Caso: GENERAL MOTORS Y SUS OPCIONES

Todas las grandes empresas estn sujetas al riesgo de tomar decisiones incorrectas. Fue
por esa razn que General Motors (GM) sufri enormes perjuicios. La historia reciente
de la megacorporacin incluye una serie de altas y bajas debido a decisiones
estratgicas inadecuadas. El primer dao en la historia de GM ocurri en 1980 ($763
millones de dlares). Cuando Japn inici su estrategia competitiva en Estados Unidos,
las tres armadoras estadounidenses principales (GM, Ford y Chrysler) perdieron ms de
10,000 millones de dlares. Para revertir esta situacin, GM inici una profunda
reorganizacin interna. En la nueva estructura, las divisiones Chevrolet-Pontiac-Canad
comenzaron a desarrollar, fabricar y comercializar autos pequeos, mientras las
divisiones BuickOldsmobileCadillac se concentraron en los autos grandes. Para crear un
estilo corporativo nico, GM comenz a disear sus autos para que parecieran similares
y as mantener una identidad de la marca. Eso result ptimo para un Pontiac, pero un
desastre para un Cadillac.

En 1985, GM compr Hughes en $5 mil millones de dlares, pero cay de la

decimosexta posicin a la 106 en la lista de las empresas ms admiradas de Fortune. En
1987, su participacin en el mercado americano de automviles baj a 36%, una
disminucin de 5%. En 1989, GM compr la mitad de la armadora sueca Saab en $600
millones de dlares, la idea era avanzar y crecer. En esa ocasin, en lugar de reducir la
produccin, GM estimul a sus fbricas a producir ms, redujo los precios para
incentivar las ventas y negoci un generoso contrato de trabajo con el sindicato
estadounidense, pues quera evitar los riesgos de huelga que perjudicaran la produccin.

Todas estas decisiones resultaron en una menor participacin en el mercado

(20%), en el estancamiento de vehculos en las concesionarias y en la prdida de $4,500
millones de dlares. En 1992, la alta direccin de GM verific que las dos divisiones de
autos creadas 1984 se haban transformado en burocracias rgidas, con una
administracin frgil y duplicacin de staff de marketing y de ingeniera. El coloso
estadounidense haba violado el principio bsico de los negocios: en lugar de reducir la
organizacin y aproximarla al cliente, GM hizo justamente lo contrario. Adems, los
altos costos de la organizacin, la coordinacin ineficiente, la baja calidad y la erosin
de la marca, llevaron a la prdida de participacin en el mercado. En 1993, el nuevo
presidente Jack Smith inici una nueva reorganizacin, pues la estructura estaba
estancada. Combin todas las divisiones de autos de pasajeros en una nica
organizacin norteamericana y junt las divisiones de administradores y sus staff en un
nico armazn. Esto fue necesario pero insuficiente.

GM contina frente a nuevas encrucijadas, pues los mercados globales de

automviles estn creciendo y la competencia se vuelve cada vez ms agresiva. Las
personas estn replanteando sus necesidades de transporte debido al transporte masivo.
Los estilos de vida estn cambiando y las preocupaciones ambientales impactan a la
ingeniera automotriz. Los autos estn utilizando combustibles alternativos, la industria
automovilstica est cambiando. La alta administracin de GM tiene muchas opciones
estratgicas por delante y la estructura organizacional es fundamental para ello.