Informao, agilidade e

decises certas.

Gesto por Indicadores

Da informao ao conhecimento,
melhorando seu desempenho nos negcios.

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Competitividade
Efetiva
H oje, a competitividade de sua empresa est diretamente ligada a sua capacidade de analisar informaes
internas e externas, avali-las e tomar decises. Quando, em nosso negcio, temos informaes dbias, ou ento,
no temos informaes sobre o desempenho de nossos processos, clientes, funcionrios, mercado e outros,
nossa capacidade de decidir diminui drsticamente, assim como nossa capacidade de gerar melhorias. Como diz
um antigo ditado Quem no mede, no gerencia.

Imagine voc em um avio de combate, no qual

as informaes precisam ser precisas, rpidas e
interpretadas de forma correta em questo de
segundos, sendo que um erro pode representar a sua
vida.
Agora se imagine em uma misso, onde voc no sabe
a distncia do objetivo, quanto combustvel tem para
chegar l, quanta munio tem e principalmente quem
seu alvo.
Claro que o meio empresarial no to dramtico
assim, e sua vida certamente no est em jogo, mas a
vida da sua empresa, essa sim, pode estar em jogo.
Costumo falar freqentemente com empresrios dos
mais diversos ramos, e, muitas vezes eu fico abismado
que em pleno sculo XXI ainda existem empresas que
no possuem indicadores de negcio para controlar,
gerenciar e melhorar os seus processos. O empresrio
deve entender que, decises baseadas apenas em seu
feeling so arriscadas demais, e, na maioria das vezes,
traz apenas solues imediatistas.
Cada dia que passa fica mais claro para mim a
capacidade que as empresas tm em desenvolver
relatrios de negcio, planilhas e nmeros dos mais
diversos, mas uma pena que nem 1% disso seja
efetivamente transformado em conhecimento. Neste
artigo tratarei desta transformao, atendendo tambm
necessidade de gerenciamento das informaes,
pois como diz Rutherford D. Roger. Estamos nos
afogando em informao e sedentos por
conhecimento
Estamos falando do diferencial competitivo das
empresas!
A capacidade competitiva est diretamente ligada
capacidade das organizaes de utilizar as
informaes geradas e ento analisar, estudar e definir
novos meios de se desenvolver os processos de
negcio.

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Definies
Faamos esta anlise por etapas: vamos comear
entendendo como definir um sistema de indicadores
eficaz, que ir ajud-lo a trazer resultados efetivos para
sua empresa. Lembro vocs que o caminho longo, mas
compensa.
Muitas vezes um mesmo indicador de desempenho
pode estar trazendo resultados de diversas reas.
Identifique tambm quais so.
Ex.:

O primeiro passo voc entender quais so as reas Area Criticidade

crticas do seu negcio, qual rea em sua empresa voc
precisa ter maior controle e informaes? Claro que no Recursos Humanos 1
so apenas estas reas que devem conter indicadores Produo e Servios 3
de desempenho, mas sim, todos seus processos devem
possuir formas de serem mensurados. Comercial 2
Compras 5
A definio de criticidade das reas serve para criar
um ranking de priorizao das aes na empresa, pois Financeiro 6
caso tenha que priorizar aes sobre resultados no Segurana e 7
planejados, voc ir optar pelas reas crticas.
Controle de Qualidade 4
A maioria das empresas diz que as informaes Tabela 1
financeiras so as mais importantes. muito comum
voc encontrar empresas que possuem apenas Ex: indicadores da rea Comercial
informaes financeiras de seu negcio.

Eu tenho a seguinte filosofia: o resultado do seu 1) Satisfao de Clientes

negcio extremamente importante, mas ele representa 2) Reclamaes
o fim de toda sua operao e, para garantir um final feliz, 3) ndice de fechamento de contratos
ou com a lucratividade esperada, devemos analisar o 4) Fidelizao da carteira
meio (nossos processos de negcio efetivamente). Isso 5) Contratos fechados no ms.
tudo para que se tenha cuidado em no elaborar
apenas indicadores financeiros.

Desta forma, comeamos a analisar cada processo

Analise todo seu negcio, inicialmente por reas,
depois por processo.
Desta forma, voc pode comear a analisar cada
rea e definir o seu ndice de criticidade em todo o
processo de negcio (vide tabela 1). Depois, defina para
cada rea o que fundamental de ser controlado para
garantir um bom gerenciamento. Lembre-se que no
vamos entrar em indicadores muito operacionais ainda.
da rea Comercial da empresa, e conseguimos analisar
que a rea comercial tem diversos processos que devem
ser controlados.
Aps esta definio, analise se estas informaes
so suficientes para que voc possa avaliar como est o
andamento desta rea.

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Para formarmos um indicador ele deve ter alguns

pontos obrigatrios para garantir melhores resultados de
anlise.

Freqncia: qual ser a periodicidade dos dados do

indicador? Mensais, semestrais, anuais? Lembre-se que
se tiver um indicador de reclamaes e voc determinar
que a anlise vai ser feita todos os meses em que tiverem
ocorrido reclamaes, isso uma freqncia tambm.
Meta: Todo indicador deve ter uma meta para se
atingir ou para se manter, ela deve ser determinada em
consenso.
Objetivo: Um indicador de satisfao de clientes
pode ter diversos objetivos, variando desde medir a
satisfao do cliente em relao a um produto, quanto em
relao a um servio, uma percepo de marca e outros.
No se esqueam que o objetivo deve ser claro.
Ex: Indicador de Satisfao, tem por objetivo
analisar a satisfao dos clientes como um todo,
produtos, servios, assistncia e outros. Este ndice ir
dar uma viso geral sobre a satisfao dos clientes atuais
sobre a empresa.
Frmula: Defina como voc vai calcular o ndice da
cada indicador, muitas vezes uma pequena distoro na
frmula pode significar uma interpretao
completamente errada.
Referencial comparativo: O ideal que nossos
indicadores tenham referencial comparativo, at porque
definir metas olhando para nosso prprio umbigo fcil.
Como normalmente ouvimos pessoas dizendo: nossa
meta de satisfao de cliente j foi atingida, que era de
70% de satisfao. timo, e se a satisfao de seu
concorrente for 90%. Vai deixar sua meta assim? Vamos
l, compare. No fcil conseguir referenciais
comparativos, mas, geralmente sindicatos e pesquisas
de mercado ajudam muito. O referencial comparativo
evita de que fiquemos parados.

Tabela Descritiva:
Indicador Objetivo Formula Apresentao
(nmero de entrevistados
Percentual de
satisfeitos com o tempo Proporo ou
Satisfao de clientes satisfeitos
de entrega da percentual sob
Clientes com o tempo de
encomenda/nmero de 100
entrega
entrevistados no perodo) X 100
Tabela 2

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Gerncia de Indicadores

Tabela de Referencial:
Nome Meta Freqncia Bom Para Referencial Concorrente
Reclamaes
de cliente
3 Mensal - 4/ms Concorrente X

Satisfao de
Clientes
83% Mensal + 86% Concorrente Y

Tabela 3

Estes so os principais pontos para iniciarmos a definio de cada indicador de negcios de nossa empresa, e, tambm
para termos uma forma de gerenciamento clara e objetiva a todos.(tabela 3)

Indicador de Desempenho - Satisfao de Clientes

Indicador Satisfao 95%

rea Vendas 90%

Responsvel Fulano
85%
Referencial
86%
Comparativo
Sentido
80%
Da meta

75%
J F M A M J J A S O N D

J F M A M J J A S O N D
81,6% 83,3% 87,2% 86,6% 83,4% 89,4% 90,9% 94,5 88,2 87,0% 91,1% 96,8%

A forma de apresentao dos resultados tambm muito importante, pois deve ser de fcil entendimento do
gestor do indicador, ento opte por grficos mais simples para a apresentao, deixe os mais detalhados para
anlises estatsticas que necessitam de diversas informaes.
O grfico de desempenho (acima) apresenta as informaes necessrias para que o gestor do indicadores
avalie seu desempenho e possa buscar mais informaes para desenvolver aes de melhoria.
Muito cuidado quando acreditamos que todos na organizao conhecem suas metas e qual o referencial
comparativo de seu indicador, nunca demais deixar a informao de forma clara.

Gerenciamento
Informao sendo transformada em conhecimento

Aps definirmos os indicadores e comearmos a medir e control-los, chega o momento de reunir todas estas
informaes para efetivamente transform-las em conhecimento.

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Defina uma reunio da anlise de desempenho Siga livre - Indicador esta dentro do previsto
ou acima do esperado.
da empresa e convoque a todos com a pauta
definida, assim como com os indicadores de cada Ateno - O indicador no esta abaixo da
rea e seus representantes. Deixe claro o objetivo da meta, mas tem tendncia de ficar.
reunio, pois deve ser anlise de resultados
indesejveis e a criao de planos de ao, assim Perigo - Indica que o indicador est abaixo
da meta
como a avaliao de aes de sucesso no negcio, o
que bom deve ser repassado a todos. Tabela 4

de extrema importncia que os responsveis pelos indicadores tenham as suas informaes de desempenho
antes da reunio, para que assim possam avaliar melhor as causas.

Controle de Indicadores

rea Indicador Jan Fev Mar Abr Mai

Satisfao clientes
esperado.

Reclamao
Comercial
Fidelizao dos clientes

Contratos fechados

Tabela 5

A visualizao do desempenho dos indicadores algo positivo e permite chamar a ateno de seu gestor para
tomada de ao para ajustes, um exemplo muito simples mas eficaz o da tabela de cores. Define-se,
primeiramente, o indicador, aps usa-se uma escala de cores para definir a situao do indicador (tabela 4).

Utilizando esta escala fica mais fcil para os responsveis e o gestor do negcio terem uma viso geral do
andamento da empresa, assim como cobrar planos de ao aos pontos identificados como crticos ao negcio.
Neste exemplo em especfico (tabela 5), caso seja observado um ponto amarelo, deve ser aberto um plano de
ao preventiva, para evitar que no prximo perodo a sua empresa tenha um ponto vermelho. E nos casos de
pontos vermelhos, devem ser abertas aes corretivas, analisado a causa do problema.

Correlao dos indicadores

Muitas vezes, para que podermos identificar um problema em um processo devemos analisar diversos outros
nmeros, como por exemplo, se voc controla a satisfao da comunidade em relao a sua empresa. Isso pela
forma como seu negcio interfere com a comunidade em si, se em certo ms o ndice de satisfao caiu muito,
devemos analisar as causas.

Muitas vezes a causa est clara, pois se no ms referenciado como ruim para comunidade voc teve de
trabalhar com 3 turnos devido ao excesso de pedidos, mas com isso o ndice de poluio sonora se estendeu e esta
uma das causas de reclamaes.

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Plano de acompanhamento
rea: Comercial
Responsvel: Fulano de Tal

Ms Fato Causa Ao Quem Quando

Aumento Anlise do projeto e

excessivo no Produto X com aumento da
Maio Fulano 12 junho
numero de defeito de fabrica amostragem de sada
reclamaes da inspeo

Tabela 6

Se pararmos de forma efetiva para analisar os nmeros dos nossos

indicadores de negcio, sem que todos venham preparados a se desculpar Cassio H. F. Ramos
por metas no atingidas, o resultado desta anlise muito positivo. No d a Diretor Executivo
soluo para as reas, as pessoas tem tendncia em se acomodar e esperar
solues prontas para seus problemas, faa-os pensar e efetivamente
cassio.ramos@qualytool.com
analisar as causas de indicadores que ficaram abaixo das expectativas, e
incentive para que as pessoas desenvolvam aes que possam ser
acompanhadas na prxima reunio. Rua Vereador Dionsio Sandi,
Definindo aes claras com os responsveis pelos processos e reas,
n 335 - Bairro: Santa Catarina
fazendo o cruzamento de indicadores de desempenho para avaliar possveis CEP.: 95030-760
causas de problemas no negcio, e principalmente, controlando o andamento Caxias do Sul - RS - Brasil
das aes, o desempenho competitivo de seu negcio vai melhorar +55 54 211 5000
significativamente. www.qualytool.com

No se esquea que se o desempenho do seu negcio deve melhorar,

sinal que algo deve ser mudado, caso contrrio o modelo de gesto atual Qualytool
estaria bom. gestoempresarial

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