Diplomado BPM (Business Process Management)

SISTEMAS BPMNS Y DIRECCIN DE UN PROYECTO BPMN

Modelo de Madurez de Procesos de Negocio (BPMM)

Business Process Management Maturity (BPMM) es un modelo de madurez diseado
para BPM, o en otras palabras para los procesos de una organizacin.

Segn la OMG, BPMM es un modelo conceptual basado en las mejores prcticas

que estn en uso en un dominio (por ejemplo, marketing, operaciones de banca,
manufactura, Finanzas, o las operaciones de TI). En l se describen los elementos
esenciales de los procesos eficaces para uno o ms Dominios seleccionados. Estos
elementos de proceso proporcionan una base para el control cuantitativo del proceso,
que es la base para la mejora continua del Proceso (OMG, 2008).

El BPM proporciona a las organizaciones una gua sobre cmo obtener el control de
sus procesos de negocio. Siguiendo esta orientacin evolucionan hacia una cultura de
rendimiento y la excelencia en la gestin. En el seguimiento de la mejora BPMM, el
comportamiento y la cultura organizacional van a cambiar y la organizacin puede
producir continuamente resultados de mejora del negocio. (OMG, 2008).

Niveles de Madurez de BPMM

La mejora continua del proceso se basa tanto en pequeos pasos evolutivos como en
las innovaciones de proceso. BPM proporciona un modelo de referencia para
organizar estos pasos evolutivos e innovadores en cinco niveles de madurez que
fomentan sucesivamente la mejora continua del proceso. Estos cinco niveles de
madurez (que se muestran en la Figura 10.1) definen una escala para la medicin de
la madurez de los procesos de una organizacin y su capacidad de proceso. Los
niveles de madurez tambin ayudan a una organizacin a priorizar sus esfuerzos de
mejora.
Hay cinco niveles de madurez, los niveles de madurez 1 a 5. Cada nivel de madurez,
excepto el nivel de madurez 1, consiste en un conjunto definido de reas de proceso.
Los niveles de madurez se miden por el logro de los objetivos que se contienen en el
conjunto de las reas de proceso.

Organizando el BPMM en los cinco niveles de madurez da prioridad a los esfuerzos de

mejora para aumentar la madurez del proceso. (OMG, 2008)

Los cinco niveles de madurez pueden ser descritos brevemente en trminos de su

enfoque de la administracin y el objetivo principal (OMG, 2008):

1. Inicial Administracin de lucha contra el fuego No existen objetivos

especficos. El xito en estas organizaciones depende de la competencia y
herosmo de las personas de la organizacin y no en el uso de procesos probados.
2. Gestionado Gestin de la unidad de trabajo El objetivo es crear una base de
gestin dentro de cada unidad de trabajo o proyecto.
3. Estandarizados Gestin de procesos El objetivo es establecer y utilizar un
proceso en de infraestructura en comn y activos de los procesos asociados para
lograr una consistencia en la forma en que se realiza el trabajo para proporcionar la
productos y servicios de la organizacin.
4. Predecible Capacidad de gestin El objetivo es gestionar y explotar la
capacidad infraestructura de los procesos organizacionales y activos de los
procesos asociados para lograr los resultados esperados con variacin controlada.
5. Innovacin La gestin del cambio El objetivo es mejorar continuamente los
procesos y los productos y servicios resultantes a travs de la prevencin de
defectos y problemas, la capacidad continua y las mejoras de innovacin
planeadas.

Proceso de Auditora de Michael Hammer

El Modelo de Madurez de Proceso y Empresa

Las empresas deben asegurarse de que sus procesos de negocio se vuelven ms

maduros en otras palabras que son capaces de entregar un mayor rendimiento con
 el tiempo. Para que esto suceda, las empresas deben desarrollar dos tipos de
caractersticas: facilitadores de proceso, que pertenecen a los procesos individuales, y
las capacidades de la empresa, que se aplican a las organizaciones completas.
(Hammer, 2007)

Existen cinco facilitadores de proceso

Diseo: La amplitud de la especicacin de cmo se ejecutar el proceso.

Ejecutores: Las personas que ejecutan el proceso, particularmente sus destrezas y
conocimiento.
Responsable: Un alto ejecutivo que es responsable del proceso y de sus resultados.
Infraestructura: Sistemas de informacin y gestin que apoyan el proceso.
Indicadores: Las mediciones que utiliza la empresa para rastrear el desempeo del
proceso.
y cuatro capacidades de empresa.
Liderazgo: Los altos ejecutivos que apoyan la creacin de procesos.
Cultura: Los valores enfocados en el cliente, trabajo en equipo, responsabilizacin
personal y disposicin a cambiar.
Experiencia: Destrezas y conocimiento de rediseo de procesos.
Gobernabilidad: Mecanismos para gestionar proyectos complejos e iniciativas de
cambio.
Las empresas pueden utilizar conjuntamente los facilitadores y las capacidades para
planicar y evaluar el progreso de las transformaciones basadas en procesos.
(Hammer, 2007)

Gestin del cambio

La gestin del cambio ha de lograr que todo el mundo tenga claro por que nos
metemos en sto de la gestin excelente.
Los intentos de muchas empresas para implantar programas de gestin excelente y de
mejora continua salen mal. Por lo general, esto se debe a que la empresa no tiene lo
suficientemente en cuenta el hecho de que estos Proyectos implican un cambio
cultural para la Organizacin.
Nosotros sabemos que la habilidad clave para ello es la de gestionar el cambio. Por lo
tanto, queremos ofrecerle las mejores prcticas para que eso no suceda en su
organizacin. Esos intentos se van a convertir en nuestros objetivos, los cules
detallamos a continuacin:

Definir bien la necesidad del cambio: Lo que hemos llamado cargarse de razones.
Hacer el hincapi necesario en las necesidades que nos conducen a implantar este
Proyecto de Gestin Excelente. Que todo el mundo sepa por que nos metemos en
esto.
Que el Proyecto nazca con el respaldo suficiente: Buscar y contar con los
responsables de liderar las iniciativas ms adecuados y que desde el principio dejen
claro el respaldo al proyecto, integrndolo en el da a da de todos.
Que haya una buena estrategia de comunicacin: Comunicar los mensajes clave
necesarios para buscar el apoyo del mayor nmero de personas posibles al proyecto.
Desde el principio se tiene que tener una visin global del Proyecto, caractersticas,
metodologa, cronograma, hitos a conseguir
Unir los cambios a la estructura de la empresa: Crear formas de
trabajo adecuadas (trabajo en equipo, delegacin de responsabilidades, fomentar la
creatividad e innovacin, utilizar NTICS y formar a las personas en su utilizacin).
 Para empezar, designaremos el primer equipo de apoyo al Equipo Directivo.

Qu dificultades se encuentran para aplicar este modelo?

El principal problema es el desconocimiento. Es un modelo que conocerlo es amarlo;
la gente se queda extraordinariamente sorprendida de la sencillez que tiene el modelo,
de ese sentido comn estructurado. Sin embargo, hay que vencer reticencias porque
supone un cambio de cultura, y todo cambio genera un rechazo inicial por el nivel de
exigencia y mejora continua. Uno vive ms cmodo con una continuidad y esto trata
de estructurar la mejora continua y la innovacin no por una moda sino para ser
competitivos.

Factores de xito en nuestro proyecto mediante la gestin del cambio

Convencimiento de la Direccin y creencia en el cambio.
Facilitar la transmisin de la visin y objetivos perseguidos.
Crear compromiso y cooperacin por parte de todos para el logro del los objetivos
propuestos.
Unificar los objetivos de las personas con los de la Organizacin.
Mayor rapidez en el manejo de la informacin.
Mejorar la rentabilidad.
Responder ms rpido a las exigencias del mercado en el que nos movemos.

Por qu existe la necesidad de cambiar?

Cuando recab informacin acerca del servicio que ofrecemos, a lo mejor

pens:
Puff, otro sistema de calidad de esos, que nos hacen perder tiempo y dinero, que nos
han llenado de papeles!
y adems, para qu lo necesito si el negocio me va bien?

Quizs las preguntas que tendra que hacerse son:

Por cuanto tiempo me va a ir bien el negocio?

Me va bien, pero podra irme mejor?
Qu oportunidades estoy desaprovechando?
Hay algn sistema que me ayude a perdurar en el tiempo con garantas?
Si por el contrario, se est cuestionando que su negocio no va tan bien como
quisiera o que incluso podra catalogarlo de que va mal, no hace falta mucho para
convencerle con que algo tiene que hacer para salir de ese camino.
Como stas, hay otras muchas preguntas, que tendran que ser fciles de responder si
verdaderamente llevan el control de su negocio.
Si no han podido responderlas, es que algo falla, y lo mejor, es ponerle remedio
cuanto antes.
Vale!, quizs ahora estn medio convencidos de que puede ser interesante dar un
giro a su negocio o por lo menos de intentarlo e incorporar algn sistema de gestin
que les resuelvan las dudas anteriormente planteadas.
 Lo que pasa ahora es que aparecen otras preguntas:
Cmo se hace esto?
Va a llevarme mucho tiempo?
Qu metodologa tengo que utilizar?
Quin puede ayudarme?
Es seguro que vaya a reportarme beneficios?
Y sobre todo cunto me va a costar?

Ideas claves:
Saber lo que pasa en mi empresa.
Saber que existen otras formas de hacer las cosas.
Formalizar el compromiso de iniciar un proyecto de este tipo.
Disponer de la metodologa adecuada.
Los jefes han de ser los primeros, pero es cosa de todos.
"Al amanecer, la gacela sabe que tiene que correr ms rpido que el ms rpido de los
leones para sobrevivir...
Al amanecer, el len sabe que tiene que ser ms rpido que la gacela ms lenta para
sobrevivir...
MORALEJA: No importa si eres len o gacela, en cuanto amanezca
CORRE!"

En qu se basa un cambio organizacional?

Se basa en la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes

transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.

Para qu se hace un cambio organizacional?

Estos cambios se originan por la interaccin de dos fuerzas, estas se clasifican en:
Endgenas.- Son aquellas que provienen dentro de la organizacin, surgen del
anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de
orden estructural; un ejemplo de ellas son las adecuaciones tecnolgicas, cambio de
estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Exgenas.- Son aquellas que provienen de fuera de la organizacin, creando la
necesidad de cambios de orden interno; algunas muestras de estas fuerzas son: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente. (tanto
fsico como econmico).

Cmo se hace un cambio organizacional?

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio

existente, para transformarlo en otro, mucho ms provechoso financieramente
hablando. Donde las fuerzas deben romper con el equilibrio interactuando con otras
fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando en
una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para
tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas, dentro de estas podramos enumerar
las siguientes:

Hacer participar democrticamente a los miembros de la organizacin en el proceso

de la planificacin.
Contar con personal adecuado.
Ir formando al personal para los cambios nuevos
Los directivos debern estar al tanto de las incidencias del cambio y de los posibles
contratiempos que podran surgir por una toma de decisin errnea.

Riesgos asociados a los proyectos BPM durante su ciclo de vida

Existen mltiples riesgos asociados un proyecto BPM durante cada una de las
fases de su ciclo de vida, algunos inherentes a la organizacin, a factores
externos, reglamentaciones de ley, eleccin del BPMS, skills tcnicos, etc.

De hecho cada decisin tomada durante el anlisis diseo y puesta en marcha de

un proceso de negocio conlleva algunos riesgos que pueden ser mitigados,
asumidos, evitados o controlados, es un trabajo de retroalimentacin constante el
manejar un tablero de control o alguna otra herramienta de gestin de riesgos que
nos permita entender y enfrentar los riesgos a los que se est exponiendo el
proyecto BPM.

Riesgos en el anlisis y diseo.

Los riesgos en la fase de anlisis estn enfocados a un mal levantamiento de

informacin y/o mal modelado de estos requerimientos, ya sea porque la
informacin es muy tcnica, por falta de skills, por no tener las herramientas
apropiadas, por desconocimiento del negocio, etc, aqu el principal riesgo es poner
en peligro todo el proyecto BPM, si el anlisis y/o diseo del proceso queda mal
establecido, el proyecto se ver afectado en todas las fases posteriores, y la
cantidad de retrabajo en todas las fases ser considerable.

Riesgo en la implementacin

Durante la implementacin, existen obviamente los problemas tcnicos y de

arquitectura que pueden ser mitigados con un buen arquitecto y lder tcnico BPM,
pero los problemas ms graves van ligados a pensar en una implementacin
tradicional y no en una implementacin BPM, dejando a un lado factores de
gestin de procesos, o de vistas de alto nivel, omitiendo detalles organizacionales
y de estructura corporativa, lo cual acarreara problemas durante la puesta en
marcha y ejecucin del proyecto, o durante la reingeniera del mismo proceso.

Riesgo en la Ejecucin

Durante el piloto y las fases productivas, los riesgos estn orientados a la

plataforma, cambios regulatorios, caducidad del proceso o los sistemas legados,
pero el riesgo ms grande se encuentra en la adopcin de la orientacin a
procesos en la organizacin, el poder seguir los lineamientos de la gestin de
procesos, la resistencia al cambio, el evitar asumir las funciones de dueo de
proceso, entre otras asociadas al cambio de paradigma de orientacin a procesos.

Riesgo en el Monitoreo

Durante esta fase los riesgos se basan en no poder generar los tableros de control
con la informacin planificada y recolectada, el no poder pasar toda la informacin
recolectada a informacin de fcil lectura y comprensin para tomar acciones
oportunas, no tener la granularidad necesaria en las actividades para identificar lo
que el negocio necesita, los fallos en esta fase generan una reingeniera
inoportuna y una falta de visibilidad sobre los problemas actuales del proceso.

Riesgo en el Control

La falta de estndares o mtodos de evaluacin, errores en la interpretacin de los

datos, la falta de vnculo entre los datos y el negocio, la poca relacin entre las
tareas los datos y las variables estratgicas del negocio, la falta de feedback son
los principales riesgos en esta fase.

Cuatro estrategias para hacer frente a los riesgos

Es crucial en cualquier proyecto entender que los riesgos no se pueden eliminar,

en lugar de eso hay que asumirlos y anticiparse a los mismos para evitar que el
impacto sea tan alto como el mismo riesgo lo sea; de esta forma para el control de
los mismos se emplean esquemas de mitigacin, aceptacin, transferencia o
simplemente evitar el riesgo, cada uno de estos esquemas es una forma de
controlar y anticiparse al riesgo, entendiendo su impacto, severidad, puntos de
afectacin, etc.

Evitar: El simple hecho de evitar el riesgo trae al proyecto el tener que repensar
alguna estrategia, diseo modelo o metodologa, la idea detrs de este punto es
evitar el camino que conduce al riesgo pasando a travs de otro que pueda
generar menor impacto.

Mitigar: Reducir la probabilidad de ocurrencia o bajar la afectacin en caso de que

ocurra, esto se denomina mitigar el riesgo, se deben establecer controles o
medidas preventivas en el punto donde se encuentra el riesgo, aun as el riesgo no
desaparece.

Transferencia: Trasladar el riesgo o consecuencias del mismo a un tercero,

muchas veces ms que transferirlo es compartirlo con un tercero, el delegar tareas
por falta de conocimiento y plizas de seguro, son las ms comunes en este tipo
de escenarios.
 Aceptacin: En este esquema el riesgo es aceptado por la organizacin, se
entiende que es parte del negocio o de las regulaciones en las cuales no se puede
evitar, mitigar ni transferir, aqu lo que se busca es un plan de contingencia, o que
hacer cuando el hecho ocurre.

Conclusin Gestin de Riesgos

Los riesgos siempre estarn vigentes en cualquier tipo de proyecto que se

emprenda y su eliminacin nunca es posible, as que se deben evaluar y controlar
de forma tal que en el momento que ocurran el proyecto est preparado para
asumirlos.

Se debe contar entonces con un equipo multidiciplinario que evalu

peridicamente los riesgos en cada fase del proyecto, incluso si an se est lejos
de alcanzarla, puesto que algunos de estos pueden detectarse y mitigarse desde
una fase temprana, este equipo no tiene que ser un equipo externo al proyecto ni
dedicarse netamente a evaluar riesgos, al contrario debe estar ligado al proyecto,
para que pueda entender cada una de las fases, como se abordan dar alternativas
de solucin etc.

El poder gestionar de forma oportuna los riesgos no harn un proyecto exitoso,

pero el no hacerlo puede conducir el proyecto al desastre.

Cmo Calcular el ROI de una Iniciativa BPM

Dado que la implantacin de BPM (Business Process Management) en la organizacin

no es solo la implantacin de tecnologa BPM, para analizar la rentabilidad que se va a
obtener es necesario tener en cuenta todo el Ciclo de Vida de BPM. As se podr
valorar tanto la inversin a realizar como los beneficios en cada fase. Tambin hay que
tener en cuenta en el anlisis el nmero de proyectos BPM que se implantarn durante
el plazo de estudio para que no recaigan todos los costes en el proyecto a estudiar,
sino que se divida proporcionalmente.

A priori es posible conocer el importe de la inversin de una iniciativa BPM en la

organizacin, pero lo que es ms difcil es estimar los beneficios que podemos obtener
de dicha inversin. Es decir, como se refleja la inversin realizada en la organizacin,
entendiendo que van a generar cambios positivos en ella, cualitativos y cuantitativos.
En muchos casos, la propia necesidad de resolver un problema en la organizacin ya
garantiza la inversin, pero aun as ser conveniente analizar el retorno.
Para comenzar correctamente el anlisis ser conveniente tener mtricas actuales de
la situacin previa de la organizacin antes de arrancar la iniciativa BPM, de forma que
nos proporcionen el beneficio a conseguir conforme a los objetivos.

La rentabilidad se analiza con el clculo del ROI (Return On Investment Retorno de

la Inversin), que es un mtodo que permite evaluar el valor que nos aporta la
realizacin de un determinado proyecto o inversin en Business Process Management.
Este anlisis compara el retorno de la inversin sobre los costes mediante la
construccin de una relacin o porcentaje para darnos una idea de cunto se recupera
por cada euro que se invierte. Si consideramos como tasa de retorno 6 meses, una
cifra del 100% significa que retorna la inversin en 6 meses, del 200% en tres meses y
as sucesivamente. Una tasa de retorno de inversin inferior al 0% significa que se han
perdido recursos en el proyecto.

Se recomiendan dos clculos del ROI para un anlisis completo, el ROI

previsto (clculo del ROI inicial cuando la iniciativa BPM est en la fase de proyecto) y
el ROI Actual (clculo del ROI durante la implantacin y despliegue de BPM en la
organizacin). Este ltimo ROI va a ser til para proyectos futuros, al conocer si los
proyectos actuales son productivos para la organizacin y cules han sido las ventajas
y problemticas de la implantacin y despliegue.

Basndome en mi experiencia como consultor apoyando y asesorando a empresas en

el clculo del ROI, las organizaciones se cuestionan principalmente cuatro preguntas
de rentabilidad: cunto van a pagar por los costes en la implantacin y el despliegue?,
cmo transformar los beneficios no econmicos en valores econmicos para el
anlisis?, cmo controlar los riesgos que se pueden generar durante la implantacin
para que el anlisis sea til? Y cmo realizar el anlisis?

Les sugiero la siguiente metodologa para el anlisis de la rentabilidad de la

inversin en una iniciativa BPM calculando el ROI:

1. VALORAR PRESUPUESTO TCO (Total Cost of Ownership)

Inicialmente, se calcular o asignar un presupuesto de inversin para la iniciativa

BPM en la organizacin, que puede ser un porcentaje de los beneficios registrados
durante el Ao Anterior. Por ejemplo, si los beneficios fueron B , y se estima un
mximo para la Implantacin BPM del 10% de los beneficios, tendramos un
presupuesto de (B *0,10 ). Presupuesto que le llamamos Valor Presupuesto del TCO,
considerando TCO (Total Cost of Ownership) como un indicador que mide la eficiencia
o el valor de las inversiones necesarias para llevar a cabo el proyecto BPM, que nos va
a permitir analizar todos los costes que intervienen como consecuencia de la
introduccin de BPM, en relacin con el presupuesto. Con este valor mximo
tendremos ver si conseguimos rentabilidad o se requiere mayor inversin.
2. CUANTIFICAR COSTES PROYECTOS BPM

De la misma forma que cuando una persona se compra un vehculo no se fija slo en el
precio del mismo, sino tambin en el consumo de gasolina, en el seguro, en las
reparaciones y mantenimiento a la hora de implantar tecnologa BPM, no nos fijamos
slo en el coste de licencias de la solucin BPM, o el coste de desarrollar el primer
proyecto, sino que debemos analizar todos los costes asociados tales como los costes
de soporte, de formacin, de mantenimiento y de actualizacin. Hay que analizar por
tanto todos los flujos negativos, es decir el gasto del proyecto en forma de costes
visibles directos(como la licencia de software, el precio del hardware, el coste de
soporte, el coste de instalacin y el coste del personal especializado) y costes
ocultos(normalmente no presupuestados inicialmente) que estn ligados con la
aplicacin de la tecnologa (seguros, amortizaciones de bienes y software, reemplazo
de equipamiento por obsolescencia, Costos legales, patentes, contratos, previsiones
legales, costos de personal, costos de escalabilidad del proyecto, servicios regulares,
insumos .), que impactan en la cuenta de resultados de la organizacin.

3. CUANTIFICACIN DE BENEFICIOS

Para llegar a una cifra concreta del ROI es necesario estimar, como cifras econmicas,
los beneficios obtenidos (cualitativos y cuantitativos) en la implantacin de BPM. Es
decir, traducir las mejoras a euros, y sta es la parte complicada del clculo del ROI,
pero es la que aporta ms valor al cliente. Para proporcionar una compresin
completa de la rentabilidad de la inversin de BPM, se calcularn los flujos
positivos tomando indicadores financieros y no financieros (como: satisfaccin del
cliente, tiempos de proceso, volumen de proceso, cumplimiento de objetivos o
resultados, tasas de errores durante el proceso, reduccin de los riesgos, tiempos de
respuesta ).

Se pueden identificar cinco ejes para investigar beneficios potencialesdnde

centrarse para establecer indicadores a utilizar para los clculos: automatizacin,
optimizacin, calidad, desarrollo de la solucin y cumplimiento de los marcos
regulatorios.

Para el clculo de los flujos positivos podemos calcular los ingresos generados
por el proyecto en forma de reducciones de tiempos y costes de procesos y de
incremento de cuota de mercado gracias a la liberacin de recursos, es decir, los
ingresos se producirn en forma de incrementos de productividad, que se medirn
tomando una unidad de base que nos permita convertir el beneficio en dato econmico.
Por ejemplo, si reducimos los costes laborales por la automatizacin de procesos,
tomaremos como unidad de base el coste del personal relacionado con procesos: as si
se consigue por ejemplo un ahorro de 5 trabajadores en el proceso con salario
promedio de 1000 /mes, genera un impacto positivo de 5 x 1000 x 12 = 60.000 /ao.
En el caso de ahorro de costes directos (como ahorro de papel): si se generan al mes
aproximadamente 1500 facturas en papel y ahora con BPM no se imprimen, el ahorro
sera: considerando que 1 paquete de 500 hojas vale aproximadamente 2 , entonces
cada hoja nos cuesta 0,004 . Si cada factura se imprime en una nica hoja, la factura
sale a 0,004. El envo de la factura por Correos Postal cuesta el sobre (0,95 unidad),
la impresin destinatario 0,10 y el sello 0,50 . Por lo tanto: 1500 facturas x (0,004
hoja + 0,95 sobre + 0,10 impresin + 0,50 sello) = 1500 x1,554 = 2.331 ahorro al mes
x12 meses= 27.972

Ms impactos positivos en el negocio: Aumento de margen bruto (ej. eliminacin de

intermediarios); Ahorro de costes por reduccin de tiempos; Ahorro de costes en la
automatizacin de procesos manuales; Ahorro de costes por integracin automtica
con aplicaciones; Ahorro de costes de obtencin de informacin; Ahorro de costes en
tiempo en toma de decisiones; Incremento de beneficios por Calidad; Incremento de
beneficios por mejora disponibilidad; Descenso de prdidas por fraude; Beneficios por
mejora de procesos; Beneficios por captacin de clientes; Beneficios por venta de
productos personalizados

4. APLICAR FRMULA DEL ROI

La frmula del ROI muestra la razn de la ganancia neta de un proyecto propuesto,

dividido por los costos totales. Expresado como frmula, se puede representar
como ROI = (beneficio neto acumulado) / (inversin total). El beneficio neto
acumulado ser igual a la resta de los flujos negativos de los flujos positivos, y la
inversin total la expresamos en los flujos negativos calculados en el TCO. El ROI
resultante puede ser expresado como un porcentaje o como un valor econmico de
retorno versus cada unidad econmica invertida.

La gran mayora de las implantaciones de BPM no permiten estimar de una manera

completamente fiable cul ser la rentabilidad que la organizacin obtendr por el
hecho de implantar BPM, pero usando buenas prcticas y la metodologa explicada se
puede hacer una estimacin que ayude a los directivos en la toma de decisiones
concretas al respecto.