RESUMEN EJECUTIVO

Nuestra actualidad, en donde la era tecnolgica de la comunicacin tiene un papel

protagnico, al brindarnos un sinfn de conocimiento accesible a todos, nos lleva a la vez
a estar en constante actualizacin en la informacin, lo que lleva a que nos encontremos
en alta competitividad. Esto es lo que ha llevado que las organizaciones en busca de tener
mayor calidad en los productos que ofrecen en el mercado, ha llevado a que se encuentren
en constante cambios internamente, a fin de ser altamente competitivos.

Y es que, desde dcadas pasadas, al encontramos en un mundo en constante cambios

vertiginosos, no siendo ajena a ella la Gestin de Recursos Humanos, en donde el papel
relevante del ser humano en el desarrollo de las organizaciones ha enfatizado el concepto
de que las personas forman parte del capital de una organizacin en donde se les est
reconociendo el verdadero lugar de las personas y no considerarlas ya, un mero recurso
de quien los dispone. Y es que a decir de Martha Alles1 la necesidad de competir en un
mundo casi canbal a impulsado cambios en la concepcin acerca de la gente que trabaja,
y a si ha surgido, por ejemplo la Gestin de Recursos humanos por Competencias
no se implementa pensando en los beneficios que representa para las personas, sino en
que ayuda a la empresa a ser competitiva en el mercado, ganar make share, o mejorar la
rentabilidad o resistir un take over .

Por lo que para estar acorde a los cambios que se ven en la realidad social, nuestras
instituciones pblicas tienen que adaptarse a dichos cambios con el fin de que se vuelvan
ms competitivas acorde a las necesidades de la poblacin. Es por eso que las
instituciones del Estado peruano se han enfocado en adaptarse a dichos cambios, el mismo
que se ve reflejado en la creacin del actual SERVIR, como instrumento para buscar una
mejor gestin de los servidores civiles, a travs de la Gestin de los Recursos Humanos
por Competencia. Teniendo como subsistema adyacentes a la Gestin de Compensacin
por Competencias.

1
ALLES ALICE, M. Direccin Estratgica de Recursos Humanos Gestin por Competencias. Editorial
GRANICA Mexico (2008), p.16
 PRESENTACIN DEL TRABAJO

El presente trabajo ha sido desarrollado teniendo en cuenta la perspectiva actual del

modelo de competencias en la Gestin de los Recursos Humanos, especficamente en la
gestin de las compensaciones, que tiene como fin, dar una perspectiva actual del
impacto de la Competencia en la Gestin de las compensaciones. Ya que nos encontramos
en una era donde la supervivencia y mejora de una organizacin se encuentra ligado a la
competitividad. Por lo que este modelo de competencias, ha significado en reestructurar
internamente las estructuras organizativas de la organizacin y por consiguiente la
Gestin de Recursos Humanos.

Y es que, el modelo de competencias tiene como objetivo principal dotar a las personas
asignadas a las distintas actividades dentro de una organizacin, de cualidades
profesionales y personales que lleven a la organizacin a ser altamente competitivos.

Esta perspectiva est siendo tomada por las diferentes instituciones estatales, con el fin
de que se llegue a mejorar todo el sistema de gestin de recursos humanos, como ejemplo
de aquello, es que tenemos a SERVIR, organismo que busca que los servidores pblicos
no solo mejoren su funcionalidad, sino tambin que las instituciones del Estado brinden
servicios de calidad a la poblacin.
 GESTIN DE LAS REMUNERACIONES Y COMPENSACIONES, DESDE
PERSPECTIVA DE LAS COMPETENCIAS. POLTICA, PROCESO Y
APLICACIN DEL SISTEMA EN INSTITUCIONES PBLICAS

MARCO TERICO
Y es que el tema de las Competencias surge a fines de la dcada de los sesenta, como
respuesta a la bsqueda de una tcnica para mejorar la coordinacin entre los sistemas de
educacin- formacin, y las necesidades concretas del mundo laboral. Esta situacin
oblig a modificar la estructura de los mercados de trabajo, la gestin, y la organizacin
de los sistemas productivos. (Mertens, 1996). Su desarrollo, en la formacin y el empleo,
tuvo lugar durante la primera mitad de los noventa, a partir de las distintas experiencias
internacionales que desde este enfoque se fueron materializando. Estados Unidos,
Canad, Australia, Reino Unido y Espaa, entre otros, comenzaron a avanzar en
diferentes experiencias que fueron conformando un nuevo escenario en la forma de
entender la formacin para el trabajo. (CIDEC, 2000).

Las competencias son todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes

que permitan al trabajador tener un desempeo superior (sobre la media).

1. MODELOS PARA DETERMINAR LAS COMPETENCIAS:

Existen distintos modelos para determinar las competencias, de los cuales se abordarn
los tres ms utilizados. Sin embargo, cabe sealar, que no existe un mtodo nico para
identificar y analizar las competencias, ya que la implementacin de sta depender
de cada organizacin.

A) Modelo Conductual
Se centra en las personas con desempeo superior, es decir, se orienta hacia
aquellos trabajadores que hacen bien su labor y que sus resultados son los
esperados por la empresa, para determinar sus caractersticas y sus competencias
con la finalidad de definirles un puesto. En este tipo de anlisis las competencias
claves tienen una decisiva influencia en el desarrollo del puesto de trabajo y en el
funcionamiento de la organizacin, ya que buscan el elemento central de la
competencia. (Mertens, 1996).
Para este modelo el concepto de Competencia es definido como: Capacidad real
para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado. (Mertens, 1996, pg. 61)
Caracterstica subyacente en una persona que est causalmente relacionada con
la actuacin exitosa de un puesto de trabajo (Boyatzis, 1982 citado en HayGroup,
1996, pg. 28)

Las Competencias se basan en modelos que identifican conductas asociadas a un

desempeo exitoso, que entregan fundamentos objetivos para evaluar individuos
en reas de desempeo, desarrollo y seleccin. (HayGroup, 1996) Spencer y
Spencer plantean el modelo del iceberg que hace referencia a los factores que
influyen en estas conductas y, por lo tanto, en que una persona cuente o no con
cierta competencia. Dicho modelo habla de que existen variables visibles y no
visibles que inciden en el comportamiento:

Variables visibles
Habilidades: Lo que una persona sabe hacer bien.
Conocimientos: Lo que una persona sabe de un rea particular.

Variables no visibles
Valores/Roles sociales: La imagen que una persona proyecta a otros, lo
que refleja que cree como importante de hacer o ser.
Autoimagen: La manera en que una persona se ve a s misma.
Rasgo: Un patrn de conducta habitual.
Motivos: Pensamientos y preferencias naturales y consistentes que dirigen
y mueven la conducta de una persona. (Fundacin Chile, 2004)

A decir de Mayeleine Becerra Galvez, (Universidad de Chile, 2004) Las

desventajas o crticas al modelo conductual son, entre otras (Ibidem):
a) La definicin de competencia es tan amplia que puede cubrir casi cualquier
cosa, sin ir al corazn de lo que es comn en cuanto a motivaciones,
personalidades, roles sociales, habilidades y conocimientos.
 b) La distincin entre competencias mnimas y competencias efectivas no es muy
clara y, de hecho, es simplemente una cuestin de matiz.
c) Los modelos son histricos, es decir, relacionados con el xito en el pasado, y
por ende menos apropiados para organizaciones que operan con cambios rpidos.

B) Modelo Funcional
El modelo funcional de identificacin y descripcin de competencias toma como
referente terico los postulados de la escuela funcionalista de sociologa, y tiene
sus orgenes en los esfuerzos de la Administracin britnica por adaptar los
sistemas de formacin y capacitacin profesional a las necesidades del mercado
laboral. Para este enfoque las empresas son entendidas como sistemas sociales
abiertos en constante interaccin con su entorno, pues su funcionamiento depende
de sus relaciones con el mercado, la tecnologa, las relaciones institucionales, y
los fenmenos socioculturales, al mismo tiempo que la empresa como sistema
integra diferentes subsistemas interrelacionados funcionalmente. Para este
modelo el concepto de competencia es definido segn Maisselto2 como:
Capacidad real que posee el individuo para dominar el conjunto de tareas que
configuran la funcin en concreto.

El modelo funcional es aplicado a la identificacin de competencias, para el

anlisis de las diferentes relaciones existentes entre habilidades, conocimientos y
aptitudes de los trabajadores, y los resultados de la aplicacin de las mismas en
las empresas, identificando tanto aquellas caractersticas de los trabajadores
relevantes para la obtencin de un resultado, o la solucin de un problema.
(CIDEC, 2000).

La caracterstica principal de este modelo es que, adems de centrarse en los

resultados del trabajador (no en los procesos para obtener dichos resultados),
identifica y describe de forma concreta las funciones claves y los fundamentos de
la actividad productiva, lo cual permite la movilidad de las funciones hacia
realidades laborales semejantes.

2
Maisselot, H. (2005). Competencias Laborales y Proceso de certificacin Ocupacional. [versin
electrnica]. Boletn Tcnico Interamericano de Formacin Profesional N 149. May Ago. 2000. Pg. 73-
94. Montevideo: CINTERFOR.
 C) Modelo Constructivista
Este modelo parte del anlisis de las relaciones existentes entre los grupos y su
entorno y entre la formacin y el empleo. Para identificar y describir competencias
se toma como referencia, tanto a las personas con sus posibilidades y objetivos
laborales, como al entorno sociolaboral con el que se relacionan. La competencia
se construye, no slo a partir de la funcin que emerge del mercado, sino que es
la nica que entrega una importancia a la persona, a sus objetivos y posibilidades.
Plantea que las competencias se desarrollan a travs de aprendizajes que se dan
ante las disfunciones, incluyendo a la poblacin menos competente. Adems parte
de la premisa que la participacin de los individuos se da en la discusin y
comprensin de los problemas, ya que sta resulta crucial a decir de Mertes3 para
identificar disfunciones en la organizacin y poder generar la norma estndar.

A decir de Tobn4, para el modelo constructivista las competencias son definidas

como: Habilidades, conocimientos y destrezas para resolver dificultades en los
procesos laborales-profesionales, desde el marco organizacional.

En los momentos iniciales de la identificacin de competencias, debe hacerse un

especial hincapi en el anlisis de las disfunciones que son causa de costes por
ausencia de calidad y de baja eficacia, con la finalidad de evitar la identificacin
de competencias ignorando posibles problemas de estructura social o
productividad en las organizaciones. Para realizar este proceso, en vez de tomar
como muestra representativa de los trabajadores solamente a aquellos que son ms
eficaces en el desempeo de sus puestos (como se defiende en el enfoque
conductista), se consideran las opiniones de todos los trabajadores, incluyendo
con especial inters a las personas de menor nivel educativo, pues su insercin
slo puede realizarse si sus conocimientos, experiencias y valoraciones son
consideradas y respetadas (Mertens, 1996).

3
Mertens, L., (1996). Competencia laboral: sistemas, surgimientos y modelos. Montevideo:
CINTERFORD, Pag. 83
.
4
Tobn, S. (2006). Formacin basada en competencias. Bogot: Ecoe Ediciones. Pag. 20
 La aplicacin de este modelo en la formacin reglada puede observarse
principalmente en Francia, con la creacin de bachilleratos profesionales que
convierten la formacin en el lugar de trabajo en materia obligatoria, e introducen
una verificacin progresiva del conocimiento adquirido en el mismo. Los
esfuerzos posteriores deben dirigirse hacia la identificacin de las competencias
requeridas para cada puesto de trabajo, debiendo ser realizada conjuntamente y de
forma participativa, tanto por los trabajadores como por los empresarios o
directivos y los tutores de formacin, pues cada participante puede tener una
visin e interpretacin diferente, y su coordinacin permitir identificar las
competencias de un puesto con mayor riqueza conceptual.

En resumen los tres enfoques centran la competencia de acuerdo a:

Normas de competencia (Funcionalista) que se centra en los
requerimientos de la ocupacin.
Mejor desempeo (Conductista) que centra la competencia en las
cualidades de la persona.
Lo que la persona es capaz de hacer (Constructivista) que se centra en las
actitudes y la conducta asociadas con el conocimiento, habilidad y
destrezas en conjunto.

2. EL ENFOQUE POR COMPETENCIAS EN LA GESTIN DE RECURSOS

HUMANOS
El Enfoque de Gestin por Competencias nace, para los nuevos tiempos, como una
herramienta estratgica indispensable para enfrentar los desafos que impone el medio
actual. Implica impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales de los
trabajadores, de acuerdo con las necesidades operativas de la organizacin. Para esto es
necesario garantizar el desarrollo y administracin del potencial de las personas, de lo
que saben hacer o podran hacer. (De Sousa, 2001) Con el propsito de realizar una
exitosa gestin por competencias, sta debe ser sustentada por un modelo que considere
los aspectos ms importantes e influyentes en el desempeo de las personas.

De este modo, la definicin de La Gestin por Competencias ha demostrado gran

eficacia como estrategia de gestin de recursos humanos, habiendo logrado integrarse
con los procesos de la estrategia empresarial. (Fernndez, 2005).
Para esto es necesario, primero que nada, definir la visin de la empresa (hacia donde
se quiere ir), los objetivos y la misin (que hacemos), y a partir de los lineamientos
generados por los mximos organismos de direccin de la empresa, desarrollar un
lenguaje comn, elaborando competencias laborales que se estructuran en torno a los
perfiles. Estas competencias resultantes deben ser validadas para dar paso al diseo de
los procesos de recursos humanos por competencias. (Morales, 2008) El objetivo
primordial del enfoque de Gestin por Competencias es implantar un nuevo estilo de
direccin en la organizacin, para administrar los recursos humanos integralmente de
manera ms efectiva. (Morales, 2008).

Por medio de la Gestin por Competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:
(Morales, 2008) a) La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos
humanos. b) La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin
de los recursos humanos. c) La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con
las lneas estratgicas de la organizacin. d) La vinculacin del directivo en la gestin
de sus recursos humanos. e) La contribucin al desarrollo profesional de las personas y
de la organizacin en un entorno cambiante. f) La toma de decisiones de forma objetiva
y con criterios homogneos.
De igual modo, un modelo de gestin en el que las competencias sean el elemento
activo, deber permitir: (HayGroup, 1996)
Unificar los diferentes procesos de gestin de las personas, utilizando criterios
compartidos y coherentes.
Vincular la capacidad personal con la del equipo, para agregar valor en los procesos
de trabajo.
Alinear la gestin de los recursos humanos a la estrategia del negocio (aumentar su
capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado).
Administrar adecuadamente los activos que suponen las competencias, asegurando el
sostn de las ventajas competitivas de la empresa. Por ello, un modelo de gestin
integrado por personas y basado en competencias, considera que los objetivos y la
planificacin de los recursos humanos, deben ser construidos a partir del marco de los
objetivos y planes estratgicos de la empresa.
Por lo tanto, la funcin de gestin de los recursos humanos se debe alinear con el resto
de las funciones de la empresa, siendo las personas y sus conocimientos un factor
preponderante de productividad y determinante a la hora de establecer ventajas
competitivas.

2.1. Principios de la Gestin por Competencias (Fernndez, 2005). a) Los recursos

humanos constituyen un aporte esencial para la definicin de la estrategia de la empresa.
b) Las competencias constituyen el principal el activo de los recursos humanos de una
organizacin. c) Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno en la
organizacin. d) La compensacin debe tomar como base las competencias y el
desempeo. e) La gestin esttica de los puestos da paso a otra dinmica del desempeo
de las personas. El modelo de Gestin por Competencias proporciona herramientas
objetivas, tales como la medicin del esfuerzo formativo o la gestin por perfiles tipo,
que permiten generar esta cultura de movilidad al premiar la adquisicin de
competencias mediante el desempeo de diversas ocupaciones. (Fernndez, 2005).

La implementacin de un Modelo de Gestin por Competencias aporta ventajas

importantes a considerar, entre las cuales encontramos:
La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern la productividad.
El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea
especfica de trabajo.
La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora que
garanticen resultados.
El gerenciamiento del desempeo en base a objetivos medibles, cuantificables y con
posibilidad de observacin directa.
El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.
La concientizacin de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su
desarrollo. Tornndose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las
expectativas de todos estn atendidas.
Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus
colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo, que no
tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada
puesto de trabajo. (extrado de www.competenciaslaborales.cl)
2.2. Implementacin de un Modelo de Gestin por Competencias en una Organizacin
Antes de efectuar la implementacin de un Modelo de Gestin por Competencias dentro
de una Organizacin, se debe realizar un estudio exhaustivo de la realidad actual de la
misma, a fin de poder detectar las verdaderas necesidades y falencias que limitan e
impiden el xito de dicha Organizacin.

En primer lugar, es imprescindible la participacin y el compromiso de la alta

direccin de la organizacin en la construccin del modelo. Como en tantos otros
aspectos vinculados a la cultura organizacional, emprender este trabajo sin el
apoyo real de la alta gerencia no podra garantizar su xito.
Complementariamente es necesario que exista un fuerte apoyo institucional en
materia de: comunicacin, contencin y apoyo logstico. Debe existir un marco
de referencia razonablemente estable y darse amplia participacin a todos los
involucrados.
Determinacin del equipo de trabajo. La dimensin y composicin del equipo
depender del alcance del proyecto. Deber integrarse por un representante de la
direccin, promotor del proyecto en la organizacin, y por personas capacitadas
en tcnicas de observacin y expertos en la interpretacin de comportamientos,
as como personas capacitadas en los cargos objeto de estudio.
Realizar un anlisis de la situacin actual, para lo cual podemos usar una
herramienta muy conocida como el FODA, esta permitir analizar los factores
externos e internos que afectan a la empresa. De igual modo, hay situaciones o
posibles grietas que quienes estn mucho tiempo en una 24 organizacin no
logran ver, por lo que es recomendable en esto contar con el apoyo de un
consultor externo.
Una vez llevado a cabo los pasos anteriores, se est en condiciones de efectuar
un diagnstico general empezando por las personas y luego por los procesos y
equipos. Posterior a este proceso de estudio y anlisis de la situacin real de una
organizacin, se cuenta con la capacidad de implantar un modelo de
competencias.

Ahora bien, La Gestin de Recursos Humanos por Competencias identifica seis fases
de implementacin del modelo:
a) Identificacin de los factores clave de la organizacin.
 Los factores clave de la organizacin deben reflejar su estrategia. El proceso de
definicin de la estrategia organizacional, se refiere a los pasos que una organizacin
realiza para identificar sus metas y factores crticos de xito, y para desarrollar sus
planes estratgicos tendientes a alcanzar dichas metas. Una vez identificados estos
aspectos estratgicos, el siguiente paso consistir en inferir de los mismos las
competencias individuales que aseguren a la organizacin el logro de esos
resultados.
b) Definicin y elaboracin del diccionario de competencias
El diccionario de competencias se define como el conjunto de competencias
necesarias para la consecucin de los objetivos estratgicos de la organizacin. Este
diccionario debe incluir tanto las competencias conductuales como las funcionales.
Como ya hemos mencionado, las competencias conductuales son aquellas
habilidades que explican desempeos superiores. Son atributos, como la orientacin
al logro, la proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovacin, etc. Por su
parte las competencias funcionales, corresponden a aquellas habilidades requeridas
para desempear una funcin laboral, segn los estndares y la calidad establecida
por la empresa y/o por el sector productivo correspondiente.
c) Identificacin del perfil de competencias de cada puesto de trabajo.
En esta instancia, se debe asignar a cada puesto de trabajo las competencias
requeridas y el grado en el que estas mismas deben presentarse. Es importante
considerar que las competencias necesarias para un puesto de trabajo, son aquellas
que han sido demostradas por los ocupantes de desempeo excelente, como las
capacidades diferenciadoras causalmente relacionadas con esa performance
superior.
d) Evaluacin de las competencias personales
Una vez efectuado el diseo de los perfiles profesionales (asignar a cada puesto el
nivel de requerimiento de cada competencia), corresponde proceder al anlisis o
evaluacin de las competencias personales. Para esto, las organizaciones recurren a
un nmero variado de metodologas, las que presentan ventajas y desventajas en
funcin del tipo de competencia a evaluar, del tiempo y recursos disponibles. Las
ms 26 conocidas son: Evaluaciones del Superior Jerrquico, Evaluacin 360,
Assessment Center, y Pruebas Terico-Prcticas.
e) Identificacin de la brecha de competencias.
 El modelo de competencias permite evaluar a las personas comparndolas con el
perfil de competencias del puesto, analizando la brecha entre los puntos fuertes del
candidato y sus necesidades de desarrollo, y las capacidades requeridas.
f) Elaboracin de planes de accin.
A partir de la identificacin de la brecha en el perfil de competencias, se podrn
accionar los distintos procesos de gestin de Recursos Humanos (diseados bajo el
enfoque de competencias), a efectos de disminuir la misma y as lograr el mayor
acercamiento posible entre el puesto y su ocupante. Al analizar la brecha la empresa
sabr que hacer en el futuro: entrenar, cambiar de puestos o desarrollar a su personal.

3. Elementos de Recursos Humanos influenciados por la implementacin de un

Modelo de Gestin por Competencias dentro de una Organizacin
Los modelos de competencias juegan un papel importante en cada uno de los
sistemas de gestin de recursos humanos basados en competencias. Es por eso que
identificando las competencias necesarias para un desempeo exitoso o superior en
el trabajo, una organizacin puede focalizar sus sistemas de seleccin, capacitacin,
desarrollo de carrera, evaluacin del desempeo, planificacin de la sucesin, y
remuneracin entre otros.
En consecuencia, luego de desarrollar el modelo, el desafo ser integrarlo a los
sistemas de gestin de recursos humanos. Para lograr una integracin exitosa, es
importante que la organizacin tenga claro cules sern las eventuales aplicaciones
del modelo antes de comenzar su desarrollo. (Rodrguez, s/f).

3.1. Sistema Plan de Carrera

El plan de carrera es un enfoque que busca desarrollar futuras aptitudes, basndose
en la colocacin de las personas en puestos de trabajo minuciosamente estudiados,
para brindarles la oportunidad de desarrollar las competencias y postular a puestos
ms altos. (HayGroup, 1996)

La planificacin de carrera por competencias, permitir analizar las diferencias entre

las competencias requeridas para pasar a un cargo objetivo y las competencias
existentes actualmente, por lo que los movimientos entre cargos estarn basados en
criterios uniformes y aceptados por todos. Lo importante en esto es transparentar la
planificacin de Recursos Humanos, permitiendo determinar las posibilidades de
promocin y las necesidades de personal, as como la creacin de planes de
capacitacin y desarrollo para cada competencia del plan de carrera, preparando a
los candidatos para un rol determinado. (Rodrguez, s/f).

Por lo tanto, dicho plan conlleva a una relacin puesto-persona que, considerando
las exigencias del puesto, permite ascender a niveles superiores de responsabilidad,
garantizndole con esto a la organizacin la disponibilidad del personal de vala que
necesita para lograr sus objetivos.

3.2. Sistema de capacitacin

Los programas de capacitacin estn orientados a ajustar las necesidades, tanto de
las personas como de la empresa, para desarrollar las competencias que se requieren
para generar valor en toda la cadena productiva. (Gallegos, s/f)
La metodologa, en un sistema de capacitacin por competencias, est dirigida a
desarrollar el saber hacer de las personas, para que pueda lograr el xito dentro de
su puesto. Sin embargo, no persigue el ajuste entre la persona y el puesto de trabajo,
ya que lo que hace es identificar las necesidades reales de capacitacin que se
requieren para superar las debilidades, y lograr as desarrollar sus habilidades y
conocimientos. (Zapata, 2001)

3.3. Sistema de planes de Sucesin

Los planes de sucesin permiten a una empresa determinar cules son las
competencias actuales crticas necesarias para triunfar en puestos claves, as como
tambin las competencias estratgicas indispensables para el xito futuro. Luego de
determinar quines son las personas idneas, se pueden elaborar planes de
desarrollo especfico, basados en las competencias requeridas para mejorar la
capacidad de las personas y que puedan cubrir los objetivos de negocio de la
organizacin. (HayGroup, 1996).

La utilizacin de un plan de sucesin basado en competencias, entrega un gran valor

agregado a cada persona, que radica en la evaluacin precisa y sistemtica de los
factores crticos necesarios para el xito en puestos clave. Adems facilita la
adecuacin persona- puesto con la formacin y desarrollo diario de stas, para que
en el futuro guen la empresa.
 3.4. Reclutamiento y Seleccin de Personal
El reclutamiento y seleccin de personal es el procedimiento por el cual se atrae,
contrata e incorporan personas a un puesto determinado dentro de una empresa. Este
es un paso de suma importancia, ya que deben encontrarse candidatos adecuados
que renan caractersticas afines al puesto a ocupar. La gestin eficaz de los recursos
humanos dentro de una organizacin debe comenzar con una adecuada y eficiente
seleccin del personal que la conforma. (Morales, 2008).

Los procesos de seleccin estn necesariamente vinculados a los objetivos y

estrategia de la organizacin. Una organizacin decide iniciar un proceso de
seleccin por varias razones:
Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento,
reorganizacin de la estructura, ampliacin de algn departamento
concreto, etc.
Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes debido a la
rotacin de personal.
Porque ha surgido un puesto de nueva creacin debido a nuevas
necesidades de la organizacin que no estaban previstas.

El proceso de seleccin basado en el modelo de gestin por competencias se

centra en el anlisis de la adecuacin entre el perfil personal de competencias
propio de cada candidato que desea incorporarse a una empresa, y el perfil de
competencias del puesto al que aspira. (Fernndez, 2005)

Para la consecucin de este objetivo es necesario seguir los siguientes pasos:

3.5. Sistema Retributivo

Por este motivo los empleadores deben ser capaces de aunar la recompensa con la carrera
profesional, el equilibrio financiero con el crecimiento, la cobertura de las necesidades de
todos con la distincin de los mejores. (Fernndez, 2005) Es importante recordar que la
misin del sistema de retribucin es atraer, motivar y retener a los mejores empleados
dentro de una empresa. (Fernndez, 2005) Se considera el mdulo de ms difcil
implementacin. Retribuir por competencias implica que la empresa deber implementar
sistemas de remuneracin variable donde se consideren para el clculo, entre otros, las
competencias de los colaboradores con relacin al puesto y a su desempeo. Es necesario
evaluar el desempeo por competencias. (Rodrguez, s/f)

A continuacin se graficarn los elementos ms habituales en la estrategia de

compensacin:

El diseo de un modelo retributivo por competencias trae consigo los siguientes

imperativos (Fernndez, 2005):

Flexibilizar la estructura salarial de la empresa para acomodarla a las exigencias de una

empresa organizativa ms dinmica, requerida por los cambios del entorno.

Retribuir econmicamente, con criterios de equidad y competitividad, el nivel de

competencias y experiencia aportados por el empleado en funcin de las necesidades
actuales y futuras de la organizacin.

Prestar soporte a la ejecucin de los procesos de negocio incentivos en conocimiento.

Motivar a los empleados asegurando su alineamiento con los objetivos estratgicos.

 Premiar diferenciadamente a aquellos que alcanzan un mayor rendimiento, es decir, se
trata de recompensar a las personas y no basarse nicamente en el desempeo de un
determinado puesto de trabajo.

Retribuir a los empleados por la adquisicin de nuevas competencias a lo largo de su

trayectoria profesional, y por la movilidad funcional efectiva. Estrategia de
Compensacin Incentivos a corto plazo Salario fijo competitivo Beneficios
extrasalariales y pagos en especie Formacin continuada y oportunidades de desarrollo
profesional Incentivos a largo plazo.

Racionalizar las estructuras retributivas integradas por numerosos pluses y

complementos, situacin que perjudica claramente la necesaria sencillez, transparencia y
objetividad de los sistemas retributivos.

Las remuneraciones por competencias constituyen un excelente complemento a una

poltica de administracin por objetivos, ya que aportan el elemento de proceso; es decir,
no slo se centran en los resultados o en el qu lograr, como es la APO (Administracin
por Objetivos), sino que el enfoque de competencias permite identificar y premiar los
comportamientos que logran la obtencin de las metas planteadas.

As, una poltica de retribuciones podra integrar los dos elementos evaluacin de metas
y evaluacin de competencias para recompensar las conductas exitosas que permitan el
xito de la organizacin, tanto en el corto como en el largo plazo. (Berg Humberto, 2007)

En este sistema se efecta el pago a los empleados con base en los niveles de aptitud que
poseen y no sobre los puestos que ocupan con el propsito de impulsar la flexibilidad. Se
estima que ms del 50% de las 1000 empresas de la revista Fortune usan alguna forma de
pago basada en aptitudes (Ledford, 1995 citado en Varela, 2006), y por lo general constan
de cuatro componentes indispensables para asegurar un buen rendimiento por parte del
trabajador:
1. Un sistema que define aptitudes especficas, y un proceso para determinar el pago de
la persona con base en sus aptitudes y competencias, en relacin a un mejor desempeo
organizacional.
2. Un sistema de capacitacin que permite a los empleados buscar y adquirir nuevas
aptitudes.
3. Un sistema formal de evaluacin de competencias.
4. Un diseo de trabajo que permite a los empleados cambiar de puesto para permitir la
flexibilidad en la asignacin de labores (Varela, 2006:259).
En la tabla N2 se indican las diferencias que se presentan entre un sistema de
remuneracin tradicional y otro por competencias.

Tabla N 2: Diferencias entre la Remuneracin Tradicional y por

Competencias.
REMUNERACIN TRADICIONAL REMUNERACIN POR
COMPETENCIAS
Pago del salario previamente establecido El pago mensual o anual vara de acuerdo
para el puesto con la evaluacin del desempeo

El salario es fijo El salario no es fijo

La evaluacin del desempeo afecta

La evaluacin del desempeo no afecta directamente la remuneracin de la
la persona
remuneracin de la persona

Slo los ejecutivos reciben el bono Todos los colaboradores reciben una
relacionado con metas previamente ganancia adicional de acuerdo con el
negociadas desempeo logrado

No motiva ni estimula el compromiso Funciona como un factor motivador y

con el estimula el compromiso con las metas de
negocio de la empresa la
empresa

Fuente: Adaptado de Chiavenato (2008: 330)

El plan de remuneracin por competencias estimula el reconocimiento del desempeo

entre el personal de todos los niveles y no slo del personal ejecutivo como era costumbre
en los sistemas funcionales o tradicionales.

La American Compensation Association (ACA) define las competencias como las

caractersticas intrnsecas de una persona que generan un rendimiento superior en un
trabajo en la bsqueda de la excelencia y Urquiza (2007) las define como un conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes personales que se requieren en los empleados para
realizar su trabajo de forma eficiente. En el mbito laboral de las grandes empresas ya
son comunes las prcticas de recursos humanos que utilizan esquemas de administracin
del rendimiento y compensacin basada en objetivos, y la aplicacin del programa de
competencias tiene mucha aceptacin, pero su implementacin no es fcil, es costosa y
todava, en gran parte, se administra en forma manual:

Se inicia con la definicin inicial de un modelo con las competencias necesarias para
alcanzar los objetivos organizacionales,
Sigue con la asignacin efectiva de las mismas a los empleados, de acuerdo a los perfiles
de los puestos de trabajo,
Se produce su observacin a travs del comportamiento de las personas,
Su efecta su evaluacin de acuerdo a los valores de la organizacin,
Su desarrollo es permanente para mejorar el rendimiento, a travs de acciones concretas
de formacin por medio de una capacitacin constante; compensacin u otras formas de
recompensa (Urquiza, 2007:25).

Adems, el mismo autor propone que los modelos basados en competencias se deben
implementar con el objeto de soportar los objetivos del negocio; alinear personas,
procesos y tecnologa alrededor de valores comunes; medir el valor en reas estratgicas
para la organizacin, de las inversiones en capital humano y anticiparse a los cambios,
aprendiendo continuamente de las mejores prcticas a partir de nuevas investigaciones y
del propio mercado. Y tambin marca una diferencia entre competencias genricas y
especficas, las primeras se refieren a las caractersticas del comportamiento general del
empleado; y las segundas se asocian a conocimientos y habilidades tcnicas concretas de
cada puesto de trabajo (Urquiza, 2007).

Giancola (2010) relata que expertos en compensaciones han declarado que dos fuerzas
estn amenazando seriamente los sistemas de pago tradicionales: los puestos son
remplazados por roles y los trabajos estn muy inestables para administrarse a travs de
mtodos de evaluacin de puestos, entonces, el remplazo seran los planes de pago con
base en habilidades que establecen el salario del empleado segn aptitudes ms que sobre
responsabilidades del puesto. Algunos incluso han predicho que el puesto ya se considera
obsoleto, lo que est forzando el desarrollo de nuevos sistemas de compensacin como
los basados en competencias.
4. DESCRIPCIN DE LA APLICACIN DEL TEMA EN SERVICIO CIVIL
PERUANO

El Servicio Civil peruano est conformado por todas las personas que trabajan al
servicio del Estado. Los llamamos servidores pblicos por el carcter de servicio a la
ciudadana que tienen las funciones y tareas que realizan.

La reforma del Servicio Civil tiene como fin ltimo mejorar la calidad y oportunidad
de los servicios que se prestan a la ciudadana. As, busca mejorar el desempeo de los
servidores, a travs de la profesionalizacin, la instauracin del principio de mrito y
el ordenamiento de las reglas que regulan los deberes y derechos de los servidores.

Y siendo SERVIR, la entidad rectora del sistema administrativo de la gestin de

recursos humanos, segn el decreto legislativo N 1023, en donde su artculo 5 indica
que el sistema comprende a) La planificacin de polticas de recursos humanos, b) La
organizacin del trabajo y su distribucin, e) La gestin del empleo, d) La gestin del
rendimiento, e) La gestin de la compensacin, f) La gestin del desarrollo y la
capacitacin, g) La gestin de las relaciones humanas; y, h) La resolucin de
controversias. Y, atendiendo a que el Reglamento General de la Ley N" 30057,
aprobado mediante Decreto Supremo N 040-2014-PCM, en el artculo 3 establece que
el Sistema Administrativo de Gestin de Recursos Humanos comprende los
subsistemas previstos en el artculo 5 del Decreto Legislativo 1023; y, que las oficinas
de recursos humanos actan sobre los siete {7) subsistemas descritos;

Hay que tener en cuenta que el Sistema Administrativo de Gestin de Recursos

Humanos es el sistema que establece, desarrolla y ejecuta la poltica de Estado respecto
del servicio civil, a travs del conjunto de normas, principios, recursos, mtodos,
procedimientos y tcnicas utilizados por las entidades del sector pblico en la gestin
de los recursos humanos. Comprende los subsistemas previstos en el artculo 5 del
Decreto legislativo N 1023. Siendo uno de los subsistemas el de la Gestin de
Compensacin.

Ahora bien, se entiende por Subsistema el conjunto de procesos interrelacionados que

forman parte del Sistema, se ubica en el primer nivel de desagregacin del Sistema.
Cada entidad del Estado cuenta con una Oficina de Recursos Humanos que es la
unidad orgnica responsable de la gestin de los recursos humanos en las entidades,
que implementa las disposiciones que emita SERVIR como ente rector del Sistema.

Cul es el rol de las Oficinas de Recursos Humanos?

Las oficinas de recursos humanos se encargan de ejecutar e implementar las normas y

lineamientos dictados por SERVIR en sus entidades; asimismo emiten lineamientos y
polticas internas para la gestin de los procesos del Sistema dentro de su entidad en
concordancia con los objetivos organizacionales de la misma.

Cul es el mbito de accin de las Oficinas de Recursos Humanos?

El mbito de accin de las Oficinas de Recursos Humanos comprende la gestin de

siete (7) subsistemas conforme a lo establecido en el artculo 3Q del Reglamento
General de la Ley del Servicio Civil aprobado por el Decreto Supremo NQ 040-2014-
PCM, los cuales son los siguientes: Sl. Planificacin de polticas de recursos humanos;
S2. Organizacin del trabajo y su distribucin; S3. Gestin del empleo; S4. Gestin
del rendimiento; S5. Gestin de la compensacin; S6. Gestin de desarrollo y
capacitacin; S7. Gestin de las relaciones humanas y sociales.
Ahora bien, el Subsistema de gestin de las compensaciones es el que incluye la
gestin del conjunto de ingresos y beneficios que la entidad destina al servidor
civil, como contraprestacin a la contribucin de ste a los fines de la
organizacin, de acuerdo con el puesto que ocupa.

Procesos: Los procesos que se consideran dentro de este subsistema son dos:

a. Administracin de compensaciones: Comprende la gestin de las

compensaciones econmicas y no econmicas; que incluye la gestin de las
planillas en base al registro de informacin laboral, la plani lla mensual de pagos,
la liquidacin de beneficios sociales, pagos de aportes, retencin de impuestos,
entre otros. Productos esperados: Reportes de planillas, resoluciones de
beneficios, boletas de pago, reporte de compensaciones no econmicas, entre
otros.
b. Administracin de pensiones: Comprende la administracin de la pensin de
ex servidores en los casos que corresponda administrarla a la entidad conforme a
ley, lo cual incluye el procedimiento de reconocimiento del otorgamiento de la
pensin, la verificacin de sobrevivencia y la aplicacin de la normativa para el
pago de las pensiones.

Productos esperados: Registro de pensiones, resoluciones de otorgamiento de

pensiones, boletas de pensiones (en caso corresponda por ley a la entidad}, entre
otros.

CONCLUSIONES: