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1re cole en ligne des professions comptables

Les corrigs
des examens
DPECF - DECF
2005
COR
Spcialiste des prparations DPE RIGE
CF / S
2005DECF
l'Expertise Comptable Acc
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ORGANISATION ET GESTION DE L'ENTREPRISE

Dure : 4 heures - Coefficient : 1

Aucun document ni aucun matriel ne sont autoriss. En consquence, tout usage d'une calculatrice est
INTERDIT et constituerait une fraude.

SUJET

A l'aide des textes joints en annexes, d'exemples concrets d'actualit ainsi que de vos connaissances en
management d'entreprise et en thorie des organisations, vous traiterez sous forme de dissertation le
sujet suivant :

Existe-t-il une taille optimale pour les entreprises ?

NB : la paraphrase des documents devra tre exceptionnelle et ncessairement identifie par des
guillemets.

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Annexe 1

"Les PME, c'est l'avenir" : une illusion qui a la vie dure par Guillaume Duval.

Les grandes entreprises ont su rpondre la crise du fordisme et dominent aujourd'hui l'conomie
mondialise.

A partir de la fin des annes 60 et notamment avec le mouvement de mai 1968, le modle de
dveloppement conomique qu'on qualifie souvent de "fordiste" entre en crise. Un peu partout dans le
monde dvelopp, les ouvriers (et les ouvrires) spcialiss se rvoltent contre les conditions de travail
dans les grandes usines taylorises. Ils n'acceptent plus de courber l'chin mme en change de
hausses de salaire relativement importantes et rgulires. Tandis que les consommateurs, et
particulirement les jeunes, boudent de plus en plus les produits standardiss que fabriquent ces firmes
gantes. Du coup, leurs profits fondent comme neige au soleil.

Rapidement, un certain nombre d'auteurs en ont dduit que la logique d'conomies d'chelle (1), qui
pousse la concentration des entreprises (un phnomne trs ancien dans le capitalisme), n'opre plus.
Dans ce contexte nouveau, les petites entreprises redeviendraient la forme d'organisation la plus adapte
l'activit conomique. C'est en particulier le message que diffusa en 1973 l'conomiste Fritz
Schumacher, avec un enthousiasme tout messianique, dans le livre Small is beautiful. Un ouvrage qui
aura un fort retentissement car il correspondait bien l'air du temps.

De manire plus acadmique, ce thme sera repris par les universitaires amricains Michael J. Piore et
Charles F. Sabel en 1984 dans The second industrial divide, qui sera traduit en franais sous le titre Les
chemins de la prosprit. Cet ouvrage aura lui aussi une longue carrire, notamment parce qu'il attirait
l'attention sur le rle des rseaux de petites et moyennes entreprises (PME), sur le modle des districts
industriels italiens. Ces thses (parmi d'autres) vont durablement influencer intellectuels et dcideurs
publics (de droite comme de gauche) et les convaincre que "les PME, c'est l'avenir". Une conviction forte
qui rsistera (et qui rsiste encore) une ralit pourtant bien diffrente.

"Big is beautiful"

Au cours des annes 80, les grandes entreprises ont en effet trouv des rponses la crise des annes
70. Grce aux mthodes japonaises de production - limination des stocks, juste temps... - et aux
techniques de diffrenciation retarde (2), elles sont parvenues combiner les avantages des faibles
cots lis aux grandes sries et ceux d'une offre beaucoup plus diversifie que dans les annes 60.
Swatch a t un prcurseur dans ce domaine : grce une montre conue pour supporter des designs
multiples et changeants tout en tant produite en trs grande srie, Swatch a sauv l'horlogerie suisse
gravement menace par ses cots levs. De leur ct, les fabricants automobiles, symboles du fordisme
ancienne manire, ont multipli les options, tandis que les fabricants de meubles, comme Dcea,
dveloppaient le systme des meubles en kit.

Paralllement, ces grandes entreprises ont profit des progrs des technologies de l'information pour
dcentraliser leur production au sein de petites units "taille humaine", tout en supprimant les
contrematres pour les remplacer par le travail d'quipe, o la pression des pairs se rvle beaucoup plus
efficace que celle du petit chef pour soutenir la productivit. Les innovations de la dernire dcennie
marquent ainsi le triomphe de ce "big is beautiful" renouvel : puces, logiciels, tlphone portable, DVD,
moteurs de recherche sur Internet, jeux vidos..., que l'on prenne n'importe laquelle des innovations
majeures qui se sont imposes rcemment, on trouve derrire un trs petit nombre d'entreprises
mondiales gantes.

(1)
Economies d'chelle : conomies ralises par une entreprise du fait de sa taille, parce que ses
diffrents services peuvent avoir recours un mme service commun pour telle ou telle tche ou parce
qu'elle peut vendre des produits fabriqus en trs grande srie.
(2)
Diffrenciation retarde : consiste introduire les lments qui diffrencient les produits le plus tard
possible dans un processus de production. Le maximum est atteint avec les meubles en kit : c'est le
client qui introduit lui-mme ces diffrences aprs l'achat.

Source : Alternatives conomiques, n 224 (04/2004)

Auteur : Guillaume Duval.

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Annexe 2

"L'histoire de l'automobile fourmille de fusions rates... et de divorces russis"

Depuis une quinzaine d'annes, la consolidation du secteur automobile est jalonne de divorces plus ou
moins spectaculaires, dont le diffrend entre General Motors et Fiat n'est qu'un nime exemple. De
Renault-Volvo DaimlerChrysler-Mitsubishi, en passant par BMW-Rover, les fusions, thoriquement
idales sur le papier, s'avrent parfois si compliques mener que les entreprises prfrent se sparer
de faon plus ou moins amiable.

Deux grands principes poussent les constructeurs fusionner : la taille critique et la complmentarit en
termes d'offre et d'implantation gographique. En 1990, Renault et Volvo avaient cru rsoudre les deux
problmes en mme temps. Ensemble, le franais et le sudois allaient constituer le numro deux
europen, avec une rpartition gographique des ventes beaucoup plus homogne. Le rapprochement
permettrait, en outre, Renault d'accder une offre de haut de gamme qui lui faisait dfaut.

Un premier accord est formellement sign le 18 janvier 1991 mais, pour fusionner, Renault avait besoin
de l'aval de son actionnaire principal, qui tait alors l'Etat. Or celui-ci va mettre prs de trois ans
accorder son feu vert une privatisation de la Rgie. Entre-temps, la situation des deux constructeurs a
chang : Volvo se redresse, tandis que Renault n'est plus autant en position de force qu'en 1990.

De plus, le gouvernement franais insistait pour n'accorder Volvo que 20 % des droits de vote, alors
que le groupe sudois tait propritaire de 35 % du nouvel ensemble. L'Etat s'attribuait une golden
share, une participation privilgie, lui permettant de rester matre chez Renault. Inacceptable pour les
Sudois. Les actionnaires de Volvo finiront par faire capoter le projet.

Renault ressortira cependant de la fusion plus riche qu'il n'y est entr, grce aux indemnits de rupture
verses par Volvo. L'opration aura permis Renault d'augmenter ses fonds propres d'une douzaine de
milliards de francs (prs de 2 milliards d'euros). D'un point de vue stratgique, Renault mettra cinq ans
repartir de l'avant, en concluant son alliance avec Nissan en 1999. Quant Volvo, trop petit pour
survivre, il se rsoudra vendre, en 1999, son activit automobile l'amricain Ford.

Le divorce entre BMW et Rover, en mars 2000, fut tout aussi retentissant. Il s'agit l de l'chec d'une
acquisition. Lorsque la firme de Munich met la main sur le dernier constructeur britannique indpendant,
en 1994, l'affaire semble prometteuse. Pour 800 millions de livres, peine le cot de dveloppement d'un
nouveau modle, BMW double sa taille et voit tomber dans son escarcelle les prestigieux tout-terrain
Land Rover, la marque sportive MG et la mythique Mini.

Mais, en 1999, le constructeur bavarois enregistre les premires pertes de son histoire. Pour n'avoir pas
pris bras-le-corps les problmes de productivit et de qualit de Rover, le PDG de BMW, Bernd
Pischetsrieder (aujourd'hui la tte de Volkswagen), est pouss la dmission. L'aventure britannique
aura cot au total 4.6 milliards d'euros au groupe allemand, qui finit par cder Rover pour... 10 livres
sterling au consortium financier Alchemy Partners.

Quatre ans aprs leur sparation, les deux constructeurs connaissent des destins diamtralement
opposs. BMW est au sommet de sa gloire. La marque affiche des profits records et a doubl son grand
rival Mercedes en termes de ventes en 2004. Mieux : en gardant Mini, BMW a su faire renatre la petite
anglaise en la dotant d'une qualit BMW, ce qui lui permet de la vendre prix d'or.
En revanche, depuis que Rover a recouvr son indpendance, son avenir s'assombrit. Le constructeur
britannique vend dsormais moins de 100 000 voitures par an. Un niveau qui ne lui permettra pas
longtemps de survivre seul.

Rover est d'ailleurs sur le point de signer une alliance avec le chinois Shanghai Automotive Industry
Corporation (SAIC), qui pourrait assez rapidement se transformer en rachat pur et simple du britannique
par le chinois. SAIC est aussi cit par la presse italienne comme un possible partenaire de rechange pour
Fiat, une fois sa rupture consomme avec General Motors.

Daimler Benz croyait, lui aussi, la vertu des fusions. Aprs avoir croqu Chrysler, le constructeur
allemand avait commenc prendre le contrle du japonais Mitsubishi, en 2000. L encore, quatre ans
plus tard, c'est la fin des illusions. Le management allemand envoy Tokyo pour redresser Mitsubishi ne
peut que constater son chec.

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Plutt que de remettre de l'argent dans Mitsubishi, Daimler-Chrysler a prfr l'abandonner son sort. Le
groupe allemand s'est laiss diluer lors de la dernire augmentation de capital de Mitsubishi Motors (Le
Monde du 29 janvier). Il n'en dtient plus que 11 % du capital et serait la recherche d'acqureurs pour
cder le solde de sa participation.

Source : Le Monde - 05 fvrier 2005.

Auteur : Stphane Lauer.

Proposition de corrig sous forme d'un plan dtaill

Introduction

Comme l'a analys Marx, l'histoire du capitalisme est celle de l'accumulation du capital, qui fait que les
organisations centrales de l'conomie de march, savoir les entreprises, sont prise dans un mouvement
perptuel de concentration. La croissance des entreprises parat ds lors inluctable, stimule par les
relations concurrentielles, dont les vainqueurs cherchent pousser leur avantage en augmentant
gnralement leur taille. Grossirement, on est pass d'un capitalisme entrepreneurial caractris par un
grand nombre de petites entreprises oprant sur des marchs de proximit un capitalisme domin par
les grands oligopoles de taille mondiale.

La taille de l'entreprise peut se mesurer de diffrentes manires. Le critre le plus souvent utilis est
celui de l'effectif, qui distingue la TPE, la PME, la grande et la trs grande entreprise. Mais on peut tout
aussi bien utiliser le chiffre d'affaires, le volume d'actifs gr ou bien encore pour les plus grandes firmes,
la capitalisation boursire. Sous un autre angle, il peut tre judicieux de considrer le primtre de
march, qu'il concerne le nombre d'activits ou de mtiers abords, la taille et la diversit des marchs
gographiques ou celui des types de clientles. Fort heureusement la plupart de ces critres sont corrls
au sein d'un mme secteur d'activit. L'optimalit de la taille de la firme suggre qu'il existerait une taille
minimale et/ou maximale compatible avec la performance conomique, c'est dire avec la rentabilit ou
tout du moins la prennit sur le long terme.

On peut alors se demander dans quelle mesure la taille influe sur la performance des entreprises ?
Pour rpondre cette interrogation, nous analyserons dans un premier temps les raisons des succs,
mais aussi des checs, des entreprises de petite taille et de grande taille. L'absence de rponse
tranche nous invitera alors relativiser la notion de taille de l'entreprise d'une part en dmontrant
qu'elle est contingente (2me partie), d'autre part en montrant qu'elle perd de sa pertinence dans le
dveloppement des rseaux d'affaires et plus gnralement dans la transformation des modes
d'organisation des activits (3me partie).

I - Les caractristiques des entreprises de petite et de grande taille source de succs et

d'checs

A) Caractristiques et performances lies la petite taille de l'entreprise

1) Les avantages certains de la petite taille

- plus grande flexibilit et ractivit aux volutions de l'environnement local (structures plus
lgres, horizontales, communication directe, relations de proximit, ajustement mutuel, plus grande
implication des hommes)

- meilleure satisfaction de la demande, offre sur mesure notamment en matire de service li

2) Mais aussi d'importantes faiblesses

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- manque de moyens (financiers, comptences, technologies) faiblesse de l'investissement, de

la R&D, du marketing et de la communication, des exportations ;

- vulnrabilit la conjoncture ;

- dpendance l'gard de l'environnement (clients concentrs, pouvoir de ngociation des

fournisseurs, des banques, concurrents de grande taille) ;

- mode de croissance lent (croissance interne) ;

3) Qui expliquent leurs succs comme leurs checs

Le taux de dfaillance est inversement proportionnel la taille destruction-cratrice (Schumpeter).

Grande difficult prenniser les entreprises de petite taille.
Pourtant, leur rentabilit est souvent suprieure celle de la grande firme. Mais la russite, comme
l'illustre les "success story" des jeunes pousses des TIC (HP, Google), transforme vite la petite entreprise
en entreprise de grande taille ou la conduit perdre son indpendance, intgre au sein d'un groupe ou
acquise par une grande entreprise attire par le dynamisme et le potentiel d'innovations (c'est le cas des
grandes entreprises du secteur informatique qui entretiennent un vivier de jeunes et petites entreprises).
Ainsi les succs de l'entreprise de petite taille semble fournir des arguments aux partisans de l'entreprise
de grande taille. En dfinitive "small" est loin d'tre toujours "beautiful".

B) Caractristiques et performances des entreprises de grande taille

1) Les forces incontestables des entreprises de grande taille

- faible dpendance l'gard de l'environnement (conjoncture, clients, fournisseurs, concurrents)

- surface financire importante et accs aux diffrents modes de financement qui limitent le
risque de dfaillance et permettent le financement de la croissance, des investissements, de la R&D, de la
communication sur les produits et les marques, de la conqute des marchs internationaux ;

- forte division du travail, spcialisation, accs aux meilleures comptences technologiques et

humaines ;

- capacit dvelopper des innovations majeures ;

- ralisation d'conomies d'chelle et d'conomies d'envergure ;

- capacit se dvelopper rapidement par croissance externe (fusions, absorptions, prises de

participations).

- fort pouvoir de march, vis--vis des fournisseurs, des clients, mais aussi des concurrents.

2) qui ont leur contrepartie de faiblesses

- bureaucratisation de l'organisation (frais de structures importants multiplication des activits

support et de technostructure non directement productives, allongement de la ligne hirarchique) qui
induit certaines dsconomies d'chelle et dans tous les cas l'apparition de nouveaux cots ;

- perte de flexibilit et de ractivit de la grande entreprise ;

- difficult coordonner les activits ;

- difficult impliquer les hommes ;

- des problmes de gouvernance lis la divergence des intrts entre managers et actionnaires
(les oprations de croissance externe semblent souvent servir le penchant mgalomaniaque de certains
grands dirigeants dont les rmunrations et le pouvoir sont le plus souvent assis sur l'tendue des actifs
grs).

3) et qui engendrent des performances conomiques mitiges

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Les succs des entreprises de trs grande taille sont visibles, du point de vue des innovations, voire des
standards qu'elles imposent aux marchs, du point de vue de la notorit souvent mondiale de leurs
marques ou de celui du montant pharaonique de leur capitalisation boursire.

Pourtant derrire ces succs clatants se cachent souvent des rentabilits faibles et des checs qui
remettent rarement en cause la prennit de la firme, mais qui se traduisent par des retraits, des
abandons, des recentrages, des cessions, des plans de restructuration et des fermetures de sites, quand
ce n'est pas par l'absorption par un concurrent. Ces dboires semblent le rsultat d'oprations de
croissance externe sduisantes sur le papier, mais ingrables en ralit. En tmoignent les exemples
relatifs aux firmes automobiles, fournis dans l'annexe 2 par Stphane Lauer.
La recherche de la grande taille n'est donc pas toujours synonyme de performance, "big" n'est donc pas
ncessairement "beautiful".

Transition

L'histoire des entreprises de grande comme de petite taille est maille de russites blouissantes et
d'checs retentissants, il ne semble donc pas y avoir une taille optimale de l'entreprise, en gnral. Il est
par contre possible de dmonter qu'une taille minimale s'impose en fonction du secteur d'activit, des
caractristiques de l'environnement d'affaires et de la stratgie choisie. La taille de l'entreprise serait
donc contingente.

II La taille de l'entreprise contingente aux caractristiques de l'environnement et aux choix

stratgiques

Si la taille de l'entreprise est prsente par H. Mintzberg comme un facteur essentiel de contingence dans
le choix de la structure organisationnelle, il est possible de soutenir que la taille de l'entreprise est
contingente aux caractristiques de l'environnement de l'entreprise et par consquent ses choix
stratgiques.

A) La taille est contingente aux caractristiques de l'environnement d'affaires

1) L'intensit capitalistique et l'intensit du progrs technique

Quand l'activit a une trs forte intensit capitalistique, le secteur est alors ncessairement concentr et
les entreprises qui l'exploitent, de grande taille.
- C'est le cas de la sidrurgie, de l'nergie et de l'industrie ptrolire en particulier, des
tlcommunications. Dans ces secteurs la course la taille est dterminante.

Lorsque l'activit volue rapidement et continuellement par les dcouvertes scientifiques et le progrs
technique, la grande taille des entreprises permet le financement des activits de R&D, la mise en uvre
des innovations et le lancement des nouveaux produits.
- Cas de l'industrie pharmaceutique qui connat une vague de fusions-acquisitions incessantes
depuis prs de 30 ans et qui est maintenant domine par une poigne de firmes de trs grande taille.

2) La maturit des activits et leur degr de mondialisation

- Le degr de maturit des activits, qui limite les possibilits de diffrenciation importantes,
puisque reposant sur des standards admis par le march, requiert la prsence de grandes firmes
capables de faire baisser les cots par la production de grands volumes et possdant les comptences et
les ressources financires ncessaires la diffusion de masse (cas de l'lectronique grand public) ;

- De la mme manire et consubstantiellement, la mondialisation des activits ncessite la

prsence de firmes suffisamment dveloppes pour pouvoir aborder l'ensemble des marchs
gographiques porteurs et dvelopper des marques de notorit mondiale ncessaires la diffusion des
marchandises universelles.

B) Particulirement l'intensit des forces concurrentielles

M. Porter a largi la notion de concurrence dans une industrie, ne la limitant pas aux seuls concurrents,
mais y intgrant le pouvoir de ngociation des clients et des fournisseurs, ainsi que les menaces

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incarnes par les substituts et les nouveaux entrants. Ces forces concurrentielles auxquelles la stratgie
adopte doit apporter une rponse ont aussi des rpercussions quant la taille des acteurs de cette
industrie.

1) Le pouvoir de ngociation des clients et des fournisseurs

Le pouvoir de ngociation des clients et des fournisseurs est souvent dtermin par le volume de
transactions qu'ils gnrent et par consquent par le diffrentiel de taille entre clients et fournisseurs. La
meilleure rponse au pouvoir de ngociation des clients est souvent la croissance, en tmoigne la taille
actuelle de Danone dont l'origine remonte la concentration de la grande distribution franaise. De la
mme manire les quipementiers automobiles ont d grandir pour continuer travailler avec les firmes
de l'oligopole automobile mondial et notamment les accompagner dans leur dveloppement international.

2) La rivalit entre concurrents directs

La rivalit entre concurrents ne peut durablement exister qu'entre entreprises de taille comparable. Si
dans une activit quelques offreurs mnent une stratgie de croissance vigoureuse, les autres sont
obligs de suivre ou de se rfugier dans une stratgie de focalisation (ils sortent donc de la rivalit
directe). On peut de cette manire expliquer la vague de concentration sans prcdent dans l'industrie
ptrolire et l'industrie automobile, tout au long des annes 90

3) La menace des nouveaux entrants

Pour lutter contre la menace potentielle des nouveaux entrants, les firmes de l'industrie doivent mettre
en place des barrires l'entre. La taille est une barrire des plus efficaces. Par ailleurs, l'efficacit de la
riposte en cas d'entre intempestive d'un nouvel acteur ncessite des moyens financiers importants
(effort intense de communication, baisse trs importante des prix de vente). Exemple de la guerre des
prix impose par Air France, suite l'arrive d'Air Littoral, AOM, puis Air Libert dans le transport arien
national et qui a conduit la disparition de ces trois compagnies.

C) En consquence, la taille est contingente aux choix stratgiques

La stratgie se dcide en fonction des menaces et des opportunits de l'environnement et des forces
concurrentielles en particulier, mais aussi en fonction des forces et faiblesses de l'entreprise. Or ces
dernires sont en partie lies la taille et notamment l'importance de sa surface financire.

1) Les stratgies de domination par les cots et de diffrenciation

La stratgie de domination par les cots repose traditionnellement sur la ralisation d'un grand volume
de production et ainsi par la ralisation d'conomies d'chelle par une meilleure imputation des charges
fixes. Le bnfice de cette loi suppose une dimension suprieure celle des concurrents.

La stratgie de diffrenciation qui s'adresse l'ensemble du march suppose quant elle le

dveloppement d'une gamme innovante dont chaque modle va ncessiter un effort de communication
soutenu. Cette stratgie n'est possible que pour les entreprises ayant acquis une certaine dimension.

2) Le cas particulier des stratgies de focalisation

La stratgie de focalisation correspond la limitation volontaire par l'entreprise de son arne stratgique.
Elle conduit construire une niche ou occuper un crneau non exploit. Cette rduction du volume
d'affaires potentiel est compatible avec une taille plus faible que celle des concurrents directs. C'est pour
cette raison que cette stratgie est trs prise par les PME.

3) Le diktat de la taille critique

Finalement, dans chaque secteur d'activit s'impose une taille critique qui peut se dfinir comme la taille
minimale que doit atteindre chaque offreur s'il veut survivre moyen terme et garder son indpendance.
A l'heure actuelle les spcialistes estiment que la taille critique dans le secteur automobile est de 3
millions de vhicules par an, et qu'elle pourrait atteindre 5 millions de vhicules dans les 10 prochaines
annes. Il est intressant de constater que les constructeurs focaliss dans l'automobile de luxe (Rolls
Royce, Ferrari, Lamborghini) ont tous perdu leur indpendance et ont t intgrs dans des groupes
automobiles de grande taille.

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La taille optimale semble donc impose par les caractristiques propres chaque secteur d'activit,
moins que les rvolutions organisationnelles l'uvre aussi bien dans les grandes entreprises que dans
les petites remettent rapidement en cause cette ralit.

III La transformation des modes d'organisation des activits remet en cause la taille comme
facteur de performance

Nous assistons depuis quelques annes une modification de l'organisation et du comportement des
entreprises, grandes ou petites. Les premires tentent par la reconfiguration de leurs activits d'accder
ce qui est considr comme le point fort des PME, savoir la flexibilit et la ractivit. Les secondes,
quant elles essayent d'attnuer leurs faiblesses et d'accder des moyens qui taient auparavant le
propre des grandes organisations.

A) Des grandes entreprises qui maigrissent coup d'innovations organisationnelles

1) Dcentralisation, dconcentration des grandes entreprises

La grande entreprise, pour mieux s'adapter aux turbulences de son environnement a conduit une
vritable rvolution organisationnelle :

- dcentralisation du pouvoir et de la dcision ;

- diminution de la ligne hirarchique ;

- Autonomisation des services et des individus par la gnralisation de la dlgation d'autorit et

les techniques du management participatif (DPPO) ;

- Diminution de la taille des tablissements (entreprise taille humaine) ;

- filialisation de certaines activits

2) Externalisation, et recentrage sur les comptences de base

Par ailleurs, ces entreprises trs intgres ont t conduites externaliser un nombre croissant
d'activits, commenant par celles connexes leur mtier, comme le nettoyage, la scurit, la
comptabilit, le recrutement, le transport.

Dans un deuxime temps, elles ont externalis toutes les activits pour lesquelles elles ne matrisaient
pas les comptences ncessaires ou celles pour lesquelles de vritables spcialistes (sous-traitants de
spcialit, quipementiers, prestataires de services) s'affirmaient.

3) Politiques de coopration alliances et partenariats comme alternative la concentration

Cette externalisation d'activits parfois sensibles (infogrance, par exemple) a donn lieu un nouveau
type de relations inter-entreprises, o la domination est moins prsente et la relation plus cooprative,
davantage base sur la confiance et la prise en compte de l'intrt des partenaires (relations gagnant-
gagnant).
Les partenaires jouent en effet un rle fondamental dans la qualit du produit fourni, dans la gnration
d'innovations et dans la mise en uvre d'approvisionnement en flux tendus.

Certaines entreprises de rputation mondiale ont d'ailleurs bti leur succs sur le modle du rseau
d'affaires inspir par la russite des districts industriels italiens dans les activits de confection. C'est le
cas de Benetton ou de Nike, cette dernire ne comptant qu'un effectif limit quelques centaines de
personnes concentres sur la mise au point des produits et sur le plan marketing ncessaire leur
russite sur le march, mais faisant travailler des milliers de salaris de ses sous-traitants rpartis dans
plusieurs pays. L'entreprise est ainsi devenue le leader mondial des quipements de sport en gardant la
taille modeste d'une trs grosse PME.

D'un autre ct les grandes entreprises ont appris partager leurs comptences avec certains de leurs
concurrents pour mettre au point des produits nouveaux, aborder de nouveaux marchs ou mener un

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projet de recherche conjoint. Cette nouvelle faon de faire a l'avantage de partager les risques et les
ressources, d'aller plus vite aussi, sans tre dans l'obligation d'accrotre la taille par croissance interne ou
externe. C'est le modle de dveloppement choisi par PSA, qui tranche avec les mouvements de
croissance externe de ses concurrents et qui lui permet d'atteindre un excellent niveau de performances
conomiques.

Ces exemples de constitution de firmes rseau et de multiplication d'alliances stratgiques, associ aux
autres innovations organisationnelles montres prcdemment, montrent bien que la russite
conomique ne passe plus ncessairement par la trs grande taille, mais par la constitution d'un rseau
d'affaires dans lequel la firme pivot doit dtenir des comptences de coordination indispensables la
russite de l'ensemble. Il est noter que les entreprises de petite taille ds lors qu'elles possdent des
comptences distinctives sont en mesure de participer activement ces nouvelles organisations
productives.

B) Des petites entreprises qui limitent leur vulnrabilit en se fdrant

D'un autre ct, les petites entreprises tentent de limiter leur vulnrabilit par rapport la conjoncture et
aux forces concurrentielles de leur secteur en intgrant des groupes ou en se fdrant volontairement
dans des chanes volontaires ou des rseaux d'affaires.

1) Les petites entreprises se regroupent

On constate un essor sans prcdent des micro-groupes de moins de 500 salaris. Si cette intgration
est synonyme de perte de contrle du capital par la PME intgre, cette dernire ne perd pas sa
personnalit morale, ni le plus souvent une certaine libert d'action. Par contre, elle va connatre une
diminution du risque d'affaires, puisque adosse une structure possdant une surface financire bien
suprieure ainsi que des comptences qui lui faisaient tant dfaut lorsqu'elle tait indpendante.

2) Les petites entreprises se fdrent

Autre fait marquant de l'volution des petites structures, c'est leur regroupement volontaire dans des
rseaux d'affaires. Ainsi l'adhsion d'une structure htelire au rseau "Gites de France", lui permet
moyennant une cotisation et le respect d'un cahier des charges de bnficier d'une enseigne forte
notorit, d'une distribution sophistique par un service de rservation performant et d'une
communication nationale. On rencontre ce phnomne dans d'autres activits comme les prestataires
immobiliers, par exemple).

Par ailleurs, les petites entreprises adhrent de plus en plus des rseaux de franchises (restauration,
activits de distribution et de prestations de services) qui limitent leur vulnrabilit inhrente leur petite
taille.

3) Les petites entreprises membres actifs des partenariats d'affaires

Enfin, et comme nous l'avons voqu plus haut, les petites entreprises dotes de comptences
spcifiques intgrent les rseaux de partenariat en collaboration troite avec des entreprises de grande
taille avec lesquelles elles partagent des relations beaucoup plus quilibres.

Conclusion

Rappel des conclusions des 3 parties

- Il n'existe pas de taille optimale d'entreprise, l'examen des succs et des checs partags par les
grandes et les petites entreprises, mme si ces dernires sont nettement plus vulnrables.

- Il existe une taille optimale des entreprises dans chaque secteur d'activit, cette taille est contingente
aux caractristiques de l'environnement d'affaires et l'intensit des forces concurrentielles qui s'y
affrontent.

- Grandes entreprises et petites entreprises convergent dans la constitution de rseaux d'affaires dans

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Corrig de l'UV 3

1re cole en ligne des professions comptables

lesquels des entreprises de dimension trs htrogne peuvent cohabiter profitablement.

En dfinitive, on peut se demander si le lien entre la taille et la performance de la firme sera toujours
pertinent dans quelques dcennies au regard des volutions actuelles constates.

Ouverture du sujet

Mme si les oprations de concentration ne manqueront pas encore de dfrayer la chronique des
entreprises dans certains secteurs d'activit, on peut se demander si le capitalisme n'est pas en train de
vivre un dplacement du terrain de la concurrence entre les entreprises vers celui de la concurrence
entre un nombre extrmement limit de rseaux de taille mondiale au sein desquels les rapports de
coopration l'emportent sur les rapports de domination, de manire tre profitable tous ses membres
conformment aux enseignements de la thorie des jeux coopratifs.

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