INSTITUTO TECNOLGICO DE

ORIZABA

MAESTRA EN INGENIERA ADMINISTRATIVA

SEMINARIO I

LA SOLUCIN DEL INNOVADOR

CHRISTENSEN

DAVID OSIRIS FERNNDEZ ABALOS

ORIZABA, VERACRUZ

JUNIO, 2017
INTRODUCCIN.

Los administradores intermedios juegan un papel crucial a medida que pastorean

las ideas parcialmente planes de negocio en un esfuerzo para obtener la aprobacin
de la alta direccin. Es el los gerentes medios que decidan qu ideas van a llevar a
la alta direccin para aprobacin, y que las ideas que slo permitir languidecer.

Los gerentes medios son muy conscientes de que si respaldan ideas que fracasan,
sus perspectivas de la promocin sufrir. De hecho, los gerentes vacilan incluso en
proponer ideas que no es probable que los administradores lo aprueben. Porque si
eso sucede, su reputacin para bien el juicio se empaar. Adems, los talentosos
gerentes medios, siguen movindose a nuevos asignaciones para ampliar sus
habilidades y experiencia. Lo que esto significa, es que el medio los gerentes que
quieren proteger su reputacin de entregar los resultados slo esas ideas de
crecimiento nuevo que van a pagar en el tiempo que residen en ese particular
trabajo.

El proceso de clasificar y empaquetar ideas en planes que puedan ganar fondos, en

otras palabras, las formas de las ideas para asemejarse a las ideas que fueron
aprobadas y se convirti en xito en el pasado. Las propuestas de negocios que
apuntan a mercados donde la demanda puede pequeo, ser rechazada.
Desafortunadamente, los mercados de crecimiento emocionantes del maana son
pequeos hoy. As que al jugarlo "seguro", los managers matan las ideas de
magnificas.

Sostener frente a la innovacin disruptiva.

Una empresa cuyos productos se posicionan directamente en las necesidades

actuales probablemente superarn estas necesidades en el futuro. Esto sucede
porque las empresas siguen esforzndose para hacer mejores productos que
pueden vender para obtener mayores beneficios y mrgenes, a los clientes an no
satisfechos en los niveles ms exigentes del mercado.

Christensen hace una distincin entre innovaciones sostenibles y disruptivas.

Los objetivos de innovacin sostenible exigentes, clientes de gama alta con mejor
desempeo que lo que estaba disponible anteriormente. Algunas de las
innovaciones sostenibles son las denominadas, ao por ao, mejoras que todas
las buenas empresas realizan. Otro sustento de las innovaciones son productos
innovadores. No importa lo tecnolgicamente difcil. Los competidores establecidos
casi siempre ganan la batalla de sostener tecnologa porque esta estrategia implica
hacer un producto mejor que puedan vender para mayores mrgenes de beneficio
a sus mejores clientes, los competidores establecidos no slo tienen la motivacin
requerida, pero tambin son necesarios los recursos necesarios para ganar.

Las innovaciones disruptivas, por el contrario, no intentan traer mejores productos

a los clientes en los mercados existentes. Presentan productos y servicios que no
son tan buenos como productos actualmente disponibles pero son ms simples,
ms convenientes y menos costosos, estos productos atraen a clientes nuevos o
menos exigentes.

El dilema del innovador.

Christensen y Raynor se refieren a este fenmeno como una motivacin asimtrica.,

los gerentes racionales enfrentan el dilema del innovador: Deberamos invertir
para proteger al menos nuestro negocio, para que podamos retener a nuestros
clientes menos leales, ms sensibles a los precios? O debemos invertir para
fortalecer nuestra posicin en los niveles ms rentables de nuestro negocio, con los
clientes que nos recompensan con precios superiores para mejores productos?.

Un modelo de negocio disruptivo que puede generar ganancias atractivas en el

extremo inferior, puede ser fcilmente llevado hasta el mercado para hacer
productos de mayor rendimiento que se venden a un precio ms alto, en contraste,
es mucho ms difcil tomar un modelo de negocio de mayor costo, para vender
productos a precios ms bajos.

Evaluacin del potencial disruptivo.

Hay una gran poblacin de personas que histricamente no han tenido el dinero,
equipo o habilidad para hacer esto por s mismos, y como resultado han tenido que
pagar a alguien con ms experiencia para hacerlo por ellos?

Para utilizar el producto o servicio, los clientes tienen que ir inconvenientemente a

una ubicacin especifica?
Si la tecnologa puede desarrollarse de tal manera que una gran poblacin de
personas menos acomodadas pueden comenzar a poseer y usar, en un contexto
ms conveniente, algo que histricamente slo estaba disponible para personas
ms capacitadas, entonces existe la posibilidad de convertir la idea en una nueva
interrupcin del mercado.
El segundo conjunto de preguntas explora el potencial de una interrupcin de bajo
nivel. Esto es posible si la respuesta es afirmativa a dos preguntas:

Hay clientes en el extremo inferior del mercado que sera feliz de comprar
Un producto con menos rendimiento si pudieran conseguirlo a un precio ms bajo?
Podemos crear un modelo de negocio que nos permite obtener ganancias
atractivas en el precio necesario para ganar estos clientes?

A menudo, las innovaciones que permiten la interrupcin de bajo nivel son mejoras
que reducen los costos generales, lo que permite a una empresa obtener
rendimientos atractivos sobre los mrgenes brutos ms bajos, junto con mejoras en
los procesos de fabricacin o de negocios que aceleran los activos ms
rpidamente.

Una vez que una innovacin pasa la prueba del nuevo mercado o de gama baja,
todava hay una pregunta:
Es la innovacin disruptiva significativa en todas las empresas ya establecidas
en la industria?
Si parece estar sosteniendo a uno o ms caractersticas significativas en la
Industria, entonces las probabilidades se apilarn a favor de esa empresa, y es poco
probable que se gane.

Evaluacin de la apelacin del cliente.

Christensen y Raynor explican los bloques de construccin de la nueva interrupcin
del mercado. Los clientes objetivos estn tratando de hacer un trabajo, pero porque
carecen de dinero o habilidad, ha estado fuera de su alcance. Estos clientes
prefieren el producto disruptivo a no tener nada en absoluto. Estn encantados de
comprarlo aunque pueden no ser tan buenos como otros productos disponibles a
precios altos para los usuarios actuales con experiencia en la red de valor
original. El obstculo de rendimiento necesario para los clientes es bastante
modesto. La tecnologa que permite la interrupcin puede ser bastante sofisticada,
pero los disruptores lo despliegan para hacer la compra y uso del producto simple,
conveniente e infalible. Es el "foolproofedness" que crea un nuevo crecimiento
permitiendo que las personas con menos dinero y formacin comiencen a
consumir. El disruptivo la innovacin crea un nuevo modelo de negocio. Los nuevos
clientes normalmente compran el producto a travs de nuevos canales y utilizan el
producto en nuevos lugares. Qu tipos de clientes son ms deseables? Las
empresas deben buscar clientes que han querido mucho su producto pero no fueron
capaces de conseguir uno hasta que llegaron a la escena. Deben ser capaces de
deleitar fcilmente a estos clientes. Deben ser capaces de tener, protegidos de los
avances de los competidores. Debe ser tan atractivo que todos en la red de valor
estn motivados para cooperar en la oportunidad.

A pesar de lo atractivo que parecen estar estos tipos de clientes en el papel, el

proceso de asignacin obliga a la mayora de las empresas, cuando se les
persiguen exactamente los tipos opuestos de cliente: Se dirigen a clientes que ya
estn Utilizando un producto al que se han acostumbrado.

Definicin del alcance de una empresa.

Cuando la funcionalidad y la fiabilidad del producto an no son lo suficientemente

buenas como para satisfacer las necesidades de los clientes, las empresas deben
competir haciendo mejores productos. Las empresas que construyen sus productos
en torno a arquitecturas propietarias e interdependientes gozarn de ventaja
competitiva frente a competidores cuyas arquitecturas de producto son
modulares. La estandarizacin inherente a la modularidad quita gran parte de la
flexibilidad de los ingenieros. Las empresas que compiten con arquitecturas
propietarias e interdependientes deben integrar, controlar el diseo y la fabricacin
de todos los componentes

Tres condiciones deben ser cumplidas para que una empresa pueda obtener algo
de un proveedor o Socio, o venderlo a un cliente. En primer lugar, tanto los
proveedores como los clientes necesitan saber:

Especificar - qu atributos del componente son cruciales para el funcionamiento del

producto o sistema, y que no lo son. En segundo lugar, deben ser capaces de medir
esos atributos para que puedan verificar que las especificaciones han sido
cumplidas. En tercer lugar, no puede haber malos entendidos a travs de la interfaz
cliente-proveedor.

El cliente necesita entender cmo el subsistema interactuar con el rendimiento

De otras piezas del sistema para que pueda ser utilizado con un efecto
predecible. Estas tres Condiciones especificacin, verificabilidad y previsibilidad-
constituyen una Interfaz modular.

Cuando el rendimiento del producto no es lo suficientemente bueno, estas tres

condiciones a menudo no se cumplen. Cuando existen interdependencias
complejas, recprocas e impredecibles en el sistema, los lmites de una sola
organizacin deben abarcar esas interfaces. La gente no puede resolver problemas
interdependientes mientras trabajan al lmite.

Entendiendo Mercantilizacin y Des mercantilizacin

Un punto importante que Christensen y Raynor hacen es que siempre que la
mercantilizacin est en algn lugar de una cadena de valor, un proceso recproco
de la mercantilizacin est funcionando en algn otro lugar de la cadena de
valor. Mientras que la mercantilizacin minimiza la diferenciabilidad, la des-
mercantilizacin ofrece oportunidades para valor de captura. La reciprocidad de
estos procesos significa que la capacidad de diferenciar cambios continuamente en
una cadena de valor a medida que emergen tecnologas disruptivas. Empresas que
se posicionan en un lugar de la cadena de valor donde el desempeo no es lo
suficientemente bueno captar el beneficio.

Es til entender el proceso recproco de des- mercantilizacin. El bajo costo, la

estrategia de ensambladores de productos modulares slo es viable siempre y
cuando existan los competidores de mayor costo. Tan pronto como manejan los
proveedores de alto costo de un nivel del mercado, deben moverse hacia arriba
para asumir A fin de seguir obteniendo ganancias atractivas.

Debido a que los mecanismos que limitan o determinan la rapidez con que pueden
moverse hacia otros mercados son los subsistemas que definen el desempeo,
estos elementos.

Christensen y Raynor han acuado la ley de la conservacin de beneficios

atractivos. en la cadena de valor existe una yuxtaposicin de arquitecturas
interdependientes y de procesos recprocos de mercantilizacin y de-
mercantilizacin.

Cuando la funcionalidad y la confiabilidad de un producto son ms que

suficientes. Lo que no es lo suficientemente bueno es la velocidad del mercado y
la capacidad rpida y sensible para configurar los productos segn las necesidades
especficas de los clientes. En mercados cada vez ms segmentados la interfaz del
cliente es el lugar en la cadena de valor donde se determina la capacidad de
sobresalir en esta nueva dimensin de la competencia.

Por lo tanto, las empresas que se integran de forma propietaria a travs de la interfaz
al cliente puede competir ms eficazmente en estas dimensiones (y ser
recompensados con mejores mrgenes) que las empresas que interactan con sus
clientes slo en una longitud de brazo, "modular".

Evaluacin de las capacidades de la organizacin.

Las empresas establecidas son propensas a impulsar ideas disruptivas en el

mercado principal, obligndolos a competir contra el consumo sobre una base
tecnolgica sostenida. Tanto el tiempo como las estrategias para desarrollar y
comercializar estas innovaciones disruptivas son desarrolladas en la organizacin
principal, este es el nico resultado que podemos esperar. Los procesos y valores
de una organizacin aseguran que slo las innovaciones sostenibles pueden ser
implementadas.

Hay una leccin importante aqu para las empresas innovadoras que tratan de
Adquisiciones. Si los procesos y valores de la empresa adquirida son reales
conductores de su xito, entonces lo ltimo que hay que hacer es integrar la
empresa en la nueva organizacin matriz. En la Integracin se vaporizarn muchos
de los procesos y los valores de la empresa adquirida, como sus gerentes estn
obligados a adoptar forma en que el comprador hace el negocio y sus propuestas
hacia nuevo crecimiento evaluado en funcin de los criterios de decisin de la
sociedad absorbente. Una mejor estrategia es dejar que el negocio adquirido auto
suficiente, Por otro lado, los recursos de la empresa son la razn principal para la
adquisicin.

El desarrollo de estrategias.

El proceso de la estrategia deliberada debe ser dominante una vez una estrategia
se ha convertido en ganadora. En estas circunstancias, la ejecucin efectiva
menudo marca la diferencia entre el xito y el fracaso. Los procesos deliberados
son apropiados si se cumplen tres condiciones. En primer lugar, la estrategia debe
abarcar y atender correctamente todos los detalles importantes que se requieren
para tener xito. Los responsables de la aplicacin deben entender cada detalle
importante en la estrategia deliberada de la administracin. En segundo lugar, la
estrategia tiene que tener sentido para todos los empleados, ya que ven el mundo
desde su propio contexto como lo hace la alta direccin, por lo que todos ellos
actuarn de manera adecuada y coherente. Finalmente, las intenciones colectivas
deben realizarse con poca influencia exterior, de las fuerzas tecnolgicas o de
mercado polticos. Debido a que es difcil encontrar una situacin en la cual estas
tres de estas condiciones sean aplicables, el proceso de la estrategia emergente de
decisiones casi siempre altera la estrategia que la empresa implementa en realidad.

El proceso emergente debe dominar en circunstancias en que el futuro es difcil de

leer y en el que no est claro cul debe ser la estrategia correcta. Esto es casi
siempre sucede durante las primeras fases de la vida de una empresa. La
necesidad de una estrategia emergente tambin surge siempre que un cambio en
las circunstancias indique lo que funcion en el pasado no puede ser tan eficaz en
el futuro.

Un punto importante que Christensen y Raynor hacen es que la estrategia de una

empresa es el resultado del proceso de asignacin de recursos, no por las
intenciones y propuestas que entran en ella.

El tipo correcto de la capital.

El mejor dinero durante los aos incipientes de una empresa es paciente para el
crecimiento, pero impaciente con fines de lucro. El capital que est impaciente para
el crecimiento, pero el paciente con fines de lucro podra matar a una nueva
aventura. Compitiendo contra el no consumo y moviendo disruptiva de alta gama
consiste en pequeos mercados durante un tiempo. La nica manera de que una
empresa puede llegar a ser grande al instante es para los usuarios existentes de un
producto de alto volumen para ser tentado para cambiar de forma masiva al nuevo
producto de la empresa. Esta es una batalla de innovacin sostenible. Las nuevas
empresas rara vez pueden ganar tal batalla.

El dinero tiene que ser impacientes con las utilidades. Cuando se espera que las
nuevas empresas generen beneficios con relativa rapidez, la administracin est
obligada a probar lo ms rpidamente posible la suposicin de que los clientes
estarn encantados de pagar un precio rentable para el producto. Si una parte del
ingreso corporativo es utilizado para continuar, los administradores pueden
posponer esta prueba crtica y llevar a cabo la estrategia equivocada durante mucho
Tiempo. Las expectativas de ganancia temprana tambin ayudan a los gerentes a
mantener los costos fijos bajos. La rentabilidad temprana tambin protege a una
empresa de crecimiento a partir de recortes cuando el corporativo de lnea de fondo
se vuelve amarga.

Puesta a punto del motor de crecimiento.

 Poner en marcha nuevos negocios de crecimiento regularmente cuando el ncleo
sigue siendo saludable cuando todava puede ser paciente para el crecimiento -
no cuando los resultados financieros sealan la necesidad.

Mantenga dividiendo las unidades de negocio de manera que a medida que la

sociedad se vuelve cada vez, grandes decisiones, para poner en marcha empresas
de crecimiento se hacen dentro de las unidades organizativas que puede ser
paciente para el crecimiento, ya que son lo suficientemente pequeos para
beneficiarse de invertir en pequeas oportunidades.

Reducir al mnimo el uso de las utilidades de las empresas establecidas para

solventar las prdidas en las empresas de nuevo de crecimiento. Debemos ser
impaciente con las utilidades: No hay nada como la rentabilidad para asegurar que
un negocio de alto potencial puede continuar recibiendo la financiacin que
necesita, incluso cuando los negocios centrales de la corporacin se vuelven
amargas.

El papel de los ejecutivos de alto nivel.

Un motor que facilita la innovacin disruptiva sobre una base sostenida debe tener
cuatro componentes crticos. En primer lugar, que necesita para operar rtmica y por
la polticamente, en lugar de una respuesta a la evolucin financiera. Esto asegurar
que las nuevas empresas consigan lazos mientras que la empresa sigue creciendo
con firmeza, y que las nuevas empresas no estn bajo la presin de crecer
demasiado grande y demasiado rpido. En segundo lugar, un alto ejecutivo que
tiene la confianza y la autoridad debe dirigir el esfuerzo. Esto es particularmente
importante en los primeros aos, cuando el xito depende an ms de los recursos
que en los procesos. En tercer lugar, debe tener un pequeo grupo corporativo
capaz de dar forma a las ideas en planes de negocio disruptivos que son financiados
y lanzados. En cuarto lugar, debe tener un sistema para la formacin y la
reconversin a lo largo de la organizacin para identificar oportunidades
perturbadoras y llevarlos a los motores y moldeadores.
El mejor momento para invertir para el crecimiento es cuando la empresa est
creciendo. Las empresas que construyen mientras estn creciendo pueden proteger
a las nuevas empresas de la presin del mercado. Esto les dar tiempo para
recorrer hacia una estrategia viable y despegar. Los altos ejecutivos deben
coordinar activamente accin y decisin cuando no existen procesos para hacer la
coordinacin. Deben romper el control de los procesos establecidos cuando un
equipo es confrontado con nuevas tareas que requieren nuevos modelos de
comunicacin, coordinacin y toma de decisiones. Cuando las actividades y
decisiones recurrentes surgen en una organizacin, los ejecutivos deben crear
procesos para guiar de forma fiable y coordinar el trabajo de los empleados
involucrados.

Los altos ejecutivos necesitan ponerse de pie en las interfaces de las

organizaciones para garantizar que el aprendizaje til a partir de los nuevos
negocios de crecimiento y vuelvan a ellas la corriente principal, y para garantizar
que el derecho recursos, procesos y valores siempre se estn aplicados en la
situacin correcta.

Obtencin de las condiciones iniciales de la derecha.

El negocio debe comenzar con una estructura de costos en el que las ganancias
atractivas pueden ser obtenidas mediante la baja de precio y que luego se pueden
realizar hasta el mercado. El negocio debe ser perjudicial en relacin con los
competidores para que estn motivados a huir en lugar de luchar. El negocio debe
comenzar con un conjunto de clientes que han sido no consumidores para que estn
satisfechos con productos modestos. Las empresas deben asignar tareas de que
los clientes estn tratando de hacer. Las empresas deben intentar mover a donde
estar el dinero, no a donde estaba. Los ejecutivos adecuados deben ser
elegidos. Inicialmente, las empresas deben ser flexibles para responder como una
estrategia viable emerge. Tienen que comenzar con el capital que es paciente para
el crecimiento e importante para las utilidades.

Conclusiones.
Una estrategia que se dirige a clientes y mercados que parecen atractivas a un
competidor establecido es probable que tenga xito. En su lugar, el equipo debe
identificar un nicho de segmento que establecieron competidores estarn
encantados de ignorar o ser relevado, alejarse de. Este es un punto que Peter
Drucker tambin ha hecho en su libro, "Innovacin y emprendedurismo."

No es aconsejable dirigirse a los clientes que ya estn utilizando muy buenos

productos. Las empresas deben encontrar maneras de dirigir las personas que
quieren algo, pero no han logrado conseguirlo.

Atender a los clientes que no han encontrado el producto que quieren hasta la
fecha, el equipo debe explorar si en el extremo inferior del mercado, hay clientes
que no pueden utilizar toda la funcionalidad para las que actualmente deben pagar.
La innovacin es ponernos en los zapatos de los clientes. Las empresas deben
buscar la manera de ayudar a los clientes se hacen ms cmoda y econmicamente
lo que han estado tratando de conseguir hecho sin xito en el pasado.