ESTRATGIA MOBILIZANDO ESTRATGIAS EMERGENTES

MOBILIZANDO ESTRATGIAS EMERGENTES

RESUMO
Este artigo faz um exame crtico da idia de estratgia emergente em organizaes, tal como apresentada
na literatura sobre estratgia empresarial, e prope um quadro conceitual para o uso dessa idia na
prtica. Sob a presso de uma concorrncia brutalmente intensificada, as atuais organizaes ao redor do
mundo tm cada vez mais buscado flexibilidade e inovao incessante. A forma tradicional de criao de
estratgias por meio de um processo peridico e formal de planejamento estratgico no mais suficiente
para lidar com essa nova situao. Nessas condies, a criao de estratgias tem de ser um processo
contnuo, no qual estratgias emergentes (juntamente com estratgias deliberadas) podem ter um papel
crucial. Mas para tirar partido delas, os administradores tero de dominar o uso de estruturas, processos
e tcnicas que permitem transformar estratgias emergentes em comportamento estratgico eficaz.

Fbio Luiz Mariotto

FGV-EAESP

ABSTRACT This paper reviews the idea of emergent strategy in organizations - as presented in the literature on corporate strategy - and offers a
conceptual framework to use this notion in actual practice. Under the pressure of brutally intensified competition, present-day organizations
throughout the world have been increasingly seeking flexibility and unremitting innovation. The traditional way of strategy making through a
cyclical, formal strategic planning process is no longer sufficient to deal with this new situation. Under these conditions, strategy making must be
a continuous process, in which emergent strategies (along with deliberate ones) can play a crucial role. But to exploit them, management must
master the structures, processes, and techniques by which emergent strategies can be turned into effective strategic behavior.

PALAVRAS-CHAVE Estratgia empresarial, estratgia emergente, processo estratgico, concorrncia, flexibilidade organizacional.
KEY WORDS Corporate strategy, emergent strategy, strategy process, competition, organizational flexibility.

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 FBIO LUIZ MARIOTTO
POR QUE ESTRATGIAS EMERGENTES?
O termo "estratgia emergente" tornou-se muito di-
fundido nos escritos sobre estratgia. Nos ltimos anos,
a idia de decises e estratgias emergentes dissemi-
nou-se velozmente na literatura de negcios. Um rpi-
do levantamento na Internet mostra que o termo foi
incorporado aos programas de disciplinas de estrat-
gia das melhores escolas de negcios do mundo. O
conceito de emerso vem tambm sendo aplicado a
outros fenmenos organizacionais: decises, estrutu-
ras, processos. H at mesmo uma publicao acad-
mica dedicada ao assunto, intitulada Emergence: a
journal of complexity issues in organizations and
management 1. Em 1997, foi fundado o Centro para Es-
tratgia Emergente de Santa F (Novo Mxico, EUA),
que posteriormente passou a se chamar Santa Fe
Associates International 2.
O termo estratgia emergente foi introduzido na
dcada de 1970 por Henry Mintzberg (1978). Uma es-
tratgia emergente , essencialmente, uma "estratgia
no planejada", no sentido de uma linha de ao que
s percebida como estratgica pela organizao
medida que ela vai se desenrolando ou at mesmo de-
pois que j aconteceu.
Ora, estratgia sem plano , em termos, uma contra-
dio. A origem grega da palavra "estratgia" denota
objetivos claros, planejamento e comando. Definies
dicionarizadas de estratgia incluem "plano", "mtodo"
e "estratagema". Assim, para definir estratgia emergen-
te de modo que pudesse fazer sentido, Mintzberg teve,
antes, de ampliar o significado do termo estratgia. Ele
redefiniu estratgia como sendo uma linha de ao coe-
rente que conduz a resultados importantes e desejveis
pela organizao, tenha ela sido planejada com antece-
dncia ou no. Tal linha de ao pode ser percebida por
um observador externo como sendo resultado de um
plano, mesmo nas ocasies em que isso no ocorreu
(Mintzberg, 1978).
Essa concepo ampliada de estratgia pareceu til a
Mintzberg e seus associados na McGill University quan-
do pesquisavam o processo pelo qual as estratgias efe-
tivamente se formam no mundo real das organizaes.
A noo dominante na poca era a de que a estratgia
um plano explcito, formulado pelos dirigentes da orga-
nizao, que estabelece objetivos e programas de ao
detalhados e que , ento, implementado. Mintzberg
descobriu que linhas de ao coerentes e importantes
que um observador externo percebe como estratgicas
freqentemente se formavam de outras maneiras, al-
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gumas vezes at mesmo na ausncia de um plano. Essa
a razo pela qual ele sentiu a necessidade de pensar
estratgia no em termos de intenes como em um
plano , mas sim em termos daquilo que a organizao
efetivamente faz, a partir das aes crticas especficas
que so realmente postas em prtica.
Assim, ele definiu estratgia como "um padro em
uma sucesso de decises" (Mintzberg, 1978), que
reformulou posteriormente como "um padro em uma
sucesso de aes" (Mintzberg e Waters, 1985). Essa
definio permite que um observador independente
examine o comportamento da organizao e que, ao
reconhecer um padro em suas aes, chame-o de es-
tratgia, mesmo que a organizao no tenha descrito
tais aes previamente em um plano. Assim, essa defi-
nio faz de estratgia um conceito mais operacional
para o pesquisador que esteja estudando qualquer or-
ganizao real, porque ele no precisa mais verificar se
uma seqncia de aes de uma organizao foi esta-
belecida previamente em um plano para que possa
cham-la de estratgia.
Com esse significado mais amplo de estratgia, "es-
tratgia emergente" foi ento definida como um pa-
dro de ao seguido na ausncia de um plano ou em
desacordo com um plano existente. "Estratgia deli-
berada", em contrapartida, foi definida como um pa-
dro de ao seguido de acordo com um plano
(Mintzberg, 1978). Mintzberg tambm props o ter-
mo "formao de estratgia" para se referir ao proces-
so pelo qual as estratgias so criadas, seja ele um
processo de planejamento consciente e explcito que
a formulao da estratgia" ou um processo de
emerso (ib.).
A seguir, revejo vrias interpretaes de emerso de
estratgia presentes na literatura de estratgia e apre-
sento uma estrutura conceitual unificadora para ajudar
gerentes a explorar esse fenmeno na vida real. Minha
contribuio para a teoria atual da emerso de estratgias
pode ser resumida desta forma:
1. Integrar as vrias perspectivas tericas em um mo-
delo nico que explicitamente incorpora fenmenos
hierrquicos, cognitivos, de auto-organizao e de
aprendizado;
2. Reunir, em um nico sistema, o processo de planeja-
mento estratgico tradicional e o processo de constru-
o contnua de estratgia, aqui conceituado de forma
ordenada; e
3. Sistematizar os elementos de uma infra-estrutura organi-
zacional necessria para dar apoio construo cont-
nua de estratgia.
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DIFERENTES PERSPECTIVAS
SOBRE A EMERSO DE ESTRATGIAS
Em torno da idia bsica de estratgia no planejada,
diferentes autores abordaram o fenmeno da emerso a
partir de perspectivas diversas. Eles respondem de dife-
rentes maneiras pergunta "Como que uma estratgia
emergente emerge?". Para ajudar a esclarecer os diversos
usos do termo, lano mo de um modelo muito simplifi-
cado das tarefas envolvidas na elaborao de estratgias.
Esse modelo apresentado na Figura 1. A figura mostra
apenas duas tarefas fundamentais, apesar de muitas ou-
tras estarem certamente envolvidas no processo, tais como
a elaborao de planos detalhados, por exemplo.
Figura 1 - Modelo simples para explicar as diferentes
interpretaes de estratgia emergente.
Tarefa A Tarefa B
Definir Executar
objetivos aes
gerais especficas
Fonte: Autor
As vrias concepes sobre a forma como as estrat-
gias se formam nas organizaes podem ser explicadas
convenientemente em termos da relao entre a tarefa A
e a tarefa B. Na literatura sobre estratgia, comum su-
por uma diviso do trabalho gerencial para a realizao
das tarefas A e B. Como regra geral, a alta direo ser
responsvel por A e a gerncia de nvel mais baixo,
operacional, ser responsvel por B (devidamente auto-
rizada pela alta direo).
A abordagem clssica de formao de estratgias, a
do planejamento estratgico, v essa relao como sen-
do uma em que os objetivos gerais da organizao so
definidos pela alta direo, sendo depois desenvolvidos
pela gerncia de nvel mais baixo por meio de planos
detalhados. Estes devero ser sancionados pela alta di-
reo antes que qualquer compromisso seja feito ou que
qualquer ao seja realizada (Ansoff, 1965). Uma vez
tomadas as decises sobre os planos detalhados, h pou-
co de importante a ser decidido pelos gerentes de nvel
mais baixo quando os planos so implementados. Essa
seria a diviso tpica do trabalho gerencial em uma or-
ganizao mecanicista, em que freqentemente se prati-
ca o planejamento estratgico tradicional. Essa concep-
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o de formao de estratgia reflete essencialmente uma
abordagem de cima para baixo. Gerentes de nvel mais
baixo tm pouco espao para iniciativas estratgicas.
Nessa concepo de formao de estratgia, as estrat-
gias so deliberadas quando se concretizam. No h
espao para estratgia emergente.
A estratgia emergente
como um fenmeno hierrquico
Uma abordagem significativamente diferente envol-
ve maior participao do nvel gerencial mais baixo na
formao da estratgia. Nesse caso, as estratgias po-
dem surgir como resultado de iniciativas vindas de n-
veis mais baixos da hierarquia e induzidas pela alta di-
reo com certos mecanismos administrativos, tais como
a organizao formal e o sistema de recompensas utili-
zado para gerentes (Bower, 1970).
Iniciativas estratgicas induzidas incluem tipicamen-
te novos projetos de desenvolvimento de produtos e
projetos de investimento de capital para negcios j exis-
tentes. Dessa forma, estratgias no nvel das reas de
negcios podem emergir serem "induzidas" como
resultado de uma estratgia corporativa mais ampla
instrumentada pelos diversos mecanismos administra-
tivos que dirigem os interesses dos atores estratgicos
na organizao.
Por intermdio desses mecanismos, a alta direo
pode influenciar os tipos de iniciativas que sero trans-
formadas em propostas de investimento a serem sub-
metidas aprovao da prpria alta direo. Nesse mo-
delo possvel perceber um duplo fluxo de influncias.
De cima para baixo, a alta direo influencia o compor-
tamento de gerentes de nvel mais baixo por meio do
estabelecimento de objetivos estratgicos e do controle
dos mecanismos que acabamos de descrever. De baixo
para cima, os gerentes de nvel mais baixo definem no-
vos projetos de investimento; gerentes de nvel inter-
medirio apiam alguns desses projetos e os levam
alta direo para aprovao. Assim, o modelo reconhe-
ce mltiplos atores participando da formao de estra-
tgia. Gerentes de nvel mais baixo recebem mais poder
de participao do que na abordagem clssica de forma-
o de estratgia, desde que suas iniciativas estejam den-
tro da estratgia corporativa em curso.
Uma variao importante desse modelo, descrita por
Burgelman (1983), aquela na qual gerentes de nvel
mais baixo tm papel ainda mais importante na formu-
lao de estratgias. Mesmo quando a estratgia corpo-
rativa em curso j esteja estabelecida e sendo executa-
da, gerentes de nvel mais baixo podem tomar iniciati-
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 FBIO LUIZ MARIOTTO
vas importantes que estejam fora da estratgia em cur-
so. Nos casos analisados por Burgelman, "a estratgia
corporativa emergiu por meio de um processo um tanto
aleatrio. Foi resultado de autorizaes finais pela alta
direo de projetos estratgicos que tinham absorvido
com sucesso os excessos de recursos da firma e que pro-
metiam faz-lo de maneira lucrativa no futuro"
(Burgelman, 1983, p. 62, grifo meu).
Esses projetos surgiam como resultado da percepo
da gerncia, em diferentes nveis hierrquicos, das mu-
danas no ambiente e das oportunidades que criavam
para a utilizao dos recursos da firma. Tais iniciativas
autnomas dos gerentes de nvel mais baixo eram pos-
teriormente endossadas pela alta direo, que at mes-
mo alterava a estratgia em curso para acomod-las.
Nesse caso, uma nova estratgia corporativa emergia do
processo. razovel supor que um processo anlogo
possa ocorrer tambm em organizaes no diversifica-
das, que atuam com uma nica rea de negcios. Nesse
caso, ao invs de uma estratgia corporativa, geralmente
h, acima da estratgia de negcios, uma estratgia de
nvel mais alto, voltada para diretrizes gerais, definio
dos objetivos da companhia e poltica financeira.
Essas duas variantes de estratgia emergente apresen-
tam em comum a idia de que a estratgia brota da base
da organizao e emerge at o topo. Temos uma repre-
sentao visual desse conceito na Figura 2.
A estratgia emergente como fenmeno cognitivo
Uma outra viso de formao de estratgia, bastante
radical, consiste em reverter a direo da Figura 1. E se
os compromissos fossem firmados e as aes tomadas
antes que os objetivos fossem definidos? Ou, de maneira
Figura 2 - Estratgia emergente interpretada como um fenmeno hierrquico, maneira de Bower (1970) e Burgelman (1983).
Define
Alta
objetivos
Direo gerais
Gerncia
Operacional
Fonte: Autor
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ainda mais radical, e se a organizao agisse com o fim de
descobrir seus objetivos? Esse tema intrigante foi levan-
tado por James March (1976). primeira vista, tal pro-
posio pode parecer esquisita, at mesmo ilgica. E, no
entanto, March sustenta que o comportamento humano
tanto um processo de descobrir objetivos como o de
agir a partir deles. Ele sustenta essa proposio com um
exemplo tirado da vida familiar. March observa que
comum que os pais levem seu filho a fazer coisas que so
inconsistentes com os objetivos atuais da criana (como,
por exemplo, aprender a tocar msica clssica), porque
eles acreditam que a criana s poder se desenvolver de
maneira interessante se chegar a apreciar os objetos da
experincia que ela inicialmente rejeita. Deveramos al-
gumas vezes adotar essa atitude tambm com os adultos,
sugere March. Valores mudam e so desenvolvidos com a
experincia. Em outras palavras, as pessoas (e as organi-
zaes) podem aprender sobre seus prprios objetivos se
comearem por agir.
March observa que a teoria da escolha atualmente
disponvel deficiente, na medida em que no se preo-
cupa com a origem dos objetivos e supe que os atores
tenham valores preexistentes. Para sanar essa deficin-
cia, March prope que tratemos a ao como uma forma
de criar objetivos interessantes, ao mesmo tempo em
que tratamos objetivos como uma forma de justificar a
ao. Ele nota que as tcnicas hoje disponveis precisam
ser complementadas com outros mtodos, inovadores.
March diz no saber em detalhes quais os mtodos ne-
cessrios, mas ele d uma srie de pistas. Talvez sua su-
gesto mais geral seja a de que utilizemos nossa verten-
te ldica como um mecanismo para nos permitir fazer
coisas fora do comum tolas.
Aprova
iniciativas
Estratgia emergente
Toma
iniciativas
estratgicas
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As idias apresentadas por March nesse ensaio abrem
uma nova dimenso para nosso entendimento de estrat-
gia emergente. No apenas as estratgias podem se for-
mar na ausncia de intenes prvias, mas as prprias
intenes podem surgir medida que a organizao age.
Se uma estratgia emergente consistncia nas aes, os
objetivos podem acabar por ser o resultado, e no a cau-
sa, de tal consistncia. E se isso se admite, ento a estra-
tgia emergente pode incluir a emerso de objetivos, tal-
vez como o resultado mais importante do processo.
Guarda grande afinidade com as idias de March a
linha de pensamento diligentemente perseguida por Karl
Weick (1979, 1995). De maneira geral, ele mais ctico
do que March no que diz respeito formao de estra-
tgias. Para ele, as pessoas esto mais preocupadas em
entender o que elas j fizeram no passado do que com
aquilo que iro fazer no futuro.
Segundo Weick (1979, p. 5), "as organizaes fre-
qentemente relutam em admitir que boa parte de sua
atividade consiste em reconstruir histrias plausveis a
posteriori para explicar onde esto agora, embora nenhu-
ma dessas histrias as tenha de fato conduzido precisa-
mente a esse lugar". Weick chama esse processo de "cri-
ao retrospectiva de sentido".
Para Weick, toda compreenso se origina na reflexo
e na ponderao das aes passadas. As implicaes dessa
idia para a formao de estratgia so colocadas por
Weick (1979, p. 188) em uma afirmao radical e
impiedosa: "As organizaes insistem em gastar tempo
formulando estratgias, uma atividade que literalmente
faz pouco sentido dados os argumentos apresentados
aqui. As organizaes formulam estratgias depois que
as implementam, no antes. Tendo implementado algo
qualquer coisa as pessoas podem ento olhar para
trs e concluir que aquilo que implementaram uma
estratgia. A forma mais comum (e enganosa) de se olhar
para essa seqncia nas organizaes dizer que pri-
meiro vem a estratgia e depois a implementao. Essa
receita de senso comum ignora o fato de que o sentido
Figura 3 - Estratgia emergente interpretada como um fenmeno cognitivo, maneira de Weick (1979) e March (1976).
Estratgia emergente
Organizao
Aes so
empreende aes no
bem-sucedidas
planejadas
Fonte: Autor
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sempre se impe depois do fato e depois que as aes
passadas esto disponveis para exame".
Assim, para Weick, as estratgias emergem depois da
ao, na forma de percepes que do sentido quilo
que foi feito.
Ainda que essas idias sejam inspiradoras, uma acei-
tao radical da criao retrospectiva de sentido pode
tambm ser limitante. Como indicado por Dennis Gioia
e Ajay Mehra (1996) em sua resenha do livro de Weick,
Sensemaking in organizations, Weick implicitamente
descarta a criao de sentido voltada para frente,
prospectiva, como se fosse um mito. "Se a criao re-
trospectiva de sentido fazer sentido do passado, a cria-
o prospectiva de sentido uma tentativa de fazer sen-
tido para o futuro", observam Gioia e Mehra (1996, p.
1.229). A construo prospectiva de sentido olhando
para o futuro uma tentativa muito mais experimen-
tal, e tambm muito mais criativa, do que a construo
retrospectiva de sentido olhando para o passado ,
dizem os autores. Eles lembram o famoso comentrio
de Kierkegaard de que a vida mais claramente com-
preendida se olharmos para o passado, mas deve ser vi-
vida olhando-se para o futuro. A viso de Weick est
afinada com a primeira metade desse comentrio, ob-
servam, mas minimiza a outra metade. Todos ns lana-
mos mo de projees do futuro para evitar tropeos na
vida. A fenomenologia da experincia organizacional
cotidiana envolve tambm especulao sobre o futuro.
"Quando envolvidos em criao prospectiva de sen-
tido... Ns vislumbramos um estado futuro hipottico,
mas [ao contrrio da criao retrospectiva de sentido]
somos incapazes de construir uma narrativa de como
chegar l. No entanto, o prprio ato de vislumbrar o
futuro que nos d mpeto para a ao" (Gioia e Mehra,
1996, p. 1.230). Com base nesse comentrio, Gioia e
Mehra sugerem uma expanso do domnio da criao
de sentido para incluir tanto elementos retrospectivos
como prospectivos. As concepes de March e Weick
sobre emerso esto sintetizadas na Figura 3.
Linha de ao
percebida como
uma estratgia
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A estratgia emergente como resultado de
auto-organizao em sistemas complexos
Ainda uma outra linha na interpretao da estratgia
emergente simplesmente elimina a tarefa A da Figura 1.
Uma estratgia emergente seria o resultado espontneo
de aes no coordenadas de inmeros agentes (tarefa B
na Figura 1), cada um agindo segundo regras individuais.
Exemplos da ocorrncia desse tipo de organizao na
natureza so o formigueiro e a colmia. Nenhum inseto
coordena as aes dos membros individuais da colnia
e, no entanto, a colnia funciona de forma organizada.
Um modelo abstrato desse tipo de organizao bastante
em voga atualmente vem da teoria da complexidade. Essa
teoria foi originalmente desenvolvida para explicar fe-
nmenos fsicos e biolgicos. Os estudiosos tm con-
centrado a ateno em sistemas adaptativos complexos,
que so formados por um grande nmero de agentes
independentes, interagindo entre si de inmeras formas.
Tais sistemas exibem caractersticas tpicas como a auto-
organizao espontnea, a adaptabilidade e a habilida-
de de permanecer em uma condio intermediria entre
a ordem e o caos, chamada de "borda do caos". O desen-
volvimento da teoria do caos tem se centrado no Santa Fe
Institute, um ncleo de reflexo pequeno, mas influente,
que conta com seis pesquisadores em tempo integral e
com 50 colaboradores externos.
importante que se entenda a forma como a emer-
so aparece nesses sistemas. Em sistemas complexos
naturais, emerso significa o surgimento de um padro
de comportamento do sistema como um todo, o qual
no pode ser inferido a partir do conhecimento das
regras de comportamento dos agentes individuais, mas
que resulta espontaneamente da interao entre essas
regras. Por exemplo, o clima uma propriedade emer-
gente: pequenos fenmenos ocorrendo em dados mi-
croambientes interagem entre si e o sistema pode aca-
bar se organizando em uma estrutura emergente co-
nhecida como furaco. De certa maneira, os sistemas
naturais podem ser entendidos como mquinas, mas
so mquinas bem diferentes daquelas a que estamos
habituados. Ao invs de serem projetados de cima para
baixo, conforme faria um engenheiro humano, os sis-
temas vivos sempre parecem emergir de baixo para cima
(Waldrop, 1992). A Figura 4 mostra o modelo de um
sistema com essas caractersticas.
Tem havido um interesse crescente em aplicar con-
ceitos da teoria da complexidade s organizaes hu-
manas. Essa teoria pode contribuir para o entendimen-
to das organizaes humanas ao explicar a emerso de
padres organizados no sistema como um todo. Tais
padres seriam o resultado de inmeras aes autno-
mas no nvel dos agentes individuais, cada um buscan-
do maximizar seus prprios ganhos, despreocupado das
conseqncias de suas aes para o sistema como um
todo. (Falar de estratgia neste caso exige, mais uma vez,
que se amplie o significado da palavra "estratgia" para
que tambm se aplique a um padro de comportamento
do sistema como um todo, como se fosse um padro
planejado). No por acaso, essa a base da atual confiana
generalizada nos mercados como mecanismos eficien-
tes para organizar transaes econmicas. A auto-orga-
nizao um processo crucial nesse contexto. Lembran-

Figura 4 - Estratgia emergente interpretada como um fenmeno de auto-organizao em sistemas complexos, maneira de Waldrop
(1992) e Anderson (1999).

Estratgia emergente
Das aes
Agentes individuais individuais resulta
seguem regras locais comportamento coletivo

Redes locais
so revistas

Fonte: Autor

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 ESTRATGIA MOBILIZANDO ESTRATGIAS EMERGENTES
do Adam Smith, pode-se dizer que a auto-organizao
a "mo invisvel" guiando as transaes em uma econo-
mia de livre mercado, de maneira a produzir uma aloca-
o tima de recursos.
Paradoxalmente, alguns autores que se propuseram
recentemente a aplicar os conceitos da teoria da com-
plexidade formao de estratgia (Anderson, 1999;
MacIntosh e MacLean, 1999) no parecem aceitar esse
modelo puro, mas, em vez disso, o complementam com
uma interveno intencional por parte da alta direo.
Isso parece indicar que a emerso pura, espontnea, no
vista como adequada para organizaes humanas pelo
menos em negcios e que, ao invs disso, algum tipo
de controle considerado necessrio. Em outras pala-
vras, as decises da alta direo fazem diferena, fato
que j foi empiricamente constatado por John Child
(1972) e seus seguidores (Finkelstein e Hambrick, 1996).
A preocupao com controle e complexidade j esta-
va presente na clssica apresentao de Lindblom (1959)
da formulao de polticas por administradores pbli-
cos. Em seu modelo muddling through (sair-se bem sem
um plano definido), o processo fragmentado em que
mltiplos agentes ou agncias individuais vo cada
um tomando decises autonomamente, acaba, na prti-
ca, por atingir um grau considervel de integrao. Isso
ocorre na medida em que cada agncia funciona como
um vigia das outras. Um processo de ajuste mtuo en-
tre grupos representando diversas faces da opinio
pblica tambm factvel nesse sistema.
O fato de as concepes de Lindblom se referirem es-
fera pblica, em que um grande nmero de interesses di-
versos tem de ser reconciliados, torna-as teis tambm para
as organizaes privadas modernas, nas quais se reconhe-
ce cada vez mais a pluralidade de interesses e valores.
A nfase no controle, ou em sua ausncia, tambm
permite tratar do grau de influncia da organizao so-
bre seu ambiente externo. Quando tal influncia est
completamente ausente, a organizao fica totalmente
merc de seu ambiente, que lhe impe, ento, uma li-
nha de ao. Esse comportamento totalmente passivo
visto por Mintzberg e McHugh (1985) como um caso
extremo de emerso de estratgia.
A estratgia emergente como
um fenmeno de aprendizado
Vrios anos aps ter inventado o termo "estratgia
emergente", Mintzberg (1990) decidiu juntar suas idias,
e as de outros, sobre formao de estratgia (algumas
das quais j examinadas acima) no que ele acabou por
denominar de "modelo de aprendizado" da formao de
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estratgias. De acordo com o autor, estratgias emergen-
tes so caractersticas de um certo tipo de organizao,
que ele chamou inicialmente de "adhocracia" (Mintzberg,
1979) e, mais recentemente, de "organizao inovado-
ra" (Mintzberg e Quinn, 1996). Refere-se a uma organi-
zao essencialmente administrada por intermdio de
projetos e estruturada primariamente ao redor de espe-
cialistas que so reunidos para compor equipes de acor-
do com as especificidades de cada projeto. Esse tipo de
organizao baseia-se no ajuste mtuo como mecanis-
mo-chave de coordenao e desencoraja a hierarquia, a
superviso direta, a padronizao, as regras e os contro-
les de desempenho. O poder distribudo de formas
desiguais, segundo o conhecimento exigido em cada si-
tuao (Mintzberg e McHugh, 1985). Exemplos de or-
ganizaes tradicionais que se encaixam nesse modelo
so as empresas de consultoria, organizaes de pesqui-
sa, agncias de publicidade e companhias de cinema
avant-garde. Mintzberg (1979, p. 459) afirmou que essa
seria a estrutura organizacional do futuro.
Para ele, a formao de estratgia em uma "organiza-
o inovadora" difere de outras configuraes em vrios
aspectos cruciais: "Quando o propsito central da orga-
nizao inovar, os resultados dos esforos no podem
nunca ser conhecidos com antecedncia. Nesse caso, ela
no pode especificar uma estratgia um padro ou uma
consistncia em uma seqncia de decises de ante-
mo, antes que tome suas decises. Tais padres, na
melhor das hipteses, emergem depois dos fatos, como
resultado de decises especficas" (Mintzberg, 1979, p.
443, grifo meu).
A estratgia nunca se estabiliza nesse tipo de organi-
zao, mas muda continuamente (Mintzberg, 1979, p.
444). No entanto, se a estratgia evolui continuamente,
ento a formao de estratgia controlada por quem
quer que decida quais projetos sero feitos e de que for-
ma. A estratgia evolui medida que vrias decises desse
tipo so tomadas, sendo que cada projeto deixa sua marca
na estratgia. As iniciativas estratgicas que de fato sur-
gem podem se originar em qualquer ponto da organiza-
o, freqentemente vindo bem de baixo, onde est o
conhecimento detalhado de produtos e mercados. As
decises esto de tal modo entrelaadas, e so tantas as
pessoas envolvidas, que impossvel apontar uma nica
parte da organizao como o local onde a estratgia foi
traada. Todos os envolvidos influenciam de algum modo
a estratgia que se forma. Assim, o poder de deciso distri-
bui-se amplamente por toda a organizao (ib., p. 444-6).
De acordo com esse modelo, o papel da direo o
de incentivar seletivamente o crescimento de estratgias
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emergentes, em alguns casos at mesmo permitindo que
elas tomem o lugar de estratgias intencionadas estra-
tgias intencionadas s passam a ser chamadas de deli-
beradas se forem, de fato, realizadas. Administrar esse
processo no traar estratgias, mas reconhecer sua
emerso e incentiv-las, ou interromp-las. Isso pode ser
feito quando a organizao cria um clima no qual uma
grande variedade de estratgias pode se desenvolver
(Mintzberg e McHugh, 1985). Os dois autores sugerem
vrias maneiras de se criar esse clima, como, por exem-
plo, estabelecendo estruturas flexveis, desenvolvendo
processos adequados, encorajando culturas de apoio e
definindo estratgias diretivas do tipo guarda-chuva.
J ao final dos anos 1970, James Brian Quinn havia en-
contrado um comportamento semelhante em empresas que
estavam modificando suas estratgias: "As estratgias mais
eficazes de grandes empresas tendem a emergir passo a
passo a partir de um processo interativo no qual a organi-
zao sonda o futuro, experimenta e aprende atravs de
uma srie de comprometimentos parciais (incrementais) e
no de formulaes globais de estratgias totais. Os bons
dirigentes esto atentos a esse processo e conscientemente
interferem nele" (Quinn, 1980, p. 58, grifo meu).
Aproximadamente mesma poca que Mintzberg e seus
colaboradores estavam desenvolvendo o conceito de es-
tratgia emergente, outra idia importante estava sendo
introduzida por outros pesquisadores a idia de apren-
dizado organizacional. A idia surgiu e floresceu como
um campo tanto acadmico como pragmtico. H virtual-
mente um consenso de que as organizaes de todos os
tipos precisam se adaptar a ambientes em rpida mudan-
a, aprender de seus sucessos e fracassos passados, de-
tectar e corrigir erros, prever ameaas e oportunidades e
responder a elas, realizar experimentos e aprender com
eles, bem como inovar continuamente (Cyert e March,
1963; Norman, 1977; Argyris e Schn, 1978; Senge, 1990;
Nonaka e Takeuchi, 1995 para citar apenas alguns).
Mintzberg no ignorava esses desenvolvimentos e aca-
bou por unir os conceitos de estratgia emergente e apren-
dizado organizacional. O papel das estratgias emergen-
tes no aprendizado organizacional sustentado por ele
em um artigo escrito em 1990: " o conceito de estrat-
gia emergente que abre as portas para o aprendizado,
porque ele reconhece a capacidade que a organizao tem
de experimentar. Uma nica ao pode ser feita, o feedback
pode ser percebido e o processo pode continuar at que a
organizao convirja em um padro que ento se torna
sua estratgia" (Mintzberg, 1990, p. 151).
Esse processo pode ser espontneo ou gerenciado
conscientemente, medida que padres emergentes so
078-093 85
reconhecidos e se tornam deliberados. Nessa concep-
o, o papel dos dirigentes "no pr-conceber estratgi-
as deliberadas, mas gerenciar o processo de aprendizado
estratgico" (ib., p. 155, em itlico no original).
O modelo de aprendizado da formao de estratgia
parece oferecer uma referncia til que torna as pers-
pectivas de March e Weick compatveis com posies
mais tradicionais de criao de estratgias. A Figura 5
apresenta meu argumento de forma grfica. No modelo
tradicional de criao de estratgia organizacional, a ao
ocorre depois do estabelecimento de objetivos. Na in-
terpretao de March, ao contrrio, pelo menos algu-
mas vezes, objetivos gerais surgem depois da ao. Es-
sas duas vises podem ser reconciliadas por meio de
um modelo de aprendizado no qual objetivos e aes se
influenciam reciprocamente. Uma ao realizada para
que certos objetivos sejam atingidos, ou estimulada
por objetivos pouco claros ou inadequados, ou at mes-
mo ocorre na ausncia de objetivos. A organizao in-
terpreta a ao em termos de seus resultados, o que leva
a organizao a aceitar a ao, ou a corrigi-la (aprendi-
zado de lao simples), ou ainda, em alguns casos, a
(re)formular seus objetivos (aprendizado de lao duplo).
Uma vez que a redefinio de objetivos freqentemente
estimulada por mudanas no ambiente, um elemento
crucial no aprendizado de lao duplo a capacidade de
distinguir quais dessas mudanas so temporrias e quais
so mais duradouras, ou at permanentes.
No caso do aprendizado de lao simples, estamos li-
dando com estratgias e controles deliberados, enquan-
to que no aprendizado de lao duplo, com objetivos e
estratgias emergentes. Um modelo similar pode ser
construdo para as idias de Weick, substituindo-se "ob-
jetivos" por "sentido" ou "significado", na Figura 5.
Um significado inclusivo de estratgia emergente
As diferentes interpretaes de estratgia emergente
vistas acima so todas coerentes com o significado coti-
diano da palavra "emergente". De acordo com o dicio-
nrio, "emergir" significa "tornar-se visvel, deixar de
estar escondido", "elevar-se de um estado inferior" e
"desenvolver-se ou passar a existir." Todas essas idias
esto presentes nas interpretaes que acabamos de ver.
Assim, a estratgia emergente foi vista como um fen-
meno hierrquico (uma estratgia brota na base da or-
ganizao e emerge at o topo), como um fenmeno
cognitivo (uma estratgia aparece quando a organizao
comea coletivamente a perceb-la), como resultado da
auto-organizao em sistemas complexos (uma estrat-
gia desenvolve-se como resultado espontneo de in-
ABR/MAIO/JUN/2003 RAE 85
4/10/03, 3:35 PM
 ESTRATGIA MOBILIZANDO ESTRATGIAS EMERGENTES
meras aes no-coordenadas), e como um fenmeno
de aprendizado (a estratgia desenvolve-se quando a
organizao corrige suas aes ou, em um patamar mais
alto, quando corrige seus prprios planos).
Essas interpretaes so mais complementares do que
conflitantes ou mutuamente exclusivas. Na verdade,
podem ser vistas como aspectos diferentes de um fen-
meno nico e mais complexo. Como exemplo hipotti-
co, uma srie de iniciativas tomadas independentemen-
te por diferentes gerentes operacionais na base de uma
organizao pode resultar em uma ao conjunta um
fenmeno de auto-organizao em sistemas complexos
que se torna gradualmente conhecida pelos nveis su-
periores fenmeno hierrquico , em que percebida
como algo que produz resultados interessantes, no con-
siderados anteriormente como objetivos pela organiza-
o fenmeno cognitivo , e ser ento incorporada
estratgia intencionada pela organizao fenmeno de
aprendizado. Esse significado mais amplo e inclusivo
de estratgia emergente ser adotado a seguir.
COMO PR ESTRATGIAS
EMERGENTES PARA FUNCIONAR
Proponho agora que observemos como as organiza-
es podem no apenas reconhecer estratgias emergen-
tes, mas dar um passo alm e integr-las no processo de
Figura 5 - Estratgia emergente interpretada como um fenmeno de aprendizado, maneira de Mintzberg (1990).
so (re)definidos
Estratgia
emergente
Aprendizado de lao duplo
Resultados
so avaliados
Fonte: Autor
86 RAE VOL. 43 N 2
078-093 86
criao de estratgias. Como mostrado acima, Mintzberg
e McHugh (1985) propem um modelo de criao de
estratgia que se centra nas estratgias emergentes. Nesse
modelo, a direo controla o crescimento das estratgias
emergentes, ao reconhecer sua emerso, e pode interromp-
las ou estimul-las. Os dois autores sugerem vrios ele-
mentos organizacionais que criam condies favorveis
para faz-lo, incluindo estruturas flexveis, processos
adequados, culturas de apoio e estratgias diretivas do
tipo guarda-chuva.
Gostaria agora de descrever de forma mais pormeno-
rizada as tcnicas, processos e estruturas especficos que
podem ser utilizados para implementar essas idias, exa-
minando a pesquisa emprica recente sobre esse tpico.
Uma linha de pesquisa nessa direo tem sido seguida
por Kathleen Eisenhardt. A autora tem estudado a for-
mulao de estratgias e a gesto de mudanas em fir-
mas que operam em mercados de evoluo rpida e in-
tensamente competitivos.
H alguns anos, Brown e Eisenhardt (1997) realiza-
ram um estudo para investigar inovaes em mltiplos
produtos, em seis firmas na indstria da computao
no incio dos anos 1990, nos EUA, na Europa e na sia.
Esta chamada de indstria de "alta velocidade", carac-
terizada por ciclos curtos de produtos e situaes com-
petitivas em rpida mudana. Nesse ambiente, afirmam
as autoras, a abordagem clssica de criao de estratgias
via planejamento estratgico inadequada.
Objetivos gerais
Aprendizado Aes especficas
de lao simples so executadas
4/10/03, 3:36 PM
 FBIO LUIZ MARIOTTO
As autoras propem uma alternativa ao modelo cls-
sico e chamam esse novo padro de "modelo da mudan-
a contnua", o qual se ajusta melhor com os dados de
sua observao emprica. No ambiente estudado, a mu-
dana freqentemente ocorria por meio da inovao de
produto. Elas descobriram que firmas bem-sucedidas
apresentavam trs propriedades cruciais. Primeiro: elas
atingiam um equilbrio entre ordem e desordem, ao com-
binar uma estrutura mnima (prioridades e responsabi-
lidades claras, reunies formais e freqentes envolven-
do mais de um projeto) com comunicao ampla e li-
berdade para improvisar dentro dos projetos em anda-
mento. Segundo: elas usavam extensivamente "incurses
ao futuro" de baixo custo, tais como produtos experi-
mentais, alianas estratgicas com clientes potenciais,
uso de futurlogos (poderamos cham-los de
planejadores de longo prazo) e reunies freqentes de
estratgia. Terceiro: elas administravam cuidadosamen-
te a transio entre projetos presentes e futuros, esta-
belecendo intervalos de tempo previsveis entre os
projetos e usando rotinas de transio coordenadas
("coreografadas").
Ao adotar uma configurao organizacional interme-
diria entre a forma mecanicista, em um extremo, e
uma forma no-estruturada (tal como descrita por
Burns e Stalker, 1961), no outro, os gestores conseguiam
atingir um equilbrio entre a rigidez do planejamento
e o caos que resultaria de meramente reagir a aconteci-
mentos externos.
Em um artigo mais recente, Eisenhardt (1999) des-
creve uma srie de tcnicas para estimular a criao co-
letiva de estratgias em mercados de evoluo rpida e
intensamente competitivos. Quando a estratgia um
fluxo de mudanas competitivas movedias, afirma a
autora, as escolhas que moldam a estratgia importam
enormemente e ocorrem com freqncia. Em situaes
como essa, os tomadores de deciso criam a estratgia
usando uma grande variedade de tcnicas que promo-
vem a tomada coletiva de decises ao desenvolver uma
intuio compartilhada, ao acelerar o conflito constru-
tivo (estimulando-o, ao invs de evit-lo), ao manter um
ritmo disciplinado e ao neutralizar o comportamento
poltico. Para cada uma dessas finalidades, Eisenhardt
apresenta tcnicas especficas utilizadas por empresas
bem-sucedidas que ela estudou.
"Esses processos [os processos coletivos de deciso
que resultam da aplicao dessas tcnicas] do apoio ao
surgimento de estratgias eficazes" (Eisenhardt, 1999,
p. 72). Ela chama ateno para o fato de empresas com
resultados modestos terem estratgias mais previsveis e
078-093 87
menos eficazes. Isso quer dizer que, nesse ambiente, as
estratgias de firmas bem-sucedidas so menos previs-
veis, ou seja, elas emergem.
Um outro autor, Osborn (1998), prope um mtodo
de ao estratgica que ele desenvolveu para organiza-
es de novo formato, tipicamente com hierarquia acha-
tada e informao distribuda. Nesse mtodo, as estra-
tgias emergentes tm um papel central. Osborn parte
da premissa de que as novas organizaes tendem a se
organizar mais por processos do que por uma hierar-
quia funcional. Seu modelo foi desenvolvido para em-
presas, mas ele sugere que os conceitos poderiam ser
aplicados a estruturas distribudas em geral, tais como
organizaes em rede e formaes organizacionais coo-
perativas, como, por exemplo, alianas, parcerias e joint-
ventures. Ele denomina essas novas configuraes de
"organizaes de formato novo", em contraste com aque-
las de formato tradicional.
Para Osborn (1998, p. 487), estratgias emergentes
so estratgias desenvolvidas coletivamente que respon-
dem a ameaas competitivas "mudanas inesperadas
no mercado". Portanto, para ele, uma estratgia emer-
gente uma iniciativa essencialmente reativa. Nessa con-
ceituao, as estratgias emergentes existem paralela-
mente s estratgias intencionadas: ele fala de uma or-
ganizao revisando seus planos intencionados para
ajust-los s estratgias emergentes (ib., p. 504).
Osborn (1998, p. 483) sustenta que a agilidade com-
petitiva baseia-se na rapidez com que uma organizao
consegue adaptar-se a estratgias emergentes, e ele pas-
sa a mostrar como as organizaes de formato novo po-
dem gerar sistemas emergentes para dar apoio a estrat-
gias emergentes. Para isso, ele lana mo de dois outros
conceitos desenvolvidos na ltima dcada: controles
gerenciais interativos (Simons, 1991) e sistemas de in-
formao semiformais (Malone, Lai e Fry, 1992).
Simons (1991) reconhece dois tipos de sistemas de
controle de gesto. Um o tipo tradicional, usado para
implementar estratgias desenvolvidas pela alta direo.
Os planos difundem-se de cima para baixo dentro da or-
ganizao, os resultados so comparados com objetivos
planejados e informam-se os gerentes sobre desvios sig-
nificativos para ao corretiva e acompanhamento. Simons
os denomina de sistemas de controle diagnstico.
Mas a pesquisa de Simons (1991, p. 49) revelou um
outro tipo de sistema de controle, at ento desconheci-
do na literatura. Ele descobriu que, em certo tipo de
situao, a alta direo usa os sistemas de controle de
maneira muito mais ativa, em uma base diria, para se
envolver pessoalmente nas decises dos subordinados.
ABR/MAIO/JUN/2003 RAE 87
4/10/03, 3:36 PM
 ESTRATGIA MOBILIZANDO ESTRATGIAS EMERGENTES
Estes podem ser chamados de sistemas de controle inte-
rativo. So sistemas formais nos quais as informaes
geradas constituem uma pauta importante e recorrente
para a alta direo; o processo requer ateno constante
dos gerentes operacionais em todos os nveis; os dados
so discutidos e interpretados em reunies presenciais
com superiores, pares e subordinados; e dados subja-
centes, suposies e planos de ao so continuamente
questionados. Dessa forma, "a alta direo pode dirigir
o aprendizado organizacional e, assim, influenciar, sem
obstruir, o processo de formao de estratgia em toda a
firma" (ib., p. 50). De acordo com Simons, o tipo de
situao em que a alta direo decide usar os sistemas
de controle interativo envolve incertezas estratgicas,
pois ameaas e oportunidades inesperadas tm mais
possibilidade de se desenvolver e exigir ao imediata.
Controles diagnsticos ficam reservados para aquilo que
a firma j est fazendo (e conhece) bem, ou seja, para os
fatores de sucesso crticos associados s estratgias cor-
rentes. Osborn (1998, p. 489) observa que controles
interativos so uma forma de trazer tona as estratgias
emergentes e agir com respeito a elas, enquanto contro-
les diagnsticos so apropriados para monitorar a im-
plementao de estratgias planejadas.
O outro conceito utilizado por Osborn em seu mo-
delo de como trabalhar efetivamente com estratgias
emergentes o de sistemas semiformais. So essencial-
mente sistemas de informao gerenciais, tais como pro-
gramas customizados de computador, que incorporam
modelos computacionais que simulam a dinmica da
organizao e de seu ambiente (Malone, Lai e Fry, 1992).
Eles permitem equipe de gestores estruturar e com-
partilhar uma grande parte de suas interaes e, assim,
estabelecer um entendimento explcito e coletivo de as-
suntos emergentes. Ao explorar estruturas que ocorrem
naturalmente dentro de processos gerenciais, os siste-
mas semiformais fornecem uma oportunidade de captar
e expressar as compreenses compartilhadas e tacitamen-
te aceitas pelos participantes da equipe.
Os sistemas de informao semiformais so adapt-
veis s mudanas na dinmica do mercado medida
que elas ocorrem e, assim, podem ajudar na reformu-
lao de processos, enquanto os controles interativos
ajudam na redefinio de estratgias (Malone, Lai e Fry,
1992, p. 490).
Para exemplificar o uso integrado desses conceitos,
Osborn apresenta os resultados de um estudo explora-
trio longitudinal de 22 meses da Frito-Lay Inc., uma
empresa norte-americana de salgadinhos. A anlise des-
se caso d sustentao ao modelo que ele prope. De
88 RAE VOL. 43 N 2
078-093 88
maneira geral, sua pesquisa sugere os processos pelos
quais as organizaes de formato novo podem ganhar
agilidade competitiva quando os planos pretendidos tm
de ser revisados para se adaptarem a condies inespe-
radas. Em primeiro lugar, por meio do uso de controles
interativos, a organizao pode agir sobre estratgias
identificadas a partir da experincia com o mercado na-
quele momento, em um processo que flui de baixo para
cima. Em segundo lugar, os sistemas semiformais pro-
movem um conhecimento metdico e prospectivo das
dinmicas de mercado e podem contribuir para distri-
buir diretrizes de mercado que cruzam as barreiras fun-
cionais da organizao.
QUADRO CONCEITUAL PROPOSTO
A seguir, esboo um quadro conceitual para servir de
base para a compreenso da emerso de estratgias e do
papel que ela pode desempenhar no processo estratgi-
co. Esse quadro poder ser til a outros pesquisadores
que trabalhem com o processo estratgico para organi-
zar as diversas perspectivas sobre a emerso de estrat-
gias. Alm disso, aponto algumas linhas a partir das quais
se poderia desenvolver um modelo mais detalhado.
Antes de apresentar o quadro conceitual, devo
explicitar algumas premissas em que se basearo minhas
proposies. Em primeiro lugar, fica entendido que, por
definio, toda organizao tem uma finalidade. Alm
disso, adoto o pressuposto de que os membros da orga-
nizao esto conscientes dessa finalidade e comparti-
lham dela. Uma segunda premissa a de que uma estra-
tgia no precisa ser uma idia objetiva para ser til
organizao. Deve-se reconhecer que em seu significa-
do original, pr-Mintzberg, uma estratgia claramente
subjetiva. um plano sobre a forma de se atingir certo
objetivo e refere-se a eventos futuros, sendo portanto
uma interpretao daquilo que pode ser feito e daquilo
que pode acontecer. Pode ser totalmente irrealista ou
at mesmo impossvel. simplesmente uma inteno. A
inovao de Mintzberg pode ser entendida, com efeito,
como uma tentativa de introduzir objetividade no con-
ceito de estratgia, ao redefini-la de tal maneira que possa
ser vista por um observador externo imparcial. Se isso
confere maior objetividade ou no discutvel, no
relevante aqui. De fato, desnecessrio tornar a estrat-
gia objetiva para que seja til ao administrador. Enten-
do a estratgia como um instrumento que a organizao
pode usar para melhor atingir seus objetivos, seja ela
objetiva ou subjetiva. Isso vale tambm para as estrat-
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 FBIO LUIZ MARIOTTO

gias emergentes. Por outro lado, tomo por premissa que
a estratgia deva ser consciente para ser til organiza-
o. Mas, ao invs de aceitar a idia objetivista de
Mintzberg de que um padro estratgico possa estar la-
tente (presente, mas no visvel) e precise ser descober-
to, prefiro adotar a perspectiva menos rgida de que a
estratgia pode ser uma idia subjetiva. Por outro lado,
a estratgia deve ser reconhecida pela organizao, ou
seja, deve emergir, para ser til. Tambm tomo como
premissa que uma certa dose de planejamento neces-
sria a qualquer organizao. E, dado que planejamento
envolve estratgias intencionadas, ento, estas so uma
necessidade nas organizaes.
Modelo bsico3
O modelo apresentado na Figura 6 descreve um pro-
cesso que combina inteno com emerso. Esse proces-
so composto de dois subprocessos que evoluem para-
lelamente na organizao. No processo representado na
parte superior da figura, os objetivos gerais e a viso da
organizao, juntamente com uma avaliao das opor-
tunidades e riscos do mercado, norteiam a formulao
das estratgias intencionadas. Por intermdio de um
processo de planejamento estratgico tpico, a estrat-
gia intencionada transformada em aes planejadas.
Estas, quando efetivadas, levam a certos resultados reais
que podem ou no estar de acordo com as expectativas
da direo. Eventuais desvios dos resultados planejados
sero detectados por controles diagnsticos tradicionais,
o que levar normalmente a correes das aes. Isso
constitui o aprendizado de lao simples. Excepcional-
mente, os resultados podem ser to surpreendentes que
causem uma alterao da estratgia intencionada, talvez
at mesmo nos objetivos gerais e na viso. Isso constitui
o aprendizado de lao duplo.
No subprocesso representado na parte inferior da Fi-
gura 6, que chamo de formao contnua de estratgia,
membros da organizao interagem no dia-a-dia com
clientes e outros agentes no mercado e, a partir da ori-
entao geral fornecida por objetivos gerais e viso es-
tabelecidos pela alta direo, detectam novas oportuni-
dades e riscos, bem como agem por iniciativa prpria.

Figura 6 - Modelo bsico para a estrutura conceitual proposta.

Planejamento estratgico
Controles diagnsticos
Aprendizado de Aprendizado de
lao duplo lao simples
Avaliao Estratgia Aes Resultados
do mercado intencionada planejadas reais

Aprendizado
de lao duplo Aprendizado de
lao simples
Objetivos Aes no Resultados Estratgia
gerais planejadas reais emergente
Viso

Interao com Criao contnua

o mercado da estratgia
Controles interativos

Fonte: Autor

ABR/MAIO/JUN/2003 RAE 89

078-093 89 4/10/03, 3:36 PM

 ESTRATGIA MOBILIZANDO ESTRATGIAS EMERGENTES
Essas aes e seus resultados esto sendo continuamen-
te monitorados por controles interativos, envolvendo
gestores de diferentes partes da organizao, incluindo
a alta direo.
Esse modelo incorpora as idias de Osborn (1998) e
de Simons (1991) de se usar controles diagnsticos para
implementar estratgia intencionada e controles
interativos para implementar estratgias emergentes. O
modelo deixa explcito o fato de os controles diagnsti-
cos virem depois da formulao da estratgia (intencio-
nada), enquanto os controles interativos vm antes da
formao da estratgia (emergente).
O modelo tambm incorpora a emerso de objeti-
vos (detalhados) e a criao retrospectiva de sentido
no segundo subprocesso, e o aprendizado estratgi-
co (o aprendizado de lao duplo) em ambos subpro-
cessos.
Ora, h um elemento de simplificao no modelo
apresentado, a saber, na separao dos dois processos,
como se pudessem evoluir separadamente. Na verdade,
em uma organizao real eles esto entrelaados. Basta
notar, por exemplo, que ser em geral difcil separar re-
sultados reais atribuveis a estratgias intencionadas de
resultados reais atribuveis a estratgias emergentes. Mas
a separao dos dois processos no apenas um artif-
cio analtico para facilitar o entendimento. Conforme
observado por Simons (1991), a alta direo escolhe os
assuntos a serem monitorados pelos controles interativos
e deixa os outros para serem monitorados pelos contro-
les diagnsticos. Os assuntos que ela escolhe para con-
trolar interativamente so aqueles que apresentam gran-
des incertezas estratgicas associadas viso que os ges-
tores tm do futuro. Assim, ao decidir quais decises
atribuir formao no-planejada de estratgia e quais
atribuir ao planejamento estratgico , em si mesmo,
uma deciso estratgica de segunda ordem que deve ser
tomada pela direo (Simons, 1991).
No que diz respeito a como operar os dois subpro-
cessos, o primeiro planejamento estratgico est
bem descrito na literatura. O outro subprocesso for-
mao contnua de estratgia , em si mesmo, um
conceito emergente que a literatura recente, analisada
acima, tenta descrever (Eisenhardt, 1999; Osborn,
1998), com cada autor apresentando uma perspectiva
embrionria do que poderia ser. Pesquisas adicionais
deveriam ser dirigidas formulao de um modelo, de-
talhado e til, de formao contnua de estratgia. A
literatura brevemente analisada aqui, acrescida da pre-
sente contribuio, oferece elementos que podem ser
combinados para que se inicie a formulao de um mo-
90 RAE VOL. 43 N 2
078-093 90
delo detalhado. Mas sero necessrias mais observao
emprica e elaborao terica para que se possa propor
um prottipo. Aqui, para completar esta breve apresen-
tao, e em complementao ao diagrama apresentado
na Figura 6, ofereo algumas observaes sobre aspec-
tos essenciais que deveriam constar de um modelo de-
talhado, a ser formulado de maneira mais plena em es-
tudos futuros.
A formao de estratgia um processo normalmente
superposto a uma estrutura organizacional primaria-
mente voltada a outras funes. Assim, o planejamen-
to estratgico tradicional um processo cclico de or-
ganizar intenes, que superposto a uma estrutura
projetada essencialmente para comando e ao. A for-
mao contnua de estratgias, ao contrrio, conce-
bida aqui como um processo de organizar laos de
aprendizado envolvendo interao entre intenes e
aes dentro de uma estrutura especificamente pro-
jetada para tais processos.
Essa estrutura especfica inclui processos e tcnicas,
todos voltados a criar condies sob as quais a organi-
zao capaz de mudar continuamente, aproveitar opor-
tunidades, otimizar seus recursos e aprender, com o pro-
psito de atingir sua finalidade e seus objetivos gerais.
Esses elementos so exemplificados na Tabela 1, suge-
rindo caminhos a partir dos quais se possa desenvolver
essa estrutura em um modelo mais detalhado.
Um assunto importante a ser resolvido por pesquisas
futuras o de como operar os dois subprocessos pla-
nejamento estratgico e formao contnua de estrat-
gia dentro da mesma organizao, e como superpor o
planejamento estratgico a uma estrutura projetada
formao contnua de estratgia, ou vice-versa.
CONCLUSO
As profundas mudanas que a sociedade mundial
vem sofrendo nas ltimas dcadas tiveram seu impac-
to nas organizaes. Sob a presso de uma competio
brutalmente intensificada, as organizaes tm, cada
vez mais, buscado flexibilidade, habilidades mltiplas,
descentralizao e novos usos para a tecnologia de in-
formao e comunicao, freqentemente assumindo
formatos inteiramente novos. Uma complexidade cres-
cente caracteriza tanto os ambientes internos como ex-
ternos enfrentados pelas organizaes. H necessidade
de uma maior capacidade de resposta s demandas in-
dividualizadas, e em contnua mudana, dos clientes.
H tambm necessidade de construir um ambiente de
4/10/03, 3:36 PM
 FBIO LUIZ MARIOTTO

trabalho frtil e desafiador, capaz de atrair e manter os
melhores talentos, a fim de que a organizao se torne
inovadora e produtiva.
Essas necessidades criaram uma combinao de com-
plexidades que exerce uma enorme presso sobre a or-
ganizao. Tal presso sentida especialmente na rea
de formao de estratgia. A maneira tradicional de de-
senvolver estratgia, com um processo peridico e for-
mal de planejamento estratgico, j no mais suficien-
te para lidar com a nova situao. As aes estratgicas
devem ser decididas de novas maneiras. Mais precisa-
mente, a formao de estratgia nas organizaes atuais
deve dar ateno contnua e diria a questes estratgi-
cas e dar-lhes uma orientao em tempo real. A organi-
zao tem de ser gil em sua resposta s oportunidades,
bem como em suas manobras pr-ativas, e isso requer
ateno constante e disposio para agir.
Nessas condies, a formao de estratgia deve ser
um processo contnuo. Nele, os objetivos gerais e a vi-
so da organizao tendero a permanecer estveis, mas
as intencionadas estratgias correntes estaro sendo
constantemente desafiadas por novas estratgias emer-
gentes, que podero acabar se tornando as novas estra-
tgias intencionadas ou ento virem a ser acomodadas
dentro da estratgia intencionada em curso. Estratgias
emergentes iro integrar idias que brotam das ativida-
des dirias dos negcios, especialmente da inter-relao
da organizao com seus clientes e com o mercado. Essa
interao pode sugerir aes que no haviam sido pre-
vistas durante o planejamento formal e freqentemente
contm idias imprevistas que surgem dos nveis opera-
cionais da organizao.
Portanto, a organizao deve no apenas ser
estruturada e mobilizada para ser capaz de agir com pres-
teza em seu ambiente complexo e em rpida mudana,
mas deve tambm estar preparada para reconhecer, ava-
liar e se adaptar a estratgias emergentes.
O aspecto-chave da formao contnua de estrat-
gia a interao ininterrupta entre ao e definio
de objetivos detalhados, em um processo no qual se
aprende fazendo e que se desenvolve ao longo do tem-
po. Enquanto o aprendizado de lao simples envolve
o ajuste da ao aos objetivos, o aprendizado de lao
duplo envolve o ajuste dos objetivos ao. Paralela-
mente a esse processo contnuo, partes das decises
estratgicas so guiadas pela estratgia planejada em
curso. Juntamente com os objetivos gerais e a viso
da organizao, a estratgia em curso ajuda a dar con-
sistncia, continuidade e durabilidade ao comporta-
mento estratgico. Ela serve como uma referncia ou
modelo que explicita as bases dos sucessos anteriores
da organizao e, desse modo, oferece diretrizes para
a ao. uma interpretao tanto do passado como
do futuro.
Por essa razo, a formulao de estratgias intencio-
nadas pelo planejamento estratgico conserva um papel
que no se restringe programao da implementao
estratgica, como prope Mintzberg. Portanto, a forma-
o contnua de estratgia deve coexistir com o plane-
jamento estratgico.

Tabela 1 - O que necessrio para a criao contnua de estratgias.

ESTRUTURAS, PROCESSOS E CRIANDO CONDIES DE QUE PROMOVEM PARA REALIZAR
TCNICAS TAIS COMO
Controles interativos Ateno contnua Mudana contnua A finalidade e os
objetivos gerais
Conexes em tempo real Partilha da informao Aproveitamento de oportunidades da organizao

Reunies estratgicas freqentes Envolvimento pessoal Otimizaco de recursos

Modelos mentais explcitos Intimidade com as questes Aprendizado organizacional

Modelos computacionais de simulao Compreenso coletiva e explcita

Construo de cenrios Comprometimento

Produtos experimentais etc.

Fonte: Autor

ABR/MAIO/JUN/2003 RAE 91

078-093 91 4/10/03, 3:36 PM

 ESTRATGIA MOBILIZANDO ESTRATGIAS EMERGENTES
A literatura examinada acima mostra tambm que
possvel para uma organizao sistematizar a formao
contnua de estratgia por meio da montagem de es-
truturas, processos e tcnicas que a faam acontecer.
No modelo aqui proposto, esbocei de maneira um pou-
co mais minuciosa o modo de organizar a formao
contnua de estratgia e o de fazer com que a estratgia
intencionada e a estratgia emergente interajam. Um
subprocesso de planejamento estratgico lida com as
estratgias intencionadas, transformando-as em aes
planejadas e regulando tanto as aes como os resulta-
dos com controles diagnsticos tradicionais. Um se-
gundo subprocesso, de formao contnua de estrat-
gia, lida com as aes que surgem da interao cotidia-
na entre a organizao e o mercado, transformando-as
em estratgias emergentes medida que so percebi-
das como padres de comportamento eficientes. A con-
verso de aes isoladas em um padro bem-sucedido
supervisionada pela alta direo por meio de contro-
les interativos. E a alta direo que decide inicial-
mente quais decises so atribudas ao subprocesso de
planejamento estratgico e quais so atribudas for-
mao contnua de estratgia.
"Formao contnua de estratgia" o termo que su-
geri para denominar o processo de formao de estra-
tgia recm-desenvolvido, o qual contrasta com o pla-
nejamento estratgico e o complementa. Esse novo pro-
cesso requer maior pesquisa emprica para ser mais per-
feitamente entendido. O presente artigo sugere que es-
truturas, processos e tcnicas especficos podem ser
usados para criar condies dentro das quais as estra-
tgias emergentes possam ser utilizadas para se atingir
as finalidades e os objetivos gerais da organizao. Al-
gumas dessas estruturas, processos e tcnicas foram
esboados aqui.
No modelo proposto, o papel dos dirigentes no
apenas o de delinear estratgias intencionadas, mas
tambm o de dirigir o curso do aprendizado no pro-
cesso de formao contnua de estratgia. Para faz-lo,
os dirigentes deveriam estar atentos para novos aconte-
cimentos que podem afetar suas organizaes. Mas, alm
disso, eles deveriam tambm ser flexveis para poder
apreciar diferentes modelos e perspectivas de como in-
terpretar e dirigir suas organizaes. Eles deveriam es-
tar prontos a abandonar modelos de negcio desgastados
e estabelecer modelos novos que eles mesmos criaram.
Se a formao de estratgia uma busca de algo nico,
ento os dirigentes deveriam ir alm de descobrir por
que outras organizaes so bem-sucedidas. Eles deve-
riam tanto inventar novas estratgias como serem capa-
92 RAE VOL. 43 N 2
078-093 92
zes de reconhecer estratgias novas que esto surgindo.
E, para que possam cumprir esta ltima tarefa de ma-
neira eficaz, eles tero de dominar uma tecnologia ver-
dadeiramente nova, feita de certas estruturas, processos
e tcnicas especificamente criados para mobilizar as es-
tratgias emergentes.
Artigo recebido em 10/07/2002. Aprovado em 30/09/2002.
Notas
Este artigo baseia-se em pesquisa feita pelo autor (Mariotto, 2000),
financiada por uma bolsa conferida pelo Ncleo de Pesquisas e Publi-
caes (NPP) da Fundao Getulio Vargas, So Paulo. O NPP tambm
custeou a traduo do original em ingls para o portugus, para esta
publicao na RAE.
1. Publicado pelo Institute for the Study of Coherence and Emergence,
ver www.emergence.org.
2. www.santafeassociates.com.
3. Talvez devesse mencionar que o modelo a ser apresentado no um
modelo de tomada de deciso estratgica. O enfoque de tomada de deci-
so supe que toda ao estratgica resultado de uma ou mais decises
feitas pela organizao. O conceito de emerso da estratgia mais am-
plo; ele dispensa a anlise de decises e, em seu lugar, focaliza a linha de
ao. Com as descries de emerso apresentadas, percebe-se que uma
organizao pode seguir uma linha de ao sem especificamente tomar
uma deciso explcita a respeito. No incio da carreira de Mintzberg,
enquanto estava trabalhando no conceito de estratgias emergentes, ele
e seus associados tambm desenvolveram um modelo para processos de
deciso "no-estruturados" (Mintzberg et al., 1976). Mesmo esses pro-
cessos "no estruturados" eram mais estruturados que o processo de
emerso, pois envolviam etapas explcitas e conscientes, como "reco-
nhecimento", "diagnstico", "projeto" e "avaliao". Mintzberg certamente
percebeu que a emerso de estratgias pode ocorrer sem decises expl-
citas, e no tenho dvidas de que essa foi a razo para ele ter posterior-
mente alterado sua definio de estratgia de "um padro de decises"
para "um padro de aes".
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Fbio Luiz Mariotto

Professor Titular do Programa de Ps-graduao da Escola de Administrao de
Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas. Interesses de Pesquisa em
Estratgia empresarial, Estratgia tecnolgica, Gesto da inovao.
E-mail: fmariotto@fgvsp.br
Endereo: Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos (ADM),
FGV-EAESP, Av. Nove de Julho, 2029, So Paulo, SP, CEP 01313-902.

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