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* Marketing: ensemble des technique permettant de faire correspondre l'offre produit d'une entreprise
avec les attends des consommateurs pour optimiser leur vent.
* Stratgie: ensemble des dcisions a moyen et long terme pris par l'entreprise en vue d'atteindre un
certain nombre d'objectif.
* Dcision: un choix dlibr parmi plusieurs possibilits, dans le but de rsoudre un problme.
1.DIAGNOSTIC EXTERNE:
Le diagnostic externe permet dtudier lvolution de lenvironnement de lorganisation, pour mettre en
vidence les opportunits saisir et les menaces faire face.
Ces forces permets d'analyser l'environnement concurrentiel de l'entreprise pour anticiper les volutions
qui mettraient ses avantages concurrentiels en danger.
2, DIAGNOSTIC INTERNE:
le diagnostic interne pour objectif d'analyser les forces et les faiblesses de l'entreprise par rapport
celles de la concurrence.
A. l'analyse des fonctions de l'entreprise: elle consiste analyser l'ensemble des fonctions de
l'entreprise fin de relever les forces et les faiblesses propres chaque fonction et les comparer aux
concurrents,
B. l'analyse des facteurs (FCS): Les facteurs cls du succs sont les lments essentiels quune
organisation doit considrer afin daccomplir sa mission,
FCS du secteur et FCS de l'entreprise
son objectif: est de trouver une solution quilibr entre rentabilit, risque et croissance, quitte pour
cela abandonner certaines activits.
A. le cycle de vie de march: les marchs et les secteurs dactivits aux quels les DAS appartiennent
connaissant des volutions qu'il est ncessaire de prendre en compte.
B. la matrice du BCG: la matrice du boston consulting groupe (BCG) permet de positionner les activits
selon deux dimensions: le taux croissance du domaine dactivit stratgique et la part de marche
relative dtenue par lentreprise.
C, la matrice de Mckinsey: Il s'agit d'une matrice de dcision stratgique o chaque DAS est analys
partir de deux dimensions : lattrait du march et la position concurrentielle.
avantages: -la dmarche implique une rflexion sur les facteurs de comptitivit et lattrait du march.
, - intgration de plusieurs critres cls dans lanalyse des secteurs tudis.
limites: -plus complexe mettre en uvre. - subjectivit de la pondration et de la notation.
D. la matrice arthur D.little: est une matrice de gestion de portefeuille, cette matrice se base sur
deux variables: Lattrait du DAS et La position concurrentielle.
ses avantages: -bon instrument pour valuer la position de comptitive d'une entreprise avec
les critres qualitatifs.
-position dun produit sur sa courbe de vie thorique peut permettes des projections
dans lavenir.
ses limites: - notion de courbe de vie du produit en quatre phases nest plus adapte.
E. la mthode PIMS: La mthode PIMS permet d'obtenir des informations sur les changements
ncessaires dans certaines fonctions de lentreprise mais elle prsente comme limites des donnes qui ne
prennent en compte que le pass et des problmes pratiques de collecte et de qualit des informations.
* Les donnes fournies portent sur une centaine de produits caractrisant lactivit, le march, la
concurrence, les performances et la structure des dpenses.
-la segmentation marketing: en fait, aucune entreprise ne peut esprer vendre un produit tous les
consommateurs, et tous les consommateurs ne veulent pas de ce produit, il faut donc segmenter le
march.
-le ciblage: lobjectif de cette tape est de slectionner la, ou les cibles que lentreprise va viser. en
effet, le ciblage doit tre mis jour rgulirement, en fonction des modifications de loffre de
lentreprise et des conditions du march.
-le positionnement: est la conception dun produit et de son image dans le but de lui donner une place
dtermine par rapport la concurrence dans lesprit du consommateur.
CHAPITRE 5: la formulation des stratgies
1, les stratgies gnriques de M.POSTER: POSTER identifier trois grandes stratgies de
base possibles face la concurrence:
a. domination par les cots: - rduction durable des cots (conomie dchelle)
-prix bas
b. diffrenciation: -des produits de qualit suprieure valorise par les clients.
-un prix suprieur car les cots sont levs.
c. concentration (stratgie de niche): dvelopper un avantage concurrentiel sur un seul segment limite,
2. les stratgies de croissance: son objectif est s'agisse de la croissance des ventes, de la part
de march, du profit ou de la taille de l'organisation.
selon ONSOFF pour assurer la croissance de l'entreprise on peut adopter les stratgies suivantes:
a. croissance intensive:
-les stratgies de pntration de marchs: accrotre les ventes dans les marchs existants.
-les stratgies de dveloppement par les marchs: dvelopper les ventes sur de nouveaux marchs.
-les stratgies de dveloppement par les produits: dvelopper des produits amliors on nouveaux
destines aux marchs dj exploits par l'entreprise.
b. la croissance par diversification:
-stratgie de diversification concentrique: l'entreprise ajoute des activits complmentaires.
-stratgie de diversification pure: l'entreprise entre dans des activits sans rapport avec ses activits
c.la croissance intgrative:
-les stratgies dintgration vers l'amont: contrler une source d'achat d'importance stratgique.
-les stratgies dintgration vers l'aval: l'entreprise rachte ou contrle un ou plusieurs distributeurs.
-les stratgies dintgration totale ou verticale: depuis l'amont jusqu l'aval (stratgie de filire).
-les stratgies dintgration horizontale: renforcer la position concurrentielle.
* Fusion: il s'agit de mettre en commun des patrimoines de deux ou plusieurs socits qui aboutissent
la constitution d'une nouvelle entreprise ou une prise contrle.
* Fusion-absorption: c'est une opration de transmission du patrimoine, c'est dire le transfert de la
totalit du passif et de l'actif de la socit absorbe vers l'absorbante.
3. les stratgies concurrentielles de KOTLER: KOTLER tablit une distinction entre quatre
types de stratgies concurrentielles, cette typologie se base sur l'importance de la part de march
dtenue. et distingue les stratgies suivants:
a. les stratgies de leader:
-le dveloppement de la demande primaire: augmentation de part de march.
-une stratgie dfensive: protger sa part de march.
-une stratgie offensive: tendre sa part de march.
-une stratgie de dmarketing: consiste a rduire volontairement sa part de march et ce afin d'viter
les accusations de monopole ou de quasi-monopole.
b. les stratgies du challenger: ce sont des stratgies agressives dont l'objectif dclar est de
prendre la place du leader:
-l'attaque frontale: s'opposer directement au concurrent en utilisant les mmes armes que lui sans
chercher l'attaquer particulirement sur ses point faibles.
-lattaque latrale: supposer au leader sur l'une ou l'autre dimension stratgique pour lesquelles le
concurrent est faible ou mal prpar.
c. les stratgies du serveur: le serveur (PME, TPE) est le concurrent qui ne disposant que d'une part
de march rduite, adopt un comportement adoptif en alignant ses dcisions sur les dcisions prises
par la concurrence, et les imitant voire en les copiant.
d. les stratgies de niche: l'entreprise qui se spcialise sintresse un segment et non pas la
totalit du march.
4. les stratgies d'innovation ou de rupture:
a. la stratgie d'innovation: consiste mobiliser lensemble des ressources techniques et humaines afin
dintroduire efficacement sur le march de nouveaux produits ou de nouveaux procds.
*le plan marketing oprationnel: dans ce dernier, nous trouverons les recommandations dactions et de
moyens les plus appropries pour atteindre les objectifs fixs
*PERT: une technique qui utilise une reprsentation en graphe pour dterminer la dure minimum dun
projet connaissant la dure de chaque tche et les contraintes denchanement
b, laudit marketing: est une activit d'valuation et de conseil sur lorganisation et les procdures de
lentreprise
son objectif: il permet de dfinir les problmes auxquels une entreprise est confronte dans son plan
marketing
ses tapes:-lvaluation de lenvironnement marketing
-lvaluation de la stratgie marketing actuelle de lentreprise
-lvaluation de la structure de lorganisation
-lvaluation de la productivit