Biografa y Aportes a la calidad de Peter

Senge
LA QUINTA DISCIPLINA

Peter Senge
 Peter Senge naci en 1947, se gradu en
ingeniera en Stanford, antes de realizar su
doctorado en el M.I.T.
Actualmente, es Profesor y Director del
Centro de Aprendizaje Organizacional del
M.I.T.
Es autor de los best sellers La quinta
disciplina, La quinta disciplina en la
prctica en 1990 y La danza del cambio
Definicin De Organizacin Inteligente
Como aquellas en donde la gente expande
continuamente su aptitud para crear los resultados
que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos
patrones de pensamiento y donde la gente aprende a
aprender, enfatizando que la capacidad de aprender
con mayor rapidez que los competidores, quiz sea
la nica ventaja competitiva sostenible.

Para construir organizaciones inteligentes, es que se

cultiven y dominen cinco disciplinas, aunque su
desarrollo se dio por separado, al practicarlas en
conjunto, cada cual dar una dimensin vital para la
construccin de organizaciones con autntica
capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar su
habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones.
 Conceptualizacin
Las organizaciones son sistemas
extremadamente complejos y abiertos
al entorno. Peter Senge (1990)
Disciplinas de la
Organizacin De Aprendizaje

1. Pensamiento Sistmico
2. Dominio Personal
3. Modelos Mentales
4. Construccin de una Visin Compartida
5. Aprendizaje en Equipo
 Enfoque Sistmico

Aprendizaje

5.Trabajo en equipo

Comprensin
de la
Aspiraciones complejidad

Reflexin
y conversacin
2.Dominio Personal 1.Pensamiento
4.Visin Compartida Sistmico
3.Modelos mentales
 Las Disciplinas Para Construir Una
Organizacin Inteligente
DISCIPLINAS INDIVIDUALES
Dominio personal.
personal La capacidad de aclarar y profundizar
constantemente nuestra visin personal.

Modelos mentales. La capacidad de desenterrar nuestras

imgenes internas del mundo, examinarlas y abrirlas a la
influencia de los dems.

DISCIPLINAS GRUPALES
Creacin de una visin compartida. La prctica de
desenterrar imgenes de futuro compartidas que promuevan el
autntico compromiso

Aprendizaje en equipo. La capacidad de pensar juntos que se

consigue mediante el dominio de la prctica del dilogo y el
debate.

Pensamiento sistmico. La disciplina que integra a las

 1. Pensamiento Sistmico

Slo se comprende el sistema al contemplar el todo, no cada

elemento individual.

El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un

cuerpo de conocimientos para que los patrones totales
resulten ms claros, y para ayudarnos a modificarlos.
 1. Pensamiento Sistmico

El pensamiento sistmico es la piedra angular, el

principal hilo conductor del texto.

No cabe duda que para Senge el mundo de los

negocios y otras empresas humanas son sistemas.

Los elementos de un sistema estn unidos por

invisibles uniones de acciones interrelacionadas de
largo y complejo efecto que nos permite aclarar los
patrones globales y ver cmo cambian.
 2. Dominio Personal
Facilita alcanzar los resultados y permite un aprendizaje
incesante.
Aclara y ahonda continuamente nuestra visin personal.
La capacidad de aprender de una organizacin no puede
ser mayor que la de sus miembros.
El Dominio Personal nos permite poner nuestra vida al
servicio de nuestras mayores aspiraciones.

Slo las personas con alto dominio alcanzan las metas

que se proponen, son conscientes de sus propias
capacidades y limitaciones, as como de las de la gente
que les rodea, y por este motivo podrn crecer.
 3.Modelos Mentales
Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones
e imgenes que influyen sobre nuestro modo de
comprender el mundo y actuar.

Conocer y dominar nuestros pensamientos e ideas

nuestro modo de percibir el mundo nos permitir una
comunicacin ms efectiva dentro de la empresa.
 4.Construccin de una Visin Compartida
La idea de liderazgo que ha inspirado a las instituciones
por aos es la capacidad para compartir una imagen del
futuro que se procura crear.

Las organizaciones de xito fueron las que lograron unir a

la gente en torno de una identidad y una aspiracin comn.

La prctica de la visin compartida supone aptitudes para

configurar visiones del futuro compartidas que propicien
un compromiso genuino antes que simple acatamiento.

La clave para lograr la misin y visin de la empresa radica

en que todos sus miembros compartan un objetivo comn.
 5.Aprendizaje en Equipo

El aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, la

capacidad de los miembros del equipo para suspender los
supuestos e ingresar en un autntico pensamiento
conjunto.

Fomentar el desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo,

pensar juntos para obtener mejores ideas es fundamental
para el bienestar de la empresa u organizacin.
 Aprendizaje

Un equipo puede aprender por dos razone

Aspiracin
Desesperacin

El aprendizaje implica:
Experimentar
Asumir riesgos
Cometer errores
 BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE

1. Yo soy mi puesto
2. El enemigo externo
3. La ilusin de hacerse cargo
4. La fijacin en los hechos
5. La parbola de la rana hervida
6. La ilusin de que se aprende con la
experiencia
7. El mito del equipo administrativo
 Yo soy mi puesto
Barreras para el aprendizaje. 1

La mayora de las personas se ven dentro de un

sistema sobre el cual no ejercen ninguna influencia. Ven
sus responsabilidades como limitadas por el puesto que
ocupan.
 El enemigo externo
Barreras para el aprendizaje. 2

Todos tenemos la propensin a culpar a un factor o una

persona externa cuando las cosas salen mal.
 La ilusin de hacerse cargo

Barreras para el aprendizaje. 3

Esta de moda ser proactivo. Los gerentes proclaman la

necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas
dificultosos. La actitud proactiva se ve como un antdoto
contra la actitud reactiva, la de esperar que una situacin
explote antes de hacer algo.
 La fijacin en los hechos
Barreras para el aprendizaje. 4

Estamos condicionados para ver la vida como una serie

de hechos, y creemos que para cada hecho hay una
causa obvia.
 La parbola de la rana hervida
Barreras para el aprendizaje. 5

Es mucho mas fcil percibir los cambios en el medio

ambiente, cuando son repentinos, que cuando son
lentos y graduales.
 La ilusin de que se aprende
con la experiencia
Barreras para el aprendizaje. 6

Cuando nuestros actos tienen consecuencias que

trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve
imposible aprender de la experiencia directa.
 El mito del equipo administrativo

Barreras para el aprendizaje. 7

Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar

el tiempo luchando en defensa de su territorio,
evitando todo lo que pueda dejarlos mal parados y
fingiendo que todos respaldan la estrategia del equipo,
para mantener la apariencia de un equipo cohesivo.
 Las leyes de la Quinta Disciplina

1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema
3. La conducta mejora antes de empeorar
4. El camino fcil lleva al mismo lugar
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
6. Lo ms rpido es lo ms lento
7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio
8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes,
pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos
obvias
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes
11. No hay culpa
 Los problemas de hoy derivan
de las soluciones de ayer
Las leyes de la Quinta Disciplina. 1

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros

problemas, cuando simplemente debemos examinar
como solucionamos los problemas anteriores.
 Cuanto ms se presiona,
ms presiona el sistema
Las leyes de la Quinta Disciplina. 2

A este proceso se le conoce como

"realimentacin compensadora".

Claros ejemplos son: Dejamos de fumar y

engordamos; y esto nos hace perder
autoestima y fumamos para aliviar el estrs
de estar gordos.
 La conducta mejora antes de empeorar

Las leyes de la Quinta Disciplina. 3

La realimentacin compensadora habitualmente

implica una demora, un parntesis entre el
beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo.
 El camino fcil lleva al mismo lugar

Las leyes de la Quinta Disciplina. 4

Tendemos a aplicar soluciones conocidas a

situaciones no conocidas. Como dijo alguien:
"si slo tienes un martillo, entonces todo
problema tiende a convertirse en un clavo"
(Morgan, 1989). Necesitamos toda una caja
de herramientas.
 La cura puede ser peor que la enfermedad

Las leyes de la Quinta Disciplina. 5

Las soluciones no sistmicas suelen padecer

del sndrome de la dependencia, de modo que
se convierten en hbitos adictivos impidiendo
progresivamente la capacidad de la
organizacin para solucionar sus propios
problemas.
 Lo ms rpido es lo ms lento

Las leyes de la Quinta Disciplina. 6

Todos los sistemas tienen una velocidad

ptima que no es la mxima. El cncer es un
ejemplo de ir a ms velocidad, por parte de
unas clulas, retando al sistema a
contrarrestarlas y poniendo en peligro el
sistema total.
 La causa y el efecto no estn
prximos en el tiempo y el espacio
Las leyes de la Quinta Disciplina. 7

Los cambios pequeos pueden producir

resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos
obvias.

El "principio de la palanca" sugiere cmo

pequeos cambios bien focalizados pueden
producir mejoras significativas y duraderas si
se realizan en el sitio apropiado.
 Los cambios pequeos pueden producir
resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias

Las leyes de la Quinta Disciplina. 8

Los actos pequeos y bien enfocados a veces

producen mejoras significativas y duraderas,
si se realizan en el sitio apropiado (Principio
de la palanca).
 Se pueden alcanzar dos metas
aparentemente contradictorias

Las leyes de la Quinta Disciplina. 9

No se comprenda que se poda alcanzar

ambas metas, si se estaba dispuesto a
esperar una, mientras se concentraba en la
otra, pero solo podremos aplicar la palanca si
vemos que ambos pueden mejorar a travs
del tiempo.
 Dividir un elefante por la mitad
no genera dos elefantes pequeos

Las leyes de la Quinta Disciplina. 10

Tres ciegos encontraron un elefante; "es una

cosa grande y spera, como una alfombra" dijo
el primero cogiendo una oreja. Cogiendo la
trompa dijo el segundo: "Yo tengo la verdad, es
un tubo recto y hueco". Y el tercero, cogiendo
una pata delantera, seal: "Es poderoso y
firme como una columna". (incluyendo ms personal
para que haga de intermediario entre las partes).
 No hay culpa

Las leyes de la Quinta Disciplina. 11

Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros

problemas: Alguien nos perjudico (los competidores, la
prensa, los profesores, etc.).

El pensamiento sistmico nos muestra que no hay nada

externo; nosotros y la causa de nuestros problemas
formamos parte de un solo sistema.

La cura radica en la relacin con nuestro enemigo.

Libros de Peter Senge
Peter Senge. The Fifth Discipline (La Quinta
Disciplina), 1990

Peter Senge. The Fieldbook (La Quinta Disciplina en

la Prctica), 1994

Peter Senge. The Dance of Change, 1999

Peter Senge. Schools That Learn, 2000

Peter Senge. The Necessary Revolution (La

Revolucin Necesaria), 2008

Peter Senge. The Necessary Solution (La

Revolucin Necesaria), 2008
Conclusin
Para concluir, la importancia del pensamiento de
Peter Senge coincide en que a travs del desarrollo
del pensamiento estratgico y la bsqueda de
fuentes sostenibles de ventajas competitivas, que
posicionen las empresas y permitan diferenciacin el
mercado, se puede lograr un desempeo coherente
durante largos perodos que garantice su crecimiento.

Bibliografa Bsica
Peter Senge. The Fifth Discipline (La Quinta
Disciplina), 1990

Peter Senge. The Fieldbook (La Quinta Disciplina en

la Prctica), 1994

Peter Senge. The Dance of Change, 1999

Peter Senge. Schools That Learn, 2000

Peter Senge. The Necessary Revolution (La

Revolucin Necesaria), 2008

Peter Senge. The Necessary Solution (La Revolucin

Necesaria), 2008