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Cuando una empresa utiliza el Costeo por Objetivos, ste es aplicado generalmente, al
diseo de un nuevo producto y al diseo de sus procesos productivos. Por el contrario
cuando aplicamos el mtodo Kaizen, ste estar enfocado a la reduccin de los costos
de los procesos en el transcurso de la produccin de un producto existente. (Yasuhiro
Monden y Kazuki Hamada Target Costing y Kaizen Costing in Japanese Automobile
Companies Journal of Management Accounting Research # 3).
La idea de este criterio es sumamente simple, las mejoras deben ser el objetivo de
todos y cada uno de los operarios, desde el Director General hasta el pen de limpieza,
en cada una de las actividades diarias, semanales, etc Por consiguiente a travs de
pequeas mejoras obtenidas gracias al esfuerzo personal de cada individuo se
obtendrn reducciones de costos a lo largo del tiempo.
Para poder realizar esto y lograr una continua reduccin de costos (en pequeas dosis)
subyacente en el concepto de Kaizen (o mejora continua), se deber establecer un
objetivo Kaizen.
Luego los costos reales sern analizados a lo largo de los perodos y comparados con
ese objetivo.
En el siguiente grfico nos muestra una aplicacin del mecanismo en la Dahiatsu Motor
Corporation
Costo x unidad
Costo Base
ao en curso
Costos reales
ao anterior
Debemos resaltar en este punto que el costo base para el ano en curso corresponde a
los costos al ao anterior y que un nuevo costo base se determinar para el ao
prximo en funcin de los costos reales del ao en curso.
Esto determina claramente que el fundamento del Kaizen consistir en una constante
disminucin de costos tomando como base el logro del perodo anterior.
Filosofa Kaizen
Se dirige al desempeo delas tareas en la organizacin y como tal debe ser realista y
prctica. Viendo y apreciando la mejor calidad en lo que se entrega al cliente.
En vez de ello, existir el cmo es y el otras formas en que puede ser. Cmo es
suponer, darse cuenta de las cosas sobre el funcionamiento actual de stas.
A nadie le gusta cambiarpor que s, pero todos lo aceptan, si lo hacen por s mismos y
pueden ver el beneficio que se va logrando. Esto es darle a las personas la capacidad
de ponerse en contacto con el poder que radica en el interior de cada uno
Los gerentes japoneses siempre estn buscando formas para mejorar los sistemas y
procedimientos internos, y su compromiso se extiende incluso a campos como el de las
relaciones entre los trabajadores y la administracin; las prcticas de mercadotecnia y
las relaciones con los proveedores.
Kaizen y la administracin
Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hechos
estos, el trabajo de mantenimiento por la administracin consisten en procurar que
estos sean observados.
1. Aseguramiento de la calidad
2. Reduccin de los costos
3. Cumplir con las cuotas de produccin
4. Cumplir con los programas de entrega
5. Seguridad
6. Desarrollo de nuevos productos
7. Mejoramiento de la productividad
8. Administracin del proveedor
Otro aspecto de importancia del sistema de sugerencias es que cada una , una vez
implantada, conducir a la revisin de un estndar. A travs de las sugerencias,
pueden participar en Kaizen en el lugar de trabajo y desempear un papel vital para el
mejoramiento de los estndares.
Kaizen y la competencia
Por lo general, los elementos motrices para la competencia sern el precio, calidad y
servicio. Sin embargo, en el Japn, se puede decir que la causa final de la competencia
es la misma competencia.
Kaizen asegura que habr un mejoramiento continuo por el bien mismo del
mejoramiento. Una vez que el movimiento de Kaizen ha sido iniciado no hay forma de
invertir la tendencia. Japn es una sociedad orientada a los procesos mientras que los
Estados Unidos son una sociedad orientada a los resultados.
Disciplina
Administracin del tiempo
Desarrollo de la habilidad
Participacin y compromiso
Moral
Comunicacin
Una de las mejores cosas respecto al Kaizen es que no requiere necesariamente una
tcnica sofisticada o tecnologa avanzada. Para implantarlo solo se necesita tcnicas
sencillas, convencionales, como las siete herramientas de control de calidad. En
muchos casos, todo lo que se necesita es sentido comn.
Una gran diferencia entre el Kaizen y la innovacin es que en tanto Kaizen no requiere
una inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere una gran cantidad
de esfuerzo continuo y dedicacin. La diferencia entre los dos conceptos opuestos
puede ser comparada como una escalera y una rampa. La estrategia de innovacin se
supone que produce progresos en una progresin en forma de escalera. Por otra parte,
la estrategia de Kaizen produce un progreso gradual.
Todos los sistemas estn destinados a deteriorarse una vez que hayan sido
establecidos. Aun cuando una innovacin forme un estndar revolucionario de
desempeo alcanzable, el nuevo nivel de desempeo declinar, a menos que el
estndar sea refutado y mejorado constantemente. En esta forma siempre que se
logre una innovacin suceda de una vez cuyos efectos terminan gradualmente por la
intensa competicin y el deterioro de los estndares, Kaizen es un esfuerzo constante
con efectos acumulativos que marcan una firme elevacin al correr de los aos.
Otra caracterstica del Kaizen es que requiere virtualmente los esfuerzos personales de
todos. Para que el espritu de Kaizen sobreviva, la administracin debe hacer un
esfuerzo consiente y continuo para apoyarlo. Kaizen se interesar ms en los procesos
que en los resultados, requerir una dedicacin sustancial de tiempo y esfuerzo por
parte de la administracin.
Esta frase quizs revele la naturaleza del control total de calidad y del Kaizen mejor
que cualquier otra cosa que revele la conviccin en la calidad por el bien de la calidad
y de Kaizen por el bien de Kaizen.
El control de calidad total incluye cosas tales como seguridad de calidad, reduccin de
costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad.
Los elementos bsicos que deben administrarse en una compaa son la calidad (de los
productos, servicios y del trabajo), cantidad, tiempo de entrega, seguridad, costo y
moral del empleado.
Si el control de calidad total considera el proceso que sigue como el cliente, entonces
su mbito se extiende por su misma naturaleza a las unidades adyacentes del negocio
(procesos productivos) y a la que sigue, hasta llegar a su destino final.
Esta es la razn de que las esferas del control de calidad total se extiendan
verticalmente desde la alta administracin hasta la administracin media y desde sta
a los supervisores, de los supervisores a los trabajadores y de stos a los trabajadores
de tiempo parcial. Tambin es la razn de que se extienda en forma horizontal desde
los proveedores por una parte hasta los clientes por la otra.
Esto ha generado un nuevo anlisis empresario que consiste en la cadena de valor que
integra tanto a proveedores como a clientes de la empresa, y donde uno de los
objetivos ser el poder trasladar conceptos de calidad recogidos de las necesidades de
los clientes a nuestros proveedores para as lograr entre todos a una mayor
satisfaccin de las necesidades de los clientes.
Entre los beneficios del control total de calidad, estn la comunicacin mejorada y el
procesamiento y retroalimentacin de la informacin ms efectiva entre los distintos
niveles organizacionales. El control de calidad total no slo rene a l personal alrededor
de las metas comunes, sino que subraya el valor de la informacin.
Los que practican el control total de calidad han encontrado que sus sugerencias y
soluciones son persuasivas porque estn basadas en un anlisis preciso de los datos y
no en meras corazonadas.
Las historias del control de calidad principian con una explicacin de la naturaleza del
problema en un lugar de trabajo y la razn de por qu el grupo del control de calidad
elige ese tema en particular para el mejoramiento. En forma tpica el grupo utiliza un
diagrama de Pareto para trazar los factores clave que contribuyen al problema, en
orden de importancia. Habiendo identificado estos factores clave, el grupo determina el
objetivo especfico para sus actividades del control de calidad.
Las historias del control de calidad son tambin herramientas efectivas para mejorar la
comunicacin entre las capas superiores e inferiores de la organizacin.
Puesto que Kaizen es trabajo de todos, el gerente debe dedicarse a mejorar su propio
puesto. La administracin japonesa por lo general cree que un gerente debe dedicar
cuando menos el cincuenta por ciento de su tiempo al mejoramiento. Los tiempos de
proyectos de Kaizen estudiados por la administracin requieren pericia refinada en la
resolucin de los problemas as como conocimientos profesionales y de ingeniera.
Puesto que las mquinarias son hechas a la medida de la empresa, esto podra no ser
necesario. Pero el personal de la fbrica toma por concedido que incluso la maquinaria
mejor diseada necesitar ser reformada y mejorada en la prctica. Como resultado, la
generalidad de las fbricas tiene capacidad interna para reparar y aun construir tales
mquinas.
Cambiar la disposicin de la planta para mayor eficiencia ha sido una de las mximas
prioridades y los esfuerzos de Kaizen siempre han sido dirigidos a reducir las bandas
transportadoras o a eliminarlas por completo.
El concepto de justo a tiempo tiene las siguientes ventajas: (1) acortamiento del
tiempo de entrega, (2) reduccin del tiempo del tiempo dedicado a trabajos de no
procesamiento, (3) inventario reducido, (4) mejor equilibrio entre diferentes procesos,
(5) aclaracin de problemas.
Parece que este sistema est mejor equipado para enfrentarse a los requisitos de un
mundo cambiante caracterizado por el crecimiento lento y demanda diversificada del
consumidor.
La administracin debe dirigir sus esfuerzos al mejoramiento de los sistemas como una
de las tareas de ms importancia del Kaizen orientado a la administracin. El
mejoramiento de los sistemas concierne a las reas vitales de la administracin tales
como planificacin y control, proceso de toma de decisiones, organizacin y sistemas
de informacin.
La planta japonesa tpica tiene un espacio reservado en un ngulo de cada taller para
publicar las actividades que suceden en el lugar de trabajo, tales como el nivel actual
de las sugerencias y las recientes realizaciones de los grupos pequeos. En ocasiones
se exhiben herramientas que han sido mejoradas como resultado de las sugerencias de
los trabajadores, para que stos en otras reas de trabajo puedan adoptar las mismas
ideas de mejoramiento.
Este sistema debe pasar por tres etapas. La primer etapa es que la administracin
debe hacer toda clase de esfuerzos para ayudar a los trabajadores a proporcionar
sugerencias. Esto ayudar a los trabajadores a observar la forma en que ejecutan sus
tareas. En la segunda etapa, la administracin debe poner nfasis en la educacin del
empleado de manera que los trabajadores puedan proporcionar mejores sugerencias.
Para esto deben estar equipados para analizar los problemas y el entorno. Slo en la
tercer etapa, despus de que los trabajadores estn tanto interesados como educados,
debe preocuparse la administracin por el impacto econmico de las sugerencias.
Las actividades de grupo pequeo (tales como crculos de calidad) y los planes para
fomentar las sugerencias individuales apoyan las actividades de Kaizen a nivel del lugar
de trabajo y los objetivos de stas actividades son fijadas por el despliegue de la
poltica.
Otro aspecto importante de la poltica es que est compuesta tanto de objetivos como
de medidas, tanto de fines como de medios. Las metas por lo general son cifras
cuantitativas establecidas por la alta administracin, tales como las metas para las
ventas, utilidades y participacin en el mercado.
Aun cuando alcanzar las metas de resultados por lo general tiene prioridad como el
principal objetivo para la gerencia, la meta de fortalecer y mejorar la organizacin y
sus sistemas no ser de menor importancia.
Despliegue de la poltica
Una vez que han sido determinadas las nuevas metas anuales de la alta
administracin, estas se despliegan en todos los niveles inferiores de la
administracin.
Para la alta administracin la poltica es un fin. Al mismo tiempo un fin requiere medios
especficos para realizarlo. Tales medios se convierten en los fines de los gerentes del
siguiente nivel, quienes a su vez tienen que desarrollar medios para realizar sus fines.
Tanto los fines como los medios difieren en cada nivel administrativo y lo que es un
medio para una persona se convierte en un fin para otra.
En este mtodo, la satisfaccin del cliente est medida en trminos tales como calidad,
costo y programacin. El trabajo de la administracin es establecer prioridades entre
estas metas y desplegar stas hacia abajo por toda la organizacin.
Los clientes son los que fijan los estndares para la calidad y hacen esto decidiendo
qu productos comprar y a quin se los compran. Respecto a esto, los clientes
japoneses suelen imponer requisitos ms rigurosos sobre el producto o servicio que los
clientes en otros pases. Es por eso que su atencin a los detalles ha obligado a la
administracin a desarrollar un sistema para construir sobre la calidad.
Uno de los principios fundamentales del control total de calidad es que la calidad del
producto o servicio corriente, se asegura mejor mantenimiento la calidad corriente alta.
Este concepto se extiende incluso a las relaciones entre la planta y sus proveedores.
Al respecto se puede decir que la esencia del justo a tiempo, es que el productor no
mantiene mucho stock en existencia, confa en sus proveedores para entregar las
partes justo a tiempo para que sean montadas. Por contraste, las compaas de los
Estados Unidos, lo mismo que en nuestro pas, en forma tradicional han empleado lo
que en ocasiones se llama sistema del por si acaso.
El mejoramiento de las relaciones con el proveedor ha llegado a ser una de las reas
de mxima prioridad de la administracin orientada a Kaizen en el Japn.
Guiado por la poltica del gerente de la planta, que ha sido desplegada desde la alta
administracin, el personal de compras trabaja siempre en asuntos para el
mejoramiento en sus relaciones con los proveedores. Estos asuntos por lo general
incluyen:
Establecer mejores criterios para medir los niveles ptimos del inventario.
Desarrollar fuentes adicionales de abastecimiento que puedan asegurar una entrega
ms rpida.
Mejorar la forma en que son colocados los pedidos.
Mejorar la calidad de la informacin proporcionada a los proveedores.
Establecer mejores sistemas de distribucin fsica.
Entender mejor las necesidades internas de los proveedores.
Los fabricantes japoneses han hecho considerables esfuerzos en reas tales como
ayudar a los proveedores a iniciar programas del control total de calidad, ayudarlos a
introducir varios programas de Kaizen tales como los programas de sugerencias y las
actividades de grupos pequeos, y a mantener mejor comunicacin sobre la calidad del
producto, cantidad y programas de entrega.
Como resultado, los proveedores han podido mejorar sus procedimientos de trabajo,
con frecuencia con poco o ningn costo y esto ha conducido a realizaciones tales como
rendimientos mejorados, mejor identificacin de nuevos materiales y puntos de
equilibrio ms bajos.
Las relaciones con el proveedor tambin son vitales como parte del sistema justo a
tiempo, puesto que este sistema exige no slo una calidad permanente sino tambin
la precisin en la entrega. Son esenciales tanto una estrecha comunicacin como una
dedicacin conjunta.
Hacer que todos participen en el mtodo Kaizen ha sido una parte vital de seguir
siendo competitivo en la actualidad. Sin embargo, hacer que todos participen de
manera positiva necesita el entorno o la cultura corporativa adecuada, ya que sera
difcil obtener la cooperacin de todos si existen confrontaciones serias entre los
trabajadores y la administracin. sta debe aplicar siempre el concepto de Kaizen a sus
relaciones industriales si desea aplicar el concepto de Kaizen a las actividades de la
empresa en general.
Crear una atmsfera y cultura cooperativas ha sido una parte inseparable de los
programas de Kaizen. Todos los programas de Kaizen implantados en el Japn han
tenido un prerrequisito clave en comn: obtener la aceptacin de los trabajadores y
vencer su resistencia al cambio. Para lograr esto se ha necesitado:
1. Esfuerzos constantes para mejorar las relaciones industriales,
2. nfasis en el entrenamiento y educacin de los trabajadores,
3. Desarrollar lderes informales entre los trabajadores,
4. Formacin de actividades de grupos pequeos tales como los crculos de calidad,
5. Apoyo y reconocimiento para los esfuerzos Kaizen de los operarios,
6. Esfuerzos conscientes para hacer del lugar de trabajo un sitio donde los
trabajadores puedan empearse en sus metas de vida,
7. Llevar la vida social al lugar de trabajo, tanto como sea prctico,
8. Entrenar a los supervisores para que se puedan comunicar mejor con los
trabajadores y puedan crear una participacin personal ms positiva con los
trabajadores,
9. Llevar la disciplina al lugar de trabajo.
La estructura que sea apropiada para alcanzar las metas funcionales transversales
puede diferir de organizacin a organizacin y de industria a industria, y tambin
puede depender del tamao de la empresa.
Conclusiones:
Los beneficios del mtodo Kaizen son obvios para aquellos que los han introducido.
Kaizen ser un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est
basado en que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en
donde pasa por lo menos la tercera parte de su vida.
Por ltimo, el Kaizen hace al negocio ms competitivo y lucrativo. Durante los ltimos
treinta aos, la administracin japonesa ha seguido la poltica de mejoramientos
constantes sin llamarlos oficialmente Kaizen. En la actualidad, por primera vez, las
compaas no japonesas pueden seguir la pista al desarrollo de Kaizen, ver la
perspectiva total y comenzar a hacer planes para la implementacin de una estrategia
de Kaizen.
La estrategia Kaizen se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como al
resultado.
Ser el esfuerzo lo que cuenta cuando hablamos del mejoramiento del proceso y en
consecuencia la administracin debe desarrollar un sistema que recompense los
esfuerzos tanto de los trabajadores como de la administracin.
Cuando estos dos enfoques se combinan con la solucin de los problemas y la toma de
decisiones de los gerentes en cada nivel, se convierten en herramientas para la
implementacin de la estrategia Kaizen.
La administracin deber tener en cuenta estos requisitos al desarrollar los programas
tanto de entrenamiento como educativos para la introduccin de los conceptos de
Kaizen.
El mtodo Kaizen es vlido no slo en el Japn sino tambin en otros pases ya que
todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse.
Por otro parte el Kaizen es muy aplicable no slo en la comunidad comercial sino que
tambin en sectores no comerciales como los servicios gubernamentales, escuelas y
otras instituciones, y que sera til incluso en los pases de economa controlada.
Pero tambien deberemos analizar los efectos que existen en aquellos paises que han
caido dentro de la esfera de influencia de la crisis asitica.
Japn ha tenido por primera vez en 50 aos masivas reducciones de personal como
consecuencia de esta crisis.
No tenemos claro an, la incidencia que este problema pueda tener en la eventual
alienacin de los operarios ante un cambio profundo en las relaciones laborales.