COURS PSYCHOSOCIOLOGIE APPLIQUEE A

LORGANISATION

SAMIRA HAMMAMI

INSTITUT SUPERIEUR DES ETUDES

TECHNOLOGIQUES

SPECIALITE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

2007

-1-
 PLAN DU COURS

1. HISTORIQUE ET DOMAINES DINVESTIGATION

2. LA COMMUNICATION
3. LE SYSTEME DE MOTIVATION DANS LENTREPRISE
4. LA DYNAMIQUE DES GROUPES : CONFLITS ET
TRAVAIL EN GROUPE
5. EVALUATION : DEUX TESTS ET EXAMENS
SEMESTRIELS

-2-
Ce cours est une prsentation des principales approches et mthodes de la
psychologie et ses applications dans le domaine des organisations et des
entreprises.

Cette prsentation sappuie sur les des rflexions de rfrence (voir

bibliographie) et vise fournir ltudiant une vision synthtiques de ces
rfrences.

-3-
Introduction

Ce module porte sur la psychosociologie des organisations Il couvre plus

spcifiquement les diffrentes applications thoriques et pratiques de cette
discipline au monde des organisations On se concentre sur laspect
organisationnel.

Le module s'adresse d'abord aux tudiants de la

spcialit administration et communication
(assistants de direction, assistants en ressources
humaines, et assistants en qualit) Il s'inscrit dans
le programme du diplme de technicien suprieur
en administration communication. L'tudiant ou
l'tudiante devrait avoir une connaissance de base
en ressources humaines. Il a comme pralable les
modules de communication, ressources humaines et
organisation gnrale.

Ce Guide d'tude a pour objectif de vous prparer

suivre le cours. Il dfinit en quelque sorte un mode d'emploi,
non seulement pour le matriel didactique du cours, mais
aussi pour le cheminement que vous devez adopter et les
diffrentes exigences auxquelles vous devez rpondre.

Bonne lecture et bon cours!

But et objectifs du cours

Le but de ce module est de se familiariser Plus

spcifiquement, au terme de ce module, l'tudiant ou
l'tudiante sera en mesure :

dexpliquer la psychosociologie, ses domaines

dapplication, les diffrentes dfinitions
disponibles.
de discuter les grandes questions thoriques
lies la psychosociologie telle que la
personnalit, la communication, la motivation,
la dynamique des groupes.

-4-
 danalyser;
de donner un avis professionnel sur les
techniques appliques en matire
dadministration et dorganisations

-5-
Contenu du cours

Tableau 1 : Le contenu du module se compose de 3 chapitres

subdiviss en 13 leons ou sections, parties, ...].
Chapitre Leon Rsum
1 1 rsum de la leon]
1 2 rsum de la leon]
1 3 rsum de la leon]
1 4 rsum de la leon]
2 5 rsum de la leon]
2 6 rsum de la leon]
2 7 rsum de la leon]
2 8 rsum de la leon]
3 9 rsum de la leon]
3 10 rsum de la leon]
3 11 rsum de la leon]
3 12 rsum de la leon]
3 13 rsum de la leon]

Approche pdagogique

Le cours psychosociologie des organisations est

conu selon une approche pdagogique propre la
formation distance. Le matriel didactique et la
formule utilise vous permettent d'adopter une
dmarche d'apprentissage autonome. Vous pouvez
ainsi grer votre temps d'tude et prendre en
charge votre formation.

Toutefois, cette prise en charge est soutenue par la

personne responsable de lencadrement (le tuteur
ou la tutrice), pendant tout le semestre. Sa tche est
de vous faciliter les conditions d'apprentissage et de
vous aider dans votre dmarche, de faon ce que
vous atteigniez les objectifs du cours. Il va de soi
que le tuteur ou la tutrice ne donne pas de rponses
aux activits notes. Vous pouvez communiquer
avec votre tuteur ou votre tutrice par le courrier
lectronique offert sur le site du cours ou en posant

-6-
 vos questions sur le forum. Votre tuteur ou votre
tutrice y rpondra dans les 48 heures.

Charge de travail et calendrier
Ce module est offert distance sur un semestre de 13
semaines. Le volume de travail exig pour l'tude du module
et la ralisation des valuations est de [xx].. heures par
semestre. En moyenne, la charge de travail hebdomadaire
est donc d'environ heures. Certaines leons ou sections
ou] sont un peu plus longues lire que dautres, mais elles
exigent moins de travail sous forme dexercices. Un
calendrier pdagogique dtaill (Voir Tableau 3).

-7-
 Tableau 3: Calendrier pdagogique

Envoi de
Semaine Module Tche
l'valuation
Lecture du guide pdagogique
1 1 Lecture de la leon 1
Auto-valuation
Lecture de la leon 2
2 1
Auto-valuation
Lecture de la leon 3
3 1
Auto-valuation
Lecture de la leon 4 Travail
4 1
Auto-valuation 1 : date
Lecture de la leon 5
5 2
Auto-valuation
Lecture de la leon 6
6 2
Auto-valuation
Lecture de la leon 7
7 2
Auto-valuation
Lecture de la leon 8 Travail
8 2
Auto-valuation 2 : date
Lecture de la leon 9
9 3
Auto-valuation
Lecture de la leon 10
10 3
Auto-valuation
Lecture de la leon 11
11 3
Auto-valuation
Lecture de la leon 12
12 3
Auto-valuation
Lecture de la leon 13
13 3
Auto-valuation
14 1-2-3 Rvision
15 Examen final sous surveillance Date de lexamen

valuation des apprentissages

L'auto-valuation
Cette valuation n'est pas note. Elle est prsente sous
forme dactivits dintgration, de questions rpondre ou
d'exercices effectuer. Cette auto-valuation met l'accent
sur les points les plus importants de la matire enseigne. Le
corrig des exercices est disponible, mais nous vous
suggrons de ne le consulter quaprs avoir complt les
exercices. Ces derniers vous prparent aux valuations
notes.

-8-
Les travaux nots
Ces travaux visent vrifier l'acquisition de vos
connaissances et votre comptence appliquer et
transfrer les notions tudies des situations concrtes. Le
franais utilis dans vos travaux d'valuation doit tre
correct. Un travail illisible, jug irrecevable par votre
professeur, vous sera retourn pour tre refait. Vous devez
obligatoirement raliser et retourner aux dates prvues (voir
la fiche calendrier) les travaux nots et passer l'examen final
sous surveillance.

Examen sous surveillance

L'examen final sous surveillance porte sur toute la matire
du cours et sera constitu de Expliquez ici le type
dexamen : questions objectives, dveloppement, tudes de
cas, problmes, etc.]. L'utilisation des notes de cours et de la
calculatrice sera autorise ou non, selon le cas].

L'ensemble des valuations notes compte pour 100 % de la

note du cours. En voici, titre dexemple, un partage :

valuation note Pondration Seuil de

passage
Travail 1 X1 %
Travail 2 X2 %
Examen final 40 % 50 %
Total 100 % 60 %

-9-
- OBJECTIFS SPECIFIQUES

-Faire dcouvrir aux tudiants les diffrentes approches des sciences sociales
ncessaires la comprhension des entreprises et des organisations

- Mettre en valeur les apports thoriques et mthodologiques (concepts et outils

danalyse) de lapproche psychosociologique.

- Sensibiliser les tudiants la ncessit dune analyse psychosociologique des

diffrentes situations quils auront confronter dans les organisations.

- Permettre aux tudiants de comprendre les diffrents chapitres travers les

modles thoriques qui sont prsents dans la premire partie du cours.

1. DEFINTION DE LORGANISATION
Il est important avant daborder les questions lies lapplication de la
psychosociologie lorganisation de dfinir la notion mme dorganisation.
Plusieurs dfinitions existent. Dans son ouvrage la sociologie de lorganisation,
Philippe Bernoux dfinit lorganisation partir de cinq traits :

La division des tches : Dans toutes organisation les tches sont dfinies
de faon prcise

- La distribution des rles : Pour chaque membre de lorganisation correspond

une tche. Cette tche est excute de faon particulire. Le rle est donc la
manire avec laquelle un individu accomplit sa tche.
- Le systme dautorit : Cest lensemble des mcanismes qui assurent
ladquation du comportement de lindividu aux buts que les organisateurs ont
fix lorganisation 1.
- Le systme de communications : Ce systme assure la mise en relation entre
les individus appartenant lorganisation. Philippe Bernoux note dans ce sens
que gnralement ce systme fonctionne de faon descendante cest--dire du
sommet la base. Ce caractre descendant constitue une limite la russite de la
communication : aucun groupe ne peut se passer de communications de ses
membres les uns avec les autres et dans touts les sens () de plus un bon
systme doit pouvoir permettre aux membres du groupe un contact rapide.

1
Philippe Bernoux la sociologie des organisations ,

- 10 -
 Toute entreprise est confronte des choix entre communication formalise et
communication informelle 2
- Un systme de contribution-rtribution : Ce systme dfinit lapport de
chaque individu lorganisation et se quil doit recevoir en consquence. Dans
ce sens on peut dire que le travail fourni est la contribution de lindividu une
entreprise. Le salaire est la rtribution quil reoit en change de ce travail..

2 Ibid, page 120

- 11 -
2. LAPPROCHE PSYCHOSOCIOLOGIQUE
2.1. Elments de dfinition :
Lapproche psychosociologique est une discipline scientifique. Elle constitue une
branche des sciences humaines et sociales issue de la psychologie et de la
sociologie. On peut aussi lappeler psychologie sociale. Do le nom de
psychosociologue pour qualifier les spcialistes de cette discipline.

La psychosociologie a pour objet lexamen des rapports entre les personnes

lintrieur et entre les petits groupes, organisation ou socit. Elle est qualifie par le
professeur Jean Maisonneuve de sciences de linteraction. Cest--dire
linteraction des influences sociales et des personnalits singulires : relation
des individus entre eux et des groupes entre eux 3

Les spcialistes dfinissent actuellement la psychologie dun point de vue

global comme la science de la conduite . Le mot conduite renvoie au
comportement objectivement observable laction sur lenvironnement (par la
communication), linteraction de lorganisme avec son milieu.

La mthode de recherche de la psychologie repose sur llaboration des

hypothses et sur lutilisation de lobservation et lexprimentation. Les diffrentes
branches de la psychologie sont nombreuses telles que La psychologie de ladulte,
la psychologie de lenfant, la psychosociologie, la psychophysiologie, la
psychopathologie, lducation, la psychologie du travail.

De ce point de vue, la psychosociologie peut tre dfinie comme une

branche de la psychologie. Elle tudie la conduite sociale de lindividu et du groupe.
Ceux-ci sont considrs comme des rponses aux stimuli sociaux. Dautre part la
psychosociologie soccupe des interactions sociales et leurs consquences.

Lobjectif de cette discipline est de contribuer la formation dune socit

cohrente fonde sur les valeurs de la comprhension de la conduite de lindividu
au sein de la socit. Elle sintresse dautre part aux rles sociaux et aux
strotypes psychiques.

La psychologie sociale sintresse une srie de thmes comme sujets

linteraction sociale, la dlinquance juvnile et le phnomne des marginaux.

3
Maisonneuve Jean, Introduction la psychologie, PUF, Coll. Le psychologue -me dition.
Paris, 1989.

- 12 -
 Lapproche psychique traite des mcanismes psychologiques qui
interviennent dans la communication.. Elle cherche comprendre comment les
influences quexerce un individu sur son environnement telle que les institutions de
la socit. Elle nignore pas cependant les effets de ces mmes institutions sur cet
individu

Les relations interindividuelles , objet de la sociologie se caractrisent par

une influence rciproque, cest--dire les effets changs entre un individu et ceux
qui lentoure

La sociologie sappuie sur des moyens danalyse comme les enqutes, les
tests, lanalyse de contenu, lanalyse de discours etc. elle emprunte dautre part des
concepts et des outils dautres disciplines ( linguistique et la smiologie (ltude
des signes)

Mais la diffrence du psychologue, le sociologue tudie toujours des

cognitions situes dans un contexte (historique, culturel et structurel) 4

Dautre part, la psychosociologie sest dveloppe grce une mthodologie

spcifique (sondage, recherches sur le terrain etc.) : Elle nest devenue possible
qu partir dun changement de mentalit permettant de concevoir les faits
humains comme des choses c'est--dire de les soumettre malgr leur charge
affective (sentimentale) lobservation empirique et lexprimentation. 5

QUELQUES DEFINITIONS DE LA PSYCHO SOCIOLOGIE

- La psychologie sociale s'intresse, quels que soient les stimuli ou les objets, ces
vnements psychologiques fondamentaux que sont les comportements, les
jugements, les affects et les performances des tres humains en tant que ces tres
humains sont membres de collectifs sociaux ou occupent des positions sociales (en
tant donc que leurs comportements, jugements, affects et performances sont en
partie tributaires de ces appartenances et positions) 6

-4 - Larousse, Dictionnaire de sociologie. Ed. Club France Loisirs, Paris 2001. p 188.c
5
6

Beauvois J.-L., Joule R.-V., Monteil J.-M. (1998). Vingt ans de psychologie sociale exprimentale
francophone. Grenoble, Presses Universitaires de Grenoble.

- 13 -
- La psychologie sociale s'intressera autrui d'un triple point de vue : sa
connaissance, les influences rciproques entre soi et autrui, et les interactions
sociales 7

- La psychologie sociale est l'tude scientifique des effets des processus sociaux et
cognitifs sur la manire dont les individus peroivent, influencent et interagissent
avec autrui 8

- La psychologie sociale est le domaine d'tude scientifique qui analyse la faon par
laquelle nos penses, nos sentiments et comportements sont influencs par la
prsence imaginaire, implicite ou explicite des autres, par leurs caractristiques et
par les divers stimuli sociaux qui nous entourent et qui de plus examine comment
nos propres composantes psychologiques personnelles influent sur notre
comportement social 9

- La psychologie sociale est la science des phnomnes de l'idologie (cognitions et

reprsentations sociales) et des phnomnes de communication 10

7
Leyens, J.-P. et Yzerbyt, V. (1997). La psychologie sociale. Sprimont, Mardaga
8
Smith, E. R. et Mackie, D. M. (1995). Social psychology. New York, Worth.
9
Vallerand, R.-J. (Dir.) (1994). Les fondements de la psychologie sociale. Boucherville, Gatan Morin
10
Moscovici, S. (1984). Psychologie Sociale, Paris, Presses Universitaires de France.

- 14 -
3. LA PERSONNALITE : LES GRANDES ECOLES DE
PENSEE
3.1. Les tendances principales :
Une bonne gestion des ressources humaines exige une bonne connaissance
du fonctionnement de lhomme, de ce quil est, de ses possibilits et de ses
contraintes. En effet, les individus agissent en fonction dune perception spcifique
des autres.

Dans ce sens Abraham Maslow pense que : si nous amliorons la nature

humaine, nous amliorons tous, parce que nous liminons les principales causes du
dsordre du monde 11.

Cette ide concerne de faon directe les diffrentes sortes dorganisation qui
peuvent tre dfinies comme des structures foncirement humaines.

En sachant que les thories de la personnalits sont diverses et multiples, il

est intressant de reprer les disciplines qui ont eu une influence majeure sur la
science du comportement comme: la psychanalyse, le behaviorisme et la
psychologie humaniste.

3.2. Les thories de renforcement :

Le behaviorisme moderne est le fruit des travaux de Watson et de
Pavlov. Burrhus Frederic Skinner12 a aussi grandement particip cette thorie qui
pense que lexplication dun comportement dun individu doit tre le rsultat de
lobservation des vnements (stimuli) et des comportements qui en rsultent
(rponses).

La thorie bhavioriste a critiqu les thories de linstinct au profit de

lvolutionnisme. Elle se concentre dautre part sur les pratiques dacquisition des
rponses et sur lapprentissage. Pour cette thorie les facteurs gntiques nont pas
de rapport direct avec lacquisition des rflexes. Celle-ci est le rsultat de
ladaptation lenvironnement physique et social o se formes les diffrentes
attitudes humaines.

Les ides importantes du behaviorisme sont :

11
12
- SKINNER, B.F. Par-del la libert et la dignit. Paris : Laffont ; 1972.

- 15 -
- Le comportement est lensemble des ractions objectivement observables quun
organisme formule en tant que rponse aux stimulations qui proviennent de
lenvironnement extrieur.
- : le stimulus est ce que reoit lorganisme
- La raction est la rponse.

Le couple stimulus-rponse constitue lexpression de linteraction de

lorganisme et de son milieu. Le rflexe est la partie la plus lmentaire
dinteraction.

Les recherches sur la personnalit se sont intresses aux dpart aux aspects
suivants :

- La dtermination de la personnalit dun individu par lhrdit ou

lenvironnement ?
- La naissance prdtermine la personnalit o est-elle se forme-t-elle grce
linteraction de lindividu avec son environnement ?

La premire ide a t dfendue par les mouvements racistes. Pour eux les
caractristiques de la personnalit sont dtermines ds la naissance. et aucune
exprience ne peut linfluencer.

Cependant, la thorie bhavioriste considre que lhrdit peut

prdterminer un individu, mais lenvironnement doit fournir les conditions
dapprentissage, les stimulations (motivation) ncessaires pour sue lindividu puisse
se dvelopper intellectuellement et actualiser ainsi son potentiel. Lenvironnement
influence aussi lorientation de cette volution. Les recherches sur les jumeaux
identiques (qui partir dune hrdit semblable) ont montr quils peuvent devenir
trs diffrents sils sont levs dans des milieux diffrents.

Les recherches sur les individus marginaux et criminels ont confirm

sensiblement lhypothse de linfluence de lenvironnement sur la personnalit

. Lapport du behaviorisme

Le behaviorisme moderne a servi de bases thoriques pour comprendre le

comportement organisationnel comme la productivit, lapprentissage, le leadership
et les conflits.

- La productivit : Les concepts de conditionnement et de renforcement ont

permis de comprendre les effets des variations de renforcement sur la qualit et la
quantit du travail produit. Notamment dans le cadre des tches routinires. En
effet des conditions de travail diffrentes engendrent des comportements diffrents
des employs.

- 16 -
- Lapprentissage : Le behaviorisme est une thorie de lapprentissage. Elle
peut offrir des lments de solution certains problmes de motivation, de
formation et de supervision.
- Le leadership : Une des hypothses de lapproche behavioriste est que le
facteur de conditionnement rciproque dtermine le comportement du leadership
cest--dire que le groupe peut influencer le leader autant que le leader influence le
groupe.
- Les conflits : Selon Skinner, les conflits entres les goures sont difficiles
rsoudre parce que les membres des groupes se renforcent lorsquil dmontrent de
la loyaut envers leur propre groupe et expriment de lhostilit envers les autres
groupes. Cette hypothse est fort utile la comprhension des relations
intergroupes dans les organisations.

3.3. Lapproche psychanalytique :

La psychanalyse est une thorie de la personnalit qui est issue dune pratique
psychothrapeutique. Le fondateur de la psychanalyse est Sigmud Freud (1856-
1939).

Freud considre que la structure de base de la personnalit se forme ds les six

premires annes de la vie. Il pense dautre part que la personnalit de ladulte est le
rsultat de ce qui lui est arriv travers son enfance et son adolescence.

Selon Freud les six premires annes de la formation de lenfant, se caractrisent

par des stades trs particuliers. Dans chaque stade ce qui est appel la libido ou
nergie psychique se rapporte sur des besoins prcis. La non-satisfaction de ces
besoins provoque des fixations et diminuer la somme dnergie ncessaire pour
aborder le stade suivant.

Ainsi la maturit peut tre retarde si lnergie de lindividu reste enfouie

dans des stades antrieurs de dveloppement.

Les rflexions de Freud sintressent dautre part, outre la question du

conscient, aux domaines de linconscient et du subconscient.

Notre vie psychique procde du conscient. Cependant nous pouvons agir de

faon inconsciente. Les rves sont par exemple la manifestation de notre
inconscient. La publicit fait appel ce type dinfluence non consciente.

3.4. Lapport de la psychanalyse

Selon plusieurs spcialistes la psychanalyse a permis dtudier plusieurs
domaines de la vie organisationnelle comme la crativit, les indices dinsatisfaction,

- 17 -
 les relations interpersonnelles le dveloppement des groupes et les phnomnes de
leadership et dinfluence13

Pour ces spcialistes la psychanalyse a permis ainsi de comprendre :

- Les indices dinsatisfaction : Un certain nombre de comportement comme

la rationalisation, les oublis et les maladresses sont des ractions la frustration,
lanxit et aux conflits intrieurs de lindividu 14. selon Eric Berne15 certains
comportements peuvent tre considrs comme interprte plusieurs
comportements (absentisme, les retards rpts, lagression et la soumission
excessive) sont des scnarios simuls.
- Les relations interpersonnelles : en partant du schma freudien (a, moi,
surmoi) Berbe16 considre que la personnalit passe par trois tats : propose trois
tats de la personnalit : lenfant, le parent et ladulte. La vie sociale de lindividu est
conditionne par ces tats.
- Le dveloppement des groupes : dans la vision freudienne un groupe se
construit grce des liens affectifs trs forts. Lorsquun membre du groupe est
accept comme leader, il devient une figure didentification pour les autres. Cette
approche aide comprendre le phnomne de cohsion lintrieur des groupes et
des comptitions intergroupes.17
- Le leadership et linfluence : lapproche psychanalytique a contribu
lanalyse des phnomnes dmergence du leadership, des relations des individus
avec lautorit et des styles autoritaires dinfluence.

3.5. Lapproche humaniste :

Selon certains spcialistes cette approche est une raction aux deux
approches prcdentes18 dans la mesure o il la personnalit humaine est
multidimensionnelle

Le schma qui pourrait rsumer cette approche est le suivant :

Stimulus----Exprience de lorganisme-------rponse.

13 13
Bergeron, JL., Lger. NC., Jacques. J., Blanger. L., Les aspects humains de lorganisation
Ed. Gaeten Morin, Qubec, 1986. page 36
14
15
- BERNE. E. Des jeux et des homes, ED. Stock, Paris 1976.
16
- BERBE. E. Analyse transactionnelle et psychothrapie. Payot, Paris 1979.
17
Bergeron, JL., Lger. NC., Jacques. J., Blanger. L., Les aspects humains de lorganisation ,
op.cit, page 36.
18
Ibdi.

- 18 -
 Lorganisme est le lieu psychologique o se produit toute exprience. Il est
un systme organis qui englobe toutes les dimensions de la personne (physique,
motives, affectives et intellectuelles) et toute altration dune de ces aspects affecte
les autres composantes.

Par exprience , Rogers entend tout ce qui se passe dans lorganisme et est
susceptible de devenir conscient. Lexprience est le cadre de rfrence de la
personne et elle nest connue que delle-mme.

Ds la naissance, lorganisme subit de fortes influences de la part de son

environnement. Au fur et mesure que lenfant reoit des valuations (positives ou
ngative) de la part de ses parents, lenf ant apprend identifier des sentiments et
des comportements qui sont bons (approuvs) et dautres qui sont mauvais
(dsapprouvs). C'est--dire que lenfant apprend tre ce que les autres veulent
quil soit au lieu dtre ce quil est. Par exemple lorsque des personnes apprennent
nier certains besoins, elle se sentira hostile envers les personnes qui exercent ces
besoins. Ces personnes sont constamment menaces et anxieuses.

Par contre lorsque lenfant qui se sent compris de ses parents et accept, il
apprend accepter intgralement ses expriences affectives ; il accepte des besoins
sans anxit et fonctionne librement. Par consquent, il devient plus flexible et plus
comprhensif envers les autres. 19

Selon Rogers, la personne actualise est consciente et est ouverte tout. Elle
est plus susceptible de faire confiance aux possibilits des autres et de respecter leur
intgrit. Elle peut rpondre, de faon adapte une grande varit de situations et
vivre une vie riche et flexible. Elle est libre et cratrice et prend des risques.

Application de cette approche au comportement

organisationnel :
Lapproche humaniste a eu un impact considrable sur les thories de
gestion. Elle a aid approfondir les aspects suivants :a) les styles de gestion, b) la
motivation, c) la communication, d) les processus de groupe.

- Les styles de gestion : les humanistes ont dmontr quel point la

conception de la nature humaine que prconise un gestionnaire affecte son style de
gestion et comment les style de gestion affecte le comportement des employs.

19
- Bergeron, J.L, Lger, N., Jacques, J., Blanger, L. Les aspects humains de lorganisation, Ed.
Gaeten Morin, Paris 1986.

- 19 -
 - La motivation : la thorie de la hirarchie des besoins propose par
Abraham Maslow a suscit beaucoup de recherches sur les facteurs de satisfaction
et de motivation au travail.
- La communication : Les notions dempathie et dacceptation
inconditionnelle dautrui ont inspir de nombreux chercheurs intresss aux
processus de communication efficace et aux obstacles la communication.
- Les processus des groupes : Les psychologues humanistes ont
beaucoup crit sur la dynamique des groupes et ont pos des hypothses
intressantes sur les facteurs qui influencent le climat dapprentissage lintrieur
des groupes de travail.

En conclusion lapproche des relations humaines reprsentes entre autres

par MacGregor et likert a adopt les ides de lapproche humaniste de C. Rogers.
Celle-ci considre que les individus sont motivs par lobtention dun bien tre
personnel et social, par la reconnaissance et la satisfaction du travail bien fait. Les
thoriciens de cette approche insistent sur la gestion dmocratique, lenrichissement
des tches et la cration de conditions de travail propices la crativit.

- 20 -
 Exercices et sujets de discussion

1) Parmi les approches psychanalytiques, behavioriste et

humaniste, quelle est celle qui insiste le plus sur

- lactivit mentale consciente,

- le rle dterminant de lenvironnement dans la formation de la
personnalit ?

2) Freud pense que la personnalit est essentiellement dtermine

avant lge de six ans. A partir de votre exprience personnelle, laborez
deux arguments qui vont dans le sens de cette hypothse et deux qui la
contredisent.
3) Rflchissez votre propre conception de la nature de lhomme
et de la socit et dcrivez, au moyen dexemples concrets, comment cette
conception influence votre comportement dans vos tudes.

- 21 -
 LECTURES CONSEILLEES

- BOWER T. G. R. (1977). Le dveloppement psychologique de la

premire enfance. Mardaga, Bruxelles.
- Baron-Cohen S. (1995). Mindblindness. Trad F. Nadel, J.,
Lefebvre F. La crativit mentale : un essai que lautisme et la thorie de
lesprit, Grenoble, PUG.
- BOUDON R., BESNARD. P., CHERKAOUI M., LECUYER
B.P., Dictionnaire de sociologie, France Loisir.
- PAVLOV I.P. (1972). Les rflexes conditionns. Paris, PUF (2me
dition), 1977.
- TAJFEL H. (1972) . La catgorisation sociale : Introduction la
psychologie sociale, Larousse, Paris.

- 22 -
4. LA COMMUNICATION
4.1. Communication et organisation
La communication revt une importance capitale dans la vie de toute
organisation.

Elle peut tre dfinie de faon gnrale comme lensemble des processus
dchange entre les membres dun groupe.

Ces processus dchange peuvent comporter plusieurs formes ;

On peut distinguer par exemple

La communication verbale et la communication non verbale ou encore la

communication formelle et la communication informelle. De mme il est possible
de distinguer la communication descendante et la communication ascendante.

La communication verbale dsigne toutes les formes de communication qui

ont pour support le langage sous une forme orale ou crite : les runions, les
assembls gnrale, la communication intersubjectives sont des formes de
communication impliquant un groupe ou deux individus au moins.

La communication verbale peut aussi prendre des formes crites telles que
les notes, les rapports, ou encore le journal dentreprise.

Par communication informelle on entend les diffrentes formes de

communication qui nest ni planifis ni organiss. La communication informelle
renvoie ainsi aux diffrentes interactions sociales (change entre individus et
groupes). Cest--dire la vie sociale dans lorganisation.

La communication descendante dsigne les processus de transmission de

linformation du sommet vers la base. La communication ascendante dsigne au
contraire les diffrents processus de transmission dinformation qui vont de la base
au sommet. La communication est donc compose de toutes ces formes de
communication.

4.2. Quelques modles thoriques pour comprendre la

communication
Les sciences sociales et humaines ont utilis plusieurs modles thoriques
pour comprendre ces processus de communication. Le premier modle
historiquement utilis a t le modle de shannon.

- 23 -
 Le modle de Shannon dcompose de processus de communication en
plusieurs parties :

LEMETTEUR : cest linstance qui conoit et diffuse le message. Lmetteur

est donc la source du message transmis (un homme qui parle)

LE MESSAGE : cest l ensemble des signes transmis par lmetteur au

rcepteur ;( lensemble des mots prononcs)

LE CANAL : est le support physique charg de transmettre et de vhiculer le

message (la voix est le canal utilis pour transmettre le message).

LE RECEPTEUR : Cest lindividu ou le groupe auquel est destin le message

(un homme qui coute).

Au cours de ce processus de transmission trois oprations sont en gnral

identifies.

- LENCODAGE : Il sagit dune opration qui consiste transformer les ides, les
sentiments de lmetteur dans une forme comprhensible par le rcepteur.
- LE DECODAGE : Il sagit dune opration qui permet au rcepteur dinterprter
les signes transmis par lmetteur.
- LE FEED-BACK / Cest lensemble des actions entreprises par le rcepteur en
raction aux signes envoys par lmetteur ;

Les sciences sociales ont critiqu ce modle en le qualifiant de linaire et de

rducteur. En effet le modle de Shannon rduit la communication au langage et
ignore les diffrentes formes de communication non verbale.

La critique du modle de Shannon a t luvre de lcole de Palo Alto. Le

modle de lcole de Palo Alto est appel le modle de lorchestre. Pour lcole de
Palo Alto, la communication ne doit tre rduite uniquement au langage. En effet
pour lcole de Palo Alto, tout comportement est une communication. En effet,
dans un acte de communication tout comportement cest--dire toute attitude est
porteuse de sens : la parole, le silence, les postures du corps, la gestualit sont
autant dattitudes signifiantes cest--dire porteuses de sens cest dire dun
message. Lcole de Palo Alto a synthtis ces ides thoriques dans un modle
thorique appel axiomatique. Cette axiomatique comporte quatre ides ou axiomes

AXIOME 1 : LIMPOSSIBILITE DE LA NON COMMUNICATION.

La dfinition comportementaliste de la communication induit lide selon

laquelle tout comportement est un message. Le silence est un message. Lcole de
Palo Alto considre donc quil nexiste pas de non comportement. Et tout
comportement influence linteraction.

- 24 -
 AXIOME 2 : DANSTOUTE COMMUNICATION, IL Y A DEUX NIVEAUX LE
CONTENU ET LA RELATION.

Le contenu est lensemble des messages verbaux transmis. La relation

sexprime par lensemble des comportement non verbaux accompagnant les
messages verbaux : grimaces, intonation de la voix, gestualit.Ces messages non
verbaux permettent dinterprter le sens des messages verbaux. Ex : Une personne
A prsente ses flicitations une personne B. La personne B interprtera la
sincrit de la personne A en fonction des expressions de son visage.

AXIOME 3 : PONCTUATION DE LA SEQUENCES DES FAITS :

Toute communication est change et tout change est ponctu par des
squences.

AXIOME 4 : TOUTE COMMUNICATION EST ANALOGIQUE ET DIGITALE.

La communication analogique renvoie aux messages non verbaux. La

communication digitale renvoie au langage.

AXIOME 5 : TOUTE INTERACTION EST SYMETRIQUE OU

COMPLEMENTAIRE.

Les relations symtriques sont des relations conflictuelles caractrises par la

symtrie des deux partenaires. En gnral ces relations sont organises par ce quon
appelle le feed-back positif o chaque raction engendre une raction plus forte. Ex
: une discussion verbale peut gnrer une dispute physique. On dira alors quil sagit
dune interaction symtrique.

La relation complmentaire est une relation organise par un feed-back

ngatif. Le fe back ngatif affaibli les tensions qui caractrisent une interaction.
Les relations de domination soumission sont des relations complmentaires qui se
caractrisent par leur stabilit. On peut dire en conclusion, que lapproche de lcole
de Palo Alto sarticule autour des ides suivantes :

- On ne peut pas ne pas communiquer

- Lintention nest pas une condition qui fonde la communication (lembarras est
un comportement non intentionnel cest--dire qui na pas t voulu par
lmetteur).
- Labsence dentente ou de comprhension de signifie pas labsence de
communication. Dans ce cas les messages transmis concernent
lincomprhension.

Lcole de Palo Alto a permis le dveloppement de lapproche systmique qui

permet despe sarticule autour de cinq concepts :

- 25 -
- LINTERACTION : Elle signifie que les lments constitutifs dune organisation
ne sont pas isols et quils sont en relation les uns avec les autres.
- SYSTEME : Tout systme fait partie dune autre systme plus global. Ex : Une
organisation fait partie dune ville, la ville fait partie dune socit etc.
- CAUSALITE CIRCULAIRE : Tout phnomne fonctionne selon une logique
daction et de rtroaction : cause/effet et leffet qui se transforme en cause.
- HOMEOSTASIE : Lhomostasie signifie que tout systme y compris les
organisations fonctionne selon des rgles qui assurent sa reproduction et son
maintien.
- LE PARADOXE : Tout phnomne (et donc toute organisation) est la fois
autonome et contrainte par un environnement extrieur.

4.3. Quelques rgles pour russir la communication en

organisation :

- Ne pas considrer le rcepteur comme un objet mais plutt comme un sujet

sensible tous nos comportements.
- Toutes communication est une ngociation et non pas une domination. En effet
communiquer cest changer afin de trouver un compromis.
- Lcoute : afin de bien communiquer avec lautre il faut tre son coute cest-
-dire tre sensible et ouvert sa vision de la ralit et ses points de vue.
- La clart : afin dliminer toute ambigut au niveau de linterprtation du
message, il faut savoir exprimer clairement ses ides afin quelles puissent tre
interprter de faon juste.

4.4. Quelques obstacles la communication

- Du cot de lmetteur : Lattitude de lmetteur peut constituer un obstacle
majeur la communication. En quand lmetteur est fondamentalement centr sur
ses propres intrts, il reste prisonnier de son univers et demeure incapable de
souvrir sur le rcepteur. Dautre part lmetteur doit soigner la fois son message
mais aussi sa gestualit et lensemble de sa communication non verbale (selon
lenseignement tir du modle thorique de lcole de Palo Alto comme expliqu ci-
dessus). Dans ce sens il est recommand lmetteur de chercher instaurer une
communication ouverte centre sur la confiance instaure avec le rcepteur. A titre
dexemple le rcepteur sera attentif aux ractions verbales et surtout non verbales
du rcepteur.
- Du cot du rcepteur : La communication est un processus dchanges. La
russite de cet change dpend la fois de lattitude de lmetteur et du rcepteur. Il
est important dans ce sens dinsister sur la notion dcoute que nous avons intgre
dans les rgles respecter pour une communication russie (voire plus haut).
Lcoute dmontre une capacit douverture exprime celui qui nous parle. Cest
aussi une marque dattention et de srieux. Dautre part le processus de
communication peut tre altr cause des problmes lis la perception du

- 26 -
message chez le rcepteur. La perception est un processus mental par lequel le
rcepteur interprte le message. Dans ce sens lcoute renforce une bonne
interprtation du message cest--dire une interprtation conforme aux objectifs de
lmetteur.
- Les difficults lis lusage du support : En effet il est important de signaler
que la russite de lchange communicationnel dpend des mdias utiliss cest--
dire des mdias qui vont vhiculer le sens. Il est donc ncessaire de savoir choisir
les mdias les plus adapts aux publics : communication orale (discussion, expos),
communication crite (notes, rapports), communication multimdias (prsentation
multimdias associant limage, le son et le texte).
- Les difficults lies au contexte : La communication est un change dont la
russite dpend aussi de lenvironnement dans lequel agissent les diffrents
protagonistes. Certaines organisations vivent un climat de tension, danimosit et de
conflictualit. Ce climat peut engendrer des prjugs, de fausses perceptions de
lautre.

- 27 -
 Lectures conseilles

- BERNOUX Philippe, La sociologie des organisations , Ed. Seuil, Paris,

1985.
- DEVAL Philippe, La mise en scne de la vie professionnelle , Ed. Vigot.
Paris 1996.
- MUCCHIELL Alex, Les sciences de linformation et de la
communication , Ed. Hachette, Paris 1995.
BENOIT Denis, (sous la direction de), Introduction aux sciences de
linformation et de la communication , Ed. Les ditions dorganisation, Paris,1995.

- MUCCHIELLI Alex, La nouvelle communication , Ed. Armand Colin,

Paris, 2000.
- MUCCHIELLI Alex, Thorie systmique des communications , Ed.
Armand Colin, Paris, 1999.
- Frechet Serge, Communication interpersonnelle et ngociation
commerciale , Ed. Ellipses, Tours, 1997.
- Myers er Myers Les bases de la communication interpersonnelle : Une
approche thorique et pratique. Ed. Mac Graw Hill, 1984.

- 28 -
 LA MOTIVATION
1. Dfinition
Pour les spcialistes la motivation se manifeste travers deux aspects : un aspects
psychologique et un aspect concret (les diffrentes efforts dploys par le
personnel). La question de la motivation, tudies partir des problmes lis au
management renvoie aux attitudes que peut adopter les managers afin de renforcer
la motivation chez le personnel de lentreprise.
Pour les spcialistes, la motivation peut avoir un sens plus gnral : Pour le
psychologue, le mot motivation prend un sens beaucoup plus large puisquil le
rfre tous les comportements humains qui sont orients vers un objectif et qui
sont volontaires cest dire qui ne sont pas purement automatique. De faon plus
prcise, les psychologues cherchent expliquer : pourquoi un individu fait quelque
chose plutt que ne rien faire. Pourquoi il fait A plutt que B. Pourquoi il met une
grande intensit dans certains actes et trs peu dans dautres. Pourquoi il poursuit
ou cesse une activit quelconque. 20
2. Quelques exemples de motivation :
-la dlgation : cette technique savre fructueuse avec le personnel comptent ;
-Lencouragement : cette attitude permet de scuriser et de renforcer la confiance
du personnel
- Lencadrement : cette attitude permet de soutenir le personne ;
- Lautorit : permet dintgrer des individus peu comptents et faiblement
motivs ;

3. Les thories de la motivation

La motivation a fait lobjet de plusieurs thories :
Herzberg a identifi un ensemble de besoins (au nombre16) la satisfaction ou la
non satisfaction de ces besoins dtermine les degrs de la motivation. Skinner a
apprhend la question de la motivation partir des concepts de feed-back positif
et de feed-back ngatif. Cette approche donne une importance capitale aux types
dinteraction entre les managers et le personnel.
La thorie de Maslow : Maslow a envisag un schma thorique selon lequel les
besoins sont apprhends sous forme de pyramide. Les besoins qui constituent
cette pyramide sont classs selon une certaine logique appele la hirarchie des
besoins. Les besoins identifis par Ma slow sont : besoin physique et physiologique,
besoin de scurit, besoin.

20
Ibid page 103

- 29 -
 Besoins
daccomplissement personnel

Besoins destime
(de soi et par les autres)

Besoins dappartenance et damour

Besoin de scurit (abri, stabilit

Besoins physiologiques (manger, boire, dormir )

La thorie de David Macleland : Macleland a insist dans sa thorie des besoins sur
un besoin spcifique cest ce quil appelle la thorie du besoin daccomplissement.
(103)

Le besoin daccomplissement concerne les comportements orients vers la russite

En tudiant la motivation les spcialistes ont insist sur le processus de formation

de la motivation. Dans ce processus interviennent plusieurs facteurs tels que la
satisfaction des besoins, les tensions qui caractrisent les relations au travail, la
ralisation des objectifs : De faon trs gnrale, le processus fondamental de la
motivation est le suivant : cause dun besoin insatisfait (ex : le besoin de
nourriture), un individu ressent une certaine tension, un certain inconfort (la faim),
ce qui le pousse faire quelque chose (sextirper de son fauteuil et se rendre
jusquau rfrigrateur), en vue datteindre un certain objectif (manger) qui satisfait le
besoin, diminue la tension et ramne lindividu son point de dpart (le fauteuil),
jusqu ce que le cycle recommence 21.

21

- 30 -
 6-TENSION 1- BESOIN

REDUITE INSATISFAIT

5-BESOIN 2- TENSION

SATISFAIT

4-OBJECTIF 3- ACTION

ATTEINT VERS UN OBJECTIF

Pour appliquer ceci au monde de travail, il suffirait de remplacer certains

mots par dautres dans lexemple : crire besoin dargent au lieu de besoin de
nourriture, fournir un rendement lev, au lieu de sextirper de son fauteuil ,
obtenir une augmentation de salaire au lieu de manger . Dans les deux cas, le
processus fondamental reste le mme.

4. La motivation dans lorganisation

Lanecdote des trois tailleurs de pierre, qui lon demandait ce quils taient
en train de faire et qui rpondirent successivement : le premier : je taille une
pierreLe second : je gagne ma vieLe troisime : je construis une cathdrale
nous permet de comparer des perceptions tout fait opposes de la motivation au
travail. Elle ouvre en mme temps la voie sur la motivation : La motivation est une
force qui pousse lindividu chercher satisfaire ses besoins, ses dsirs et pulsions
et qui dtermine un comportement visant rduire un tat de tension et donc
tablir (ou rtablir) un tat dquilibre.

Il existe deux types de motivations : la motivation qui rpond des facteurs

intrinsques et la motivation qui rpond des facteurs extrinsques :

1.1. LES FACTEURS INTRINSEQUES DE MOTIVATION :

Fdrer les nergies autour dun projet, cest--dire dun ensemble de valeurs
qui caractrisent lidentit dune entreprise, est certainement un des leviers
puissants pour renforcer et dvelopper les motivations des salaris, en donnant un
sens leur existence, en leur permettant dvoluer sereinement au sein dune
organisation, et en leur apportant quelques satisfactions intellectuelles.

Pour satisfaire cette motivation intrinsque il convient de :

- Adhrer au projet de lentreprise ;

- 31 -
- Partager une stratgie identifie et connue ;
- Satisfaire des besoins et des objectifs personnels.

a)- Adhrer au projet de lentreprise :

Pour tre motivant le projet doit tre reconnu comme une loi (applicable,
utile et scurisant).

Applicable : Pour un individu tout projet qui apparat difficilement applicable

cre chez le salari des phnomnes ngatifs qui se manifestent par de la
passivit, de lagressivit, du mensonge ou de la manipulation, cest--dire une
fausse adhsion ou rejet du projet. Ce qui cre, dans lentreprise des habitudes
de contourner la loi et de tricher , accrot une organisation informelle
ngative et donne de bonnes raisons de remettre en cause lautorit et sa
lgitimit.

- Par contre tout projet qui apparat applicable avec un effort correspondant ses
possibilits permettant un dpassement sa mesure, provoque joie, nergie,
motivation, intgration au groupe et crativit cest--dire une forte adhsion au
groupe et au projet.

Tout projet trop facilement applicable (futile et banale) donne les mmes
symptmes quun projet difficile appliquer.(voire ci-dessus).

Utile : Cette notion soppose larbitraire. La loi est une aide utile pour
travailler Le projet aussi ne doit pas tre contradictoire avec les tches de
lentreprise il doit tre au contraire utile indispensable et bnfique pour
lorganisation. Donc pour quil soit motiv, le salari doit sentir cette utilit.

Scurisant : La loi mobilise sans faire peur, bien au contraire, elle apporte joie,
motivation et protection psychologique. Le projet aussi doit apporter une
scurit pour le salari.

b)- Partager une stratgie identifie et connue :

Les cadres placent souvent comme un des premiers points de leur

motivation, la connaissance de la politique de lentreprise. Il sagit pour eux de
limiter lincertitude que reprsente lavenir.

Cette motivation nest pas toujours existante, soit que la stratgie nexiste
pas, soit quelle nest pas formalise, soit encore quelle ne fait pas lobjet dune
information claire et adapte.

- 32 -
 En effet les cadres se plaignent souvent de ne connatre les changements de
cap rendus ncessaires par une conjoncture conomique difficile et donc de ne pas
pouvoir expliquer leur collaborateurs le sens des efforts demands.

Cette information a une valeur instrumentale car elle sert mieux

comprendre la finalit du travail mais elle est aussi une monnaie dchange qui a
une valeur psychologique de reconnaissance puisque informer cest reconnatre du
pouvoir qui lon donne cette information.

c)- Satisfaire des besoins et des objectifs personnels :

Si lentreprise dfinit son projet, sa stratgie, ses structures et ses objectifs,

elle le fait par rapport ses besoins de progrs et de prennit. Mais elle doit aussi
tenir compte des acteurs qui y travaillent.

Diffrentes enqutes ont montr que les salaris sont motivs par la
possibilit dquilibrer leur vie professionnelle et leur vie personnelle : lentreprise
doit rflchir aux moyens et aux rponses quelle peut ngocier avec les salaris
pour tenir compte de cette nouvelle donne.

1.2. LES TECHNIQUES RECENTES DE LA MOTIVATION :

Lenrichissement de tches, la direction par objectif (D. P. O), et la qualit de
la vie au travail (Q. V ; T).

- Lenrichissement des tches

Description : Cest une technique dorganisation de travail qui permet aux

travailleurs de dterminer la cadence des machines et de planifier lexcution de
leurs tches. Elle implique un changement du contenu des emplois dans le sens
dautoriser un niveau plus lev de dfi et daccomplissement. Lorganisation peut
enrichir les tches de multiples manires. Herzberg a suggr quelques principes
denrichissement en prcisant les facteurs de motivation affects.

- PRINCIPES DENRICHISSEMENT DES TACHES :

Principes appliquer Facteurs de motivations

en jeu

- 33 -
 A. Retirer certains mcanismes Responsabilit et ralisation
de contrle sans dtruire la personnelle
possibilit de vrification

B. Accrotre lobligation qu Responsabilit et

lindividu de rpondre de propre considration
travail

C. Donner lindividu une Responsabilit, ralisation et

unit naturelle et complte de considration
travail : libert daction

D. Accorder plus dautorit Responsabilit, ralisation et

un employ dans son travail : libert considration
daction

E. Faire parvenir les rapports Considration personnelle

priodiques au travailleur lui-mme
plutt qu son surveillant

F. Ajouter de nouvelles tches Croissance et connaissance

plus difficiles

G.Assigner des individus des Responsabilit, croissance et

tches spcifiques ou spcialiss, ce avancement
qui leur permet de devenir des
experts.
Plusieurs organisations ont mis en place des programmes denrichissement
du travail. Elles ont conclu que cette technique a permis daugmenter la
productivit, diminuer le taux dabsentisme et amlior le moral des travailleurs.

- 34 -
 Encadr n1 Motivation : les cinq rgles dor*
1. COMMUNIQUER
C'est la base de toute stratgie motivationnelle : le manager doit savoir communiquer avec
ses collaborateurs. Sans communication active, difficile d'entretenir le niveau d'implication
d'une quipe, moins de s'appuyer sur le levier hasardeux de la "crainte". Cette
communication doit se faire trois niveaux : au quotidien (au travers des changes
oprationnels), moyen terme (par exemple sur l'organisation et les priorits venir du
service) et long terme (sur la stratgie globale de l'entreprise). On notera que par
principe cette culture de la communication doit tre descendante (voie hirarchique) mais
aussi montante, afin de permettre aux collaborateurs de s'exprimer. Dans cette logique,
tous les canaux de communication peuvent tre explors : runion, lettre d'information,
intranet, entretien individuel, conversation informelle.
2. FAIRE CONFIANCE
Pas de motivation sans confiance : tous les spcialistes de la psychologie du travail
s'accordent sur ce constat. Pour que vos collaborateurs s'panouissent, donc cultivent un
degr de motivation lev, il leur faut disposer de leur propre espace d'action, pour lequel
ils savent qu'ils bnficient de votre confiance. Cette confiance s'exprime gnralement
par un management sous forme d'objectifs. Vos collaborateurs doivent connatre
clairement les missions qui leur incombent et les objectifs qui y sont associs. Sauf
problme avr, le manager veillera n'intervenir dans les missions de ses collaborateurs
que lors des "points de contrle" prdtermins dans le planning. La confiance se gagne
galement sur le terrain des relations humaines : en faisant confiance votre quipe, vous
avez toutes les chances que votre quipe vous respecte. Un cercle vertueux en matire de
motivation.
3. RESPONSABILISER
Aprs la confiance, vient la responsabilisation. Si le management par objectifs permet
chaque salari de mieux identifier sa tche et son rle, le management par la
responsabilisation permet d'offrir vos collaborateurs une capacit de dcision dans un
champ d'action prcis. De facto, cette capacit de dcision offre l'quipe des raisons
supplmentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. Cette stratgie passe
videmment par la dlgation, une faon de transmettre au passage sa propre motivation.
Au-del de l'implication, on se rappellera que la responsabilisation agit sur plusieurs
facteurs essentiels en entreprise : la capacit d'innovation (en incitant les collaborateurs
mettre en oeuvre leurs ides), le degr de formation de l'quipe (en permettant aux
collaborateurs d'tendre leurs comptences) ou encore la capacit grer les situations
dlicates (en habituant les collaborateurs tre autonomes).
4. ORCHESTRER
La motivation de vos collaborateurs repose galement sur "l'excitation intellectuelle". Rien
de mieux qu'un travail routinier pour saper, semaine aprs semaine, le niveau de
motivation d'une quipe. Tel un chef d'orchestre, le manager doit savoir transmettre des
impulsions ses collaborateurs, en lanant de temps en temps des projets novateurs ou
des "projets dfis". Ces impulsions permettent de galvaniser les troupes, condition que
la russite des projets soit clairement associe une rcompense (prime, journe de repos,
soire, repas...). Attention toutefois ne pas tomber dans l'excs, en enchanant dfi sur
*
Source : le journal du management : http://management.journaldunet.com/

- 35 -
 dfi. Une telle stratgie risque de dcupler au-del du raisonnable l'esprit de comptition
entre les collaborateurs. Autre danger : les collaborateurs ne s'intressent plus qu'aux
"projets dfis" et la gestion des urgences, en laissant de ct les tches de fond.
5. SOIGNER L'AMBIANCE
Il va s'en dire que la motivation est troitement lie l'environnement dans lequel vos
collaborateurs voluent. Le manager devra donc tre attentif l'ambiance de son quipe
ou de son service, en apprenant connatre chaque salari et en agissant sur les problmes
capables de perturber leur niveau de motivation. Cette logique implique, bien entendu, le
fait d'organiser rgulirement des activits fdratrices (runions, sminaires,
formations...). L'ambiance repose galement sur l'image qu'ont les collaborateurs de leur
manager. A ce titre, la loyaut est l'une des qualits les plus dterminantes.

LA DIRECTION PAR OBJECTIF (D. P. O)

Dfinition : Alorigine ce concept a t avanc par Peter Drucker au dbut
des annees cinquante. Il a t ensuite repris par GeorgeS. Odionne et par D.
Mc Gregor. La direction par objectif nest pas seulement une technique de
gestion mais aussi une nouvelle philosophie dont le fondement consiste
impliquer le base salari dans llaboration des objectifs de lentreprise et
dans la recherche de mesures et techniques ncessaires pour les raliser.

Ce concept a t formul et popularis par Peter Drucker au dbut des annes

1950. Il a t vulgaris par George S. Odiorne et par D. Mc Gregor. La direction
par objectif nest pas uniquement une technique ou un outil de gestion. Cest une
nouvelle philosophie de gestion, fonde sur la participation des employs dans
ltablissement dobjectifs spcifiques et dans la dtermination des mesures
prendre pour les raliser. Cest une approche qui vise accrotre la motivation des
travailleurs et enrichir leur emploi en leur confiant des responsabilits de gestion
associes leurs tches.

Les tapes du processus de la D. P. O

1re tape 2me tape 3me tape 4me tape 5me tape 6me tape

Analyse des Dtermination Elaboration de Ralisation Rvisions Evaluation des

objectifs : le des objectifs : le plans et dactions des priodiques et rendements en
suprieur immdiat suprieur immdiat et allocations des objectifs rajustement de priode : il
et le subordonn et le subordonn ressources : sert des objectifs, sagit dvaluer
tablissent les dfinissent des planifier des activits des plans globalement
responsabilits objectifs en termes propres atteindre daction et les rsultats
inhrentes au poste de rsultats prcis, les objectifs fixs et allocation des la fin du cycle.
du subordonn mesurables et elle procde ensuite ressources
ralisables. une allocation des partir des
ressources entre les rsultats
plans daction. atteints.

- 36 -
 - Conditions dimplantation : Limplantation dun systme de direction par
objectif doit se faire en milieu favorable et rceptif. On doit donc retrouver,
lintrieur de lorganisation, des conditions ncessaires limplantation
comme :
- La familiarisation des intresss avec le nouveau systme : il importe que
tous (haute direction, cadres, excutants) aient la mme comprhension du
systme et sachent quoi ils sengagent ; des sessions de perfectionnement
aideront les cadres mieux soutiller au niveau des communications
interpersonnelles, de la dtermination des objectifs et du style de leadership
requis :
- Le support total de la haute direction : limplantation dune nouvelle
philosophie a peu de chance de succs si elle nest pas introduite et
coordonne par la direction elle-mme ;
- Le climat de coopration : le climat organisationnel doit tre compatible
avec lesprit de la D. P. O. Il doit donc rgner, dans lorganisation, un climat
propice la communication et lentraide de manire ce que chacun
apporte sa collaboration ltablissement du systme ;
- Lchancier : la mise en opration du systme peut prendre environ trois
ans ; ce dlai se justifie bien cause de tous les changements qui doivent
seffectuer aux niveaux des la philosophie, des attitudes, des processus de
dlgation, de communication, de motivation, etc.

Avantages : Les avantages de la D. P. O sont les suivants :

- Stimuler la motivation des subordonns ;

- Dvelopper la communication entre les suprieurs et les subordonns

-Diminue les cots et accrot la qualit et la quantit des biens et des

services ;

Inconvnient : Levinson dnonce certains problmes que pose la D. P.

O : La D. P. O ne laisse gure de souplesse lindividu et ne tient pas compte de
linterdpendance croissante des activits de gestion dans lorganisation.

LA QUALITE DE LA VIE AU TRAVAIL : (Q. V. T).

Lexpression qualit de la vie au travail voque superficiellement des images
agrables telles quun travail intressant, un employeur plein de comprhension, un
milieu de travail scuritaire, des collgues gentils, etc. Cette manire de concevoir la
Q. V. T. est incomplte car elle sattache dcrie lobjectif quon souhaite atteindre.

- 37 -
Elments quenglobe de la Q. V. T. :
Daprs J-L Bergeron, lexpression Q. V. T. englobe cinq lments :

- Une philosophie de base qui celle dune philosophie humaniste , cest--dire

dune srie de croyances propos de la valeur de ltre humain et de la place de
lemploy dans lorganisation ;
- Ds mthodes utilises pour changer le meilleur de travail, cest--dire
ltablissement de mcanismes qui permettront aux employs de participer
directement ltude et la rsolution des difficults auxquelles ils se heurtent ;
- Des aspects du milieu de travail que lon veut changer : tous les aspects peuvent
thoriquement tre objets dtudes et de recommandations ;
- Vouloir changer des choses touchant au travail lui-mme, au contexte physique
dans lequel sexcute le travail, au contexte social et au contexte
organisationnel ;
- Lobjectif quon veut atteindre : Il y a deux objectifs dimportance gale
raliser qui sont la satisfaction des employs et lefficacit de lorganisation.

DEFINITION DE LA Q. V. T. :
Cest lapplication concrte dune philosophie humaniste, par
lintroduction de mthodes participatives, visant modifier un ou plusieurs
aspects du milieu de travail, afin de crer une situation nouvelle, plus
favorable la satisfaction des employsJ.L. Bergeron auteur de cette
dfinition, accorde un rle important au rle dagent interne du
changement jou par le service du personnel dans des expriences sur la Q.
V. T et particulirement au service personnel.

Les phases dune exprience de Q. V. T :

1re 2me 3me 4me 5me

phase phase phase phase phase
Lamorc Un Compre Les Procder
e : Direction et comit nd la cueillette membres de des
syndicat dorientation se dinformation lquipe valuations
tudient cre pour sur la nature et prcisent la priodiques et
lensemble des diriger les le situation comparer les
conditions de quipes de fonctionnement nouvelle quils rsultats atteints
travail et leurs projets . Le du systme veulent crer : aux rsultats
consquences responsable du technique. Aider anticips.
sur le personnel peut Recourir aux rsoudre des
fonctionnement agir comme questionnaires problmes

- 38 -
et en cherchant membre de ce etc. quotidiens
comment les comit. On (motivation,
modifier. choisit ensuite solution de
un ou des conflits, etc.
terrains dessai
et le
responsable du
personnel aide
en fournissant
des donnes
(taux
dabsentisme,
taux daccidents
etc.) Ensuite on
labore un plan
de programme
de formation.

Lavantage de cette mthode est lamlioration de la production, une efficacit accrue,

un accroissement des profits, etc. Les projets de Q.V. T. reprsentent des bnfices et pour
lemployeur et pour lemploy, en mme temps que pour la socit.

- 39 -
 LA DYNAMIQUE DES GROUPES

1. DEFINITION DU CONCEPT DE GROUPE.

Lhomme est un animal social par nature. Il a besoin de vivre en socit,

dagir et de partager des sentiments et des ides avec ses semblables.

De ce fait, tout ensemble humain ne peut tre considr comme un groupe.

En effet certaines conditions lgitiment la qualification de lensemble humain
comme un groupe. Pour quun ensemble dindividus constitue un groupe, il faut
que ses membres partagent un objectif commun et collaborent ensemble pour
raliser cet objectif.

Des personnes qui attendent dans le hall dune administration pour

demander un service ou sacquitter dune facture ne forment pas un groupe. A un
moment donn ils protestent contre la lourdeur du service et le laisser-aller des
employs et dcident ainsi de faire une rclamation auprs du chef hirarchique.
Cest uniquement partir de ce moment quils commencent constituer un groupe.
Car ils vont collaborer ensemble pour raliser un objectif commun : amliorer
laccueil et la qualit du service dans ladministration par exemple.

Cest donc la vise dun objectif commun qui dtermine les

interactions entre les diffrents membres du groupe. On peut donc considrer
quun groupe est plus quune collection ou somme dindividus. Car la
formation dun groupe suppose le sentiment dappartenance de ses membres
et la collaboration pour raliser un objectif commun.

Selon certains spcialistes, le groupe se caractrise par des interactions

entre ses diffrents membres par le partage de sentiments communs et par une
certaine forme dorganisation. Pour Roger. Muchielli, le groupe nest pas une
somme dindividus, cest un objet dont la structure est variable et en constante
volution. Son degr dorganisation constitue un indicateur de leur mode
spcifique de fonctionnement. Les groupes constituent ainsi des intermdiaires
entre la socit et lindividu. Cest un lieu dchange psychologique et social 22 .

2. LES DIFFERENTS TYPES DE GROUPE DANS LORGANISATION :

Lorganisation nest pas constitue dune somme dquipements matriels

grs par un ensemble dindividus soumis des lois et procdures. En effet, mme

22

- 40 -
si certains managers aiment les considrer ainsi pour faciliter leur gestion, des
groupes vont invitablement se constituer pour satisfaire des besoins et des dsirs
personnels et on parlera dans ce cas de groupes informels par opposition aux
groupes formels.

2.1. Les groupes formels

Ils sont qualifis par le psychanalyste anglais Bion 23 de groupe de niveau des
tches. Ils se crent pour laccomplissement de tches prcises. Dans ce cas les
membres se forment dune manire consciente intentionnelle et rationnelle. Le but
de leur formation en groupe est en relation avec la ralit objective de
lentreprise. La structure de ces groupes est rgule par des normes et des
procdures prdfinies par lentreprise, ils ont un statut, une autorit explicite et
des rles bien dfinis. Ex : les conseils dadministration, les comits des
directeurs, les groupes de travail etc.

2.2. Les groupes informels :

Ils sont qualifis par Bion24, de groupe des niveaux des motions par
opposition aux groupes de niveaux des tches. Ces groupes se forment dune
manire inconsciente sur la base des relations affectives, sentimentales et
souvent irrationnelle partir dinteractions et des besoins subjectifs des individus.

Les membres des groupes informels ne sont pas nomms comme cest le cas
des membres des groupes formels. Ils y adhrent dune manire volontaire. Leurs
finalits ne sont pas toujours en adquation avec ceux du niveau des tches. Il est
important de signaler que souvent des groupes informels se crent dans les groupes
formels. Mais par opposition aux groupes formels, dans les groupes informels les
rles ne sont pas dfinis et les structures dautorit se font dune manire naturelle
et spontane.

3. LES BESOINS RELATIFS A LA CREATION DES GROUPES DANS LES

ORGANISATIONS

- Le besoin de scurit. Le groupe apporte une scurit psychologique

lindividu c'est--dire une sorte de protection. Le groupe permet, dans des
situations menaantes (priode de crise) daffronter collectivement les
problmes dans lorganisation et de solliciter ainsi laide dun membre du groupe
plutt que de sadresser la direction.

23 BION W.R (1965). Recherche sur les petits groupes, Paris, Presse universitaire de France
24 BION W.R (1965). Recherche sur les petits groupes, Paris, Presse universitaire de France.

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- Le besoin de coopration : Par la vise dun objectif commun, le groupe
permet collectivement de raliser certaines tches et rsoudre certains
problmes qui ncessitent une comptence collective.
- Le besoin destime et de pouvoir : Les groupes assurent aux individus la
satisfaction des besoins destime quapportent les autres membres des groupes.
Pour dautres personnes les groupes permettent dassouvir le besoin de pouvoir
car il assure ses membres un sentiment dinvulnrabilit..
- Le besoin didentification : Lappartenance un groupe permet certains
individus de construire leur personnalit sur le modle dautres membres du
groupe, gnralement des personnes privilgies et influentes dans le groupe
sont prises comme modle.
- Le besoin daffiliation : Cest un besoin universel et naturel qui rpond
linstinct grgaire de lhomme. Cest le besoin dtablir et de rtablir des relations
affectives positives. Cest aussi le dsir dtre aim, accept et admir par les
autres car ltre humain est incapable de vivre seul. Il a besoin davoir des amis
qui le supportent et qui le comprennent..

4. LES AVANTAGES DE LA PRESENCE DES GROUPES INFORMELS DANS LES

ORGANISATIONS :

- Faciliter le fonctionnement gnral de lorganisation : Les groupes

informels permettent dallger la lourdeur des procdures. Ils constituent des
lments ncessaires pour le fonctionnement de lentreprise. Par leur
spontanit et flexibilit, les groupes attnuent la rigidit des procdures
administratives.
- Faciliter la communication : Les groupes informels par leur position
transversale et leur intrusion dans diffrents services et dans diffrents niveaux
de lorganisation court-circuitent le systme officiel dinformation. La
transmission dinformation nest plus tributaire de lorganigramme officiel et du
niveau hirarchique mais de la position que dtient chaque membre du groupe
informel dans lorganigramme de lorganisation.
- Un gnrateur de scurit : Les groupes informels constituent, dans
lorganisation une soupape de scurit 25. Les groupes procurent une certaine
scurit pour leurs membres, notamment dans les priodes de crises et de
conflits : avoir des amis qui vous supportent et sur qui on peut compter est trs
important pour les employs dans une organisation.
- La stabilit : Les groupes informels par le fait quil sont construits sur la base
de liens affectifs trs forts favorisent un bon climat social pour leurs membres
chose qui peut les motiver pour demeurer plus longtemps dans lentreprise car
la quitter signifie la rupture de ces liens affectifs ce qui garantie une plus grande
stabilit pour lorganisation.

25Le terme est emprunt de louvrage collectif Las aspects humains de lorganisation Ed Gaaeten Morin, Quebec,
1986.

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- Des managers plus prudents : Vu la solidarit et le consensus qui
caractrisent les membres des groupes informels dans une organisation. Le
manager se doit dtre plus prudent lors de la prise de nouvelles dcisions par
crainte que son autorit ne soit mise lpreuve.

5. LES INCONVENIENTS DE LA PRESENCE DES GROUPES INFORMELS DANS LES

ORGANISATIONS :

- Gnrer des situations conflictuelles : Lun des objectifs de la formation des

groupes informels dans lorganisation est de satisfaire des besoins sociaux pour
ses membres. Pour atteindre cet objectif, les groupes recourent souvent des
mthodes de rapports de force qui peuvent gnrer des conflits avec la
hirarchie et entraver ainsi le bon fonctionnement de lorganisation. Exemple
les membres forts de leur solidarit se permettent dexiger que les pauses
djeuner durent plus longtemps, chose qui peut ne pas correspondre avec les
intrts de lentreprise.
- Faciliter la circulation des rumeurs : Les groupes informels facilitent certes la
circulation de linformation, mais ils sont aussi un terrain favorable pour la
circulation des rumeurs qui peuvent perturber le bon droulement du travail et
gnrer une ambiance dltre.
- Rsister au changement : Lexistence des groupes informels peut tre
lorigine de comportements individuels ou collectifs dfavorables aux
changements. Le changement signifie, en effet, des transformations donnant
lieu de nouvelles situations. Or les groupes informels installs dans une sorte
de routine quotidienne peuvent apprhender de faon ngative ces
changements. Dans ce sens, il est ncessaire de mettre en uvre des efforts fin
dexpliquer les bnfices du changement pour les employs et la ngation des
menaces imagines.
- Le conformisme : Cest un effet de linfluence sociale quexerce le groupe sur
lindividu. Lindividu sefforce de changer ses attitudes et opinions pour les
mettre en harmonie avec le comportement gnral du groupe. Ce qui engendre
une ressemblance dans les attitudes et les manires dagir 26.

Les spcialistes de la sociologie des organisations sont tous daccord sur le

caractre invitable et ncessaire de la formation des groupes informels dans les
organisations et sur son effet bnfique en terme d panouissement social pour ses
membres. Un manager averti sefforcera dharmoniser la prsence des groupes
formels et des groupes informels. Sil russit ce tour de force, il a de fortes chances
de voire lorganisation dont il est responsable mieux fonctionner 27

26 Le sociologue Kelman H C (1958), distingue ce sujet trois types de conformisme : le conformisme par
complaisance, il sagit ici pour lindividu de faire plaisir au groupe sans conviction relle ; Par identification : mane
dun dsir de ressembler au groupe et de porter son image ; Par intriorisation : lindividu est convaincu de la justesse
du comportement du groupe et il adhre fortement ses ides.
27 Op cit , ouvrage collectif Les aspects humains de lorganisation Ed Gaaeten Morin, Quebec, 1986 page 167..

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6. LA COHESION DANS LES GROUPES

"La cohsion est dfinie comme un processus dynamique reflte par la tendance
du groupe rester lie et rester uni dans la poursuite de ses objectifs
instrumentaux et/ou pour la satisfaction de besoins affectifs des membres" (Caron
et Al. 1998). Ainsi la cohsion se manifeste par un sentiment dappartenance fort
et un dsir exprim des membres de garder leur unit

6.1. LES FACTEURS DE LA COHESION DES GROUPES INFORMELS

Selon Maisonneuve28 il y a deux sources de facteurs causaux de la cohsion:

- Facteurs extrinsques (E): facteurs antrieurs la formation du groupe ou

concomitant cette formation.
- Facteurs intrinsques (I): facteurs propres au groupe.

6.1.1. LES FACTEURS EXTRINSEQUES DE LA COHESION :

La proximit spatiale et sociale : Le fait de vire dans le mme lieu gographique

et de partager la mme culture et les mmes valeurs facilitent le fonctionnement du
groupe et sa cohsion.

-La similitude au niveau de la culture et de la provenance : Des gens qui ont

la mme provenance gographique (provenant de la mme rgion), communiquent
plus facilement et plus intensment et forment donc un groupe plus homogne et
plus cohrents que des personnes ne partageant pas les mmes valeurs. Exemple les
travailleurs immigrs maghrbins dans les usines franaises ou allemandes et qui
forment souvent un groupe solidaire, cohsif et souvent isols des autres groupes
car ils partagent les mmes valeurs, les mmes faons de se comporter.

- Les menaces : Plus un groupe se sent menac ou en comptition avec un autre

groupe et plus la cohsion est renforce : tous unis contre l'adversit.

.Dans les groupes largis, il est difficile de maintenir la cohsion, cela s'explique par
l'impossibilit de maintenir des interactions fortes entre les membres (bases sur le
partage des valeurs culturelles communes) et de dfinir des buts communs tous.

6.1.2. LES FACTEURS INTRINSEQUES :

28 Maisonneuve, J. La dynamique des groupes Ed. PUF, Coll. Que sais-je ?, PARIS ? 1999.

- 44 -
Lattrait fort pour un but commun : Le fait de poursuivre un objectif commun,
de mener une action commune conduit diffrents affects (sentiments), comme le
sentiment de force, de fiert ou de scurit. Ces affects auront pour consquence
de renforcer le sentiment dappartenance au groupe et le de rendre ainsi plus
cohsif.

6.1.3. LES EFFETS DE LA COHESION :

- Augmentation de la satisfaction gnrale des membres: Elle sexplique par

laugmentation de l'efficacit du groupe atteindre un but ou raliser une
performance.

- Laugmentation du nombre des interactions positives, amicales et

coopratives entre les membres dun mme groupe

- Augmentation de l'influence du groupe sur les membres.

- Le dveloppement personnel des membres : Dans un contexte de solidarit

et de confiance les gens sont plus favorables lapprentissage, ils acceptent
plus facilement de prendre des initiatives et de sexprimer. .

- Amlioration de l'opinion que les membres ont sur eux-mmes : se percevoir

comme quelquun de positif et occupant une place dans lentreprise.

6.1.4. LES DANGERS DE LA COHESION SUR LORGANISATION :

- Le sentiment dinvulnrabilit : Lappartenance un groupe solidaire et

cohsif dont les membres se supportent mutuellement fait quils se sentent
en scurit et labri de tout danger puisque latteinte dun membre du
groupe suppose une raction de tout le groupe.
- La dtermination : Pour garder leur cohsion les membres du groupe
manifestent bon gr malgr leur loyaut vis--vis des ides du groupe mme
si ces ides ne correspondent pas vraiment leur opinions relles. Lessentiel
pour eux est de garder le consensus du groupe au dpend mme de la
rationalit.
- Les prjugs : Les membres dun mme groupe informel dveloppent des
ides strotypes (prjugs) concernant les groupes adverses. Les ides des
membres du groupe sont survalues alors que celles du groupe adverse sont
mal perues et souvent considres comme ridicules.

- 45 -
 6.1.5. SOLUTIONS POUR REMEDIER A LA COHESION :

Un manager averti ne doit pas tenter dbranler brutalement la cohsion dun

groupe. Sil le fait il aura leffet contraire de ce quil espre cest--dire une plus
forte cohsion du groupe. Donc les attitudes quil peut adopter sont les suivantes :
- Crer des groupes de travail transversaux au sein de lorganisation :
Leur tche sera de runir, autour dun thme stratgique, plusieurs employs
provenant de services diffrents.
- Le manager peut crer une nouvelle fonction, celle de gestionnaire de
carrire qui aura la charge de rencontrer tous les employs de lentreprise et
de les conseiller sur leur carrire. Il peut ainsi les orienter et prendra
individuellement leur dsir de formation. Ainsi certains membres, vont se
dsolidariser progressivement pour poursuivre dautres perspectives. 29
- Instaurer une philosophie de gestion, qui favorise le travail par objectif et
la rmunration au mrite, ce qui est de nature favoriser un esprit de
comptition entre les salaris car chacun sera proccup par raliser et
atteindre les objectifs qui lui ont t fixs par la direction de lentreprise.

29 DEVAL P., La mise en scne de la vie professionnnelle , Ed. Vigot, Paris, 1996, p. 46.

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7. COOPERATION ET CONFLITS DANS LES GROUPES

Il est important de signaler que lexistence des groupes est essentielle dans
lorganisation. En effet, la structuration des organisations en groupes plus ou moins
autonomes est indispensable la ralisation des tches.

Aussi, lexistence de conflits dans les organisations peut tre considrs

comme un aspect plus ou moins normal . Cest ensuite les modes de gestion et
de management de lentreprise qui dtermineront les rpercussions de ces conflits
sur lorganisation et la manire avec laquelle ces conflits seront grs.

Ainsi, les conflits prmunissent une organisation de la domination totale

dun groupe sur les autres. Ils permettent dune certaine faon lautonomie relative
des groupes.

De mme la coopration doit tre considre comme essentielle la vie

collective et la capacit dune organisation raliser ses objectifs

7.1. les facteurs de conflit dans les groupes

En partant de lide que les conflits constituent un aspect inhrent au

fonctionnement de toute organisation, limportant est de ne pas prtendre
supprimer tout conflit mais de pouvoir dtecter lmergence des tensions et conflits
et la mise en uvre de solutions pour les rsoudre.

7.1.1. La comptition autour des ressources

Dans une organisation les ressources sont de toutes sortes matrielles et

financires ou symboliques, lies lexercice de pouvoir et de linfluence.

7.1.2. Conflits dobjectifs secondaires

Les conflits des groupes lintrieur dune organisation peuvent rsulter du

fait que chaque groupe dveloppera un objectif qui lui est relativement spcifique.

7.1.3. La recherche de lautonomie

Le fonctionnement dune organisation dpend dune certaine conformit

entre les objectifs des organisateurs et les comportements des membres de
lorganisation (voir dfinition de lorganisation dans le premier chapitre).

Cependant, il est impossible que cette conformit soit totale. Il est par
consquent normal de voir merger des comportements relativement autonomes
par rapport aux objectifs assigns.

- 47 -
 De ce point de vue les contrles exercs pour assurer cette conformit sont
souvent considrs de faon ngative par les membres de lorganisation.

7.2. COMMENT DETECTER LES CONFLITS ENTRE LES GROUPES

Il existe plusieurs symptmes qui sont susceptibles de rvler lexistence des

conflits. Ces symptmes peuvent aussi montrer le degr de ces conflits et
leur ampleur.

Il est important dans ce sens de savoir dtecter ces conflits afin dapporter
les solutions ncessaires.

Parmi les symptmes possibles de ltat de conflits, on peut citer :

- Laffaiblissement des liens lorganisation

- Le renforcement dobjectifs personnels aux dpends des objectifs de
lorganisation
- Laffaiblissement de la cohsion
- La gnralisation des sentiments de mfiance et la multiplication des
comportements danimosit
- Laffaiblissement des changes transversaux (entre membres
appartenant des groupes diffrents)

7.3. LES FACTEURS DE LA COOPERATION

7.3.1. OBJECTIFS COMMUNS

Le degr dappartenance une organisation dpend du partage dobjectifs

communs tous les membres de lorganisation quelque soit le groupe auquel ils
appartiennent.

Lobjectif commun peut concerner aussi un dfi, un adversaire, un ennemi

commun.

7.3.2. LA QUALITE DES INTERACTIONS

La qualit des interactions la fois quantitativement et qualitativement est

un autre indice pour mesurer la coopration dans une organisation. Plus les
interactions sont nombreuses et les contacts sont importants, plus la coopration
est forte.

7.3.3. REPRESENTATION DE LAUTRE

La reprsentation de lautre est un facteur important de la communication.

Dans ce sens, il est important de sintresser la manire avec laquelle les groupes
se reprsentent les uns les autres et comment ils extriorisent ces reprsentations.

- 48 -
Dautre part, la coopration dpend aussi de la capacit des groupes reconnatre la
lgitimit des autres.

7.4. LES MECANISMES DE RESOLUTIONS DES CONFLITS ENTRE GROUPES

Les conflits entre les groupes crent des situations marques par des effets
ngatifs sur les groupes (dstructurations, situations de tensions permanentes,
laffaiblissement de la coopration).

Dans ce sens et pour prvenir les conflits entre groupes et les situations de
tensions quils gnrent, il est important de prvoir des mcanismes de prvention.
On peut citer parmi les mcanismes les plus efficaces :

7.4.1. La mobilit et la diversification des groupes.

Lappartenance un groupe un sentiment disolement et peut entraner une

incapacit percevoir les enjeux communs lensemble de lorganisation. Dans ce
sens, il est important de savoir mettre en place des groupes htrognes
appartenant diffrentes catgories et dassurer la mobilit du personnel afin de
favoriser les changes, lesprit douverture

7.4.2. Le renforcement des formes de mdiation :

il est important de dpasser les clivages entre groupes qui ont tendance se
renfermer sur eux mme. Dans ce sens, il faut favoriser des formes de mdiation
quassure des agents capables de crer des changes transversaux (entre groupe)

7.4.3. Favoriser des situations dchange :

La cration dopportunits et despaces de rencontres informels ou formels

participent au dcloisonnement des groupes et louverture lautre.

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8. LECTURES CONSEILLEES

- Deval, P. La mise en scne de la vie professionnelle , Ed. Vigot, Paris,

1996.
- ALBERTO, T, COMBEMALE, P. Comprendre lentreprise , Ed.
Nathan, Paris, 1995.
- Pags, M, La vie affective des groupes , Ed. Dunod, Paris, 1984.
- AEBISCHER V, OBERLE D, Le groupe en psychologie sociale , Ed.
Dunod, Paris, 1998.
- DOISE W. Larticulation psychosociologique et les relations entre
groupes , Ed. De Boeck, Bruxelles 1976.
- BERNOUX M, La sociologie des organisations , Ed. Seuil, Paris, 1985.
- ANZIEUX, D et MARTIN, J,Y, La dynamique des groupes restreints ,
ED. PUF, Paris, 1968.
- BERGERON JL, COTE LEGER N, JACQUES J et BELANGER L, Les
aspects humains de lorganisation Ed, Gaeten Morin, Qubec 1986.
- MAISONNEUVE J, La dynamique des groupes , Ed. PUF, Paris 1999.

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 SUJETS ET EXERCICES

Sujet n1
- Pourquoi les groupes informels se crent dans une organisation ? A quels
besoins leurs cration rpond-t-elle ?
Sujet n2
- A votre avis, comment doit procder un manager averti pour faire face la
cration des groupes cohsifs dans une organisation ?
Sujet n3
- Est-ce que la cration des groupes informels dans une organisation peut tre
favorable pour le fonctionnement de lorganisation. Expliquez et
argumentez.

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