centro es una imagen de la vida de la
ciudad y no un recinto puramente comercial.
Por lo tanto, lo realmente importante para la recuperacin del centro de la ciudad

es la asimilacin de la idea de "gestin global" de todos y cada uno de los aspectos que
all acontecen, as como su organizacin en torno a un eje bsico como es la asociacin
de los agentes pblicos y privados.
Segn Periz (2000), lo ms importante a la hora de disear la estrategia para el

centro, es considerar la regla de las tres C: "Comn, Coherente y Concertada".
Ahora bien, cul es el modelo de organizacin que debe adoptarse?.
Segn la Confederacin de Empresarios de Comercio de Andaluca (1999),

"pese a la ms que probable proliferacin de esta nueva forma de distribucin

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comercial, no puede afirmarse que se posea un autntico modelo de funcionamiento de

Centro Comercial Abierto, ya que an no se dispone de una herramienta que d
cobertura terica y prctica."
En la misma lnea se expresan autores tales como: Periz (2000), Almendros

(2000), Rossinot (1999), Rustarazu (2000), Calonger (1999), Association of Town
Centre Management (2000), etc., cuando manifiestan la necesidad de elaborar modelos
de gestin flexibles que puedan adaptarse a cada ciudad y no un modelo uniforme de
obligado cumplimiento, ya que cada rea urbana presenta unas caractersticas
diferenciadoras.
"La ciudad es una organizacin compleja, sometida a la influencia de factores

ampliamente interdependientes. No existe, pues, una nica solucin. La accin debe
intentar de responder a mltiples aspectos, identificando las posibles palancas de
intervencin y alcanzando efectos sinrgicos." (Orange, 1999)
Luego, lo nico que puede establecerse como idea general a implantar en la

consecucin de una gestin global, es la necesaria colaboracin de todos los agentes,
para lo cul debe crearse una figura independiente que se ocupe de coordinar y unificar
voluntades, llevando a la prctica los acuerdos alcanzados. Esa figura ha dado en
llamarse "gestor de centro - ciudad".
"La movilizacin de cada uno alrededor de un proyecto de ciudad debe

permitir instaurar un dilogo constructivo entre los representantes del sector pblico
(autoridades locales, Estado, polica, organismos de transporte pblico,...), los del
sector privado (comercios, bancos, constructoras, propietarios de inmuebles e
inversores) y los de las distintas asociaciones (de consumidores, de vecinos, de
discapacitados,...); un town center manager (o gerente de centro - ciudad) ser
entonces designado para garantizar la mediacin entre todos estos asociados." (Coste,
1998)

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DEPARTAMENTO DE ECONOMA Y ADMINISTRACIN
DE EMPRESAS
TESIS DOCTORAL
CENTROS COMERCIALES DE REA URBANA:

ESPECIAL REFERENCIA A LAS RELACIONES CON
ENTIDADES LATERALES
TOMO II
Doctorando:
Sebastin Molinillo Jimnez
Directora:
Doctora Da. Francisca Parra Guerrero
Mlaga, junio de 2000

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ndice / i
NDICE
TOMO II

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ndice / ii
TOMO II
PARTE III
CONTRASTACIN EMPRICA
CAPTULO VIII. EL CENTRO HISTRICO DE MLAGA
1. MLAGA: ORIGEN Y EVOLUCIN .................................................................452
1.1. Asentamiento Fenicio .........................................................................................452
1.2. La Mlaga Romana.............................................................................................453
1.3. Ciudad de Al-Andalus ........................................................................................456
1.4. La Edad Moderna................................................................................................459
2. EL CENTRO HISTRICO DE MLAGA ...........................................................469
2.1. La Funcin de Centralidad..................................................................................469
2.2. El Ncleo Histrico: rea de Comercio Denso..................................................470
2.3. La Estructura del Ncleo ....................................................................................471

2.3.1 Sus Calles y Plazas ........................................................................................471
2.3.2 El Patrimonio Inmobiliario............................................................................476
2.3.3 Transporte, Circulacin y Aparcamiento ......................................................477
2.3.4 Limpieza, Recogida de Residuos, Mobiliario Urbano y Zonas Verdes ........480
2.4. Crisis del Centro Histrico .................................................................................481
3. EVOLUCIN DEMOGRFICA ..........................................................................483
3.1. El Despoblamiento de los Aos Setenta y Ochenta............................................483

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ndice / iii
3.2. La Recuperacin de los Aos Noventa...............................................................487
4. LA ACTIVIDAD COMERCIAL EN EL NCLEO HISTRICO........................490
4.3. Comercios y Servicios del Ncleo Histrico de Mlaga al Final del Siglo XX.500
5. EL MERCADO DE ABASTOS DE ATARAZANAS ..........................................511
5.1. Origen del Mercado ............................................................................................511
5.2. Situacin Actual..................................................................................................513
5.3. La Oferta Comercial en el 2000..........................................................................514
5.4. Descripcin de la Demanda ................................................................................516
5.5. Estrategia de Rehabilitacin ...............................................................................520
6. INICIATIVAS DE LAS ADMINISTRACIONES PBLICAS ............................522
6.1. Ayuntamiento de Mlaga....................................................................................522

6.1.1 Plan Especial de Proteccin y Reforma Interior del Centro..........................523
6.1.2 Iniciativa Comunitaria Urban ........................................................................525
6.1.3 Programa Pomal ............................................................................................532
6.1.4 Programa Futures...........................................................................................533
6.1.5 Plan Estratgico de Mlaga ...........................................................................534
6.2. Junta de Andaluca..............................................................................................539
7. ASOCIACIN DE COMERCIANTES DEL CENTRO HISTRICO.................541
CAPTULO IX. CONTRASTACIN DE LAS HIPTESIS DE TRABAJO
1. DESCRIPCIN DE LA ESTRUCTURA DE LAS HIPTESIS DE TRABAJO 546
2. CARACTERSTICAS DE LA OFERTA COMERCIAL......................................553

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ndice / iv
2.1. Caractersticas del Comercio ..............................................................................554

2.1.1 Forma Jurdica del Negocio...........................................................................554
2.1.2 Antigedad del Negocio ................................................................................555
2.1.3 Grupo de Actividad .......................................................................................557
2.1.4 Rgimen de Tenencia del Local ....................................................................559
2.1.5 Zona de Actividad .........................................................................................560
2.1.6 Superficie del Establecimiento ......................................................................562
2.1.7 Empleo en el Sector.......................................................................................568
2.1.8 Equipamiento.................................................................................................569
2.1.9 Servicios Relacionados con el Pago de las Compras.....................................574
2.1.10 rea de Influencia del Establecimiento.......................................................577
2.2. Caractersticas del Comerciante..........................................................................580

2.2.1 Edad...............................................................................................................581
2.2.2 Experiencia ....................................................................................................584
2.2.3 Formacin......................................................................................................587
2.2.4 Motivo de Eleccin de la Actividad Comercial ............................................589
3. NIVEL DE ASOCIACIONISMO ..........................................................................593

ASOCIACIONISMO GLOBAL.............................................................................606
5. CLASIFICACIN DE LOS COMERCIANTES SEGN SU

DISPOSICIN A DELEGAR FUNCIONES EN LA ASOCIACIN
GLOBAL: ANLISIS CLUSTER........................................................................ 621
6. APLICACIN DEL ANLISIS FACTORIAL A LAS VARIABLES

CLASIFICATORIAS.............................................................................................630
7. VARIABLES INFLUYENTES SOBRE LA DISPOSICIN A DELEGAR:

REGRESIN LOGSTICA...................................................................................640
8. AGRUPACIN DE LOS COMERCIANTES SEGN EL GRADO DE

ACEPTACIN DE OTROS AGENTES EN LA ASOCIACIN:
ANLISIS CLUSTER..........................................................................................647
9. APLICACIN DEL ANLISIS DISCRIMINANTE MLTIPLE A LA

CLASIFICACIN DE LOS COMERCIANTES SEGN LA ACEPTACIN
DE OTROS AGENTES EN LA ASOCIACIN..................................................654

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ndice / v
PARTE IV
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES............................................................................................ 665
ANEXOS
1. Anexo I. Gua de Puntos de las Entrevistas en Profundidad. .................................685

2. Anexo II. Cuestionario. ..........................................................................................687
3. Anexo III. Localizacin Geogrfica del Centro Histrico en Mlaga....................695
4. Anexo IV. Delimitacin del Centro Histrico de Mlaga......................................697
5. Anexo V. Anexo Estadstico. .................................................................................699
BIBLIOGRAFA............................................................................................... 772

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El Centro Histrico de Mlaga / 450
PARTE III
CONTRASTACIN
EMPRICA

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CAPTULO VIII
EL CENTRO HISTRICO DE
MLAGA

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1. MLAGA: ORIGEN Y EVOLUCIN
Para entender una ciudad es fundamental conocer sus races, su rea de

influencia y las causas que han determinado su evolucin.
En la historia de Mlaga ha pesado fuertemente el emplazamiento. La ciudad

situada a orillas del Mediterrneo, ha sido asentamiento de diferentes culturas, unas
orientales (fenicia, musulmana) y otras occidentales (romana, hispana), pero siempre,
sobre una base de mestizaje, se configur como una ciudad cuya actividad fundamental
fue el comercio a travs de su puerto.
1.1. ASENTAMIENTO FENICIO
Prcticamente todos los historiadores coinciden en el origen Pnico de la ciudad

de Mlaga, basados en las citas de Estrabn III-4-2, en el siglo I a. de C., aunque
realmente los primeros datos de las existencia de Malaka datan del siglo II a. C. Aunque
se pueden dar como buenas algunas referencias anteriores a los siglos IV a. C. y siglo V
a. C., todas estas alusiones se refieren a fundaciones fenicias en el litoral. (Gram, 1983)
El yacimiento fenicio del Cerro del Villar en la desembocadura del Guadalhorce,

uno de los ms importantes del Mediterrneo, presenta restos notables que corresponden
a los siglos VIII a VI antes de Cristo. Tal vez como extensin de este ncleo se fundara
la colonia comercial de Malaka, en el s. VIII, tambin en la desembocadura de un ro.
(Camacho, 1999)
Por su parte Rodrguez (1976) considera que a pesar de existir cierta divergencia
entre el origen semtico o no de la ciudad de Mlaga, ste se puede situar en la colina
donde se asent la Alcazaba, en lo que es el espign que se forma en la esquina NE. de
la Aduana.

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La Mlaga fenicia pudo encontrar posiblemente su lmite Noroccidental en el

arroyo que descenda por calle Granada, quedando as enclavada entre el Monte de
Gibralfaro y el mar.
Se han encontrado restos de enterramientos prximos a la Plaza donde se ubica

la Iglesia de los Mrtires; este hecho indica que dicho lugar debi estar fuera del casco
de la poblacin y prximo a una de sus puertas.
El problema del abastecimiento quedaba solventado por la fertilidad de las

tierras limtrofes y por la presencia del ro que discurra y desembocaba pocos metros al
oeste de ese primitivo ncleo urbano, y que durante siglos mantendra un curso
constante, aunque no muy caudaloso, permitiendo el cmodo abastecimiento de la
ciudad.
1.2. LA MLAGA ROMANA
Por su posicin, Malaka pasara a poder de los romanos mediante un pacto,

alcanzando la consideracin jurdica federada de Roma, bajo la cual su tradicin
econmica y comercial tom nuevo impulso sobre la base de su industria de salazones,
que se perfeccionara en esta poca. (Camacho, 1999)
Como afirman muchos especialistas, Roma ocup y utiliz lo existente, por lo

que la ciudad romana fue una continuacin de la pnica visitada por los griegos. Por
otra parte, es cierto que la dominacin fue lo suficientemente larga como para que de
alguna forma dejase el sello del urbanismo romano.
A comienzos del siglo IV la llegada de los silingos y la alteracin posterior

producida por los visigodos para expulsarlos, crearon momentos de inseguridad que se

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intensificaron hacia el 420 por la presencia de los vndalos y su paso a Africa por el
Estrecho de Gibraltar.
Desde finales del siglo V las disputas entabladas entre los mismos visigodos
trajeron a Mlaga el dominio bizantino, que dur hasta que fue recuperada en el siglo
VII por los visigodos.
La ciudad con el tiempo va sufriendo una serie de transformaciones que hacen

irreconocible su estructura primitiva e incluso la que tuvo en etapas tan importantes de
su historia; a pesar de ello, de la lectura de su parcelario, de sus calles y espacios
pblicos, se puede deducir en ocasiones cmo fue su estructura urbana, ya que existen
una serie de elementos que permanecen en el tiempo como hilo conductor del pasado al
presente.
Al igual que suceda con el asentamiento fenicio, la zona ms importante de la

ciudad romana se encontraba por encima del puerto, al pie de la colina de la Alcazaba
donde se hallaba un templo, un arco de triunfo y un teatro, y parece probable la
existencia de un anfiteatro en la zona que hoy ocupa la plaza de la Merced. No obstante,
los tres elementos definitorios de la ciudad romana (Frum, Capitolio y Decumanus) se
pueden adivinar sobre el tejido urbano de Mlaga.
El Forum era el espacio ligado a los ejes principales de circulacin y en el que se

desarrollaban actividades comerciales, pblicas, judiciales, polticas y, en los templos
de alrededor, religiosas.
En Mlaga podran ubicarse dos posibles Forum: uno en lo que hoy es la Plaza
de la Constitucin, con un carcter puramente comercial, y otro en el solar ocupado por
la Catedral, con un carcter ms religioso. Respecto a la primera opcin Bejarano
(1972) seala:

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"De sus primeros tiempos nada sabemos. Slo puede conjeturarse que la
torrentera que, descendiendo del Gibralfaro y del Calvario, seal con su curso el
sinuoso y primitivo trazado de lo que luego habra de ser calle de Granada, al
expandirse por este lugar, en que el terreno se allanaba con suave declive hacia el mar,
fue causa, tal vez, de que se fuera formando un paraje de cierta amplitud,
imprescindible en la vida de todos los pueblos mediterrneos: la plaza pblica.
....ofrece una muy dbil resistencia a los audaces dominadores; viniendo a ser,
al poco tiempo, una pequea repblica federada de Roma, y, ms tarde, bajo el
Imperio, ostentaba el ttulo de Municipio Flavio Malacitano. La influencia de la duea
del mundo es incontrastable; y nuestra ciudad, que como tantas otras, se romaniza y
slo aspira a ser un trasunto exiguo de la urbe eterna, probablemente y posiblemente
constituye en el lugar que nos ocupa un pequeo foro."
Por su parte, Machuca (1987) se inclina por ubicar en el solar de la Catedral y

sus jardines, lo que sera el Capitolio con los templos. Y el Decumanus Maximos o eje
principal de la ciudad entre las calles Cister, Santa Mara, Compaa y Puerta Nueva.
"La reconstruccin de la ciudad medieval, y el eje Este-Oeste que forman las

calles Cister, Santa Mara y que contina por la calle de Compaa hasta la Puerta
Nueva, puede dar una idea del Decumanus maximus existente en la ciudad antigua y
que permanece en el casco histrico de la ciudad actual."
El lmite Norte de la ciudad, al igual que en la poca fenicia, estaba en la calle

Granada y por el Sur y Oeste su lmite fue el propio Mar Mediterrneo formando los
puertos de Levante (al pie de la Alcazaba) y Poniente (junto a la Plaza de la
Constitucin).
Respecto a las puertas de la ciudad, se estima que la Puerta Norte pudo estar
ubicada en la inflexin de calle Granada prxima a la Iglesia de Santiago, de donde
partiran caminos hacia el Norte (en la Plaza de la Merced se situara un anfiteatro o

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gimnasium) y el Oeste (por calle Beatas evolucion el crecimiento ordenado de la

ciudad. La Puerta Oeste debi estar en un principio en la Plaza de la Constitucin,
siendo por tanto punto de partida tanto terrestre como martimo. Por ltimo, la Puerta
Este estara en la calle Cister al pie de la Alcazaba.
1.3. CIUDAD DE AL-ANDALUS
La invasin de Espaa por los musulmanes bereberes de las montaas africanas

en el ao 711, supuso la conquista del estado visigodo y la creacin del Al-Andalus,
como provincia musulmana dependiente de Damasco. La sumisin violenta de Mlaga
tuvo lugar entre el 711 y el 713 (los historiadores no muestran uniformidad en la fecha)
provocando la huida de la poblacin juda a las montaas.
Segn Machuca (1987), la primera etapa del Al-Andalus se podra fechar en el

comienzo del Emirato por el ao 756, cuando Abd-al-Rahman I establece en Crdoba el
emirato omeya independiente. Durante este primer periodo, hasta el califato de
Crdoba, no faltaron los problemas sociales interiores y las rebeliones protagonizadas
por los mozrabes y mulades.
Abd-al-Rahman III, en el 960, abandona el ttulo de Emir y se nombra Califa; lo

cual significa la independencia poltica y religiosa de Al-Andalus.
En el 1031 desaparece la unidad poltica y surgen los Reinos de Taifas, por los
que cada ciudad importante tena su rea de influencia y su gobernador. Segn
Camacho (1999), en Mlaga se instalaron los Hammudes procedentes del Magreb y es
esta una etapa de relevancia, construyndose un alczar que serva tambin de prisin
militar. Aprovechando su despegue econmico, una minora juda se instala en la
ciudad, cerca de la residencia del gobierno (el alczar), probablemente en la judera, que
ocupaba el mismo lugar cuando los cristianos conquistaron la ciudad, a la espalda de
San Agustn, donde hoy se conserva en completa ruina.

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En 1056 los zires, reyes taifas de Granada, conquistaron Mlaga y fue Badis
quien puso en marcha un proceso de estabilizacin. La poblacin desborda los lmites
de la medina, se configura un arrabal al norte, el de Fontanella, un cementerio al pie de
Gibralfaro, un barrio intramuros en torno a una mezquita y se construye la Alcazaba
sobre el alczar de los Hammudes. La Mlaga del siglo XI contaba con una Mezquita
Aljama de cinco naves situada en el corazn de la medina.
Tras un efmero paso de los almorvides, defensores de la ms pura ortodoxia,

los almohades establecen en el 1152 la capital del territorio en Sevilla, resultando
infructfera la pugna de Mlaga por ostentar esta condicin.
El ltimo perodo de la historia de Al-Andalus abarca de 1232 a 1492, con la

creacin del reino de Granada, integrado por Granada, Mlaga y Almera. Aunque hay
algunos aos de sublevacin contra el poder granadino, desde 1296 todo el territorio
malagueo se encuentra bajo el control de la dinasta nazar, producindose en el siglo
XIV el crecimiento de su economa y su reconocimiento como segunda ciudad del
reino.
Respecto a la economa, los productos ms frecuentes eran los cereales, olivas y

la vid, pese a las prohibiciones del Corn; en realidad se cultivaba la herencia visigtica,
enriqueciendo y multiplicando sta, practicando cultivos intensivos, para lo cual se
perfeccionaron sistemas de regado con lo que se obtuvieron productos de la huerta,
frutales, arroz, caa de azcar, plantas aromticas e industriales. Los campesinos
mejoraron su suerte gracias a que trabajaban las tierras en sistema de aparcera.
En estos tiempos se revitalizan las ciudades producindose un intercambio con el

campo. Los barrios agrupan gente del mismo oficio y el comercio se produce no slo en
el interior del estado sino que los productos de Al-Andalus llegan a todo el mundo. En
el siglo XI Al-Andalus lleg a ser una avanzadilla de la cultura, el comercio y la
industria en toda Europa.

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Por otra parte, Mlaga, por su situacin privilegiada en cuanto a clima, facilidad
de obtencin de agua, buenas posibilidades agrcolas y ganaderas, bien ventilada, etc.,
continu y aument el solar de la antigua ciudad imperial. Y aunque no existi
fundacin de nueva ciudad, los rabes se asentaron sobre la ciudad que exista, dejando
construcciones de importancia que an hoy permanecen.
La descripcin de la Mlaga islmica nos lleva a identificar tres espacios

importantes: la Alcazaba, la madina y los arrabales.
La Alcazaba era la sede el poder poltico. Contaba con una mezquita, un palacio
y un barrio de casas. Yusuf I construy tambin la fortaleza de Gibralfaro a la que se
una mediante una coracha terrestre.
La madina formada por la mezquita aljama, la madrasa (centro de estudios

superiores) y la alcaicera (mercado de lujo). Tambin se incluyen las dos drsenas
enmarcadas por tres espolones arenosos: uno a la altura de la alcazaba; otro defendido
por el Castillo de los Genoveses (alhndiga fortificada de uso comercial, situada fuera
del recinto de la ciudad) y el tercero, el del oeste, junto a las atarazanas.
Las calles principales eran calles de circulacin, pasaban por la Mezquita Mayor
y por los centros neurlgicos de la ciudad (puertas, alcaicera,..), su trazado poda ser
sensiblemente rectilneo. De stas salen otras calles menos importantes que
comunicaban los barrios y, a su vez, de ellas salan otras calles secundarias,
prcticamente privadas de los vecinos que los habitaban, tortuosas, de ancho variable,
en ocasiones sin salida,... El conjunto conformaba un laberinto que contribua a la
defensa de la ciudad.
"El ncleo de la ciudad no era muy amplio, rodeado por un cerco de murallas
con puertas que comunicaban con los principales caminos de acceso a ella. Algunas
tenan carcter monumental. La orilla del Guadalmedina serva para el trazado de otro

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tramo de muralla que iba a terminar en el puente llamado hoy de Santo Domingo, que
tena por el lado de la ciudad una torre alabarrana y enlazaba con las Atarazanas, que
se disponan como un espoln que cerraba una de las entradas a la baha y de la que
sala un brazo que una con la Torre Gorda; entre las Atarazanas y el castillo de
genoveses estaba la puerta del Mar, principal acceso a la ciudad por la marina y la
Puerta de Espartera o del Baluarte. La zona oriental presentaba mayor acumulacin
de defensas por situarse en ella la Alcazaba y porque se trataba de defender el puerto
con torreones paralelos a la costa que unan con la Alcazaba a travs de la coracha
martima. Este conjunto erizado de torres hara de Mlaga una ciudad difcil de
conquistar." (Camacho, 1999)
Los arrabales fueron dos, los de la Fontanilla (Judera) y el Perchel (tratantes de

paja).
Mlaga ser siempre, durante este periodo, una ciudad segundona . Su poblacin
se vio diezmada a mediados del siglo XIV por los estragos de la gran peste y su
resurgimiento en el XV se ver frenado por la dura reconquista del 1487, en la que sus
quince mil habitantes fueron vendidos como esclavos y desposedos de sus tierras.
1.4. LA EDAD MODERNA
El siglo XVI comienza con la unidad de Espaa aunque sufriendo la miseria,

consecuencia de la que pareca interminable guerra entre los distintos reinos que
formaban la pennsula, y la peste que asol toda Europa. El nico camino posible para
recuperar la economa pareca encontrarse en la aventura del Nuevo Mundo.
La idea de unificacin religiosa y poltica resultante de la Reconquista, implic

la disolucin de las comunidades judas y la limitacin de las mudjares. La
recuperacin del territorio se entenda como una restauracin del sistema cristiano por
lo que la repoblacin con familias venidas de otros lugares era necesaria. En Mlaga,

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por orden Real, se realizaron sendos repartimientos en 1487 y 1491 entre los nuevos
vecinos. Pero la penuria de la poca no posibilit grandes cambios en la trama urbana,
resultando una mera adaptacin de las estructuras existentes a los nuevos usos.
As por ejemplo, en la mezquita mayor o aljama que haba sido consagrada en

iglesia cristiana dedicada a Nuestra Seora de la Encarnacin, se erigi la Catedral en
1488 modificando slo la portada. No pudo ser hasta 1528 cuando se proyectaron las
verdaderas obras de reforma que concluiran en 1588.
Desde el inicio de este nuevo periodo las obras se centraron en la recalificacin

de antiguas mezquitas y edificios para convertirlos en iglesias y conventos.
"La ciudad de Mlaga, a lo largo del siglo XVI, incluso el XVII, se ajusta
perfectamente a la generalidad de los descrito. El casco histrico, el centro de la
ciudad, se va convirtiendo -una vez hechos los repartimientos y despus de una serie de
demoliciones y transformaciones de edificios- en un conjunto de nuevas edificaciones,
dominando las de carcter religioso sobre el resto." (Machuca, 1987)
Despus de los repartimientos a los judos se les alberg en el arrabal que exista
junto a la Puerta de Granada, en lo que pudo ser Fontanalla. La Alcaicera musulmana
acogi a la morera. Y las actividades industriales tales como curtiduras, teneras,
anchoveras y percheles se les asign la margen derecha del Guadalmedina en lo que es
el barrio del Perchel.
La transformacin intramuros ms importante es la apertura de calle Nueva,

producida por la perentoria necesidad de unir la plaza con la salida del mar, Puerta del
Mar, donde exista el puerto de poniente de la ciudad en sus antiguas etapas.
La calle Nueva, ya desde su creacin, tuvo un carcter mercantil. Ello fue debido
a que una los dos extremos ms comerciales de la ciudad. En la Plaza Mayor, hoy de la
Constitucin, se encontraba la Alcaicera rabe; Puerta del Mar, era la salida comercial

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de la ciudad medieval. Todo el barrio de lo que es la zona ms occidental del Casco

Histrico y por supuesto el centro de ste, desde la instalacin de los grupos gremiales,
forman la zona mercantil y artesana de la ciudad de Mlaga.
En el Casco Histrico, durante el siglo XVI, se realizan otras obras de

remodelacin como es la de la Plaza Mayor, en la que se hacen sucesivos ensanches y
reconstrucciones de los edificios ms importantes en ella, acogiendo el Ayuntamiento
(1529), las escribanas Pblicas, las Casas de la Audiencia, la Crcel, la Casa del
Corregidor, etc. Tambin los arrabales se amplan, sobre todo el Perchel, la Trinidad y
la Victoria, contribuyendo al cambio hacia la ciudad cristiana.
Los ensanches y reformas fueron fundamentalmente debidos a la expansin

demogrfica que se estaba experimentando y al final de la guerra que motivo la prdida
del miedo a vivir extramuros.
Extramuros se desarrollan ncleos anejos de poblacin, con su eje principal

siguiendo las vas que vinculan la ciudad a los principales conventos del otro lado de la
cerca, a saber: Carmen, Victoria, Capuchinos y Trinidad (estos dos ltimos destacan
sobre los anteriores por estar asentados junto a lo que desde la Baja Edad Media
fueron los arrabales de la Fontanilla y Atabn). (Ordez, 1991)
Un importante papel en la limpieza de las calles corresponda al empedrado,

labor, que Mlaga como la mayora de las ciudades espaolas efectu a lo largo del
siglo XVIII, bien mediante campaas de carcter general o bien puntuales, destinadas a
las vas ms importantes del centro y de sus arrabales. La primera actuacin en este
sentido la emprender el gobernador de Mlaga en 1700. (Morales, 1985)
En Espaa que hasta el siglo XVIII prcticamente no existi alumbrado pblico

en las ciudades. Para resolver este problema en Mlaga Se lleg a un acuerdo en 1787,
por el que los vecinos deban colocar en las puertas de sus casas los faroles con que
acostumbraban a iluminar sus zaguanes, tiendas y puestos. (Morales, 1985)

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Mlaga, en el siglo XVIII, era una ciudad fundamentalmente agrcola (vid,

frutos secos, cebada, trigo, etc.) y ganadera (sobre todo ganado caprino). El cultivo de la
vid fue el pilar fundamental sobre el que se bas la siguiente prosperidad econmica. La
comercializacin de esta materia prima en forma de vino de los montes que se
exportaba a centro Europa y Amrica, hizo que apareciera una nueva burguesa.
En la ciudad empiezan a aparecer extranjeros relacionados con el comercio del

vino. A esta gente, venida de fuera del reino, se incorpora otra proveniente de la
agricultura, la nobleza y el artesanado, que termina formando compaas totalmente
autnomas. Muchos de los apellidos malagueos que siguen formando hoy las clases
sociales ms alta, son descendientes de aquellos comerciantes del siglo XVIII.
Junto a este desarrollo econmico...hay que citar la presencia en Mlaga, y la

definitiva instalacin en la mayora de los casos, de personajes de otras provincias
espaolas: Heredia, Larios; o del extranjero: Livermoore, Gross, Pries, Krauel,
Crooke, Shooltz, Loring, etc. que se convirtieron en promotores y creadores de nuevas
empresas... La mayora de estas familias ejercern sus actividades comerciales y con el
enriquecimiento se vern convertidas en parte de la nueva burguesa del siglo XIX.
(Moreno, 1992)
En definitiva, son el sector primario y los transportes martimos los que marcan
la economa del siglo XVIII. El sector secundario es muy dbil, y se relaciona
directamente con la agricultura y la pesca.
El siglo XIX se presenta con la cada de los precios a partir de 1812 que produce
una crisis hasta el 1828. En los aos treinta se inicia un nuevo proceso expansivo con la
industrializacin y la desamortizacin de los bienes del clero.
En la segunda mitad del siglo XVIII la ciudad haba gozado de una

privilegiada situacin econmica basada en la industria de la seda y en un activo

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comercio martimo, pero a fines de siglo, se inici una decadencia de la que empez a
salir en el segundo tercio del siglo XIX cuando, a la vez que se reanudan las
actividades comerciales, se produce el nacimiento de la industria propiamente dicha.
(Barrios, 1989)
Al principio, la industria, que era puramente artesanal y complemento del sector

primario, pasa a sufrir un incremento apoyndose en una mayor tecnificacin, lo que
provoca a su vez un mayor desarrollo del sector siderrgico (La Concepcin y la
Constancia de Heredia, por ejemplo). Pero tambin se consolid la industria algodonera
y los derivados del camo (Industria Malaguea S.A., de Larios y Heredia).
A la vez se que se desarroll la industria, se extendi ms la produccin agrcola

de agrios en el Valle del Guadalhorce y de caa de azcar a lo largo del litoral. Todos
estos acontecimientos tienen un resultado inmediato en el puerto, ya que por l
continuaban saliendo productos al resto del mundo.
En 1878 lleg la filoxera a Mlaga y la economa sufri un golpe mortal.

Disminuy el movimiento del puerto y el de todas las industrias de apoyo. La ayuda
estatal fue tarda e insuficiente y los campesinos emigraron a la ciudad en busca de un
medio de vida.
Pero adems, este periodo coincide con la desaparicin de la industria del hierro
colado de Mlaga, como consecuencia de las disputas entre Asturias y Vizcaya por
conseguir la preponderancia industrial y por la lejana de la materia prima con la que se
alimentan los altos hornos, el carbn de coke ingls. Sus consecuencias sociales van a
evitar los intentos de expansin urbansticos paralizando los proyectos de mayor
envergadura.
Por otra parte, durante los siglos XVII y XVIII las ciudades espaolas eran, tanto
en su ambiente como aspecto, autnticos conventos. Las comunidades religiosas

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posean los mejores edificios y espacios libres prximos al centro de la ciudad y,

adems, estaban exentos de cargas fiscales.
La meta de los gobiernos liberales era lograr transformar las estructuras y

eliminar los privilegios. La desamortizacin fue el instrumento utilizado. (Machuca,
1987)
Con Fernando VII se anularan todas las rdenes de venta. Esta situacin de
expropiaciones y reversiones se suceden en funcin de la alternancia de gobiernos, hasta
prcticamente la mediacin del siglo XIX que fue cuando realmente se produce la
verdadera desamortizacin.
Algunas de las operaciones realizadas dentro de este proceso en la ciudad de

Mlaga fueron, por ejemplo, la cesin al ejercito de sendos conventos donde instal el
Cuartel de la Trinidad o el Hospital de La Victoria; la remodelacin de la Plaza Mayor,
la ampliacin de la Plaza del Teatro, el Pasaje de Larios y la Plaza de San Pedro o las
calles de Molina Lario y San Juan de Dios as como la ampliacin de Strachan o Bolsa.
Ya en los siglos XVIII y XIX, los proyectos ms importantes son la Alameda y

el Polgono de la Malagueta. En esta poca se consolida la estructura bsica actual del
centro, los barrios del norte (La Victoria, Molinillo y Capuchinos) y los del oeste (El
Perchel, El Bulto y La Trinidad), como zonas obreras, mientras que la burguesa
comienza a ubicarse hacia el este en las zonas de La Caleta y El Limonar.
El proyecto del siglo XVIII fue sin duda el Paseo de la Alameda, que se realiz
en dos etapas. La primera parte se traz desde la Cortina del Muelle hasta la situacin
del Fuerte de San Lorenzo (junto al ro Guadalmedina), inaugurndose en 1785. La
prolongacin de la Alameda por su vertiente Este trae consigo la creacin del Parque en
los primeros aos del siglo XX, aunque en la prctica ms que una prolongacin se vean
como dos realizaciones inconexas.

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En el siglo XIX se plantean fenmenos de crecimiento urbano y de apertura de

los cascos de las poblaciones, en un intento de reconvertir las calles estrechas de la
ciudad medieval en vas aseadas y bien trazadas.
En 1873, con vientos republicanos, se derriban una serie de conventos a lo largo

de calle Granada, El Angel, El Carmen, Carmelitas, Capuchinos, Cister, Encarnacin y
en los alrededores de la Plaza de la Merced.
Pero sin duda, el proyecto ms importante que se llev a la prctica en el siglo

XIX fue la calle Larios. La insistencia en la comunicacin de la Plaza Mayor con el
puerto de poniente es debida a la bsqueda de justificaciones a tan importante lugar, en
una ciudad martima que qued encerrada en el corazn del casco antiguo en poca
musulmana. Las obras iniciadas en 1886 permitiran unir el Paseo de la Alameda con la
Plaza por la Acera de la Marina y convertiran la calle Marques de Larios en el centro
de los principales comercios y sociedades de Mlaga.
En el ltimo tercio del siglo XIX se produce una nueva crisis econmica en la
ciudad propiciada por el decaimiento de la industria, primero la metalurgia y luego la
txtil. Pero a pesar de ello se llevan a cabo grandes reformas, como la apertura de
calle Larios y el Parque. (Urbistondo, 1999)
No obstante, si se analizan conjuntamente los trazados de calle Larios y Molina

Lario, el resultado no es del todo positivo, puesto que la zona que las separa (calle
Sancha de Lara, Bolsa, Strachan, etc.) no alcanz del todo una adecuada regularidad en
su ordenacin.
En definitiva, en el siglo XIX se produce el gran cambio urbanstico y social en

la ciudad de Mlaga. Morales (1989) describe perfectamente como qued estructurada
la ciudad despus de este periodo.

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A grandes rasgos encontramos tres ncleos espaciales bien diferenciados. El

primero ocupa la antigua medina y traza un semicrculo que, siguiendo el curso de las
demolidas murallas, va desde el delta del ro Guadalmedina hasta la Aduana nueva
(1829). Bordeando el mar, en torno al puerto, los centros de decisin administrativos,
religiosos y econmicos, animan la vida local. En la zona de la Alameda, Puerta del
Mar y Cortina del Muelle reside la clase ms opulenta del comercio martimo. Este
escaso cinco por ciento de electores censitarios que componen la elite urbana en 1842.
El comercio al por menor se agrupa en la zona prxima en la zona prxima a la

Alhndiga (s. XVII), al Mercado de Chanel (1846) y en los alrededores de la Plaza de
la Constitucin, donde estn ubicadas las casas Capitulares. En calle Nueva, San Juan,
Carniceras... se extienden innumerables tiendas de ropas, despachos de mercancas y
vveres. Hacia el interior, en torno a la parroquia de los Santos Mrtires, las calles se
hacen cada vez ms angostas y sombras, multiplicndose all los talleres artesanales:
carpinteras, zapateras, sastreras, etc.
Al norte de este semicrculo se sita el segundo conjunto urbano, que

comprende, de Este a Oeste, el ncleo de la Alcazaba: habitado por gente de mar, con
las calles antihiginicas e insalubres convertidas en foco de inmundicias y prostitucin,
el barrio de la Victoria en cuya parte baja: Plaza de la Merced -llamada de Riego- y
calle Alamos viven funcionarios, mdicos, abogados, etc., en tanto que en la parte alta
se localizan unas decenas de fbricas de tejas, ladrillos y vasijas. Al Oeste, el barrio de
la Goleta presenta calles desiguales, poco aseadas, en las que se vierten las aguas
residuales de las almonas, las teneras y de los numerosos corralones para lavanderas.
El ltimo gran espacio urbano abarca los barrios de la Trinidad y el Perchel,

separados de los anteriores por el ro Guadalmedina. Ambos barrios presentan un
trazado moderno, con calles amplias: Trinidad, Mrmoles, convertida en eje divisorio
entre un barrio y otro y Ancha del Carmen. Calles que no guardan relacin, sin
embargo, con la estrechez y hacinamiento de las casas.... De marcado carcter rural, el
barrio de la Trinidad est habitado por jornaleros ocupados en las labores de las

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huertas que abastecen la ciudad, en tanto que en el Perchel la actividad econmica se

reparte entre los numerosos almacenes de vinos y de aceite, los talleres de tonelera,
las faenas del muelle y la pesca.
La ciudad de Mlaga, que a finales del siglo XV contaba aproximadamente con

una poblacin en torno a los 15.000 habitantes y en el XVIII tena unos 50.000,
concluye el siglo XIX con 115.000 habitantes.
Pero la crisis econmica (desindustrializacin, filoxera, etc.) y social

(inestabilidad poltica) tuvo una clara incidencia sobre la poblacin y Mlaga penetr
en el siglo XX con una cantidad de vecinos inferior a la registrada veinte aos antes. Por
eso se buscan alternativas como la Sociedad Propagandstica del Clima y
Embellecimiento de Mlaga cuyos fines eran promover mejoras en la poblacin para
embellecerla y atraer forasteros que disfruten de su clima. Esta crisis de las ltimas
dcadas del XIX continu en el siglo XX, llegando al desmoronamiento de la economa
malaguea.
No obstante, los aos veinte traen una coyuntura favorable que propician los
Planes de reforma urbana de Mlaga, entre los que destacamos el Plan de Grandes
Reformas y Mejoras de 1924, cuyos frutos fueron, por ejemplo, el Muelle Heredia, la
Ciudad Jardn y la unin del Parque con la Alameda; y el Plan de Ensanche de 1929 que
dej orientada la ciudad al otro lado del ro, lo que ser la Prolongacin de la Alameda,
dando lugar a la ciudad moderna.
En plenos aos sesenta se podra fechar el inicio del declive del Centro
Histrico, aparejado con la acelerada expansin de Carretera de Cdiz y la zona norte
(aos del boom de la construccin y el turismo) y el desplazamiento de parte de las
funciones de centralidad a la nueva Prolongacin de la Alameda y la nueva Malagueta
(una vez desmantelado el barrio popular).

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En los aos setenta el centro se encuentra ya sumido en la espiral de degradacin

urbana; un mobiliario no renovado hace que la poblacin solvente cambie a los nuevos
barrios con mayor calidad de vivienda, permanece la poblacin atrapada sin
capacidad econmica para concurrir al mercado inmobiliario ni renovar su vivienda, y
solo se renueva con poblacin de bajo poder adquisitivo dispuesta a asumir esas
condiciones de vida a cambio de los bajos alquileres. La prdida de poblacin, la falta
de funcionalidad en las comunicaciones y el inicio de la inseguridad ciudadana (amplias
zonas degradadas y poco habitadas) hace entrar en declive al sector comercial. En pocos
aos el centro proyecta una imagen de rea desvalorizada no atrayente para el desarrollo
de la actividad econmica.
La etapa presente, como veremos ms adelante, est definida por la

revitalizacin del Centro por parte del Ayuntamiento, contando con el apoyo de las
diversas asociaciones e instituciones afectadas.

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2. EL CENTRO HISTRICO DE MLAGA
2.1. LA FUNCIN DE CENTRALIDAD
Cmo ya se expuso ms arriba al desarrollar el proceso evolutivo de la ciudad de

Mlaga, el origen de la ciudad se remonta varios siglos antes de Cristo a un pequeo
enclave fenicio situado a los pies de lo que luego sera la Alcazaba islmica.
El paso de las distintas culturas y civilizaciones (fenicia, visigoda, bizantina,

romana, islmica, cristiana, etc..) ha ido produciendo una serie de cambios sobre ese
pequeo ncleo original, demandados por las necesidades de crecimiento de un
importante puerto comercial como era, y es, el de Mlaga.
Hasta despus de la Reconquista por los Reyes Catlicos, la poblacin de los

arrabales (Fontanilla, El Perchel, etc.) era poco significativa, y an varios siglos despus
la gran mayora de los habitantes residan dentro de lo que es el Ncleo del Centro
Histrico.
El poder poltico siempre se ha situado dentro de esta rea y prueba de ello son
el Teatro Romano, la Alcazaba islmica o el Ayuntamiento de 1529 en la Plaza Mayor,
hoy de la Constitucin.
Y, por ltimo, la actividad comercial. La historia de la ciudad de Mlaga es la

historia de sus actividades comerciales. Respecto al comercio exterior ha sido un
importante puerto comercial en todas las pocas (seda, vinos,..) y del comercio
intraurbano slo podemos tener constancia de cierta especializacin a partir del siglo
VIII con la llegada de los musulmanes.

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En las cercanas de la actual Catedral, se ubic un complejo conocido como

Alcaicera (comercio al por menor de artculos de lujo) y un Zoco (aglomeracin de
comercios minoristas de todo tipo de productos artesanos, agrcolas, martimos, etc).
La conquista castellana de la ciudad trajo consigo la expulsin de los judos a los

arrabales, el hacinamiento de los musulmanes en la Alcaicera y una nueva organizacin
del comercio interno. La apertura de Puerta Nueva y la construccin de la calle de igual
nombre, que acogera a los mercaderes de vara, desplaza el mbito de la actividad
mercantil al espacio comprendido por las calles Puerta Nueva, Compaa, Plaza de las
Cuatro Calles, Nueva, Atarazanas y margen izquierda del ro Guadalmedina. En esta
rea de calles estrechas surge, con mucho vigor lo que ser, hasta finales del siglo XIX,
el lugar de encuentro de los consumidores tanto locales como de las comarcas prximas.
En definitiva, la funcin de centralidad del rea analizada, desde un punto de

vista social, poltico, comercial,..., se ha mantenido prcticamente inalterada hasta el
siglo XX.
2.2. EL NCLEO HISTRICO: REA DE COMERCIO DENSO
En la actualidad, una de las concentraciones comerciales ms importantes de la

ciudad de Mlaga se localiza en su Centro Histrico (Anexo VII), constituyendo lo que
se denomina el rea de Comercio Denso o Ncleo del Centro Histrico. Esta rea,
segn Geocon (1998), tiene un permetro de 2.648 metros y ocupa 458.900 m2
distribuidos en 156 calles comerciales que albergan unos 2.512 puntos con actividad
econmica.
Esta rea de Comercio Denso estara delimitada de la siguiente forma (Anexo

IV):

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Norte: siguiendo el trazado de lo que era la antigua muralla, comprende las

calles Carretera, lamos y Plaza Mara Guerrero.
Este: se corresponde con la calle Alcazabilla que, realizada en el siglo XIX,

separa el Centro Histrico del complejo monumental Teatro Romano,
Alcazaba- Gibralfaro.
Sur: est formado por lo que era la muralla sur de la ciudad. Tras los ensanches
realizados en los siglos XVIII y XIX , se convirti en lo que hoy es Cortina del
Muelle y Alameda Principal.
Oeste: el ro Guadalmedina, lmite histrico y natural de la ciudad, es el

elemento que corta con la continuidad del rea representndose a travs del
Puente de Tetuan y las calles Andrs Caparrs y Pasillo de Santa Isabel.
Por lo tanto, como se observa, el Ncleo del Centro Histrico de la ciudad de

Mlaga abarca un tejido urbano complejo producto, sobre todo, de las transformaciones
realizadas en los ltimos siglos en lo que era la madina islmica o ciudad amurallada.
Pero adems, en un sentido amplio, el Ncleo debe incluir el conjunto histrico
monumental que se sita fuera de los lmites sealados, Teatro Romano, Alcazaba y
Castillo de Gibralfaro, as como el Puerto y la Plaza de la Marina.
2.3. LA ESTRUCTURA DEL NCLEO
2.3.1 Sus Calles y Plazas
El espacio del Ncleo Histrico de Mlaga se caracteriza por contener una

morfologa derivada tanto de la ciudad islmica que alberg como de los procesos
decimonnicos de cambio o reforma interior.

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En esta maraa de calles y plazas difcilmente homogenizables, se pueden

identificar distintas categoras de espacios que podramos clasificar, sin hacer uso de
criterio urbanstico alguno, en: ejes o vas vertebradoras, vas de penetracin, entornos
significativos y calles o plazas de segundo orden.
Ejes o vas vertebradoras. Sin duda el principal eje del Centro Histrico es el
constituido por las calles Marqus de Larios, Plaza de la Constitucin y calle
Granada que permite conectar dos espacios sumamente importantes como son
la Alameda Principal y la Plaza de la Merced. La calle Larios se ha convertido,
con el paso del tiempo, en la "imagen" del Centro; fruto de las reformas
realizadas en el siglo XIX, presenta el vial ms ancho y recto de todo el Ncleo,
caracterizndose por acoger en sus inmuebles tanto a las clases ms
acomodadas como a los mejores comercios de Mlaga. Sin embargo, este eje
principal propuesto, como sucede con toda la aglomeracin, es muy
heterogneo. Las caractersticas de la va descrita, con desembocadura en la
plaza principal, contrastan con el trazado de la calle Granada. Esta calle, junto
con Cister y San Agustn, fueron el resultado de un proceso de ordenacin que
concluy con el fraccionamiento fsico de calle Granada en dos tramos: uno
contiguo a la Plaza de la Constitucin y que permite el trfico de vehculos y
otro posterior a la Plaza del Carbn de vial menos uniforme y peatonal. Luego,
el eje propuesto se caracteriza por su discontinuidad actual, que podra ser
solventada por la peatonalizacin total del conjunto, creando un verdadero eje
comercial.
Cinturn del Ncleo. Si el eje permite cruzar esta rea por el centro, el cinturn
posibilita rodearla. Siguiendo el trazado de lo que era la antigua muralla de la
ciudad islmica nos encontramos con las calles Pasillo de Santa Isabel,
Carretera, Alamos, Plaza Mara Guerrero, Alcazabilla, Plaza de la Aduana y
Cortina del Muelle. Este cinturn permite tanto el acceso como la evacuacin
de circulacin al propio Ncleo, siendo su modificacin reciente ms

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importante el enlace con el Tnel de Gibralfaro que permitir una futura

peatonalizacin de la calle Alcazabilla, con la creacin de una importante rea
peatonal en su entorno.
Vas de penetracin. Aunque al Ncleo se puede acceder a travs de una

cantidad importante de calles (unas diez y seis, dependiendo de cmo se
interprete el acceso), por su conexin con otras vas podemos destacar las
siguientes:
Puerta del Mar: permite enlazar la Alameda Principal con las manzanas de
calle Nueva y San Juan que se caracterizan por ser gran tradicin comercial
y de trfico slo peatonal.
Torregorda: calle de menor importancia que la anterior, se destaca porque

conecta la Alameda con el entorno del Mercado de Atarazanas permitiendo,
al mismo tiempo, la continuidad con Plaza Arriola y el posterior enlace con
lo que hemos denominado como cinturn del Ncleo Histrico.
Prim: es, tal vez, una de las calles que ms posibilidades presenta de cara al
futuro. Su situacin privilegiada entre el Mercado de Atarazanas y el
Puente de la Esperanza, que conecta con el rea de comercio denso
conformada por el entorno de El Corte Ingls, posibilita la conexin de dos
importantes zonas comerciales.
Cisneros: ms que va de penetracin esta calle podra constituir un va de

evacuacin, ya que el sentido del trfico es hacia el exterior del rea desde
la Plaza de la Constitucin y calle Especeras hacia su extremo occidental
que desemboca en la margen del ro Guadalmedina.

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Puerta Nueva: situada junto al Puente de la Aurora permite enlazar la calle

Marmoles, de importante tradicin comercial, con la zona peatonal del
entorno de calle Compaa, por la que se accede a la Plaza de la
Constitucin.
Nosquera: calle infravalorada por encontrarse en un entorno conflictivo con

presencia de prostitucin y una elevada concentracin de bares y pub's, no
puede interpretarse como una verdadera va de penetracin ya que no invita
al acceso a pie y el sentido de la circulacin rodada es hacia el exterior.
Conecta con las recientemente rehabilitadas calles Comedia y Santa Luca,
que se caracterizan precisamente por ser focos de actividades nocturnas.
Tejn y Rodrguez - Puerta de Buenaventura: las obras realizadas facilitan

su utilizacin tanto por el trfico peatonal como por el rodado. Conecta con
uno de los entornos ms significativos del Centro, la Plaza Uncibay, y sirve
de continuidad a los flujos procedentes de la zona norte a travs de las
calles Dos Aceras y Mariblanca.
Casapalma - Carcer: calles menores que, aunque tambin conectan con la

Plaza de Uncibay, no presentan una concentracin comercial significativa.
Por otra parte, el sentido de la circulacin rodada hacia el exterior le
confiere un carcter de salida, enlazando con un rea de baja densidad
habitacional como es la zona del Teatro Cervantes.
Cister: calle enclavada en lo que se supone fue la alcaicera-zoco de la

madina islmica, no es muy utilizada para el acceso peatonal ya que
presenta un sentido de la circulacin hacia el exterior desembocando en la
Plaza de la Aduana. Sin duda, la futura peatonalizacin de la calle
Alcazabilla y la posible localizacin del Museo de Bellas Artes en el
edificio de la Aduana as como la recuperacin turstica de la zona

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monumental (Alcazaba, Teatro Romano, Gibralfaro) le conferiran un

nuevo carcter funcional aumentando su importancia como va de acceso.
Molina Lario: las reformas realizadas en la calzada y en la continua Plaza

del Obispo, as como su ubicacin privilegiada entre la Catedral y el rea
ms comercial del entorno de la calle Marqus de Larios, le conceden una
cierta importancia como va de enlace aunque sera conveniente descargarla
de parte de la circulacin rodada que recoge sobre todo en su extremo sur,
lo cual puede conseguirse con la peatonalizacin de calle Alcazabilla.
Entornos significativos. Los entornos significativos estn constituidos por

aquellas plazas que, sin alcanzar una gran dimensin porque la estructura del
Centro no lo permite, tienen una importancia considerable en la vida del
Ncleo. De este modo podramos destacar:
Plaza de Flix Senz: ubicada junto a una de las puertas de entrada (Puerta
del Mar), sirve de lugar de expansin previo a las calles comerciales Nueva
y San Juan.
Plaza Uncibay: situada en la zona ms al norte del Ncleo, es el fruto de

una reforma interior que permiti abrir este espacio en la trama urbana de
vas ms estrechas situadas en el entorno de calle Beatas. Conecta las calles
de acceso Tejn y Rodrguez y Casapalma con Calderera y Mendez Nuez,
dando paso as a la zona ms cntrica, y sirviendo de lugar de
esparcimiento.
Plaza del Obispo: es el resultado de la intervencin sobre la Mezquita

Mayor y la posterior edificacin de la Catedral. Las reformas del siglo XIX
le confieren su aspecto actual, recientemente restaurado.

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Plaza de las Flores: pequeo espacio continuo a la calle Marqus de Larios

se caracteriza por ser un pequeo "pulmn" verde del centro y por romper
con el estilo de las edificaciones de la calle principal.
Calles y Plazas de segundo orden. Si todas las calles y plazas enumeradas hasta
ahora configuran lo que podramos denominar "trama principal", no debemos
olvidar que el Ncleo est constituido por unas 160 calles y 15 plazas. La
mayora de estas calles y plazas son de pequea dimensin y responden a
trazados de la ciudad islmica o medieval pero otras son fruto de las reformas
decimonnicas del siglo XIX. Entre las ltimas merecen especial mencin las
cntricas calles de Sancha de Lara, Bolsa y Strachan, as como las de Sagasta,
Sebastin Souviron, Alarcn Lujan y Martnez en el entorno del Mercado de
Atarazanas. Otras con gran tradicin, aunque ms antiguas y estrechas, son las
situadas en los entornos de Pasaje Chinitas, Santa Mara y San Agustn, en las
proximidades de la Plaza de la Constitucin, o calles como Camas, Fernan
Gonzlez, Esparteros y Cintera, en los alrededores del Mercado de Atarazanas.
Por ltimo, numerosas plazas casi sin estructura propia como son Plaza del
Siglo, del Carbn, San Pedro de Alcntara, Mara Guerrero, del Teatro,
Marqus del Vado Maestre o de los Mrtires.
2.3.2 El Patrimonio Inmobiliario
Segn el Estudio de Color del Centro Histrico dirigido por Casadevall (1999),
el patrimonio existentes (1.319 inmuebles, incluidos solares) es susceptible de agruparse
en perodos cronolgico-estilsticos, diferenciando:
Edificios anteriores al barroco (< 1700). Representan el 1% del total.

Edificios barrocos (1700-1830). Suponen el 20%.
Edificios neoclsicos y eclcticos (1830-1900). Representan el 26% y el 24%,
respectivamente.

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Edificios modernistas y postmodernistas (1900-1940). Representan el 2% y el

6%, repectivamente.
Edificios contemporneos (1940 en adelante). Suponen el 18% del total.
Como se observa, el 71% de las edificaciones del Centro cuenta con casi un
siglo de antigedad. "Un primer recuento nos indica que en el centro existen un buen
nmero de edificios que figuran como contemporneos (230), adems de los solares
(39) y los no contemporneos que ya han sido restaurados (187) con resultados
considerados suficientes. Ello representa un porcentaje significativo (35%), en el que el
Estado de Conservacin no es el problema preocupante. Sin embargo si hacemos la
lectura inversa, el 65% restante de fachadas si que necesita alguna intervencin."
(Casadevall, 1999)
En este mismo Estudio se valoraba la inversin necesaria para rehabilitar el

patrimonio inmobiliario, en lo que respecta a las fachadas, en 4.400 millones de pesetas,
teniendo en cuenta que no se incluyen los edificios contemporneos ni los de carcter
histrico.
"Desde que en 1996 se puso en marcha la Oficina de Rehabilitacin del Centro

Histrico con la tarea de impulsar la modernizacin de esta zona, el Ayuntamiento ha
invertido en ayudas ms de 1.100 millones,.. que han generado una inversin privada
en rehabilitacin de unos 5.500 millones de pesetas. Ello ha permitido la rehabilitacin
de unos 250 edificios en la zona de actuacin referida." (Recio, 1999)
Segn la Direccin General de la Vivienda, la Arquitectura y el Urbanismo

(1999), en el Centro Histrico de Mlaga, "el 71,43% de los edificios previstos han sido
rehabilitados".

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2.3.3 Transporte, Circulacin y Aparcamiento
El acceso al Ncleo utilizando algn tipo de vehculo a motor, puede realizarse a

travs de cinco accesos, las calles: Larios, Tejn y Rodrguez, Martnez, Puerta
Buenaventura y Bolsa. El flujo de vehculos a la zona es importante pero, tal vez, los
principales problemas se presenten por las operaciones de bsqueda de aparcamientos y
espera en doble fila. Estas circunstancias provocan problemas de congestin que
reducen la movilidad de los peatones e incrementan los niveles de ruido en la zona.
La peatonalizacin de muchas de las calles del Centro o la restriccin al trfico

rodado, es una necesidad evidente que se desprende no slo del impacto
medioambiental que supone sino tambin del respeto a la integridad fsica de las
personas que observan como el automvil se ha apoderado de su espacio vital de
relaciones, la calle.
Solucionar esta situacin requiere, como ya vimos en el captulo dedicado a la

estructura de las reas urbanas entendidas como centros comerciales, implantar no slo
medidas restrictivas a la circulacin sino establecer toda una poltica de aparcamientos
(perifricos, rotatorios, disuasorios,...) e incentivacin del uso de los transportes
pblicos (autobs, taxi,...).
En este sentido, en Mlaga se est procediendo a la redaccin del Plan

Intermodal de Transportes del rea Metropolitana con un horizonte en el 2007. Este
Plan debe determinar los objetivos a alcanzar en cuanto a modos de transporte, a
implantacin del modelo de transporte pblico, definir qu tipo de medios mecnicos se
consideran ms adecuados para conseguir los objetivos propuestos... y todo ello
considerando las estructuras y la ordenacin definida por el Plan General Municipal de
Ordenacin de 1998.
"La organizacin del transporte urbano segn la nocin moderna de red

unitaria o sistema mallado y continuo, mantenida hasta hace poco como objetivo de

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toda poltica de trfico, ha de matizarse hoy.... No parece que los sistemas

indiferenciados tradicionales sean los adecuados al panorama emergente...En Mlaga
el Plan General ha encontrado razones para introducir un sistema de transporte
pblico de tipo metro ligero o tranva en determinados corredores, para satisfacer la
demanda en ellos, y tambin como poltica de transporte capaz de empujar el
desarrollo o la regeneracin de reas...". (Ayuntamiento de Mlaga, 1999b).
Respecto a los aparcamientos el mismo Plan General establece la necesidad de

realizar Planes Especiales, para valorar las necesidades reales de las reas ya
consolidadas, como es el caso del Ncleo Histrico. Segn la Fundacin Ciedes (1998),
la dotacin de aparcamientos en el Ncleo del Centro Histrico puede cuantificarse,
aproximadamente, de la siguiente forma:
930 plazas de aparcamientos pblicos en calzada (S.A.R.E., zona de carga y

descarga, calzada libre y ocupacin especial: taxis, minusvlidos, autobuses,
reservas para organismos pblicos, etc...).
280 plazas de aparcamientos fuera de calzada (inmuebles de vecinos).
660 plazas en aparcamientos pblicos (440 en la Plaza de la Marina y 220 en la

Plaza del Teatro).
466 plazas en aparcamientos creados por la iniciativa privada (300 en calle

Postigo de los Abades; 46 en la Plaza Uncibay; 120 en calle Sagasta).
Por otra parte, se prev la construccin, en un corto plazo de tiempo, de dos

aparcamientos pblicos en calle Alcazabilla (con unas 500 plazas) y Pasillo de Santa
Isabel (con 350 plazas), as como otros dos privados, con unas 100 plazas cada uno, en
las calles Cister y Santa Luca.

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Sin embargo, segn la Federacin de Comercio de Mlaga (Throughton, 1999),

esta dotacin de plazas de aparcamientos es insuficiente y deberan retomarse proyectos
abandonados como los elaborados para calle Camas, Puerta Nueva, Hoyo de Esparteros,
Plaza del Teatro y Plaza de la Constitucin. En este sentido, el grupo de investigacin
Geocom (1998) cuantifica las necesidades de aparcamientos para el Centro en torno a
las 3.000 plazas.
2.3.4 Limpieza, Recogida de Residuos, Mobiliario Urbano y Zonas Verdes
Una de las caractersticas principales de las ciudades mediterrneas es el disfrute

y desarrollo de su actividad en la calle. La vida est muy ligada al espacio urbano
abierto y Mlaga no es una excepcin.
El Ncleo Histrico atrae por s solo unos importantes flujos de personas durante
todo el da. La oferta de comercios y servicios variados concentra la atencin de los
consumidores durante la maana y la tarde, pero al caer la noche sern los
establecimientos de ocio, especialmente bares y y pub's, los polarizadores de esta
demanda. Esta continuidad en la actividad del Centro genera una serie de
inconvenientes.
"La limpieza de las calles, la recogida peridica y selectiva de basuras y el

control de ruidos se han tenido que intensificar". (Fundacin Ciedes, 1998)
Se han ampliado las plantillas de barrenderos y operarios, el nmero de

mquinas de limpieza, contenedores, papeleras, urinarios, camiones, etc. y se est
elaborando un Mapa de Ruidos del Centro para definir la localizacin de los principales
focos, determinar su origen y poder actuar en consecuencia.
Por otra parte, dentro del nuevo mobiliario urbano podemos destacar tres
elementos: las papeleras, las farolas y los bancos. Para la eleccin de su diseo, segn el
Ayuntamiento de Mlaga (1995), se tuvieron en cuenta criterios tales como:

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Papeleras: el tamao y el diseo deban permitir su integracin en el

entorno, posibilitando un vaciado fcil y, al mismo tiempo, ofreciendo
garantas de resistencia frente a actos vandlicos.
Farolas: diseo clsico que posibilitara su instalacin a travs de bculos

conectados al suelo o de brazos colocados en la pared.
Bancos: diseo clsico y resistentes tanto a la intemperie como a los actos

vandlicos.
Este mobiliario se ha instalado, preferentemente, en las calles rehabilitadas tales

como Santa Luca, Comedias, Alamos, Cister, Santa Mara, Plaza de las Flores, Plaza
Uncibay as como otras que ms adelante sealaremos al exponer las iniciativas
municipales.
Por ltimo, hay que sealar la inexistencia de grandes espacios verdes dentro del
Ncleo Histrico, por lo que la mayora de las actuaciones realizadas en este sentido se
han concentrado en jardines situados en sus proximidades (Puerta Oscura, Gibralfaro,
Paseo del Parque,...). No obstante, una de las actuaciones realizadas para la mejora de
las infraestructuras y condiciones medioambientales, en el marco del Plan Urban, ha
sido la intervencin sobre recovecos urbanos con la colocacin de jardineras, plantas y
otro mobiliario urbano.
2.4. CRISIS DEL CENTRO HISTRICO
La funcin de centralidad que, como antes sealbamos, ha caracterizado al

Centro Histrico a lo largo de los siglos, ha sufrido una profunda crisis en las ltimas
dcadas.

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Los aos sesenta traen consigo las primeras polticas aperturistas en Espaa
desde la Guerra Civil y con ellas, en la provincia de Mlaga, el inicio del boom
turstico de la Costa del Sol.
En los aos setenta, los movimientos migratorios producidos por las buenas
expectativas de empleo en el litoral malagueo, obligaron a duplicar la extensin
urbanizadora de Mlaga puesto que la poblacin pas, segn datos del Censo de
Poblacin, de 301.048 habitantes en 1960 a 503.251 en 1981. De este modo se afianza
la coexistencia de tres mbitos urbanos plenamente diferenciados: un rea Este
urbanizada extensivamente y poblada por los sectores sociales ms representativos; el
Centro, an con una poblacin y actividad econmica considerable y un rea Oeste con
una alta densidad habitacional que acoge a los nuevos moradores, en su mayora
miembros de la clase obrera.
Desde hace tres dcadas, Mlaga es el rea urbana espaola que ha

experimentado un crecimiento ms espectacular en su poblacin. (Fundacin Ciedes,
1996b)
Pero la crisis del Centro Histrico no se debe slo a ese incremento de la

poblacin de la ciudad, sino que paralelamente se han dado otra serie de circunstancias
como la creacin de una centralidad funcional alternativa en la Prolongacin de la
Alameda (Ocaa, 1998a), cambios en los hbitos de consumo, creacin de una nueva
rea de comercio denso en torno a El Corte Ingls (Martnez, Moreno y Navarro, 1989),
construccin de Hipermercados y Centros Comerciales perifricos, etc.
En los siguientes apartados trataremos de analizar un poco ms detenidamente,

los factores que consideramos han tenido una mayor incidencia sobre el declive del
Centro Histrico y, en especial, de su Ncleo.

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3. EVOLUCIN DEMOGRFICA
Hasta ahora, al referirnos a la poblacin, hemos hecho mencin al crecimiento

que se ha producido en el exterior del centro histrico a partir de los aos sesenta, pero
nada se ha sealado sobre la propia dinmica de la estructura demogrfica interna del
Centro.
En este sentido, en la evolucin de la poblacin del rea ms cntrica de la

ciudad podemos establecer dos periodos claramente diferenciados, por cuanto que el
balance obtenido al final de cada uno de ellos ha sido completamente distinto. De este
modo, se puede hablar de una primera etapa que abarcara los aos setenta y ochenta,
con un resultado desolador para la evolucin demogrfica del centro, y una segunda
etapa en la dcada de los noventa con un saldo muy positivo que llevara a un
incremento del nmero de residentes.
3.1. EL DESPOBLAMIENTO DE LOS AOS SETENTA Y OCHENTA
El inicio de la crisis poblacional del Centro Histrico se caracteriza por unas

tendencias que eran contradictorias con respecto a la evolucin demogrfica general de
la ciudad: mientras sta iba adquiriendo cada vez un mayor peso en su mbito regional,
tanto en trminos relativos como absolutos, el Centro perda residentes continuamente.

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Contrariamente a la tendencia de rpido crecimiento de poblacin que se ha

producido en la ciudad, el Centro Histrico ha perdido poblacin de forma continuada.
En el mbito del PEPRI (Plan Especial de Proteccin y Reforma Interior), la poblacin
ha pasado de 30.478 habitantes en 1975 a 24.402 en 1981 y a 22.532 habitantes en
1995.
En el mbito ms restringido de la antigua ciudad amurallada, el centro

histrico, ha pasado de 8.968 habitantes en 1981 a 6.251 en 1995, lo que supone un
decrecimiento poblacional del 3,1 % anual. (Ayuntamiento de Mlaga, 1996)
La prdida de habitantes ha llevado al centro histrico (antiguos arrabales

incluidos) a albergar en 1995 slo el 4,25% de la poblacin de la ciudad, cuando en
1975 este porcentaje ascenda hasta el 8,6%. Del mismo modo, el Ncleo Centro
Histrico, es decir, la ciudad intramuros, ha descendido su representacin desde el 2,7%
hasta el 1,18% en la misma poca. Por otra parte, y segn Geocon (1998), el periodo
ms negativo para la evolucin de la poblacin del Centro Histrico fue el comprendido
entre los aos 1975 y 1981, en los que frente a un crecimiento del 22,4% de la ciudad, el
Centro Histrico perdi un 16,4% de su poblacin y su Ncleo hasta un 20%.
Ahora bien, el anlisis del despoblamiento del Centro debe ser abordado desde
una doble perspectiva que nos permita tanto su comprensin cuantitativa como
cualitativa. Se trata, por tanto, de conocer y/o comprender las razones que han
conducido a su abandono.
El Centro Histrico dej de ser un espacio percibido socialmente como favorable

para vivir a medida que se fueron imponiendo nuevos modelos culturales. El desarrollo
econmico y social, la incorporacin de la mujer al mercado laboral, las influencias de
la poblacin extranjera residente en las zonas tursticas, el inicio de la sociedad de
consumo y otros muchos factores, influyeron sobre los nuevos demandantes de
viviendas. En la medida que no responde a las necesidades de la demanda, el deterioro
fsico de los inmuebles y el descuidado ambiente del Centro Histrico son algunas de

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las principales causas de su desertizacin. De este modo, las clases sociales ms

acomodadas absorbern las nuevas promociones de viviendas construidas de forma
extensiva en el Este de la ciudad, mientras que las viviendas de reciente construccin al
Oeste sern adquiridas, preferentemente, por individuos jvenes de las clases media y
baja que huyen de los corralones y los pequeos pisos de la ciudad histrica.
Las nuevas reas urbanas (o bien las renovadas) asientan en cada momento al
segmento de poblacin ms mvil, el de las nuevas familias, y secundariamente al
segundo segmento en cuanto a movilidad, el de las familias de ciclo vital medio, en
fases de superacin o consolidacin de su estatus econmico. (Ocaa, 1998a)
Las nuevas familias y aquellas otras con posibilidades de mejorar su nivel de

vida abandonaban el Centro Histrico. Al final de los ochenta, segn datos de Geocon
(1998), los grupos de edad compuestos por aquellos que tenan menos de quince aos
suponan un 24% de la poblacin total de la ciudad, mientras que en el Centro Histrico
significaba nicamente un 15%. Por el contrario, la poblacin con edades superiores a
los sesenta aos representaba el 14,5% del municipio, frente a un 29,8% en el Centro
Histrico. Por tanto, a fines de los aos ochenta, una de las componentes ms
significativas de la poblacin del Centro Histrico era la presencia de porcentajes muy
bajos de poblacin joven y muy altos de poblacin con ms de sesenta aos, es decir,
una estructura ausente de dinamismo y posibilidades de cambio demogrfico, dado que
la poblacin residente no poda contribuir con importantes tasas de natalidad a
garantizar la renovacin y crecimiento necesarios. Por tanto, ante esta situacin slo
quedaba recurrir a la atraccin de poblacin externa.
No obstante, durante el periodo 1981-1987 la dinmica del proceso de abandono

del Centro Histrico pierde intensidad tanto por la propia desaceleracin del
crecimiento general de ciudad cmo por las operaciones de renovacin urbana que se
inician en los barrios histricos y populares de la corona que rodea al Ncleo Histrico
(Molinillo, Capuchinos y La Victoria, principalmente), lo cual no frena, sin embargo, el
despoblamiento y envejecimiento del Ncleo Histrico que llega a ser definido por

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Ocaa (1989) como un rea urbana de dinmica regresiva y de gran estancamiento de la

poblacin incapaz de atraer ni a emigrantes ni a jvenes familias.
Segn Rubio (1990), de 1985 a 1989 se produce una dbil recuperacin con
incorporacin de nuevos efectivos, especialmente jvenes, pero que se frena, entre otras
causas, por el fracaso de la poltica de rehabilitacin, el aumento desmesurado de los
alquileres, el deterioro de las condiciones de habitacin del Ncleo Histrico y la
presencia masiva de establecimientos de hostelera.
La presin de las actividades productivas, terciarias en general, es fuerte para

un centro histrico... Esta presin hace residual progresivamente la funcin
residencial, limitada en muchas calles a los inmuebles no rehabilitados, por lo que
progresivamente se va disminuyendo la superioridad de estatus de los asentados. No
por la sucesin de clases menos acomodadas, sino por la permanencia de las que tienen
menos posibilidades de abandonar. La ciudad de Mlaga nos ha mostrado esta
paulatina transformacin que no se ha asociado al deterioro urbano sino a los cambios
funcionales. (Ocaa, 1998a)
Por lo tanto, los primeros intentos de recuperacin del rea ms cntrica de la

ciudad resultaron infructferos debido a una inadecuada comprensin integral de las
polticas de rehabilitacin, que no interpretaron correctamente los problemas de la
centralidad histrica urbana.
En ese momento resultaba inviable vincular, al menos a corto plazo, la

reactivacin de las actividades comerciales de la rea de Comercio Denso, a la
evolucin de la poblacin residente en el Ncleo Histrico. Sin embargo, cabe recordar
que histricamente, desde la realizacin de los primeros ensanches, la actividad de esta
rea en cuestin haba estado ligada no slo a la poblacin residente sino tambin a la
demanda de los barrios perifricos e incluso a la de otras comarcas prximas.

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La situacin de la oferta comercial haba cambiado a lo largo de los aos setenta

y ochenta, el Centro ya no era la nica rea comercial de la ciudad y, adems, la
tendencia demogrfica descrita haba derivado en el deterioro del parque de viviendas,
abandono de los espacios pblicos, obsolescencia del paisaje urbano y despreocupacin
poltica consentida por la inexistencia de grupos sociales (vecinos, asociaciones
profesionales, etc.) que presionasen por el mantenimiento de unos servicios e
infraestructuras mnimas, que pudieran garantizar cierta calidad ambiental. El resultado
fue la prdida de imagen del Ncleo Histrico como espacio de residencia y consumo
y, por lo tanto, la agudizacin de la crisis del sector comercial puesto que, como seala
Lewison (1999), uno de los factores clave para el xito de una rea de negocios es la
creacin y mantenimiento de un ambiente de compras seguro y agradable.
3.2. LA RECUPERACIN DE LOS NOVENTA
A principios de la dcada de los noventa la estructura fsica del Centro Histrico

databa de cerca de un siglo y no haba sido renovada desde antes de los aos sesenta,
con lo que desde entonces entr en una larga fase de degradacin fsica, ambiental y
social que condujo a una situacin casi insostenible al final de los ochenta. En ese
momento, slo los itinerarios centrales de actividad comercial y de servicios mantenan
cierta calidad de vida, el resto de la zona manifestaba unos indicadores claramente
negativos respecto a otros espacios de Mlaga, en cuestiones tales como vivienda,
equipamientos sociales, zonas verdes, dotacin comercial, mendicidad, inmigracin,
etc.
Ante esta situacin, y como veremos ms adelante, el Ayuntamiento de Mlaga

estableci como uno de sus objetivos ms importante rehabilitar y revitalizar el Centro
Histrico de la ciudad, potenciando el desarrollo econmico e interviniendo en
asistencia social, equipamientos y medioambiente urbano (Direccin General de la
Vivienda, la Arquitectura y el Urbanismo, 1999).

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Aunque ya desde 1983 se haba comenzado a actuar sobre el Centro a travs del
Plan General de Ordenacin Urbana, no fue hasta 1989 cuando con la aprobacin del
Plan Especial de Proteccin y Reforma Interior del Centro Histrico, se da realmente un
gran impulso al proyecto.
No obstante, la voluntad poltica por recuperar esta rea tiene escasa repercusin
en el primer lustro de los noventa, dadas las limitaciones financieras de las arcas
municipales para abarcar grandes proyectos de reforma. Esto se refleja en el
mantenimiento de la evolucin negativa de la poblacin que en el ao 1995 era en el
Ncleo Histrico de 6.251 habitantes. En este ao, la composicin de la poblacin se
caracterizaba por tener un 12,14% de sus miembros menores de diecisiete aos, frente a
un 21,93% en el conjunto de la ciudad, y un 33,81% mayores de sesenta y cinco aos,
frente a un 13,05% de la poblacin de Mlaga (Ayuntamiento de Mlaga, 1996).
Se trataba, por tanto, de una poblacin envejecida, poco mvil y habituada a

unas relaciones sociales de vecindad especifica, donde predominaban los ancianos, los
solteros y los viudos de edad madura de ambos sexos, de un nivel econmico bajo salvo
reducidas zonas donde habitan sectores de clases medias profesionales y comerciantes,
que se pueden localizar en las manzanas que definen los ejes Larios-Compaa-Molina
Larios y Plaza Uncibay.
Sin embargo, la incorporacin a diversos programas cofinanciados con fondos

de la Unin Europea (Urban, Pomal, Futures,...) posibilit la aceleracin de diversos
proyectos que redundaron en la recuperacin de espacios degradados, reforma de
infraestructuras y edificios, reactivacin del tejido econmico, etc.
El resultado, en trminos de poblacin, ha sido una importante recuperacin del

nmero de residentes en un periodo en el que el conjunto de la ciudad ha ralentizado su
crecimiento. As, mientras que Mlaga ha pasado de 532.425 habitantes en 1995 a
552.290 en 1999, un crecimiento en torno al 3,7% (Ayuntamiento de Mlaga, 1999a) su
Ncleo Histrico ha cambiado la tendencia de forma considerable aumentando la

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poblacin casi un 60% en este mismo periodo, de tal forma que los 6.251 habitantes
censados en 1995 se han convertido en 9.970 en 1999 (Centro de Servicios Sociales del
Distrito Centro, 1999).
Por otra parte, este incremento de la poblacin, relacionado directamente, que

duda cabe, con la mejora del entorno, parece ir acompaado de una vuelta de las clases
sociales ms acomodadas al Centro de la ciudad en un proceso natural que la profesora
Ocaa (1998a) describe de la siguiente manera:
Los procesos naturales de deterioro fsico de la ciudad histrica, pueden

conducir, por su progresiva devaluacin, a substituciones por clases sociales menos
pudientes. Pero puede inducir a todo lo contrario si el deterioro aboca a la renovacin
urbana. En tales circunstancias el valor de estas reas se acrecienta al integrar los
valores propios de la centralidad a los de la renovacin urbanstica.
Por ltimo, y observando la pirmide de edad, hay que sealar la permanencia de

grandes diferencias entre la composicin de la poblacin del Ncleo y la del conjunto
de la ciudad. A pesar de no ser exactamente iguales los intervalos utilizados dada la
distinta procedencia de las fuentes utilizadas, podemos sealar a modo indicativo como
mientras que en Mlaga el 14,15% de la poblacin tiene 65 aos o ms y el 23,5%
menos de 20, en el Ncleo Histrico el 29% tiene ms de 65 aos y el 15% menos de
21. Estas diferencias se reducen de forma ostensible cuando nos referimos a residentes
con edades ms tpicas para la constitucin de familias y su contribucin a la
regeneracin de la poblacin. De este modo, el 20% de los habitantes del Ncleo tienen
entre 31 y 45 aos, porcentaje prximo al 23,12% del conjunto de la ciudad con edades
comprendidas entre los 31 y 44 aos.

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4. LA ACTIVIDAD COMERCIAL EN EL NCLEO

HISTRICO
Tradicionalmente, en Mlaga, el rea de Comercio Denso del Centro Histrico

ha sido el lugar de mayor concentracin de la oferta comercial de toda la ciudad. Sin
embargo, a partir de los aos setenta una serie de factores influyeron negativamente
sobre el mantenimiento de esta condicin.
Como se ha sealado ms arriba, en la base de la crisis del Centro Histrico se

encuentra un fenmeno descontrolado de crecimiento urbano y demogrfico de la
ciudad que, unido a un proceso de abandono, conduce al cuestionamiento de la
centralidad funcional del Ncleo. No obstante, y aunque ste sea un factor esencial, la
crisis comercial no puede explicarse exclusivamente por aspectos ajenos a la evolucin
del propio sector.
Hasta el ao 1980 no se elabor un censo, el Informe Capezco, que pudiera

utilizarse para estructurar y clarificar la oferta comercial existente en el Ncleo
Histrico de Mlaga. Pero para ese ao ya se haban producido importantes cambios en
la ciudad.
La dinmica urbana de crecimiento iniciada en los aos sesenta, requera un

sistema comercial intraurbano policntrico capaz de satisfacer la demanda de la nueva
poblacin. Simultneamente a esa expansin, en un proceso que podemos considerar
natural desde la ptica del mercado, se fueron creando varias reas de comercio denso
que acabaron con la exclusividad que hasta ese momento ostentaba el Ncleo.

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Al mismo tiempo, las nuevas formas comerciales hicieron acto de presencia en

las calles de la ciudad y los autoservicios, introducidos por la Comisaria de
Abastecimientos y Transportes, junto con los hipermercados (el primero abri en la
periferia Oeste en 1975), comenzaron a convivir con los formatos ms tradicionales del
Centro Histrico.
Sin embargo, uno de los cambios que ms afectaran al Ncleo, por su

importancia y proximidad a ste, no sucedera hasta el final de la dcada de los setenta.
En 1979 se inauguran los grandes almacenes de El Corte Ingls en una ubicacin
privilegiada dentro de la Prolongacin de la Alameda por su proximidad al Puente de
Tetuan y por tener sus fachadas al viario principal y al eje de Armengual de la Mota.
Esta gran superficie se convirti, sin duda, en el principal polo de atraccin comercial
de la ciudad introduciendo tcnicas comerciales que dificultaban la competencia de los
comercios del Ncleo Histrico.
Con el paso de los aos, en torno al gran almacn se desarroll un foco

comercial de carcter complementario que, hoy, constituye por s solo un rea de
comercio denso fuera del Centro Histrico pero con una fuerte carga de centralidad
funcional metropolitana.
4.1. ESTRUCTURA DE LA OFERTA COMERCIAL EN 1980
Segn datos del Informe Capezco, recogidos por Geocon (1998), en el ao 1980
haba censados en el Ncleo Histrico de Mlaga 1.487 comercios, de los cuales 1.279
(el 86%) estaban en funcionamiento.
Por producto comercializado, como muestra la tabla 8.1, el sector textil (vestido,
calzado y complementos) con 395 establecimientos era el que tena una mayor
representacin (26,6%) dentro del total de locales comerciales; le seguan en

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importancia el sector de muebles y accesorios para oficinas y hogar (11,7%) y el de

hostelera (11,1%). Es decir, casi el 50% del total de puntos de actividad comercial del
rea de Comercio Denso se dedicaban a textil, mobiliario y hostelera. Por otra parte,
hay que destacar tambin los 113 establecimientos dedicados a actividades de
esparcimiento, cultura y deportes que representan un 7,6% del total, y los 109
establecimientos de alimentacin y bebidas (7,3%).
Tabla 8. 1 Establecimientos Comerciales y de Servicios del Ncleo Histrico, 1980
SECTOR Nmero Porcentaje % Acum.
Vestido, calzado y objetos personales 395 26,6 26,6
Muebles y accesorios de hogar y oficinas 174 11,7 38,3
Hostelera 165 11,1 49,4
Esparcimiento, cultura y deportes 113 7,6 57
Alimentacin y bebidas 109 7,3 64,3
Talleres 65 4,4 68,7
Oficinas y consultorios 63 4,2 72,9
Sanidad e higiene 49 3,3 76,2
Almacenes (tanto mayoristas como minoristas) 39 2,6 78,8
Servicios personales 33 2,2 81
Droguera y perfumera 32 2,2 83,2
Servicios recreativos y culturales 24 1,6 84,8
Transporte y comunicaciones 11 0,7 85,5
Grandes Almacenes 4 0,3 85,8
Enseanza 3 0,2 86
Saneamiento, limpieza y similares 0 0,0 86
Vigilancia y seguridad 0 0,0 86

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Alquileres 0 0,0 86
Organismos Pblicos y asociaciones 0 0,0 86
Locales inactivos 208 14,0 100
TOTAL 1.487 100 100

Fuente: Adaptado de Geocon (1998).
Estos datos, cuya procedencia original es el Informe Capezco, reflejan la

inexistencia de sectores tales como alquileres, saneamientos y seguridad. Por otra parte,
hay que sealar que en este censo no se contabilizaron los locales dedicados a
Organismos Pblicos y otras asociaciones.
La estructura de la oferta comercial y de servicios del Ncleo Histrico as

descrita es importante, sobre todo, porque nos permite observar la evolucin de esta
rea al comparar los datos con el siguiente censo realizado en 1990.
Los cambios socioculturales, econmicos y tecnolgicos producidos en la

dcada de los ochenta desvirtan completamente las predicciones que se realizaron en el
Informe sealado. As, por ejemplo, los almacenes populares no slo incumplieron la
funcin de activadores del Centro que se les atribua sino que prcticamente
desaparecen de l; algo similar sucede con el sector de alimentacin representado,
principalmente, por el Mercado Central o de Atarazanas y que tampoco ejerci de
fuente de generacin de flujos como el Informe Capezco prevea.
4.2. ESTRUCTURA DE LA OFERTA COMERCIAL EN 1990
Con una metodologa diferente a la utilizada por Capezco en el censo de 1980,

la empresa Asesoramiento y Marketing realiza un nuevo estudio de la oferta comercial y
de servicios del Ncleo Histrico en 1990. Bsicamente, en esta ocasin se hace una
mayor divisin de las tipologas de establecimientos existentes y se recogen los

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formatos aparecidos en la ltima dcada. Aunque, evidentemente, existen diferencias

conceptuales entre ambos trabajos, como seala Geocon (1998), es posible establecer
algunas comparaciones y extraer conclusiones fundamentalmente de orden
cualitativo.
No obstante, consideramos interesante describir tambin cuantitativamente la

estructura del sector al principio de los noventa, a pesar de no poder realizar una
comparacin exhaustiva con los resultados presentados en el censo de 1980, para
reflejar cmo la oferta se iba polarizando en torno a ciertos sectores mientras que otros
prcticamente no tenan representacin. De este modo, la tabla 8.2 recoge por orden
decreciente la importancia de los distintos sectores.
En primer lugar nos encontramos con el sector de oficinas y consultorios que

con 840 establecimientos representa el 31,3% del total. Es ste el sector que ms creci
en la dcada de los ochenta y viene a mostrar la tendencia hacia la terciarizacin del
rea. Dentro de l podemos destacar tres subsectores:
Despachos profesionales, con 543 establecimientos. Merecen especial atencin

las consultas mdicas (273) y los despachos de abogados (103).
Servicios financieros, asesoras e inmobiliarias, con 232 establecimientos.

Destacan inmobiliarias-constructoras (87), bancos (52) y seguros (56).
Agencias de servicios, con 31 establecimientos. Destacan las dedicadas a

marketing y publicidad (16) y las de viajes (10).
En segundo lugar, desplazado del primer puesto que haba ocupado en el censo
de 1980 a pesar de su incremento en trminos absolutos, nos encontramos el sector
textil-confeccin, calzados y objetos de uso personal con 415 puntos de actividad, lo
que representa el 15,5% del total. Por subsectores se estructuraban del siguiente modo:

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!"Confeccin, con 257 establecimientos. Dentro de l podemos destacar los

comercios dedicados a confeccin en general (en torno a 150) y las boutique de
seora y caballero (74).
!"Objetos personales, con 80 puntos de actividad. Podemos sealar la importancia

de las joyeras (36), las bisuteras (16) y las tiendas de artculos de regalo (14).
!"Calzado, con 62 negocios de los cuales 57 no estaban especializados en ningn
segmento en concreto, es decir, eran generalistas.
!"Complementos, con 30 establecimientos. Destacar los dedicados a la piel (18) y

las merceras (9).
!"Tejidos, con 16 puntos de actividad dedicados sobre todo a la venta de telas.
Los dos sectores anteriores (oficinas y consultorios; vestido, calzado y objetos

de uso personal) junto con el de hostelera, con 289 locales, representan casi el 58% del
total de establecimientos del Ncleo Histrico de Mlaga en 1990, como muestra la
tabla 8.2.
Los aos ochenta haban mantenido la hegemona de las cafeteras y bares (100)
dentro de este sector, pero tambin significaron el inicio de otros formatos ms
desconocidos hasta ese momento como eran los pub's (64) y los emergentes
establecimientos fast food o de comida rpida (19) que venan a dificultar el futuro de
otros modelos ms tradicionales como restaurantes (35) y tabernas (16). Por ltimo,
cabe sealar las caractersticas de la oferta hotelera centrada en pensiones (27) y
hostales (22) y hoteles (3).
Durante la dcada de los ochenta, el sector mobiliario y accesorios de hogar y

oficinas perdi su peso en el Centro tanto en trminos absolutos como relativos. Entre
sus 157 establecimientos cabe destacar los dedicados a mobiliario en general (20), los

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bazares (19) y las tiendas especializadas en decoracin (17), teniendo una

representacin menor otros tales como electrnica, textil-hogar o antigedades.
Del sector esparcimiento, cultura y deporte cabe destacar tres cuestiones:
Prcticamente se mantiene en el mismo nivel durante toda la dcada anterior

(113 establecimientos en 1980 y 115 en 1990).
Los subsectores que dominaban eran los comercios especializados en artculos

deportivos (21) y las libreras (20).
Inexplicablemente, el censo incluye en este sector otros subsectores menores

como expendeduras, prensa, fotografa y papeleras.
En el sector de la sanidad e higiene se censaron 103 establecimientos, ms del

doble que diez aos antes, destacando las farmacias (29), los laboratorios de anlisis
clnicos (18) y las pticas (17). Adems haba un nmero considerable de clnicas o
centros mdicos y ningn gimnasio.
Sin duda, el sector que ms establecimientos perdi en la dcada fue

alimentacin y bebidas que, sin contar con los puestos del Mercado de Atarazanas, paso
de 109 puntos de actividad a 85. Desaparecieron sobre todo comercios de alimentacin
en general, reduciendo su presencia a algunos establecimientos especializados (18) y
unos pocos detallistas tradicionales (9) y autoservicios (3). Pero tambin otros
subsectores como las pastelera (15) y las panaderas (7) redujeron el nmero de locales.
Los establecimientos dedicados a servicios personales doblaron su nmero (76)

destacando las peluqueras (36) y los estudios fotogrficos (10).
No puede decirse lo mismo de los talleres (76) que, manteniendo su carcter

tradicional, aumentaron sensiblemente (en 1980 se censaron 65 establecimientos) y se

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distribuan homogneamente entre relojeras, tapiceras, imprentas, cristaleras,

marqueteras y mecnicos.
Otro sector que duplic su presencia en las calles del Ncleo fue el de los
servicios recreativos y culturales con 75 establecimientos. Destacaban las sociedades
recreativas, culturales y deportivas (20), templos e iglesias (14) y administraciones de
loteras (12). Respecto a otros establecimientos tpicos de un centro ciudad, podemos
destacar las salas de exposiciones (6), los museos (3) y los cines (2).
El sector de la enseanza, con 49 establecimientos, tambin haba registrado un

crecimiento espectacular representado a travs de las academias de estudios en general
(17), idiomas (10) e informtica (8).
Tras el sector denominado almacenes nos encontramos con una miscelnea de

formas comerciales que engloba conjuntamente tanto establecimientos mayoristas como
minoristas, por lo que poco se puede sealar al respecto salvo que su variacin no es
importante.
Respecto a los locales ocupados por organismos pblicos y asociaciones hay que
sealar que se recogen por primera vez en 1990 dentro del censo de actividad comercial
y de servicios. Sus escasos 46 establecimientos parecen poco representativos (el 1,7%
del total) en un rea que pretende mantener la funcin de centralidad dentro de la
metrpolis. Destacan los organismos pblicos (21), las asociaciones (19) y los
sindicatos (3); siendo menor la presencia de consulados (2) y de partidos polticos (1).
Las drogueras y perfumeras reducan su presencia en el Ncleo y tenan

idntica representacin con 12 establecimientos de cada tipo.
Por ltimo, con un peso relativo inferior al 1% del total de establecimientos del
rea, encontramos sectores tales como: transporte y comunicaciones (14), vigilancia y
seguridad (12), alquileres (7), saneamiento y limpieza (5) y grandes almacenes (1).

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Oficinas y consultorios 840 31,3 31,3
Vestido, calzado y objetos personales 415 15,5 46,8
Hostelera 289 10,8 57,6
Muebles y accesorios de hogar y oficinas 157 5,8 63,4
Esparcimiento, cultura y deportes 115 4,3 67,7
Sanidad e higiene 103 3,8 71,5
Alimentacin y bebidas 85 3,2 74,7
Servicios personales 76 2,8 77,5
Talleres 76 2,8 80,3
Servicios recreativos y culturales 75 2,8 83,1
Enseanza 49 1,8 84,9
Almacenes (tanto mayoristas como minoristas) 47 1,8 86,7
Organismos Pblicos y asociaciones 46 1,7 88,4
Droguera y perfumera 24 0,9 89,3
Transporte y comunicaciones 14 0,5 89,8
Vigilancia y seguridad 12 0,4 90,2
Alquileres 7 0,3 90,5
Saneamiento, limpieza y similares 5 0,2 90,7
Grandes Almacenes 1 0,0 90,7

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Locales inactivos 248 9,2 99,9
TOTAL 2.684 100 100

Bajo la denominacin de grandes almacenes nos encontramos en realidad en el

censo tanto de 1980 como de 1990 con lo que diversos autores (Dez de Castro, 1.997;
Santesmases,1996; Casares y Rebollo, 1996a; Miquel, Parra, L'hermie y Miquel, 1999)
consideran almacn popular. En los inicios de los noventa slo quedaba un
establecimiento de este tipo en el Ncleo Histrico, el popular Flix Senz que, junto al
Mercado Municipal de Abastos de Atarazanas, generaba un rea comercial importante
en la zona Noroeste.
A la vista de estos datos, y con las reservas expresadas con anterioridad,

podemos extraer las siguientes conclusiones referidas a la evolucin de la estructura
comercial y de servicios del Ncleo Histrico en el periodo 1980-1990:
!"Fuerte terciarizacin del rea reflejada en la evolucin de sectores tales como

oficinas y consultorios, clnicas, academias, servicios recreativos y servicios
personales.
!"Es uno de los lugares predilectos para la ubicacin de determinados

profesionales (mdicos y abogados) pero no as para otras profesiones
emergentes (economistas, arquitectos, ingenieros,...) que se ubican en la
prolongacin de la Alameda.
!"Aunque se produce un incremento de los servicios recreativos y culturales, no

existe ningn teatro, ni museo moderno, ni bibliotecas y los cines disminuyen,
con lo cual el atractivo cultural es bajo.

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!"Considerable incremento de determinadas frmulas hosteleras (pub's y fast

food, fundamentalmente) que, a la larga, sern contraproducentes para el
Ncleo Histrico.
!"Los establecimientos propiamente comerciales perdieron importancia relativa

respecto al sector servicios ya que salvo el sector vestido, calzado y objetos
personales que, con un balance positivo en el periodo, segua siendo el ms
representativo del Ncleo, el resto (alimentacin y bebidas; mobiliario y
accesorios; droguera y perfumera; grandes almacenes) vio disminuir el
nmero de puntos de actividad.
4.3. COMERCIOS Y SERVICIOS DEL NCLEO HISTRICO DE

MLAGA AL FINAL DEL SIGLO XX
Los diversos estudios realizados para evaluar el potencial comercial del Ncleo
Histrico de Mlaga (Capezco, 1980; Asesoramiento y Marketing, 1990; Rubio, 1996),
encuentran su representacin ms reciente en el trabajo elaborado en 1998 por el grupo
de investigacin Geocon, adscrito al Departamento de Geografa de la Universidad de
Mlaga.
El estudio de Geocon vuelve a modificar la clasificacin sectorial realizada en

los censos precedentes, basndose para ello en las tipologas establecidas en la
Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas (CNAE). Esto significa que el
establecimiento de tendencias o la determinacin cuantitativa de la evolucin de los
diferentes sectores, debe realizarse siempre desde una ptica aproximada reconociendo
posibles mrgenes de error.
De los datos facilitados por dicho estudio podemos inferir la estructura

comercial y de servicios que se refleja en la tabla 8.3.

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Por la importancia del nmero de establecimientos destacan en primer lugar las

Actividades Empresariales, Administracin Pblica, Defensa y Seguridad Social con
395 puntos de actividad. Este sector puede dividirse en dos grupos, por un lado las
actividades empresariales, que suponen el 95% de los locales de este sector, y por otro
las de la Administracin Pblica.
Actividades empresariales. Los 376 locales de este grupo, que incluye 18

subsectores, se distribuyen principalmente entre despachos de abogados (136),
asesores contables y fiscales (58), asesores de empresas (22) y otras actividades
no recogidas en la CNAE (88).
Administracin Pblica. Las tres Administraciones (Central, Autonmica y

Local) se distribuyen casi por igual los 19 establecimientos registrados.
Aunque estos puntos de actividad econmica se localizan por todo el rea de

Comercio Denso, en su distribucin podemos establecer hasta tres concentraciones
dominantes sobre el resto: entornos de la Alameda Principal, calle Marques de Larios y
Plaza Uncibay.
El segundo sector en importancia es el de Educacin, Actividades Sanitarias y

Servicios Sociales que con 343 establecimientos representa el 12,2% del total. Cabe
destacar, en el subsector de actividades sanitarias, la elevada presencia de consultas
mdicas (237) y, en menor medida, clnicas odontolgicas (35) y laboratorios de
anlisis clnicos (14); y, en el subsector de la enseanza, las academias (36). Por otra
parte, al igual que suceda con el sector anterior, estos puntos de actividad estn
dispersos por todo el Ncleo pero podemos encontrar cierta concentracin en las
proximidades de la Alameda Principal, calle Marques de Larios y Plaza Uncibay.

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CNAE Nmero Porcentaje % Acum.
Act. empresariales, admn. pbl. y Seg. Soc. 395 14,0 14,0
Educacin, act. sanitarias y servicios sociales 343 12,2 26,2
Hostelera 338 12,0 38,2
Comercio al por menor de textil y confeccin 321 11,4 49,6
Comercio al por menor de librera y otros 256 9,1 58,7
Act. asociativas, recreativas y servicios pers. 148 5,3 64
Act. financ., inmob., alquiler e informtica 139 4,9 68,9
C. al por menor de mobiliario y hogar 82 2,9 71,8
C. al por menor de alimentac. Especializado 70 2,5 74,3
C. al por menor farmacia, belleza e higiene 57 2,0 76,3
Comercio al por menor no especializado 23 0,8 77,1
Otras actividades 23 0,8 77,9
Act. de transporte, almacenaje y comunicac. 20 0,7 78,6
Reparacin de efectos personales 14 0,5 79,1
Venta, mantenimiento y reparac. de vehculo 12 0,4 79,5
Comercio al por mayor 10 0,4 79,9
Inactivos 562 20,0 99,9
TOTAL 2.813 100 100


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El sector Hostelero se mantiene como el tercero en importancia desde el censo

de 1980, con un incremento del nmero de puntos de actividad que le permite llegar a
los 338 establecimientos. Dentro de este sector diferenciamos:
!"Hotelera, con 26 establecimientos. Es importante sealar la disminucin de

hostales y pensiones a menos de la mitad (21), el incremento de hoteles (4) y la
aparicin de una residencia universitaria.
!"Restauracin, con 312 locales. Es, sin duda, uno de los subsectores de mayor
crecimiento. Se divide en bares y pub's (205) por un lado, y por otro
restaurantes, cafeteras y heladeras (107).
La distribucin espacial de los puntos de actividad econmica de este sector se

encuentra dispersa en todo el Ncleo Histrico, existiendo una mayor densidad en la
zona comprendida entre las calles Santa Luca, Comedias, Alamos y Granada.
Por su parte, el Comercio al por Menor de Textil y Confeccin sigue siendo la

actividad netamente comercial con ms puntos activos del rea de comercio denso. Sus
321 establecimientos se distribuyen desigualmente entre los subsectores prendas de
vestir (221), calzados y artculos de cuero (74) y textiles (12). La localizacin de esta
actividad se concentra en las calles principales del Ncleo (Marqus de Larios, Nueva,
Granada, Comedias,...) y en otras de gran tradicin en la ubicacin de este sector
(Puerta Nueva, Compaa, San Juan, Cisneros, Especeras,...).
El sector denominado Comercio al por Menor de Librera y Otros se caracteriza

por distribuir sus 256 establecimientos entre once subsectores que podemos clasificar en
dos grupos:
Aquellos que tienen menos de diez establecimientos. Nos encontramos con

comercios de semillas, plantas y animales domsticos (9), galeras de arte (6),

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anticuarios (6), comercios de segunda mano (6), drogueras (3) y expendedores

de combustible (2).
Aquellos que tienen ms de diez establecimientos. Se pueden dividir en

joyeras, relojeras y plateras (67), comercios de libros, peridicos y papelera
(41), juguetes y artculos de deporte (24), pticas (19) y un gran bloque
denominado otros comercios (75).
Respecto a su localizacin cabe sealar la gran dispersin de los puntos de

actividad, aunque se puede reconocer cierta concentracin en torno a las principales
calles comerciales (Marqus de Larios, Granada, Calderera, Carretera y proximidades
del Mercado de Atarazanas).
Las Actividades Asociativas, Recreativas-Culturales y de Servicios Personales

representan el 5,3% de los locales del centro (148 en trminos absolutos). Si dividimos
estos tres subsectores observamos lo siguiente:
Las actividades asociativas suponen el 49,3% de los locales. Destacan las

religiosas (17), las profesionales (7) y las empresariales (6). Otras actividades
no recogidas por la CNAE ocupan en su conjunto 39 establecimientos.
Las actividades recreativas-culturales representan slo el 15,5% de los puntos

activos. Su distribucin es: Loteras y apuestas (9), casinos y salas de juego (5),
museos (4), cines (2), produccin de espectculos (2) y discotecas (1).
Los servicios personales ocupan el 35,2% de los locales de este sector.

Prcticamente, estos servicios se reducen a peluqueras y salones de belleza
(38) y, en menor medida, funerarias (5), tintoreras (4) y otros (5).
La localizacin de estas actividades presenta una distribucin dispersa con total

ausencia de posibles concentraciones en el rea de comercio denso.

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El nmero de establecimientos ocupados por Actividades Financieras,

Inmobiliarias, de Alquiler e Informticas sufre una importante disminucin respecto al
censo anterior, situndose en 139 puntos activos. Bsicamente, el sector se concentra en
torno a las inmobiliarias (50), sucursales de bancos y cajas de ahorros (41) y agencias
de seguros (35).
Los establecimientos de este sector se ubican, sobre todo, en las calles y

entornos de Marqus de Larios, Alameda Principal y Plaza Uncibay.
La distribucin de los 82 establecimientos dedicados al Comercio al por Menor

de Mobiliario y Hogar, muestra un claro predominio del subsector ms tradicional
denominado mueble, iluminacin y otros (50), en perjuicio de los comercios ms
modernos de electrodomsticos y artculos de electrnica (16) y de aquellos de venta de
materiales de construccin y ferretera.
La localizacin de estos comercios es dispersa, existiendo una leve

concentracin en calle Carretera.
El Comercio al por Menor de Alimentos en Establecimientos Especializados

tiene realmente una mayor importancia de la que se desprende de la tabla 3, ya que si se
desagregan los puestos incluidos dentro del Mercado de Atarazanas, los 70
establecimientos recogidos se elevan hasta 321. Por subsectores, los ms importantes
son los comercios dedicados a la venta de frutas y verduras (106), seguidos por los de
carnes (79) y los de pescados y mariscos (52). Menor representacin tienen las
panaderas y pasteleras (16), los estancos (9) y los de venta de bebidas (2). Por ltimo,
tambin cabe sealar la existencia de otros comercios (ultramarinos, golosinas, frutos
secos,...) no recogidos por la CNAE y que suponen 57 establecimientos.

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Descrito de esta forma el comercio al por menor de alimentos en

establecimientos especializados, parece lgico restringir la localizacin de sus puntos de
actividad prcticamente al Mercado de Atarazanas y su entorno.
Los 57 Comercios al por Menor de Productos Farmacuticos, Belleza e Higiene

se concentran sobre todo en farmacias (27) y, en menor medida, en establecimientos de
cosmticos (19) y artculos ortopdicos (11). Su localizacin es muy dispersa por todo
el Ncleo, concentrndose sensiblemente en su mitad sur-occidental.
El resto de sectores recogidos en la tabla 3 representan, individualmente, valores

inferiores al 1% del total de establecimientos.
Dentro de estos sectores con bajo peso relativo cabe destacar el Comercio al por
Menor en Establecimientos No Especializados pues, aunque slo cuenta con 23
establecimientos, entre ellos se encuentran el Mercado de Atarazanas y el almacn
popular Felix Senz que poseen una importante capacidad de atraccin, as como otros
establecimientos sin predominio de la alimentacin (16). Dicho esto, parece lgico
pensar que la localizacin se concentra en el entorno y del Mercado y en calle San Juan.
En el sector denominado Otras Actividades (23 establecimientos) destacan la

confeccin a medida, que reduce el nmero de puntos de actividad de 15 a 8, y las
imprentas (6) ya que entre ambos suman ms de la mitad de los locales del sector. La
ubicacin de estas actividades es muy dispersa por todo el Ncleo.
La estructura sectorial de las Actividades de Transporte, Almacenaje y

Comunicacin (20) se reduce, prcticamente, a las agencias de viajes (16) y sociedades
gestoras de aparcamientos (3), mostrando cierta concentracin en las proximidades de
la Alameda Principal.
Respecto a las Actividades de Reparacin de Efectos Personales y Enseres

Domsticos cabe sealar la equilibrada distribucin de sus 14 establecimientos entre los

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tres subsectores que la componen: joyeras y relojeras (5), zapateras (4) y otros talleres
(6). Su localizacin es dispersa.
Con representaciones inferiores al 0,5% del total de establecimientos aparecen

dos sectores que, por sus caractersticas, estn siendo desplazados hacia los polgonos
industriales. Nos referimos a la Venta, Mantenimiento y Reparacin de Vehculos, que
distribuye sus establecimientos desigualmente entre motos (8) y turismos (4), y al
Comercio al por Mayor, que reduce de manera importante su oferta quedando slo
mayoristas de confeccin (6) y otros mayoristas (4). Ambos sectores se concentran en
calle Carretera y adyacentes.
Por ltimo, los Locales Inactivos aumentan considerablemente su presencia

pasando de representar el 9,2% del total en 1990 (248 en trminos absolutos) al 20% en
1997 (562). Su localizacin es dispersa por todo el rea de comercio denso mostrando
una mayor concentracin en los espacios ms perifricos de la zona noroeste
(Carretera, proximidades del ro Guadalmedina y Galera Comercial Goya).
El anlisis conjunto de todos los sectores, nos permite extraer las siguientes
conclusiones:
Evolucionan muy favorablemente las categoras:
Actividades Empresariales. Concentracin en torno a la prctica del

derecho y, en menor medida, asesoras contables y fiscales.
Actividades Sanitarias. Crecimiento continuo de las consultas mdicas.
Hostelera. Expansin importante de bares y pub's; moderada en
restaurantes y cafeteras; negativa en hostales y pensiones.
Actividades Asociativas. Incremento del grupo otras asociaciones y el resto
estable.
Otros Comercios (joyeras, relojeras y plateras).

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Comercio de Cosmticos y Artculos Mdicos.
Muestran dinmicas positivamente estables los sectores:
Comercio al por Menor de Confeccin y Calzado.

Comercio al por Menor No Especializado.
Actividades de Transporte (agencias de viajes y aparcamientos).
Otros Comercios (pticas y ocasin).
Servicios Personales.
Tendencias ligeramente negativas en:
Venta, Mantenimiento y Reparacin de Vehculos. Sobre todo en el

subsector turismos.
Actividades de Enseanza (Academias).
Otros Comercios (jugueteras, artculos de deporte, plantas y animales).
Productos Farmacuticos.
Libros, peridicos y papeleras.
Tendencias claramente negativas:
Otros Comercios (drogueras y anticuarios).

Comercio al por Menor de Textil (tejidos y merceras).
Actividades Financieras e Inmobiliarias. Reducen de manera importante su
presencia los bancos, inmobiliarias y aseguradoras.
Comercio de Mobiliario y Hogar.
Comercio de Alimentacin. Disminucin importante de carniceras,
panaderas, pasteleras y estancos. Estable en el resto.
Comercio al por Mayor.
Reparacin de Efectos Personales y Enseres Domsticos.

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Otras Actividades. Importante reduccin de la confeccin a medida y

estable el resto.
En definitiva, esto no significa ms que una importante terciarizacin del rea de

comercio denso, constatada tanto por el incremento absoluto y relativo de los servicios
como por la disminucin de las actividades puramente comerciales. Esta tendencia se
refleja en las propias palabras de Villalobos (1996), cuando define el Centro como "una
gran superficie comercial y de servicios".
Ahora bien, cabe hacer adems las siguientes apreciaciones:
#"Se registra una importante especializacin de la zona en torno a los servicios

mdicos y los despachos de abogados, siendo muy inferior la presencia de otras
profesiones liberales que, junto con las Administraciones Pblicas, se han
implantado en la Prolongacin de la Alameda, creando una centralidad
artificial.
#"El crecimiento desmesurado de ciertos subsectores hosteleros es negativo para

el Ncleo Histrico y prueba de ello es que en el rea de mayor concentracin
de bares y pub's la presencia de otros servicios, comercios y residentes es muy
baja.
#"La oferta de alimentacin es escasa e inadaptada a los nuevas tendencias del

mercado, existiendo una excesiva concentracin en la zona del Mercado de
Atarazanas.
#"La oferta de servicios financieros e inmobiliarios ha sufrido un ajuste por la

apertura de sucursales y agencias en otras reas.
#"Se eliminan ciertas actividades que, por su naturaleza, han sido desplazadas a
otras zonas tales como los polgonos industriales; nos referimos al comercio al

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por mayor, a la venta, mantenimiento y reparacin de vehculos, y al comercio

al por menor de mobiliario.
#"Se consolida la especializacin comercial en torno a la confeccin y el calzado,

y se mejora la oferta de otras actividades o comercios con una buena imagen
para el rea (pticas, joyeras, perfumeras, agencias de viajes,...).
#"Se mantiene la actividad de dos posibles locomotoras como son el Mercado

de Atarazanas y el almacn popular Felix Senz.
#"La actividad econmica, medida por la cantidad de puntos de actividad, ha

decrecido en el periodo 1990-1997 ya que si bien el nmero de establecimientos
se ha incrementado en 129 locales, los puntos inactivos han aumentado en 314,
lo cual hace que el peso relativo de stos pase del 9,2% en 1990 al 20% en
1997. Estos locales se concentran sobre todo en la zona ms perifrica al
noroeste del Ncleo.
#"Se produce una importante concentracin comercial y de servicios en el

cuadrante sur-occidental (rea comprendida entre las calles: Alameda Principal,
Atarazanas, San Juan, Compaa, Granada, Uncibay y Molina Lario).

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5. EL MERCADO DE ABASTOS DE ATARAZANAS
Como se ha sealado anteriormente, junto a la puerta de poniente de la ciudad se

levantaban en el siglo XIII las atarazanas islmicas, cuartel naval o astillero de
estructura slida y cbica, cuyos ltimos restos llegaron hasta el siglo XIX. El carcter
militar del edificio se mantuvo a lo largo de varios siglos pues, considerado de inters
estratgico, se convirti en cuartel en el s. XVIII y, ms tarde, en Colegio de Ciruga,
Hospital Militar y almacn de material de ingenieros.
Como lo define Machuca (1987), las Atarazanas de Mlaga es un edificio de

poca rabe, cuyo nombre an conserva. Actualmente slo cuenta con la puerta, a
pesar de haber ocupado el solar del actual mercado y el espacio en que se abren las
calles que lo rodean hasta la de Sebastin Souvirn. Por referencias cristianas se sabe
que estaba rodeada de torres y almenados murallones en los que se abran otras
puertas. Por la plaza Arriola avanzaba el muro hacia el mar, terminado en una gran
torre, que los cristianos llamaron Torre Gorda.
5.1. ORIGEN DEL MERCADO
Segn la Fundacin Ciedes (1996a), la idea de construir un mercado de abastos

en el lugar que ocupaban las antiguas Atarazanas y la Alhndiga (especie de mercado
mayorista con almacenes y posada includa), surgi como respuesta a la situacin que se
estaba viviendo en sus alrededores al haberse dispuesto en 1814 que en la antigua
Puerta del Mar se instalara la venta de verduras y hortalizas. A lo largo de los aos el
mal fue en aumento y las aceras se vieron ocupadas por una serie de tenderetes con
toldos o sin ellos, de las ms caprichosas hechuras, agrupados segn la conveniencia y
el gusto de sus dueos. A su amparo prosperaron numerosos negocios familiares y

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artesanales, algunos de los cuales an perduran, as como algunos de dudosa ndole,

ms relacionados con el contrabando y la venta ilegal.
La construccin del Mercado coincide con la expansin econmica y urbanstica

de Mlaga a raz de las leyes desamortizadoras y la revolucin de 1868, que hicieron
cambiar la faz de una ciudad que todava conservaba parte de un centro lleno de
instituciones religiosas y conventos. La revolucin decret el derribo total del edificio,
que haba perdido su uso como cuartel y se deterioraba paulatinamente, para dar trabajo
a los pobres y construir sobre sus restos un mercado. De este modo se lograra mejorar
tanto las condiciones higinico-sanitarias como la concurrencia de la oferta y la
demanda.
Tras varios proyectos, se inici la demolicin en torno al 1873 y pese a que el

edificio slo tena en pie los muros, quedaba un arco que atrajo la atencin de la
Academia de San Telmo, que, preocupada por su conservacin, consigui que se le
cediera entregndolo posteriormente al Ayuntamiento con la condicin de que formara
parte del nuevo edificio que albergara la actividad comercial minorista de productos
perecederos. De este modo, el arco se convirti en la Puerta Central del mercado, con
sus veinticuatro metros de altura por siete y medio de ancho, inaugurado en 1880.
En su interior el espacio se dispone en calles rectas para la situacin de los

puestos. Se proyect un toldo y luces, puertas en las naves laterales y en la fachada
posterior, para las operaciones de carga y descarga. En la parte superior de la Puerta
Central se instal un aljibe, en el espacio que hoy ocupan los Servicios Municipales de
Veterinaria. Su estructura metlica, realizada en Sevilla, sigue en las fachadas la
tradicin granadina de arcos en nmero impar, siendo mayor el central, y otros
elementos de decoracin.
Con la construccin del mercado, en un proceso cuyos componentes y

duracin desconocemos, el entramado urbano que rodeaba el mercado se fue
colmatando de comercios dedicados a la venta de perecederos (frutas y verduras,

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pescaderas, etc.), complementados con la oferta de la cercana calle San Juan, hasta
formar uno de los paisajes ms caractersticos del Ncleo Histrico. (Geocon, 1998)
5.2. SITUACIN ACTUAL
La zona de Atarazanas se integra en el Casco Histrico en el marco del rea del

comercio tradicional. Su aspecto descuidado se ve agravado por la imagen del entorno,
ya que es una zona de origen portuaria proclive al desarrollo de actividades ilegales
(delincuencia, prostitucin, etc.).
En general, esa zona del Ncleo se encuentra deteriorada y devaluada tanto

desde el punto de vista urbanstico como desde el punto de vista social, comercial o
cultural. Los edificios, que antes se erigan como baluartes de un pasado glorioso lleno
de esplendor, se han convertido con el paso del tiempo y la falta de conservacin en
reliquias de otra poca con graves problemas de equipamientos e infraestructuras
bsicas. Los comercios y tiendas tradicionales del barrio han perdido competitividad y
atractivo tanto para los habitantes de la zona como para los visitantes. En las viviendas
y las calles se asienta poblacin de bajo poder adquisitivo y con problemas de
integracin social, que crean focos de marginacin y exclusin social.
Por otra parte, la propia situacin de abandono y deterioro fsico del edificio del
Mercado, ha dado lugar a la degradacin de su imagen comercial y al olvido de su
atractivo turstico, perdiendo as los principales motivos de influencia sobre el comercio
de los alrededores.
Este aspecto negativo de lo que podramos denominar componentes fsicos de la

oferta, se ve agravado por la inadaptacin a los nuevos hbitos y costumbres de los
consumidores que se refleja tanto en la poca formacin comercial de los autnomos all
instalados, como en la ausencia de medios y servicios habituales en cualquier comercio

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de alimentacin (carros de compra, pago con tarjeta, servicio a domicilio,

aparcamientos,...).
La Administracin Municipal, responsable de la gestin del Mercado, y la

Sociedad Cooperativa Andaluza de Comerciantes del Mercado Central de Atarazanas
Comercenta, no son ajenos a esta situacin. Sin embargo, la falta de iniciativas
adecuadas para financiar los 736 millones que, segn Ciedes (1996a), costara
rehabilitar el Mercado, paralizan todas las actuaciones necesarias.
5.3. LA OFERTA COMERCIAL EN EL 2000
Tras una pequea reestructuracin interna realizada recientemente, el Mercado

ha reducido en 4 el nmero de puestos de venta hasta obtener los 260 actuales. Estos
puestos, segn informaciones obtenidas de la Oficina de Gestin de Mercados del
Ayuntamiento de Mlaga, se distribuan, en febrero de 2000, como muestra la tabla 8.4.
Por otra parte, esta tabla refleja tambin la ausencia de lgica alguna en la
elaboracin de la clasificacin de los distintos establecimientos ya que, como puede
comprobarse, pueden encontrarse denominaciones tan singulares como "carnes y
pollo", "huevos y refrescos embotellados", "alimentacin, pan y huevos", etc.
En la prctica, los puestos se organizan en tres naves: carnes, frutas y verduras y

pescados. Mientras que las dos ltimas ofrecen productos que responden exactamente a
su denominacin, la primera acoge una mayor variedad de puestos incluyendo
ultramarinos, panaderas, hueveras, etc.
Estadsticamente, y siguiendo el criterio utilizado por Fernndez (2000) a fin de

poder comparar la oferta del Mercado de Atarazanas con la de los Mercados de Madrid,
podemos agrupar los puestos en alimentacin fresca, alimentacin seca y no
alimentacin; incluyendo dentro de estos grupos los siguientes productos:

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Alimentacin fresca: carnes, frutas y verduras, y pescado. Dentro de carnes

se encontraran: carnicera, aves, huevos y caza, casquera, charcutera y
salchichera.
Alimentacin seca: ultramarinos, congelados, frutos secos, lechera,

panadera, platos cocinados.
No alimentacin: bancos, bar, cuero y calzado, equipamiento del hogar,

merceras, plantas y animales, textil, librera, joyera, droguera y prensa.
Tabla 8. 4 Distribucin de Puestos del Mercado de Atarazanas segn el Producto

Principal Comercializado
PRODUCTO Nm. PRODUCTO Nm.
Frutas y Verduras 106 Flores 2
Carnes 76 Carnes y pollo 1
Pescado 53 Refrescos embotellados 1
Comestibles 4 Droguera y perfumera 1
Especies 3 Embutidos, quesos,... 1
Aliment. pan y huevos 2 Charcutera y carnes 1
Frutos secos 2 Huevos y refrescos emb. 1
Panaderas 2 Venta y reparacin reloj 1
Charcuteras 2
Fuente: Oficina de Gestin de Mercados (2000).
Al realizar esta agrupacin se observa, tal vez como nota ms caracterstica, la

insignificante oferta en no alimentacin y alimentacin seca, ya que slo representan el
1,5% y 5,4% de los puestos respectivamente, frente al 17,63% y 13,77 % que suponen
este tipo de establecimientos para los Mercados de Abastos de Madrid y es que, como

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seala Alonso (1999), consideramos que es necesaria una "nueva mezcla comercial"
que incluya otros productos fuera de los denominados alimentos frescos.
Precisamente en estos ltimos, en los alimentos frescos, se encuentran tambin

algunos matices diferenciadores, lgicos por otra parte si partimos de una desigual
distribucin entre las categoras anteriores, que nos pueden describir la idiosincrasia de
este Mercado. En concreto, nos referimos a la elevada presencia de frutas y verduras
(40,8%) as como de pescados (20,4%), sobre todo si los comparamos con los
porcentajes obtenidos para Madrid (24,60% y 10,35%, respectivamente) y que
responden a la confianza y costumbres del consumidor local a adquirir este tipo de
productos en los mercados de abastos pero, como sealan Casares y Rebollo (1997),
esto no significa que no deban renovarse y adaptarse a las nuevas condiciones del
mercado y del sector de la distribucin comercial.
Evidentemente, para valorar la oferta comercial del Mercado de Abastos de

Atarazanas sera necesario analizar tambin la gestin comercial del mismo y de cada
uno de los puestos all ubicados, sin embargo, no siendo ese uno de los objetivos de esta
investigacin y no encontrando informacin secundaria a travs del rgano municipal
competente que nos permita evaluarla, (cuestin sta bastante habitual a decir de
Rebollo (1999): "en el nivel municipal pocas veces se cuenta con una informacin
puntual sobre la evolucin de los Mercados Municipales Minoristas"), consideramos
oportuno sealar su carencia como una posible lnea de investigacin.
5.4. DESCRIPCIN DE LA DEMANDA
El estudio de la composicin de una variable como la demanda y la descripcin

de las pautas de comportamiento de los consumidores, nos permite reflejar la situacin
del Mercado de Abastos de Atarazanas a travs de su clientela.

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De esta forma, y segn datos aportados por Geocon (1998), podemos discriminar
el mercado actual por sexo, edad, lugar de residencia, medio de transporte y da de
compra.
Sexo. Las compras en el Mercado son realizadas, mayoritariamente, por

mujeres (56% del total) y, en menor medida, por hombres (24,1%). Un tercer
grupo lo constituyen las parejas (19,8%).
Edad. La participacin por edad es distinta dependiendo del sexo.
Mujeres: a) Baja: menores de 30 aos. b) Media: mayores de 51 aos. c)

Alta: 31 a 50 aos.
Hombres: a)Baja: menores de 30 aos. b) Media: 31 a 64 aos. c) Alta:
mayores de 65 aos.
Desplazamiento. Ms de la mitad (51,2%) de las personas que compran en el

mercado de Atarazanas, tardan ms de quince minutos en llegar. Slo un 8,6%
tiene que realizar un desplazamiento inferior a los cinco minutos, y el 40,1%
entre cinco y quince minutos.
Medio. Del total de compradores del mercado el 43,8% realiza el recorrido

hasta el mercado a pie, mientras que los clientes que usan algn medio de
transporte se distribuyen casi por igual entre vehculo particular (29,8%) y
autobs (26,4%).
Frecuencia. Atendiendo a la periodicidad de las visitas al Mercado, la mayor

cantidad de clientes se concentra en los grupos de una sola vez (39,7%) entre
dos y tres veces a la semana (31,6%). Son menos numerosos los clientes que
efectan las compras a diario en el Mercado (13,9%) y aquellos otros que lo

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visitan bien espordicamente (10,5%) o bien quincenal (3,8%) o mensualmente

(0,5%)
Concentracin. Los clientes prefieren efectuar sus compras los sbados (27,9%)
y los martes (18,7%) principalmente; el resto de la semana recoge
participaciones ms bajas y, salvo el lunes que no hay pescado fresco, similares:
mircoles (11,6%), jueves (12,3%), viernes (13%), lunes (7,3%) y
aleatoriamente (9,2%).
Productos ms demandados. Por este orden: pescados, frutas, hortalizas y

carnes.
Gasto realizado por da en el mercado. Esta variable se relaciona muy

directamente con el carcter de la compra. Sin duda, son las personas que
acuden al Mercado dos o tres veces a la semana las que realizan un mayor
desembolso (el 41,5% del total), seguidas de las que hacen la compra semanal o
quincenalmente (33,2%) y, por ltimo, aquellas que visitan a diario el Mercado
porque viven en las cercanas aportan el 25,3% del gasto total efectuado en el
mismo.
Motivos de compra. Sin lugar a dudas, el principal motivo de atraccin de los

consumidores es el precio y la calidad de los productos. En segundo lugar se
valora tambin la variedad de la oferta y, despus, se consideran otros factores
tales como cercana al lugar de trabajo o a la vivienda, localizacin cntrica,
permite la compra como ocio,...
Los clientes que acuden al Mercado Central o de Atarazanas, completan sus

compras principalmente en supermercados (45,2%) e hipermercados (37,5%).

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Los servicios ms demandados por los clientes de este Mercado son, por este
orden: aparcamientos (con gran diferencia respecto a las otras carencias
sealadas), reparto a domicilio, carros para la compra, rehabilitacin del
inmueble, ms limpieza y apertura por las tardes.
Este perfil del cliente del Mercado de Abastos es muy similar a los elaborados
en otros estudios realizados en distintos puntos de la geografa nacional (Burriel, 1993;
Fernndez, 1999; Consejera de Comercio, Consumo y Turismo del Pas Vasco, 1994;
Instituto Nacional de Consumo, 1994; Direccin General de Comercio Interior, 1999b;
etc.). No obstante, cabe resaltar algunas diferencias y semejanzas que pueden ayudar a
definir las peculiaridades del Mercado de Atarazanas:
!"Se est produciendo una incorporacin individual del hombre en la funcin de

compras as como de las parejas, que refleja los cambios sociales.
!"Mientras que en otros estudios se refleja el predominio entre la clientela de los

residentes prximos al mercado, en nuestro caso el 51,2% tardan ms de quince
minutos en llegar al mercado, utilizando algn medio de transporte.
!"El importe de la compra diaria es poco representativa y destaca aquella que se

efecta dos o tres veces a la semana.
!"La calidad y el precio de los productos, al igual que sucede en la mayora de los
Mercados, son los principales motivos de atraccin.
!"Los productos ms demandados no son frutas y verduras, sino el pescado.
!"Las mayores carencias detectadas hacen referencia a los aparcamientos.

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Por ltimo, la atraccin que ejerce el Mercado sobre la poblacin de otras zonas
de la ciudad, como ha quedado patente al reflejar la estructura de los desplazamientos,
es tan importante que le convierte en el principal elemento dinamizador de la zona.
El mercado municipal de Atarazanas polariza 42.599 consumidores

semanalmente que significan aproximadamente unos 170.000 consumidores mensuales.
Por tanto, con la excepcin de la hostelera relacionada con la denominada movida
urbana, es el principal foco de atraccin de consumidores del Ncleo Histrico si
consideramos aisladamente los distintos establecimientos comerciales. (Geocon,
1998)
5.5. ESTRATEGIA DE REHABILITACIN
La estrategia de rehabilitacin del Mercado de Atarazanas para que ste pueda

ejercer como posible locomotora del Centro Histrico podra resumirse en:
Rehabilitar el Mercado de Atarazanas y mejorar parte del mobiliario urbano de

los alrededores, de forma que se revalorice el edificio histrico como un atractivo
turstico fundamental de la ciudad y se modernice el edificio comercial mejorando la
gestin y las condiciones laborales de las pymes que lo integran. (Fundacin Ciedes,
1996a)
Con la implantacin de esta estrategia de rehabilitacin se persiguen los

siguientes objetivos:
Recuperar un edificio histrico que puede servir como reclamo turstico para la
zona.
Mejorar las condiciones higinicas, de seguridad,..., del Mercado Central.

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Incrementar el nmero de puestos de trabajo.
Crear una Asociacin de Minoristas que sea capaz de autogestionar de forma

competitiva el Mercado.
Recuperar la actividad comercial de las tiendas tradicionales y talleres

artesanales de la zona.
Incidir positivamente sobre la actividad econmica del Centro Histrico de

Mlaga.
Para lograr la consecucin de estos objetivos ser necesario efectuar una serie
de acciones, que podemos enmarcar dentro de las lneas de actuacin que se exponen a
continuacin:
1. Rehabilitacin del edificio histrico respetando los elementos originales.

Durante el periodos de realizacin de las obras sera conveniente trasladar los
puestos de venta a otro lugar prximo con la finalidad de no romper con la
dinmica comercial de la zona y poder mantener as la clientela que ya es
considerada fija.
2. Rehabilitacin de la funcin comercial del edificio sustituyendo los elementos e

instalaciones que sean necesarios, para ofrecer un servicio que responda a las
actuales demandas del mercado.
3. Revalorizacin turstica de la zona. La inclusin del edificio en los circuitos

tursticos del Centro Histrico, ya que su Puerta Central est declarada Bien de
Inters Cultural por la Junta de Andaluca, sera positiva para todo el rea.

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4. Realizacin de cursos de formacin y adaptacin de los pequeos comerciantes

tanto del Mercado como de las calles prximas, con la finalidad de mejorar su
mtodos de gestin comercial y favorecer su integracin en una Asociacin de
Comerciantes autogestionada.
5. Difundir a travs de los distintos medios de comunicacin y otros recursos

publicitarios, tanto las acciones realizadas sobre el Mercado como las
posibilidades y servicios que ofrecen las nuevas instalaciones.
6. INICIATIVAS DE LAS ADMINISTRACIONES

PBLICAS
6.1. AYUNTAMIENTO DE MLAGA
Como ya se ha sealado en otra ocasin, el crecimiento moderado de Mlaga en

la primera mitad del siglo XX rompe completamente su tendencia a partir de los aos
sesenta, duplicando su poblacin en poco ms de veinte aos.
Cuando a principios de los ochenta, la ciudad estabiliza su crecimiento, el

principal objetivo de la autoridad municipal es lograr unos niveles equilibrados en
infraestructuras de saneamiento, urbanizacin, zonas verdes y equipamientos
comunitarios.

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El inters municipal por la remodelacin global de la ciudad, y especialmente

del Centro Histrico, se refleja en el Plan General de Ordenacin Urbana de 1.983, en el
Plan Especial de Proteccin y Reforma Interior del Centro, y en los planes Territoriales
de Servicios.
Por otra parte, si bien es cierto que en un primer periodo el Ayuntamiento

sufragara con fondos propios las costosas tareas de recomposicin de las
infraestructuras de la ciudad, no es hasta la incorporacin a diversos programas
cofinanciados con fondos de la Unin Europea (Urban, Pomal, Futures) cuando se
posibilita la aceleracin de los proyectos, sobre todo a partir de 1995.
6.1.1 Plan Especial de Proteccin y Reforma Interior del Centro
Como ya hemos dicho en otras ocasiones, el Centro Histrico de Mlaga

presenta una peculiar estructura urbana que se caracteriza tanto por los diferentes estilos
arquitectnicos como por la mezcla de diferentes tipos de vas y parcelas frutos del
transcurso del tiempo y de las distintas polticas aplicadas. Esto justifica que, aunque en
1998 se publicara el nuevo Plan General Municipal de Ordenacin, el rea requiera de
un tratamiento diferenciado que se refleja en el mantenimiento del Plan Especial de
Proteccin y Reforma Interior del Centro (PEPRI Centro) de 30 de octubre de 1992,
publicado en el Boletn Oficial de la Provincia el 22 de diciembre de ese mismo ao.
Los principales objetivos que persigue la intervencin en la zona Centro son:
$" Recuperacin y conservacin de la estructura urbana y su tipologa edificatoria

mediante procesos de rehabilitacin.
$" Control de procesos de renovacin urbana en cuanto a la homogeneidad de sus

principales parmetros, recuperando la continuidad perdida en el proceso
edificatorio.

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$" Mantenimiento de la poblacin existente y captacin mediante las actuaciones y

procesos de renovacin, de nueva poblacin en las reas degradadas.
$" Controlar las actividades terciarias revitalizando aquellas de uso tradicional.
$" Mejorar la accesibilidad y circulaciones interiores, as como la permeabilidad

de entre las distintas piezas urbanas.
$" Mejorar el medio ambiente y el paisaje urbano, y la dotacin de equipamientos

pblicos y privados como base fundamental para la revitalizacin de la zona.
Para alcanzar esos objetivos el PEPRI Centro, regula las siguientes

cuestiones:
%" Condiciones de edificacin de los inmuebles de nueva planta.
%" Actuaciones permitidas en relacin con el Catlogo de Edificios Protegidos

(conservacin, restauracin, rehabilitacin y renovacin).
%" Determinacin de las Unidades de Expropiacin y Unidades de Ordenacin,

para la ejecucin del Plan Especial.
%" Condiciones de la "Declaracin de ruina".
Condiciones de uso de los inmuebles: viviendas, aparcamientos, oficinas o terciario,

comercial, industrial, hotelero, hostelero, recreativo, asistencia sanitaria, educativo,
cultural, religioso, deportivo y de proteccin. En este sentido, en las calles que a
continuacin se relacionan slo se permiten en planta baja de los edificios los
siguientes usos: comercial, hostelera (cafs, bares y restaurantes), recreativo (cines,
teatros y espectculos), cultural y religioso. Las calles son: Larios, Alameda

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Principal, Puerta del Mar, Plaza de Felix Saenz, Plaza de las Flores, Plaza de La
Constitucin, Nueva, Comedias, Molina Larios, Plaza Mitjana, Plaza del Carbn,
Liborio Garca, Plaza del Teatro, Muro de Puerta Nueva, Santa Mara, Calderera,
Snchez-Pastor, Especeras, Strachan, La Bolsa, Martnez, Granada y Plaza
Uncibay.
%" Condiciones de la publicidad exterior visual.
%" Condiciones de urbanizacin y mobiliario urbano.
%" Ordenanza arqueolgica.
6.1.2 Iniciativa Comunitaria Urban
El Diario Oficial de las Comunidades Europeas public el 1 de junio de 1994

una comunicacin a los estados miembros, por la que se fijaban las orientaciones para
los programas operativos que se les invitaba a elaborar dentro de la Iniciativa
Comunitaria Urban. La Comisin Europea decidi crear esta Iniciativa para ampliar y
coordinar mejor las polticas urbanas realizadas desde haca varia aos a partir de
programas nacionales o de medidas innovadoras. Con ella se pretenda encontrar
soluciones a los problemas a que se enfrentaban los distritos urbanos en crisis,
subvencionando solo aquellos que presentaran una tasa de desempleo elevada, una
estructura urbana deteriorada, malas condiciones de la vivienda y falta de atencin
social.
La ciudad de Mlaga , al igual que otros espacios urbanos espaoles y europeos,

conoce en los ltimos aos de la dcada de los ochenta y principios de los noventa, un
agravamiento de la situacin de deterioro del tejido urbano del Centro Histrico que se
manifiesta en la obsolescencia de las edificaciones e infraestructuras, en la evolucin
demogrfica y en otros indicadores socio econmicos.

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En este contexto, el Pleno del Ayuntamiento de Mlaga acord, en sesin

celebrada el 28 de octubre de 1994, presentar un proyecto a la Iniciativa Urban con el
objetivo de mejorar la imagen fsica y medioambiental del Centro Histrico, as como la
calidad de vida y formacin de los ciudadanos que habitaban en l. (Ayuntamiento de
Mlaga, 1995)
El Proyecto ha presentar ante la Comisin Europea deba adaptarse a las lneas

de intervencin subvencionables que recoga la Iniciativa Comunitaria y que se
centraban en los siguientes aspectos:
Creacin de nuevas actividades econmicas.
Fomento del empleo local.
Renovacin de equipamiento en el mbito social, sanitario y de la seguridad.
Mejora de las infraestructuras y del medio ambiente. (Comisin Europea,

1998)
El documento definitivo, elaborado por el rea del Plan Estratgico y Desarrollo

Tecnolgico e Industrial del Ayuntamiento de Mlaga, recibi la aprobacin mediante
Decisin de la Comisin Europea del 19 de julio de 1995.
Las actuaciones, en un principio, propuestas y, ms tarde, realizadas dentro de la

Iniciativa Comunitaria Urban en el mbito del Centro Histrico de Mlaga, han
abarcado aspectos muy diferentes obteniendo la financiacin Comunitaria que aparece
en la tabla 8.5.
Si bien es cierto que todas las operaciones realizadas han resultado sumamente
positivas, por su repercusin sobre el conjunto del Centro Histrico merecen una
especial atencin la recuperacin de la zona degradada del entorno de calle Camas, la
construccin del Tnel de Gibralfaro, la rehabilitacin de las infraestructuras de las

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principales vas vertebradoras, la rehabilitacin de entornos significativos, las ayudas

para la mejora de los medios productivos y la mejora de los servicios sociales.
Recuperacin de Espacios Degradados. Entornos de calle Camas y del Mercado

de Atarazanas.
Las inversiones realizadas han permitido habilitar la zona y recalificarla

morfolgica y funcionalmente. El carcter de espacio cntrico concede an ms
valor a la recuperacin de esta zona, con la obtencin de futuras zonas verdes,
eliminacin de edificios en situacin de ruina, esponjamiento de la trama viaria,
mejora de la calidad de vida, disminucin de la delincuencia, etc.
Accesibilidad al centro: Tnel de Gibralfaro.
Desde mediados del siglo XVIII se hace patente en Mlaga la necesidad de

comunicar de una forma clara las zonas altas de la ciudad con el puerto.
Diversas actuaciones de renovacin interior han ido facilitando esa tarea siendo,
tal vez, la apertura de calle Alcazabilla y la unin del Parque con la Alameda, a
partir de 1940, las obras ms significativas.
El descubrimiento del Teatro Romano a principios de la dcada de los aos

cincuenta, aade un nuevo factor en el anlisis de la comunicacin vial de esta
zona. De este modo, con la intencin de convertir el entorno del Teatro Romano
en un parque arqueolgico suprimiendo el trfico en calle Alcazabilla, se
retoma la idea, ya planteada a principios del siglo XX, de construir un tnel que
partiendo de la plaza de la Merced conectara con el Parque.
El Proyecto definitivo ejecutado en el periodo 1995-1999 consigue:
Establecer las bases para una futura peatonalizacin de calle Alcazabilla.

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Cerrar el circuito de circulacin en la periferia del Ncleo Histrico

dndole continuidad al itinerario Carretera-Alamos y disminuyendo
sensiblemente el trfico de las calles Molina Lario y Cister.
Facilitar el acceso al parking de futura construccin en la misma zona.
Disminuir la intensidad de trfico de vehculos en el Centro Histrico y

propiciar su uso peatonal.
Rehabilitacin de las infraestructuras de las principales vas vertebradoras del

tejido urbano y econmico del Centro Histrico.
El desarrollo integral-funcional -de habitacin, social y econmico- de una zona

urbana, conlleva obligatoriamente unos niveles mnimos en cuanto a dotaciones
de equipamientos e infraestructuras de su espacio fsico.
Por otra parte, la rehabilitacin y puesta al da de las principales vas

vertebradoras de la vida del Centro, es una medida con un alto valor de imagen
y de incentivacin en cuanto a la participacin real en el desarrollo y apoyo al
Plan Urban por parte de los agentes sociales y econmicos.
Tabla 8. 5 Plan Urban - Inversin Directa en el Centro Histrico 1995/1999

(en miles de pesetas)
ACCIN INVERSIN
Embellecimiento 35.000
Sealizacin turstica 19.500
Zona calle Camas 331.746
Zona calle Alcazabilla 75.000

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Gibralfaro 46.860
Tunel Gibralfaro 532.100
Infraestructuras 322.647
Incentivos fachadas 576.322
Recovecos urbanos 22.000
Medios productivos 161.868
Promocin y desarrollo 7.143
Equipamientos sociales 59.814
Promocin y divulgacin 63.772
Servicios sociales 156.241
Formacin policial 9.568
TOTAL 2.429.377
Fuente: Ayuntamiento de Mlaga (1999c)
En este sentido, se han realizado actuaciones de pavimentacin de aceras y

calzadas as como colocacin de farolas y papeleras, en el principal eje del
Centro Histrico (calle Marqus de Larios, Plaza de la Constitucin y calle
Granada) y en otras vas y plazas de reconocida importancia para el rea (calle
Santa Mara y Snchez Pastor; calle San Juan; Plaza de Flix Senz; calle Santa
Luca; calle Comedias; calle Tejn y Rodrguez; calle Atarazanas). Sin olvidar
calle Nueva y Molina Lario, que fueron objeto de actuacin al margen de este
Programa.
Medidas para incentivar la rehabilitacin de entornos significativos en el Centro

Histrico de Mlaga.
Desde que en el ao 1987 se elaborara el estudio sobre edificios ruinosos hasta

el inicio del Programa Urban, se haba destinado una ayuda pblica directa de
ms de mil cien millones a rehabilitacin de edificios. Sin embargo, y salvo las

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actuaciones en las plazas de la Merced, Uncibay, Constitucin y Flix Senz,

las operaciones se desarrollaron de un modo disperso sin que conllevaran la
renovacin de ninguna zona en concreto.
Con las actuaciones realizadas al amparo del Programa citado, se consigue dar
solucin a puntos estratgicos del Centro Histrico resolviendo problemas
arquitectnicos, urbansticos y sociales, que la iniciativa privada por s sola no
poda afrontar.
De este modo, se ha actuado de una forma integral (rehabilitacin de edificios,

fachadas, interiores, supresin de barreras arquitectnicas, iluminacin,
pavimentacin, mobiliario urbano,...) sobre unos determinados entornos
considerados significativos para el Centro. En concreto, se trata de: Pasaje
Heredia, Pasaje Chinitas, Pasaje Larios, calle Convalecientes, calle Compaa y
la zona de calle Salinas y Strachan.
Por otra parte, merece tambin especial mencin el Estudio del Color del
Centro Histrico que, tras el anlisis particularizado de la situacin de todas y
cada una de las fachadas, permite evaluar los condicionantes y afrontar las
necesidades que planean sobre el patrimonio existente.
Mejora de los medios productivos.
El desarrollo econmico de una zona urbana conlleva obligadamente unos

niveles mnimos en cuanto a dotaciones de equipamientos e infraestructuras de
su espacio fsico. Por este motivo se decide incluir dentro del Plan Urban una
lnea de actuacin dirigida a los comerciantes, asociaciones sin nimo de lucro
y pequeas y medianas empresas que tengan sus instalaciones en el Centro
Histrico, con el fin de mejorar la imagen externa de los establecimientos,
facilitar la adquisicin y renovacin de las instalaciones interiores y potenciar la

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utilizacin de equipos de seguridad. Los resultados obtenidos se recogen en la

tabla 8.6.
Tabla 8. 6 Plan Urban - Ayudas al Comercio, 1996/2000

CONCEPTO CUANTA
Comercios Subvencionados 118
Subvencin Total (en pesetas) 134.000.000
Inversin Inducida (en pesetas) 640.000.000
Empleo Creado 94
Empleo Inducido 585
Fuente: Promlaga (2000).
Aunque la cuanta total de las ayudas no alcanzan los 162 millones de pesetas
para el periodo 1996-1999, cantidad que parece insuficiente considerando la
cantidad de locales de negocios que hay en la zona, la entidad responsable de su
distribucin, Promlaga, ha podido constatar como la escasa voluntad
renovadora de los comerciantes ha permitido que despus del mes de enero del
ao 2000 an queda una cantidad no dispuesta por importe de 44 millones de
pesetas.
Mejora de los Servicios Sociales.
Mlaga es una de las ciudades espaolas que mayor crecimiento de poblacin

ha tenido en las ltimas dcadas. Las innumerables contingencias de tipo social
que plantean los casi 600.000 habitantes, deben ser atendidas de la manera ms
inmediata posible.
Las especiales caractersticas urbansticas y sociales del Distrito Centro

justifican, sin embargo, que el Plan Urban haya centrado sus recursos en esta

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zona. De este modo, con la participacin de diversas O.N.G. (Critas, Mlaga

Acoge,...) se ha conseguido mejorar la atencin social a los ciudadanos y,
especialmente, a aquellas segmentos sociales ms desfavorecidos (inmigrantes,
drogadictos, indomiciliados, ancianos,...), redundando en una mejora de la
calidad de vida en el Ncleo Histrico.
En definitiva, la inversin realizada en el Centro Histrico a travs de estos

proyectos ha producido una notable mejora en la calidad de vida de la zona tanto
para los residentes como para los visitantes lo cual, sin duda, influir positivamente
sobre la imagen del rea.
La Rehabilitacin y revitalizacin del Centro Histrico se refleja en una serie

de intervenciones fsicas para la recuperacin de espacios degradados (c/ Camas y
c/Alcazabilla), el esponjamiento de reas congestionadas (Plazas de San Julin y Pozos
Dulces) y la creacin de espacios abiertos. La reforma de las infraestructuras y de la
edificacin es un aspecto fundamental en la mejora de la calidad de vida de la zona,
tanto para la poblacin residente, como para la que habitualmente acude por motivos
comerciales y tursticos. (Direccin General de la Vivienda, la Arquitectura y el
Urbanismo, 1999)
6.1.3 Programa Pomal
La Iniciativa Europea Pomal ha permitido articular polticas encaminadas a la

Proteccin y Revalorizacin del entorno natural materializadas en acciones como la
recuperacin y creacin de nuevos espacios naturales, el tratamiento de aguas
residuales, la recuperacin de residuos slidos, la correccin y prevencin de la
contaminacin acstica y la sensibilizacin ciudadana hacia las cuestiones ambientales.
Respecto a su incidencia sobre el Centro tal vez la actuacin ms destacada sea

la intervencin sobre los montes urbanos de Gibralfaro que, an estando situado en el

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casco urbano, no poda ser utilizado por sus malas condiciones de mantenimiento y
accesibilidad.
Los programas de mejora de medio ambiente urbano son la plasmacin

tcnica y sobre todo econmica de unas propuestas realizadas inicialmente a nivel de
planeamiento en las que Mlaga fue pionera, obteniendo el Premio Nacional de
Urbanismo de 1985. (Direccin General de la Vivienda, la Arquitectura y el
Urbanismo, 1999)
La preocupacin por la sostenibilidad ambiental, elemento esencial para

conseguir la justicia social en trminos de equidad y sostenibilidad econmica
(Fundacin Ciedes, 1999), llev al Consistorio de la ciudad a redactar, de forma
consensuada con los agentes econmicos y sociales, la Carta Verde de Mlaga en 1995.
Este documento, que contiene una Agenda 21 Local en el sentido que proclam la
Declaracin de Ro sobre Medio Ambiente y Desarrollo, ha recibido la aprobacin
internacional reconocida con la concesin del II Premio Europeo a la Ciudad Sostenible
de 1997 y el I Premio Habitat II Buenas Prcticas para la Mejora de la Calidad de Vida
Urbana de la O.N.U en 1998.
6.1.4 Programa Futures
El Plan Futures de Excelencia Turstica o Plan de Desarrollo Turstico Cultural

la Ciudad de Mlaga ha permitido, gracias a la cofinanciacin del Ayuntamiento de
Mlaga, Junta de Andaluca y Gobierno Central, potenciar el aspecto turstico de la
capital de Costa del Sol.
Entre las actuaciones realizadas destacan (Fundacin Ciedes, 1997):
Creacin y acondicionamiento de dos oficinas de informacin turstica y la

adquisicin de una oficina mvil de turismo.

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La creacin del Museo del Cister de la Abada de Santa Ana.
Reforma de la Casa natal de Picasso.
Peatonalizacin del entorno de la Catedral y acondicionamiento de calles

como Postigo de los Abades, San Agustn, Granados, Pedro de Toledo y
Afligidos.
La promocin turstica de la ciudad, mediante la organizacin de visitas de

profesionales del sector turstico y la edicin de material informativo.
6.1.5 Plan Estratgico de Mlaga
Segn la Fundacin Ciedes (1996b), la planificacin estratgica llega a las

ciudades al comienzo de la dcada de los ochenta, siendo San Francisco la pionera en
adoptar una concepcin de la ciudad como empresa. Diversos seran los motivos que
induciran a otras ciudades a seguir sus pasos. As, algunas metrpolis elaboraron este
tipo de planes por padecer problemas econmicos o financieros generalizados
(Liverpool, Londres,...) y otras por sufrir una grave recesin en sus sectores bsicos
(Detroit, Lille,...) o por enfrentarse a grandes operaciones de reformas urbanas (Boston,
Rotterdam,...). En Espaa, el primer Plan comienza a elaborarse algunos aos despus
para aprovechar la posible proyeccin internacional de Barcelona con motivo de las
Olimpiadas de 1992.
Tanto unos como otros, estos planes tienen en comn, por un lado, el objetivo
central de dar solucin a los problemas ms acuciantes derivados de la crisis de sus
territorios y de transformarlos en focos de atraccin econmica, difusores de innovacin
y desarrollo, permitindoles situarse en mejores condiciones para afrontar el futuro; y,
por el otro, la necesaria participacin en el proceso del mayor nmero posible de
agentes sociales y econmicos, bajo la ptica del consenso.

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En este contexto, y ante la situacin que atravesaba la ciudad de Mlaga a

principios de la dcada de los noventa, el Ayuntamiento decidi promover, en el ao
1992, la realizacin de un Plan Estratgico en el que estuviesen involucrados todos los
agentes econmicos y sociales. De este modo, en 1993, tras diversas negociaciones se
alcanza un pacto poltico-institucional entre el Ayuntamiento; la Cmara de Comercio,
Industria y Navegacin; la Confederacin de Empresarios; el Gobierno Central; la Junta
de Andaluca; la Diputacin Provincial; la Federacin Provincial de Asociaciones de
Vecinos y Usuarios; el Parque Tecnolgico de Andaluca; la Universidad de Mlaga;
Unicaja y las centrales sindicales UGT y CC.OO., por el que se crea la Fundacin
Centro de Investigaciones Estratgicas y de Desarrollo Econmico y Social de
Mlaga (CIEDES), que ser quin asuma el proceso de planificacin estratgica.
El primer paso del Plan Estratgico de Mlaga (PEM) fue elaborar un

diagnstico estratgico de la ciudad y sintetizarlo a travs de una matriz DAFO
(Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades) que permiti ver cul era el
posicionamiento competitivo de Mlaga. A partir de las situaciones previsibles y
escenarios deseables se fij el Objetivo Central-Modelo de Ciudad que se pretenda
conseguir.
Una ciudad metropolitana de alcance mediterrneo, metrpolis de alta calidad

de vida y respeto ambiental, capital econmica y tecnolgica de Andaluca, capital
turstica y de ocio europea. (Fundacin Ciedes, 1996b)
Para alcanzar este objetivo se fijaron cinco lneas estratgicas y una serie de
proyectos especficos y programas necesarios para su cumplimiento, clasificndose
todas las actuaciones por reas o sectores estratgicos, de forma que fuera ms fcil
determinar por los rganos institucionales de la Fundacin las prioridades a corto y
medio plazo del Plan. De los 22 bloques resultantes, a corto plazo se concedi prioridad
a cuatro: centro histrico, vivienda, agua y suelo industrial.

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De este modo, y siguiendo la estructura de las lneas estratgicas y programas

establecidos en el Plan, los proyectos ms importantes relacionados con el centro
histrico recogidos en el PEM eran los siguientes:
Lnea estratgica I. Ciudad Metropolitana de Alcance Mediterrneo.
!"Proyecto: Integracin del Puerto, Centro Comercial y Centro Monumental.

Descripcin: Actuacin coordinada de los distintos agentes pblicos y
privados de la ciudad, con el fin de conseguir un gran centro urbano, con un
puerto abierto y como espacio ldico; un centro comercial moderno y de
calidad; y un centro monumental que sea atractivo para los malagueos y
para cualquier visitante o turista.
!"Proyecto: Recuperacin del Centro Histrico y su entorno.

Descripcin: Instalacin de mobiliario urbano adecuado. Regulacin de la
publicidad y del trfico. Reurbanizacin y peatonalizacin. Exigir el
compromiso a los propietarios de los edificios para su conservacin. Plan
de limpieza y seguridad. Obligar a edificar sobre sobre los solares
histricos. Realce, con fines tursticos, de la Alcazaba, Catedral, Castillo
de Gibralfaro, Teatro Romano y Casa de Picasso.
Lnea estratgica II. Metrpolis de Alta Calidad de Vida y Respeto Medio

Ambiental.
!"Proyecto: Dotar a Mlaga de dos grandes parques pulmones: Gibralfaro-

Victoria-Tasara y Guadalhorce.
Descripcin: Dar usos, itinerarios, equipamientos de recreo y
acondicionamiento de los espacios verdes sealados.
!"Proyecto: Plan de aparcamientos del Centro Histrico y coordinacin de los

distintos sistemas de transporte.

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Descripcin: Limitacin progresiva del Centro Histrico al vehculo

privado para favorecer la movilidad a pie. Limitaciones horarias de acceso
al mismo en coche e implantacin progresiva de itinerarios peatonales.
Lnea estratgica III. Capital Econmica y Tecnolgica de Andaluca.
!"Proyecto: Creacin de un Parque Empresarial.

""Descripcin: Creacin de un rea enfocada a resolver las necesidades de las
empresas, tanto en equipamientos e infraestructuras como de servicios.
!"Proyecto: Fomento de la calidad entre las PYMEs.

""Descripcin: Establecer una serie de ventajas para las empresas que
consigan el Certificado de Calidad AENOR.
Lnea estratgica IV. Capital Turstica y de Ocio Europea.
!"Proyecto: Promocin de programas formativos para empresarios y

trabajadores del comercio. Reciclaje permanente para los profesionales del
sector.
Descripcin: Promocionar los cursos de reciclaje y adaptacin de los
comerciantes a las nuevas tecnologas y tendencias del sector a travs de
incentivos, bien econmicos, de horarios o fiscales.
!"Proyecto: Recuperacin del Edificio de la Aduana para Museo

Arqueolgico.
Descripcin: Trasladar el Gobierno Civil.
!"Proyecto: Ampliacin del Teatro Cervantes y Recuperacin de su Entorno.

Descripcin: An sin estar exactamente dentro de lo que hemos establecido
como Ncleo Histrico su proximidad a ste, escasos metros les separan,
justifican su inclusin. La actuacin consistira en ampliacin de la

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capacidad del Teatro y eliminacin de las barreras arquitectnicas del

mismo, as como de las zonas colindantes.
!"Proyecto: Utilizacin de edificios catalogados como histricos y/o artsticos

para centros culturales de carcter social.
Descripcin: Utilizacin de edificios artsticos o de inters cultural como
equipamiento ldico de carcter social.
!"Proyecto: Tratamiento, restauracin y composicin del conjunto jardinstico

Alcazaba-Teatro Romano- Jardines de Ibn-Gabirol.
Descripcin: Remodelacin de las zonas ajardinadas en consonancia con
los monumentos a los que se encuentran vinculados.
!"Proyecto: Poltica de incentivos a la rehabilitacin urbanstica del Casco

Histrico.
Descripcin: Favorecer la rehabilitacin de los edificios del Centro, dado
que es la imagen de la ciudad y en el momento actual se haya muy
deteriorada. Facilitar el acceso a subvenciones, crditos e incentivos
fiscales.
Lnea estratgica V. Ciudad Educadora y Formadora.
!"Proyecto: Mejora de dotaciones de infraestructuras: laboratorios,

bibliotecas, idiomas, zonas deportivas, etc.
""Descripcin: Dotar tanto a las antiguas como a las nuevas instalaciones de
equipamientos adecuados y con la capacidad suficiente para acoger a todo
su alumnado. Creacin de equipamientos comunes para toda la familia
universitaria.
!"Proyecto: Creacin de una adecuada red de bibliotecas en la ciudad.

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""Descripcin: Dotar a los barrios de bibliotecas pblicas que estn

conectadas entre s.
Como se desprende de los epgrafes anteriores, gran parte de las iniciativas

sealadas en el Plan Estratgico de Mlaga en el ao 1996 referentes al Centro
Histrico, han sido realizadas en el periodo 1996-1999 con la financiacin de la
Administracin Local y la Comisin Europea.
6.2. JUNTA DE ANDALUCA
Como ya se seal al tratar la normativa reguladora en materia de comercio

minorista, la Comunidad Autnoma de Andaluca, en virtud de lo dispuesto en el
artculo 18.1.6. del Estatuto de Autonoma, tiene competencia exclusiva en materia de
comercio interior. En ejercicio de esta competencia se aprob la Ley 1/1996, de 10 de
enero, del Comercio Interior de Andaluca, cuya Disposicin Adicional Unica dispone
que ...se aprobar... un Plan Integral de Fomento del Comercio Interior de
Andaluca... siendo este desarrollado hasta la actualidad, en materia de subvenciones y
ayudas, por las siguientes Ordenes:
#"Orden de 9 de marzo de 1998, reguladora de ayudas a asociaciones y

organizaciones empresariales en desarrollo del Programa de Cooperacin
Empresarial del Plan Integral de Modernizacin del Comercio Interior de
Andaluca. Dentro de este Programa de Cooperacin Empresarial las cuatro
lneas de actuacin son:
1. Apoyo a la labor de las organizaciones empresariales de comerciantes,

colaborando en la puesta en marcha de centros de prestacin de servicio.
2. Colaboracin para la promocin de las actividades desarrolladas por las

organizaciones empresariales de comerciantes mediante medidas como el

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lanzamiento de una tarjeta de compras o acciones promocionales que

permitan la creacin y el disfrute de una marca o imagen comn.
3. Fomento de la cooperacin empresarial de tipo funcional con medidas

como las ayudas financieras para la realizacin de estudios e inversiones en
infraestructuras y equipamientos, necesarios para la puesta en marcha de
centrales de compra sectoriales.
4. Fomento del Asociacionismo de zona en general mediante medidas como

las ayudas financieras a la inversin en infraestructuras y equipamientos
para la creacin de centrales de servicios, subvenciones para la reforma de
centros comerciales de barrio y ayudas financieras para estudios de
viabilidad de centros comerciales abiertos.
#"Orden de 9 de marzo de 1998, reguladora de ayudas a municipios en materia de

urbanismo comercial en desarrollo del Plan Integral de Modernizacin del
Comercio Interior de Andaluca. Dentro del mbito de actuacin de esta Orden
pueden distinguirse tres actuaciones diferentes:
1. Proyectos de inversin a realizar en los mercados municipales de abastos

que supongan una modernizacin y adaptacin de los mismos a las nuevas
exigencias del mercado, es especial los que estn situados dentro de los
cascos histricos de las ciudades, con la finalidad de servir de impulso para
la revitalizacin de dichas zonas.
2. La constitucin y mejora de espacios comerciales agrupados abiertos que,

mediante la mejora de las condiciones de acceso, equipamiento,
aparcamiento, peatonalizacin y adopcin de medidas que le confieran una
imagen unitaria, puedan convertirse en una verdadera alternativa a los
centros comerciales cerrados.

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3. Proyectos de inversin para la realizacin o mejora de los mercadillos de

apertura peridica.
4. Realizacin o preparacin de Memorias de Informacin y Diagnstico

Comercial en las Revisiones de los Planes Generales de Urbanismo
Comercial.
7. ASOCIACIN DE COMERCIANTES DEL CENTRO

HISTRICO
La Asociacin Gran Centro Comercial de Mlaga fue fundada por un grupo de

comerciantes en el ao 1977, convirtindose as en una de las asociaciones
empresariales de cascos histricos pioneras en Espaa.
Tras dos dcadas de trabajo por y para el Centro, en el ao 1996 realiza su

refundacin con la aprobacin de unos nuevos estatutos, ms adaptados a la realidad del
momento, y el diseo de una nueva imagen corporativa, pasando a denominarse
Asociacin Empresarial, Social, Turstica y Cultural Centro Histrico de Mlaga.
Como ponen de manifiesto sus responsables, la Asociacin, de carcter

territorial e intersectorial, surgi con el fin de proteger los intereses econmicos de los
comerciantes y profesionales, y tiene como principal objetivo crear servicios y
mecanismos de apoyo a los mismos, fomentando las condiciones ms idneas para el
desarrollo y la promocin del mayor Centro comercial, de servicios, de ocio y de cultura
de Mlaga.
De una manera un tanto ms formal, los Estatutos de la Asociacin expresan sus

fines de la siguiente forma:

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Facilitar informacin, gestin y asesoramiento sobre las mejores condiciones

para el desarrollo de la actividad mercantil y profesional de todos y cada uno
de sus asociados as como en lo referente a aspectos jurdicos, fiscales,
contables y laborales, mediante profesionales titulados.
Facilitar informacin, gestin y asesoramiento acerca de las actuaciones de la

Administracin bien sea la Estatal, la Autnoma o la Local, sobre proyectos
que determinen un mejor desarrollo de las actividades de toda ndole que se
realicen sobre el Centro Histrico de Mlaga.
Facilitar informacin, gestin y asesoramiento acerca de las actuaciones de

cualquier otro ente u organismo, pblico o privado, que puedan incidir en el
desarrollo y funcionamiento del Centro Histrico de Mlaga.
Cooperar, asesorar y participar activamente en el desarrollo y puesta en

prctica de cualquier actividad, normativa, plan o reglamento que afecte al
desarrollo del Centro Histrico o a los intereses de sus asociados en su
conjunto, as como promociones comerciales y campaas que fueran de inters.
Poner en valor el Centro Histrico de Mlaga para conseguir llegar a alcanzar

niveles de un Centro Histrico Europeo del siglo XXI sin olvidar las
tradiciones, historia y pasado de nuestra ciudad.
Cuantos fines puedan conseguirse a travs de la Asociacin en orden a la

defensa de los intereses de todos los asociados y de la ciudad de Mlaga.
Ms recientemente, en la pgina web creada en el ao 1999, la Asociacin

Centro Histrico de Mlaga seala que su actividad principal es el fomento de las
condiciones ms idneas para el desarrollo y la promocin del mayor Centro
Comercial Abierto, de ocio y de cultura de Mlaga.

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Sus 250 asociados pueden hacer uso de una serie de servicios tales como:
asesoramiento administrativo, tramitacin de subvenciones, convenios financieros,
cursos de formacin, acceso a nuevas tecnologas, gestin de informes, representacin
ante los organismos pblicos, etc. Por otra parte, la Asociacin ha promovido la imagen
del centro por medio de acciones puntuales (Campaa de Navidad, participacin en la
Feria de Agosto,...), el diseo de un logotipo, la creacin de una tarjeta de pago propia y
otras acciones de carcter ms promocional (tickets de aparcamiento gratuito, bono
taxis, telfonos mviles gratuitos, descuento en la entrada al parque El Retiro,...).
Todas estas acciones se desarrollan con un presupuesto anual que oscila en torno
a los 25 millones de pesetas, cubierto gracias a un sistema de financiacin mixto que
incluye las cuotas de los miembros (unos 15 millones de pesetas distribuidos en funcin
del nmero de empleados de cada establecimiento) y las subvenciones puntuales de las
distintas administraciones pblicas.
A la vista de estos datos, y siendo sta la nica Asociacin empresarial radicada

en el Centro, podemos detectar una baja participacin del sector comercial en la
Asociacin que les representa y una capacidad financiera muy limitada para poder
acometer los fines previstos en sus Estatutos. Por otra parte, cabe tambin sealar la
prctica ausencia de representantes del sector servicios entre los asociados,
reducindose aproximadamente al 5% del total, concentrados en torno a las actividades
de hostelera.
Respecto a la distribucin de responsabilidades de gestin de la Asociacin hay

que diferenciar entre las actividades cotidianas, realizadas por su Gerente, y la fijacin
de directrices sobre programas y actuaciones, as como la aprobacin de cuentas y
presupuestos, realizada por sus rganos de gobierno, que son:
Asamblea General de Socios.

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Junta Directiva (formada por doce empresarios). Puede nombrar, a su vez,

Comisiones de Trabajo, Consejo de Socios Asesores y Delegados de Calle, que
actuarn como rganos consultivos.
Comit Ejecutivo (compuesto por el Presidente, los Vicepresidentes, el

Tesorero, el Secretario y el Gerente).
Por lo tanto, las actividades ms importantes estn claramente asumidas por los
propios comerciantes a travs de los distintos rganos de participacin sin que exista
una gestin externa independiente y profesionalizada.
No obstante, es de destacar la importante labor que realiza la Asociacin como

nico interlocutor vlido de los comerciantes frente a las distintas Administraciones, as
como por su colaboracin con otros organismos (Cmara de Comercio, Industria y
Navegacin, Fundacin Ciedes, Fundacin para la Formacin Continua, Federacin de
Comercio de Mlaga, etc.) en la realizacin de cursos, estudios y proyectos que
redunden en una mejora del Centro como rea comercial. En este sentido, tambin
merece una mencin especial su participacin en la Confederacin Nacional de
Asociaciones de Comerciantes de Cascos Histricos de Espaa (CO.CA.HI) y de la cual
ostenta la Presidencia en la actualidad.

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Contrastacin de las Hiptesis de Trabajo / 545
CAPTULO IX
CONTRASTACIN
DE LAS HIPTESIS DE TRABAJO

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1. DESCRIPCIN DE LA ESTRUCTURA DE LAS

HIPTESIS DE TRABAJO
Como ya indicamos en el captulo dedicado a la exposicin metodolgica de la

presente investigacin, nuestro estudio emprico est precedido del planteamiento de
una serie de hiptesis de trabajo. La confirmacin de dichas hiptesis supone la va o
camino que nos conduce a la consecucin de los objetivos fijados.
El enunciado y descripcin de las hiptesis es el siguiente:

gestin del establecimiento, aumenta con el tamao de la sala de ventas.
A medida que un establecimiento comercial aumenta su tamao, las dificultades

inherentes a su gestin son cada vez mayores, de ah que se requiera una
organizacin ms cuidada y eficiente que, con cierta frecuencia, desemboca en la
adhesin a alguna de las diversas frmulas jurdicas de cooperacin para mejorar su
posicin en el mercado.

gestin del establecimiento, es mayor en las zonas con densidad
comercial ms elevada.
Las zonas de mayor densidad comercial son el lugar de ubicacin preferente de las
principales enseas del mercado, organizadas en torno a las distintas modalidades
de comercio asociado. Este hecho, junto con el mayor tamao medio de los

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establecimientos all instalados, justificara una propensin hacia la integracin de

la gestin superior a la registrada en otras reas con menor oferta comercial.
H3. La participacin en asociaciones empresariales aumenta con el tamao

de la sala de ventas y con el nmero de empleados.
Una de las caractersticas ms diferenciales del pequeo comercio minorista, es su

elevada independencia. Sin embargo, a medida que aumenta el tamao de los
establecimientos, la actitud del comerciante se modifica y entiende que su situacin
en el mercado no depende slo de las actuaciones que l pueda desarrollar a ttulo
individual, por lo que se muestra ms dispuesto a participar en asociaciones
empresariales.
H4. Los establecimientos que pertenecen a alguna asociacin empresarial

(sectorial, zonal, etc.), muestran una gestin ms moderna con la
incorporacin de nuevas tecnologas.
El comerciante que se involucra en una asociacin empresarial suele mostrar un

talante ms abierto y profesional, preocupndose por mejorar la gestin del negocio
incorporando los instrumentos y tecnologas que pueda tener a su alcance.
H5. El nivel de asociacionismo depende del tipo de calle, siendo menor en las
peatonales.

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Las tradicionales calles peatonales poseen un poder de atraccin del que carecen el
resto de calles de su entorno. Los establecimientos ubicados en las calles no
peatonales aspiran a mejorar su competitividad actual, confiando en mayor medida
en el modelo asociativo para mejorar los problemas comunes derivados de su
ubicacin.
H6. La formacin del comerciante influye positivamente a incrementar la

participacin en asociaciones empresariales.
La formacin del comerciante determina su actitud hacia la modernizacin y

adaptacin del comercio al nuevo entorno. Una mejor formacin permite ir
desarrollando formas de colaboracin que mejoren la competitividad del
establecimiento.
H7. La aceptacin de una asociacin global por parte de los comerciantes,

aumenta con el tamao de la sala de ventas.
Aunque, a priori, podramos pensar que son los pequeos comercios los ms
interesados en la creacin de una Asociacin Global, consideramos que la gestin
ms moderna presente en los establecimientos de mayor tamao ser ms
determinante a la hora de adherirse al proyecto.
H8. La aceptacin de una asociacin global es mayor en las zonas con una
densidad comercial ms elevada.

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Las zonas con una densidad comercial ms elevada se caracterizan por presentar
una continuidad de la oferta en los bajos comerciales que facilita la imagen de
unidad del rea, por lo que es ms fcil transmitir la idea de un proyecto asociativo
comn a todos los establecimientos.
H9. Se admite una Asociacin de carcter global que aglutine todo tipo de
actividades econmicas y en la que estaran representadas las
Administraciones Pblicas, pero no los vecinos ni los propietarios de los
inmuebles.
El comerciante considera que, en general, la clase empresarial presenta unos

objetivos comunes en tanto que todos sus miembros persiguen maximizar los
beneficios de sus respectivos negocios. A su entender, alcanzar estos objetivos
requiere no slo la unin de los empresarios, sino tambin el apoyo del poder
poltico representado en las Administraciones Pblicas, puesto que de stas depende
la viabilidad de mltiples acciones a desarrollar en el rea. Sin embargo, la
colaboracin con vecinos y propietarios de viviendas presenta mayores dificultades,
en la medida en que es muy probable la presencia de conflictos de intereses.
H10. La disposicin a asociarse con las Administraciones Pblicas, depende

del grupo de actividad al que pertenezca el comercio.
No todos los sectores de actividad comercial estn igualmente regulados respecto a

cuestiones tales como libertad de precios (libros, medicamentos,...) o libertad de
ubicacin (farmacias); ni todos los sectores han sufrido igualmente la implantacin
de grandes superficies (alimentacin, bsicamente) o las medidas liberalizadoras de
la Administracin Central. Por lo tanto, el beneficio que podra aportar una

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Asociacin en la que estn presentes las Administraciones, no es percibido de igual

forma por todos los comercios.
H11. La Asociacin Global no se entiende como un ente con capacidad para

asumir responsabilidades de gestin integral de la zona.
La Asociacin es concebida por los comerciantes como un ente ms propio de

administracin que de gestin, capaz slo de acometer actuaciones de poca
envergadura y que deber dirigirse a las Administraciones Pblicas para resolver
los problemas de la zona.
H12. El comerciante es muy reticente a contribuir econmicamente al

sostenimiento de un proyecto asociativo.
En general, el desconocimiento de las ventajas que puede aportar un movimiento

asociativo, es determinante en la reticencia que muestra el comerciante a contribuir
econmicamente al proyecto. Si los beneficios no pueden ser cuantificados el
comerciante no podr valorar la aportacin en su justa medida.
H13. Se considera adecuada la articulacin de algn mecanismo que posibilite

la aplicacin de una cuota obligatoria para todos los negocios instalados
en la zona.
La libertad de asociacin y, por lo tanto, de contribucin econmica, puede dar

lugar a situaciones de discriminacin en perjuicio de los socios, en tanto que todos

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los negocios de la zona se benefician de determinadas actividades realizadas por la

Asociacin (publicidad, limpieza, seguridad), sin pertenecer a ella.
H14. El comerciante slo estara dispuesto a delegar en la Asociacin, aquellas

funciones que no son consideradas relevantes en la gestin del negocio.
La independencia en la gestin del negocio sigue siendo, an hoy, uno de los

factores ms valorados por los comerciantes. Por este motivo, slo se delegara en
la Asociacin aquellas funciones o actividades que no se consideran relevantes ni
diferenciales para cada establecimiento.
H15. La voluntad de delegar funciones aumenta con la dimensin del

establecimiento.
La gestin ms moderna y profesional de los establecimientos de mayor dimensin,

interpretarn de forma ms positiva los beneficios derivados de una prdida de
autonoma que aquellos otros establecimientos de pequeo tamao tradicionalmente
independientes.
H16. La experiencia influye positivamente sobre la voluntad de asociarse con

otros agentes.
La experiencia en el sector comercial permite comprender mejor los profundos

cambios acaecidos en las ltimas dcadas, valorando positivamente la relacin con

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otros agentes ante los resultados obtenidos de las actuaciones individualmente

realizadas.
H17. A mayor distancia fsica del eje principal con mayor densidad comercial,
menor identificacin con el proyecto asociativo.
Los establecimientos ms alejados del eje principal vertebrador del rea comercial,
se sienten menos identificados con una asociacin global en tanto que no se
consideran partes integrantes de un mismo rea.
H18. El nivel de asociacionismo se ve influenciado por la carencia de

informacin sobre los beneficios que ste puede aportar.
La delegacin de funciones, el pago de una cuota,..., y otros aspectos considerados

en un proyecto asociativo, slo sern aceptados si se perciben unos beneficios en
forma de contraprestacin a esa prdida de independencia.

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2. CARACTERSTICAS DE LA OFERTA COMERCIAL
El estudio de las caractersticas de los establecimientos comerciales que

componen la muestra, es un paso previo al posterior anlisis sobre asociacionismo y
voluntad de derogacin en la medida en que, como afirma Rodrguez Del Bosque
(1997), "las consecuencias de las decisiones en torno al establecimiento condicionan
todas las actuaciones posteriores del comerciante...".
En este sentido, se ha decidido recoger una serie de cuestiones que estn

presentes en todos los comercios independientemente del grupo de actividad y de la
zona de actuacin. Estas cuestiones son las siguientes:
!" Titularidad Jurdica del Negocio.
!" Rgimen de Tenencia del Local.
!" Antigedad del Negocio.
!" Grupo de Actividad.
!" Zona de Actuacin.
!" Superficie de Almacn (m2).
!" Superficie de Sala de Ventas (m2).
!" Nmero de Empleados.
!" Equipamiento.
!" Servicios de Pago.
!" Procedencia de la Clientela Habitual.
Por otra parte, reconociendo que las caractersticas personales del comerciante
influyen ineludiblemente en su actitud hacia el ejercicio de la actividad (Lewison,

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1999), se ha decidido elaborar el perfil medio del comerciante del Centro Histrico a
partir de una serie de variables representativas como son la edad, formacin acadmica,
experiencia en el negocio y motivos de eleccin de la actividad.
De todas estas variables se han obtenido los estadsticos univariables (media,

mediana, frecuencias,...) ms significativos y, en los casos que se ha considerado
necesario, se han elaborado tambin las correspondientes tablas de contingencia con los
contrastes bivariantes oportunos (Chi cuadrado de Pearson, Phi, V de Cramer, Tau-b de
Kendall,...). No obstante, con la finalidad de facilitar el anlisis visual, se ha tendido a
incorporar al anexo estadstico la mayora de las tablas, recogindose en este apartado
su representacin grfica.
Por ltimo, para tener una mejor perspectiva en la interpretacin de estos datos,
en ocasiones, se van a comparar con la informacin aportada por la Direccin General
de Comercio Interior (1999b) para el conjunto del pas.
2.1. CARACTERSTICAS DEL COMERCIO
2.1.1 Forma Jurdica del Negocio
La profesionalizacin de la gestin del comercio tradicional, como una opcin

estratgica ms, va inexorablemente unida a su evolucin empresarial y organizativa
(Sainz de Vicua, 1996).
En este sentido, el pequeo comerciante autnomo tiene objetivos ms

conservadores en la marcha de su negocio que las empresas que recurren a estructuras
jurdicas ms complejas como sociedades limitadas o annimas (Rodrguez Del Bosque,
Agudo, Surez y Garca, 1997).

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En el Centro Histrico de Mlaga, la forma jurdica habitual es la de

comerciante autnomo que viene a representar el 74,9% del total de negocios; mientras
que las diferentes formas societarias (sociedad limitada, sociedad annima, comunidad
de bienes, etc.), suponen slo el 24,7% restante (figura 9.1).
Figura 9. 1 Titularidad Jurdica de los Establecimientos
A utnom o
74.9%
Sociedad
24.7%
Estos porcentajes difieren, ostensiblemente, de los niveles registrados para el

conjunto del pas, donde dos de cada tres comercios detallistas son de titularidad fsica y
un tercio son de titularidad jurdica.
2.1.2 Antigedad del Negocio
La antigedad de los negocios de una zona es un indicador que permite reflejar

tanto el dinamismo del sector como la tasa de renovacin, ya que stas vendrn
determinadas por las nuevas aperturas y por los cierres fruto de los frecuentes fracasos.

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En el Centro, el 65% de los negocios llevan ms de diez aos desarrollando su

actividad y slo un 7% la inici en el ltimo ao (figura 9.2). Agrupando intervalos,
puede observarse como ms de las tres cuartas partes de los comercios establecidos, han
superado los cinco primeros aos de actividad que pueden considerarse crticos para el
futuro del negocio.
Figura 9. 2 Antigedad del Negocio
0.4%
64.8% 7.0%
15.9%
11.9%
m enos de 1 ao entre 1 y 5 aos entre 5 y 10 aos

m s de 10 aos ns/nc
Por otra parte, cabe destacar el aumento de formas sociales de titularidad

jurdica en aquellos establecimientos de menos de un ao de antigedad, representando
el 37,5% de los negocios (anexo estadstico, tabla A.1). Esta tendencia, que se produce
tambin en el mbito nacional, refleja una cambio en la concepcin empresarial.

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2.1.3 Grupo de Actividad
Como qued de manifiesto en el captulo anterior, el Centro Histrico de

Mlaga concentra su oferta comercial claramente en torno a las actividades enmarcadas
en los grupos "Textil y Confeccin" (textil, confeccin, calzado y artculos de cuero),
as como "Librera y Otros" (libreras, pticas, joyeras, jugueteras, etc.) (figura 9.3).
De ah que la muestra que ha servido de base a la presente investigacin, recoja la
distribucin de establecimientos por actividad derivada esta concentracin, con
pequeas diferencias respecto al censo de Geocon (1998), sobre todo, en aquellos
grupos con menor nmero de efectivos.
Figura 9. 3 Grupos de Actividad
32.6%
9.3%
0.4%
0.9%
6.6%
9.7%
40.1%
Vta. rep. de veh. Estab. no espec.

Estab. alim. espec. Farm. bellez e hig.
Textil y Conf. Mob. y hogar
Librera y otros
Prcticamente, los dos grupos de actividad mencionados aglutinan casi el 75%

de los establecimientos; si bien, cabe matizar que mientras el denominado "Textil y

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Confeccin" es homogneo, el de "Librera y Otros" recoge establecimientos muy

diversos por lo que difcilmente puede extraerse un componente estructural.
En segundo lugar, los negocios de "Mobiliario y Hogar", "Farmacias, Belleza e

Higiene" y "Alimentacin Especializada", presentan porcentajes superiores al 5%.
Por ltimo, con una representacin residual, se encuentran los establecimientos

dedicados a la "Venta y Reparacin de Vehculos" y los "No Especializados".
Como puede observarse, tal vez las conclusiones ms relevantes sean la escasa
participacin de establecimientos de alimentacin y la excesiva concentracin en torno
a la oferta de equipamiento personal y, ms exactamente, textil y confeccin.
Tabla 9. 1 Antigedad del Negocio por Grupo de Actividad

Antigedad Grupo de Actividad
Negocio % A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 Total
< 1 ao % de Antig. 31.3% 25.0% 43.8% 100.0%
% de Act. 5.6% 19.0% 9.5% 7.1%
1-5 % de Antig. 5.6% 2.8% 38.9% 19.4% 33.3% 100.0%
aos % de Act. 13.3% 4.5% 15.6% 33.3% 16.2% 16.0%
6 - 10 % de Antig. 7.7% 3.8% 61.5% 3.8% 23.1% 100.0%
aos % de Act. 13.3% 4.5% 17.8% 4.8% 8.1% 11.6%
> 10 aos % de Antig. .7% 1.4% 7.5% 13.6% 37.4% 6.1% 33.3% 100.0%
% de Act. 100.0% 100.0% 73.3% 90.9% 61.1% 42.9% 66.2% 65.3%
Total % de Antig. .4% .9% 6.7% 9.8% 40.0% 9.3% 32.9% 100.0%
% de Act. 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
A1. Venta, mantenimiento y reparacin de vehculos
A2. Comercio al por menor en establecimiento no especializado
A3. Comercio al por menor de alimentos en establecimiento especializado
A4. Comercio al por menor de productos de farmacia, belleza e higiene
A5. Comercio al por menor de textil y confeccin
A6. Comercio al por menor de mobiliario y hogar
A7. Comercio al por menor de librera y otros

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No obstante, analizando conjuntamente la antigedad del negocio y el grupo de

actividad (tabla 9.1), es posible detectar como la mitad de los establecimientos de
"Mobiliario y Hogar" (A6) han iniciado su actividad hace menos de cinco aos,
mientras que para el sector mayoritario de "Confeccin y Textil" esta proporcin se
reduce al 20%. Por otra parte, es, precisamente, el grupo "Mobiliario y Hogar" el que
opta en mayor medida (33,3%) por la forma societaria (anexo estadstico, tabla A.2).
Otra caracterstica significativa, es la escasez de nuevas implantaciones en uno

de los sectores menos representado hasta el momento, como es el de alimentacin
(grupos A2 y A3).
2.1.4 Rgimen de Tenencia del Local
La distribucin de locales en rgimen de propiedad y alquiler presenta claras

diferencias, con un predominio absoluto de este ltimo sistema. Casi el 80% de los
establecimientos comerciales del Centro de Mlaga ejercen su actividad en locales
alquilados, mientras que slo el 20% restante lo hace en recintos de su propiedad.
Figura 9. 4 Rgimen de Tenencia del Local
P ropiedad
20.3%
Alquiler
78.9%

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Ahora bien, es significativo resaltar como casi el 90% de los negocios de menos
de cinco aos de antigedad se encuentran en locales alquilados, mientras que este
porcentaje desciende al 75% para establecimientos de ms de diez aos (anexo
estadstico, tabla A.3).
En cuanto a la titularidad del negocio, no se producen diferencias significativas

entre las sociedades y los autnomos en el rgimen de tenencia del local, sino que, ms
bien, sigue la proporcin de stos en el conjunto del sector (anexo estadstico, tabla
A.4).
Por ltimo, puede apreciarse como las actividades de los grupos "Mobiliario y
Hogar" as como "Farmacias, Belleza e Higiene", se ejercen, en mayor medida que el
resto, en locales de alquiler (anexo estadstico, tabla A.5).
2.1.5 Zona de Actividad
Tal y como se seal al describir la situacin del comercio en el Centro

Histrico de Mlaga en la dcada de los noventa, en nuestra investigacin se ha
observado una mayor concentracin de establecimientos en lo que hemos dado en
llamar zonas "suroeste" y "noroeste" (Anexo IV).
Estas dos zonas aglutinan casi las tres cuartas partes de los establecimientos,
mientras que al sureste no se encuentran ms del 8% y al noreste el 21,6% restante
(figura 9.5).
En este sentido, cabe recordar como desde la conquista de la ciudad por parte
de los Reyes Catlicos, la concentracin de la actividad comercial se desplaz ya desde
el complejo alcaicera - zoco, actual entorno de la Catedral, hasta la zona de Puerta
Nueva y todo el rea de influencia de las Atarazanas y la Alhndiga.

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Figura 9. 5 Distribucin de Establecimientos por Zona de Actividad
34.4% 36.1%
40
21.6%
30
7.9%
20
10
0
Suroeste Noroeste Noreste Sureste
Por otra parte, es significativo constatar como en las zonas con mayor densidad
comercial es, precisamente, donde los establecimientos se sitan con mayor propensin
sobre vas peatonales (tabla 9.2).
Tabla 9. 2 Tipo de Calle por Zona

Tipo de Zona
Calle Suroeste Noroeste Noreste Sureste Total
Peatonal 64.1% 53.1% 28.6% 38.9% 50.4%

No Peatonal 35.9% 46.9% 71.4% 61.1% 49.6%
Aplicando el constraste Chi cuadrado de Pearson, puede observarse como

existe una relacin de dependencia entre el tipo de calle (peatonal o no peatonal) y la
zona de ubicacin del establecimiento (suroeste, noroeste, noreste y sureste), que puede
valorarse por los coeficientes Phi y V de Cramer (anexo estadstico, tabla A.6)

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Tabla 9. 3 Contraste de Independencia entre Tipo de Calle y Zona

Valor gl Sig. Asint.
(bilateral)
Chi-cuadrado de 16.386 3 .001
Pearson
Razn de 16.776 3 .001
verosimilitud
Asociacin lineal 13.059 1 .000
por lineal
N de casos 226
vlidos
En cuanto a la especializacin de las zonas, cabe destacar la ausencia de

establecimientos de los grupos "Venta, Mantenimiento y Reparacin de Vehculos" y
"Comercio No Especializado" en las reas sureste y noreste, donde predominan
"Confeccin y Textil" y "Libreras y Otros", respectivamente (anexo estadstico, tabla
A.7). No obstante, hay que recordar que estas dos reas son tambin las que acogen un
menor nmero de establecimientos.
La antigedad es mayor en el sureste, donde el 83% de los establecimientos

lleva ms de diez aos ejerciendo la actividad, mientras que ninguno la ha iniciado en el
ltimo ao: Por el contrario, las zonas suroeste y noroeste han concentrado el 90% de
las aperturas del ltimo ejercicio (anexo estadstico, tabla A.8).
2.1.6 Superficie del Establecimiento
Al objeto de hacer un anlisis ms preciso de las superficies de los

establecimientos comerciales del Centro Histrico de Mlaga, se ha optado por
diferenciar entre superficie de sala de ventas y superficie de almacn, establecindose
en cada caso los intervalos oportunos a fin de facilitar la respuesta del encuestado.

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Como podemos observar (figura 9.6), ms de las tres cuartas partes de los
establecimientos comerciales no superan los 100 metros cuadrados de sala de ventas y
el 60% del total no llega ni a los 50 metros cuadrados.
Figura 9. 6 Establecimientos por Superficie de Sala de Ventas
70
60 60.4%
50
40
30 28.2%
20
10 7.9% 2.6%
0
Menos de 50 Entre 50 y Entre 100 y Ms de 200
m2 100 200 m2
Estas reducidas dimensiones de los negocios es, en cierto modo, comprensible

si consideramos que las actividades predominantes son, precisamente, aquellas que
tienen una menor superficie media en el mbito nacional, es decir: "equipamiento
personal", "droguera, perfumera y farmacia" y "alimentacin, bebidas y tabaco".
No obstante, cabe matizar que los nicos establecimientos que superan los 200
2
m de sala de ventas, se encuentran en los grupos "confeccin y textil" y "libreras y
otros", mientras que casi el 87% de los "comercios de alimentos especializados" tienen
una superficie inferior a los 50 m2 (anexo estadstico, tabla A.9).

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Por zona de actividad, las mayores superficies medias se encuentran en el

sureste, donde el porcentaje de establecimientos con ms de 100 m2 de sala de ventas
(23.5%) dobla la media del Centro Histrico (tabla 9.4).
Tabla 9. 4 Superficie de Sala de Ventas por Zona de Actividad

Superficie Zona de Actividad
S. de Ventas Suroeste Noroeste Noreste Sureste Total
2
< 50 m 64.9% 51.2% 77.6% 41.2% 60.9%
2
50 - 100 m 26% 39% 12.2% 35.3% 28.4%
2
100 - 200 m 7.8% 4.9% 10.2% 17.6% 8%
2
> 200 m 1.3% 4.9% 5.9% 2.7%
En segundo lugar, el noroeste tiene el 50% de sus comercios con ms de 50 m2

de sala de ventas, mientras que en el noreste ms de las tres cuartas partes tienen menos
de esos 50 m2.
Por otra parte, al contrastar la dimensin del local con la forma jurdica de
explotacin del negocio (tabla 9.5), se observa cmo mientras el 82% de los locales con
menos de 50 m2 de sala de ventas son explotados en rgimen de autnomo, las
sociedades gestionan el 83% de los establecimientos de ms de 200 m2, aprecindose un
incremento en la participacin de esta ltima forma jurdica a medida que se incrementa
la superficie de sala de ventas.
Es decir, cuanto mayor sea la envergadura del negocio mayor parece ser la
disposicin del comerciante por adoptar formas de organizacin de la propiedad que le
permitan delimitar la responsabilidad y compartir los riesgos de la inversin.

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Tabla 9. 5 Superficie de Sala de Ventas por Titularidad del Negocio

Superficie Propietario
S. Venta % Autnomo Sociedad Total
2
(m )
< 50 % de Superficie 81.6% 18.4% 100%
% de Propietario 65.7% 45.5% 60.7%
50 - 100 % de Superficie 79.7% 20.3% 100%
% de Propietario 30.2% 23.6% 28.6%
100 - 200 % de Superficie 33.3% 66.7% 100%
% de Propietario 3.6% 21.8% 8%
> 200 % de Superficie 16.7% 83.3% 100%
% de Propietario 0.6% 9.1% 2.7%
Total % de Superficie 75.4% 24.6% 100%
% de Propietario 100% 100% 100%
Como nos muestra el contraste Chi cuadrado de Pearson existe relacin de

dependencia entre el tamao de la sala de ventas y la zona de actividad, as como entre
la primera variable y la forma jurdica de explotacin del negocio adoptada (tablas 9.6 y
9.7, respectivamente).
Tabla 9. 6 Contraste de Independencia entre Sala de Ventas y Zona de Actividad

Valor gl Sig. asint.
(bilateral)
Chi-cuadrado 49.063 6 0.000
de Pearson
Razn de 46.010 6 0.000
verosimilitud
Asociacin 16.776 1 0.000
lineal por lineal
N de casos 225
vlidos
Esta dependencia es valorada por los coeficientes Phi y V de Cramer (anexo

estadstico, tablas A.10 y A.11).

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Tabla 9. 7 Contraste de Independencia entre S. de Venta y Titularidad del Negocio

(bilateral)
de Pearson
Razn de 26.999 3 0.000
verosimilitud
Asociacin 22.290 1 0.000
lineal por lineal
N de casos 224
vlidos
Por otra parte, puede observarse (tabla 9.8) como a medida que aumenta la
superficie de sala de venta, el porcentaje de locales en propiedad es mayor, pasando del
17% para establecimientos de menos de 50 m2, al 33% para los de ms de 200 m2.
Tabla 9. 8 Superficie de Almacn por Rgimen de Tenencia del Local

Superficie Tenencia del Local
Almacn % Propiedad Alquiler Total
2
(m )
< 15 % de Superficie 19.5% 80.5% 100%
% de Tenencia 50% 53.4% 52.7%
15 - 50 % de Superficie 15.5% 84.5% 100%
% de Tenencia 23.9% 33.7% 31.7%
50 - 100 % de Superficie 33.3% 66.7% 100%
% de Tenencia 19.6% 10.1% 12.1%
> 100 % de Superficie 37.5% 62.5% 100%
% de Tenencia 6.5% 2.8% 3.6%
% de Tenencia 100% 100% 100%
En cuanto a la superficie de almacn (figura 9.7), slo el 15% de los comercios

superan los 50 m2 , mientras que la mitad de los establecimientos no llegan a los 15 m2.
La distribucin por actividad (anexo estadstico, tabla A.12) es muy similar a la

seguida por la superficie de sala de ventas, encontrndose los establecimientos con

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almacenes de mayor dimensin en los sectores "confeccin y textil" as como "librera y

otros", mientras que el 73% de los "comercios de alimentos especializados" tienen
menos de 15 m2 de almacn.
Figura 9. 7 Establecimientos por Superficie de Almacn
60 52%
40 31.7%
20 11.9%
4%
0
Menos de 15 Entre 15 y 50 Entre 50 y 100 Ms de 100 m2
m2 m2
Respecto a la titularidad de los negocios, se produce el mismo efecto sealado

para la sala de ventas, ya que a medida que aumenta la superficie de almacn la
proporcin de sociedades es mayor en detrimento del nmero de autnomos (tabla 9.9).
Esta relacin de dependencia es sealada por el contraste Chi cuadrado de

Pearson (anexo estadstico, tabla A.13) y valorada por los constrastes Phi y V de
Cramer (anexo estadstico, tabla A. 14).
Del modo de tenencia del local, se constata cmo la proporcin de aquellos que
estn en alquiler disminuye conforme aumenta su dimensin; de tal forma que mientras
el 80% de los establecimientos con menos de 15 m2 de almacn son explotados en

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rgimen de alquiler, ste porcentaje es del 62% para los que tienen ms de 100 m2
(anexo estadstico, tabla A. 15).
Tabla 9. 9 Superficie de Almacn por Titularidad del Negocio

Superficie Propietario
Almacn % Autnomo Sociedad Total
2
(m )
< 15 % de Superficie 78.6% 21.4% 100%
15 - 50 % de Superficie 79.2% 20.8% 100%
50 - 100 % de Superficie 66.7% 33.3% 100%
> 100 % de Superficie 33.3% 66.7% 100%
% de Propietario 100% 100% 100%
2.1.7 Empleo en el Sector
Casi el 80% de los establecimientos del Centro Histrico de Mlaga tienen

entre uno y dos trabajadores (figura 9.8), y slo el 1,3% supera los 10 empleados. Estos
datos son muy comprensibles si recordamos que las tres cuartas partes de los negocios
tienen menos de 100 m2 de sala de ventas, y que el 75% de los negocios tienen al frente
a un empresario autnomo.
Por otra parte, es una realidad constatada en las estadsticas de empleo del
comercio minorista en el mbito nacional que, salvo los sectores relacionados con
vehculos a motor y el comercio mixto por secciones, la media de empleados es de dos
tres por establecimiento.

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Figura 9. 8 Distribucin de Establecimientos por Nmero de Empleados
M s de 10 1.3%
Entre 6 y10 5.7%
13.7%
Entre 3 y 5
12 79.3%
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Por actividades, son los grupos de "comercio al por menor de alimentos en

establecimientos especializados" y "mobiliario y hogar", los que presentan, con el 86%
de sus negocios, mayores porcentajes de comercios con 1 2 trabajadores; mientras que
en los subsectores de "productos farmacuticos, belleza e higiene" as como "libros y
otros", el 25% de los negocios tienen ms de 2 trabajadores (anexo estadstico, tabla A.
16).
2.1.8 Equipamiento
En el anlisis del nivel de equipamiento de los comercios, hemos pretendido

recoger slo aquella informacin que puede ser homognea para todos los
establecimientos, independientemente de cul sea su grupo de actividad. No obstante,
en funcin del carcter del equipamiento, podra diferenciarse:

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!" Equipamiento tcnico: medido a travs de la existencia de lectores pticos de

cdigos de barras, cajas registradoras y sistemas antirrobo.
!" Equipamiento informtico: evaluado a travs del uso del ordenador en algn
rea del negocio, de la conexin en red y de la posesin de pgina web.
Figura 9. 9 Nivel de Equipamiento
100
80 63.4%
60 42.3% 40.1%
40 19.8% 14.1% 11.5%
20
0
a o r d o eb
or ro
b
a do re t ic
ad tir en
a p a
W
tr i
n
or in
g is an rd x t g
re S. O ne ec P
a o L
aj C
C
En primer lugar, puede ser interesante destacar el bajo porcentaje de

establecimientos que poseen un equipo tan bsico como la caja registradora (63%),
mxime cuando la media nacional obtenida para los diferentes sectores de actividad es,
en cualquier caso, superior a la unidad (100%).

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No obstante, este dato negativo puede ser compensado, en cierta medida, si

consideramos que el 37% de los comercios que no poseen caja registradora s tienen
ordenador (anexo estadstico, tabla A. 17).
En este sentido, el nivel de equipamiento informtico puede entenderse como

muy aceptable ya que el 40 % de los establecimientos cuentan con algn rea
informatizada, mientras que en el mbito nacional este porcentaje es del 37%.
En el Centro Histrico, el 26% de los negocios tienen, simultneamente,

ordenador y caja registradora.
Ahora bien, es importante destacar como el nivel de equipamiento informtico

est muy relacionado con la superficie de la sala de ventas (tabla 9.10), existiendo una
relacin de dependencia entre ambas variables (tabla 9.11).
Tabla 9. 10 Dotacin de Equipo Informtico por Superficie de Sala de Ventas

2
Superficie Sala de Ventas (m )
Ordenador % < 50 50-100 100-200 > 200 Total
No % de Ord. 69.1% 27.2% 2.9% 0.7% 100%
% de Superf. 68.6% 57.8% 22.2% 16.7% 60.4%
S % de Ord. 48.3% 30.3% 15.7% 5.6% 100%
% de Superf. 31.4% 42.2% 77.8% 83.3% 39.6%
Total % de Ord. 60.9% 28.4% 8% 2.7% 100%
% de Superf. 100% 100% 100% 100% 100%
En este sentido, puede apreciarse como a medida que aumenta la superficie de

la sala de ventas el porcentaje de establecimientos que tienen ordenador es mayor. As,
mientras que slo 31% de establecimientos con menos de 50 metros cuadrados de sala
de ventas posee ordenador, este porcentaje se eleva al 83% para comercios de ms de
200 metros cuadrados.

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Tabla 9. 11 Contraste de Independencia entre Equipo Informtico y Superficie

Sala de Ventas
(bilateral)
de Pearson
Razn de 19.924 3 0.000
verosimilitud
Asociacin 17.682 1 0.000
lineal por lineal
N de casos 225
vlidos
Por otra parte, es de destacar el importante nmero de establecimientos que ya

estn conectados a alguna red informtica (20%), as como los que disponen de pagina
web (11.5%).
Tabla 9. 12 Nivel de Equipamiento por Grupo de Actividad

Grupo de Actividad
Equipo A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 Total
C. registrad. 50% 66.7% 63.6% 70.3% 42.9% 62.2% 63.7%
Lector ptico 50% 40.9% 7.7% 9.5% 17.6% 14.2%
S. antirrobo 100% 50% 13.3% 45.5% 39.6% 28.6% 54.1% 42.5%
Ordenador 50% 13.3% 54.5% 34.1% 42.9% 48.6% 40.3%
Conexin red 50% 6.7% 31.8% 14.3% 23.8% 24.3% 19.9%
Pgina Web 9.1% 6.6% 9.5% 21.6% 11.5%
En cuanto a los lectores pticos de cdigos de barra, su presencia en los

comercios detallistas del centro de Mlaga es casi testimonial (14%) y muy inferior a la
media nacional (38%), con la excepcin del sector de "productos farmacuticos, belleza
e higiene" (tabla 9.12).

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Como muestra el contraste Chi cuadrado de Pearson, existe relacin de

dependencia entre el grupo de actividad y la incorporacin o no de lector ptico (tabla
9.13).
Tabla 9. 13 Contraste de Independencia entre Grupo de Actividad y Lector ptico

(bilateral)
de Pearson
Razn de 20.455 6 0.002
verosimilitud
Asociacin 0.015 1 0.901
lineal por lineal
N de casos 226
vlidos
Del anlisis del equipamiento por actividad, se desprende tambin como el

nivel informtico es netamente superior en los grupos de "productos farmacuticos,
belleza e higiene" y "libreras y otros", mientras que es ms bajo, aunque importante, en
"mobiliario-hogar" y "confeccin-textil", por este orden.
Es precisamente en este ltimo grupo, "confeccin y textil", donde se da la

mayor dotacin proporcional de cajas registradoras (70%).
El nivel de instalacin de sistemas antirrobo depende del grupo de actividad de

que se trate (tabla 9.14), as mientras que los establecimientos dedicados a "libros y
otros" (joyeras, relojeras, pticas, galeras de arte, etc.) incorporan estos sistemas en un
54% de los casos, aquellos que comercializan "productos farmacuticos, belleza e
higiene" lo hacen en un 45% y "confeccin - textil" en un 40%, siendo muy inferior el
resto de casos.

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Tabla 9. 14 Contraste de Independencia entre Grupo de Actividad y Sistemas

Antirrobo
(bilateral)
de Pearson
Razn de 13.916 6 0.031
verosimilitud
Asociacin 4.072 1 0.44
lineal por lineal
N de casos 226
vlidos
2.1.9 Servicios Relacionados con el Pago de las Compras
La comodidad del cliente a la hora de realizar el pago de sus compras en el

Centro Histrico de Mlaga, est ampliamente garantizada en la medida en que el 72%
de los comercios aceptan el pago a travs de tarjeta de crdito o dbito.
Figura 9. 10 Servicios Relacionados con el Pago de las Compras
72.2% 71.8%
80
38.3% 35.7%
60
40
20
0
Admite Vales por Efectivo por Pago a
Tarjeta devoluc. devoluc. plazos

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Este porcentaje, muy superior a la media nacional (46%), recoge diferencias

significativas por sectores (tablas 9.15 y 9.16).
Tabla 9. 15 Servicios Relacionados con las Compras segn Grupo de Actividad

Servicios de Grupo de Actividad
Compra A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 Total
A. tarjeta 100% 57.1% 81.3% 71.4% 82.4% 72.4%
P. aplazado 100% 6.7% 19% 31.9% 57.1% 45.9% 36%
Vales x dev. 100% 20% 38.1% 85.7% 66.7% 79.7% 72.4%
Efect. x dev. 100% 50% 26.7% 14.3% 42.9% 38.1% 41.9% 38.7%
El grupo de "venta, mantenimiento y reparacin de vehculos" es el que ofrece,

en mayor medida, este servicio de pago de las compras, aunque hay que recordar que
est representado solo por un comercio. En contraposicin, los "establecimientos no
especializados" y los de "alimentos especializados", no aceptan en absoluto el pago a
travs de tarjeta.
Tabla 9. 16 Contraste de Independencia entre Admisin de Tarjeta y Grupo de

Actividad
(bilateral)
de Pearson
Razn de 54.677 6 0.000
verosimilitud
Asociacin 23.986 1 0.000
lineal por lineal
N de casos 225
vlidos

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Destacan muy positivamente, con porcentajes superiores al 80% de los

negocios, los sectores "confeccin y textil" y "libros y otros", siendo algo inferior en
"mobiliario y hogar". Por el contrario, "productos farmacuticos, belleza e higiene",
sector que se ha caracterizado por una elevada dotacin en equipamiento, slo admite
tarjeta en el 57% de los casos; esta peculiaridad tiene explicacin si consideramos la
importancia relativa de las farmacias en este grupo y los escasos servicios de pago de la
compra que ofrecen.
En cuanto a la relacin entre la admisin de tarjeta y la superficie de la sala de

ventas (anexo estadstico, tabla A. 18), puede apreciarse cmo el porcentaje de
comercios que la admiten aumenta a medida que la dimensin del establecimiento es
mayor.
Por otra parte, la posibilidad de efectuar el pago a plazos variar dependiendo

del grupo de actividad del establecimiento (tabla 9.17).
Tabla 9. 17 Contraste de Independencia entre Pago Aplazado y Grupo de

Actividad
Valor Gl Sig. asint.
(bilateral)
de Pearson
Razn de 21.550 6 0.001
verosimilitud
Asociacin 11.008 1 0.001
lineal por lineal
N de casos 225
vlidos
Exceptuando el sector "venta, mantenimiento y reparacin de vehculos", es el

de "mobiliario y hogar" el que recoge ms establecimientos (57%) con pago aplazado,
mientras que "libros y otros" (joyeras, relojeras,...), "confeccin-textil" y "productos
farmacuticos, belleza e higiene" lo hacen en menor medida.

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Por ltimo, es importante destacar que slo el 39% de los comercios reembolsa
el efectivo cuando se produce una devolucin, mientras que el 72% del total prefiere
optar por la entrega de vales de compra. Estos porcentajes varan significativamente por
sectores (tabla 9.18), obtenindose las mayores participaciones en "cofeccin-textil",
"libros y otros" y "mobiliario-hogar", por este orden.
Tabla 9. 18 Contraste de Independencia Entrega de Vales por Grupo de Actividad

(bilateral)
de Pearson
Razn de 46.010 6 0.000
verosimilitud
Asociacin 16.776 1 0.000
lineal por lineal
N de casos 225
vlidos
2.1.10 rea de Influencia del Establecimiento
Las dos terceras partes de la clientela habitual de los establecimientos

encuestados proceden, en opinin de los comerciantes, de un rea tan amplia que abarca
toda la ciudad y las localidades prximas.
Slo un 6,6% de los comerciantes opinan que sus clientes habituales son del
propio Centro Histrico, mientras que un 28% entiende que recibe clientes de toda la
ciudad pero no de otras poblaciones (figura 9.11)
Por otra parte, para analizar el mbito de influencia de un negocio parece

necesario conocer la oferta que ste tiene (tabla 9.19).

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Figura 9. 11 Procedencia de la Clientela Habitual del Centro Histrico
C iu d a d y
p o b la c io n e s 6 4 .8 %
p r x im a s
D e to d a la 2 8 .2 %
c iu d a d
D e l C e n tro 6 .6 %
His t ric o
0 10 20 30 40 50 60 70
Los comercios con menor mbito de influencia son los "no especializados" (A2)
y los de "alimentacin especializada" (A3), cuyos clientes proceden principalmente del
Centro y del resto de la ciudad.
Actividades como "farmacias, belleza e higiene" (A4) amplan su radio de

cobertura y atraen clientes tanto del barrio como de la ciudad y alrededores de sta.
Sin embargo, an tienen mayor capacidad de atraccin sectores como "librera y

otros" (A7) "mobiliario y hogar" (A6), que captan ms del 95% de su clientela fuera
del barrio. Y, sobre todo, "confeccin y textil" (A5) cuya clientela procede en casi un
80% de las localidades prximas. No obstante, parece lgico que sea el sector de
automocin (A1) el que tenga un mayor radio de atraccin, aunque, como ya hemos

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comentado en otra ocasin, hay que considerar que est formado por un solo
establecimiento.
Tabla 9. 19 Procedencia de la Clientela por Grupo de Actividad

Grupo de Procedencia Clientela Habitual
Actividad % Centro Toda la Poblaciones Total
Histrico Ciudad Prximas
% de Activ. 100% 100%
A1 % de Proced. 0.7% 0.4%
% de Activ. 50% 50% 100%
A2 % de Proced. 6.7% 0.7% 0.9%
% de Activ. 21.4% 50% 28.6% 100%
A3 % de Proced. 20% 11.1% 2.7% 6.2%
% de Activ. 9.1% 36.4% 54.5% 100%
A4 % de Proced. 13.3% 12.7% 8.2% 9.8%
% de Activ. 5.5% 16.5% 78% 100%
A5 % de Proced. 33.3% 23.8% 48.3% 40.4%
% de Activ. 33.3% 66.7% 100%
A6 % de Proced. 11.1% 9.5% 9.3%
% de Activ. 5.4% 35.1% 59.5% 100%
A7 % de Proced. 26.7% 41.3% 29.9% 32.9%
% de Activ. 6.7% 28% 65.3% 100%
Total % de Proced. 100% 100% 100% 100%
Por lo tanto, se reconoce la existencia de una relacin de dependencia entre la

capacidad de atraccin de los negocios del centro y su actividad principal (tabla 9.20),
valorada a travs de las pruebas Phi y V de Cramer (anexo estadstico, tabla A.19).
Tabla 9. 20 Contraste de Independencia entre Procedencia y Grupo de Actividad

(bilateral)
Chi-cuadrado 28.096 12 0.005
de Pearson
Razn de 26.160 12 0.010
verosimilitud
Asociacin 1.391 1 0.238
lineal por lineal
N de casos 225
vlidos

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Una ltima observacin, estadsticamente significativa (anexo estadstico,

tablas A.20 y A.21), es que el tamao del establecimiento condiciona su capacidad de
atraccin, de tal modo que aquellos que disponen de una mayor superficie de sala de
ventas, han reconocido tener un mayor mbito de influencia (tabla 9.21).
Tabla 9. 21 Procedencia de la Clientela segn Superficie de Sala de Ventas

2
Procedencia Superficie Sala de Ventas (m )
Clientela % < 50 50-100 100-200 > 200 Total
Habitual
Centro % de Proc. 93.3% 6.7% 100%
Histrico % de Superf. 10.3% 1.6% 22.2% 6.7%
Ciudad % de Proced. 68.3% 23.8% 27.8% 100%
% de Superf. 31.6% 23.4% 7.9% 28.1%
Otras % de Proced. 54.1% 32.9% 8.9% 4.1% 100%
Poblaciones % de Superf. 58.1% 75% 72.2% 100% 65.2%
Total % de Proced. 60.7% 28.6% 8% 2.7% 100%
% de Superf. 100% 100% 100% 100% 100%
2.2. CARACTERSTICAS DEL COMERCIANTE
Como sealbamos ms arriba, definir la oferta comercial del Centro Histrico

requiere no slo describir las caractersticas de sus establecimientos, sino tambin
determinar el perfil medio del comerciante a partir de variables tales como la edad, la
formacin, la experiencia y los motivos que le llevaron al ejercicio de la actividad
Por otra parte, a la hora de interpretar el perfil del comerciante hay que tener en
cuenta, como sealan Miquel, Parra, L'hermie y Miquel (1999), que desde finales de los
setenta hasta principios de los noventa, el sector de la distribucin comercial ha actuado
como refugio del empleo desaparecido en la agricultura y la industria.

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2.2.1 Edad
La edad del comerciante se ha dividido para su anlisis en tres intervalos que

permiten discriminar claramente entre empresario joven y empresario en edad avanzada,
a fin de corroborar si existe alguna diferencia de postura o posicionamiento en la
gestin del negocio relacionada con esta variable.
Algo ms de un tercio de los comerciantes tienen ms de 50 aos. Esta

proporcin que puede considerarse alta, es inferior a la obtenida en el mbito nacional
(42%) y vienen acompaada, adems, por un 22% de empresarios de menos de 35 aos
(figura 9.12).
Figura 9. 12 Edad del Comerciante
41.85%
22.02% 36.12%
menos de 35 aos entre 35 y 50 aos ms de 50 aos
El reparto de comerciantes por intervalos de edad recogido en la figura anterior

muestra que se trata de una estructura comercial relativamente joven; no obstante, en
base a un anlisis bivariable, cabe hacer ciertas matizaciones.

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Analizando la edad de los propietarios de los establecimientos segn la

antigedad del negocio (tabla 9.22), se observa como prcticamente la mitad de los
establecimientos de menos de cinco aos estn gestionados por comerciantes menores
de treinta y cinco aos; mientras que en el 48% de los negocios de ms de diez aos,
encontramos al frente a una persona mayor de cincuenta aos.
Tabla 9. 22 Edad del Comerciante por Antigedad del Negocio

Antigedad Edad del Gerente (aos)
del Negocio % < 35 35 - 50 > 50 Total
% de Antig. 56.3% 37.5% 6.3% 100%
< 1 ao % de Edad 18% 6.3% 1.2% 7.1%
1-5 % de Antig. 44.4% 47.2% 8.3% 100%
aos % de Edad 32% 17.9% 3.7% 15.9%
6 - 10 % de Antig. 22.2% 51.9% 25.9% 100%
aos % de Edad 12% 14.7% 8.6% 11.9%
> 10 % de Antig. 12.9% 39.5% 47.6% 100%
aos % de Edad 38% 61.1% 86.4% 65%
% de Antig. 22.1% 42% 35.8% 100%
Total % de Edad 100% 100% 100% 100%
Estas diferencias significativas nos permite inferir (tabla 9.23) la existencia de

una relacin de dependencia entre la edad del comerciante y la antigedad del
establecimiento, siendo valorada por el contraste Tau-b de Kendall (anexo estadstico,
tabla A. 22).
En cuanto a la forma de titularidad jurdica adoptada y al rgimen de tenencia

del local, se puede apreciar una mayor propensin hacia las sociedades y hacia el
rgimen de alquiler, por parte de los empresarios ms jvenes (anexo estadstico, tablas
A. 23 y A. 24).

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Tabla 9. 23 Contraste de Independencia entre Edad del Comerciante y Antigedad

del Negocio
(bilateral)
de Pearson
Razn de 42.865 6 0.000
verosimilitud
Asociacin 38.707 1 0.000
lineal por lineal
N de casos 226
vlidos
Por otra parte, los datos observados respecto a equipamiento informtico y

servicios de pago de las compras (anexo estadstico, tablas A. 25 y A. 26), no reflejan
diferencias importantes por grupos de edad.
Sin embargo, la distribucin de los establecimientos segn su dimensin entre

los distintos intervalos de edad (tabla 9.24), s permite establecer una relacin de
dependencia entre ambas variables (tabla 9.25), valorada por el contraste Tau-b de
Kendall (anexo estadstico, tabla A. 27).
Tabla 9. 24 Edad del Comerciante por Superficie de Sala de Ventas

2
Edad Superficie Sala de Ventas (m )
Gerente % < 50 50-100 100-200 > 200 Total
< 35 aos % de Edad 75.5% 12.2% 10.2% 2% 100%
% de Superf. 27% 9.4% 27.8% 16.7% 21.8%
35 - 50 % de Edad 59.6% 33% 7.4% 100%
aos % de Superf. 40.9% 48.4% 38.9% 41.8%
> 50 aos % de Edad 53.7% 32.9% 7.3% 6.1% 100%
% de Superf. 32.1% 42.2% 33.3% 83.3% 36.4%
Total % de Edad 60.9% 28.4% 8% 2.7% 100%
% de Superf. 100% 100% 100% 100% 100%

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Por grupos de actividad, prcticamente se mantiene la misma distribucin de

edades que la descrita para el conjunto del sector comercial, aunque se puede apreciar
cierta concentracin de empresarios ms jvenes en "mobiliario-hogar" y "libros y
otros" (anexo estadstico, tabla A.28)
Tabla 9. 25 Constraste de Independencia entre Edad del Comerciante y Superficie

de la Sala de Ventas
(bilateral)
de Pearson
Razn de 17.411 6 0.008
verosimilitud
Asociacin 4.339 1 0.037
lineal por lineal
N de casos 225
vlidos
2.2.2 Experiencia
La valoracin de la experiencia a travs de los aos que se lleva ejerciendo la

actividad, nos permite observar cmo el 32% de los comerciantes no supera los cinco
aos y slo un 54% tiene ms de diez aos de experiencia (figura 9.13).
Por grupos de actividad, las diferencias reproducen en cierta medida las

tendencias sealadas al tratar la antigedad de los negocios. De esta forma, los
establecimientos de "mobiliario y hogar" tienen, en el 57% de los casos, gerentes con
menos de cinco aos de experiencia, mientras que los comerciantes de "automocin" y
"no especializados" superan los diez aos (anexo estadstico, tabla A.29).
Destacan tambin, por su elevada experiencia, los empresarios de los sectores

de "productos farmacuticos, belleza e higiene", as como "alimentos especializados".

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Figura 9. 13 Experiencia del Comerciante
60
54.2%
40
23.3% 13.7%
20 8.4%
0
menos de 1 entre 1 y 5 entre 5 y 10 ms de 10
ao aos aos aos
Ahora bien, considerando la antigedad del negocio, el 84% de los gerentes con
menos de un ao de experiencia, desempea su labor en un establecimiento abierto en el
ltimo ejercicio y slo el 12% de los comercios con ms de 10 aos de antigedad,
tienen al frente un comerciante con menos de 5 aos de experiencia (tabla 9. 26).
Tabla 9. 26 Experiencia del Comerciante segn Antigedad del Negocio

Antigedad Experiencia (aos)
del Negocio % <1 1-5 5 - 10 > 10 Total
% de Antig. 100% 100%
< 1 ao % de Exper. 84.2% 7.1%
1-5 % de Antig. 100% 100%
aos % de Exper. 67.9% 16%
5 - 10 % de Antig. 3.8% 7.7% 88.5% 100%
aos % de Exper. 5.3% 3.8% 76.7% 11.6%
% de Antig. 1.4% 10.2% 4.8% 83.7% 100%
> 10 aos % de Exper. 10.5% 28.3% 23.3% 100% 65.3%
% de Antig. 8.4% 23.6% 13.3% 54.7% 100%
Total % de Exper. 100% 100% 100% 100% 100%

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Efectuados los oportunos contrastes, se confirma la relacin de dependencia

entre la experiencia del comerciante y la antigedad del negocio (tabla 9.27),
valorndose como altamente positiva (tabla 9.28).
Tabla 9. 27 Contraste de Independencia entre Experiencia del Comerciante y

Antigedad del Negocio
(bilateral)
Chi-cuadrado 468.594 9 0.000
de Pearson
Razn de 322.088 9 0.000
verosimilitud
Asociacin 153.410 1 0.000
lineal por lineal
N de casos 225
vlidos
Por otra parte, al analizar la experiencia del comerciante conjuntamente con su

edad, podemos observar cmo ms del 70% del empresariado menor de treinta y cinco
aos, tiene menos de cinco aos de experiencia; mientras que el 82% de los
comerciantes mayores de 50 aos supera los diez aos en el sector comercial (anexo
estadstico, tabla A. 30). Al igual que suceda en el caso anterior, se constata la
existencia de una relacin de dependencia entre ambas variables, valorndose como sta
como altamente positiva (anexo estadstico, tablas A. 31 y A. 32).
Tabla 9. 28 Valoracin de la Relacin

Valor Sig.
Aproxim.
Tau-b de 0.795 0.000
Kendall
N de casos 225
vlidos

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2.2.3 Formacin
Segn Burruezo (1999), la facilidad con la que el sector comercial acoge mano
de obra procedente de otros sectores, ha originado un deficiente nivel de formacin
profesional. No obstante, en los ltimos aos "la formacin de los profesionales de la
distribucin aparece como reaccin al inmovilismo, la rutina y la falta de
conocimientos por parte de un buen nmero de comerciantes." (Sainz de Vicua, 1996)
En el Centro Histrico de Mlaga, el nivel educativo de los comerciantes puede

ser considerado como muy bueno, sobre todo si atendemos a que slo el 8% no tiene
estudios mientras que el 34% ha cursado estudios universitarios (figura 9. 14). Estos
datos son an ms significativos si los comparamos con los porcentajes obtenidos para
el conjunto del pas, en cuyo caso seran 12,5% y 12,9%, respectivamente.
Figura 9. 14 Formacin del Comerciante
50
36.1% 33.9%
40
30 18.1%
20
7.9%
10 4.0%
0
La del E. B ach./F .P . E. Univ. ns/nc
negoc io P rimarios

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Por grupos de actividad (tabla 9. 29), puede apreciarse como el 60% de los
comerciantes de "alimentacin especializada" tienen una formacin igual o inferior a
estudios primarios, mientras que en los sectores de "productos farmacuticos, belleza e
higiene" as como "mobiliario y hogar", ese mismo porcentaje se da para personas con
estudios universitarios.
Tabla 9. 29 Formacin del Comerciante por Grupo de Actividad

Formacin Grupo de Actividad
Gerente A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 Total
La del neg. 20% 9.5% 4.7% 10% 9.7% 8.3%
E. Primarios 50% 40% 14.3% 17.4% 5.0% 19.4% 18.4%
Bach./F.P. 100% 33.3% 19% 51.2% 25% 31.9% 37.8%
E. Universit. 50% 6.7% 57.1% 26.7% 60% 38.9% 35.5%
En una situacin intermedia se encuentran los comerciantes del sector de

"confeccin y textil", ya que el 51% posee estudios de bachillerato o formacin
profesional.
Efectuada la prueba Chi cuadrado de Pearson (tabla 9.30), se confirma la

existencia de relacin de dependencia entre la formacin y el grupo de actividad.
Tabla 9. 30 Contraste de Independencia entre Formacin del Comerciante y

Grupo de Actividad
(bilateral)
Chi-cuadrado 33.311 18 0.015
de Pearson
Razn de 34.693 18 0.010
verosimilitud
Asociacin 1.691 1 0.194
lineal por lineal
N de casos 217
vlidos

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Por otra parte, es tambin, en cierto modo, significativo que al frente de los
establecimientos de mayor dimensin de sala de ventas se encuentren, preferentemente,
personas con estudios universitarios o bachiller (anexo estadstico, tabla A. 34).
Son, precisamente, los comerciantes que han pasado por la Universidad, los que
gestionan el 52% de los establecimientos con equipo informtico (tabla 9.31).
Tabla 9. 31 Equipo Informtico por Formacin del Gerente

Formacin Equipo Informtico
Gerente % No S Total
La del neg. % de Form. 72.2% 27.8% 100%
% de Orden. 9.8% 5.8% 8.3%
E. Primarios % de Form. 80.5% 19.5% 100%
% de Orden. 25% 9.3% 18.8%
Bach./F.P. % de Form. 65.9% 34.1% 100%
% de Orden. 40.9% 32.6% 37.6%
E. Universit. % de Form. 41.6% 58.4% 100%
% de Orden. 24.2% 52.3% 35.3%
Total % de Form. 60.6% 39.4% 100%
% de Orden. 100% 100% 100%
Por el contrario, el empresario sin formacin o con estudios primarios que ha

incorporado el ordenador a la actividad del negocio, representa el 14%.
Esta relacin de dependencia se contrasta a travs de la prueba Chi cuadrado de

Pearson (anexo estadstico, tablas A. 35 y A. 36).
2.2.4 Motivo de Eleccin de la Actividad Comercial
Un aspecto de gran importancia para comprender la forma de proceder del

comerciante, es determinar las razones que le llevaron a introducirse en el sector.

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Entre los diversos motivos propuestos (figura 9.15), la vocacin hacia la

actividad ha sido el seleccionado por un mayor nmero de empresarios (33,5%). No
obstante, hay un elevado porcentaje de comerciantes que accedieron a este negocio
obligados por las circunstancias, como lo demuestra el hecho de que el 26% haya
recibido el establecimiento en herencia y el 22% lo ha seleccionado como frmula de
autoempleo.
Figura 9. 15 Principal Motivo de la Actividad
33.5%
17.2%
21.6%
26%
Vocacin O portunidad H erencia Autoempleo
No se observan diferencias importantes en los motivos de eleccin en funcin

de la actividad que desarrolle el comercio, aunque podramos destacar la importancia
que tienen la "oportunidad" para los establecimientos de "mobiliario y hogar"; la
"vocacin", para los de "productos farmacuticos, belleza e higiene"; y la "herencia"
para los de "alimentacin especializada" (anexo estadstico, tabla A. 37).

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De igual modo, es muy difcil extraer conclusin alguna sobre la relacin entre
el motivo de la actividad y la superficie de la sala de ventas, salvo la importante
concentracin de los establecimientos superiores a doscientos metros cuadrados, en
torno a la "oportunidad" del negocio (anexo estadstico, tabla A. 38).
Por zonas, se detecta una mayor importancia del motivo "herencia" en los
establecimientos del sur, mientras que los del norte lo hacen sobre el "autoempleo". No
obstante, no puede extraerse ninguna relacin de dependencia (anexo estadstico, tabla
A.39).
Por otra parte, del anlisis conjunto del principal motivo de la actividad y de la
edad del comerciante, puede apreciarse una mayor importancia de la "oportunidad" y de
la eleccin como "frmula de autoempleo", en los empresarios menores de treinta y
cinco aos; mientras que para los mayores de cincuenta aos, los principales motivos
han sido la "vocacin" y la "herencia" (tabla 9. 32).
Tabla 9. 32 Principal Motivo de la Actividad segn Edad del Gerente

Edad del Principal Motivo de la Actividad
Gerente % Vocacin Oportun. Herencia Autoemp. Total
% de Edad 22% 32% 18% 28% 100%
< 35 aos % de Motivo 14.5% 41% 15.3% 28.6% 22.4%
35 - 50 % de Edad 40.2% 13% 22.8% 23.9% 100%
aos % de Motivo 48.7% 30.8% 35.6% 44.9% 41.3%
> 50 % de Edad 34.6% 13.6% 35.8% 16% 100%
aos % de Motivo 36.8% 28.2% 49.2% 26.5% 36.3%
% de Edad 34.1% 17.5% 26.5% 22% 100%
Total % de Motivo 100% 100% 100% 100% 100%
De este modo, aplicando el contraste oportuno (tabla 9.33), puede confirmarse

la existencia de una relacin de dependencia entre el principal motivo de la actividad y
la edad del gerente (anexo estadstico, tabla A. 40).

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En cuanto a la forma jurdica adoptada, las sociedades reconocen en mayor

proporcin la "oportunidad" del negocio, mientras que los autnomos se refieren al
"autoempleo" como principal motivo de la actividad (anexo estadstico, tabla A. 41).
Tabla 9. 33 Contraste de Independencia entre Edad del Comerciante y Principal

Motivo de la Actividad
(bilateral)
de Pearson
Razn de 16.900 6 0.010
verosimilitud
Asociacin 0.612 1 0.434
lineal por lineal
N de casos 223
vlidos

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3. NIVEL DE ASOCIACIONISMO
Al hablar de asociacionismo en el sector comercial podemos hacer referencia

tanto a la integracin de la gestin dentro de una estructura empresarial de mayor
dimensin, como a la pertenencia a alguna organizacin de tipo sectorial o espacial
(Serrano y Parras, 1994).
En el caso de Mlaga, el anlisis global del comercio del Centro Histrico,

refleja un claro desinters hacia cualquier forma de integracin en la gestin del
establecimiento, de tal manera que casi el 90% de los comerciantes entrevistados
ejercen la actividad de modo independiente (figura 9. 16).
Figura 9. 16 Integracin de la Gestin
Independiente
88.5%
Cadena Suc.
1.3% Asociado
9.7%
Este porcentaje, inferior al recogido para el conjunto del pas (79%), implica
que la inmensa mayora de los negocios no aprovechan las ventajas que proporciona la

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integracin en algn tipo de cadena, franquicia, cooperativa, agrupacin de compra,

etc., que son difciles de conseguir a ttulo individual.
Por grupos de actividad, podemos destacar la mayor propensin hacia la

integracin en los sectores de "productos farmacuticos, belleza e higiene" y
"mobiliario-hogar", con ms del 20% de sus establecimientos, as como "libros y otros",
con el 11% (anexo estadstico, tabla A. 43).
Por otra parte, se observa cmo el porcentaje de establecimientos integrados

bien en cualquier forma de asociacin bien en una cadena sucursalista, aumenta a
medida que la superficie de la sala de ventas es mayor (tabla 9.34).
Tabla 9. 34 Integracin en la Gestin por S. Sala de Ventas

2
Integracin Superficie Sala de Ventas (m )
Gestin % < 50 50-100 100-200 > 200 Total
% de Integ. 62% 28.5% 7% 2.5% 100%
Independ. % de Superf. 90.5% 89.1% 77.8% 83.3% 88.9%
% de Integ. 59.1% 27.3% 9.1% 4.5% 100%
Asociado % de Superf. 9.5% 9.4% 11.1% 16.7% 9.8%
Cadena % de Integ. 33.3% 66.7% 100%
Suc. % de Superf. 1.6% 11.1% 1.3%
Total % de Integ. 60.9% 28.4% 8% 2.7% 100%
% de Superf. 100% 100% 100% 100% 100%
Esta relacin de dependencia entre el tamao de la sala de ventas del

establecimiento y la integracin de la gestin, queda contrastada a travs del estadstico
Chi cuadrado de Pearson (tabla 9.35), valorndose como significativamente positiva
(anexo estadstico, A. 44), por lo que se confirma la hiptesis H1.
La relacin de dependencia tambin es significativa entre el nivel de

integracin y la zona de actuacin del comercio (anexo estadstico, tablas A. 45, A. 46 y
A. 47), ya que puede apreciarse claramente como los dos cuadrantes del sur situados a

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ambos lados de calle Larios, caracterizados por su elevada densidad comercial,

muestran mayores porcentajes de establecimientos integrados, contrastndose as la
hiptesis H2.
Tabla 9. 35 Contraste de Independencia entre Integracin y S. Sala de Ventas

(bilateral)
de Pearson
Razn de 9.415 6 0.152
verosimilitud
Asociacin 3.962 1 0.047
lineal por lineal
N de casos 225
vlidos
Las frmulas elegidas para instrumentalizar las asociaciones han sido la cadena
voluntaria (38%), la central de compras (33%), la franquicia (24%) y la cooperativa de
detallistas (5%) (tabla 9.36).
Tabla 9. 36 Tipo de Asociacin por Grupo de Actividad

Tipo de Grupo de Actividad
Asociacin % A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 Total
Cadena % de Tipo 12.5% 87.5% 100%
Voluntaria % de Act. 25% 77.8% 38.1%
Coop. de % de Tipo 100% 100%
Detallistas % de Act. 25% 4.8%
Central de % de Tipo 28.6 28.6% 14.3% 28.6% 100%
Compras % de Act. 50% 50% 25% 22.2% 33.3%
% de Tipo 20% 20% 60% 100%
Franquicia % de Act. 25% 25% 75% 23.8%
Total % de Tipo 19% 29% 19% 42.9% 100%
% de Act. 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

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La distribucin por grupos de actividad, muestra como los establecimientos de

"productos farmacuticos, belleza e higiene" as como "confeccin y textil", se decantan
por las centrales de compras, mientras que "mobiliario-hogar" lo hace por la franquicia
y "libros y otros" por la cadena voluntaria (tabla 9.36). Realizadas las pruebas
oportunas podemos reconocer la existencia de una relacin de dependencia entre las
variables "tipo de asociacin" y "grupo de actividad" (anexo estadstico, tablas A. 48 y
A. 49).
Ahora bien, aunque en la actualidad slo la dcima parte de los comerciantes

estn integrados en algn sistema de gestin, ms del 30% del total est interesado por
estos modelos asociativos.
Entre las cuestiones que desatan ese inters destaca, muy especialmente, el
poder de compra que se consigue a travs de las distintas formas de unin; prestndole
menor atencin a las posibilidades de mejorar la imagen, la gestin o, incluso, la
publicidad del establecimiento (figura 9. 17).
Figura 9. 17 Motivos para Integrar la Gestin
E x p e r ie n c ia
12%
Im a g e n
12%
P oder de
C om pra
57% P u b lic id a d
19%

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Por el contrario, en torno al 70% de los comercios no encuentran ninguna

motivacin especial para asociarse o integrarse en alguna cadena de tiendas
(cooperativas, franquicias, centrales de compras, etc.), siendo la principal razn,
simplemente, el deseo de trabajar individualmente sin tener que someter las decisiones
que afectan a su negocio a terceras personas (figura 9.18).
Figura 9. 18 Razones para No Integrar la Gestin
84.2%
8.9%
0.7%
6.2%
No se asocia con competidores No conoce ninguna

No funcionan bien Prefiere Actuar Individualmente
Esa actitud por la independencia se refleja tambin en el hecho de que slo un

16% de los comercios, realiza en la actualidad algn tipo de actividad compartida con
sus competidores.

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Entre las reas de colaboracin con la competencia destacan, principalmente,

publicidad y promocin (figura 9. 19), seguidas por la fijacin de precios y, por ltimo,
aprovisionamientos y formacin del personal (anexo estadstico, tabla A. 50).
Figura 9. 19 reas de Colaboracin con la Competencia
1. Publicidad y Promocin
2. Fijacin de Precios
3. Aprovisionamientos
4. Formacin del personal
El rechazo de la colaboracin con competidores est motivado, al igual que

suceda con la integracin de la gestin, por una clara preferencia a actuar en solitario
(tabla 9.37), no influyendo en el mismo orden ni la posibilidad de confundir al
consumidor ni la negativa a colaborar con competidores.
Tabla 9. 37 Motivos por los que No se Colabora con Competidores

1 2 3 4 5 6 7
P17.1 Porque no lo cree necesario. 4.2
P17.2 Porque podra confundir al consumidor 2.2
P17.3 Porque es imposible negociar con la competen. 2.8
(El trazo ms grueso corresponde al valor de la mediana. La expresin numrica dentro de cada fila es la
media. La zona destacada a color es el rango intercuartil o distancia entre los cuartiles primero y tercero).

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No obstante, el consenso en las puntuaciones concedidas al primer item es muy

bajo, con una fuerte disparidad de opiniones reflejada en los porcentajes de individuos
que optaron por los valores extremos 1 y 7 (32.4% y 31.9%, respectivamente).
Por otra parte, es interesante subrayar cmo ante una propuesta de

colaboracin, el 33% prefiere optar por hacerlo con otras entidades o negocios distintos
de sus competidores, mientras que slo un 28% se muestra ms proclive a realizarla con
estos ltimos.
Esta disposicin a colaborar tanto con competidores como con otros negocios
supone, en la prctica, la vinculacin del 43% de los comercios del Centro Histrico de
Mlaga a alguna asociacin ya sea de carcter sectorial, de calle, o, sobre todo, zonal
(figura 9.20).
Figura 9. 20 Participacin en Asociaciones
58.7%
60
39.4%
50
40
30
20
2%
10
0
Asoc. Sectorial Asoc. Zonal Asoc. de Calle

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Por grupos de actividad (anexo estadstico, tabla A. 51), se aprecia un mayor

asociacionismo en el sector "libros y otros" con el 55% de sus establecimientos
adheridos a alguna asociacin. En segundo lugar, con el 45% de los negocios, estara
"productos farmacuticos, belleza e higiene", seguido de cerca por "mobiliario-hogar" y
"textil-confeccin", en este orden.
Tal vez, las variables ms indicativas a la hora de identificar la propensin

hacia el asociacionismo, sean el tamao del establecimiento y su equipamiento.
Si consideramos la superficie de la sala de ventas como indicador del tamao

del establecimiento, se observa un paulatino aumento de la participacin en
asociaciones a medida que la sala es mayor (anexo estadstico, tabla A. 52). De esta
forma, mientras que para establecimientos de menos de cincuenta metros el nivel de
asociacionismo es del 36%, en el caso de locales de ms de doscientos metros
cuadrados este porcentaje es del 83%, contrastndose la relacin de dependencia entre
ambas variables, siendo significativamente positiva (anexo estadstico, tablas A. 53 y A.
54).
El mismo resultado se extrae si utilizamos como variable indicativa de la

dimensin del establecimiento el nmero de empleados (tabla 9.38), aunque en este
caso las diferencias son an mayores, ya que no aparece ningn establecimiento de ms
de diez empleados que no pertenezca a alguna asociacin.
Tabla 9. 38 Asociacionismo por Nmero de Empleados

Miembro de Nmero de Empleados
Asociacin % 1-2 3-5 6 - 10 > 10 Total
% de Asoc. 71.1% 15.5% 10.3% 3.1% 100%
S % de Empl. 38.3% 48.4% 76.9% 100% 42.7%
% de Asoc. 85.4% 12.3% 2.3% 100%
No % de Empl. 61.7% 51.6% 23.1% 57.3%
Total % de Asoc. 79.3% 13.7% 5.7% 1.3% 100%
% de Empl. 100% 100% 100% 100% 100%

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Estas variables son dependientes (tabla 9.39) con una relacin

significativamente positiva (tabla 9.40). Por lo tanto, se confirma la hiptesis H3.
Tabla 9. 39 Contraste de Independencia Asociacionismo - Nm. Empleados

(bilateral)
de Pearson
Razn de 13.244 3 0.004
verosimilitud
Asociacin 11.180 1 0.001
lineal por lineal
N de casos 227
vlidos
En cuanto al equipamiento (anexo estadstico, tabla A. 58), puede apreciarse

cmo el 55% de los negocios asociados poseen ordenador, en tanto que el dato es del
29% para los no asociados, pudindose concluir una relacin de dependencia
significativa (anexo estadstico, tablas A. 59 y A. 60).
Tabla 9. 40 Valoracin Dependencia Asociacionismo - Nm. Empleados

Valor Sig.
Aproxim.
Phi 0.230 0.007
V de Cramer 0.230 0.007
N de casos 227
vlidos
La aplicacin de este mismo anlisis a la admisin de tarjetas de crdito o

dbito como medio de pago (anexo estadstico, tabla A. 61), nos arroja un 89% de
establecimientos asociados que admiten tarjeta, mientras que el porcentaje disminuye al
61% para los no asociados, siendo esta relacin significativamente dependiente (anexo
estadstico, tablas A. 62 y A. 63).

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De lo anterior se desprende que los establecimientos que pertenecen a alguna

asociacin empresarial, muestran una gestin ms moderna incorporando las nuevas
tecnologas (equipo informtico, pago con tarjeta, etc.), lo cul significa que se verifica
la hiptesis H4.
Por ltimo, se constatan unas diferencias importantes en el grado de

asociacionismo segn la condicin peatonal o no de la calle (anexo estadstico, A. 64).
En las calles no peatonales el porcentaje de participacin en alguna asociacin (51%) es
muy superior al que se registra en las peatonales (35%), existiendo una relacin de
dependencia significativa entre las variables (anexo estadstico, tablas A. 65 y A. 66)
que confirma la hiptesis H5.
Por otra parte, tambin la formacin del comerciante influye significativamente

en su disposicin asociativa (anexo estadstico, tablas A. 55, A. 56 y A. 57),
encontrndonos con que slo el 24% de los comerciantes con estudios primarios est
asociado, mientras que aquellos con bachillerato o formacin profesional lo hacen en un
39 % y los que poseen estudios universitarios en un 57%. Es decir, la formacin influye
positivamente, y de forma significativa, a incrementar la participacin del comerciante
en asociaciones empresariales, por lo que se contrasta la hiptesis H6.
Ahora bien, todas estas conclusiones que son completamente vlidas cuando se
trata el asociacionismo desde una ptica general, sufren ciertas matizaciones para el
caso concreto del asociacionismo zonal.
Por grupo de actividad, el sector que presenta un mayor porcentaje de

participacin es el de "mobiliario-hogar" con el 75% de sus establecimientos, seguido
de "confeccin-textil" y "libros y otros" con algo ms del 60% en cada caso (anexo
estadstico, tablas A. 67 y A. 68). Merece especial mencin el sector de "productos
farmacuticos, belleza e higiene", caracterizado por ser el ms propenso al
asociacionismo, pero que no se involucra en igual medida en las asociaciones zonales y

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ello, bsicamente, por el peso especfico de las farmacias que entienden como positiva
la creacin de asociaciones sectoriales pero no as de zonales.
En cuanto al tamao del establecimiento, es difcil establecer una relacin de

dependencia, denotndose, no obstante, una mayor participacin en asociaciones
zonales por parte de los negocios con sala de ventas superior a los cincuenta metros
cuadrados (anexo estadstico, tablas A. 69 y A. 70).
Tampoco podemos discriminar la voluntad asociativa zonal en funcin del rea

de actuacin, aunque s se aprecian diferencias en la medida en que el menor grado de
asociacin se da en el cuadrante sureste (36%) y, curiosamente, el mayor (73%) en el
cuadrante que acoge calle Granada, va establecida en el captulo anterior como
continuacin del eje que parte de calle Larios (anexo estadstico, tablas A. 71 y A. 72).
El anlisis conjunto de la antigedad del negocio y del asociacionismo zonal,

no refleja relacin de dependencia alguna (anexo estadstico, tablas A. 75 y A. 76), pero
s llama la atencin el elevado porcentaje de establecimientos con menos de un ao
que pertenecen a la asociacin zonal (83%), frente a la participacin de los negocios de
ms de diez aos (64%).
De otra parte, como suceda al tratar el asociacionismo de forma global, se

aprecia una mayor involucracin de los comercios situados en calles no peatonales
(64%) que aquellos ubicados en vas peatonalizadas (55%), pero no puede fijarse
relacin de dependencia alguna (anexo estadstico, tablas A. 77 y A. 78).
Por ltimo, el equipamiento informtico y la admisin de tarjeta como medio de

pago, arrojan datos dispares. Mientras que para el ltimo las diferencias no permiten
hablar de dependencia de las variables (anexo estadstico, tablas A. 73 y A. 74), el
anlisis del equipamiento informtico nos permite constatar cmo el 70% de los
establecimientos con ordenador participan en la asociacin zonal, mientras que ese

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porcentaje disminuye al 49% para los negocios que no poseen terminal informtico
(tabla 9. 41).
Tabla 9. 41 Asociacionismo Zonal segn Equipamiento Informtico

Asociacin Ordenador
Zonal % No S Total
% de Asoc. 57.5% 42.5% 100%
No % de Ord. 51.1% 30.4% 39.6%
% de Asoc. 36.1% 63.9% 100%
S % de Ord. 48.9% 69.6% 60.4%
Total % de Asoc. 44.6% 55.4% 100%
% de Ord. 100% 100% 100%
En este caso, s se contrasta la existencia de una relacin de dependencia entre

las variables asociacionismo zonal y nivel de equipamiento informtico (tabla 9.42).
Tabla 9. 42 Contraste de Independencia Asociacionismo Zonal - Eq. Informtico

Valor gl Sig. asint. Sig. exac. Sig. exac.
(bilateral) (bilateral) (unilat.)
de Pearson
Correccin de 3.667 1 0.050
Continuidad
Razn de 4.504 1 0.034
verosimilitud
Estadstico 0.042 0.028
exac. Fisher
Asociacin 4.448 1 0.035
lineal por lineal
N de casos 101
vlidos
Esta relacin de dependencia puede valorarse como significativamente positiva

(tabla 9.43).

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Tabla 9. 43 Valoracin Dependencia Asociacionismo Zonal - Eq. Informtico

Valor Sig.
Aproxim.
Phi 0.211 0.034
V de Cramer 0.211 0.034
N de casos 101
vlidos

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ASOCIACIONISMO GLOBAL
Una vez estudiado el nivel de asociacionismo que presenta el comercio en el

Centro Histrico de Mlaga, debemos valorar en qu medida sera admitido un nuevo
modelo asociativo en el cul tendran cabida no slo los comerciantes y empresarios
sino tambin, como apuntbamos en el captulo dedicado a los centros comerciales de
rea urbana, los distintos niveles de la Administracin Pblica, la Cmara de Comercio,
los vecinos y los propietarios de los inmuebles, las asociaciones con y sin nimo de
lucro,..., y, en general, cualquier persona, organismo o empresa que de una u otra forma
est involucrada con el Centro, porque slo con una asociacin de carcter global se
puede lograr la gestin integral necesaria para la revitalizacin social y econmica del
rea.
En la actualidad el porcentaje de establecimientos que colabora con entidades

distintas de sus competidores no supera el 15%, aunque slo un 38% reconoce
abiertamente su desinters por cualquier forma de colaboracin; por lo tanto, al menos a
priori, existen ciertas posibilidades de xito para la constitucin de una asociacin
global puesto que la participacin estara dentro de unos parmetros muy aceptables
(Sobrino, 2000; Periz, 2000; Serret, 2000; etc.).
No obstante, los comerciantes valoran ms positivamente la constitucin de

asociaciones sectoriales que la de una asociacin global (tabla 9. 44).
Tabla 9. 44 Apreciacin del Asociacionismo

1 2 3 4 5 6 7
P24. Considera positiva la creacin de agrupaciones
sectoriales (comerciantes, hosteleros,....) en el Centro 5.5
Histrico?
P25. Considera positiva la creacin de una
Asociacin que englobe todo tipo de actividades y 4.9
agentes?

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Aunque en ambos casos el valor de la mediana es 6, la puntuacin media para

las asociaciones globales no slo es inferior sino que concentra un mayor porcentaje de
comercios por debajo del 4 (un 25% frente a un 14%). De todos modos, es significativo
el hecho de que el 50% de los establecimientos valoren muy positivamente (6 7) la
constitucin de una asociacin global.
Por otra parte, y en contra de lo que pudiera parecer, a medida que aumenta la
superficie de la sala de ventas el comerciante considera ms positiva la constitucin de
una asociacin global (anexo estadstico, tablas A. 79 y A. 80), observndose tambin
diferencias significativas segn cul sea la zona de implantacin del negocio. De este
modo, los cuadrantes en los que se incluye el eje principal de las calles Larios y
Granada (suroeste y noreste) son los que se muestran ms favorables a la Asociacin
global, mientras que el noroeste, ms alejado del eje, y el sureste, de menor oferta
comercial, son los menos proclives (anexo estadstico, tablas A. 81 y A. 82). Por lo
tanto, este anlisis de dependencia tiene como resultado la contrastacin de las
hiptesis H7 y H8.
No obstante, este dato por s solo es insuficiente, por lo que consideramos

oportuno analizar tanto la concepcin que los comerciantes tienen de lo que puede ser
una asociacin global y quienes seran sus miembros, como su percepcin actual sobre
las distintas Administraciones que pueden unirse al proyecto.
En primer lugar, respecto a quin debera formar parte de la Asociacin (tabla

9. 45), los comerciantes muestran un consenso importante a la hora de aceptar como
miembro a cualquier negocio del Centro, concentrndose el cincuenta por ciento de las
calificaciones en torno a los valores mximos (6 y 7).
Ese mismo consenso, pero en sentido contrario, se manifiesta al expresar la

negativa a que residentes y propietarios de los inmuebles participen en la misma
Asociacin que ellos.

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La participacin de otras asociaciones no desata demasiado inters,

considerndose poco positiva (puntuacin igual o inferior a tres) en el cincuenta por
ciento de los casos.
En este sentido, si aplicamos la prueba t para la verificacin de hiptesis sobre

la media (anexo estadstico, tabla A.108), comprobamos como se admite una
Asociacin de carcter global que aglutine todo tipo de actividades econmicas y en la
que estaran representadas las Administraciones Pblicas, pero no los vecinos y
propietarios de los inmuebles, por lo que se confirma la hiptesis H9 .
Tabla 9. 45 Disposicin a Aceptar en la Asociacin a los distintos Agentes

1 2 3 4 5 6 7
P26.1 Slo los pequeos comerciantes. 4.1
P26.2 Cualquier comerciante. 4.8
P26.3 Cualquier negocio del centro. 6.1
P26.4 Los propietarios de los inmuebles. 2.5
P26.5 Los vecinos. 2.6
P26.6 Otras Asociaciones ldicas, culturales,... 3.6
P26.7 El Ayuntamiento. 4.5
P26.8 La Junta de Andaluca. 4.1
P26.9 La Cmara de Comercio. 4.4
Las mayores disparidades de opiniones acontecen al valorar la posible

participacin de las Administraciones Local y Autonmica, as como de la Cmara de
Comercio. En los tres casos, la importante amplitud de los rangos intercuartlicos no
reflejan ms que una concentracin de las puntuaciones en los valores extremos, que se
salda ms favorablemente para el Ayuntamiento y la Cmara de Comercio que para la
Junta de Andaluca.
Efectuando un anlisis anova (tabla 9. 46), se pueden apreciar diferencias

significativas entre las puntuaciones medias asignadas tanto a la participacin del

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Ayuntamiento como a la Junta de Andaluca, segn el grupo de actividad en el que se

encuadre el establecimiento; de este modo, queda contrastada la hiptesis H10.
Tabla 9. 46 Anova Asociacin con las Administraciones segn Grupo de

Actividad
Suma de Media
Cuadrados gl cuadrtica F Sig.
Inter-grupos 83.724 6 13.954 2.588 0.019
Administr. Intra-grupos 11110.539 206 5391
Local
Total 1194.263 212
Inter-grupos 76.442 6 12.740 2.216 0.043
Administr. Intra-grupos 1178.440 205 5.748
Autonmica
Total 1254.882 211
Como puede observarse (figura 9. 21), los sectores "textil y confeccin" as

como "mobiliario y hogar", son ms receptivos a la idea de participar en una asociacin
en la que est representado el Ayuntamiento, mientras que los comercios de
"alimentacin especializada", "productos farmacuticos, belleza e higiene" y "libros y
otros" muestran un mayor recelo. Por ltimo, aunque con calificaciones medias no
demasiado representativas dado el bajo nmero de efectivos que componen estos
sectores, nos encontramos con una firme negativa por parte de "venta y reparacin de
vehculos" y "establecimientos no especializados".
En cuanto a la Junta de Andaluca, el comportamiento sectorial es similar al

observado en el caso de la Administracin Local, siendo las puntuaciones medias
obtenidas sensiblemente inferiores.
Esta actitud hacia la incorporacin de las distintas Administraciones a una

posible Asociacin global, encuentra cierta explicacin cuando se considera la
disparidad de opiniones que existe entre los comerciantes acerca de la importancia que

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tiene, por ejemplo, el Ayuntamiento en la percepcin que el cliente recibe de su

establecimiento (tabla 9. 47).
Figura 9. 21 Puntuaciones Medias por Sectores al Asociacionismo con

Ayuntamiento y Junta de Andaluca
0
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7
Ayuntamiento Junta de Andaluca
El amplio rango intercuartlico y el bajo valor de la mediana no hacen ms que

reflejar la concentracin de las puntuaciones en los valores extremos, de tal manera que
casi el 40% de los comerciantes considera que el Ayuntamiento no ejerce ninguna
influencia sobre la percepcin que el cliente tiene del establecimiento, mientras que un
33% opina todo lo contrario.
Tabla 9. 47 Valoracin de la Influencia del Ayuntamiento en la Imagen del

Establecimiento
1 2 3 4 5 6 7
P20. Importancia de la influencia del Ayuntamiento en 3.6
la percepcin que tiene el cliente del establecimiento.

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La importancia concedida a esa influencia del Ayuntamiento sobre la imagen

del establecimiento, muestra diferencias significativas entre las cuatro zonas de
actividad (anexo estadstico, tabla A. 83 y A. 84), de tal forma que a travs de la prueba
post hoc T2 de Tamhane (tabla 9.48) podemos concluir que la apreciacin del rea
sureste (5.88 de media) es significativamente distinta a las otras tres; mientras que para
la suroeste y la noreste la diferencia de sus medias no es significativa (4.19 y 3.55,
respectivamente); as como tampoco lo es para esta ltima y la noroeste (2.19).
Tabla 9. 48 Contraste T2 de Tamhane

Diferencia de Error
Zona (I) Zona (J) medias (I-J) Tpico Sig.
Noroeste 1.62 0.38 0.000
Suroeste Noreste 064 0.43 0.701
Sureste -1.69 0.63 0.014
Suroeste -1.62 0.38 0.000
Noroeste Noreste -0.98 0.43 0.194
Sureste -3.31 0.62 0.000
Suroeste -0.64 0.43 0.701
Noreste Noroeste 0.98 0.43 0.194
Sureste -2.33 0.66 0.001
Suroeste 1.69 0.63 0.014
Sureste Noroeste 3.31 0.62 0.000
Noreste 2.33 0.66 0.001
Por otra parte, la disposicin de los comerciantes a integrarse en una asociacin

global en la que estn como miembros de pleno derecho tanto la Junta de Andaluca y el
Ayuntamiento de Mlaga, como la Cmara de Comercio, Industria y Navegacin de la
provincia est, sin duda, influenciada por la percepcin que los empresarios tienen de
las acciones y tareas desarrolladas por esos organismos.

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En general, podemos decir que existe un grado importante de desacuerdo con el

Ayuntamiento en cuestiones tales como ayudas al ejercicio de la actividad comercial,
seguridad ciudadana, promocin del Centro, formacin de los comerciantes y, sobre
todo, accesos y aparcamientos en la zona, junto con las autorizaciones de apertura de
grandes superficies en la ciudad. No obstante, las reformas realizadas en la estructura
urbana en los ltimos aos son valoradas muy positivamente. De igual modo, la
creacin del servicio de guas tursticas se considera un acierto, mientras que la oferta
ldica y cultural debera mejorarse (tabla 9.49).
Tabla 9. 49 Grado de Acuerdo con las Actuaciones del Ayuntamiento

1 2 3 4 5 6 7
P21.1 Subvenciones a los comercios para mejoras en 2.2
el equipamiento.
P21.2 Reformas en las estructuras urbanas. 4.4
P21.3 Fomento de aperturas de pequeos negocios. 2.7
P21.4 Seguridad ciudadana. 2.9
P21.5 Promocin del Centro. 2.8
P21.6 Formacin de los comerciantes. 2.8
P21.7 Accesos y aparcamientos. 1.5
P21.8 Limitacin de las aperturas de grandes 2.4
superficies en la periferia.
P21.9 Azafatas o guas tursticas. 4.5
P21.10 Oferta ldica y cultural. 3.7
En lo que respecta al Gobierno Autonmico, los comerciantes estn totalmente

disconformes tanto con las actuaciones propiamente en materia de comercio minorista
(subvenciones, autorizaciones a grandes superficies, Ley de Comercio, formacin,...)
como con aquellas otras relacionadas (oferta cultural, seguridad ciudadana,...) (anexo
estadstico, tabla A. 85).

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La Cmara de Comercio, por su parte, es valorada en una posicin intermedia

baja, reconocindole cierta labor en pro de la formacin del comerciante y de la
actividad comercial del Centro (anexo estadstico, tabla A. 86).
Ahora bien, asumiendo todas estas circunstancias, el comerciante considera que

las tareas ms importantes que tendra que acometer la Asociacin global son, sin duda,
la mejora de los accesos al Centro y la creacin de aparcamientos (figura 9. 22).
Figura 9. 22 Funciones de la Asociacin Global
1. Mejorar accesos y crear aparcamientos
2. Realizar publicidad del Centro
3. Asumir responsabilidades en la zona
4. Presionar a la Administracin
5. Ofrecer alternativas
En segundo lugar, y siempre segn los comerciantes, la Asociacin debera

realizar campaas publicitarias y acciones promocionales que atraigan al cliente de
nuevo a esa rea de comercio denso.
Asumir responsabilidades de gestin sobre el Centro Histrico, es la tercera

funcin ms valorada, de forma sustancialmente superior a las cuestiones cuarta y
quinta.

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En este sentido, llama la atencin el cambio de actitud por parte del

empresariado, el cul abandona, en cierta medida, la posicin reivindicadora de antao
para adoptar un papel ms activo en la gestin del rea. Esto se refleja claramente en el
orden de prioridad expuesto para las tareas que debera acometer la Asociacin.
No obstante, aplicando la prueba t (anexo estadstico, tabla A. 109), la

Asociacin no se entiende an como un ente que debera asumir responsabilidades de
gestin integral de la zona, por lo que se contrasta la hiptesis H11.
Por otra parte, para poder intervenir activamente en las cuestiones que afectan
al Centro Histrico, adems de buena disposicin, sera necesario contar con medios
econmicos que posibilitaran la realizacin de las distintas acciones que se consideren
oportunas, ya sea creacin de aparcamientos, publicidad, limpieza, seguridad, etc.
Figura 9. 23 Aportacin Econmica a la Asociacin Global
28.6%
47%
4.1%
0.9%
19.4%
nada < 5.000 5.000 - 10.000

10.000 - 20.000 > 20.000

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Para sufragar esas inversiones, la Asociacin est obligada a crear mecanismos

de autofinanciacin ms all de la aportacin mensual de los socios, ya que sera muy
difcil acometer accin alguna cuando el 66% de los comerciantes no est dispuesto a
desembolsar ms de cinco mil pesetas en concepto de cuota (figura 9. 23).
Tras aplicar la prueba t (anexo estadstico, tabla A. 110), podemos verificar la

reticencia del comerciante a contribuir econmicamente al sostenimiento del proyecto
asociativo, quedando contrastada la hiptesis H12.
Una alternativa a esa baja recaudacin de cuotas es, evidentemente, la

autofinanciacin a travs de la prestacin de servicios remunerados tanto a socios como
a no socios o, incluso, a clientes y organismos pblicos.
No obstante, el problema de las aportaciones peridicas tiene otro componente

adems del puramente econmico, ya que los comerciantes que contribuyen a la
realizacin de actividades por parte de la Asociacin, perciben que otros
establecimientos no asociados tambin se benefician de sus resultados.
Esta situacin, tanto de desigualdad como de necesidad de recursos, ha sido

saldada de forma eficaz en algunos pases mediante la fijacin de una cuota de carcter
obligatorio para todos los negocios implantados en el rea.
Sin embargo, este modelo, que exige un porcentaje de conformidad por parte de
los propietarios de los negocios en torno al 90% (Ysa, 2000), es de difcil implantacin
en el Centro Histrico, en tanto que existe una importante disparidad de opiniones que
divide prcticamente en partes iguales detractores y defensores de la cuota obligatoria
(tabla 9. 50). La prueba t (anexo estadstico, tabla A. 111) permite rechazar la hiptesis
H13 , en tanto que los comerciantes no consideran adecuado articular algn mecanismo
que posibilite la aplicacin de una cuota obligatoria para todos los negocios instalados
en la zona.

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Tabla 9. 50 Valoracin de la Cuota Obligatoria

1 2 3 4 5 6 7
P30. En qu medida estara a favor de que el pago de
la cuota fuese obligatorio para todos los negocios 4.1
instalados en el Centro?
Aplicando un anlisis anova, pueden apreciarse diferencias significativas

respecto a la valoracin de la cuota obligatoria segn la dimensin de la plantilla del
establecimiento (anexo estadstico, tablas A. 87 y A. 88); de tal forma que los comercios
con menor nmero de trabajadores muestran mayor oposicin a la cuota obligatoria que
aquellos que tienen plantillas ms amplias (figura 9. 24).
Figura 9. 24 Valoracin de la Cuota Obligatoria segn Nmero de Empleados
0
12 entre 3 y 5 entre 6 y 10 ms de 10

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No obstante, y aplicando el contraste post hoc T2 de Tamhane (tabla 9. 51), las

diferencias intergrupos slo son significativas entre el primero y el tercero, es decir,
entre empresas que tienen uno o dos trabajadores y empresas de seis a diez empleados.
El resultado es similar cuando lo que se analiza no es el grado de conformidad

con la cuota obligatoria sino su importe. En este caso, la cuota media aumenta a medida
que la empresa tiene un mayor nmero de empleados (anexo estadstico, tabla A. 89),
salvo para aquellas de ms de diez trabajadores.
Las diferencias entre las medias se consideran significativas (anexo estadstico,

tablas A. 90 y A. 91), y de nuevo son los grupos primero y tercero los que tienen
diferencias intergrupales significativas despus de aplicar el test de comparaciones
mltiples de Bonferroni (anexo estadstico, tabla A. 92).
Tabla 9. 51 Contraste T2 de Tamhane

Nmero de Nmero de Diferencia de Error
Empleados Empleados medias (I-J) Tpico Sig.
(I) (J)
3-5 -0.95 0.55 0.377
12 6 - 10 -1.83 0.79 0.047
> 10 -1.25 1.54 0.996
12 0.95 0.55 0.377
Entre 6 - 10 -0.88 0.91 0.808
3y5
> 10 -0.30 1.60 1.000
12 1.83 0.79 0.047
Entre 3-5 0.88 0.91 0.808
6 y 10
> 10 0.58 1.70 1.000
12 1.25 1.54 0.996
Ms de 3-5 0.30 1.60 1.000
10
6 - 10 -0.58 1.70 1.000

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Por otra parte, para que la Asociacin pueda acometer alguna de las actuaciones
anteriormente sealadas, unificar la gestin del rea y consolidar una imagen comercial
comn, necesita no slo un soporte financiero importante sino tambin que sus
asociados deleguen en ella ciertas cuestiones.
En este sentido, la delegacin de responsabilidades en la Asociacin global no

tiene demasiados adeptos entre los comerciantes del Centro Histrico, aunque es preciso
matizar segn la funcin de qu se trate (tabla 9. 52).
Tabla 9. 52 Disposicin a Delegar Responsabilidades en la Asociacin segn

Funcin
1 2 3 4 5 6 7
P28.1 Publicidad. 4.5
P28.2 Promociones. 3.8
P28.3 Acciones ldico culturales. 4.4
P28.4 Formacin del personal. 4.1
P28.5 Fijacin de horarios. 3.5
P28.6 Determinacin de garantas para el consumidor. 4.2
P28.7 Servicios al cliente. 3.6
P28.8 Cambios en la fachada del establecimiento. 3.1
P28.9 Cambios en el interior del establecimiento. 2.1
P28.10 Compras de consumibles (bolsas, papel,...). 2.9
P28.11 Representacin ante la Administracin. 4.8
Sin duda, el aspecto que acapara un mayor grado de consenso es el interior del
establecimiento, ya que la inmensa mayora de los comerciantes no estn dispuestos a
que nadie les diga cmo tienen que disponer su negocio.

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Los cambios en la fachada del establecimiento y las intermediaciones en las

compras de consumibles, son tambin difciles de aceptar, aunque el consenso es menor
que en el caso anterior.
En una zona intermedia encontramos la determinacin de garantas al

consumidor, la formacin del personal, la realizacin de promociones, el
establecimiento de servicios al cliente y la fijacin de horarios, en este orden.
Por ltimo, aunque con una disparidad de opiniones importante, los

comerciantes estn dispuestos a delegar las cuestiones que ataen a la publicidad y
animacin la zona y, sobre todo, la representacin ante la Administracin.
Aplicando la prueba t (anexo estadstico, tabla A.112) se contrasta cmo el

comerciante slo estara dispuesto a delegar en la Asociacin aquellas funciones no
consideradas relevantes en la gestin del negocio, por lo que se verifica la hiptesis H14.
Por lo tanto, despus de confirmar la existencia de un porcentaje importante de

comerciantes que apuestan por la creacin de una Asociacin global, con un papel
activo en la gestin del Centro, hemos podido comprobar cmo la disposicin a
colaborar econmicamente en el sostenimiento del proyecto es realmente baja,
aprecindose una gran reticencia a delegar en la Asociacin aquellos aspectos que son
considerados diferenciales de cada establecimiento.
Sin duda, la experiencia de los comerciantes en asociaciones similares, influye

en la interpretacin que stos hacen del nuevo marco de relaciones con entidades
laterales.
No podemos esperar un claro apoyo a la Asociacin global, cuando el grado de

disconformidad con las actuaciones realizadas por la actual asociacin zonal es muy
elevado (anexo estadstico, tabla A. 93), y cuando los principales motivos para no

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pertenecer a ninguna asociacin de este tipo han sido la escasa informacin que facilitan
y la consideracin de la cuota como un gasto intil (tabla 9. 53).
Tabla 9. 53 Motivos para No Pertenecer a ninguna Asociacin

1 2 3 4 5 6 7
P33.1 No solucionan los problemas municipales. 3.7
P33.2 No mejoran las ventas. 4.1
P33.3 Forma de determinar las cuotas. 2.9
P33.4 Escasa informacin. 4.3
P33.5 Recin instalado. 1.9
P33.6 Gasto intil. 4.5
La prueba t (anexo estadstico, tabla A. 113) nos permite verificar la influencia

que ejerce en el asociacionismo, la carencia de informacin sobre los beneficios que
ste puede aportar, contrastando la hiptesis H18.
Por lo tanto, a la vista de los resultados comentados, consideramos necesario

establecer algn criterio de agrupacin que nos permita valorar, determinar y diferenciar
los comerciantes que estaran a favor y en contra de la Asociacin global.

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5. CLASIFICACIN DE LOS COMERCIANTES SEGN

SU DISPOSICIN A DELEGAR FUNCIONES EN LA
ASOCIACIN GLOBAL: ANLISIS CLUSTER
El anlisis cluster, tambin denominado anlisis Q, anlisis de conglomerados,

anlisis de clasificacin o taxonoma numrica, consiste en "un tipo de tcnicas que se
utilizan para clasificar los objetos o casos en grupos relativamente homogneos
llamados conglomerados. Los objetos en cada grupo tienden a ser similares entre s y
diferentes a los objetos de otros grupos." (Malhotra, 1997)
El objetivo fundamental de la aplicacin del anlisis cluster a nuestra

investigacin, es la formulacin de una taxonoma que nos permita agrupar las
observaciones en base a un conjunto de variables especificadas, de tal manera que sus
efectos sean confirmatorios.
Por lo tanto, la seleccin de las variables a utilizar para generar los grupos de
casos no debe separarse de los objetivos del cluster. Dicha seleccin se ha efectuado
considerando todos los aspectos tericos, conceptuales y prcticos que ataen a la
investigacin, de tal manera que no se han incluido variables indiscriminadamente. De
este modo, las variables seleccionadas para agrupar a los individuos segn su
disposicin a colaborar con otros agentes del Centro Histrico, han sido aquellas en las
que se valoraba su predisposicin a delegar determinados aspectos del negocio en una
futura asociacin. En concreto, estas variables son las integradas en la pregunta 28 del
cuestionario, y que podemos definir como:
V28.01 Publicidad
V28.02 Promociones
V28.03 Acciones ldico - culturales
V28.04 Formacin
V28.05 Fijacin de horarios
V28.06 Determinacin de garantas

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V28.07 Servicios al cliente

V28.08 Cambios en la fachada
V28.09 Cambios en el interior
V28.10 Compras de consumibles
V28.11 Representacin ante la Administracin
El estudio previo de las relaciones entre las variables, segn los supuestos del
anlisis cluster, nos ha llevado a realizar una comprobacin de proximidades a travs
del mtodo de vinculacin inter-grupos utilizando como medida la correlacin de
Pearson, siendo el dendograma resultante el que muestra la figura 9.25 y la matriz de
distancias e historial de conglomeracin que recoge el anexo estadstico (tablas A. 94 y
A. 95).
Figura 9. 25 Dendograma de las Variables
Rescaled Distance Cluster Combine
C A S E 0 5 10 15 20 25
Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+
V28.1 1 #$###################################%
V28.2 2 #&
'###########%
V28.3 3 ###############$#############% (
(
V28.11 11 ###############& '#######&
(
V28.4 4 #############################&
(
V28.6 6 #######################$#####%
(
V28.7 7 #######################&
'#############% (
V28.5 5 #############################&
'#####&
V28.8 8 #############$#######################%
(
V28.9 9 #############& '#####&
V28.10 10 #####################################&

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Como se observa, la proximidad entre las variables 28.1 y 28.2 (publicidad y

promocin, respectivamente) denota cierta similitud entre ambas que podra aconsejar la
eliminacin de una de ellas; no obstante, con el fin de perder la menor cantidad de
informacin posible, se decide continuar el anlisis con todas las variables
seleccionadas previamente, considerando esta proximidad en la interpretacin posterior
de los resultados. Por otra parte, algo similar sucede, aunque en menor medida, con las
variables 28.8 y 28.9 (reformas en la fachada y reformas en el interior del negocio).
Una vez definidas las variables, y antes de proceder a la obtencin de los

grupos o conglomerados, fue examinada la muestra buscando casos atpicos. En este
sentido, salvo los errores detectados en la entrada de datos, no se encontr evidencia
alguna que justificara la exclusin de ningn miembro de la muestra.
No obstante, posteriormente, el historial de conglomeracin (anexo estadstico,

tabla A. 96) y el dendograma resultante de la aplicacin del procedimiento jerrquico
de agrupacin de centroides utilizando la medida de la distancia eucldea al cuadrado
(anexo estadstico, figura A.1), nos pone de manifiesto la existencia de ocho casos
atpicos (25, 51, 52, 95, 129, 150, 162 y 223), no considerados como tal hasta el
momento.
Se opt por la distancia eucldea al cuadrado como medida de similitud entre

casos, por considerarse sta la ms adecuada para un conjunto de variables mtricas, no
siendo necesario considerar ninguna forma de estandarizacin ya que todas las variables
estn en la misma escala.
Por otra parte, para la obtencin de los grupos seguimos la aproximacin que
emplea una combinacin de mtodos jerrquicos y no jerrquicos, siendo el objetivo de
la utilizacin de los primeros identificar el nmero apropiado de conglomerados,

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ajustando posteriormente los resultados mediante la generacin de puntos de semilla del

mtodo no jerrquico.
De esta forma, la observacin del dendograma del Mtodo de Ward (anexo

estadstico, figura A. 2) nos ha permitido determinar un nmero de conglomerados que
podra oscilar entre dos y cuatro.
A travs del anlisis cluster no jerrquico o de k medias, se han elaborado los

perfiles de las variables de obtencin de conglomerados para los casos de dos, tres y
cuatro grupos (anexo estadstico, tablas A. 97, A. 98, A. 99, A.100, A. 101, A. 102, A.
103, A. 104 y A. 105), considerndose como opcin ms representativa e interpretable
la de tres conglomerados, cuyos centros iniciales estn recogidos en la tabla 9.54.
Tabla 9. 54 Centros Iniciales de los Conglomerados

Conglomerado
Variable 1 2 3
V28.01 Publicidad 7 1 7
V28.02 Promocin 7 1 7
V28.03 Acciones ldico-culturales 2 5 7
V28.04 Formacin 6 1 7
V28.05 Fijacin de horarios 1 7 7
V28.06 Determinacin de garantas 1 7 7
V28.07 Servicios al cliente 1 3 7
V28.08 Cambios en la fachada 7 1 7
V28.09 Cambios en el interior 1 1 7
V28.10 Compras de consumibles 1 1 7
V28.11 Representacin ante la Admn. 1 7 7
Estos centros iniciales son estimaciones prcticamente sin valor ya que, como
se observa, se han tomado los valores extremos de la escala de Likert para

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representarlos. Una estimacin ms exacta nos lleva al clculo de los centroides

mediante un mtodo iterativo (tabla 9.55). La mnima distancia entre los centros
iniciales es 15.362, alcanzndose la convergencia de los centros despus de diez
iteraciones, es decir, la distancia del centro de cualquiera de los tres conglomerados
respecto al centro correspondiente en la iteracin anterior ser igual a cero. En el anexo
estadstico se incluye la tabla de pertenencia de cada elemento de la muestra (anexo
estadstico, tabla A. 106), sealando el conglomerado en el que ha sido clasificado y la
distancia al centro correspondiente.
Tabla 9. 55 Historial de Iteraciones

Cambio en los centros de los
Iteracin conglomerados
1 2 3
1 7.013 7.046 4.972
2 1.843 1.450 0.504
3 0.757 0.954 0.365
4 0.693 0.895 0.211
5 0.419 0.575 0.300
6 0.204 0.226 0.183
7 0.138 7.415E-02 0.292
8 0.105 0.179 0.192
9 0.167 0.190 0.335
10 0.000 0.000 0.000
De este modo, los centroides estimados son los que se recogen en la tabla 9.56
y que constituyen los perfiles de las variables para cada uno de los tres conglomerados
obtenidos. Al evaluar estos perfiles, debemos recordar las similitudes detectadas en el
dendograma de proximidades porque, tal y como comentamos, la no eliminacin de

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esas variables ha dado resultados positivos ya que la informacin recogida es ms

abundante quedando esto de manifiesto en la desigualdad de los centroides.
Tabla 9. 56 Centros de los Conglomerados Finales

Conglomerado
Variable 1 2 3
V28.01 Publicidad 4 2 6
V28.02 Promocin 4 2 6
V28.03 Acciones ldico-culturales 5 2 5
V28.04 Formacin 5 2 5
V28.05 Fijacin de horarios 3 2 6
V28.06 Determinacin de garantas 5 2 6
V28.07 Servicios al cliente 4 2 6
V28.08 Cambios en la fachada 3 2 5
V28.09 Cambios en el interior 1 2 5
V28.10 Compras de consumibles 2 2 6
V28.11 Representacin ante la Admn. 6 2 6
El conglomerado uno se caracteriza por representar a aquellos comerciantes que

tienen cierta predisposicin a delegar en la Asociacin global, los distintos aspectos
recogidos por las variables analizadas. Ahora bien, como los comerciantes aqu
encuadrados no muestran la misma disposicin hacia todas las cuestiones, podemos
diferenciar cuatro grupos de variables en funcin de la conformidad a la delegacin:
!" Conformidad Alta: la cuestin que est, en mayor medida, dispuesto a delegar
el comerciante en la Asociacin es, sin duda, la representacin de sus intereses
ante la Administracin.

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!" Conformidad Media: el comerciante tambin estara interesado en delegar la

realizacin de acciones de animacin del rea, as como la organizacin de
cursos de formacin y la determinacin de unas garantas mnimas para el
cliente comunes en todos los establecimientos. Por otra parte, muestra una
actitud intermedia respecto la publicidad, la promocin y los servicios al
cliente.
!" Disconforme: sin que llegue a mostrar una negativa rotunda, el comerciante del
conglomerado uno, no es partidario de que nadie le establezca ni el horario de
su establecimiento ni la forma de la fachada. Respecto a la poltica de compras,
aunque sean consumibles (papel, bolsas,...) prefiere negociar calidades y
condiciones de compra directamente con los proveedores.
!" Inaceptable: por ltimo, la cuestin en la que el empresario de este grupo no

piensa transigir en ningn momento, es el diseo del interior del
establecimiento ya que, junto con la fachada, es uno de los elementos que le
permiten diferenciarse ms de la competencia.
El segundo conglomerado refleja una inexistente disposicin hacia la

delegacin en tanto que los valores de los centroides de las once variables analizadas
son extremadamente bajos. Este conglomerado acoge a los comerciantes ms
independientes, que no tienen ninguna intencin de colaborar con otras empresas u
organizaciones.
El conglomerado tres representa a aquellos comerciantes que estn muy

dispuestos a delegar en la Asociacin cuestiones que afectan directamente a su negocio.
No obstante, se aprecia una menor disposicin en lo que a cambios en la imagen del
establecimiento se refiere (interior o fachada), as como en la formacin del personal y
organizacin de actividades ldico-culturales.

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Tabla 9. 57 Distancias entre los Centros de los Conglomerados Finales

Conglomerado 1 2 3
1 7.336 7.244
2 7.336 12.403
3 7.244 12.403
La comparacin entre las medias de los conglomerados a travs del anlisis

Anova (tabla 9.58), nos permite comprobar como las diferencias son significativas para
todas las variables.
Tabla 9. 58 ANOVA
Conglomerado Error
Media Media
Vble. Cuadrtica gl Cuadrtica gl F Sig.
V28.1 197.831 2 3.022 200 65.470 0.000
V28.2 208.920 2 2.998 200 69.690 0.000
V28.3 238.631 2 2.356 200 101.267 0.000
V28.4 161.299 2 3.565 200 45.240 0.000
V28.5 205.044 2 3.219 200 63.707 0.000
V28.6 207.909 2 2.419 200 85.949 0.000
V28.7 216.002 2 2.826 200 76.429 0.000
V28.8 146.474 2 3.425 200 42.768 0.000
V28.9 175.358 2 1.941 200 90.364 0.000
V28.10 257.732 2 2.496 200 103.243 0.000
V28.11 230.065 2 2.761 200 83.336 0.000

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El tamao de los conglomerados de acuerdo a estos perfiles (tabla 9.59), refleja

cmo la mitad de los comerciantes entrevistados estn dispuestos a delegar en la
Asociacin global un nmero importante de funciones (conglomerado 1). Adems, un
veinte por ciento de los empresarios se muestra a favor de una delegacin plena
(conglomerado 3); lo cul significa que, prcticamente, tres de cada cuatro comerciantes
estaran de acuerdo con una posible prdida de independencia en la gestin de su
establecimiento, en favor de una Asociacin global con capacidad de decisin.
Tabla 9. 59 Nmero de Casos en cada Conglomerado

Conglomerado 1 104
Conglomerado 2 59
Conglomerado 3 40
Vlidos 203
Perdidos 24
Ahora bien, una vez creados los tres grupos en los cuales se puede dividir la
muestra en funcin de su predisposicin o no a delegar funciones del negocio, nuestro
propsito es describir las caractersticas de cada conglomerado para explicar en qu
medida pueden diferir en dimensiones relevantes.
No obstante, consideramos oportuno realizar previamente una reduccin del

nmero de variables clasificatorias, con la finalidad de identificar con mayor claridad
cules son efectivamente determinantes en la asignacin de los individuos a uno u otro
conglomerado.

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6. APLICACIN DEL ANLISIS FACTORIAL A LAS

VARIABLES CLASIFICATORIAS
Como afirma Zikmund (1998), "el propsito general del anlisis factorial es
resumir la informacin contenida en una gran cantidad de variables en un nmero
menor de factores."
En nuestro caso, al comenzar el anlisis de datos pudimos constatar la

existencia de un nmero importante de variables clasificatorias que sospechabamos
estaban interrelacionadas de forma compleja, por lo que en primer lugar se decidi
comprobar si sera posible emplear el anlisis factorial para definir las relaciones
lineales en patrones separados.
Siguiendo el "proceso de decisin del anlisis factorial" expuesto por Hair,

Anderson, Tatham y Black (1999), se ejecutaron los pasos que se describen a
continuacin. No obstante, cabe decir que este proceso slo recoge la opcin elegida
como ms adecuada, ya que se realizaron muchas ms pruebas descartando la inclusin
de otras variables (Procedencia de la clientela habitual; Principal motivo de la actividad;
Rgimen de tenencia del local,...) en base a los criterios de significacin de las cargas,
importancia de las comunalidades y consistencia de los factores.
Primero. Objetivos del anlisis factorial
El propsito de la aplicacin del anlisis factorial en esta investigacin, es

encontrar una manera de condensar la informacin contenida en mltiples variables
originales, en un nmero menor de variables o valores tericos (factores), de tal modo
que la prdida de informacin sea mnima. Por lo tanto, se considera oportuno, al menos
a priori, la aplicacin del anlisis factorial R.

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Para su aplicacin se define una serie de variables no demasiado amplia,

especificando implcitamente las dimensiones potenciales que se podran identificar
mediante el anlisis factorial.
Segundo. Diseo del anlisis
Siguiendo las recomendaciones de minimizacin del nmero de variables a

incluir en el anlisis, manteniendo un nmero razonable de variables por factor
predefinido, se seleccionan las siguientes:
V1. Titularidad del negocio.

V2. Antigedad del negocio.
V3. Aos que lleva explotndolo el actual gerente.
V4. Edad del gerente.
V5. Formacin del gerente.
V6. Superficie aproximada de almacn en m2.
V7. Superficie aproximada de sala de ventas en m2.
V8. Nmero de empleados.
V9. Equipamiento.
V10. Servicios de venta.
Para facilitar la construccin de este grupo de variables, previamente se haban

creado de forma aditiva las variables equipamiento y servicios que recogen
respectivamente los siguientes items:
!" Equipamiento: cajas registradoras, lectores pticos, sistema antirrobo,

ordenador, ordenador conectado en red y pgina web.
!" Servicios: admite tarjetas de crdito, admite pago aplazado, entrega vales
por las devoluciones, entrega efectivo por las devoluciones.

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Por otra parte, el tamao muestral (227) es muy superior al mnimo

recomendado (100 cinco veces el nmero de variables analizadas), aproximndose al
ptimo (20 casos por cada variable).
Tercero. Supuestos en el anlisis factorial
La aplicacin de un anlisis factorial requiere la existencia de un nmero

suficiente de correlaciones entre las variables. Como recoge el Anexo Estadstico, la
matriz de correlaciones refleja un nmero sustancial de correlaciones mayores que 0.30,
lo cul es aconsejable para la aplicacin del anlisis. Por otra parte, en el mismo Anexo
puede observarse la matriz de correlacin anti-imagen que, en este caso, presenta
correlaciones parciales muy bajas indicativas de la existencia de factores subyacentes
verdaderos, que justifican el factorial.
Por ltimo, el contraste de esfericidad de Bartlett (>200) muestra que las

correlaciones no nulas existen a un nivel de significacin del 0.0001, siendo la medida
de adecuacin muestral muy superior al mnimo aceptable (0.5) con un valor de 0.687
(tabla 9.60).
Tabla 9. 60 KMO y Prueba de Esfericidad de Bartlett

Medida de adecuacin muestral de
Kaiser - Meyer - Olkin 0.687
Prueba de esfericidad de Bartlett Chi cuadrado aprox. 584.016
gl 45
Sig. 0.000

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Cuarto. Estimacin de los factores y Valoracin del ajuste general
Considerando los objetivos fijados en la utilizacin del factorial, se opta por el

anlisis de componentes principales para la extraccin de los factores, ya que ste es
ms apropiado que el modelo factorial comn, cuando se trata de justificar la porcin
mxima de la varianza representada en la serie de variables originales con el mnimo
nmero posible de factores.
La extraccin de factores sin rotacin inicial (tabla 9.61), aporta en primer lugar
las combinaciones de las variables que explican la cantidad mayor de la varianza y
despus otras combinaciones que justifican cantidades de varianza cada vez menores.
Tabla 9. 61 Varianza Total explicada por los Factores

Autovalores iniciales Suma de las saturaciones al
cuadrado de la extraccin
Total % de la % Total % de la %
Componente varianza acumulado varianza acumulado
1 2.677 26.771 26.771 2.677 26.771 26.771
2 2.197 21.971 48.842 2.197 21.971 48.742
3 1.113 11.127 59.869 1.113 11.127 59.869
4 0.844 8.438 68.307
5 0.701 7.006 75.313
6 0.677 6.771 82.084
7 0.671 6.712 88.795
8 0.534 5.342 94.138
9 0.438 4.379 98.516
10 0.148 1.484 100.000
Mtodo de extraccin: Anlisis de componentes principales.

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Cmo se puede observar a travs de las comunalidades (tabla 9.62), todas las
variables definitivamente seleccionadas encuentran su varianza explicada en torno al
50% (0.5), por lo que se considera suficiente. Por otra parte, se considera suficiente la
comunalidad de la variable superficie de almacn dado que para el tamao de esta
muestra puede admitirse hasta un mnimo de 0.4.
Tabla 9. 62 Comunalidades
VARIABLE Inicial Extraccin
V1. Forma jurdica 1.000 0.496
V2. Antigedad del negocio 1.000 0.805
V3. Experiencia del gerente 1.000 0.842
V4. Edad del gerente 1.000 0.511
V5. Formacin 1.000 0.577
V6. Superficie de almacn 1.000 0.402
V7. Superficie sala de ventas 1.000 0.630
V8. Nmero de empleados 1.000 0.657
V9. Equipamiento 1.000 0.560
V10. Servicios 1.000 0.509
Llegado este punto, es necesario decidir cuntos factores se deben extraer, para
lo cul se han utilizado los criterios de raz latente, porcentaje de la varianza y
contraste de cada.
Despus de estimar la solucin inicial, se han realizado varias pruebas

adicionales, examinando las matrices de factores y valorando la estructura, por lo que
este cuarto paso se lleg a solapar con el quinto.
Como resultado, se opta por seleccionar los tres primeros factores ya que
representan el 59.9% de la varianza (en el caso de investigaciones en ciencias sociales

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se considera normal un 60%), el autovalor del tercer factor es superior a 1, y el grfico

de sedimentacin (figura 9.26) del contraste de cada indica como apropiado este
nmero.
Figura 9. 26 Contraste de Cada (Grfico de Sedimentacin)
A 2.5
u
t 2
o
1.5
v
a
1
l
o
0.5
r
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Numero de componente
Quinto. Interpretacin de los factores
Para interpretar los factores y seleccionar la solucin factorial definitiva se

deben seguir tres pasos:
1. Clculo de la Matriz Inicial de Factores y de la Matriz de Factores

Rotados.

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2. Significacin de las Cargas Factoriales.
3. Interpretacin de la Matriz de Factores.
La Matriz Inicial de Factores No Rotados (tabla 9.63) contiene las cargas

factoriales para cada variable sobre cada factor.
Tabla 9. 63 Matriz Inicial de Factores No Rotados

FACTOR
VARIABLE 1 2 3
V1. Forma jurdica 0.318 0.469 -0.419
V2. Antigedad del negocio 0.592 -0.651 0.174
V3. Experiencia del gerente 0.615 -0.674 9.481E-02
V4. Edad del gerente 0.480 -0.528 4.531E-02
V5. Formacin 0.184 0.464 0.571
V6. Superficie de almacn 0.609 0.173 2.352E-02
V7. Superficie sala de ventas 0.600 0.357 -0.378
V8. Nmero de empleados 0.697 0.281 -0.304
V9. Equipamiento 0.575 0.368 0.305
V10. Servicios 0.189 0.482 0.491
Esta Matriz simplemente representa la mejor combinacin lineal de variables,

por lo que el primer factor se contempla como el mejor resumen de las relaciones
lineales de las variables, representando los otros dos factores combinaciones lineales
que dan cuenta de la varianza residual no explicada por el primer factor.
La reduccin de datos a un solo valor terico (factor), representa una difcil

interpretacin de las variables examinadas por lo que se opta por algn mtodo de

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rotacin para lograr soluciones factoriales ms simples y tericamente ms

significativas.
Como ya hemos apuntado, el primer factor afecta significativamente a casi

todas las variables por lo que da cuenta de un mayor porcentaje de varianza, mientras
que el segundo y tercer factor se basan en la varianza residual explicando cada uno
porcentajes de varianza cada vez menores (tabla 9.61). Por lo tanto, el efecto ltimo de
rotar la matriz de factores es redistribuir la varianza.
Nosotros, despus de aplicar diversos mtodos de rotacin, tanto ortogonales

como oblicuos (quartimax, varimax, equimax, oblimin y promax), hemos seleccionado
la rotacin varimax como la que produca unos resultados ms significativos e
interpretables (tabla 9.64).
Tabla 9. 64 Matriz de Factores Rotados

FACTOR
VARIABLE 1 2 3
V1. Forma jurdica -0.220 0.669 9.361E-03
V2. Antigedad del negocio 0.897 9.861E-03 1.842E-04
V3. Experiencia del gerente 0.913 6.034E-02 -6.746E-02
V4. Edad del gerente 0.708 6.295E-02 -7.623E-02
V5. Formacin -0.105 1.102E-02 0.751
V6. Superficie de almacn 0.276 0.482 0.306
V7. Superficie sala de ventas 5.431E-02 0.788 7.702E-02
V8. Nmero de empleados 0.188 0.778 0.128
V9. Equipamiento 0.167 0.387 0.619
V10. Servicios -0.130 6.772E-02 0.698
Mtodo de extraccin: anlisis de componentes principales.
Mtodo de rotacin: Normalizacin Varimax con Kaiser.

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Por otra parte, al interpretar los factores, ha de adoptarse una decisin en torno
a qu cargas factoriales merece la pena considerar. Para ello, se han tenido en cuenta los
siguientes aspectos tericos relativos a las cargas:
!" Significacin prctica. Las cargas factoriales mayores a 0.30 se considera que
estn en el nivel mnimo; las cargas de 0.40 se consideran ms importantes; y
las cargas de 0.50 o mayores, se consideran prcticamente significativas. As,
cuanto mayor sea el tamao absoluto de la carga factorial, ms importante
resulta la carga al interpretar la matriz factorial.
!" Valoracin de la significacin estadstica. Con el tamao muestral de nuestra

investigacin, se considera significativa una carga entre 0.35 y 0.40 para lograr
un nivel de potencia del 80% y una significacin del 0.05.
!" Ajustes basados en el nmero de variables. A medida que nos desplazamos del
primer factor al tercero, debe incrementarse el grado aceptable para considerar
una carga como significativa.
Siguiendo estos tres criterios, podemos observar como todas las variables
presentan cargas significativas y, adems, se constata que ninguna lo hace
significativamente sobre ms de un factor lo que, sin duda, facilita la interpretacin de
cada factor. De este modo, la distribucin de variables entre los tres factores, en base a
la importancia de sus cargas, queda como refleja la tabla 9.65.
Tabla 9. 65 Variables ms Importantes por Factor

1 2 3
V2. Antigedad negocio V1. Titularidad jurdica V5. Formacin gerente
V3. Experiencia gerente V6. Superficie Almacn V9. Equipamiento
V4. Edad gerente V7. Superficie S. Ventas V10. Servicios
V8. Nmero Empleados

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Esta distribucin de variables para cada factor puede interpretarse atendiendo al

significado de la variables, as como al signo de la carga.
Para el factor 1, vemos claramente como las variables giran en torno al

concepto experiencia medido a travs de la antigedad del negocio, de los aos que
lleva explotndolo el actual gerente y de la edad de ste ltimo. Al presentar las tres
variables cargas de idntico signo, debemos interpretar que varan juntas y en el mismo
sentido, lo cul parece bastante lgico.
El factor 2 recoge variables que podramos vincular al concepto de dimensin

del negocio, tales como la superficie del establecimiento (almacn y sala de ventas), el
nmero de empleados y la forma de titularidad. Todas las variables presentan signo
positivo, lo cul se significa que aumentan y disminuyen su valor juntas. Es decir, segn
la estructura de este segundo factor, establecimientos de mayor dimensin, requieren un
mayor nmero de empleados y son ms propicios a adoptar la forma societaria en
detrimento del rgimen autnomo.
Por ltimo, el factor 3 presenta dos variables claramente vinculadas a lo que

podramos denominar dotacin del establecimiento, como son el nivel de equipamiento
y los servicios prestados al cliente, as como una tercera variable, formacin del gerente,
que tambin esta relacionada con las dos anteriores en la medida en que una mayor
formacin ser ms proclive a las mejoras en equipamiento y servicios, como ya qued
de manifiesto en el anlisis descriptivo. Las cargas de las tres variables son
significativas y de igual signo, lo cul supone que las variables evolucionan juntas y en
el mismo sentido.

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7. VARIABLES INFLUYENTES SOBRE LA

DISPOSICIN A DELEGAR: REGRESIN
LOGSTICA
Una vez obtenidos los tres conglomerados de comerciantes en funcin de la

disposicin que stos muestran a delegar funciones en la Asociacin Global y habiendo
reducido el nmero de variables explicativas posibles mediante el anlisis factorial,
debemos tratar de establecer la relacin de dependencia existente entre el valor de estas
variables y la pertenencia del comerciante a uno u otro conglomerado.
En el proceso de construccin de un modelo que describiera la relacin se opt,

en primer lugar, por aplicar el anlisis discriminante, sin embargo, esta tcnica plante
numerosas dificultades derivadas de las fuertes restricciones impuestas a las variables.
En concreto, se observ que:
!" La coexistencia de variables independientes de naturaleza cuantitativa y

categrica violaba la asuncin de normalidad multivariante.
!" La matriz de covarianzas intragrupo no era la misma en todos los grupos objeto
de estudio, por lo que los resultados del anlisis no eran del todo fiables.
!" La existencia de multicolinealidad entre algunas variables independientes,

invitaba a eliminarlas del anlisis.
Por lo tanto, podra suceder que la bondad clasificatoria obtenida y la

significacin del anlisis fuesen escasas. Ante esta situacin se decidi aplicar la
aproximacin por extremos polares, elaborando un modelo que permitiera discriminar
entre los dos grupos ms opuestos (ninguna disposicin a delegar y gran disposicin a
delegar) obviando el cluster central. Para ello, y a fin de solventar las dificultades
planteadas por el anlisis discriminante, se utiliz la regresin logstica (Luque, 2000),
siendo la variable dependiente la variable artificial creada por el proceso de agrupacin,

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dando por perdidos los elementos del conglomerado central (tabla 9.66); con lo cul, se
obtiene una variable dicotmica que recoge la disposicin o no a delegar las distintas
funciones en la Asociacin Global.
Tabla 9. 66 Casos Seleccionados

Nmero total de casos 227
Casos rechazados o perdidos 126
Casos incluidos en el anlisis 101
En el diseo del modelo se incluyeron las variables cuantitativas obtenidas del

anlisis factorial (experiencia, dimensin y dotacin), una variable categrica
dicotmica (vales de compra) que ha sido recodificada para su utilizacin (1 si se
entregan vales de compra y 0 en caso contrario) y la variable mtrica que recoge el
grado de acuerdo con la inclusin del Ayuntamiento en la Asociacin. No obstante, la
experiencia y la dotacin fueron consideradas no significativas por el modelo,
asignndole el valor cero a sus coeficientes; por lo que los clculos se realizaron a partir
de las tres variables restantes (tabla 9.67).
Tabla 9. 67 Historial de Iteraccin

Log
Iteraccin Likelihood Constante Vales Ayuntamiento Dimensin
1 -58.3835 -1.8133 1.0422 0.1986 0.4147
2 -57.9786 -2.2113 1.2887 0.2409 0.5301
3 -57.9746 -2.2527 1.3160 0.2451 0.5443
El ajuste final del modelo recoge los coeficientes estimados para cada una de las
tres variables incluidas as como el valor de la constante (B), el error estndar (S.E.), el

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valor del estadstico de Wald y su significacin, el valor del estadstico R y, por ltimo,
el valor de e elevado al coeficiente (Exp (B)) (tabla 9.68).
Tabla 9. 68 Variables en el Modelo

Variable B S.E. Wald Df Sig. R Exp (B)
Vales 1.3160 0.4970 7.0121 1 0.0081 0.1907 3.7285
Ayto. 0.2452 0.1021 5.7665 1 0.0163 0.1653 1.2778
Dimen. 0.5443 0.2584 4.4377 1 0.0352 0.1330 1.7234
Cte. -2.2527 0.6619 11.5838 1 0.0007
Las pruebas de contraste de hiptesis sobre la significacin de los coeficientes de

regresin (B), segn el estadstico de Wald, indican que los cuatro son significativos
(p>0.05).
Por otra parte, la prueba de razn de verosimilitud o test G para contrastar la

significacin global de todos los coeficientes, denominada Model Chi-Square por el
soporte informtico utilizado, toma un valor de 21.831 con 3 grados de libertad, lo cul
nos permite rechazar la hiptesis nula de que todos los coeficientes son iguales a cero,
por lo que al menos uno es distinto de cero.
La efectividad absoluta del modelo ajustado se evala por medio de dos medidas
de bondad del ajuste basadas en el contraste de hiptesis mediante estadsticos.
El valor del estadstico desvianza (D) slo con el trmino independiente, permite
rechazar la hiptesis nula de que "el modelo slo con el trmino independiente ajusta
bien los datos"; por el contrario, una vez realizada la estimacin maximoverosmil, la
desvianza del modelo con todas las variables incluidas, no permite rechazar la hiptesis
de que "el modelo ajusta bien los datos", para un nivel de significacin igual a 0.05
siguiendo la distribucin de la Chi cuadrado con los correspondientes grados de libertad

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en cada caso (tabla 9.69). Para la obtencin del valor de la Chi cuadrado con 97 grados
de libertad y una significacin del 0.05, ha sido utilizado el soporte estadstico
Statgraphics plus versin 4.1 para Windows.
Tabla 9. 69 Bondad del Ajuste

2
Estadstico Valor gl
Desvianza inicial 137.779 100 124.342
(-2 Log Likelihood)
Desvianza del modelo 115.949 97 121.139
(-2 Log Likelihood)
La prueba de bondad del ajuste de Hosmer y Lemeshow tambin permite afirmar

que el modelo seleccionado ajusta bien los datos observados (tabla 9.70), puesto que no
permite rechazar la hiptesis nula.
Tabla 9. 70 Prueba de Bondad del Ajuste de Hosmer - Lemeshow

Cluster = 1 Cluster = 2
Grupo Observ. Esperado Observ. Esperado Total
1 8.000 9.035 2.000 0.965 10.000
2 7.000 8.239 3.000 1.761 10.000
3 7.000 7.581 3.000 2.419 10.000
4 9.000 6.880 1.000 3.120 10.000
5 7.000 6.343 3.000 3.657 10.000
6 7.000 5.570 3.000 4.430 10.000
7 7.000 4.933 3.000 5.067 10.000
8 3.000 4.070 7.000 5.930 10.000
9 2.000 3.282 8.000 6.718 10.000
10 1.000 2.067 10.000 8.933 11.000
Chi cuad. Gl Sig.
Test de bondad del ajuste 9.1837 8 0.3270

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La capacidad predictiva del modelo para un valor de corte del 0.5 (tabla 9.71),
puede considerarse aceptable ya que la tasa de aciertos alcanzada ha sido del 77.23%.
De los 58 casos contrarios a la delegacin de funciones, el modelo pronostica
correctamente el 82.76% (tasa de especificidad); mientras que de los 43 elementos
favorables a delegar funciones en la Asociacin Global, el modelo predice
correctamente el 69.76% (tasa de sensibilidad). Por otra parte, la tasa de errores en la
asignacin de los casos a los grupos es del 22.77%.
Tabla 9. 71 Clasificacin de los Elementos

Valores Valores Pronosticados Porcentaje
Observados Cluster 1 Cluster 2 de aciertos
Cluster 1 48 10 82.76
Cluster 2 13 30 69.77
Total 77.23
Para comprobar si la tasa de aciertos del modelo es significativamente mayor

que el nmero esperado de casos correctamente clasificados debido al azar (e), partimos
del test de Huberty de modo que obtenemos el siguiente valor del estadstico Z* :
e=
1
101
( )
58 2 + 43 2 = 51,61
Z* =
(78 51,61) 101 = 5,26
51,61 (101 51,61)

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Para un nivel de significacin del 0.05, el valor de Z* (5.26 > 1.96) conduce a
rechazar la hiptesis nula de que "el nmero de casos correctamente clasificados por el
modelo no difiere de la clasificacin esperada slo por efecto del azar", es decir, la tasa
de aciertos del modelo es significativamente mayor que la que se obtendra debido al
azar.
Una imagen adicional sobre la eficacia predictiva del modelo, puede obtenerse
mediante la representacin del histograma de probabilidades estimadas (anexo
estadstico, figura A. 3).
La interpretacin de los coeficientes de regresin obtenidos en el modelo

ajustado (tabla 9.68) es la siguiente:
!" En el caso de la variable dicotmica Vales de Compra, el valor estimado de e

elevado al coeficiente es de 3.7285, lo cul significa que, manteniendo
constantes el resto de variables, el mostrarse favorable a la delegacin de
funciones en la Asociacin Global es 3.7285 veces ms probable entre los
sujetos que entregan vales de compra a cambio de las devoluciones de los
clientes que entre aquellos otros que no lo hacen.
!" Para la variable Ayuntamiento, que mide el grado de conformidad del

comerciante con que esta institucin forme parte de la Asociacin, un cambio
unitario en la escala de medida (de 1 a 7) provocar un incremento
multiplicativo por un factor 1.2778 de la ventaja de la opcin del cluster 2
(buena disposicin a delegar) frente al cluster 1 (nula disposicin a delegar).
!" La misma conclusin cabra extraer para la variable factorial Dimensin, de tal
forma que incrementos unitarios en dicha variable provocarn aumentos
multiplicativos del 1.7234 de la ventaja de la opcin del cluster 2 frente al
cluster 1.

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En definitiva, podemos concluir que la probabilidad de que un comerciante

delegue funciones en la Asociacin Global aumentar a medida que ste considere
importante la participacin del Ayuntamiento en el proyecto, entregue vales de compra
por las devoluciones de los clientes y, sobre todo, su dimensin sea mayor. La
significacin de esta ltima variable, que recordamos fue obtenida a partir del anlisis
factorial, permite contrastar la hiptesis H15.
Por otra parte, como se ha comprobado a travs del anlisis de regresin

logstica, existe una relacin importante entre la disposicin a delegar y la conformidad
del comerciante con que el Ayuntamiento forme parte del proyecto (relacin que puede
ser extensiva a la Junta de Andaluca ya que ambas variables estn altamente
correlacionadas), consideramos importante agrupar a los comerciantes segn el grado de
conformidad que muestran ante la posibilidad de asociarse con otros agentes
econmicos y sociales, as como con las distintas Administraciones, para lo cul
realizaremos un nuevo anlisis cluster.

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8. AGRUPACIN DE LOS COMERCIANTES SEGN EL

GRADO DE ACEPTACIN DE OTROS AGENTES EN
LA ASOCIACIN: ANLISIS CLUSTER
Uno de los supuestos de partida enunciados en el captulo seis, como condicin

necesaria para garantizar la revitalizacin comercial de los centros histricos a travs de
la gestin integral del rea, era la interdependencia, relacin y colaboracin de todos los
agentes con intereses en la zona.
En el caso del Centro Histrico de Mlaga, ha quedado de manifiesto, segn el

anlisis efectuado en el epgrafe tercero de este captulo, la existencia de una importante
disparidad de opiniones por parte de los comerciantes, a la hora de aceptar a los
distintos agentes dentro de la Asociacin Global responsable de llevar a cabo la gestin
integral.
Esta falta de consenso puede ser estudiada mediante el establecimiento de

distintos grupos de comerciantes que respondan a actitudes diferentes ante la posible
colaboracin con otras empresas, organizaciones, asociaciones o administraciones,
utilizando para ello el anlisis cluster.
Las variables seleccionadas para generar los grupos objeto de estudio, sern,
precisamente, aquellas que recogen el grado de conformidad con la admisin de los
distintos agentes en la Asociacin. En concreto, estas variables son las integradas en la
pregunta 26 del cuestionario, y que podemos definir como:
V26.01 Slo los pequeos comerciantes.

V26.02 Cualquier comerciante.
V26.03 Cualquier negocio del centro.
V26.04 Los propietarios de los inmuebles.
V26.05 Los vecinos o inquilinos.

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V26.06 Otras asociaciones ldicas, culturales, profesionales,...

V26.07 El Ayuntamiento.
V26.08 La Junta de Andaluca.
V26.09 La Cmara de Comercio.
El estudio de las relaciones entre las variables, nos ha llevado a realizar una
comprobacin de proximidades a travs del mtodo de vinculacin inter-grupos
utilizando como medida la correlacin de Pearson. Como se observa a travs del
dendograma resultante (figura 9.27), la proximidad entre las variables 26.7 y 26.8
(Ayuntamiento y Junta de Andaluca) denota cierta similitud entre ambas que podra
aconsejar la eliminacin del anlisis de una de ellas; no obstante, con la intencin de
perder la menor cantidad de informacin posible, y dado que esta circunstancia no
afecta negativamente al resultado, se decide continuar el proceso con todas las variables
seleccionadas previamente.
Figura 9. 27 Dendograma de las Variables
Rescaled Distance Cluster Combine
C A S E 0 5 10 15 20 25
Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+
V26.7 7 #$#%
V26.8 8 #& '###########################%
V26.9 9 ###& '#########%
V26.4 4 #########$#################% (
(
V26.5 5 #########& '###&
'#######%
V26.6 6 ###########################& (
(
V26.2 2
#############$###########################& (
V26.3 3 #############&
(
V26.1 1
#################################################&

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Una vez definidas y analizadas las variables, y antes de proceder a la obtencin

de los conglomerados, es necesario identificar los posibles casos atpicos que podran
influir negativamente sobre el perfil de los grupos.
La aplicacin del procedimiento jerrquico de agrupacin de centroides

utilizando la medida de la distancia eucldea al cuadrado, nos facilita un dendograma
(anexo estadstico, figura A.4), dnde es fcil apreciar la existencia de cuatro casos (3,
17, 64 y 117) que se incorporan tardamente a los grupos constituidos, por lo que
pueden ser considerados casos atpicos, eliminndose de las pruebas posteriores.
Para la obtencin de los grupos se combinan los mtodos jerrquicos y no

jerrquicos, utilizando los primeros en la estimacin del nmero adecuado de
conglomerados, que sern ajustados a travs del segundo mtodo mediante la
generacin de puntos de semilla aleatorios.
El Mtodo de Ward con la distancia eucldea al cuadrado, nos aporta un

dendograma (anexo estadstico, figura A.5) en el que puede interpretarse como
adecuada la clasificacin de los casos en tres grupos, que son determinados con el
anlisis cluster no jerrquico o de k medias.
Tabla 9. 72 Centros Iniciales de los Conglomerados

Conglomerado
Variable 1 2 3
V26.1 Slo los pequeos comercios 7 1 1
V26.2 Cualquier comercio 1 5 7
V26.3 Cualquier negocio 7 1 7
V26.4 Propietarios de los inmuebles 2 1 7
V26.5 Vecinos o inquilinos 2 1 7
V26.6 Otras asociaciones 2 1 7
V26.7 Ayuntamiento 7 1 2
V26.8 Junta de Andaluca 7 1 7

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V26.9 Cmara de Comercio 7 1 7

Los centros iniciales estimados (tabla 9.72) no tienen mucho valor, ya que no
son ms que el punto de partida de las iteraciones que se realizaran para el clculo de
los centroides definitivos (tabla 9.73).
Tabla 9. 73 Historial de Iteraciones

Cambio en los centros de los
Iteracin conglomerados
1 2 3
1 5.238 5.152 5.469
2 0.649 0.346 0.886
3 0.196 0.133 0.301
4 0.108 7.486E-02 0.110
5 0.000 0.000 0.000
La mnima distancia entre los centros iniciales es 13.115, alcanzndose la

convergencia de los centros despus de cinco iteraciones, es decir, la distancia del
centro de cualquiera de los tres conglomerados respecto al centro correspondiente en la
iteracin anterior ser igual a cero.
Tabla 9. 74 Centros de los Conglomerados Finales

Conglomerado
Variable 1 2 3
V26.1 Slo los pequeos comercios 4 4 4
V26.2 Cualquier comercio 5 4 6
V26.3 Cualquier negocio 5 5 6
V26.4 Propietarios de los inmuebles 2 2 6
V26.5 Vecinos o inquilinos 2 2 6
V26.6 Otras asociaciones 4 3 5
V26.7 Ayuntamiento 6 2 6
V26.8 Junta de Andaluca 5 2 6

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V26.9 Cmara de Comercio 6 2 6
Los centroides estimados o centros de los conglomerados finales (tabla 9.74),

constituyen los perfiles de las variables para cada uno de los tres conglomerados
obtenidos:
)"Conglomerado Uno: est formado por comerciantes que estn dispuestos a

asociarse con cualquier negocio del rea, admitiendo en la Asociacin tanto al
Ayuntamiento, como a la Junta de Andaluca y a la Cmara de Comercio. Sin
embargo, estos comerciantes son contrarios a la participacin de vecinos y
propietarios de inmuebles en la organizacin, y se muestran no muy
convencidos con la idea de que otras asociaciones pueden adherirse al proyecto.
)"Conglomerado Dos: recoge a los comerciantes que entienden la Asociacin

como una unin de empresarios de distintas actividades, pero en la que no
tienen cabida otros tipos de agentes. Por lo tanto, son totalmente contrarios a
cualquier tipo de relacin societaria con las Administraciones Pblicas, vecinos,
propietarios, otras asociaciones, etc.
)"Conglomerado Tres: representa a aquellos comerciantes que estn muy

dispuestos a asociarse con cualquier tipo de agente independientemente de cul
sea la naturaleza de ste. Es decir, los comerciantes incluidos en este grupo son
firmes candidatos a participar en una Asociacin Global en la que estaran
como miembros de pleno derecho el Ayuntamiento, la Junta de Andaluca, la
Cmara de Comercio, los vecinos, los propietarios de los inmuebles, distintas
organizaciones y, como no, cualquier tipo de actividad econmica desempeada
en el Centro Histrico.
De este modo, se observa cmo las mayores diferencias intergrupos se

producen entre los comerciantes que pertenecen a los conglomerados dos y tres. Estas
diferencias son menores entre los grupos uno y dos, as como dos y tres, lo cul se

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puede constatar a travs de la matriz de las distancias entre los centros de los
conglomerados finales (tabla 9. 75).
Tabla 9. 75 Distancias entre los Centros de los Conglomerados Finales

Conglomerado 1 2 3
1 6.653 6.022
2 6.653 10.132
3 6.022 10.132
La comparacin entre las medias de los conglomerados a travs del anlisis

Anova (tabla 9.76), nos permite comprobar como las diferencias son significativas para
todas las variables, salvo para la primera ("slo los pequeos comercios"); hecho que,
por otra parte, ya poda intuirse por la coincidencia del centroide de esta variable en los
tres grupos.
Tabla 9. 76 ANOVA
Conglomerado Error
Media Media
Vble. Cuadrtica gl Cuadrtica gl F Sig.
V26.1 3.010 2 5.557 205 0.542 0.583
V26.2 31.641 2 4.711 205 6.716 0.001
V26.3 35.067 2 3.535 205 9.921 0.000
V26.4 255.663 2 1.812 205 141.109 0.000
V26.5 251.420 2 2.096 205 119.927 0.000
V26.6 119.023 2 3.860 205 30.836 0.000
V26.7 378.112 2 1.842 205 205.227 0.000
V26.8 441.990 2 1.644 205 268.805 0.000
V26.9 390.628 2 1.879 205 207.867 0.000

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Por ltimo, el tamao de los conglomerados determinados (tabla 9.77), refleja

cmo una parte muy importante de los comerciantes entrevistados (aproximadamente el
42%), no estn dispuestos a asociarse con otros agentes distintos de aquellos que
ejercen una actividad econmica en la zona.
Tabla 9. 77 Nmero de Casos en cada Conglomerado

Conglomerado 1 80
Conglomerado 2 87
Conglomerado 3 41
Vlidos 208
Perdidos 19
No obstante, la proporcin de empresarios que s estn dispuestos a pertenecer a

algn tipo de Asociacin en la cul estn representadas las Administraciones Pblicas,
es muy similar a la anterior, aunque sensiblemente inferior (38.4%).
Los comerciantes que estn de acuerdo con la creacin de una Asociacin

Global en la que todos los agentes tendran cabida, representan una pequea proporcin
(19.7%), pero unida al grupo anterior supone casi los dos tercios de los establecimientos
del Centro.
Una vez comprobada la existencia de tres tipos de comerciantes, consideramos

oportuno tratar de establecer cules son las variables que permiten identificar a los
individuos de dichos grupos, para facilitar su separacin.
El ejercicio de esta tarea requiere, bsicamente, la aplicacin de alguna tcnica

multivariante de dependencia. Tras un estudio previo de las variables, se entiende que la
tcnica ms adecuada es el anlisis discriminante, cuyo proceso de desarrollo se
describe en el siguiente epgrafe.

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9. APLICACIN DEL ANLISIS DISCRIMINANTE

MLTIPLE A LA CLASIFICACIN DE LOS
COMERCIANTES SEGN LA ACEPTACIN DE
OTROS AGENTES EN LA ASOCIACIN
El estudio de la relacin de dependencia entre mltiples variables, podra

realizarse a travs de varias tcnicas de anlisis (regresin, manova, chaid,...). Sin
embargo, cada una de ellas tiene una serie de limitaciones que afectan tanto a las
caractersticas de las variables (dependiente e independientes) como a la forma de
obtencin y tamao de la muestra.
En el caso que nos ocupa, el investigador considera oportuno incluir variables

independientes tanto de carcter mtrico como nominal (circunstancia admitida por
diversos autores), y utilizar una variable dependiente de tipo categrico. Estas
condiciones, unidas al tamao de la muestra (227 elementos), recomiendan la aplicacin
del anlisis discriminante mltiple (puesto que la variable dependiente tiene ms de dos
categoras), siendo sus objetivos los siguientes:
!" Explicar la contribucin relativa de cada una de las variables independientes en

la clasificacin correcta de los individuos.
!" Predecir el grupo de pertenencia de un individuo a partir de los valores de las

variables independientes.
Por otra parte, se confirma el cumplimiento de las condiciones previas para la

aplicacin del anlisis discriminante, es tanto que:
!" No se aprecia multicolinealidad entre las variables independientes (anexo

estadstico, tabla A.107).
!" La matriz de covarianzas intragrupo es igual o muy parecida entre los grupos
objeto de estudio, en tanto que la significacin del test de Box no permite

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rechazar la hiptesis nula de igualdad de covarianzas entre los grupos (tabla

9.78).
Tabla 9. 78 Prueba de Box

Rango Logaritmo del
determinante
1 6 0.600
2 6 0.448
Grupo 3 6 -1.078
Intra-grupo 6 0.566
M de Box 53.746
Resultados F aprox. 1.203
gl1 42
gl2 29773.45
Sig. 0.172
El mtodo utilizado en la generacin de las funciones discriminantes ha sido el

mtodo directo o simultneo, considerndose el poder discriminante a priori de cada una
de las variables independientes, a travs del estadstico F (tabla 9.79).
Tabla 9. 79 Pruebas de Igualdad de las Medias de los Grupos

Lambda de
Variable Wilks F gl1 Gl2 Sig.
Influencia Ayto. en la 0.930 6.835 2 183 0.001
percepcin del establ.
Experiencia (vble. fact.) 0.933 6.584 2 183 0.002
Superficie Almacn 0.944 5.418 2 183 0.005
Asumir responsabilidades 0.970 2.971 2 183 0.050
Zona 2 0.948 4.996 2 183 0.008
Equipamiento 0.950 4.769 2 183 0.010
Como puede observarse, todas las variables independientes tienen capacidad

discriminante a un nivel de significacin del 5%.

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Debido a que estamos ante un anlisis discriminante de tres grupos, es

necesario calcular dos funciones discriminantes. Los coeficientes estandarizados de las
dos funciones resultantes (tabla 9.80), son los empleados para clasificar a los
individuos.
Tabla 9. 80 Coeficientes Estandarizados de las Funciones Discriminantes

Funcin
Variable 1 2
Influencia Ayto. en la 0.589 -0.058
Experiencia (vble. fact.) 0.495 0.502
Superficie Almacn 0.257 0.383
Asumir responsabilidades -0.038 0.732
Zona 2 -0.187 0.413
Equipamiento 0.341 -0.243
A continuacin se recogen los coeficientes no estandarizados de las funciones

discriminantes (tabla 9.81)
Tabla 9. 81 Coeficientes No Estandarizados de las Funciones Discriminantes

Funcin
Variable 1 2
Zona 2 -0.187 0.413
(Constante) -1.588 -2.483

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Las dos funciones resultantes del anlisis conjuntamente consideradas

(contraste de las funciones 1 a la 2) resultan ser significativas (p = 0.000). Adems, la
segunda funcin por s sola tambin contribuye a explicar las diferencias entre los
grupos (p = 0.047). No obstante, la cantidad total de varianza explicada por ambas
funciones es baja (tabla 9.82).
Tabla 9. 82 Caractersticas de las Funciones Discriminantes

Funcin Autovalor % de varianza % acumulado Correlacin
cannica
1 0.212 79.2 79.2 0.418
2 0.056 20.8 100.0 0.230
Contraste de Lambda de
Las funciones Wilks Chi-cuadrado gl Sig.
1 a la 2 0.781 44.563 12 0.000
2 0.901 11.271 5 0.047
Los casos tambin pueden ser clasificados empleando las funciones lineales de
Fisher (tabla 9.83), de forma que se asignara cada comerciante a aquel grupo para el
cul obtuviera una puntuacin superior.
Tabla 9. 83 Funciones Discriminantes Lineales de Fisher

Grupo
Variable
1 2 3
Influencia Ayto. en la 0.736 0.703 1.016
Experiencia (vble. fact.) -0.141 7.812E-02 0.587
Superficie Almacn 3.333 3.564 3.865
Asumir responsabilidades 2.086 2.395 2.208
Zona 2 3.741 4.234 3.507
Equipamiento 0.564 0.455 0.801
(Constante) -8.663 -10.204 -12.771

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La matriz de estructura (tabla 9.84) recoge la carga de todas las variables para
cada funcin. Cuanto mayor sea la correlacin absoluta entre cada variable y cualquier
funcin, ms importante ser el papel de la variable en la funcin discriminante. Ms
adelante valoraremos, a partir de distintos criterios, la importancia individual de cada
variable en el anlisis efectuado.
Tabla 9. 84 Matriz de Estructura

Funcin
Variable
1 2
Zona 2 -0.485 0.289
De este modo, los centroides obtenidos para cada uno de los tres grupos en las
dos funciones, son los que se recogen en la tabla 9.85.
Tabla 9. 85 Funciones en los Centroides de los Grupos

Funcin
Grupo 1 2
1 -0.167 -0.224
2 -0.255 0.296
3 1.018 4.515E-02

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Los resultados del proceso se muestran en la matriz de confusin o clasificacin

(tabla 9.86).
Tabla 9. 86 Resultados de la Clasificacin

Grupo Pronosticado
1 2 3 Total
1 69 15 7 91
Grupo 2 40 21 3 64
Original 3 13 6 12 31
Desagrup. 5 1 2 8
Las funciones discriminantes obtenidas son capaces de clasificar correctamente

un 55% de los casos agrupados originales (hit ratio), aunque el porcentaje obtenido para
evitar el posible sesgo utilizando el mtodo del jackknife (validacin cruzada), es
sensiblemente inferior (52%).
Para evaluar si esa capacidad clasificatoria del modelo es buena, utilizamos el

estadstico Q de Press:
Q=
[N (nG )]2 = [186 (102 3)]2 = 38.70
N (G 1) 186 (3 1)
Como el valor crtico de la Chi cuadrado, a un nivel de significacin del 0.01,

es de 6.63, el anlisis discriminante se puede considerar mejor predictor de la
pertenencia a un grupo que la aleatoriedad, por lo que las funciones son significativas
para discriminar entre grupos.

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Por otra parte, la representacin grfica de los centroides de cada grupo junto
con las funciones (Luque, 2000), nos revela cmo la funcin discriminante f 1 sirve para
diferenciar los individuos que pertenecen al grupo 3 (muy dispuestos a asociarse con
cualquier tipo de agente) de aquellos que se encuentran en los grupos 1 y 2 (dispuestos a
asociarse con otros agentes salvo vecinos y propietarios; dispuestos a asociarse slo con
otros empresarios) (figura 9.28).
Figura 9. 28 Representacin de los Centroides y las Funciones Discriminantes
1.2
Grupo 3
1
0.8
0.6
0.4
0.2
FUNCIN 1
0
-0.2
Grupo 1 Grupo 2
-0.4
-0.6
-0.8
-1
FUNCIN 2
-1.2
-0.5 -0.4 -0.3 -0.2 -0.1 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5
Respecto a la funcin discriminante f 2 , sta resulta adecuada para diferenciar

entre los grupos 1 y 2. Sin embargo, esta interpretacin visual debe hacerse con cautela,
ya que la porcin de varianza explicada por la funcin f 1 es sustancialmente distinta a la
explicada por la funcin f 2 .

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En cuanto a la valoracin de la contribucin de cada variable predictora al

anlisis, esta puede efectuarse empleando un conjunto de medidas tales como las cargas
discriminantes, los coeficientes estandarizados, los ratios F univariantes y el ndice de
potencia.
Las variables con coeficientes estandarizados mayores (tabla 9.80), contribuyen

ms a la capacidad de discriminacin de la funcin, no siendo adecuado utilizar el valor
de los coeficientes no estandarizados. En este sentido, podemos observar cmo la
importancia que se le da a la influencia del Ayuntamiento en la percepcin que el
cliente puede tener del establecimiento, la experiencia y el equipamiento, son
importantes para la funcin uno; mientras que el resto de variables junto, de nuevo, a la
experiencia destacan en la funcin dos.
Sin embargo, la consideracin de las cargas como medio de evaluacin del

poder discriminante de cada variable, puede introducir pequeas matizaciones a las
afirmaciones anteriores. La matriz de estructura (tabla 9.81) muestra las variables
ordenadas por el tamao de la correlacin con la primera funcin, siendo todas las
cargas, salvo la ltima (valoracin de la asuncin de responsabilidades como fin de la
asociacin), importantes en tanto que superan el nivel recomendado de 0.30. Para la
segunda funcin, sin embargo, slo la carga de esta ltima variable y la de la variable
experiencia, superan este valor.
La utilizacin de los valores parciales de la F para cada variable, indican que

stas tienen un mayor poder discriminante a medida que el valor del estadstico es
superior. En nuestro caso, este criterio (tabla 9.79) confirma con bastante exactitud la
importancia concedida por las cargas a cada variable; alterndose el orden slo entre las
variables cuarta y quinta.
Por ltimo, una tcnica de interpretacin adicional en una solucin

multifuncional como sta, es el ndice de potencia (tabla 9.87). Este ndice representa

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los efectos discriminantes totales de cada variable a lo largo de todas las funciones
discriminantes (Hair, Anderson, Tatham y Black, 1999).
Tabla 9. 87 ndices de Potencia

Funcin 1 Funcin 2
Autov. Valor Autov. Valor ndice
Variable Carga Carga
2
Relativo Pot. Carga Carga
2
Relativo Pot. Pot.
Influen. 0.580 0.336 0.791 0.266 -0.246 0.061 0.209 0.012 0.278
Exper. 0.534 0.285 0.791 0.225 0.453 0.205 0.209 0.043 0.268
S.Alm. 0.513 0.263 0.791 0.208 0.241 0.058 0.209 0.012 0.220
A.R. 0.487 0.237 0.791 0.187 -0.178 0.032 0.209 0.007 0.194
Zona2 -0.485 0.235 0.791 0.186 0.289 0.084 0.209 0.018 0.204
Equip. -0.153 0.023 0.791 0.018 0.687 0.472 0.209 0.099 0.117
Los resultados obtenidos con el ndice de potencia confirman, en general, el

anlisis realizado a partir de los otros indicadores. Las tres variables ms importantes
siguen siendo las mismas y, tal vez, el nico detalle a destacar sea la prdida de
consideracin discriminatoria de la variable equipamiento, que pasa a ocupar el ltimo
lugar.
En definitiva, la voluntad de asociarse con otros agentes distintos de los propios

comerciantes est muy influenciada, principalmente y en este orden, por:
!" La sensacin que los empresarios tengan de la influencia que puede ejercer
el Ayuntamiento sobre sus establecimientos.
!" La experiencia (variable obtenida del anlisis factorial).

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!" La dimensin del establecimiento, medida a travs del tamao de los

almacenes.
!" La voluntad de que la Asociacin asuma responsabilidades.
!" La localizacin del establecimiento en la zona noroeste.
!" El nivel de equipamiento del establecimiento.
A medida que la experiencia es mayor y el tamao del almacn aumenta, la

disposicin del comerciante a aceptar cualquier agente en la Asociacin es mayor. Del
mismo modo, aquellos establecimientos que consideran importante la influencia del
Ayuntamiento en la percepcin del comercio son ms proclives al asociacionismo. Por
ltimo, los comercios situados en la zona noroeste, la ms apartada del eje principal con
mayor densidad comercial (calles Larios y Granada), se sienten menos identificados con
el proyecto asociativo. Estos resultados verifican las hiptesis H16 y H17.

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Conclusiones / 664
PARTE IV
CONCLUSIONES

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Conclusiones / 665
CONCLUSIONES

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Conclusiones / 666
Una vez expuesto el trabajo realizado, a continuacin pasamos a describir las

conclusiones extradas agrupndolas segn su objeto:
1. Denominacin del rea objeto de estudio:
1.1. De todos los trminos utilizados para referirnos a la gestin integral del
centro de la ciudad, puede que el ms fiel a la realidad sea el de rea
comercial urbana, ya que las acciones a desarrollar para implantar una
gestin e imagen unitaria no implican la existencia de una planificacin
previa a la instalacin de los establecimientos, condicin que la practica
totalidad de autores sealan como caracterstica esencial de los centros
comerciales.
2. De las distintas experiencias nacionales analizadas sobre gestin del

comercio en los centros histricos, podemos inferir lo siguiente:
2.1. En el mbito nacional, la mayora de los agentes coinciden en la

necesidad de establecer lo que se ha dado en denominar un
partenariado. Trmino que segn consulta efectuada a la Real
Academia de la Lengua Espaola, es una traduccin libre, no
reconocida, del vocablo francs partenariat o del ingls partnership;
siendo ms correcta la denominacin de asociacin o sociedad de
empresas.

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Conclusiones / 667
2.2. Los proyectos de Centros Comerciales de rea Urbana o Centros

Comerciales Abiertos, se acometen de manera ambigua sin una
definicin clara de compromisos, competencias y responsabilidades.
2.3. El modelo de gerencia no est bien definido.
2.4. La iniciativa puede partir tanto de los Ayuntamientos como de las

Cmaras de Comercio o de las Asociaciones de Comerciantes, y se
acaba recurriendo a la Administracin Autonmica para llevarla a cabo.
2.5. Existe una clara dependencia de las subvenciones pblicas para su

creacin, sin que haya quedado patente la viabilidad financiera de los
proyectos a travs de la autofinanciacin.
2.6. En general, no se efecta una planificacin ms all de los tres aos en

los que la Administracin Pblica participa en el sostenimiento de la
iniciativa.
2.7. Los vnculos entre los diferentes agentes no suelen sobrepasar los
convenios y acuerdos de colaboracin, mientras que los compromisos
formales a travs de la constitucin de asociaciones mixtas pblico -
privadas son prcticamente inexistentes.
2.8. Con frecuencia, las actuaciones de las Asociaciones se reducen a

trmites administrativos o intervenciones de poco calado
socioeconmico en la zona (campaas de publicidad y promocin,
implantacin de tarjeta propia como medio de pago, reivindicaciones a
las Administraciones Pblicas, etc.), sin prestar realmente atencin a la
gestin unitaria integral y al compromiso relacional necesario para
acometer un proyecto conjunto.

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Conclusiones / 668
2.9. La frmula de Centro Comercial de rea Urbana se est concibiendo

slo como un modelo a aplicar en los centros histricos pero, en
realidad, tambin puede implantarse en las barriadas, siempre que se
cumplan ciertos requisitos.
2.10. El comerciante no est acostumbrado a colaborar econmicamente con

una iniciativa de cooperacin.
2.11. Los mercados de abastos pueden desempear una funcin muy

importante como focalizadores de la actividad en los centros urbanos;
para lo cul deben reformar sus infraestructuras y adaptar su gestin a
las nuevas necesidades de la demanda.
2.12. Aunque son procesos diferentes, la rehabilitacin del medio urbano y la

revitalizacin comercial del centro histrico, convergen en un proyecto
de Centro Comercial de rea Urbana.
2.13. All donde los intereses de las iniciativas pblicas y privadas confluyen,
se han logrado progresos importantes tales como:
!" Creacin de una imagen comercial comn.

!" Mejora de las condiciones de habitabilidad.
!" Aumento de la poblacin.
!" Incremento de la actividad econmica.
!" Rehabilitacin de edificios.
!" Recuperacin de calles y plazas.
!" Limpieza y mantenimiento de los espacios pblicos.
!" Atraccin de enseas importantes.
!" Adecuacin del mix de la oferta comercial a la demanda.

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Conclusiones / 669
3. Sobre los modelos extranjeros de gestin del comercio en los centros

histricos analizados, destacamos:
3.1. La revitalizacin de los centros urbanos se ha hecho sobre la base del

partenariat o partnership y de la gestin global. El modelo implica
aceptar un camino comn, unindose a otros agentes por el inters
mutuo y respetando las preferencias individuales.
3.2. Cada modelo tiene algunas variantes que le diferencian de los dems y
esto se debe, sobre todo, a la distinta estructura social, econmica y
poltica de los pases estudiados.
3.3. Se observan dos modelos generales: el americano y el europeo. La

diferencia bsica entre ambos, radica en la mayor capacidad de gestin
que tiene el rgano resultante de la asociacin en el primero de ellos y
que se deriva, en parte, de la implantacin de una cuota obligatoria para
todos los negocios ubicados en el rea y de la posibilidad de prestar una
serie de servicios (seguridad, limpieza, asistencia social,...) que, en
Europa, suelen ser potestad exclusiva de las Administraciones Pblicas.
Esto no significa que el modelo americano, ms liberal y privado, sea el
idneo, puesto que el modelo europeo tiene tambin sus argumentos
favorables, en la medida en que la responsabilidad ltima de los
principales servicios bsicos para la sociedad recae en la
Administracin.
3.4. En cualquier caso, la gestin global del centro de la ciudad viene

produciendo los siguientes resultados positivos:
!" Incremento del nmero de clientes.

!" Mejora de la imagen comercial y social del rea.
!" Elevacin del volumen de negocio.

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Conclusiones / 670
!" Creacin de empleo.

!" Aumento del nmero de puntos de actividad econmica.
!" Mejora de la oferta comercial.
!" Disminucin de los ndices de criminalidad.
!" Alza de los valores inmobiliarios y bienes races.
!" Mejora de la calidad de vida.
!" Aumento de la poblacin residente.
!" Rehabilitacin de edificios y espacios pblicos.
4. Todos los modelos analizados, nacionales y extranjeros, comparten unas

condiciones imprescindibles para su implantacin:
4.1. La confianza recproca, la participacin y la cooperacin de los distintos

miembros a un mismo nivel.
4.2. Las decisiones deben ser tomadas entre todos los socios, lo cul
significa delegar cierto poder en la Asociacin.
4.3. Las relaciones suponen la base fundamental de la creacin y

mantenimiento de los centros comerciales de rea urbana.
4.4. El sector comercial desempea una fuerza motriz ineludible en el origen

del proceso.
4.5. Es necesario constituir un rgano, a instancias de un agente neutro (por

ejemplo, las Cmaras de Comercio), que sirva como punto de encuentro
de todos los agentes pblicos y privados.
4.6. Debe adoptarse una forma jurdica que permita la configuracin de un

ente pblico - privado (consorcios, empresa mixta, corporaciones de

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Conclusiones / 671
derecho pblico y agrupaciones de inters econmico), con capacidad

de gestin.
4.7. La frmula de financiacin ms utilizada es la mixta (pblico - privada),

variando los porcentajes de participacin segn los casos y segn las
acciones. Por otra parte, la Asociacin debera ser capaz de generar
recursos propios por encima de la cuota de sus miembros.
4.8. El gerente necesita combinar ciertos conocimientos comerciales,

analticos, polticos, etc., con una importante capacidad para
relacionarse y dotes de direccin. Su figura tiene que ser completamente
neutral, por lo que sus dependencias no pueden ubicarse dentro de las
instalaciones de cualquiera de los socios. Sus honorarios as como el
mantenimiento de las oficinas, deben ser cubiertos entre todos los
socios.
4.9. Es necesario establecer mecanismos que permitan evaluar los resultados

de la gerencia integral bajo trminos claros, precisos y cuantificables.
4.10. Hay que delimitar claramente el permetro de actuacin. En este sentido,

es ms aconsejable un rea pequea claramente delimitada que un
amplio espacio que acaba diluyndose sin que se perciban sus "puertas
de acceso".
4.11. Aunque los objetivos tienen que establecerse para el medio y largo
plazo, en el corto plazo deben girar sobre la obtencin rpida de
resultados visibles, a fin de motivar la participacin en la Asociacin.

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Conclusiones / 672
5. Caractersticas de la actividad econmica en el Centro Histrico de Mlaga:
5.1. Se registra una importante especializacin de la zona en torno a los

servicios, destacando la asistencia sanitaria y los despachos de
abogados; otras profesiones liberales junto con las Administraciones
Pblicas, se han implantado en la Prolongacin de la Alameda, creando
una centralidad artificial.
5.2. El crecimiento desmesurado de ciertos subsectores hosteleros es

contraproducente para el Centro Histrico, ya que en el rea de mayor
concentracin de bares y pub's la presencia de otros servicios,
comercios y residentes disminuye ostensiblemente.
5.3. La oferta de alimentacin es escasa e inadaptada a los nuevas tendencias

del mercado, existiendo una excesiva concentracin en la zona del
Mercado de Atarazanas.
5.4. La oferta de servicios financieros e inmobiliarios ha sufrido un ajuste

por la apertura de sucursales y agencias en otras reas.
5.5. Se han eliminado algunas actividades que, por su naturaleza, han sido
desplazadas a los polgonos industriales.
5.6. Se consolida la especializacin comercial en torno a la confeccin y el

calzado, y se mejora la oferta de otros servicios o comercios con una
buena imagen para el rea (pticas, joyeras, perfumeras, agencias de
viajes,...).
5.7. Se mantiene la actividad de dos posibles locomotoras como son el

Mercado de Atarazanas y el almacn popular Felix Senz, aunque la

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Conclusiones / 673
primera debe ser objeto de una importante renovacin si quiere

mantener su capacidad de atraccin.
5.8. La actividad econmica, medida por el nmero de puntos de negocio, ha

decrecido en el periodo 1.990-1.997. Los locales vacos se concentran
sobre todo en la zona ms perifrica al noroeste del Centro.
5.9. Se produce una importante concentracin comercial y de servicios en el

cuadrante sur-occidental (rea comprendida entre las calles: Alameda
Principal, Atarazanas, San Juan, Compaa, Granada, Uncibay y
Molina Lario).
6. Caractersticas estructurales del comercio en el Centro Histrico de Mlaga:
6.1. La forma jurdica habitual es la de comerciante autnomo, mientras que

las diferentes formas societarias suponen slo una cuarta parte del total.
6.2. Dos tercios de los negocios llevan ms de diez aos desarrollando su

actividad.
6.3. Destaca el aumento de formas sociales de titularidad jurdica en

aquellos establecimientos con menos de un ao de antigedad. Esta
tendencia refleja una cambio en la concepcin empresarial.
6.4. El 80% de los establecimientos comerciales del Centro de Mlaga

ejercen su actividad en locales alquilados, aumentando esta proporcin
para los negocios de menos de cinco aos y disminuyendo para los
establecimientos de ms de diez aos

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Conclusiones / 674
6.5. Las zonas suroeste y noroeste aglutinan casi las tres cuartas partes de
los establecimientos, y han concentrado la prctica totalidad de las
aperturas realizadas en el ltimo ejercicio.
6.6. El 60% de los comercios tiene menos de 50 metros cuadrados de sala de

ventas. Por sectores, los de mayor dimensin se encuentran en los
grupos "confeccin y textil" y "libreras y otros", mientras que casi la
totalidad los "comercios de alimentos especializados" tienen una
superficie inferior a los 50 metros.
6.7. Los autnomos gestionan la mayora de los comercios de menor

tamao, mientras que las sociedades controlan los establecimientos de
mayor sala de ventas.
6.8. A medida que aumenta la superficie de sala de venta, el porcentaje de

locales en propiedad es mayor.
6.9. Casi el 80% de los establecimientos del Centro Histrico de Mlaga

tienen entre uno y dos trabajadores.
6.10. El nivel de equipamiento informtico es aceptable y est muy

relacionado con la superficie de la sala de ventas, de tal manera que a
medida que aumenta la superficie de la sala de ventas el porcentaje de
establecimientos que tienen ordenador es mayor.
6.11. Ms del 70% de los comercios aceptan el pago a travs de tarjeta de

crdito o dbito.
6.12. Slo una pequea parte de los comercios reembolsa el efectivo cuando
se produce una devolucin, mientras que la inmensa mayora entrega de
vales de compra, siendo los ms propensos a devolver el dinero los

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Conclusiones / 675
sectores "cofeccin-textil", "libros y otros" y "mobiliario-hogar", por

este orden.
6.13. Las dos terceras partes de la clientela habitual de los establecimientos

encuestados proceden de un rea que abarca toda la ciudad y las
localidades prximas.
7. El perfil del comerciante del Centro Histrico de Mlaga es el siguiente:
7.1. Relativamente joven, en tanto que casi dos tercios tiene menos de 50
aos.
7.2. Su edad est directamente relacionada con la antigedad del

establecimiento, de tal modo que los establecimientos ms recientes
estn gestionados por comerciantes ms jvenes, mientras que los ms
antiguos tienen al frente a personas mayores de cincuenta aos.
7.3. Los empresarios ms jvenes se inclinan en mayor medida por las

sociedades y por el rgimen de alquiler que los de mayor edad.
7.4. La edad del comerciante no influye en el equipamiento informtico ni

en los servicios de pago de las compras.
7.5. Los comerciantes ms jvenes se concentran en los establecimientos de

menor dimensin, mientras que los comercios de ms de doscientos
metros son gestionados por empresarios mayores de cincuenta aos.
7.6. Ms de la mitad de los comerciantes supera los diez aos de

experiencia. Por grupos de actividad, las diferencias reproducen en

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Conclusiones / 676
cierta medida las tendencias sealadas al tratar la antigedad de los

negocios
7.7. Por grupos de actividad la menor formacin se da en "alimentacin"

mientras que los sectores con mayor formacin son "productos
farmacuticos, belleza e higiene" as como "mobiliario y hogar".
7.8. Al frente de los establecimientos de mayor dimensin de sala de ventas

se encuentran, preferentemente, personas con estudios universitarios o
bachiller.
7.9. La utilizacin de las nuevas tecnologas depende de la formacin del

empresario, en tanto que los comerciantes que han pasado por la
Universidad, gestionan la mitad de los comercios informatizados,
mientras que el empresario sin formacin o con estudios primarios que
ha incorporado el ordenador a la actividad del negocio es casi marginal.
8. Respecto a la Integracin de la Gestin:
8.1. El porcentaje de comerciantes que ejercen la actividad de modo

independiente es excesivamente elevado. Por grupos de actividad, la
mayor propensin hacia la integracin se da en los sectores de
"productos farmacuticos, belleza e higiene" y "mobiliario-hogar",
seguidos de "libros y otros".
8.2. La integracin en cualquier forma de asociacin o cadena, aumenta a

medida que la dimensin de la sala de ventas es mayor.
8.3. El nivel de integracin depende tambin de la zona de actuacin del

comercio, mostrando mayores porcentajes de establecimientos

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Conclusiones / 677
asociados los dos cuadrantes del sur situados a ambos lados de la calle
Larios.
8.4. El inters por la integracin de la gestin es muy superior a la

participacin real.
8.5. El aspecto ms valorado de la integracin de la gestin es el poder de

compra que se consigue.
8.6. Una amplia mayora de comercios no encuentran ninguna motivacin

especial para asociarse o integrarse en alguna cadena de tiendas, siendo
la principal razn, simplemente, el deseo de trabajar individualmente.
9. Disposicin hacia el asociacionismo:
9.1. La actitud de independencia se refleja en las escasas cooperaciones que

se producen entre competidores, centrndose, prcticamente, en
publicidad y promocin, seguidas por la fijacin de precios y, por
ltimo, aprovisionamientos y formacin del personal
9.2. El rechazo de la colaboracin con competidores est motivado, al igual

que suceda con la integracin de la gestin, por una clara preferencia a
actuar en solitario.
9.3. Ante una propuesta de colaboracin, la mayora de comerciantes

prefiere cooperar con otras entidades o negocios distintos de sus
competidores.

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Conclusiones / 678
9.4. La participacin en asociaciones es mayor a medida que la aumenta el

tamao de la sala de ventas, el nmero de empleados y la formacin del
comerciante.
9.5. Los comercios asociados poseen equipo informtico y admiten tarjeta

de crdito o dbito como medio de pago, en una proporcin muy
superior a aquellos otros no asociados.
9.6. En las calles no peatonales el porcentaje de comerciantes que participan

en alguna asociacin es muy superior al que se registra en las
peatonales.
9.7. No se puede decir que la participacin en la asociacin zonal dependa

de la antigedad del negocio, pero llama la atencin el elevado
porcentaje de establecimientos con menos de un ao que pertenecen a
la asociacin zonal, frente a la menor participacin de negocios con ms
de diez aos.
9.8. En la actualidad el porcentaje de establecimientos que colabora con

entidades distintas de sus competidores es muy bajo, pero son muchos
los comerciantes que estn dispuestos a colaborar. No obstante, los
comerciantes valoran ms positivamente la constitucin de asociaciones
sectoriales que la de una asociacin global.
9.9. A medida que aumenta la superficie de la sala de ventas, el comerciante

considera ms positiva la constitucin de una asociacin global.
9.10. La opinin acerca de una posible asociacin global, presenta diferencias

significativas segn cul sea la zona de implantacin del negocio. De tal
forma que los cuadrantes en los que se incluye el eje principal formado
por las calles Larios y Granada (suroeste y noreste) son los que se

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Conclusiones / 679
muestran ms favorables a la asociacin global, mientras que el

noroeste, ms alejado del eje, y el sureste, de menor oferta comercial,
son los menos proclives.
9.11. Respecto a quin debera formar parte de la Asociacin, los

comerciantes aceptan a cualquier negocio del Centro pero no a los
residentes y propietarios de los inmuebles.
9.12. La posible participacin en la Asociacin de las Administraciones Local

y Autonmica, as como de la Cmara de Comercio, es objeto de
opiniones dispares.
9.13. Por sectores, "textil y confeccin" as como "mobiliario y hogar" son los
ms receptivos a la idea de participar en una asociacin en la que est
representado el Ayuntamiento. mientras que los comercios de
"alimentacin especializada", "productos farmacuticos, belleza e
higiene" as como "libros y otros", muestran un mayor recelo.
9.14. Casi la mitad de los comerciantes considera que el Ayuntamiento no

ejerce ninguna influencia sobre la percepcin que el cliente tiene del
establecimiento. La importancia concedida a esa influencia del
Ayuntamiento sobre la imagen del establecimiento, muestra diferencias
significativas entre las cuatro zonas de actividad, siendo mayor en el
sureste seguido del suroeste, noreste y noroeste, por este orden.
9.15. En general, podemos decir que existe un grado importante de

desacuerdo con el Ayuntamiento en cuestiones tales como ayudas al
ejercicio de la actividad comercial, seguridad ciudadana, promocin del
Centro, formacin de los comerciantes y, sobre todo, accesos y
aparcamientos en la zona, junto con las autorizaciones de apertura de
grandes superficies en la ciudad. No obstante, las reformas realizadas en

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Conclusiones / 680
la estructura urbana en los ltimos aos son valoradas muy

positivamente. De igual modo, la creacin del servicio de guas
tursticas se considera un acierto, mientras que la oferta ldica y cultural
debera mejorarse.
9.16. En lo que respecta al Gobierno Autonmico, los comerciantes estn

totalmente disconformes tanto con las actuaciones propiamente en
materia de comercio minorista (subvenciones, autorizaciones a grandes
superficies, Ley de Comercio, formacin,...) como con aquellas otras
relacionadas (oferta cultural, seguridad ciudadana,...).
9.17. La Cmara de Comercio, por su parte, es valorada en una posicin

intermedia baja, reconocindole cierta labor en pro de la formacin del
comerciante y de la actividad comercial del Centro.
9.18. El comerciante considera que las tareas ms importantes que tendra que
acometer la Asociacin global son, por este orden: mejora de los
accesos al Centro y creacin de aparcamientos, publicidad de la zona,
asumir responsabilidades, presionar a la Administracin y ofrecer
alternativas.
9.19. Es prcticamente imposible sufragar las actuaciones encomendadas a la

Asociacin, con la pequea cuota que los comerciantes estn dispuestos
a pagar, por lo que se necesitan mecanismos de autofinanciacin.
9.20. Existe una importante disparidad de opiniones que divide en partes

iguales a detractores y defensores de la cuota obligatoria, para cualquier
negocio que ejerza su actividad dentro del rea.

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Conclusiones / 681
9.21. Los comercios con menor nmero de trabajadores muestran mayor

oposicin a la cuota obligatoria que aquellos que tienen plantillas ms
amplias.
9.22. La delegacin en la Asociacin de competencias propias del

comerciante, requiere ciertas matizaciones. La disposicin interior del
establecimiento, es una responsabilidad que la inmensa mayora no est
dispuesta a ceder. Los cambios en la fachada del establecimiento y las
intermediaciones en las compras de consumibles, son tambin
delegaciones difciles de aceptar, aunque el consenso es menor que en el
caso anterior. Con una aceptacin intermedia encontramos la
determinacin de garantas al consumidor, la formacin del personal, la
realizacin de promociones, el establecimiento de servicios al cliente y
la fijacin de horarios, en este orden. Por ltimo, aunque con una falta
de consenso importante, los comerciantes estn dispuestos a delegar las
cuestiones que ataen a la publicidad y animacin de la zona y, sobre
todo, la representacin ante la Administracin.
9.23. Se aprecia la existencia de un porcentaje importante de comerciantes

que apuestan por la creacin de una asociacin global como rgano
activo en la gestin del Centro, pero no estn dispuestos a colaborar
econmicamente en el sostenimiento del proyecto ni a delegar en la
Asociacin aquellos aspectos que son considerados diferenciales de
cada establecimiento.
9.24. Los principales motivos para no pertenecer a ninguna asociacin zonal

han sido la escasa informacin que facilitan y la consideracin de la
cuota como un gasto intil.
9.25. La mitad de los comerciantes entrevistados estn dispuestos a delegar en

la Asociacin un nmero importante de funciones, mientras que un

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Conclusiones / 682
veinte por ciento de los empresarios se muestra a favor de una

delegacin plena; esto significa que, prcticamente, tres de cada cuatro
comerciantes estaran de acuerdo con una posible prdida de
independencia en la gestin de su establecimiento, en favor de una
asociacin global con capacidad de decisin.
9.26. La probabilidad de que un comerciante delegue funciones en la

asociacin global aumentar a medida que ste considere importante la
participacin del Ayuntamiento en el proyecto, entregue vales de
compra por las devoluciones de los clientes y, sobre todo, su dimensin
sea mayor.
9.27. Los proporcin de comerciantes que slo estn dispuestos a asociarse

con otros empresarios es prcticamente idntica, a la de aquellos que
aceptan asociarse con otros empresarios y con las Administraciones
Pblicas. Por el contrario, son una minora los comerciantes que estn
de acuerdo con la creacin de una asociacin global en la que todos los
grupos de inters tendran cabida.
9.28. A medida que la experiencia es mayor y el tamao del almacn

aumenta, la disposicin del comerciante a aceptar cualquier agente en la
Asociacin es mayor. Del mismo modo, aquellos establecimientos que
consideran importante la influencia del Ayuntamiento en la percepcin
del comercio son ms proclives al asociacionismo. Por ltimo, los
comercios situados en la zona noroeste, la ms apartada del eje principal
(calles Larios y Granada), se sienten menos identificados con el
proyecto asociativo.

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Conclusiones / 683
10. Futuras lneas de investigacin:
La Tesis Doctoral expuesta ha de considerarse como un punto de partida en el

anlisis del comercio minorista tradicional y de las relaciones en las reas comerciales
urbanas. En este sentido, entre las posibles lneas de trabajo que se pueden derivar de
esta primera aproximacin, destacamos las siguientes:
10.1. Extender el estudio a los distintos agentes y sectores que pueden formar
parte de la asociacin global.
10.2. Analizar el comportamiento del consumidor, determinando los factores

motivacionales que le atraeran de nuevo al comercio de calle.
10.3. Evaluar la integracin y funcin de proveedores y empresas

suministradoras en los procesos de gestin integral del rea.
10.4. Disear estrategias de negocio que garanticen la viabilidad econmica

y social del proyecto.

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Anexos / 684
ANEXOS

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Anexos / 685
ANEXO I
GUA DE PUNTOS
DE LA ENTREVISTA
EN PROFUNDIDAD

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Anexos / 686
GUA DE PUNTOS A TRATAR

EN LAS ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD
Anlisis de la situacin actual de la actividad comercial en el Centro

Histrico de Mlaga.
Problemas del rea de comercio denso.
Atractivos del Centro para el consumidor.
Estrategias y acciones a implementar.
Percepcin del asociacionismo.
Valoracin de las relaciones entre mltiples tipos de agentes y

organizaciones.
Modelo jurdico formalizar la unin.
Fuentes de financiacin.

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Anexos / 687
ANEXO II
CUESTIONARIO

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Anexos / 688
Grupo de Investigacin SEJ - 314

Departamento de Economa y Administracin de Empresas
Universidad de Mlaga
1.- Propietario del negocio.
Persona Fsica, Autnomo Sociedad
2.- Antigedad del negocio (en aos)
menos de 1 ao entre 5 y 10
entre 1 y 5 ms de 10
3.- Aos que lleva explotndolo el actual gerente
menos de 1 entre 5 y 10
entre 1 y 5 ms de 10
4.- Edad del gerente 5. Formacin del gerente
menos de 35 La propia del negocio

entre 35-50 Estudios primarios
ms de 50 Bachillerato/F.P.
Estudios Universitarios
6.- Rgimen de tenencia del local.
Propiedad Alquiler
7.- Superficie aproximada del local en m2.
Almacn <15 15 y 50 50 - 100 >100

S. Venta <50 50 y 100 100 y 200 >200
8.- Nmero de Empleados (incluido el propietario, en su caso).
1 2 entre 3 y 5 entre 5 y 10
ms de 10
9.- Indique el equipamiento del que dispone: (puede sealar ms de una

respuesta)
Cajas registradoras Ordenador

Lectores pticos Ordenador conectado en red
Sistema Antirrobo Pgina web

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Anexos / 689
10.- Qu servicios de venta ofrece? (puede sealar ms de una

respuesta)
Admite tarjetas de crdito

Admite pago aplazado
Entrega vales por las devoluciones
Entrega efectivo por las devoluciones
11.- Su clientela habitual, de dnde procede principalmente? (seale

una sola respuesta)
Del Centro Histrico

De Toda la ciudad
De la ciudad y poblaciones prximas
12.- Indique cul fue el principal motivo que le llev al ejercicio de

esta actividad comercial. (seale una sola respuesta)
Vocacin hacia la actividad comercial

Vio oportunidades en el sector
Es un negocio heredado
Como frmula de autoempleo
13.- La actividad comercial la desarrolla de forma independiente o

est vinculado con algn tipo de cadena, cooperativa, central de
compras, etc.?
Independiente
Cadena voluntaria
Asociado ! Cooperativa de detallistas
Central de compras
Franquicia
Cadena sucursalista
14.- Le parece interesante asociarse o integrarse en alguna cadena de

tiendas (cooperativas, cadenas, franquicias, ...? (Seale una sola
respuesta)
Si ! Por qu? No ! Por qu?
Pq me aporta experiencia Pq no conozco ninguna

Pq tiene buena imagen Pq no funcionan bien
Pq hace publicidad Pq prefiero actuar
Pq tiene poder de compra individualmente
Pq no me asocio con
competidores

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Anexos / 690
15.- Realiza alguna actividad con sus competidores?
Si No (pasar a la cuestin 17)
16.- Ordene de 1 (ms importante) a 4 (menos importante) las

actividades en las que ha colaborado con sus competidores. (no se
puede repetir puntuacin)
Publicidad y Promocin Fijacin de precios
Compras o aprovisionamientos Formacin del personal
(Seguir en la cuestin 18)
17.- Califique la importancia que han tenido los siguientes motivos

para que usted no realice actividades compartidas con sus
competidores.
Nada Importante 1 2 3 4 5 6 7 Muy Importante
Porque no lo cree necesario

Porque podra confundir al consumidor
Porque es imposible negociar con la competencia
18.- Realiza actividades compartidas con otros negocios o entidades

distintas de sus competidores?
Si No
19. Con quin le interesa colaborar ms? (seale una sola respuesta)
Con sus competidores

Con otros negocios o entidades
Con nadie
20. En qu medida considera importante la influencia del Ayuntamiento

en la percepcin que el cliente tiene de su establecimiento?
Nada Importante 1 2 3 4 5 6 7 Muy Importante

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Anexos / 691
21. Califique de 1 (nada de acuerdo) a 7 (muy de acuerdo), su grado de

conformidad con la labor que realiza el Ayuntamiento sobre los
siguientes aspectos del centro:
Nada de acuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Muy de acuerdo
Subvenciones a los comercios para mejoras en el equipamiento.

Reformas en las estructuras urbanas (calles, plazas, edificios,...).
Fomento de aperturas de pequeos negocios.
Seguridad ciudadana.
Promocin del centro.
Formacin de los comerciantes.
Accesos y aparcamientos.
Limitacin de las aperturas de grandes superficies en la periferia.
Azafatas o guas tursticas.
Oferta ldica y cultural.

conformidad con la labor que realiza la Junta de Andaluca sobre los
siguientes aspectos del comercio en el centro:
Subvenciones a los comercios para mejoras en el equipamiento.

Fomento de nuevas aperturas de pequeos establecimientos.
Seguridad ciudadana.
Promocin del centro.
Oferta ldica y cultural.
Formacin de los comerciantes.
Limitacin de las aperturas de grandes superficies en la periferia.
Ley de Comercio Interior de Andaluca.

conformidad con la labor que realiza la Cmara de Comercio sobre los
siguientes aspectos del comercio en el centro:
Promocionar el centro.
Enriquecer su atractivo comercial y cultural.
Mejorar la formacin de los comerciantes.
24. Considera positiva la creacin de agrupaciones sectoriales

(comerciantes, hostelera,...) en el Centro?
Nada Positiva 1 2 3 4 5 6 7 Muy Positiva

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Anexos / 692
25. Y la creacin de una Asociacin que englobe todo tipo de

actividades y agentes?
Nada Positivo 1 2 3 4 5 6 7 Muy Positivo
26. En qu medida sera interesante que cada uno de los siguientes

agentes formaran parte de esa Asociacin Global?
Nada Interesante 1 2 3 4 5 6 7 Muy Interesante
Slo los pequeos comerciantes.

Cualquier comerciante.
Cualquier negocio del centro.
Los propietarios de los inmuebles.
Los vecinos.
Otras asociaciones ldicas, culturales, profesionales,...
El Ayuntamiento.
La Junta de Andaluca.
La Cmara de Comercio.
27. Ordene las siguientes funciones que podra tener esa Asociacin de
1 (ms importante) a 5 (menos importante).(No se puede repetir
puntuacin)
Presionar a la Administracin.
Asumir responsabilidades en la prestacin de servicios pblicos
(limpieza, seguridad,..).
Ofrecer alternativas a la gestin actual del centro.
Invertir en la creacin de aparcamientos.
Realizar campaas de publicidad del centro.
28. Indique en qu medida estara dispuesto a delegar en la Asociacin

la responsabilidad de las siguientes cuestiones de su negocio.
Nada Dispuesto 1 2 3 4 5 6 7 Muy Dispuesto
Publicidad
Promociones
Acciones ldicas culturales
Formacin del personal
Fijacin de horarios
Determinacin de garantas para el consumidor
Servicios al cliente
Cambios en la fachada del establecimiento
Cambios en el interior del establecimiento
Compras de consumibles (bolsas, papel, etiquetas,...)
Representacin ante la Administracin

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Anexos / 693
29. Cul cree que debera ser la aportacin econmica mensual que
tendran que realizar los comerciantes para el sostenimiento de la
Asociacin?
nada < 5.000 ptas. 5.000 - 10.000 10.000 - 20.000

>20.000
30. En qu medida estara a favor de que el pago de la cuota fuese

obligatoria para todos los negocios instalados en el centro?
Nada a favor 1 2 3 4 5 6 7 Muy a favor
31.- Pertenece a alguna asociacin de comerciantes? (x)
Si !De qu tipo? No ! Por qu? (pasar a 33)
Sectorial Porque no conozco ninguna

De la zona Porque no funcionan bien
De la calle Porque prefiero actuar
individualmente
32. Califique de 1 (nada conforme) a 7 (muy conforme), el grado de

conformidad con los siguientes aspectos de su organizacin.
Nada Conforme 1 2 3 4 5 6 7 Muy conforme
Publicidad Tarjeta de compra

Cuotas Unificacin horaria
Gerente Formacin al socio
Capacidad de presin Mejora de ventas
Obtencin de subvenciones Imagen de marca
Atraccin de clientes
33. En concreto, qu influencia han tenido los siguientes motivos

para que usted no pertenezca a ninguna asociacin, valorando desde 1
(ninguna influencia) a 7 (mucha influencia)?
(viene de la cuestin 31)
Ninguna influenc 1 2 3 4 5 6 7 Mucha influencia
No solucionan los problemas municipales

No mejoran las ventas

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Anexos / 694
Forma de determinar las cuotas

Escasa informacin
Recin instalado
Gasto intil
Nombre persona entrevistada:__________________________________________
Cargo que ocupa en la empresa:________________________________________
Nombre del establecimiento:___________________________________________
Calle: ___________________________ n.: _____ Telfono: _____________
Actividad: ___________________________________ Epgrafe: _____________
Encuestador: _________________________________________________________
Fecha: __________ Hora: ____________ Cuestionario n.: ____________
Observaciones:________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

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Anexos / 695
ANEXO III
LOCALIZACIN GEOGRFICA
DEL CENTRO HISTRICO
EN LA CIUDAD DE
MLAGA

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Anexos / 696

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Anexos / 697
ANEXO IV
DELIMITACIN DEL
CENTRO HISTRICO
DE MLAGA

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Anexos / 698

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Anexos / 699

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Anexos / 670
ANEXO V
ANEXO ESTADSTICO

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Anexo Estadstico / 671
ANEXO
ESTADSTICO
Codificacin de los Grupos de Actividad

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A1. Venta, mantenimiento y reparacin de vehculos.

A2. Comercio al por menor en establecimiento no especializado.
A3. Comercio al por menor de alimentos en establecimiento especializado.
A4. Comercio al por menor de productos de farmacia, belleza e higiene.
A5. Comercio al por menor de textil y confeccin.
A6. Comercio al por menor de mobiliario y hogar.
A7. Comercio al por menor de librera y otros.
Tabla A. 1 Forma Jurdica por Antigedad del Negocio

Antigedad del Negocio (aos)
Propietario % < 1 ao 1-5 6 - 10 > 10 aos Total
Autnomo % de Prop. 5.9% 15.3% 11.2% 67.6% 100%
% de Ant. 62.5% 72.2% 70.4% 78.8% 75.6%
Sociedad % de Prop. 10.9% 18.2% 14.5% 56.4% 100%
% de Ant. 37.5% 27.8% 29.6% 21.2% 24.4%
Total % de Prop. 7.1% 16% 12% 64.9% 100%
% de Ant. 100% 100% 100% 100% 100%
Tabla A. 2 Forma Jurdica por Grupo de Actividad

Forma Grupo de Actividad
Jurdica A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 Total
Autnomo 100% 50% 86.7% 86.4% 74.4% 66.7% 73.0% 75.1%
Sociedad 50% 13.3% 13.6% 25.6% 33.3% 27.0% 24.9%
Tabla A. 3 Rgimen de Tenencia del Local por Antigedad del Negocio

Antigedad Tenencia del Local
Negocio % Propiedad Alquiler Total
< 1 ao % de Antigedad 12.5% 87.5% 100%
% de Tenencia 4.3% 7.8% 7.1%
1-5 % de Antigedad 8.3% 91.7% 100%
aos % de Tenencia 6.5% 18.4% 16%
5 - 10 % de Antigedad 14.8% 85.2% 100%
aos % de Tenencia 8.7% 12.8% 12%
> 10 aos % de Antigedad 25.3% 74.7% 100%
% de Tenencia 80.4% 60.9% 64.9%
Total % de Antigedad 20.4% 79.6% 100%
% de Tenencia 100% 100% 100%

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Tabla A. 4 Rgimen de Tenencia del Local por Forma Jurdica del Negocio
Tenencia del Local
Propietario % Propiedad Alquiler Total
Autnomo % de Propietario 20% 80% 100%
% de Tenencia 73.9% 76.4% 75.9%
Sociedad % de Propietario 22.2% 77.8% 100%
% de Tenencia 26.1% 23.6% 24.1%
Total % de Propietario 20.5% 79.5% 100%
% de Tenencia 100% 100% 100%
Tabla A. 5 Rgimen de Tenencia del Local por Grupo de Actividad

Tenencia del Grupo de Actividad
Local A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 Total
Propiedad 50% 20% 14.3% 24.4% 14.3% 17.6% 20.1%
Alquiler 100% 50% 80% 85.7% 75.6% 85.7% 82.4% 79.9%
Tabla A. 6 Valoracin Dependencia Tipo de Calle - Zona de Actividad

Valor Sig.
Aproxim.
Phi 0.269 0.001
V de Cramer 0.269 0.001
N de casos 226
vlidos
Tabla A. 7 Distribucin de los Grupos de Actividad por Zona

Grupo de Zona de Actividad
Actividad Suroeste Noroeste Noreste Sureste Total
A1 1.2% 0.4%
A2 1.3% 1.2% 0.9%
A3 7.7% 4.9% 8.3% 5.6% 6.6%
A4 9% 9.8% 8.3% 16.7% 9.7%
A5 41% 42.7% 31.3% 50% 40.3%
A6 7.7% 12.2% 6.3% 11.1% 9.3%
A7 33.3% 28% 45.8 16.7% 32.7%

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Tabla A. 8 Antigedad del Comercio por Zona de Actividad

Antigedad Zona de Actividad
Negocio % Suroeste Noroeste Noreste Sureste Total
< 1 ao % de Antig. 37.5% 50% 12.5% 100%
% de Zona 7.8% 9.8% 4.1% 7.1%
1-5 % de Antig. 30.6% 36.1% 30.6% 2.8% 100%
aos % de Zona 14.3% 15.9% 22.4% 5.6% 15.9%
5 - 10 % de Antig. 29.6% 40.7% 22.2% 7.4% 100%
aos % de Zona 10.4% 13.4% 12.2% 11.1% 11.9%
> 10 aos % de Antig. 35.4% 34% 20.4% 10.2% 100%
% de Zona 67.5% 61% 61.2% 83.3% 65%
Total % de Antig. 34.1% 36.3% 21.7% 8% 100%
% de Zona 100% 100% 100% 100% 100%
Tabla A. 9 Superficie de Sala de Ventas por Grupo de Actividad

Superficie Grupo de Actividad
S. de Venta A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 Total
2
< 50 m 50% 86.7% 68.2% 52.2% 50% 67.6% 60.7%
2
50 - 100 m 50% 6.7% 22.7% 37.8% 40% 20.3% 28.6%
2
100 - 200 m 100% 6.7% 9.1% 5.6% 10% 9.5% 8%
2
> 200 m 4.4% 2.7% 2.7%
Tabla A. 10 Valoracin Dependencia S. Sala de Ventas - Zona de Actividad

Valor Sig.
Aproxim.
Phi 0.300 0.016
V de Cramer 0.173 0.016
N de casos 225
vlidos
Tabla A. 11 Valoracin Dependencia S. Sala de Ventas - Forma Jurdica

Valor Sig.
Aproxim.
Phi 0.377 0.000
V de Cramer 0.377 0.000
N de casos 224
vlidos

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Tabla A. 12 Superficie de Almacn por Grupo de Actividad

Superficie Grupo de Actividad
Almacn A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 Total
2
< 15 m 100% 50% 73.3% 40.9% 46.2% 65% 54.1% 52%
2
15 - 50 m 26.7% 40.9% 31.9% 30% 32.4% 32%
2
50 - 100 m 50% 18.2% 15.4% 5% 9.5% 12%
2
> 100 m 6.6% 4.1% 4.0%
Tabla A. 13 Contraste Independencia Superficie Almacn - Forma Jurdica

(bilateral)
de Pearson
Razn de 9.352 3 0.025
verosimilitud
Asociacin 6.352 1 0.012
lineal por lineal
N de casos 225
vlidos
Tabla A. 14 Valoracin Dependencia Superficie Almacn - Forma Jurdica

Valor Sig.
Aproxim.
Phi 0.221 0.012
V de Cramer 0.221 0.012
N de casos 225
vlidos
Tabla A. 15 Superficie de Almacn segn Rgimen de Tenencia

Superficie Tenencia del Local
Almacn % Propiedad Alquiler Total
2
(m )
< 15 % de Superficie 19.5% 80.5% 100%
% de Tenencia 50% 53.4% 52.7%
15 - 50 % de Superficie 15.5% 84.5% 100%
% de Tenencia 23.9% 33.7% 31.7%
50 - 100 % de Superficie 33.3% 66.7% 100%
% de Tenencia 19.6% 10.1% 12.1%
> 100 % de Superficie 37.5% 62.5% 100%
% de Tenencia 6.5% 2.8% 3.6%
% de Tenencia 100% 100% 100%

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Tabla A. 16 Empleados por Grupo de Actividad

Grupo de Actividad
Empleados A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 Total
12 100% 100% 86.7% 77.3% 80.2% 85.7% 74.3% 79.2%
3-5 6.7% 9.1% 14.3% 9.5% 17.6% 13.7%
5 - 10 6.7% 13.6% 4.4% 4.8% 5.4% 5.8%
> 10 1.1% 2.7% 1.3%
Tabla A. 17 Establecimientos con Caja Registradora y Ordenador

Caja Ordenador
registradora No S Total
Recuento 52 31 83
% de Caja 62.7% 37.3% 100%
No registradora
% de 38.2% 34.1% 36.6%
Ordenador
Recuento 84 60 144
% de Caja 58.3% 41.7% 100%
S registradora
% de 61.8% 65.9% 63.4%
Ordenador
Recuento 136 91 227
% de Caja 59.9% 40.1% 100%
Total registradora
% de 100% 100% 100%
Ordenador
Tabla A. 18 Admisin de Tarjeta por S. Sala de Ventas

2
Admite Superficie Sala de Ventas (m )
Tarjeta % < 50 50-100 100-200 > 200 Total
No % de Admite 70.5% 23.0% 4.9% 1.6% 100%
% de Superf. 31.4% 22.2% 16.7% 16.7% 27.2%
S % de Admite 57.7% 30.1% 9.2% 3.1% 100%
% de Superf. 68.6% 77.8% 83.3% 83.3% 72.8%
Total % de Admite 61.2% 28.1% 8% 2.7% 100%
% de Superf. 100% 100% 100% 100% 100%

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Tabla A. 19 Valoracin Dependencia Grupo Actividad - Procedencia Clientela

Valor Sig.
Aproxim.
Phi 0.353 0.005
V de Cramer 0.250 0.005
N de casos 225
vlidos
Tabla A. 20 Contraste de Independencia S. Sala Ventas - Procedencia Clientela

(bilateral)
de Pearson
Razn de 16.685 6 0.011
verosimilitud
Asociacin 9.997 1 0.002
lineal por lineal
N de casos 224
vlidos
Tabla A. 21 Valoracin Dependencia S. Sala Ventas - Procedencia Clientela

Valor Sig.
Aproxim.
Phi 0.239 0.047
V de Cramer 0.169 0.047
N de casos 224
vlidos
Tabla A. 22 Valoracin Dependencia Edad Comerciante - Antigedad Negocio

Valor Sig.
Aproxim.
Tau-b de 0.370 0.000
Kendall
N de casos 226
vlidos

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Tabla A. 23 Edad del Comerciante por Antigedad del Negocio

Titularidad Edad del Gerente (aos)
del Negocio % < 35 35 - 50 > 50 Total
% de Titular. 19.4% 42.4% 38.2% 100%
Autnomo % de Edad 66% 76.6% 79.3% 75.2%
% de Titular. 30.4% 39.3% 30.4% 100%
Sociedad % de Edad 34% 23.4% 20.7% 24.8%
% de Titular. 22.1% 41.6% 36.3% 100%
Total % de Edad 100% 100% 100% 100%
Tabla A. 24 Tenencia del Local por Edad del Comerciante

Tenencia Edad del Gerente (aos)
del Local % < 35 35 - 50 > 50 Total
% de Tenenc. 13% 43.5% 43.5% 100%
Propiedad % de Edad 12.2% 21.1% 24.7% 20.4%
% de Tenenc. 24% 41.9% 34.1% 100%
Alquiler % de Edad 87.8% 78.9% 75.3% 79.6%
% de Tenenc. 21.8% 42.2% 36% 100%
Total % de Edad 100% 100% 100% 100%
Tabla A. 25 Equipamiento Informtico por Edad del Comerciante

Edad del Gerente (aos)
Ordenador % < 35 35 - 50 > 50 Total
% de Orden. 22.8% 39% 38.2% 100%
No % de Edad 62% 55.8% 63.4% 59.9%
% de Orden. 20.9% 46.2% 33% 100%
S % de Edad 38% 44.2% 36.6% 40.1%
% de Orden. 22% 41.9% 36.1% 100%
Total % de Edad 100% 100% 100% 100%

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Tabla A. 26 Admisin de Tarjeta por Edad del Comerciante

Admite Edad del Gerente (aos)
Tarjeta % < 35 35 - 50 > 50 Total
% de Admite 19.4% 33.9% 46.8% 100%

No % de Edad 24% 22.1% 35.8% 27.4%
% de Admite 23.2% 45.1% 31.7% 100%
S % de Edad 76% 77.9% 64.2% 72.6%
% de Admite 22.1% 42% 35.8% 100%
Total % de Edad 100% 100% 100% 100%
Tabla A. 27 Valoracin Dependencia S. Sala Ventas - Edad Comerciante

Valor Sig.
Aproxim.
Tau-b Kendall 0.136 0.028
N de casos 225
vlidos
Tabla A. 28 Edad del Comerciante por Grupo de Actividad

Edad Grupo de Actividad
< 35 aos 100% 20% 13.6% 18.7% 28.6% 27.0% 22.1%
35 - 50 aos 46.7% 50% 42.9% 42.9% 37.8% 41.6%
> 50 aos 100% 33.3% 36.4% 38.5% 28.6% 35.1% 36.3%
Tabla A. 29 Experiencia del Comerciante por Grupo de Actividad

Experiencia Grupo de Actividad
< 1 ao 6.7% 23.8% 10.8% 8.4%
1 - 5 aos 20% 22.7% 24.4% 33.3% 21.6% 23.6%
6 - 10 aos 13.3% 4.5% 18.9% 4.8% 12.2% 13.3%
> 10 aos 100% 100% 66.7% 72.7% 50% 38.1% 55.4% 54.7%

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Tabla A. 30 Experiencia del Comerciante segn Edad

Edad del Experiencia (aos)
Gerente % <1 1-5 5 - 10 > 10 Total
% de Edad 22% 50% 8% 20% 100%
< 35 aos % de Exper. 57.9% 47.2% 12.9% 8.1% 22.1%
35 - 50 % de Edad 7.4% 24.5% 19.1% 48.9% 100%
aos % de Exper. 36.8% 43.4% 58.1% 37.4% 41.6%
> 50 % de Edad 1.2% 6.1% 11% 81.7% 100%
aos % de Exper. 5.3% 9.4% 29% 54.5% 36.3%
% de Edad 8.4% 23.5% 13.7% 54.4% 100%
Total % de Exper. 100% 100% 100% 100% 100%
Tabla A. 31 Contraste de Independencia Edad - Experiencia del Comerciante

(bilateral)
de Pearson
Razn de 70.271 6 0.000
verosimilitud
Asociacin 60.989 1 0.000
lineal por lineal
N de casos 226
vlidos
Tabla A. 32 Valoracin Dependencia Edad - Experiencia del Comerciante

Valor Sig.
Aproxim.
Tau-b de 0.464 0.000
Kendall
N de casos 226
vlidos
Tabla A. 33 Valoracin Dependencia Formacin - Grupo de Actividad

Valor Sig.
Aproxim.
Phi 0.239 0.047
V de Cramer 0.169 0.047
N de casos 224
vlidos

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Tabla A. 34 Formacin del Comerciante por S. Sala de Ventas

2
Formacin Superficie Sala de Ventas (m )
Gerente % < 50 50-100 100-200 > 200 Total
La del neg. % de Form. 66.7% 27.8% 5.6% 100%
% de Superf. 9% 8.1% 6.3% 8.3%
E. Primarios % de Form. 65.9% 26.8% 4.9% 2.4% 100%
% de Superf. 20.3% 17.7% 12.5% 16.7% 18.9%
Bach./F.P. % de Form. 57.3% 34.1% 7.3% 1.2% 100%
% de Superf. 35.3% 45.2% 37.5% 16.7% 37.8%
E. Universit. % de Form. 61.8% 23.7% 9.2% 5.3% 100%
% de Superf. 35.3% 29% 43.8% 66.7% 35%
Total % de Form. 61.3% 28.6% 7.4% 2.8% 100%
% de Superf. 100% 100% 100% 100% 100%
Tabla A. 35 Contraste de Independencia Formacin Comerciante - Equipo Informtico

(bilateral)
de Pearson
Razn de 20.862 3 0.000
verosimilitud
Asociacin 15.989 1 0.000
lineal por lineal
N de casos 218
vlidos
Tabla A. 36 Valoracin Dependencia Formacin Comerciante - Eq. Infomtico

Valor Sig.
Aproxim.
Phi 0.239 0.047
V de Cramer 0.169 0.047
N de casos 224
vlidos

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Tabla A. 37 Principal Motivo por Grupo de Actividad

Grupo de Principal Motivo de la Actividad
Actividad % Vocacin Oportun. Herencia Autoemp. Total
% de Activid. 100% 100%

A1 % de Motivo 2.6% 0.5%
% de Activid. 100% 100%
A2 % de Motivo 3.4% 0.9%
% de Activid. 33.3% 20% 33.3% 13.3% 100%
A3 % de Motivo 6.7% 7.7% 8.5% 4.1% 6.8%
% de Activid. 45% 20% 25% 10% 100%
A4 % de Motivo 12% 10.3% 8.5% 4.1% 9%
% de Activid. 30.3% 13.5% 29.2% 27% 100%
A5 % de Motivo 36% 30.8% 44.1% 49% 40.1%
% de Activid. 23.8% 33.3% 19% 23.8% 100%
A6 % de Motivo 6.7% 17.9% 6.8% 10.2% 9.5%
% de Activid. 39.2% 16.2% 23% 21.6% 100%
A7 % de Motivo 38.7% 30.8% 28.8% 32.7% 33.3%
% de Activid. 33.8% 17.6% 26.6% 22.1% 100%
Total % de Motivo 100% 100% 100% 100% 100%
Tabla A. 38 Principal Motivo por S. Sala de Ventas

Superficie Principal Motivo de la Actividad
Sala Ventas % Vocacin Oportun. Herencia Autoemp. Total
< 50 % de Superf. 39% 16.2% 22.8% 22.1% 100%
2
m % de Motivo 69.7% 57.9% 52.5% 62.5% 61.5%
50 - 100 % de Superf. 23% 18% 36.1% 23% 100%
2
m % de Motivo 18.4% 28.9% 37.3% 29.2% 27.6%
100 - 200 % de Superf. 38.9% 11.1% 27.8% 22.2% 100%
2
m % de Motivo 9.2% 5.3% 8.5% 8.3% 8.1%
> 200 % de Superf. 33.3% 50% 16.7% 100%
2
m % de Motivo 2.6% 7.9% 1.7% 2.7%
% de Superf. 34.4% 17.2% 26.7% 21.7% 100%
Total % de Motivo 100% 100% 100% 100% 100%

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Tabla A. 39 Principal Motivo por Zona de Actividad

Principal Motivo de la Actividad
Zona % Vocacin Oportun. Herencia Autoemp. Total
% de Zona 34.2% 17.1% 31.6% 17.1% 100%
Suroeste % de Motivo 34.2% 33.3% 40.7% 26.5% 34.1%
% de Zona 33.3% 23.5% 21% 22.2% 100%
Noroeste % de Motivo 35.5% 48.7% 28.8% 36.7% 36.3%
% de Zona 36.7% 10.2% 22.4% 30.6% 100%
Noreste % de Motivo 23.7% 12.8% 18.6% 30.6% 22%
% de Zona 29.4% 11.8% 41.2% 17.6% 100%
Sureste % de Motivo 6.6% 5.1% 11.9% 6.1% 7.6%
% de Zona 34.1% 17.5% 26.5% 22% 100%
Total % de Motivo 100% 100% 100% 100% 100%
Tabla A. 40 Valoracin Dependencia Edad - Principal Motivo

Valor Sig.
Aproxim.
Phi 0.282 0.007
V de Cramer 0.199 0.007
N de casos 223
vlidos
Tabla A. 41 Principal Motivo segn Forma Jurdica

Principal Motivo de la Actividad
Propietario % Vocacin Oportun. Herencia Autoemp. Total
% de Propiet. 33.7% 14.5% 27.1% 24.7% 100%
Autnomo % de Motivo 74.7% 61.5% 76.3% 83.7% 74.8%
% de Propiet. 33.9% 26.8% 25% 14.3% 100%
Sociedad % de Motivo 25.3% 38.5% 23.7% 16.3% 25.2%
% de Propiet. 33.8% 17.6% 26.6% 22.1% 100%
Total % de Motivo 100% 100% 100% 100% 100%

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Tabla A. 42 Principal Motivo segn Formacin del Gerente

Formacin Principal Motivo de la Actividad
Gerente % Vocacin Oportun. Herencia Autoemp. Total
La propia del % de Formac. 58.8% 11.8% 23.5% 5.9% 100%
negocio % de Motivo 14.1% 5.6% 6.8% 2% 7.9%
Estudios % de Formac. 29.3% 22% 24.4% 24.4% 100%
Primarios % de Motivo 16.9% 25% 16.9% 20.4% 19.1%
Bachillerato/ % de Formac. 25.9% 16% 29.6% 28.4% 100%
F.P. % de Motivo 29.6% 36.1% 40.7% 46.9% 37.7%
Estudios % de Formac. 36.8% 15.8% 27.6% 19.7% 100%
Universitarios % de Motivo 39.4% 33.3% 35.6% 30.6% 35.3%
% de Formac. 33% 16.7% 27.4% 22.8% 100%
Total % de Motivo 100% 100% 100% 100% 100%
Tabla A. 43 Integracin en la Gestin por Grupo de Actividad

Grupo de Integracin en la Gestin
Actividad % Independ. Asociado C. Suc. Total
% de Activid. 100% 100%

A1 % de Integr. 0.5% 0.4%
% de Activid. 100% 100%
A2 % de Integr. 1% 0.9%
% de Activid. 93.3% 6.7% 100%
A3 % de Integr. 7% 4.5% 6.7%
% de Activid. 77.3% 22.7% 100%
A4 % de Integr. 8.5% 22.7% 9.8%
% de Activid. 92.3% 4.4% 3.3 100%
A5 % de Integr. 42% 18.2% 100% 40.4%
% de Activid. 80% 20% 100%
A6 % de Integr. 8% 18.2% 8.9%
% de Activid. 89.2% 10.8% 100%
A7 % de Integr. 33% 36.4% 32.9%
% de Activid. 88.9% 9.8% 1.3% 100%
Total % de Integr. 100% 100% 100% 100%

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Tabla A. 44 Valoracin Dependencia Integracin - S. Sala Ventas

Valor Sig.
Aproxim.
Phi 0.262 0.017
V de Cramer 0.186 0.017
N de casos 225
vlidos
Tabla A. 45 Integracin en la Gestin segn Zona

Integracin Zona de Actividad
Gestin % Suroeste Noroeste Noreste Sureste Total
% de Integr. 31.3% 38.8% 22.9% 7% 100%
Independ. % de Zona 80.8% 95.1% 93.9% 82.4% 88.9%
% de Integr. 54.5% 18.2% 13.6% 13.6% 100%
Asociado % de Zona 15.4% 4.9% 6.1% 17.6% 9.7%
Cadena % de Integr. 100% 100%
Sucursal. % de Zona 3.8% 1.3%
Total % de Integr. 34.5% 36.3% 21.7% 7.5% 100%
% de Zona 100% 100% 100% 100% 100%
Tabla A. 46 Contraste de Independencia Integracin - Zona

(bilateral)
de Pearson
Razn de 13.793 6 0.032
verosimilitud
Asociacin 3.499 1 0.061
lineal por lineal
N de casos 226
vlidos

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Tabla A. 47 Valoracin Dependencia Formacin - Grupo de Actividad

Valor Sig.
Aproxim.
Phi 0.239 0.047
V de Cramer 0.169 0.047
N de casos 224
vlidos
Tabla A. 48 Contraste Independencia Tipo de Asociacin - Grupo de Actividad

(bilateral)
de Pearson
Razn de 20.593 9 0.015
verosimilitud
Asociacin 4.867 1 0.027
lineal por lineal
N de casos 21
vlidos
Tabla A. 49 Valoracin Dependencia Tipo de Asociacin - Grupo de Actividad

Valor Sig.
Aproxim.
Phi 0.947 0.027
V de Cramer 0.547 0.027
N de casos 21
vlidos
Tabla A. 50 Clasificacin de las reas de Colaboracin

Public. y Aprov. Fijacin Formac.
Promoc. Precios Personal
Media 1.34 2 1.85 2
Mediana 1 2 2 2
Desv. tpica 0.9 1.39 1.43 1.45

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Tabla A. 51 Asociacionismo por Grupo de Actividad

Miembro de Grupo de Actividad
Asociacin % A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 Total
% de Asoc. 1% 3.1% 10.3% 35.1% 8.2% 42.3% 100%
S % de Act. 100% 20% 45.5% 37.4% 38.1% 55.4% 42.9%
% de Asoc. 1.6% 9.3% 9.3% 44.2% 10.1% 25.6% 100%
No % de Act. 100% 80% 54.5% 62.6% 61.9% 44.6% 57.1%
Total % de Asoc. 0.4% 0.9% 6.6% 9.7% 40.3% 9.3% 32.7% 100%
% de Act. 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Tabla A. 52 Asociacionismo por S. Sala de Ventas

2
Miembro de Superficie Sala de Ventas (m )
Asociacin % < 50 50-100 100-200 > 200 Total
% de Asoc. 51.6% 30.5% 12.6% 5.3% 100%
S % de Superf. 35.8% 45.3% 66.7% 83.3% 42.2%
% de Asoc. 67.7% 26.9% 4.6% 0.8% 100%
No % de Superf. 64.2% 54.7% 33.3% 16.7% 57.8%
Total % de Asoc. 60.9% 28.4% 8% 2.7% 100%
% de Superf. 100% 100% 100% 100% 100%
Tabla A. 53 Contraste de Independencia Asociacionismo - S. Sala de Ventas

(bilateral)
de Pearson
Razn de 11.304 3 0.010
verosimilitud
Asociacin 10.526 1 0.001
lineal por lineal
N de casos 225
vlidos

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Tabla A. 54 Valoracin Dependencia Asociacionismo - S. Sala de Ventas

Valor Sig.
Aproxim.
Phi 0.223 0.011
V de Cramer 0.223 0.011
N de casos 225
vlidos
Tabla A. 55 Asociacionismo segn Formacin del Gerente

Miembro de Formacin del Gerente
Asociacin % La del Estud. Bach./ Estud. Total
Negocio Primar. F.P. Univ.
% de Asoc. 6.5% 10.9% 34.8% 47.8% 100%
S % de Form. 33.3% 24.4% 39% 57.1% 42.2%
% de Asoc. 9.5% 24.6% 39.7% 26.2% 100%
No % de Form. 66.7% 75.6% 61% 42.9% 57.8%
Total % de Asoc. 8.3% 18.8% 37.6% 35.3% 100%
% de Form. 100% 100% 100% 100% 100%
Tabla A. 56 Contraste de Independencia entre Asociacionismo y Formacin del Gerente

(bilateral)
de Pearson
Razn de 13.559 3 0.004
verosimilitud
Asociacin 10.396 1 0.001
lineal por lineal
N de casos 218
vlidos

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Tabla A. 57 Valoracin Dependencia Formacin Gerente - Asociacionismo

Valor Sig.
Aproxim.
Phi 0.247 0.004
V de Cramer 0.247 0.004
N de casos 218
vlidos
Tabla A. 58 Asociacionismo y Equipamiento Informtico

Miembro de Ordenador
Asociacin % No S Total
% de Asoc. 45.4% 54.6% 100%
S % de Ord. 32.4% 58.2% 42.7%
% de Asoc. 70.8% 29.2% 100%
No % de Ord. 67.6% 41.8% 57.3%
Total % de Asoc. 59.9% 40.1% 100%
% de Ord. 100% 100% 100%
Tabla A. 59 Contraste Independencia Asociacionismo - Equipamiento Informtico

de Pearson
Continuidad
Razn de 14.981 1 0.000
verosimilitud
exac. Fisher
Asociacin 14.866 1 0.000
lineal por lineal
N de casos 227
vlidos

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Tabla A. 60 Valoracin Dependencia Equipamiento Informtico - Asociacionismo

Valor Sig.
Aproxim.
Phi - 0.256 0.000
V de Cramer 0.256 0.000
N de casos 227
vlidos
Tabla A. 61 Admisin de Tarjeta y Asociacionismo

Miembro de Admite Tarjeta
Asociacin % No S Total
% de Asoc. 11.5% 88.5% 100%
S % de Tarjeta 17.7% 51.8% 42.5%
% de Asoc. 39.2% 60.8% 100%
No % de Tarjeta 82.3% 48.2% 57.5%
Total % de Asoc. 27.4% 72.6% 100%
% de Tarjeta 100% 100% 100%
Tabla A. 62 Contraste Independencia Asociacionismo - Admisin de Tarjeta

de Pearson
Continuidad
Razn de 23.071 1 0.000
verosimilitud
exac. Fisher
Asociacin 21.300 1 0.000
lineal por lineal
N de casos 226
vlidos

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Tabla A. 63 Valoracin Dependencia Admisin de Tarjeta - Asociacionismo

Valor Sig.
Aproxim.
Phi - 0.308 0.000
V de Cramer 0.308 0.000
N de casos 226
vlidos
Tabla A. 64 Asociacionismo y Tipo de Calle

Miembro de Tipo de Calle
Asociacin % Peatonal No Peat. Total
% de Asoc. 41.2% 58.8% 100%
S % de Calle 35.1% 50.9% 42.9%
% de Asoc. 57.4% 42.6% 100%
No % de Calle 64.9% 49.1% 57.1%
Total % de Asoc. 50.4% 49.6% 100%
% de Calle 100% 100% 100%
Tabla A. 65 Contraste Independencia Asociacionismo - Tipo de Calle

de Pearson
Continuidad
Razn de 5.786 1 0.016
verosimilitud
exac. Fisher
Asociacin 5.735 1 0.017
lineal por lineal
N de casos 226
vlidos

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Tabla A. 66 Valoracin Dependencia Tipo de Calle - Asociacionismo

Valor Sig.
Aproxim.
Phi - 0.160 0.016
V de Cramer 0.160 0.016
N de casos 226
vlidos
Tabla A. 67 Asociacionismo Zonal por Grupo de Actividad

Asociacin Grupo de Actividad
Zonal % A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 Total
% de Asoc. 5% 15% 32.5% 5% 42.5% 100%
No % de Act. 66.7% 60% 37.1% 25% 38.6% 39.6%
% de Asoc. 1.6% 1.6% 6.6% 36.1% 9.8% 44.3% 100%
S % de Act. 100% 33.3% 40% 62.9% 75% 61.4% 60.4%
Total % de Asoc. 1% 3% 9.9% 34.7% 7.9% 43.6% 100%
% de Act. 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Tabla A. 68 Contraste de Independencia Asociacionismo Zonal - Grupo de Actividad

(bilateral)
de Pearson
Razn de 4.457 5 0.486
verosimilitud
Asociacin 0.422 1 0.516
lineal por lineal
N de casos 101
vlidos

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Tabla A. 69 Asociacionismo Zonal segn S. Sala de Ventas

2
Asociacin Superficie Sala de Ventas (m )
Zonal % < 50 50-100 100-200 > 200 Total
% de Asoc. 61.5% 25.6% 7.7% 5.1% 100%
No % de Superf. 46.2% 34.5% 23.1% 40% 39.4%
% de Asoc. 46.7% 31.7% 16.7% 5% 100%
S % de Superf. 53.8% 65.5% 76.9% 60% 60.6%
Total % de Asoc. 52.5% 29.3% 13.1% 5.1% 100%
% de Superf. 100% 100% 100% 100% 100%
Tabla A. 70 Contraste Independencia Asociacionismo Zonal - S. Sala de Ventas

(bilateral)
de Pearson
Razn de 2.837 3 0.417
verosimilitud
Asociacin 1.685 1 0.194
lineal por lineal
N de casos 99
vlidos
Tabla A. 71 Asociacionismo Zonal segn Zona de Actuacin

Asociacin Zona de Actividad
Zonal % Suroeste Noroeste Noreste Sureste Total
% de Asoc. 32.5% 35% 15% 17.5% 100%
No % de Zona 35.1% 45.2% 27.3% 63.6% 39.6%
% de Asoc. 39.3% 27.9% 26.2% 6.6% 100%
S % de Zona 64.9% 54.8% 72.7% 36.4% 60.4%
Total % de Asoc. 36.6% 30.7% 21.8% 10.9% 100%
% de Zona 100% 100% 100% 100% 100%

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Tabla A. 72 Contraste de Independencia Asociacionismo Zonal - Zona de Actuacin

(bilateral)
de Pearson
Razn de 4.758 3 0.190
verosimilitud
Asociacin 0.722 1 0.396
lineal por lineal
N de casos 101
vlidos
Tabla A. 73 Asociacionismo Zonal y Admisin de Tarjeta

Asociacin Admite Tarjeta
Zonal % No S Total
% de Asoc. 17.9% 82.1% 100%
No % de Tarjeta 53.8% 36.8% 39%
% de Asoc. 9.8% 90.2% 100%
S % de Tarjeta 46.2% 63.2% 61%
Total % de Asoc. 13% 87% 100%
% de Tarjeta 100% 100% 100%
Tabla A. 74 Contraste Independencia Asociacionismo Zonal - Admisin de Tarjeta

de Pearson
Continuidad
Razn de 1.351 1 0.245
verosimilitud
exac. Fisher
Asociacin 1.371 1 0.242
lineal por lineal
N de casos 100
vlidos

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Tabla A. 75 Asociacionismo Zonal segn Antigedad del Negocio

Asociacin Antigedad del Negocio (aos)
Zonal % <1 1-5 6 - 10 > 10 Total
% de Asoc. 2.5% 25% 10% 62.5% 100%
No % de Ant. 16.7% 58.8% 44.4% 36.2% 39.6%
% de Asoc. 8.2% 11.5% 8.2% 72.1% 100%
S % de Ant. 83.3% 41.2% 55.6% 63.8% 60.4%
Total % de Asoc. 5.9% 16.8% 8.9% 68.3% 100%
% de Ant. 100% 100% 100% 100% 100%
Tabla A. 76 Contraste de Independencia Asociacionismo Zonal - Antigedad del Negocio

(bilateral)
de Pearson
Razn de 4.456 3 0.216
verosimilitud
Asociacin 0.355 1 0.551
lineal por lineal
N de casos 101
vlidos
Tabla A. 77 Asociacionismo Zonal segn Tipo de Calle

Asociacin Tipo de Calle
Zonal % Peatonal No Peat. Total
% de Asoc. 50% 50% 100%
No % de Calle 44.4% 35.7% 39.6%
% de Asoc. 41% 59% 100%
S % de Calle 55.6% 64.3% 60.4%
Total % de Asoc. 44.6% 55.4% 100%
% de Calle 100% 100% 100%

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Tabla A. 78 Contraste Independencia Asociacionismo Zonal - Tipo de Calle

Valor Gl Sig. asint. Sig. exac. Sig. exac.
de Pearson
Continuidad
Razn de 0.794 1 0.373
verosimilitud
exac. Fisher
Asociacin 0.787 1 0.375
lineal por lineal
N de casos 101
vlidos
Tabla A. 79 Evaluacin del Asociacionismo Global segn S. Sala de Ventas

2
Asociacin Superficie Sala de Ventas (m )
Global % < 50 50 - 100 100 - 200 > 200 Total
1 % de Superf 14.9% 5.1% 5.9% 11.1%
2 % de Superf 3.7% 8.5% 11.8% 5.6%
3 % de Superf 9% 6.8% 16.7% 7.9%
4 % de Superf 8.2% 23.7% 11.8% 12.5%
5 % de Superf 14.9% 11.9% 5.9% 16.7% 13.4%
6 % de Superf 20.1% 6.8% 23.5% 50% 17.6%
7 % de Superf 29.1% 37.3% 41.2% 16.7% 31.9%
Total % de Superf 100% 100% 100% 100% 100%
Tabla A. 80 Contraste de Independencia Asociacionismo Global - S. Sala de Ventas

(bilateral)
Chi-cuadrado 30.087 18 0.037
de Pearson
Razn de 32.321 18 0.020
verosimilitud
Asociacin 1.592 1 0.207
lineal por lineal
N de casos 216
vlidos

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Tabla A. 81 Evaluacin de la Asociacin Global segn Zona de Actuacin

Asociacin Zona de Actividad
Global % Suroeste Noroeste Noreste Sureste Total
1 % de Zona 8.1% 17.7% 8.5% 11%
2 % de Zona 4.1% 3.8% 8.5% 11.1% 5.5%
3 % de Zona 10.8% 7.6% 4.3% 5.6% 7.8%
4 % de Zona 10.8% 11.4% 8.5% 38.9% 12.8%
5 % de Zona 16.2% 17.7% 16.7% 13.3%
6 % de Zona 18.9% 16.5% 21.3% 5.6% 17.4%
7 % de Zona 31.1% 25.3% 48.9% 22.2% 32.1%
Total % de Zona 100% 100% 100% 100% 100%
Tabla A. 82 Contraste de Independencia Asociacionismo Global - Zona de Actuacin

(bilateral)
Chi-cuadrado 36.728 18 0.006
de Pearson
Razn de 41.005 18 0.002
verosimilitud
Asociacin 0.040 1 0.842
lineal por lineal
N de casos 218
vlidos
Tabla A. 83 Anova Influencia del Ayuntamiento por Zona

Suma de Media
Inter-grupos 198.084 3 66.028 12.257 0.000
Intra-grupos 1142.064 212 5.387
Total 1340.148 215
Tabla A. 84 Prueba de Homogeneidad de Varianzas

Estadstico
de Levene gl1 gl2 Sig.
7.272 3 212 0.000

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Tabla A. 85 Grado de Acuerdo con las Actuaciones de la Junta de Andaluca

1 2 3 4 5 6 7
P22.1 Subvenciones a los comercios para mejoras en 2.2
el equipamiento.
P22.2 Fomento de nuevas aperturas de pequeos 2.3
establecimientos.
P22.3 Seguridad ciudadana. 1.9
P22.5 Oferta ldica y cultural. 2.2
P22.7 Limitacin de las aperturas de grandes 2.1
superficies en la periferia.
P22.8 Ley de Comercio Interior de Andaluca. 2.3
media. La zona destacada en gris es el rango intercuartil o distancia entre los cuartiles primero y tercero).
Tabla A. 86 Grado de Acuerdo con las Actuaciones de la Cmara de Comercio

1 2 3 4 5 6 7
P23.2 Fomento de la actividad comercial. 2.4
Tabla A. 87 Anova Valoracin Cuota Obligatoria por Nmero de Empleados

Suma de Media
Inter-grupos 56.580 3 18.860 2.714 0.046
Intra-grupos 1417.420 204 6.948
Total 1474.000 207

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Estadstico
5.493 3 204 0.001
Tabla A. 89 Media de las Aportaciones segn Nmero de Empleados

Desviacin
Trabajadores N Media tpica
12 168 2.10 0.83
Entre 3 y 5 27 2.44 0.8
Entre 6 y 10 12 2.83 0.72
Ms de 10 3 2.33 0.58
Total 210 2.19 0.84
Tabla A. 90 Anova Cuota por Nmero de Empleados

Suma de Media
Inter-grupos 8.281 3 2.76 4.136 0.007
Intra-grupos 137.476 206 0.667
Total 145.757 209

Estadstico
0.312 3 206 0.817

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Tabla A. 92 Contraste post hoc de Bonferroni

Nmero de Nmero de Diferencia de Error
Empleados Empleados medias (I-J) Tpico Sig.
(I) (J)
3-5 -0.35 0.17 0.243
12 6 - 10 -0.74 0.24 0.017
> 10 -0.24 0.48 1.000
12 0.35 0.17 0.243
Entre 6 - 10 -0.39 0.28 1.000
3y5
> 10 0.11 0.50 1.000
12 0.74 0.24 0.017
Entre 3-5 0.39 0.28 1.000
6 y 10
> 10 0.50 0.53 1.000
12 0.24 0.48 1.000
Ms de 3-5 -0.11 0.50 1.000
10
6 - 10 -0.50 0.53 1.000
Tabla A. 93 Valoracin de las Actuaciones de la Asociacin Zonal

1 2 3 4 5 6 7
P32.1 Publicidad. 3.2
P32.2 Cuotas. 4.4
P32.3 Gerente. 4.1
P32.4 Capacidad de presin. 2.9
P32.5 Obtencin de subvenciones. 2.7
P32.6 Atraccin de clientes. 2.6
P32.7 Tarjeta de compra. 2.7
P32.8 Unificacin horaria. 3.1
P32.9 Formacin al socio. 3.4
P32.10 Mejora de las ventas. 2.6
P32.11 Imagen de marca. 2.6

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Tabla A. 94 Matriz de Distancias de las Variables del Cluster

Archivo matricial de entrada
Vble. 28.1 28.2 28.3 28.4 28.5 28.6 28.7 28.8 28.9 28.10 28.11
V28.1 0.820 0.487 0.338 0.247 0.323 0.264 0.260 0.181 0.366 0.399
V28.2 0.820 0.523 0.386 0.303 0.417 0.390 0.236 0.169 0.367 0.412
V28.3 0.487 0.523 0.555 0.211 0.536 0.298 0.201 0.014 0.256 0.664
V28.4 0.338 0.386 0.555 0.326 0.468 0.398 0.296 0.171 0.232 0.466
V28.5 0.247 0.303 0.211 0.326 0.473 0.546 0.285 0.370 0.311 0.245
V28.6 0.323 0.417 0.536 0.468 0.473 0.578 0.380 0.284 0.372 0.553
V28.7 0.264 0.390 0.298 0.398 0.546 0.578 0.380 0.448 0.450 0.337
V28.8 0.260 0.236 0.201 0.296 0.285 0.380 0.380 0.678 0.349 0.244
V28.9 0.181 0.169 0.14 0.171 0.370 0.284 0.448 0.678 0.518 0.113
28.10 0.366 0.367 0.256 0.232 0.311 0.372 0.450 0.349 0.518 0.265
28.11 0.399 0.412 0.664 0.466 0.245 0.553 0.337 0.244 0.113 0.265
Tabla A. 95 Historial de Conglomeracin de las Variables

Etapa en la que
Conglomerado aparece por 1
que se combina vez Prx.
Etapa 1 2 Coefic. 1 2 Etapa
1 1 2 0.820 0 0 8
2 8 9 0.678 0 0 7
3 3 11 0.664 0 0 6
4 6 7 0.578 0 0 5
5 5 6 0.365 0 4 9
6 3 4 0.345 3 0 8
7 8 10 0.264 2 0 9
8 1 3 0.32 1 6 10
9 5 8 0.15 5 7 10
10 1 5 -0.91 8 9 0

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Tabla A. 96 Historial de Conglomeracin (Mtodo Vinculacin de Centroides)

Conglomera Coeficientes Etapa en la Prxima
do que se que el etapa
combina conglomera
do aparece
por primera
vez
Etapa Congl. 1 Congl. 2 Congl. 1 Congl. 2
1 117 224 .000 0 0 35
2 157 221 .000 0 0 6
3 201 209 .000 0 0 4
4 4 201 .000 0 3 8
5 143 165 .000 0 0 8
6 75 157 .000 0 2 7
7 75 153 .000 6 0 34
8 4 143 .000 4 5 10
9 135 141 .000 0 0 10
10 4 135 .000 8 9 17
11 66 134 .000 0 0 45
12 99 127 .000 0 0 17
13 104 108 .000 0 0 15
14 96 106 .000 0 0 19
15 54 104 .000 0 13 18
16 97 103 .000 0 0 18
17 4 99 .000 10 12 27
18 54 97 .000 15 16 21
19 35 96 .000 0 14 26
20 91 93 .000 0 0 21
21 54 91 .000 18 20 23
22 89 90 .000 0 0 23
23 54 89 .000 21 22 25
24 60 88 .000 0 0 27
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Figura A. 1 Dendograma (Mtodo Vinculacin de Centroides)

C A S E 0 5 10 15 20 25
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Figura A. 2 Dendograma (Mtodo de Ward)

C A S E 0 5 10 15 20 25
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Tabla A. 97 Historial de Iteraciones

Cambio en los centros
de los conglomerados
Iteracin 1 2
1 7.195 6.094
2 .429 .403
3 .237 .235
4 .182 .185
5 .148 .162
6 .124 .136
7 8.822E-02 .101
8 .112 .134
9 7.279E-02 8.881E-02
10 .161 .209
11 .145 .200
12 7.269E-02 .102
13 .000 .000
a Covergencia alcanzada debido a un cambio en la distancia nulo o pequeo. La distancia
mxima en la que ha cambiado cada centro es .000. La iteracin actual es 13. La distancia
mnima entre los centros iniciales es 19.900.

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Tabla A. 98 Centros de los Conglomerados Finales
Conglomerado
1 2
Variable
V28.01 Publicidad 5 3
V28.02 Promociones 5 2
V28.03 Acciones ldico-culturales 5 3
V28.04 Formacin 5 2
V28.05 Fijacin de horarios 4 2
V28.06 Determinacin de garantas 6 2
V28.07 Servicios al cliente 5 2
V28.08 Cambios en la fachada 4 2
V28.09 Cambios en el interior 3 1
V28.10 Compras de consumibles 4 2
V28.11 Representacin ante la 6 3
Administracin
Tabla A. 99 ANOVA
Conglomerado Error
Vble. Media cuadrtica gl Media gl F Sig.
cuadrtica
V28.1 258.435 1 3.689 201 70.049 .000
V28.2 378.179 1 3.180 201 118.915 .000
V28.3 339.147 1 3.032 201 111.861 .000
V28.4 350.783 1 3.407 201 102.945 .000
V28.5 250.454 1 3.997 201 62.665 .000
V28.6 493.010 1 2.023 201 243.713 .000
V28.7 341.137 1 3.264 201 104.509 .000
V28.8 176.276 1 3.988 201 44.198 .000
V28.9 56.409 1 3.395 201 16.615 .000
V28.10 137.088 1 4.366 201 31.396 .000
V28.11 271.762 1 3.684 201 73.766 .000

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Tabla A. 100 Nmero de Casos en cada Conglomerado

Conglomerado 1 118
Conglomerado 2 85
Vlidos 203
Perdidos 24
Tabla A. 101 Centros Iniciales de los Conglomerados

Conglomerado
1 2 3 4
Variable
V28.01 Publicidad 1 7 6 7
V28.02 Promociones 1 7 7 7
V28.03 Acciones ldico-culturales 7 7 3 2
V28.04 Formacin 1 1 7 6
V28.05 Fijacin de horarios 7 1 7 1
V28.06 Determinacin de garantas 7 7 7 1
V28.07 Servicios al cliente 7 1 7 1
V28.08 Cambios en la fachada 1 1 7 7
V28.09 Cambios en el interior 1 1 7 1
V28.10 Compras de consumibles 1 7 7 1
V28.11 Representacin ante la 7 7 7 1
Administracin

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Tabla A. 102 Historial de Iteraciones

Cambio en los centros de los conglomerados
Iteracin 1 2 3 4
1 6.912 6.528 4.967 8.396
2 .981 .732 .292 1.442
3 .263 .470 .000 .593
4 .201 .259 .000 .265
5 .194 .193 .207 .105
6 .000 .000 .000 .000
a Covergencia alcanzada debido a un cambio en la distancia nulo o pequeo. La distancia
mxima en la que ha cambiado cada centro es .000. La iteracin actual es 6. La distancia
mnima entre los centros iniciales es 13.416.
Tabla A. 103 Centros de los Conglomerados Finales

Conglomerado
1 2 3 4
Variable
V28.01 Publicidad 3 6 6 2
V28.02 Promociones 3 5 6 2
V28.03 Acciones ldico-culturales 5 5 5 2
V28.04 Formacin 5 4 5 2
V28.05 Fijacin de horarios 4 2 6 2
V28.06 Determinacin de garantas 5 4 6 2
V28.07 Servicios al cliente 4 2 6 2
V28.08 Cambios en la fachada 3 2 5 2
V28.09 Cambios en el interior 2 1 4 1
V28.10 Compras de consumibles 2 3 6 2
V28.11 Representacin ante la 6 6 6 2
Administracin

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Tabla A. 104 ANOVA
Conglomerado Error
Vble. Media cuadrtica gl Media gl F Sig.
cuadrtica
V28.1 223.939 3 1.649 199 135.789 .000
V28.2 199.939 3 2.098 199 95.279 .000
V28.3 146.947 3 2.551 199 57.597 .000
V28.4 106.447 3 3.600 199 29.571 .000
V28.5 163.013 3 2.838 199 57.440 .000
V28.6 147.681 3 2.294 199 64.368 .000
V28.7 185.357 3 2.217 199 83.610 .000
V28.8 105.179 3 3.329 199 31.599 .000
V28.9 98.647 3 2.226 199 44.324 .000
V28.10 142.014 3 2.958 199 48.006 .000
V28.11 177.575 3 2.410 199 73.690 .000
Conglomerado 1 54
Conglomerado 2 53
Conglomerado 3 43
Conglomerado 4 53
Vlidos 203
Perdidos 24
Tabla A. 106 Pertenencia a los Conglomerados

Nmero de caso Conglomerado Distancia
1 3 6.532
2 1 6.564
3 3 4.485

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4 2 3.111
5 1 8.849
6 2 5.018
7 1 7.642
8 1 7.065
9 2 5.357
10 1 5.737
11 2 3.111
12 1 2.701
13 1 5.071
14 2 3.111
15 1 3.975
16 1 6.483
17 1 6.849
18 1 6.093
19 1 6.243
20 1 5.770
21 . .
22 1 6.645
23 2 3.111
24 1 7.683
25 . .
26 1 6.877
27 1 7.198
28 1 6.501
29 1 7.370
30 1 7.728
31 2 3.111
32 1 8.503
33 3 3.914
34 3 4.745
35 2 3.643
36 1 6.126
37 1 3.758
38 3 8.638
39 3 2.412
40 1 9.573
41 1 5.081
42 . .
43 2 4.701

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44 2 6.629
45 1 5.833
46 1 6.950
47 . .
48 1 7.802
49 2 3.111
50 . .
51 . .
52 . .
53 . .
54 2 .688
55 . .
56 1 4.408
57 3 6.246
58 1 6.483
59 2 3.111
60 2 3.111
61 2 5.114
62 1 7.832
63 1 5.049
64 2 3.420
65 1 5.789
66 3 2.572
67 3 5.623
68 2 3.042
69 2 9.334
70 1 5.122
71 . .
72 1 8.280
73 1 6.176
74 1 5.056
75 3 4.756
76 1 7.720
77 1 5.395
78 1 6.796
79 1 6.891
80 2 3.643
81 1 5.081
82 1 5.373
83 1 8.223

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84 1 5.825
85 1 5.325
86 2 .688
87 2 4.172
88 2 3.111
89 2 .688
90 2 .688
91 2 .688
92 1 7.263
93 2 .688
94 1 4.191
95 . .
96 2 3.643
97 2 .688
98 1 5.476
99 2 3.111
100 1 5.569
101 1 5.060
102 1 6.722
103 2 .688
104 2 .688
105 1 4.795
106 2 3.643
107 1 6.444
108 2 .688
109 1 5.473
110 2 3.784
111 1 4.273
112 3 5.456
113 1 5.541
114 1 3.468
115 3 4.962
116 2 3.877
117 3 6.828
118 3 6.501
119 2 2.541
120 2 4.131
121 1 8.407
122 1 3.822
123 2 3.728

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124 3 5.284
125 1 6.446
126 1 6.413
127 2 3.111
128 1 7.970
129 . .
130 3 5.169
131 1 8.379
132 1 4.056
133 3 3.946
134 3 2.572
135 2 3.111
136 1 6.371
137 . .
138 2 4.202
139 3 4.756
140 1 8.140
141 2 3.111
142 1 3.347
143 2 3.111
144 1 5.190
145 2 3.130
146 . .
147 2 5.628
148 3 7.086
149 1 7.176
150 . .
151 2 8.808
152 . .
153 3 4.756
154 1 6.770
155 3 3.077
156 1 6.717
157 3 4.756
158 3 5.951
159 1 5.617
160 . .
161 3 8.403
162 . .
163 1 7.547

MENU SALIR
164 1 5.957
165 2 3.111
166 1 6.671
167 1 7.950
168 1 3.987
169 2 6.341
170 1 6.616
171 . .
172 1 4.191
173 1 4.129
174 1 8.022
175 3 3.744
176 3 4.568
177 1 5.126
178 1 6.901
179 3 4.197
180 2 4.349
181 1 6.047
182 1 5.787
183 3 4.745
184 1 2.698
185 . .
186 2 3.154
187 . .
188 1 5.478
189 . .
190 3 7.083
191 1 4.364
192 2 3.154
193 2 4.156
194 1 4.237
195 1 5.100
196 3 6.501
197 1 2.146
198 3 8.439
199 1 3.730
200 2 7.668
201 2 3.111
202 . .
203 3 5.159

MENU SALIR
204 1 5.656
205 1 6.359
206 2 4.152
207 1 3.891
208 2 7.874
209 2 3.111
210 1 7.018
211 3 5.188
212 2 4.981
213 1 5.868
214 1 5.016
215 3 4.502
216 1 3.518
217 1 5.989
218 2 4.757
219 3 6.182
220 1 4.898
221 3 4.756
222 3 4.782
223 . .
224 3 6.828
225 1 7.323
226 1 7.773
227 3 9.482
Figura A. 3 Histograma de Probabilidades Estimadas
Observed Groups and Predicted Probabilities
8 # #
&
&
&
&
F &
&

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R 6 # #
E &
&
Q & 2 22 2
U & 2 22 2
&
E 4 # 1 12 2 1 22 2 2 #
N & 1 12 2 1 22 2 2
&
C & 1 12 21211 121 1 11 2 22
&
Y & 1 12 21211 121 1 11 2 22
&
2 # 1 1111 212112 1111 1 11 2 21 22 22 22 2 2 #
& 1 1111 212112 1111 1 11 2 21 22 22 22 2 2
&
& 12111121111111 1111 12 11112111 112221212 12 2 2 2
&
& 12111121111111 1111 12 11112111 112221212 12 2 2 2
Predicted
!!!!!!!!!!!!!!#!!!!!!!!!!!!!!#!!!!!!!!!!!!!!#!!!!!!!
!!!!!!!!
Prob: 0 .25 .5 .75 1
Group: 111111111111111111111111111111222222222222222222222222222222
Predicted Probability is of Membership for 2.00

The Cut Value is .50
Symbols: 1 - 1.00
2 - 2.00
Each Symbol Represents .5 Cases.
Figura A. 4 Dendograma (Procedimiento de Agrupacin de Centroides)
C A S E 0 5 10 15 20 25
Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+
224 !"
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Tabla A. 107 Matrz de Correlaciones

Variable Zona 2 Equip. A. Resp. Exper. Sup. Alm. Infl. Ayto.
Zona 2 1.000 -0.035 0.042 -0.157 -0.257 -0.240
Equip. -0.035 1.000 -0.085 0.101 0.243 0.040
A. Resp. 0.042 -0.085 1.000 -0.075 -0.121 -0.017
Exper. -0.157 0.101 -0.075 1.000 0.225 -0.146
Sup. Alm. -0.257 0.243 -0.121 0.225 1.000 0.016
Infl. Ayto. -0.240 0.040 -0.017 -0.146 0.016 1.000
Tabla A. 108 Prueba t de Contraste de Hiptesis

H10 N x k H0 Valor Conf. gl t Resultado
H1
Asoc. Global 226 4.96 4 m4 7.06 99% 225 2.32 Se acepta
C. Negocio 222 5.35 4 m4 10.22 99% 221 2.32 Se acepta
Ayuntamiento 222 4.48 4 m4 3.01 99% 221 2.32 Se acepta
Vecinos 219 2.63 4 m4 -9.44 99% 218 -2.32 Se acepta
Propietarios 220 2.5 4 m4 -10.44 99% 219 -2.32 Se acepta

H1
Asumir Resp. 219 3.05 2 m2 12.05 99% 218 2.32 Se acepta

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H12 N X k H0 Valor Conf. gl t Resultado
H1
Aport. Ec. 217 2.20 3 m3 -14.28 99% 216 -2.32 Se acepta

H1
Cuota oblig. 216 4.01 4 m4 0.55 99% 215 2.32 Se rechaza

H1
Publicidad 222 4.5 4 m4 3.31 99% 221 2.32 Se acepta
Acc. Ldicas 219 4.37 4 m4 2.52 99% 218 2.32 Se acepta
Horarios 222 3.5 4 m4 -3.20 99% 221 2.32 Se acepta
Serv. Cliente 220 3.64 4 m4 -2.36 99% 219 -2.32 Se acepta
Fachada 222 3.1 4 m4 -7.03 99% 219 -2.32 Se acepta
Interior 222 2.1 4 m4 -14.84 99% 221 -2.32 Se acepta
Compras 222 2.9 4 m4 -7.18 99% 221 -2.32 Se acepta
Represent. 219 4.8 4 m4 4.8 99% 221 2.32 Se acepta

H1
Gasto intil 124 4.5 4 m4 2.17 95% 123 1.66 Se acepta
Escasa Infor. 125 4.31 4 m4 1.36 90% 124 1.29 Se acepta

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Conglomerado 1 54
Conglomerado 2 53
Conglomerado 3 43
Conglomerado 4 53
Vlidos 203
Perdidos 24
Tabla A. 106 Pertenencia a los Conglomerados

Nmero de caso Conglomerado Distancia
1 3 6.532
2 1 6.564
3 3 4.485
4 2 3.111
5 1 8.849
6 2 5.018
7 1 7.642
8 1 7.065
9 2 5.357
10 1 5.737
11 2 3.111
12 1 2.701
13 1 5.071
14 2 3.111
15 1 3.975
16 1 6.483
17 1 6.849
18 1 6.093
19 1 6.243
20 1 5.770
21 . .
22 1 6.645
23 2 3.111
24 1 7.683

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25 . .
26 1 6.877
27 1 7.198
28 1 6.501
29 1 7.370
30 1 7.728
31 2 3.111
32 1 8.503
33 3 3.914
34 3 4.745
35 2 3.643
36 1 6.126
37 1 3.758
38 3 8.638
39 3 2.412
40 1 9.573
41 1 5.081
42 . .
43 2 4.701
44 2 6.629
45 1 5.833
46 1 6.950
47 . .
48 1 7.802
49 2 3.111
50 . .
51 . .
52 . .
53 . .
54 2 .688
55 . .
56 1 4.408
57 3 6.246
58 1 6.483
59 2 3.111
60 2 3.111
61 2 5.114
62 1 7.832
63 1 5.049
64 2 3.420

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65 1 5.789
66 3 2.572
67 3 5.623
68 2 3.042
69 2 9.334
70 1 5.122
71 . .
72 1 8.280
73 1 6.176
74 1 5.056
75 3 4.756
76 1 7.720
77 1 5.395
78 1 6.796
79 1 6.891
80 2 3.643
81 1 5.081
82 1 5.373
83 1 8.223
84 1 5.825
85 1 5.325
86 2 .688
87 2 4.172
88 2 3.111
89 2 .688
90 2 .688
91 2 .688
92 1 7.263
93 2 .688
94 1 4.191
95 . .
96 2 3.643
97 2 .688
98 1 5.476
99 2 3.111
100 1 5.569
101 1 5.060
102 1 6.722
103 2 .688
104 2 .688

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105 1 4.795
106 2 3.643
107 1 6.444
108 2 .688
109 1 5.473
110 2 3.784
111 1 4.273
112 3 5.456
113 1 5.541
114 1 3.468
115 3 4.962
116 2 3.877
117 3 6.828
118 3 6.501
119 2 2.541
120 2 4.131
121 1 8.407
122 1 3.822
123 2 3.728
124 3 5.284
125 1 6.446
126 1 6.413
127 2 3.111
128 1 7.970
129 . .
130 3 5.169
131 1 8.379
132 1 4.056
133 3 3.946
134 3 2.572
135 2 3.111
136 1 6.371
137 . .
138 2 4.202
139 3 4.756
140 1 8.140
141 2 3.111
142 1 3.347
143 2 3.111
144 1 5.190

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145 2 3.130
146 . .
147 2 5.628
148 3 7.086
149 1 7.176
150 . .
151 2 8.808
152 . .
153 3 4.756
154 1 6.770
155 3 3.077
156 1 6.717
157 3 4.756
158 3 5.951
159 1 5.617
160 . .
161 3 8.403
162 . .
163 1 7.547
164 1 5.957
165 2 3.111
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167 1 7.950
168 1 3.987
169 2 6.341
170 1 6.616
171 . .
172 1 4.191
173 1 4.129
174 1 8.022
175 3 3.744
176 3 4.568
177 1 5.126
178 1 6.901
179 3 4.197
180 2 4.349
181 1 6.047
182 1 5.787
183 3 4.745
184 1 2.698

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185 . .
186 2 3.154
187 . .
188 1 5.478
189 . .
190 3 7.083
191 1 4.364
192 2 3.154
193 2 4.156
194 1 4.237
195 1 5.100
196 3 6.501
197 1 2.146
198 3 8.439
199 1 3.730
200 2 7.668
201 2 3.111
202 . .
203 3 5.159
204 1 5.656
205 1 6.359
206 2 4.152
207 1 3.891
208 2 7.874
209 2 3.111
210 1 7.018
211 3 5.188
212 2 4.981
213 1 5.868
214 1 5.016
215 3 4.502
216 1 3.518
217 1 5.989
218 2 4.757
219 3 6.182
220 1 4.898
221 3 4.756
222 3 4.782
223 . .
224 3 6.828

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225 1 7.323
226 1 7.773
227 3 9.482

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Figura A. 3 Histograma de Probabilidades Estimadas
8 ! !
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"
"
F "
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" 12111121111111 1111 12 11112111 112221212 12 2 2 2
"
Predicted
##############!##############!##############!#######
########
Prob: 0 .25 .5 .75 1
Group: 111111111111111111111111111111222222222222222222222222222222
Predicted Probability is of Membership for 2.00

The Cut Value is .50
Symbols: 1 - 1.00
2 - 2.00
Each Symbol Represents .5 Cases.

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Figura A. 4 Dendograma (Mtodo de Vinculacin de Centroides)
C A S E 0 5 10 15 20 25
Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+
224 #$
226 #%
33 #%
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64 ###################################&
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17 ###################################&
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117
#################################################&
3
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C A S E 0 5 10 15 20 25
Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+
224 #$
226 #%
33 #%
160 #%
165 #%
148 #%
156 #%
62 #!#$
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67 #%
206 #%
49 #%
124 #%
100 #%
104 #%
41 #%
102 #&
Tabla A. 107 Matriz de Correlaciones

Variable Zona 2 Equip. A. Resp. Exper. Sup. Alm. Infl. Ayto.
Zona 2 1.000 -0.035 0.042 -0.157 -0.257 -0.240
Equip. -0.035 1.000 -0.085 0.101 0.243 0.040
A. Resp. 0.042 -0.085 1.000 -0.075 -0.121 -0.017
Exper. -0.157 0.101 -0.075 1.000 0.225 -0.146
Sup. Alm. -0.257 0.243 -0.121 0.225 1.000 0.016
Infl. Ayto. -0.240 0.040 -0.017 -0.146 0.016 1.000

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Tabla A. 108 Prueba t (Verificacin de hiptesis sobre la media)

H1
Asoc. Global 226 4.96 4 m4 7.06 99 % 225 2.32 Se acepta
C. Negocio 222 5.35 4 m4 10.22 99 % 221 2.32 Se acepta
Ayuntamiento 222 4.48 4 m4 3.01 99 % 221 2.32 Se acepta
Vecinos 219 2.63 4 m4 - 9.44 99 % 218 - 2.32 Se acepta
Propietarios 220 2.5 4 m4 -10.44 99 % 219 - 2.32 Se acepta
H 11 N x k H0 Valor Conf. gl t Resultado

H1
Asumir Resp. 219 3.05 2 m2 12.05 99 % 218 2.32 Se acepta

H1
Aport. Ec. 217 2.20 3 m3 -14.28 99 % 216 - 2.32 Se acepta

H1
Cuota Oblig. 216 4.01 4 m4 0.55 99 % 215 2.32 Se rechaza

H1
Publicidad 222 4.5 4 m4 3.31 99 % 221 2.32 Se acepta
Acc. Ldicas 219 4.37 4 m4 2.52 99 % 218 2.32 Se acepta
Horarios 222 3.5 4 m4 -3.20 99 % 221 2.32 Se acepta
Serv. Cliente 220 3.64 4 m4 -2.36 99 % 219 - 2.32 Se acepta

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Fachada 222 3.1 4 m4 -7.03 99 % 219 - 2.32 Se acepta

Interior 222 2.1 4 m4 -14.84 99 % 221 - 2.32 Se acepta
Compras 222 2.9 4 m4 -7.18 99 % 221 - 2.32 Se acepta
Represent. 219 4.8 4 m4 4.8 99 % 221 2.32 Se acepta

H1
Gasto intil 124 4.5 4 m4 2.17 95 % 123 1.66 Se acepta
Escasa Infor. 125 4.31 4 m4 1.36 90 % 124 1.29 Se acepta

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Tabla A. 1 Grupo de Actividad

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
vlido acumulado
Venta y reparacin 1 .4 .4 .4
vehculos
Establecimientos no 2 .9 .9 1.3
especializados
Establecimientos de 15 6.6 6.6 8.0
alimentacin
especializados
Farmacias, belleza e 22 9.7 9.7 17.7
higiene
Textil y Confeccin 91 40.1 40.3 58.0
Mobiliario y hogar 21 9.3 9.3 67.3
Librera y otros 74 32.6 32.7 100.0
Subtotal 226 99.6 100.0
Ns/Nc 1 .4
Total 227 100.0
Tabla A. 2 Tipo de Calle

vlido acumulado
Peatonal 114 50.2 50.4 50.4
No peatonal 112 49.3 49.6 100.0
Subtotal 226 99.6 100.0
Ns/Nc 1 .4
Total 227 100.0
Tabla A. 3 Zona
vlido acumulado
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Suroeste 78 34.4 34.4 34.4

Noroeste 82 36.1 36.1 70.5
Noreste 49 21.6 21.6 92.1
Sureste 18 7.9 7.9 100.0
Total 227 100.0 100.0
Tabla A. 4 Experiencia del Gerente

vlido acumulado
menos de 1 19 8.4 8.4 8.4
ao
entre 1 y 5 53 23.3 23.5 31.9
aos
entre 5 y 10 31 13.7 13.7 45.6
aos
ms de 10 123 54.2 54.4 100.0
aos
Subtotal 226 99.6 100.0
Ns/nc 1 .4
Total 227 100.0
Tabla A. 5 Edad del Gerente

vlido acumulado
Menos de 35 50 22.0 22.0 22.0
aos
entre 35 y 50 95 41.9 41.9 63.9
aos
ms de 50 82 36.1 36.1 100.0
aos
Total 227 100.0 100.0
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Bibliografa / 772
BIBLIOGRAFA

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CENTROS COMERCIALES DE REA URBANA:

Mlaga, junio de 2000

FRANCISCA PARRA GUERRERO, Catedrtica de Universidad, adscrita al rea de

Que D. SEBASTIN MOLINILLO JIMNEZ, Licenciado en Ciencias

"Centros Comerciales de rea Urbana: Especial referencia a las relaciones con

Revisado el presente trabajo estimo que puede ser presentado al Tribunal

Y para que conste a efectos de lo establecido en el Artculo 8 del Real

Mlaga, a doce de junio de dos mil.

Fdo.: Francisca Parra Guerrero

En estas lneas previas a la exposicin del presente trabajo de investigacin,

Tesis Doctoral Sebastin Molinillo Jimnez

4. FUENTES DE INFORMACIN .............................................................................12

4.1. Fuentes de Informacin Secundaria......................................................................13

4.2. Fuentes de Informacin Primaria..........................................................................19

5. DESARROLLO DEL ESTUDIO EMPRICO.........................................................26

5.1. Ficha Tcnica........................................................................................................26

5.2. Diseo del Cuestionario........................................................................................31

Tesis Doctoral Sebastin Molinillo Jimnez

5.3. Trabajo de Campo.................................................................................................33

5.4. Anlisis de Datos ..................................................................................................34

CAPTULO II. COMERCIO Y CIUDAD: EVOLUCIN HISTRICA

1. ORIGEN DE LAS CIUDADES...............................................................................37

1.1. Introduccin ..........................................................................................................37

1.2. Las Primeras Poblaciones .....................................................................................38

2. EXPANSIN DEL URBANISMO..........................................................................44

2.1. Evolucin del Crecimiento Urbano ......................................................................44

2.2. Los Problemas del Crecimiento Urbano...............................................................49

3. LA APARICIN DEL COMERCIO URBANO .....................................................56

4. EL ESPACIO CENTRAL DE LA CIUDAD...........................................................62

4.2. El Centro y su Actividad Comercial .....................................................................68

CAPTULO III. REVITALIZACIN DE LOS CENTROS HISTRICOS

1.1. Definicin y Lmites .............................................................................................76

1.2. Problemtica Social y Econmica ........................................................................79

Tesis Doctoral Sebastin Molinillo Jimnez

1.3. El Centro como Barrio..........................................................................................84

2. RENOVACIN, RESTAURACIN Y REHABILITACIN.................................87

2.1. Causas de las Distintas Actuaciones .....................................................................87

2.2. La Renovacin ......................................................................................................90

2.3. La Restauracin ....................................................................................................93

4. LA REHABILITACIN EN ESPAA .................................................................101

5. REVITALIZACIN COMERCIAL ......................................................................107

5.1. Importancia de la Revitalizacin ........................................................................107

5.2. Declaracin de Toledo ........................................................................................109

5.3. Diagnstico de Vitalidad Comercial...................................................................111

5.4. Medidas Concretas de Revitalizacin.................................................................113

5.5. Influencia del Comercio en la Rehabilitacin.....................................................119

CAPTULO IV. MARCO REGULADOR E INICIATIVAS PBLICAS

1.1. Leyes e Iniciativas de mbito Nacional .............................................................124

1.2. Leyes e Iniciativas de mbito Autonmico .......................................................129

2. LEY 7/1996, DE 15 DE ENERO, DE ORDENACIN

Tesis Doctoral Sebastin Molinillo Jimnez

3. LEY ORGNICA 2/1996, DE 15 DE ENERO, COMPLEMENTARIA

4. PLAN MARCO DE MODERNIZACIN DEL COMERCIO MINORISTA.......147

5. LEY 1/1996, DE 10 DE ENERO, DEL COMERCIO INTERIOR

6. PLAN INTEGRAL DE MODERNIZACIN DEL COMERCIO INTERIOR

CAPTULO V. ELEMENTOS ESTRUCTURALES INFLUYENTES EN EL

1. INFLUENCIA DE LOS PLANES DE ORDENACIN URBANA

1.1. Tamao del Establecimiento...............................................................................177

1.2. Naturaleza de la Oferta Comercial......................................................................179

1.3. Localizacin Urbana ...........................................................................................180

2.1. Problemtica .......................................................................................................183

2.2. Alternativas al Trfico ........................................................................................186