FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

GESTIN DEL CAMBIO

TEMA:

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

GESTIN DE RELACIN CON LOS CLIENTES

DOCENTE:

ARBULU BASTELLEROS, Marco Agustn

ALUMNAS:

CASTRO MONTENEGRO, Ericka

MONTALVAN VALDERA, Karina
REAO VSQUEZ, Mara Alejandra
RUZ BUSTAMANTE, Clara Ins

CHICLAYO, 29 DE NOVIEMBRE DEL 2016

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 NDICE

RESUMEN. P g. 3

INTRODUCCIO N P g. 4

1. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)

1.1. Antecedentes.. P g. 5

1.2. Definiciones. P g. 6

1.3. Objetivos....... P g. 6-7

1.4. En que consiste el CRM?............................................................................. P g. 7

1.5. Importnci. P g. 8

1.6. Elementos b sicos P g. 8-10

1.7. Ciclo de vid. P g. 10-12

1.8. Actividdes que hcen que un consumidor ocsionl

se un cliente lel. P g. 12-13

1.9. Ejemplos de empress que utilizn el CRM.. P g.

1.10. Los dos pecdos cpitles del CRM.. P g.

1.11. Que no es CRM?.................................................................................................. P g.

CONCLUSIONES.............................................................................................................................. P g. 16

BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................. P g. 17

LINKOGRAFIA.................................................................................................................................. P g. 17

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 RESUMEN

El presente trbjo de investigcio n, tiene como objetivo proporcionr informcio n de

un tem muy importnte y que en l ctulidd se implement con myor frecuenci, l
vez es un me todo de orientcio n hci los empresrios que piensn implntr un
estrtegi del tem de investigcio n trtr en su orgnizcio n y que yud como
relcionrse con sus clientes de un mner m s efectiv y mntener ess relciones;
esto se le conoce con ls sigls CMR (Customer Reltionship Mngement) Gestio n de
Relcio n con los Clientes.

Pr l implementcio n de CRM es importnte conocer su significdo, pr entender que

esperr en un implementcio n en l orgnizcio n, tmbie n se describen los principles
beneficios y riesgos de l implementcio n de un CRM, s como un me todo exitoso de
implementcio n de CRM.

Palabras clave: CRM, Orgnizcio n, Implementcio n, Pivotl CRM.

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 INTRODUCCIN

L globlizcio n de los mercdos, l competenci y el incremento en ls exigencis de

unos clientes mejor informdos, oblign evolucionr ls empress hci un modelo
de gestio n que permit descubrir y stisfcer ls necesiddes de los clientes.
L fidelizcio n de los clientes es l bse del e xito de un compn . Pero l gestio n del
cliente como ctivo fundmentl de l empres h exigido un cmbio profundo en ls
estrtegis de mrketing.
L necesidd de ls orgnizciones de conservr sus buenos clientes, con un clr
voccio n de dr un servicio m s personlizdo, h permitido desrrollr nuevs te cnics
de mrketing, evolucionndo desde un mrketing trnsccionl principios de los n os
80 hci un mrketing relcionl hci l mitd de los 90.
El mrketing trnsccionl, entendido como el que se limit lnzr productos l
mercdo y cptr clientes susceptibles de comprrlos. L rzo n es que este
plntemiento trnsccionl se h mostrdo insuficiente o poco eficz en un entorno
enormemente competitivo y tecnolo gico como el ctul.
El mrketing relcionl defiende l crecio n, un vez cerrd l primer vent, de
relciones estbles y de continuidd con los mejores clientes de l compn ,
desrrollndo un conjunto de cciones que permitn profundizr en l relcio n y
umentr el grdo de stisfccio n y leltd. El enfoque relcionl debe plnterse en
tods ls fses del proceso, desde l cptcio n del cliente hst su complet stisfccio n
y fidelizcio n.
El CRM hce referenci tnto l estrtegi de negocio, enfocd seleccionr y
gestionr un relcio n con los mejores clientes pr optimizr su vlor lrgo plzo,
como ls plicciones concrets de softwre necesris pr procesr l informcio n
de esos clientes y desrrollr es relcio n.
El objetivo de este trbjo es explicr los conceptos de CRM y l vez un breve
expliccio n de mrketing relcionl, hciendo hincpie en sus implicciones en los
negocios e ilustrdos con diversos ejemplos de implntcio n de ests plicciones.

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 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

1.1. Antecedentes
L Gestio n de ls Relciones con el Cliente, sus sigls en ingle s CRM (Customer
Reltionship Mngement), surge principios del siglo XXI grcis un cmbio
en el entorno y en el mercdo s como un importnte evolucio n
tecnolo gic. Este u ltimo elemento es muy importnte puesto que sin l
poderos herrmient tecnolo gic existente ser posible recoger y nlizr l
enorme cntidd de dtos procedentes de los clientes.

De cuerdo l cmbio experimentdo por el mercdo podemos firmr que

hst hce muy poco, ls empress no se preocupbn por retener sus
clientes debidos, fundmentlmente, que nos movmos en un entorno de
monopolio u oligopolio donde el cliente se guntb con lo que le dbn ls
compn s. Ells ern ls que decidn que hb que comercilizr de cuerdo
sus propios criterios.

Pero en l de cd de los 90, llego l libercio n de los mercdos, l

competitividd rel terrizo y con ello un mundo bierto multitud de oferts
pr el consumidor. Y no se ten que conformr, y pod elegir lo que mejor
le stisficier. Y si no se lo db un compn se lo db otr. Los clientes se
cmbibn de compn con rpidez de un ryo, y esto hci perder
competitividd. Ante esto l u nic lterntiv er convertir l cliente en el
centro de l compn pr conseguir retenerlo y hcerle fiel pr no perder
competitividd, es decir; implntr un estrtegi CRM.

Ls orgnizciones de hoy est n buscndo continumente como obtener un

ventj competitiv. A medid que los que los m rgenes disminuyen, l
competenci est umentndo, y ls industris se est n consolidndo.
Mientrs ls expecttivs del cliente por clidd, servicio y entreg se
intensificn, los negocios est n recortndo su personl y l mismo tiempo,
buscndo ls forms de dotr los empledos con informcio n pr tomr
decisiones o ptims.

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 El CRM yud ls empress umentr ingresos y rentbilidd, s como
obtener ventj competitiv l trer, dministrr y retener clientes de mner
o ptim.

1.2. Definiciones
Grtner, G. (2001), lo define como un estrtegi de negocios disen d pr
optimizr l rentbilidd, ls utiliddes y l stisfccio n del cliente, ls
tecnologs de CRM deben permitir un myor conocimiento del cliente, myor
cceso su informcio n, intercciones m s efectivs e integrcio n trve s de
todos los cnles de clientes y dem s funciones empresriles de respldo.

Hewson, C. (2004) nos dice que el CRM tmbie n es un estrtegi de negocios,

pero enfocd en mximizr el vlor de los clientes medinte l obtencio n,
incremento y retencio n de los clientes correctos.

Y segu n Swift, R. (2002) es un enfoque empresril que permite conocer l

conduct de los clientes e influir en e st trve s de un comuniccio n
congruente, pr umentr su nivel de cptcio n, retencio n, leltd y
rentbilidd.

De cuerdo ls nteriores definiciones de los diversos utores que hemos

citdo, podemos decir que CRM es un estrtegi de negocios poyd con el
uso tecnolog de informcio n que permite mejorr ls relciones con sus
clientes y prospectos, incrementr l permnenci de sus clientes m s
rentbles, umentr el vlor de l intercciones y reducir costos, lo cul d
como resultdo un umento significtivo en ls utiliddes y gener ventj
competitiv l empres.

1.3. Objetivos del CRM

Jin (2005) subry que el objetivo del CRM es ir cpturndo l leltd de por
vid de los mejores clientes, ofreciendo productos y servicios que respondn
sus necesiddes individules. Pr este utor, l estrtegi CRM es mucho m s
que mrketing de bse de dtos, y que comprende los siguientes spectos:

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 Recoger y utilizr informcio n pr nticiprse ls prioriddes
cmbintes de l demnd y l din mic del mercdo.
Incrementr l efectividd de sus contctos con los clientes m s vliosos.
Conducir l genercio n de ingresos trve s del incremento en vents, ls
vents cruzds y l leltd del cliente.
Incrementr l rentbilidd mejorndo l efectividd del cnl.
Utilizr l privcidd como cmino pr conseguir l leltd del cliente y el
incremento de su porcentje de gsto.
Controlr y medir los resultdos de negocio.

1.4. En qu consiste el CRM?

Identificar los clientes: Es necesrio conocer siempre quienes son, y por
medio de uno o vrios cnles de comuniccio n ellos son identificdos, pr
que sen siempre vistos como el mismo cliente lrgo plzo de tods ls
trnscciones e intercciones que relice l empres.

Diferenciar a los clientes: Diferencirlos en te rminos de sus necesiddes,

por un prte, y el vlor que tienen pr l empres. Ser cpz de dscribir
esos consumidores que previmente hemos identificdo grupos definidos y
crcterizdos por puts comunes, por el tipo de necesiddes que plnten
l compn .

Interactuar con los clientes: En form que minimicen el costo y mximicen

l efectividd de l interccio n. Implic mntener contctos con esos
consumidores bsdos en l informcio n que tenemos de ellos y de sus
necesiddes, registrr esos contctos como fuentes dicionles de
informcio n. Estos contctos deben hcerse u nicmente cundo con ello
proporcionemos vlor l cliente, bien con oferts que podmos suponer que
le interesn o con peticiones de informcio n que le prezcn relevntes.

Adaptar nuestro producto a cada cliente: A prtir del conocimiento

progresivo que se obtiene trve s de l interccio n. Pr cubrir sus
necesiddes de un mner u n m s eficiente. Este es el pso m s difcil en
tod estrtegi CRM, y requiere un grn integrcio n y buen funcionmiento
de los tres requerimientos nteriores.

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1.5. Importancia del CRM
Gutie rrez, nos dice que el CRM emple me todos pr mejorr l eficienci
intern pr tod l empres, especilmente con los empledos en contcto
con los clientes. Adem s rdic en provechr ls posibiliddes de ls vents
cruzds, s como fidelizr los clientes durnte mucho tiempo.

Esto permite los empledos contr, en todo momento, con dtos ctulizdos
sobre los clientes, y l mismo tiempo, comprrlos o verificrlos. L rpidez
con l que se mnej est herrmient cre un diferencil, dem s de un
presenci continu, sin necesidd de empler myores hors de trbjo.

Pr ls empress grndes, y pr ls pequen s y medins que spirn ser

grndes y subsistir en el tiempo, el CRM se vuelve un pliccio n estrte gic;
se trt de enfocrse directmente en el contcto y gestio n de los clientes.

1.6. Elementos bsicos de CRM

CRM tiene como propo sito construir relciones durders medinte l
comprensio n de ls necesiddes y preferencis individules y de este modo
n dir vlor l empres y l cliente. Es conseguir que los clientes sen fieles.
Eso supone conocerlos, sber quie nes son, cu les son sus gustos, sus
preferencis pr s, poder ofrecerles lo que quiern, cundo lo quiern y
como lo quiern.

Por tnto, el CRM supone un orientcio n estrte gic de l empres hci l

cliente. No se trt so lo de implntr un determind tecnolog, ni de crer
un deprtmento pr ello, v m s ll de contr con estos elementos. Sin
embrgo, unque l tecnolog se l herrmient pr el desrrollo de este
concepto, nunc puede dejrse un proyecto CRM en mnos de ell. Es muy
importnte destcr que pr lcnzr el e xito en este tipo de proyectos se hn
de tener en cuent los cinco elementos b sicos pr l eficz implementcio n
en un empres: estrategia, segmentacin, procesos, tecnologa y organizacin.

1.6.1. Estrategia
L estrtegi consiste en enfocr los recursos de l empres bsdos en un
conocimiento rel de tods ls intercciones de l compn con el cliente y l

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respuest de este cd estmulo. L implementcio n de l herrmient CRM
debe estr linedo con l estrtegi corportiv y estr en consonnci de ls
necesiddes t ctics y opertivs de l mism. El proceso correcto es que CRM
se l respuest los requerimientos de l estrtegi en cunto ls relciones
con los clientes.

B sicmente, el CRM es un estrtegi que permit ls empress identificr,

trer y retener sus clientes, dem s de yudrles incrementr l
stisfccio n de e stos y optimizr s l rentbilidd de sus negocios.
Hblmos, por tnto de CRM como estrtegi, lo que implic no solo disponer
de softwre decudo que te permit gestionr ls relciones con los clientes,
sino que dem s, supone un cmbio en los procesos de l empres y el
compromiso de involucrr todos los empledos de l mism pr que est
estrtegi teng e xito.

1.6.2. Segmentacin
Antes l segmentcio n se plicb so lo un producto o mercdo en prticulr,
pero recientemente ls orgnizciones l hn empledo fin de considerr el
vlor del cliente pr sus negocios.

Hoy dem s de lguns orgnizciones hn doptdo un perspectiv de

tercer genercio n de l segmentcio n: l clsificcio n de los clientes de
cuerdo sus necesiddes pr l determincio n de ctividd de
mercdotecni.

Es comu n que ls orgnizciones prtn de segmentos demsidos vgos, de

modo que en ocsiones les result imposible ubicr sus clientes en ctegors
especfics.

1.6.3. Procesos
Es necesri l redefinicio n de los procesos pr optimizr ls relciones con
los clientes, consiguiendo procesos m s eficientes y eficces. Esto implic, en l
myor de ls ocsiones, cmbir l form de hcer ls coss con el fin de
mejorr el servicio los clientes.

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 En s mism, l identificcio n de los procesos que se vn incluir en l
ejecucio n de CRM no es f cil. L dificultd rdic en obtener l ceptcio n de l
orgnizcio n, desrrollr medids pr evlur l eficci de los nuevos
procesos e implntr l tecnolog necesri y hcer efectivo su cumplimiento.

1.6.4. Tecnologa
El proceso de CRM depende de dtos. L crecio n de un u nic bse de dtos
lo gic, integrd y orientd ls operciones es l considercio n te cnic
fundmentl. Otros elementos esenciles pr tomr en cuent son el softwre
de l bse de dtos; herrmients de extrccio n de dtos, soporte decisiones
y dministrcio n de cmpn s, y el softwre y hrdwre del centro de tencio n
telefo nic.

1.6.5. Organizacin
L implntcio n de l tecnolog no es suficiente. Al finl, los resultdos
llegrn con el correcto uso que hgn de ells ls persons. Se h de gestionr
el cmbio en l cultur de l orgnizcio n buscndo el totl enfoque l cliente
por prte de todos sus integrntes. En este cmpo, l tecnolog es totlmente
secundri y elementos como l cultur, l formcio n y l comuniccio n
intern son ls herrmients clve.

Es fundmentl que l orgnizcio n conozcn el proyecto, resolver sus miedos,

sus temores, sus duds nte su implntcio n. Tenemos que hcerles ver l
importnci de CRM pero, sobre todo, informrles en est nuev filosof de
stisfccio n l cliente. Estos cinco elementos del engrnje conformn l bse
de tod estrtegi CRM.

1.7. Ciclo de vida del CRM

L filosof CRM se bs en obtener un conocimiento del cliente, que permit
tener un visio n u nic del mismo y trtrlo de form diferencid, pr logrr
su leltd. Este conocimiento se consigue grcis l procesmiento de l
informcio n de negocio que se posee del cliente y l relizcio n de ls
cciones de mercdotecni decuds l mismo. Se puede decir, pues, que el
desrrollo del ciclo de vid de un solucio n CRM (ver figur 1) se compone,
principlmente de tres etps:

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 FIGURA N 1: CICLO DE VIDA DE CRM

1.7.1 La integracin de los datos del negocio

Tod implementcio n de un solucio n CRM permite l grupcio n e
integrcio n en un u nico repositorio de dtos, o Dt Wrehouse (DW)
corportivo, de los dtos de negocio de los clientes que se encuentrn
reprtidos por los distintos sistems de informcio n corportivos y en los
cnles de comuniccio n con el cliente. Por norm generl, un DW mnej un
volumen importnte de informcio n, por lo tnto se necesitn bses de dtos
de lt clidd pr su mnejo. Es importnte tener estructurdo
convenientemente, los dtos del DW, pr permitir l relizcio n de n lisis de
informcio n eficces.

1.7.2. El anlisis de los datos de negocio (Business Intelligence)

Los procesos desrrolldos en est fse conformn lo que se h denomindo
hst el momento Business Intelligence (BI), y que prtir de hor comienz
recibir el nombre de CRM nltico.

L informcio n contenid en el DW debe ser nlizd pr permitir ls

orgnizciones lcnzr el grdo de conocimiento necesrio sobre sus clientes.
De est mner se posibilit l segmentcio n del mismo, s como l definicio n
y relizcio n de ls ctuciones pertinentes sobre ellos. Ests ctuciones se
mterilizn en form de cmpn s de mercdotecni sobre grupos muy
concretos del conjunto globl de clientes, siendo el objetivo llegr l

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 situcio n idel en l que se estblezc un comuniccio n one-to-one con cd
cliente.

El n lisis de los dtos DW permiten determinr que clientes son los m s

rentbles, evlur sus historil de consumo, sus preferencis, spirciones,
forms de negocir, etc. De est form, ls orgnizciones ser n cpces de
verigur que productos ofrecer cd cliente, el cnl por el que ofrece rselos
y l tecnolog utilizr.

1.7.3. La explotacin de los datos de negocio

Un vez nlizdo el conocimiento e identificcio n del cliente y su
diferencicio n del resto, el objetivo es conseguir l dptcio n de los procesos
de negocio, productos y servicios de l empres sus necesiddes. Esto se
mteriliz en l identificcio n de un serie de ctuciones relizr sobre los
distintos segmentos de clientes, nivel t ctico y estrte gico.

Est fse de puest en explotcio n, en l que se definen ls cmpn s, se

disen n ls cciones relizr dentro de cd cmpn y se ponen en mrch,
utilizndo los cnles decudos de comuniccio n con el cliente, determin lo
que se viene denomindo como CRM opercionl.

1.8. El CRM. Todas las actividades que hacen que un consumidor

ocasional sea un cliente leal
CRM incluir tods ls ctividdes que permiten convertir un consumidor
ocsionl en un cliente lel, stisfciendo sus necesiddes (incluso ofreciendo
m s de lo pedido) de mner que permit que el cliente vuelv comprr. Este
objetivo se logr no solo trve s de oferts medulres, sino tmbie n con
mpliciones de productos o servicios, o por medio de socios comerciles
(cnles).

Tods ls ctividdes significn todo lo que reliz un empres y fect los

clientes. Implic mucho m s que cpcitr tods ls persons que tengn
contcto directo con los clientes.

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 Por ejemplo, en el cso de ls vents l menudeo, tendr que ver con l form
como se exhiben los productos en ls tiends. En el de los servicios finncieros,
con el sistem empledo pr elborr estdos de cuent u ofrecer productos.

En l mnufctur, con procedimientos pr que los controldores

rebstezcn inventrios con m s rpidez y hy myor disponibilidd de
productos. En ls erolnes con el personl que mnej el equipje, que si bien
no lbor dentro de l empres, si tiene un ppel muy importnte en el servicio
l cliente. En culquier negocio se puede empezr con un ctividd
prentemente sin importnci: l de ls recepcionists que contestn ls
llmds pr tender servicios de reprcio n.

Hy empledos que un cundo no tengn nd que ver con l dministrcio n

del cliente, relizn ctividdes vitles pr l clidd del servicio l cliente.
Por ejemplo, un erolne se dio cuent de que pod horrr dinero
bstecie ndose solo de bebids que si consumn los psjeros pr ello
revisron los consumos nteriores .El cliente qued bien impresiondo cundo
se le ofrece un coctel que normlmente no se sirve en un vuelo. Con ello, l
erolne horr, pues y no tiene que llevr en bodeg costosos vinos de
cosech especil cuy demnd es poc o nul .El dinero obtenido con este
horro se plic un servicio de telemrketing pr vijeros frecuentes.

1.9. Ejemplos de empresas que usan CRM

1.9.1. IBM (International Business Machines Corp)

IBM consiguio , principios de los n os 90, no so lo ser un compn lder

nivel tecnolo gico sino orientr su estrtegi hci el cliente. Pr ello puso
en mrch un estrtegi CRM que tuvo como resultdo el incremento de
beneficios, de su nu mero de empledos y de l cotizcio n burs til de l
empres. El proceso, que est en constnte evolucio n pr seguir
tendiendo ls necesiddes de los clientes, se llevo cbo en vris fses:

Identificr ls demnds del cliente

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 Investigr en que res destcb IBM en los distintos pses donde l
empres tiene presenci, do nde se encuentrn los mejores recursos
pr cd proyecto

Unificr criterios, herrmients, bses de dtos, sistems de gestio n y

medicio n de resultdos en cd ps

Plnter unos objetivos de negocios cordes y coherentes con los

puntos nteriores, dirigidos en todo momento l cliente.

1.9.2. AFP PROFUTURO

Pro Futuro Creo su Ecosistem CRM, brcndo ls funciones del CRM

opertivo, que interctu con el ERP (Plnificcio n de Recursos
Empresriles), gestionndo ls cmpn s de vents, mrketing y tencio n
l cliente, y de CRM nltico (dt wrehouse, business intelligence, dt
mining). Pro Futuro selecciono Pivotl CRM como su herrmient de CRM
pr l gestio n integrl de ls necesiddes de vents, mrketing y servicios.
Ls rzones pr seleccionr Pivotl CRM fueron ls siguientes: Cubr con
tods ls funcionliddes requerids, contb con un mbiente usurio
migble, dem s de presentr un buen relcio n entre funcionlidd y l
inversio n requerid. El lcnce del proyecto es tod l orgnizcio n, no es
un tem de tecnolog ni de mrketing.

ProFuturo reformulo su negocio desde fines de l de cd del 90 hst hoy,

psndo de un pe rdid de S/.20.000 millones (US$ 6.400.000) en 1998
gnncis del orden de S/.30.000 millones (US$ 9.100.000) prevists pr
2004.

1.9.3. SUPERMERCADO VIVANDA

El supermercdo Vivnd desde su crecio n en el n o 2005, el CRM de

Vivnd plico un estrtegi de segmentcio n de los clientes trve s del
n lisis de ls siguientes vribles: perfil socioecono mico y psicogr fico,
ubiccio n geogr fic, y h bitos de consumo, s l empres pod conocer
sus segmentos y ofrecerles un propuest de vlor personlizd; lo m s
importnte de est estrtegi es que le permitio concentrr su myor
esfuerzo e inversio n en los clientes de lto vlor, los cules generbn

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 myores ingresos. Pr logrr l personlizcio n, Vivnd contb con sus
bses de dtos; trve s de ests pod conocer con detlle cd tipo de
cliente y obtener informcio n sobre ls ctegors de productos que m s
consumn.

Vivnd obtuvo un crecimiento de 23% en vents (2008-2009), lcnzo un

nivel de stisfccio n de sus clientes de 93%, incremento sus clientes de lto
y medio vlor en m s de 32% y, tmbie n, logro un ts de bndono de
18% (el promedio del sector er 38%) y un ts de bndono de clientes
vliosos de 2,8%. Estos logros y en s lo innovdor de l cmpn : L
trjet Vivnd, le permitieron l empres gnr un premio Effie Peru en
l ctegor Retilers.

1.10.Los dos pecados capitales del CRM

Existen dos ctitudes, usules en los enfoques trnsccionles, que en el
enfoque relcionl deben ser eliminds por completo, nos referimos :

Alto nivel de gresividd en l vent: un ctitud gresiv puede ser eficz pr

logrr un vent inmedit, pero puede debilitr peligrosmente l relcio n
lrgo plzo (que es el objetivo del enfoque relcionl). El exceso de presio n en
l vent puede tener un efecto fuertemente negtivo en l disposicio n del
cliente pr mntener y prolongr l relcio n.

Excesivo control sobre los clientes: cundo el gestor de l vent lleg tener un
nivel de control muy lto sobre los clientes, l cort o l lrg utilizr ese
control pr inclinr l relcio n fvor de ls necesiddes de l empres, no de
muchos vendedores que siguen el enfoque trnsccionl, pero pr mntener
un relcio n lrgo plzo es necesrio poner el e nfsis de l relcio n en ls
necesiddes, deseos y expecttivs de los clientes.

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1.11.Qu no es CRM?
De cuerdo ls definiciones nteriormente mencionds no podemos pensr
que el CRM consiste en un solo concepto o herrmient tecnolo gic, sino que
consiste en tod un estrte gic de negocio pr l empres. A continucio n
mencionmos lgunos conceptos de lo que no es CRM:

No es un mod.

No es un solucio n tecnolo gic.

No es so lo mrketing.

No es un Cll Center.

No es un producto.

No es un proceso.

CRM es ms que software o que una solucin tecnolgica, el CRM involucra un

cambio en las prcticas de negocio enfocadas al xito

E. Piphany Mxico

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 CONCLUSIONES

El Customer Reltionship Mngmente (CRM) se h convertido en un

herrmient o softwre con myor penetrcio n en ls empress de todo el
mundo. En el Peru y hy empress que hn implementdo este sistem, con el
fin de proveer un servicio decudo y personlizdo los clientes.

El CRM no es un mod, es m s bien un necesidd, pues desde hce mucho

tiempo, el cliente h sido considerdo l rzo n de los procesos de l empres. Es
por ello que l implementcio n de este sistem en ls empress, no so lo fcilit l
comuniccio n entre cliente-proveedor sino que se enfoc en ls necesiddes
reles de los mismos.

Pr que l implementcio n del CRM se exitos es necesrio que se cmbie l

cultur orgnizcionl de l empres y se empiece trbjr enfocdo en el
cliente y no en el producto. Adem s de esto, es fundmentl hcer un
reestructurcio n de los deprtmentos del negocio, s como redefinir los
procesos existentes y crer nuevos procesos. Pr que CRM funcione
correctmente, es necesrio estudir tnto ls necesiddes de l empres como
tmbie n ls necesiddes de los clientes.

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 BIBLIOGRAFA

Alet, J. (1994). Como obtener clientes leales y rentables. Brcelon: ESIC.

Cid, R. (2010). Hacia el CRM 2.0: Retos y oportunidades. Hrvrd Deusto mrketing
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Dns, E. (2001). Sobre Modas Y Realidades: CRM o El Nuevo Marketing Digital.

NUEVA ECONOMIA Y EMPRESA, 791, P g.3-5.

Lgun, J. (2010). La importancia de la estrategia CRM en una empresa. Hrvrd

Deusto Mrketing & Vents, 101, P g. 34-40.

Swift, R. (2002). CRM: Cmo mejorar las relaciones con los clientes. Me xico:
PEARSON EDUCACION.

LINKOGRAFA

Dur n, L. (2001). Mrketing Directo. Noviembre 01, 2016, de HORIZONT Online

Sitio web: http://www.mrketingdirecto.com/mrketing-
generl/mrketing/ibm-ejemplo-de-implntcion-de-crm

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