TRABAJO MONOGRFICO

TEMA:

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y DISEO DE TRABAJO.

CURSO:

CAMBIO ORGANIZACIONAL / ADMINISTRACIN DEL CAMBIO.

PROFESOR:

ADAN ALVARADO GIL.

ALUMNOS:

ANGULO PINEDO ELSA PATRICIA.

CHUMBE HUANAQUIRI, CARLOS DAVID

FLORES ANGULO BRYAN MAURICIO

CARRERA:

ADMINISTRACIN.

CICLO:

IX

2017
NDICE
INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 3
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 5
Tipos de estructuras organizacionales bsicas ................................................................................ 5
Estructura lineal................................................................................................................... 5
Estructura funcional ............................................................................................................ 6
Estructura de lnea-staff ...................................................................................................... 6
Tipos de estructura organizacional .................................................................................................. 6
Estructura formal ................................................................................................................. 7
Estructura informal .............................................................................................................. 7
El diagrama organizacional u organigrama ..................................................................................... 8
Organigramas lineofuncionales ........................................................................................... 8
Tipos de organigramas .................................................................................................................... 8
Especializacin del trabajo ............................................................................................................ 15
Agrupamiento de tareas................................................................................................................. 16
DISEO DE TRABAJO ................................................................................................................... 18
Enfoque de Ingeniera ................................................................................................................... 18
Enfoque motivacional ................................................................................................................... 18
Teoras de las creencias, para el involucramiento versus simplificacin de la tarea..................... 19
CONCLUSIN ................................................................................................................................ 31
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................. 33

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 INTRODUCCIN

La estructura organizacional de una empresa u otro tipo de organizacin, es un concepto

fundamentalmente jerrquico de subordinacin dentro de las entidades que colaboran y
contribuyen a servir a un objetivo comn.

El diseo del trabajo en las organizaciones debe de tomar en cuenta el cumplimiento de metas
desafiantes que tengan sensacin de sentido para el empleado. Por lo que la especificacin
de las metas y las tareas a cumplir en sus relaciones interpersonales y con la tarea esperada
comprende el diseo del trabajo.

Cada vez que a la gente se le asigna un trabajo, se dan instrucciones o autoridad para realizar
tareas y cumplir metas. En forma consciente e inconsciente, los gerentes, los integrantes de
equipos de trabajo dirigidos o autoridirigidos, cambian las tareas relacionadas con el trabajo
de los empleados.

Como las tareas y medios para llevarlas a cabo cambian, los gerentes y los equipos necesitan
conocer la forma de disear y redisear los trabajos de un modo formal para hacerlos
motivadores, significativos y productivos en la medida de sus posibilidades y recursos a su
alcance. Es por esto, que en el diseo de los puestos deben de ser tomados en cuenta: las
necesidades y las metas del empleado como de la organizacin. (Hellriegel Don, 1999)

Las empresas necesitan seguir un modelo que sea posible utilizar en cualquier departamento,
que ayude a mejorar el desempeo, en donde el trabajo sea agradable, en donde las personas
se sientan bien y sobre todo sean ms productivas. Que les permitan desarrollar sus
capacidades y habilidades en sus competencias tcnicas y genricas como capacidades
necesarias para la realizacin de un conjunto muy diverso de acciones, tales como generar
una red de vnculos, transmitir ideas y conceptos en forma clara y convincente, interactuar
en grupos interdisciplinarios, negociar y generar acuerdos, tomar decisiones, seleccionar y
compartir conocimientos, entre otras.

Sucede en muchas empresas que personal jerrquico con excelente formacin no alcanza el
desempeo requerido porque no interacta con eficacia con otras reas, no negocia
correctamente los conflictos emergentes o no logra liderar su equipo de trabajo. Sin las
competencias necesarias para manejarse en esta red de vnculos, el mejor profesional puede

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ver malogrado su desempeo. Actuar en forma competente implica saber combinar e integrar
en forma adecuada un conjunto de competencias tcnicas y genricas, y en la medida en que
alguien avanza en su carrera laboral, mayor va a ser la cantidad y diversidad de competencias
genricas que requerir para desarrollar sus actividades con efectividad.

Al utilizar las competencias de los empleados para crear y entregar productos y servicios de
calidad, que en la cotidianeidad puede no ser cumplido, por lo que, al implementar mejoras
en el diseo del trabajo, estas impacten en el servicio al cliente. Con el beneficio directo al
empleado de manera personal y en la participacin de mercado en que se encuentre inmerso
la organizacin por medio del diseo o rediseo de su quehacer, su participacin. Su grado
de involucramiento en la generacin de utilidades.

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El concepto, que procede del latn structura, hace mencin a la disposicin y el orden de las
partes dentro de un todo.

La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define muchas

caractersticas de cmo se va a organizar, tiene la funcin principal de establecer autoridad,
jerarqua, cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras.

Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las
actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le permita
establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o
productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.

Tipos de estructuras organizacionales bsicas

a) Estructura lineal
b) Estructura funcional
c) Estructura de lnea-staff

Estructura lineal
Es la ms simple de las estructuras de organizacin en las que hay un solo jefe que da
las directivas y rdenes al resto de los empleados. Existe una responsabilidad directa
e inmediata, ya que los subordinados dependen de un solo superior.

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 Estructura funcional
En una estructura funcional, la divisin del trabajo en una organizacin se agrupa por
las principales actividades o funciones que deben realizarse dentro de la organizacin
de ventas, marketing, recursos humanos, y as sucesivamente. Cada grupo funcional
dentro de la organizacin est integrado verticalmente desde la parte inferior hasta la
parte superior de la organizacin. Por ejemplo, un Vicepresidente de Marketing
llevara a toda la gente de marketing, agrupados en el departamento de marketing.

Estructura de lnea-staff

Tipos de estructura organizacional

La estructura es la base fundamental de la empresa donde se realiza las divisiones de las

actividades para formar departamentos y posteriormente definir la autoridad con la finalidad
de alcanzar los objetivos, pero tambin todo lo que surge de manera espontnea de la
interaccin entre los integrantes. Tomando en cuenta estas dos vertientes la estructura se
divide principalmente en estructura formal e informal.

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 Estructura formal

Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una divisin de las
actividades dentro de una organizacin que les permita principalmente alcanzar los
objetivos mediante organigramas, manuales y la interaccin de los principios de la
organizacin como la divisin de trabajo, autoridad y responsabilidad, delegacin,
unidad de mando, jerarqua, tramo de control y equidad en la carga de trabajo, entre
otras. En la figura se muestra que la estructura formal est integrada de las partes que
forman a una organizacin y su relacin entre s a travs de los principios
fundamentales de la organizacin que se establecen con ayuda de las herramientas y
se presentan en forma verbal o documentos pblicamente donde los algunos de los
integrantes puedan consultar, como est regida la estructura formal de la
organizacin.

Estructura informal
Su origen est en la estructura formal ya que de ah parte la formacin de estructuras
de las relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de factores como se
muestra en la Figura donde se observan algunos dan origen a este tipo de estructura.

La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser ms dinmicas que
las formales. En la siguiente figura que se muestra a continuacin, se observa que la
estructura informal se integra a travs de relaciones entre personas de acuerdo a una
mezcla de factores que llegan a formar grupos informales que son representadas
verbalmente de manera pblica.

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El diagrama organizacional u organigrama

Organigramas lineofuncionales

Los organigramas son representaciones grficas, se les llama lineofuncionales debido

a que la divisin de trabajo, las lneas de autoridad y comunicacin se representan de
forma grfica. Para la realizacin de un organigrama existen significado y reglas en
los grficos, se mencionan algunas, en el caso del staff estas se deben resaltar con
unas lneas punteada, lneas como de autoridad deben salir de la parte inferior del
rectngulo, deben encerrarse en un rectngulo el ttulo del cargo, de deben incluir los
nombres de quien est a cargo del puesto.

Tipos de
organigramas

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a. Por el tipo de naturaleza se dividen en tres tipos:

Microadministrativos: Este organigrama solo a una organizacin y puede ser

un organigrama de forma general de toda la empresa o solo de un rea.

Macroadministrativas: En este organigrama se involucran ms de una

empresa.

Mesoadministrativo: Involucra a una o ms organizaciones, pero de un mismo

giro.

b. Por su finalidad

Estn integrados por cuatro subcategoras:

Informativo: Este tipo de organigrama est pensado para ser difundido de

manera pblica, para que cualquier persona los pueda visualizar.

Analtico: Este organigrama es de carcter analista del comportamiento

organizacional.

Formal: Es desde el punto de vista legal cuando el representante o socios

determinan la estructura de la organizacin y este cuenta con un instrumento.

Informal: Este organigrama contrario al anterior no cuenta con tal

instrumento escrito.

c. Por su mbito:

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 Esta clase se subdivide en tres tipos.

o Generales: Resalta la informacin importante de una organizacin hasta cierto

nivel jerrquico a continuacin, en esta figura se muestra un ejemplo de este
organigrama.

o Especficos: Este organigrama detalla un rea a detalle como se muestra en la

figura.

Organigrama especfico

Por su contenido

Esta clase se subdivide en tres tipos los integrales, funcionales y de puestos, plazas y
unidades. A continuacin, se detalla cada uno:

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 Integrales: Este organigrama representa toda la estructura de la organizacin,
pero relacionan la jerarqua entre los departamentos, as como tambin la
dependencia que existen entre ellos.
Ejemplo: Forma grfica este organigrama.

Funcionales: Esta estructura grfica resalta las principales funciones que

tienen a cargo los diferentes departamentos. En la siguiente figura se muestra
un ejemplo de este tipo de organigrama.

De puestos: Organigrama de gran importancia en el rea de recursos humanos debido

a que aparecen los nombres de las personas que integran cada rea y el nmero de
personas que ah, es til porque es fcil determinar en qu nivel se encuentran las

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 personas y a donde pueden ascender o ser movidas de puesto da una visin ms
general de los niveles y dependencias entre el personal. Ejemplo:

d. Por su distribucin grfica

Este grupo se encuentra clasificado por cuatro diferentes organigramas.

o Verticales: Son los organigramas ms usados y comunes dentro de las

organizaciones, son de fcil construccin y se estructuran de arriba hacia
abajo, encabezando la persona de mayor jerarqua en la empresa.

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o Horizontales: Se forman de izquierda a derecha, la persona de mayor
jerarqua se encuentra en la parte de izquierda y los dems niveles hacia la
derecha.

o Mixtos: Este organigrama mezcla tanto al organigrama horizontal y vertical.

Es mayormente utilizado para empresas que tiene un gran nmero de
divisiones en la base organizacional. A continuacin, un ejemplo.

o De bloque: son derivados de los verticales perite que los ltimos noveles
jerrquicos aparezcan a continuacin se muestra su estructura.

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 o Circulares: La persona o unidad de mayor jerarqua se encuentra en el centro
y tambin est formado por crculos y cada circulo representa el nivel
jerrquico equivale a mayor jerarqua los que se encuentran del centro hacia
afuera. En la figura se muestra este grfico.

Departamentalizacin

Agustn Reyes Ponce dice: Organizar es la estructuracin tcnica de las relaciones que
deben existir entre las funciones, los niveles y actividades de los recursos de una empresa.
La empresa pude organizarse por diferentes factores, factor producto, del cliente, en razn
geogrfica, funcional y por proyectos.

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En razn del rea funcional: Es cuando se organizan de acuerdo a los perfiles profesionales
de especialidad.

En razn del cliente: La organizacin de estructuran de acuerdo al tipo de cliente un

ejemplo muy claro son las tiendas departamentales.

En razn de los productos: Generalmente es en empresas que tiene una gran variedad
de productos, estas empresas se organizan de acuerdo al tipo de producto un ejemplo
muy comn de este tipo de departamentalizacin son las tiendas de abarrotes, o las
grandes cadenas comerciales de supermercados

En razn de la ubicacin geogrfica: Es de acuerdo a las zonas o territorios donde

estas empresas llevan a cabo sus operaciones.

En razn del proyecto: Cuentan con una estructura matricial cada vez que generan
proyectos establecen nuevas modificaciones, une ejemplo de estas son las
constructoras que trabajan por proyectos.

Especializacin del trabajo

La especializacin del trabajo se lleva a cabo mediante la divisin de las tareas, donde se
busca alcanzar que un colaborador sea un experto en su puesto para que sea ms
productivo ya que se pensaba que no era posible que una persona dominara todas las reas
de una organizacin. En la actualidad las empresas buscan a personas con una buena actitud
para adquirir ms conocimientos de lo que su puesto necesita o que cuenten con
multihabilidades.

Organizar significa establecer estructuras de los papeles que los individuos deben
desempear en la empresa. Asignar tareas necesarias para el cumplimiento.

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Agrupamiento de tareas

Las tareas o actividades de la empresa deben ser clasificadas por las distintas reas y tener
en cuenta el tipo de carga de trabajo que le establecern a un colaborador.

Estas se deben establecer como antes se mencionaba de acuerdo a diferentes variables como
el tipo de capacidad, conocimiento tcnico y que sea proporcional a la remuneracin del
trabajador.

Existen diferentes herramientas que ayudan a agrupar las tareas, como los estudios de
tiempos y movimientos, anlisis de puestos entre otros. Para realizar el agrupamiento es
recomendable primero hacer una divisin por grandes reas, ejemplo: finanzas, recursos
humanos, produccin, mercadotecnia, entre otras, y despus realizar otra subcategora o
divisin de estas reas se acuerdo a la gira de la organizacin los nombres pueden variar, as
como el nmero de subdivisiones.

Jerarqua y cadena de mando

Este principio nos habla de la divisin de la de la organizacin que en todo grupo y
organizacin humana existen. Una vez agrupadas las tareas se comienzan a clasificar en
grandes reas; esta actividad le corresponde al administrador o quien est realizado el plan
organizacional, principalmente tendr que determinar que colaboradores dependen de quin
o qu departamento depende de otro; de igual manera varan de acuerdo al giro de empresa,
tamao, nmero de personas, y las relaciones que vinculan las reas.

En la cadena de mando principalmente establece: la autoridad, responsabilidades y unidad de

mando.

Este proceso de jerarqua y cadena de mando va sufriendo cambios de acuerdo con el

crecimiento de la empresa generalmente todas las empresas nacen sin una estructura definida,
y conforme van creciendo van sumando integrantes hasta que el dueo comienza a dividir

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las reas y que persona se encargara de que. Existe una clasificacin para el tipo de
crecimiento de la organizacin, como horizontal y vertical a continuacin se describen:

Crecimiento horizontal: sirven hasta cierto lmite donde los colaboradores requieren
del apoyo de otros que a su vez dependen tambin de ellos para cumplir los planes.

Crecimiento vertical: Conforme va creciendo la empresa y se van sumando

colaboradores y se comienzan abrir ms reas o departamentos a un punto donde no
tiene una correcta divisin dentro de la organizacin.

Amplitud de control

Este es muy parecido al anterior solo que cuantifica las unidades, departamentos o personas
que se encuentran supervisadas por otra persona, algunas teoras establecen el nmero de
personas mximas que pueden estar al mando de otra, pero es muy importante saber y ms
an en la actualidad con los sistemas computacionales que permiten tener mayor control
sobre algunas reas, que entre menor sea el nmero de personas que dependen de una, la
comunicacin y el control de ellas ser ms fcil y eficiente , que contrario a ms personas
se puede llegar a perder el control y generar el caos.

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las

actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados,
entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una
organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por
producto/mercado o en forma de matriz.

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DISEO DE TRABAJO

El diseo del trabajo en las organizaciones, implica en su gestin, involucrar a las personas
en sus tareas y capitalizar su talento y capacidad para el logro de resultados al generar una
mayor iniciativa y participacin de los empleados en la formulacin de metas y en los medios
para conseguirlos, adems de simplificar el trabajo le proporciona satisfaccin a nivel
personal y profesional.

Este se refiere a cmo se crean los puestos y grupos de trabajo que generan altos niveles de
satisfaccin y productividad.

Bajo el enfoque de las creencias en el diseo del trabajo con la participacin del empleado al
involucrarlo en actividades sustantivas de una organizacin, se presenta este trabajo
recepcional bajo la figura de ensayo.

Enfoque de Ingeniera
Mtodo ms antiguo y comn
- Disea el trabajo basndose en conceptos y tcnicas de ingeniera.
- Se inspira en la obra innovadora de Federick Taylor (padre de la administracin
cientfica).
- Analiza cientficamente las tareas de los trabajadores para descubrir
procedimientos que rinden la mxima productividad.

Enfoque motivacional
Surge de la necesidad de los empleados y de su satisfaccin, procurando enriquecer
los puestos para mejorar su desempeo

- Ofrece oportunidades de autonoma y de responsabilidad, de integracin y

retroalimentacin de desempeo.
- Se asocia a la investigacin de Herzberg y de Hackman en cuanto a la teoria
bifactorial sobre la motivacion.

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Teoras de las creencias, para el involucramiento versus simplificacin de la tarea.

Un aporte para el diseo del trabajo, debera de incluir la participacin del empleado como
proceso en que los subordinados comparten un grado significativo de poder en la toma de
decisiones con sus superiores inmediatos. Esto significa la toma conjunta de decisiones, los
que ms saben contribuyen ms y por lo tanto se toman mejores decisiones incrementando la
necesidad del trabajo en grupos, de manera colaborativa, por la interaccin entre
departamentos de la organizacin incrementndose el compromiso con las decisiones.

En la realidad, puede darse que en las decisiones de involucrar a los subordinados las
creencias que los superiores inmediatos tienen de tomar acciones de empoderarlos en las
gestiones administrativas, juegan un papel decisivo v primordial para su ejecucin, salvando
el temor a veces infundado y no medido, de perder autoridad y poder.

En este tenor de ideas, cabe mencionar que las creencias son tomadas en consideracin en la
teora de la accin razonada (del ingls: theory of reasoned action (TRA)) que fue
desarrollado por Martin Fishbein e Icek Ajzen (1975, 1980). Esta teora es un modelo general
de las relaciones entre actitudes, convicciones, presin social, intenciones y conducta. Las
acciones se basan en las actitudes individuales, por lo que una teora de la accin consiste
esencialmente en una descripcin de las actitudes. La informacin que permite la formacin
de las mismas es de tipo cognitivo, afectivo y conductual. (S. Worchel, 2000)

La informacin cognitiva se refiere a las creencias y al conocimiento que poseemos acerca

de un objeto, en este caso, en el perfil del subordinado. En forma similar, la informacin
referida a las dems personas se basa en dichos componentes y es una causa importante de la
formacin de nuestra respuesta afectiva.

La informacin conductual tambin influye en las actitudes, ya que evaluamos nuestras

propias actitudes en forma similar a cmo lo hacemos con las de los dems. Las creencias

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basadas en experiencias directas con un objeto son ms accesibles que las creencias basadas
en experiencias indirectas.

Las creencias, tambin se incluyen en la teora de la justificacin, parte de la teora del

conocimiento (tambin llamada a veces epistemologa o gnoseologa) que se ocupa del apoyo
o respaldo que se avanza a favor de o posee una creencia, ya sea informal tal como un
punto de vista u opinin o formal tal como una proposicin (lgica) o una teora
cientfica. (Villoro, 1982)

A partir de la definicin de Platn del conocimiento como creencia verdadera y justificada

generalmente se considera que disponer de una justificacin es requisito indispensable para
que tales creencias constituyan conocimiento legtimo, es decir, sean consideradas vlidas.
Si una creencia es justificada, es porque hay algo que la avala: los justificadores,
explicaciones o razones por las que un individuo o grupo puede considerar apropiado o
legtimo aceptar una creencia o teora. La teora de la justificacin se refiere a esas
explicaciones o razones.

Considerando la sugerencia de Luis Villoro, quien, aun cuando admite que una creencia
puede estar basada en razones empricas, como la presunta percepcin de ciertos datos
empricos, lo que no siempre es resultado de un argumento o raciocinio, atribuye a esas
razones un peso no slo decisivo sino exclusivo para discernir qu creencias tienen valor
epistmico Esto no implica negar la importancia de la verdad, sino que las razones fungen,
segn ese autor, como nico criterio de verdad.

Sin embargo, el trmino razones puede simplemente ser cualquier argumento que se aduzca
en relacin al por qu se cree alguna cosa o hace algo. Por ejemplo, Villoro le da al trmino
un sentido muy amplio, que cobija todo gnero de respuestas articuladas a la pregunta por
qu? Alguien puede, de hecho, dar como razones, motivos suyos no compartibles o de
expresin difcil, como sucede con muchos afectos y ciertas experiencias personales,
incluyendo, por lo menos, algunas sensaciones y percepciones. Tales razones pueden ser
sealados como muy atendibles por quien los tiene o ha o est experimentado, sin que un

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tercero deba compartirlas o incluso aceptarlas en algn sentido. Son razones que podemos
entender y aceptar por lo menos tentativamente, aunque no las compartamos y no seamos
capaces de establecer con certeza absoluta que quien diga poseerlos o sentirlos de hecho los
sienta.

En el argot laboral, las razones para el diseo de puestos se pueden fundamentar en las
creencias de disear puestos a nivel directivo para hombres, en reas de ventas para mujeres;
en reas operativas para hombres, en solicitar requerimientos de edad hasta 45 aos, por la
creencia de que una persona adulta en su segundo o tercer trabajo ya no tendr la
productividad de un joven de 18 a 35 aos sin contar la experiencia, cultura, relaciones,
valores de honradez, respeto, tolerancia, amor al trabajo, lealtad. Saber manejar la
frustracin, focus de control, trabajar bajo presin, administracin de la escasez, trabajo bajo
presin, generar su automotivacin y en tiempos actuales el poder sobrevivir a crisis y poder
ser un mentor, un coaching natural y vivencial para el semillero de jvenes que ingresan a
las organizaciones en la transmisin de saberes y los quehaceres con humanismo.

En la vida diaria hay muchos tipos de explicaciones (personales, generales o comunes, ticas,
racionales, cientficas, legales, epistmicas,) que, dependiendo del contexto, se puede argir
justifican aceptablemente una creencia o accin. Por ejemplo, lo que se puede considerar
explicacin aceptable del porque alguien bebe un caf, va a misa, puede ser diferente de lo
que se considera justifica aceptablemente la afirmacin que las manzanas caen debido a una
ley universal o cientfica, la condena a muerte de algn individuo.

Desde este punto de vista general generalmente se considera que la justificacin debe ser
adecuada al contenido y a la finalidad de lo que se busca justificar y, consecuentemente,
pueden ser categorizadas como relacionadas a:

Creencias individuales: Una creencia informal; manifestada como opinin personal

por un individuo. Aun cuando tales aserciones generalmente implican una pretensin
de manifestar una verdad objetiva, representa una verdad sin exigencia de validez o

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 realidad intersubjetiva. Por ejemplo, una opinin personal de este tipo puede ser
ampliamente justificada por la fe o un sentimiento o una vivencia personal.

Una creencia formal, u opinin individual razonada. Tales aserciones implican una
pretensin explcita de corresponder a los hechos o tener validez. Tentativas de
justificacin de esta categora de creencias incluyen desde experiencias personales,
supuestas correspondencias a principios o esquemas generales (tales como la tica o
alguna teora); el uso o aplicacin de algn mtodo diseado para producir verdad
(por ejemplo, el Mtodo lgico deductivo o Mtodo cientfico).

Creencias o puntos de vista ms generales cuya expresin generalmente representa la

creencia de un grupo con (por lo menos alguna) pretensin de manifestar una verdad objetiva.
Representa una verdad probable, conveniente o adecuada a una situacin concreta segn uno
o varios individuos. (ejemplos incluyen desde las religiones a las escuelas de pensamiento de
las diferentes disciplinas). Estas creencias generalmente forman un conjunto de enunciados
que pueden ser:

a) Cultural: cuando el contenido hace referencia a la aceptacin por un grupo o mbito

cultural determinado como:

Opinin pblica: La justificacin hace referencia a la aceptacin social del contenido

cognitivo como verdad probable o adecuada a un determinado mbito del
conocimiento dentro de un grupo social o sociedad determinada y adquiere, segn
circunstancias, un cierto carcter normativo.

b) Moral o tica: Justificacin por las normas sociales de convivencia.

c) Cientfica: cuando la justificacin cumple determinados requisitos exigidos por la

comunidad cientfica, segn el mbito de realidad que se trate.

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 d) Legales: Algunos argumentan que en este mbito se encuentran es el tipo ms preciso
o exacto de justificaciones, dado que el proceso legal criminal est diseado, por lo
menos en el sistema anglosajn, para demostrar la correccin de un dictamen
condenatorio ms all de toda duda razonable. Mientras que el nivel de certeza
demandado de una teora cientfica es solo mostrar a una persona razonable la
probabilidad de que lo afirmado es correcto.

e) Lgicos o matemticos: los que generalmente se sugiere tienen certeza absoluta por
principio. (dado que usan Lgica deductiva.

Modelos de Involucramiento en la tarea como enriquecimiento del trabajo y satisfaccin

personal

Dar autoridad a los empleados para asumir ms responsabilidades y participacin en la

planeacin, organizacin, control y evaluacin de su propio desempeo se denomina
enriquecimiento del trabajo (Hellriegel Don, 1999). El enfoque del enriquecimiento del
trabajo se origin en la dcada de los aos 40 en International Business Machines (IBM).
Durante los aos 50 el grupo de compaas interesadas en el enriquecimiento del trabajo
creci con lentitud. Sin embargo, los experimentos exitosos, que recibieron gran publicidad
en AT%, Texas Instruments (TI) e Imperial Chemical, con el tiempo condujeron a una mayor
conciencia del enriquecimiento del trabajo y al inters en este enfoque en la dcada de los
aos 60. Las tcnicas utilizadas para enriquecer los trabajos son especificas del trabajo que
se disea o se redisea.

El Modelo de Administracin participativa, involucra a las personas en la toma de decisiones,

requiere de compromiso por parte de las personas y de autoridad compartida, siendo un reto
para directivos que se han educado y practicado en un liderazgo autocrtico, que por su
experiencia han ejercido el poder sobre los dems. Hacer participativa su gestin los sita en
la creencia de que perdern su control sobre ellos. Razn ms que suficiente para resistirse a
cambiar, resistencia velada que impacta en lo resultados en trminos de productividad y

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rentabilidad para la organizacin y para los seguidores en la motivacin y en el clima
organizacional.

Por lo que los estilos para dirigir o conducir el esfuerzo y el talento de los dems dependen
principalmente de tres criterios:
- En primer criterio toma en cuenta la Personalidad de quien dirige o conduce. Las
personas tienen una visin de la realidad en la cual basan su experiencia, la que
les inclina a ser autcratas o, por el contario a darles la mayor libertad a los
subalternos como el estilo country club o laissez faire.

- El segundo criterio se refiere al Trabajo o la tarea que se va a realizar. En

ocasiones la tarea es muy estructurada y no admite flexibilidad en su desempeo
como pueden ser en los procesos de produccin y algunos de servicios, o por el
contrario exige de las personas toda su iniciativa y creatividad como en las reas
de promocin o diseo de productos y servicios.

- Y en el tercer criterio se toma en cuenta la madurez de los participantes. Los

individuos responsables se comprometen con sus tareas y pueden tener toda la
libertad para definir sus tareas y los medios para realizarlas. Los inmaduros
necesitan una estrecha supervisin, ya que sin el control de sus actividades no
lograran el resultado.

Estos criterios has servido de base a los estudiosos del comportamiento humano en el
contexto de las ciencias econmico administrativas, para tipificar los estilos directivos, que
en resumen los clasifican en (Garza Trevio, 2000):

Estilo Autocrtico, en donde todo el poder y la autoridad est centralizada. Los

subalternos slo siguen instrucciones, no participan en la toma de decisiones. Basada
en la creencia que juega el papel del administrador en pensar y decidir y el de los
subalternos en hacer lo que se les indica sin cuestionarlo. La idea bsica de este estilo
es que el jefe sabe que lo que hay que hacer y el subalterno no.

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 Estilo Autcrata Benvolo o paternalista. Conserva toda la autoridad y el poder de
tomar decisiones. La diferencia con el tipo autocrtico consiste en que las acciones y
las relaciones entre el jefe y los subalternos son amistosas y cordiales. La creencia es
que el jefe decide que es lo mejor para sus colaboradores.

Estilo Dejar hacer o Laissez Faire. El administrador delega su poder y autoridad en

el grupo. El grupo es el que decide y el jefe se encarga de ejecutar la decisin.

El estilo Consultivo, delega mucha autoridad dado que el administrador desea obtener
ideas de sus subalternos, pero sin el compromiso de llevarlas a cabo. Consultan, pero
no se comprometen con las sugerencias recibidas, las estudian y deciden. En muchas
ocasiones los empleados que tienen jefes con estilo consultor se desaniman porque
creen que no todas sus ideas y sugerencias se llevan a cabo por lo que el jefe decide
y no aclara o explica la causa de sus decisiones.

En cambio, el modelo de gerencia participativa, permite que los administradores realmente

compartan su poder y autoridad en la toma de decisiones. Los subalternos participan
activamente y ayudan al lder del grupo a tomar sus decisiones. Todos participan de manera
significativa y las decisiones se toman en grupo, por lo mismo, el jefe decide en funcin del
consenso grupal. El jefe tiene que administrar el conflicto por la dinmica en que se
involucra, y debe de orientar constructivamente las diferencias para el beneficio de las
personas y de la organizacin, contrario a la creencia de que al delegar se minimiza la
autoridad y el poder y se pierde control por la supervisin directa.

El trabajo se enriquece al involucrar a las personas en sus tareas, en capitalizar su talento y

capacidad para el logro de resultados al generar una mayor iniciativa y participacin de los
empleados en la formulacin de metas y en los medios para conseguirlos, asimismo les
permite que puedan disear sus propias tareas de acuerdo con los fines de la organizacin.

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Cuando el trabajo es rutinario, es aconsejable redisear las tareas bajo el modelo de
Administracin Participativa, por la estandarizacin de las mismas. Cuando las posibilidades
de enfrentar los problemas o las oportunidades son mltiples y poco conocidas, cuando el
conocimiento o informacin radica en los subalternos. Tambin cuando las decisiones no
requieren rapidez y hay poco tiempo para participar. Otra razn es cuando es deseable contar
con el compromiso del personal y los subalternos consideran legtima su participacin por
contar con experiencias y madurez y por ltimo cuando el Gerente est dispuesto a correr
riesgos, en la creencia de que puede obtener resultados esperados o adversos.

Existe la creencia de que el modelo de Administracin participativa, es una modalidad de

administrar que se caracteriza por la tolerancia, la debilidad y la permisividad, criterio
distorsionado de la verdadera participacin, porque participar significa comprometerse
conjuntamente en el logro de las metas, en una autoridad compartida pero responsable con el
logro y los resultados, asumiendo cada involucrado su parte en los resultados que se
obtengan.

Posiblemente la participacin como frmula de administracin no sea la solucin a todos los

problemas de una organizacin, ni tampoco sea una manera de administrar que se pueda
aplicar en todas las circunstancias. Aunque el modelo tradicional de administrar ha sido
autocrtico por ser el arte de mandar en donde los gerentes pensaban, los supervisores
hablaban, y los empleados hacan. Hasta que los estudios de Elton Mayo en 1926 fueron los
primeros que revelaron que la participacin y el involucramiento de las personas en sus tareas
les permitan lograr mejores resultados.

La administracin tradicional est centralizada en el talento, capacidad y experiencia de los

jefes o directores. Un grupo de personas logra lo que el jefe desea conseguir. En cambio, la
administracin participativa trata de cambiar el estilo de liderazgo de quien conduce a un
grupo, transformndolo en conductor y facilitador del talento y capacidad de las personas,
por lo tanto, al presentarse resistencia por el temor e inseguridad que les ocasiona.

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Los objetivos de la administracin participativa segn William Anthony (1984) son: (Garza
Trevio, 2000)

Mejorar la calidad de las decisiones Administrativas

Mejorar la productividad de los empleados.
Mejorar la moral y la satisfaccin de las personas en el trabajo
Capacitar a la organizacin para responder mejor a las demandas del medio en el que
se desenvuelve.

La participacin como frmula de trabajo organizacional logra beneficios indirectos debido

al estilo de trabajo que se aplica en la vida diaria de la empresa, al haber una mayor
disponibilidad para aceptar cambios, un mayor compromiso de los empleados hacia la
organizacin, mayor confianza en la administracin y mejorar el trabajo en equipo al
simplifica las tareas y compartir una visin de gestin.

Lorenzo Servitje, Presidente del Grupo Bimbo, (1981) agrupa en las siguientes categoras las
formas de participacin: (Garza Trevio, 2000)

Participacin en la informacin. La participacin ms elemental es que todo

integrante de la organizacin disponga de la informacin que requiere en las tareas y
actividades que desempea.

Participacin en la Asesora. Los administradores deben facilitar el proceso de

consultar a sus subalternos. Esto supone no solo reconocer que son los que conocen
las tareas que desempean, sino que se cuenta con sus conocimientos y experiencia.
La organizacin obtiene mejores resultados cuando los directivos se asesoran con las
personas que trabajan en la empresa.

Participacin en las decisiones. A las personas se les debe permitir tomar decisiones
sobre sus actividades y tareas. Asimismo, involucrarles en equipos de trabajo para
diagnosticar, evaluar y decidir sobre los aspectos relevantes de la organizacin.

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 Participacin de los resultados. Los premios, reconocimientos. Logros obtenidos
entre otros, deben ser compartidos por las personas que los han generado.
Participacin de los resultados es remunerar mejor a los que mayor contribucin
tienen en conseguir los resultados. El reparto de utilidades es una de las frmulas
legales de reconocer la contribucin de las personas en las utilidades de la empresa.

Participacin en la propiedad. Significa compartir parte de la empresa con las

personas que trabajan en ella, retribuir con parte del capital su antigedad, talento,
contribucin, apoyo y/o lealtad. Es una participacin selectiva que es difcil de
administrar en la prctica Participar de la propiedad es correr los riesgos del
accionista, actitud no comn en la mayor parte de las personas

La contribucin al enriquecimiento de la tarea en el logro de resultados, el enriquecimiento

de habilidades y capacidades del empleado. Se amalgaman con dos valores importantes que
es el respeto y la tolerancia a los puntos de vista de los dems y al quehacer individual.

Entre los medios de participacin en una organizacin encontramos los 2 siguientes:

1. Estilo de Trabajo. La manera como se trabaja en una organizacin indica si la

administracin participativa se encuentra presente o ausente en las relaciones entre
sus integrantes en la forma de cmo se comunican, de qu manera se toman las
decisiones, como se genera y se difunde la informacin, cules y como se efectan
las reuniones en la empresa, que tan estructuradas estn las tareas que se realizan,
como se fijan los objetivos de los departamentos, si existe libertad para proponer
cambios o sugerencias.

2. Equipos de Trabajo. Las personas comparten recursos, tiempo, espacios o propsitos,

pero si no logran resultados, no son un verdadero equipo. De la eficacia dependen los
resultados de la organizacin. Los grupos no siempre logran convertirse en equipos
de trabajo.

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Las metodologas participativas que se pueden aplican como parte del diseo en el
enriquecimiento del trabajo, son:

Administracin por objetivos. Fue el primer intento por impulsar la participacin de las
personas en las organizaciones. Su propsito es analizar y resolver los intereses en comn de
las tareas que se desempearn, as como definir claramente los propsitos, resultados
esperados y los indicadores o estndares de desempeo. Desafortunadamente en Mxico, se
convirti en un mecanismo de control del desempeo, mediante el cual los jefes definan los
objetivos, los imponan a los subalternos y les exigan resultados.

Los sinerequipos, es una metodologa desarrollada por Ichack Adizes, adaptada como
instrumento de diagnstico y de cambio organizacional. Consiste en hacer participar a los
empleados en el diagnstico de la compaa y en la bsqueda de soluciones para la empresa,
desde el Director General hasta los operarios. Retrata los sntomas de la empresa, genera
soluciones y se integra en equipos de implantacin o sinerequipos. Los empleados descubren
que son capaces de participar en un proceso de democracia empresarial, en el que sus ideas
pueden ser consideradas y aplicadas si el grupo lo juzga de valor. Inicio de escuchar a los
dems y parte importante en el rediseo del trabajo.

El Modelo de Caractersticas del trabajo, toma en cuenta cinco caractersticas, que son
fundamentales para el esfuerzo del enriquecimiento del trabajo por lo significativo que
resulta para el empleado. (Hellriegel Don, 1999), que a continuacin se definen:

1. Variedad de habilidades. El grado en que un trabajo exige una variedad de

competencias personales para realizarlo

2. Identidad de la Tarea. El grado en el cual un trabajo requiere la terminacin de una

pieza o parte de trabajo completa e identificable, es decir, hacer una tarea desde el
principio hasta el final con un resultado observable.

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3. Importancia de la tarea. El grado en el cul el empleado percibe el trabajo como algo
con repercusin importante sobre las vidas de otras personas, tanto si se trata de gente
al interior de la organizacin o fuera de ella. -

4. Autonoma. el grado en que el trabajo otorga empowerment y discrecin al

empleado para programar las tareas y determinar los procedimientos que utilizar
para realizarlas.

5. Retroalimentacin del trabajo. el grado en el que la realizacin de las tareas

relacionadas con el trabajo proporciona a la persona informacin directa y clara sobre
la eficacia de su desempeo.

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CONCLUSIN

Para que una organizacin pueda ser competitiva en los contextos y mbitos en donde tiene
su territorialidad, tiene que disear y redisear las tareas que involucran sus actividades tanto
a nivel interno con sus reas funcionales internas tomando en primer lugar al recurso-capital-
factor humano por ser la parte ms importante en su gestin y operatividad. Esto conlleva a
poner especial nfasis en el diseo y rediseo del trabajo, por las partes cuantitativas y
cualitativas en que se mide en cuanto a su rendimiento, aprovechamiento, productividad y
rentabilidad.

Como seres de contextos y situacionales, el empleado requiere de una ingeniera o

reingeniera de procesos que le permitan su insercin en el mundo laboral, para su
crecimiento y desarrollo en los mbitos del trabajo, profesional y todo lo conlleva la sociedad
y la cultura en su medio.

En el contexto latinoamericano, las cpulas de poder a nivel organizacional todava se

mueven en la centralizacin y detencin del poder como parte de las variopintas creencias
que persisten en el temor de que por medio de la participacin activa al darle empoderamiento
y facultades en las gestiones y toma de decisiones el empleado se fortalece y pasa a ser una
competencia y fuente de poder laboral, de que es mejor seguir en la cotidianeidad, de que
aplicar el proceso ser un gasto y no se le visualiza como inversin a corto, mediano o largo
plazo. De que una vez capacitado o desarrollado busque su mejora en otros lares.
Posiblemente por los prejuicios de resultados pasados en otras organizaciones o por la cultura
a nivel organizacional que se viene arrastrando y que por temor al desconocido se evita para
no correr riesgos.

Por los resultados que se han tenido en economas avanzadas y emergentes en donde el
enriquecimiento del trabajo y la satisfaccin personal van aparejados en la parte invisible del
contrato psicolgico que el empleado celebra cuando es parte activa del PIB de un pas y lo
convierte en una parte de su motivacin y permanencia.

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En los tiempos actuales, de crisis, de inmediatez, de incertidumbre y alta competitividad, las
organizaciones pueden implementar acciones o programas que enriquezcan el diseo de sus
organizaciones para que, ante la falta de crecimiento econmico y dificultad para su
permanencia y mantenimiento en los mercados, sirvan de enrocamiento en el significado del
trabajo y la calidad de vida del motor que los mueve: en su valoracin como ser humano.

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BIBLIOGRAFA

Hellriegel Don, Slocum Jr., John W, et al Comportamiento Organizacional. Thomson,

1999, Mxico.
Garza Trevio, Gerardo. Administracin Contempornea, Mc Graw Hill, 2000,
Mxico.
S. Worchel, J. Cooper, G.R. Goethals, J. Olson. Psicologa Social. Thomson Editores,
1999, Mxico.
Villoro, Luis. Creer, Saber, Conocer. Edit. Siglo XXI, 1982, Mxico.

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