000139955

UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR
COORDINACIN DE INGENIERA DE PRODUCCIN
PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS DE LOGSTICA PARA

EL DEPARTAMENTO DE SUPPLY CHAIN
POR
Marins Parra Figarella
INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIN

Presentado ante la ilustre Universidad Simn Bolvar
Como Requisito Parcial para Optar al Ttulo de
Ingeniero de Produccin
Sartenejas, Octubre de 2007

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR
COORDINACIN DE INGENIERA DE PRODUCCIN
PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS DE LOGSTICA PARA

EL DEPARTAMENTO DE SUPPLY CHAIN
Informe de Pasanta realizado en
AUTOR: Marins Parra Figarella

Carnet N 01-34251
TUTOR ACADMICO: Mnica Kruter

TUTOR INDUSTRIAL: Carlos Cogorno
Sartenejas, Octubre de 2007

Propuesta de mejora de los procesos de logstica para el Departamento de Supply Chain
Realizado por:
Marins Parra Figarella
RESUMEN
El presente proyecto fue desarrollado en la empresa internacional de mercadeo de bebidas

alcohlicas Diageo, especficamente en el Departamento de Supply Chain Cadena de
Suministro de Diageo Venezuela. Consisti bsicamente en analizar los principales procesos que
se desarrollan, con el fin de localizar las fallas de logstica y de tiempo invertido en cada una de
las tareas que involucran a los procesos, para as proponer mejoras y herramientas que permitan
un desarrollo eficiente de cada uno de stos. Para ello fue necesario en primer lugar, registrar los
procesos que se practican actualmente, a travs de reuniones y entrevistas realizadas a cada uno
de los responsables, con el fin de entenderlas claramente. En segundo lugar se procedi a analizar
y evaluar un total de ocho (8) procesos para identificar las fallas con el fin de proponer
herramientas y soluciones que permitan realizar de manera eficiente cada una de las tareas que
los incluyen. Entre las principales herramientas y soluciones propuestas encontramos: establecer
un conjunto de reuniones (Ciclo de Negocio) con un calendario preestablecido, un equipo
determinado y con una lista de temas definidos a tratar con el fin de alcanzar los objetivos
especficos de cada reunin. Disear dos herramientas que automaticen las tareas del Analista de
Supply Chain: el Shipping Planner que verifique automticamente el inventario disponible,
calcule el inventario necesario que cubra el forecast y el Shipment Plan y que levante alertas de
posibles quiebres o sobre inventario en meses futuros; y el Order Follow Up, para facilitar el
seguimiento que realiza el Analista a la mercanca solicitada a los proveedores y a los
documentos necesarios para la nacionalizacin. Finalmente, se registraron nuevamente los
procesos incluyendo las mejoras y herramientas propuestas, a los cuales se les realiz un anlisis
FODA con el fin de identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Palabras clave: productos terceros, Scotch, RTD y Cacique; Ciclo de Negocio; Shipping Planner,
Order Follow Up, anlisis FODA.
ii
DEDICATORIA
Le dedico este libro a mi familia, y en especial a Bubita (mi abuela), quienes siempre han
estado a mi lado, dndome nimos en los momentos difciles y compartiendo los momentos
alegres. Gracias por ser tan especiales y espero que este detalle los llene de alegra y orgullo.
iii
AGRADECIMIENTOS
Gracias a Diageo por darme esta oportunidad y por todo el apoyo que me han brindado mis
compaeros de trabajo en el desarrollo de este proyecto y en cada una de las actividades que
estoy desarrollando.
Gracias a Carlos y a Alexandra porque cada uno me ha enseado puntos claves que son
necesarios en el ambiente laboral, porque me han brindado todo su apoyo y porque han
depositado en m la confianza necesaria para desarrollar este y otros proyectos.
Gracias a la Prof. Mnica Kruter, mi tutora acadmica, porque me brind todo su apoyo y
fue mi mejor gua en el desarrollo de este proyecto.
Gracias a mis padres porque han sido mi mayor soporte en todo momento, porque creen y
confan en m y porque me ayudaron a crecer.
Gracias a mis hermanos, mis tos y a mi abuela por toda su ayuda y porque cada uno me ha
guiado a ser la persona que hoy soy.
Gracias a Ibra por estos aos que hemos compartido, en los que me has enseado cosas
maravillosas y porque en estos ltimos 5 meses me has brindado y me has permitido brindarte, el
apoyo necesario para el desarrollo de nuestros proyectos.
Gracias a las nias porque siempre estuvieron muy pendientes del desarrollo de este
proyecto, siempre dispuestas a brindarme la ayuda necesaria y por compartir conmigo estos 6
aos de nuevas experiencias y retos.
iv
NDICE GENERAL
RESUMEN..... ii
DEDICATORIA.... iii
AGRADECIMIENTOS..... iv
CAPTULO 1. INTRODUCCIN............................................................................................. 1
CAPTULO 2. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN..................................................... 3
2.1 Historia de la Organizacin................................................................................................ 3
2.2 Diageo La Miel... 4
2.3 Visin de Diageo.................................................................................................................5
2.4 Misin de Diageo................................................................................................................ 5
2.5 Los valores de Diageo......................................................................................................... 6
2.6 Marcas principales.............................................................................................................. 7
2.7 Estructura Organizacional.................................................................................................. 8
CAPTULO 3. MARCO TERICO.......................................................................................... 11
3.1 Evaluacin Integral............................................................................................................. 11
3.1.1 Anlisis preliminar..................................................................................................... 11
3.1.2 Revisin integral........................................................................................................ 11
3.1.3 Evaluacin especfica.................................................................................................12
3.1.4 Opiniones y recomendaciones................................................................................... 12
3.1.5 Programa de implantacin de recomendaciones....................................................... 13
3.1.6 Evaluacin de las mejoras obtenidas......................................................................... 13
3.2 Supply Chain Cadena de Suministro... 13
3.3 Logstica..13
3.4 Herramienta utilizada. Anlisis FODA............................................................................... 14
CAPTULO 4. MARCO METODOLGICO........................................................................... 15
4.1 Conocimiento de cada uno de los procesos que se llevan a cabo en el departamento
de Supply Chain. ...................................................................... 15
4.1.1 Reunin inicial con el personal del departamento de Supply Chain para informar
sobre el alcance del presente proyecto................................................................................ 16
4.1.2 Convocar una primera reunin con cada uno de los miembros del departamento
v
de Supply Chain para conocer cada proceso que se realiza actualmente........................... 16
4.1.3 Registro de cada uno de los procesos........................................................................ 16
4.1.4 Convocar una segunda reunin con el fin de revisar el proceso registrado............... 16
4.2 Anlisis de los procesos registrados y soluciones recomendadas....................................... 17
4.2.1 Anlisis de los procesos registrados considerando como variable fundamental
el tiempo que se emplea en cada actividad......................................................................... 17
4.2.2 Soluciones recomendadas.......................................................................................... 17
4.2.3 Convocar una tercera reunin con cada uno de los responsables de los procesos
del Departamento para explicar los resultados obtenidos de los anlisis y las
soluciones recomendadas.................................................................................................... 17
4.2.4 Definir las soluciones y herramientas a implementar................................................ 17
4.3. Registrar los nuevos procesos incluyendo las propuestas de mejora y hacer el
anlisis FODA de cada uno de ellos........................................................................................ 17
4.3.1 Registrar los nuevos procesos.................................................................................... 18
4.3.2 Anlisis FODA.......................................................................................................... 18
4.3.3 Control del nuevo proceso......................................................................................... 18
CAPTULO 5. RESULTADOS Y DISCUSIN....................................................................... 19
5.1 Conocimiento de cada uno de los procesos que se llevan a cabo en el departamento
de Supply Chain..................................................................... 19
5.1.1 Estatus de Inventario de los productos Terceros........................................................19
5.1.2 Colocacin y seguimiento de la orden de compra para los productos Terceros........ 20
5.1.3 Elaboracin del Shipment Plan de un ao para productos Terceros......................... 22
5.1.4 Planificacin de la demanda para Scotch.................................................................. 23
5.1.5 Planificacin de Embarque y rdenes para Scotch................................................... 23
5.1.6 Nacionalizacin de Embarque. Todo el portafolio.................................................... 26
5.1.7 Planificacin de la produccin de RTD.................................................................... 28
5.1.8 Planificacin de la produccin de ron Cacique. 29
5.2 Anlisis de los procesos registrados y soluciones recomendadas......................................... 30
5.2.1 Estatus de Inventario de los productos Terceros....................................................... 30
5.2.2 Colocacin y seguimiento de la orden de compra para productos Terceros............. 37
5.2.3 Elaboracin del Shipment Plan de un ao para productos Terceros.......................... 39
vi
5.2.4 Planificacin de la demanda para Scotch.................................................................. 40
5.2.7 Planificacin de la produccin de RTD.................................................................... 44
5.2.8 Planificacin de la produccin de ron Cacique.....50
5.3 Registrar los nuevos procesos incluyendo las propuestas de mejora y hacer
el anlisis FODA de cada uno de ellos........................................................................................ 52
5.3.1 Estatus de Inventario de productos Terceros............................................................. 53
5.3.2 Colocacin y seguimiento de la orden de compra para productos Terceros..............55
5.3.3 Elaboracin del Shipment Plan de un ao para productos Terceros.......................... 57
5.3.4 Planificacin de la demanda para Scotch...................................................................54
5.3.7 Planificacin de la produccin de RTD..................................................................... 61
5.2.8 Planificacin de la produccin de ron Cacique....64
CAPTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................ 68
CAPTULO 7. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................. 70
vii
NDICE DE TABLAS
Tabla 5.1 Participantes, inputs y output del Demand Meeting................................................. 36

Tabla 5.2 Participantes, inputs y outputs del Demand Meeting................................................37
Tabla 5.3 Ejemplo del Plan de restricciones............................................................................. 38
Tabla 5.4 Ejemplo del Plan de restricciones............................................................................. 39
Tabla 5.5 Inputs y outputs de la herramienta Shipping Planner............................................... 40
Tabla 5.7 Inputs y outputs de la herramienta Order Follow Up............................................... 43
Tabla 5.9 Inputs y outputs de la herramienta Order Follow Up............................................... 47
Tabla 5.11 Participantes, inputs y output del Supply Meeting................................................... 51
viii
NDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 Logotipo oficial de Diageo....................................................................................... 5

Figura 2.2 Logos de productos comercializados por Diageo..................................................... 8
Figura 2.3 Organigrama de Diageo Venezuela........................................................................... 9
Figura 2.4 Organigrama de cargos Departamento de Supply Chain de Diageo Venezuela....... 10
Figura 4.1 Etapas del Marco Metodolgico................................................................................17
ix
GLOSARIO
ALADI: Convenio suscrito en 1982 por los bancos centrales de Argentina, Bolivia, Brasil,
Chile, Colombia, Cuba, Ecuador, Mxico, Paraguay, Per, Uruguay y Venezuela. Su objetivo
es propiciar la creacin de un rea de preferencias econmicas en la regin, con el objetivo
final de lograr un mercado comn latinoamericano, mediante tres mecanismos:
9 Una preferencia arancelaria regional que se aplica a productos originarios de los pases
miembros frente a los aranceles vigentes para terceros pases.
9 Acuerdos de alcance regional (comunes a la totalidad de los pases miembros).
9 Acuerdos de alcance parcial, con la participacin de dos o ms pases del rea.
Analista de legal y aduana: persona responsable de hacer las siguientes tareas:

9 Hacer seguimiento de los trmites aduanales.
9 Asesorar sobre los requerimientos exigidos para las importaciones, permisologa, pago de
impuestos, clasificacin arancelaria y regimenes aduaneros.
9 Controlar todo lo referente a los Registros Sanitarios (renovaciones y cambios), pago de
aranceles, expedientes, archivos y enlace con el Gestor que realiza los trmites
gubernamentales.
9 Dar solucin a los problemas que puedan presentarse en relacin con el proceso de
importacin, acudiendo a los entes gubernamentales necesarios y preparando
documentacin requerida.
9 Realizar y mantener un adecuado registro de cada una de las rdenes de compra dentro
del sistema comercial, asignando el status en cada una de las fases asociadas a su rea de
responsabilidad.
Analista de Supply Chain: persona responsable de realizar las siguientes tareas:

9 Planificar y coordinar la importacin de productos terminados y en conjunto con el agente
aduanal escogido, basndose en los requerimientos de ventas.
9 Dar solucin a problemas que puedan presentarse en relacin con el proceso de
importacin, acudiendo a los entes gubernamentales necesarios y preparando
documentacin requerida.
x
9 Remitir a finanzas, presupuesto de los egresos del mes, a fin de tener el flujo de caja
necesario.
9 Supervisar el almacenamiento de la mercanca llegada al puerto (producto terminado), en
la almacenadora destinada a ello.
9 Realizar la transferencia y liquidacin de costos a contabilidad, de los productos antes de
la entrada al almacn.
9 Mantener los expedientes de cada uno de los pedidos colocados en el exterior.
9 Recibir y revisar toda la documentacin asociada a cada orden de compra, asegurando que
se cumplan todos los requisitos establecidos en materia de importaciones remitirlos al
agente aduanal.
Asistente de Aduana: persona encargada de prestar apoyo al Analista de legal y aduana en

las tareas descritas anteriormente.
Barrica: Recipiente de madera utilizado para la crianza de algunos licores como el vino y el
ron.
Bill of Loading (BL): recibo dado al embarcador por las mercancas entregadas. Demuestra
la existencia de un contrato de transporte y otorga derechos sobre las mercancas. Los BL, son
emitidos en juegos de originales, normalmente dos o tres, y cualquiera de ellos puede ser
usado para obtener la posesin de la mercanca. Este aspecto es fundamental, sobre todo en
las formas de pago documentales.
BU: reunin que se realiza con cada equipo; ya sea RTD, Scotch, Super Premium, Rones y
White Spirits and Cream; donde cada equipo est conformado por Mercadeo, Ventas,
Finanzas y Supply en la cual se revisan los problemas que presenten cada departamento.
Adicionalmente, se analiza el desarrollo que ha tenido el producto en el mercado as como el
comportamiento del consumidor.
Certificado de Anlisis: documento que certifica que la naturaleza, composicin y grado de
la mercanca corresponde a la calidad contratada. Este certificado debe ser emitido por el
xi
Departamento de Sanidad, Agricultura o el organismo oficial apropiado y tiene que estar
firmado y sellado por el funcionario respectivo.
Certificado de Libre Venta y Consumo: documento emitido por el Departamento de

Sanidad, Agricultura o el organismo oficial apropiado, el cual certifica que el producto a ser
exportado no tiene restriccin alguna para su libre venta y es apto para el consumo humano.
ste tiene que estar firmado y sellado por el funcionario respectivo.
Certificado de Origen: formato oficial mediante el cual el exportador de un bien o una

autoridad certifica que el bien es originario del pas o de la regin por haber cumplido con las
reglas de origen establecidas. Este documento se exige en el pas de destino ya que es un
requisito exigido por el Ministerio de Salud para que el producto pueda ser registrado.
Co-packer: es una compaa que manufactura y empaqueta productos de consumo, bebidas

alcohlicas en nuestro caso, para que otras compaas las distribuyan.
Diageo Brands: cada una de las marcas que estn bajo el nombre de Diageo.
Demand Team: equipo de msterdam de atencin al cliente que se encarga de analizar y

consolidar la demanda global. Adicionalmente, analiza los materiales que deben comprar para
finalmente enviar a planta la demanda requerida por cada pas.
DUSA: Destileras Unidas, S.A. Planta donde se produce los productos RTD y el ron
Cacique.
Factura Comercial: Documento probatorio del contrato de venta, donde se refleja el tipo de
mercanca, la cantidad y su precio.
Forecast: pronstico de la demanda.
Forecast accuracy: forecast del mes anterior y desempeo de ste.
xii
Indicadores clave de rendimiento: en ingls Key Performance Indicators (KPI), son
indicadores de rendimiento que miden el nivel de desempeo de un proceso, para detectar
oportunidades de mejora, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.
Inventario de Seguridad: Son aquellos que existen en un lugar dado de la empresa como
resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los
inventarios protegen contra la incertidumbre de la actuacin de proveedores debido a factores
como el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no
podrn ser aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la
demanda.
Lead time: es el perodo de tiempo entre la iniciacin de cualquier proceso de la produccin

y la terminacin de ese proceso.
Manugistic: es un paquete de logstica que tiene como funcin principal convertir las ventas
pronosticadas (forecast) en un plan de envo (shipment plan), es decir, en la cantidad de
producto necesaria a solicitar (rdenes de compra) para satisfacer la demanda.
MSM: equipo de Amsterdam de atencin al cliente (Diageo Brands) que se encarga de correr
Manugistic de manera de obtener el informe que proporciona, por SKU, la fecha de carga del
embarque, fecha de despacho del embarque y fecha de llegada a Venezuela.
Opening Stock: mercanca en existencia y disponible para la veta al principio del periodo
contable.
Order Follow Up: es una herramienta cuya base es programacin en Excel, la cual tiene
como funcin, levantar alertas (con 20 das de anticipacin) de la cantidad de das que faltan
para que la orden de compra y los documentos para la nacionalizacin de la mercanca,
lleguen en la fecha planeada; igualmente alertar los das de retraso que tenga la mercanca y/o
los documentos si este es el caso.
xiii
Packing list: lista en que se especifica el contenido de cada bulto de una operacin de
exportacin.
Plan de Capacidad: indica la capacidad necesaria que deben ofrecer las lneas de
produccin, el transporte y del almacn.
Plan de Despacho: indica la cantidad de producto terminado a entregar a cada distribuidor y

es generado por el Departamento de Ventas.
Plan de Materiales: indica la cantidad de materia prima necesaria para satisfacer el Plan de
Produccin.
Plan de Produccin: indica la cantidad de botellas que se necesitan producir para satisfacer
el Plan de Despacho.
Productos Scotch: se refiere a los whisky que son importados por Diageo Venezuela. Entre
ellos: Old Parr, Buchanans, Vat 69 y Johnnie Walker.
Productos Terceros: productos que importa Diageo: Baileys, Tequila Jose Cuervo, Vinos
Santa Rita, Vinos Navarro Correas, Sparkling Wine Chandon, Champagne Met Chandon,
Champagne Dom Perignon y Hennessy.
RTD: Ready To Drink. Bebidas listas para tomar. Estas bebidas son: Smirnoff Ice, Smirnoff
Black Ice y Cacique Libre.
SAP: Sistemas, Aplicaciones y Productos. Conjunto de aplicaciones de software para

soluciones integradas de negocios que provee soluciones escalables que permiten mejorar
continuamente, procesos de negocio consideradas las mejores prcticas empresariales.
xiv
Shipment Plan: es un plan de envo, que indica la cantidad de la orden de compra por SKU y
la fecha en la cual debe ser enviada al proveedor de manera que la mercanca llegue a
Venezuela en la fecha planeada.
Shipping Planner: es una herramienta que se crear a travs de programacin en Excel, la

cual tiene como funcin elaborar el Shipment Plan para 12 meses continuos, a partir del
forecast acordado en el Demand Meeting, el inventario inicial (informacin disponible en el
sistema de SAP de la Compaa) y el inventario en trnsito (informacin disponible en la
herramienta Order Follow Up). Es decir su tarea es calcular, por semana, la cantidad de cajas
a solicitar y la fecha en la cual debe colocarse la orden de compra para que la mercanca se
embarque en el momento adecuado.
SKU: cdigo que se utiliza para identificar cada uno de los productos manejados por la
empresa.
xv
1
CAPTULO 1. INTRODUCCIN
La presente pasanta larga tuvo lugar en el Departamento de Supply Chain Cadena de

Suministro de la empresa Diageo Venezuela, C.A., la cual es lder mundial en el segmento de
bebidas alcohlicas premium con un destacado portafolio de marcas, entre las que pueden
mencionarse Johnnie Walker, Smirnoff, Guinness, J&B, Cuervo, Tanqueray y Baileys
[2].
Diageo es una empresa global, con presencia en 180 pases y territorios alrededor del mundo,
como Gran Bretaa, Irlanda, Estados Unidos, Canad, Espaa, Italia, frica, Amrica Latina,
Australia, la India y el Caribe y con ms de 22.000 empleados talentosos quienes dan lo mejor de
s para ofrecer al consumidor las mejores marcas cada da y en todo lugar [2].
En los ltimos aos, Diageo Venezuela ha presentado un gran crecimiento, ya que ha tomado
mayor posicin en el mercado y en el consumidor, sin dejar de mencionar que sigue buscando
oportunidades para seguir evolucionando a travs del desarrollo de distintos proyectos.
El problema que dio origen a este proyecto se plantea a continuacin: hoy en da, la mayora
de los procesos que se llevan a cabo en el Departamento de Supply Chain han demostrado poca
eficiencia y dificultades en su ejecucin, por lo que necesitan ser evaluados y mejorados. Dichas
fallas pueden deberse a las siguientes causas:
Realizacin de tareas repetitivas en forma manual.
Falta de herramientas que ayuden a manejar organizadamente la gran cantidad de informacin
necesaria para importar nuestros productos.
No existe planificacin en las reuniones que se realizan para definir los planes a ejecutar.
Todas estos factores impiden un desarrollo efectivo de cada uno de los procesos bsicos del
Departamento, lo que trae como consecuencia una disminucin de la calidad del servicio prestado
a los clientes.
Ahora bien, una vez planteado el problema, es importante entender el por qu de ste. Esto se
explica a continuacin: revisar los procesos ms importantes que se llevan a cabo en el
Departamento de Supply permitir detectar sus puntos dbiles de manera que puedan ser atacados
a travs de propuestas de mejoras y herramientas que permitan desarrollar de una manera ms
eficiente cada uno stos, buscando que se disminuya el tiempo de trabajo invertido en tareas
2
innecesarias, propiciando la ejecucin de acciones en el momento oportuno, de manera de

cumplir con el compromiso adquirido y as cubrir la demanda pronosticada para cada ao.
El objetivo general de este proyecto es realizar un seguimiento y control continuo de las
tareas que involucran cada uno de los procesos llevados a cabo en el Departamento de Supply
Chain, ya sea porque afectan a un nmero considerable de partes, porque se realizan
frecuentemente o por ocupar mucho tiempo de la jornada laboral del Analista impidiendo que
realicen otras actividades de su responsabilidad con el fin de evaluarlos y proponer mejoras y
herramientas que vayan de la mano con al crecimiento acelerado que ha tenido Diageo en
Venezuela los ltimos aos.
Finalmente los objetivos especficos de este proyecto son:
Conocer y registrar cada uno de los procesos que se llevan a cabo en el Departamento de
Supply Chain.
Analizar los procesos registrados para detectar las fallas de manera de proponer soluciones.
Registrar los nuevos procesos incluyendo las propuestas de mejora.
Estos tres puntos se desarrollarn para los siguientes procesos:
1. Estatus de inventario de Productos Terceros.
2. Colocacin y seguimiento de la orden de compra de los Productos Terceros.
3. Elaboracin del Shipment Plan para un ao para los Productos Terceros.
4. Planificacin de la demanda para Scotch.
5. Planificacin de Embarque y rdenes para Scotch.
6. Nacionalizacin de embarque para todo el portafolio.
7. Planificacin de produccin de Ron Cacique.
8. Planificacin de Produccin de RTD.
Teniendo claro el problema del proyecto, la justificacin que lo acompaa y los objetivos a
alcanzar se presenta este libro, el cual est dividido en seis captulos, donde se desarrolla un tema
especfico en cada uno: en el Captulo 2 se encontrar una breve descripcin de la empresa, en el
Captulo 3 se hace referencia al marco terico usado a lo largo de la pasanta, en el Captulo 4 se
explicar la metodologa que se sigui para el desarrollo el proyecto y para finalizar en los
Captulo 5 y Captulo 6 se presentarn los resultados y anlisis de stos, as como las
conclusiones y recomendaciones que se le darn a la Empresa, una vez concluido el desarrollo
del proyecto propuesto.
3
CAPTULO 2. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN
En este captulo se presentar un resumen de las fechas y eventos ms importantes de la

historia de Diageo, as como tambin su visin, misin, valores y las marcas principales que
produce y/o comercializa. De la misma manera, se explicar brevemente, la estructura
organizacional de la empresa y sus funciones, especialmente la del departamento de Supply
Chain en el cual se realiz este proyecto.
2.1 Historia de la Organizacin [5].

La historia de Diageo se remonta al siglo XVIII y XIX con la creacin de algunas de sus ms
valiosas y reconocidas marcas. Sin embargo, su trayectoria a lo largo del siglo XX transcurre bajo
una tnica de expansin, innovacin y diversificacin.
En 1749, Giacomo Justerini llega a Londres desde Italia y crea el consorcio Johnson y
Justerini, el cual luego pasa a ser Justerini y Brooks (whisky J&B), cuyas ventas de whisky
escocs comienzan en 1779. En 1851, Justerini y Brooks se afilian con Twiss Brownings and
Hallowes Ltd, representantes de la marca Hennessy de coac desde el ao de 1840, y formaron
United Wine Traders. Por otro lado Arthur Guinness establece su destiladora en la ciudad de
Dubln. Es as como ambas compaas, Justerini y Guinness, comienzan a crecer enfocados en el
negocio de las bebidas alcohlicas.
En 1877 Guiness pasa a ser duea de Distillers Company Ltd (DCL), la cual se form de la
fusin de seis destileras de whisky de grano de las tierras bajas escocesas. Se fundan tambin las
empresas Pillsbury, el Gigante Verde y Burger King en 1869, 1903 y 1957 respectivamente.
Luego en 1978 Pillsbury lleva a cabo la compra del Gigante Verde.
En 1962, W&A Gilbey (destilera de ginebra londinense) se fusiona con United Wine
Traders para formar Internacional Distillers & Vintners (IDV). A su vez, DCL se une con Arthur
Bell & Sons y originan United Distillers (UD). Posteriormente la empresa Grand Met adquiere en
1972 IDV y en 1989, tanto Pillsbury como Burger King.
Finalmente, en 1997, se form Diageo, tal como se conoce hoy, al fusionarse GrandMet y
Guinness, quedando conformada por cuatro empresas de comidas y bebidas operantes a nivel
mundial, entre ellas United Distillers & Vintners (UDV), nacida de la unin entre United
4
Distillers (UD) e International Distillers & Vintners (IDV), siendo stos los respectivos
representantes de Guinness y GranMet en el ramo licorero a nivel mundial.
La palabra Diageo viene de la palabra latn "da" que significa "da" y la palabra griega "geo"
que significa "mundo", que se interpreta como "cada da, en todo el mundo". Su logotipo puede
verse en la Figura 2.1.
Figura 2.1
Logotipo oficial de Diageo
Fuente: Departamento de Recursos Humanos de Diageo Venezuela
En el ao 2000, Diageo fusion dos de sus empresas: Guinness y UDV, fortaleciendo de esta
manera el segmento de bebidas alcohlicas y dando origen a una nica empresa denominada
Guinness-UDV. A partir de esta fusin, la empresa se ha concentrado en el mercado de bebidas
alcohlicas premium de alta calidad. Por esta razn decide adquirir a finales de 2001, la
comercializadora de licores Seagrams. As mismo, en el 2002 opta por mantener un slo nombre
con el que ser conocido mundialmente: Diageo. Continuando con la intencin de enfocarse en el
negocio de bebidas, Diageo comenz a disociarse de sus otras actividades, entindase Pillsbury y
Burger King. Y finalmente en el 2004 reorganiza sus fuerzas creando tres reas de operacin:
Diageo Europa, Diageo Norteamrica y Diageo Internacional, conservndose as hasta la
actualidad.
En el caso de Venezuela, la empresa United Distillers (UD) incursiona directamente en este

mercado en 1990 al adquirir la mayora de las acciones de la distribuidora de licores Morris E.
Curiel, responsable de la comercializacin de prestigiosas marcas, tales como Johnnie Walker y
Ginebra Gordons desde 1920. Un ao despus profundiza su estrategia de integracin y
expansin comercial al adquirir Industrias Pampero, la empresa licorera lder en el mercado
venezolano.
2.2 Diageo La Miel [1].
La planta de produccin donde actualmente se producen el ron Cacique, Smirnoff Ice,

Smirnoff Black Ice y Cacique Libre, las cuales pertenecen a la categora de las bebidas
RTD por sus siglas en ingls Ready To Drink que significan Listo Para Tomar, se ubica en la
5
poblacin La Miel, en el estado Lara. Mediante un contrato, Destileras Unidas, S.A. (DUSA)
es la empresa responsable de dicha produccin, siendo un aliado estratgico de gran
importancia para Diageo, sta es conocida internamente como co-packer. Los orgenes de
dicho complejo se datan a finales de la dcada de los 50 por iniciativa de Seagrams
Company LTD y las principales compaas distribuidoras de Licores del pas, pero no es
hasta el 22 de Agosto del 2002 que esta empresa se constituye como Destileras Unidas, S.A.
y despus de tres meses de negociaciones con Diageo, el 13 de noviembre, se firma el
acuerdo de adquisicin de los Activos de Licoreras Unidas y el contrato de co-packing para
la produccin de Ron Cacique para el mercado nacional y el de exportacin. Adicionalmente,
el 26 de marzo de 2004, se firma igualmente el contrato de co-packing para la produccin de
Smirnoff Ice al mercado nacional. Posteriormente, entre el 2004 y el presente ao se ha
incluido la produccin de dos productos ms, pertenecientes a la categora de RTD, Cacique
Libre y Smirnoff Black Ice .
2.3 Visin de Diageo [3].
Celebrar la vida todos los da en cualquier lugar del mundo
Nuestras marcas ofrecen a los consumidores formas nicas de convertir sus das y noches en
algo especial, marcar los grandes eventos en sus vidas e iluminar los pequeos.
La Visin del Departamento de Supply Chain de Diageo [4].
Ser el socio de Cadena de Suministro ms celebrado en todos los mercados.
2.4 Misin de Diageo [3].
Que todo adulto adore por lo menos una de nuestras marcas.

Los adoradores son consumidores que escogen nuestras marcas, como primera opcin en todo
momento. Ellos crean un gran valor para nuestro negocio. Esta meta es realmente retadora y nos
proporciona un gran potencial de crecimiento.
6
La Misin del Departamento de Supply Chain de Diageo [4].
Aumentar el valor mediante una ejecucin de la Cadena de Suministro ms simple,

rpida y mejor.
2.5 Los valores de Diageo [3].
Diageo se basa en 5 valores para promover su crecimiento en cada uno de los aspectos
necesarios para formar una compaa integra, fuerte y dinmica.
Pasin por nuestros consumidores: Nuestra curiosidad y el discernimiento del consumidor

impulsan el crecimiento. Nos preocupamos por nuestras marcas y tenemos el valor para
persistir en plena realizacin de su material. Somos innovadores, persiguiendo
constantemente nuevas ideas que impulsen el crecimiento y difundirlas a travs de todo el
negocio.
Libertad para triunfar: Esta filosofa promueve un espritu empresarial, tenemos confianza
mutua, somos abiertos y exigentes. Invariablemente actuamos como equipo, tanto juntos
como separados.
Orgullosos de lo que hacemos: Somos sensibles a las ms elevadas normas de integridad y
responsabilidad social. Disfrutamos y nos beneficiamos de la diversidad.
Ser los mejores: Somos incansables, siempre aprendiendo, siempre mejorando.

Constantemente fijamos normas elevadas y nos esforzamos por superarlas. Damos resultados,
ganamos en la competencia y celebramos nuestros triunfos.
Valorndonos unos a otros: Nosotros respetamos la vida personal y buscamos un

equilibrio con lo profesional; entablamos una relacin de sociedad y pertenencia con los
empleados y buscamos la diversidad y la inclusin, reconociendo la contribucin de cada
individuo y los beneficios de la diversidad.
7
2.6 Marcas principales [2,3].
Diageo posee y/o comercializa una gran variedad de marcas reconocidas a nivel mundial,
entre las cueles se encuentran:
Jhonny Walker Ye Monks

Buchanans Black & White
Dimple Smirnoff
Swing Tanqueray
J&B Rare Gordons
Dom Perignon Baileys
Met & Chandon Jose Cuervo Tequila
Chandon Pampero
Cognac Hennessy Cacique
Old Parr Captain Morgan
Vat 69 Smirnoff Ice
Chequers
A continuacin, se pueden observar, en la Figura 2.2, algunos de los logos de los

productos mencionados anteriormente.
Figura 2.2
Logos de productos comercializados por Diageo
Fuente: Diageo Venezuela
8
2.7 Estructura Organizacional [3].

La estructura organizacional que posee Diageo Venezuela es de tipo funcional, formada por
las siguientes reas empresariales: Finanzas, Recursos Humanos, Supply Chain Cadena de
Suministro, Marketing Mercadeo, Ventas, Relaciones Corporativas y Legal. Estas divisiones se
pueden observar en el organigrama de la Figura 2.3.
Director
General
Direccin Direccin Direccin Direccin Direccin Direccin de Direccin

de de de de de Relaciones de
Finanzas Recursos Supply Marketing Ventas Corporativas Legal
Humanos Chain
Figura 2.3
Organigrama de Diageo Venezuela
Fuente: Departamento de Recursos Humanos de Diageo Venezuela
El proyecto de pasanta larga se llev a cabo en el Departamento de Supply Chain, por lo

que se explicar, con mayor detalle, sus funciones y divisiones principales. Este departamento
tiene como tarea principal garantizar que los productos sean entregados al mercado en la fecha
planificada y de la manera que ellos lo requieran, segn la informacin que provean los
departamentos de Mercadeo y Ventas. Para que esto se desarrolle satisfactoriamente es necesario
planificar la logstica de abastecimiento, inventarios, transporte y produccin; lo que exige
establecer una coordinacin y comunicacin directa con los otros centros de produccin y/o
abastecimiento que forman parte de la compaa de Diageo a nivel nacional: Guaranao en
Paraguan, La Miel en Barquisimeto, Turmero, Complejo Industrial Licorero del Centro en
Ocumare del Tuy y El Guamache en Margarita; a nivel regional: principalmente Argentina,
Chile, Per, Mxico, Canad y Estados Unidos; y a escala mundial mayormente ciertos pases de
Europa.
Con el fin de que esto se lleve a cabo eficientemente, el Departamento de Supply Chain
de Venezuela est formado por un equipo de trabajo que puede observarse en el organigrama de
cargos de la Figura 2.4.
9
Director de
Supply Chain
Asistente de
Supply Chain
Gerente de Gerente de Coordinador de

Gerente de
Distribucin Operaciones Supply Innovation
Logstica y
Manufactura
Coord. Coord. Pasante de
Gerente de Distribucin Distribucin Supply
Exportaciones Margarita Cagua Innovation
Coord. De Analista Analista

Procura
Coord. Analista Legal
Analista Distribucin y de Aduana
Paraguan
Analista de
Supply
Analista de
Supply
Analista de
Supply
Figura 2.4
Organigrama de cargos Departamento de Supply Chain de Diageo Venezuela
Fuente: Departamento de Supply Chain, Diageo Venezuela
Como se puede observar, el la Figura 2.4, existen cuatro reas que estn bajo la
responsabilidad del Director de Supply Chain de Diageo Venezuela: La gerencia de Logstica y
Manufactura, encargada principalmente de coordinar y velar por la adquisicin de la materia
prima requerida para la produccin nacional de los productos destinados a suplir el mercado
interno y/o la exportacin, productos tales como Pampero Especial, Pampero Seleccin,
Cacique Aejo, Cacique 500, Ginebra Gordons y otros.
La gerencia de Distribucin por su parte debe garantizar el abastecimiento acorde a las
polticas de inventario estipuladas para cada producto por la empresa, as como tambin asegurar
la colocacin de los pedidos requeridos para ello y el manejo efectivo de las operaciones de
nacionalizacin y aduana.
En la Gerencia de Operaciones, como su nombre lo indica, se orienta a coordinar la
logstica de produccin en las dos plantas de las cuales dispone Diageo Venezuela mediante
alianzas estratgicas con un tercero, conocido internamente como Co-packer, ellas son: la
10
planta de La Miel en Barquisimeto y el Complejo Industrial Licorero del Centro, en Ocumare del
Tuy. En la primera se elaboran todos los productos de la marca Cacique, Smirnoff Ice y el
nuevo producto Smirnoff Black Ice. A su vez, la planta de Ocumare del Tuy fabrica para Diageo
todos los productos de la marca Pampero y Gordons.
Finalmente, la Coordinacin de Supply Innovation, creada hace dos aos
aproximadamente, fue el resultado de la creciente necesidad de Diageo de innovar debido a un
mercado cada vez ms exigente. Este departamento est representado por Carlos Cogorno , quien
tienen la funcin de coordinar a nivel de la cadena de suministro, todo lo necesario para
garantizar la disponibilidad de los nuevos productos en el mercado venezolano principalmente.
11
CAPTULO 3. MARCO TERICO
En este captulo se desarrollarn los conceptos bsicos del proyecto, para tener claros los
conceptos manejados en este proyecto de pasanta, lo cual permitir comprender fcilmente los
resultados obtenidos alcanzados en el transcurso de la misma.
3.1 Evaluacin Integral [5].
Es un instrumento que sirve para analizar y evaluar el entorno de un organismo, su

organizacin, estructura, polticas, planes, programas, sistemas y controles. Se enfoca en la
deteccin de situaciones relevantes que limiten el desarrollo de la empresa en su conjunto o el de
algn rea especfica, permitiendo elaborar diagnsticos y recomendaciones. Puede ser aplicada
por consultores externos, por los directivos y por las reas destinadas a la auditoria o evaluacin
interna de cualquier empresa.
La ejecucin de la evaluacin integral se divide en seis etapas fundamentales:
3.1.1 Anlisis preliminar
Consiste en conocer la naturaleza del problema en cuestin. Se pretende obtener una

visin general de la empresa, a travs de la recopilacin de informacin (registros existentes),
cuestionarios y entrevistas a las personas involucradas en los procesos evaluados. En esta
etapa tambin se definen los criterios de medicin y el programa general de la evaluacin.
3.1.2 Revisin integral

Consiste en realizar pruebas de evaluacin y hacer una investigacin de campo profunda,
a travs del uso de cuestionarios especficos y entrevistas a cada rea. La revisin integral
cubre el estudio, anlisis y examen del entorno; la estructura organizacional; los objetivos,
programas, procedimientos y controles; coordinacin interna; flujo de las operaciones;
planeacin estratgica; la implantacin de procesos de mejoramiento continuo; entre otros;
con el fin de definir las reas crticas para elaborar una propuesta de evaluacin especfica en
cada una. Este diagnstico es el punto de partida o la base para la formulacin de opciones de
accin y sugerencias para mejorar la productividad y la calidad de la empresa.
12
3.1.3 Evaluacin especfica

Esta etapa se define como la revisin exhaustiva e intensiva a realizar para conocer
profundamente la problemtica del rea o proceso crtico que se haya decidido evaluar.
Los pasos que envuelve esta etapa para solucionar los problemas que se detecten en las
distintas evaluaciones son:
A. Formulacin del problema: consiste en definir el problema, en virtud de conocer bien su
naturaleza; ya que ayuda a fijar las bases para una investigacin preliminar que
proporcione datos suficientes que permitan establecer la facilidad de resolucin antes de
considerar detalles.
B. Investigacin y recopilacin de informacin: consiste en hacer una investigacin para

determinar y recopilar la informacin requerida, relacionada con el problema en estudio.
C. Anlisis del problema: proceso de anlisis de la informacin recopilada y los datos

registrados, que consiste en identificar las causas que impiden la operacin normal de un
sistema o de un proceso especfico.
D. Procedimientos y pruebas de evaluacin: son los procedimientos y tcnicas de

evaluacin a aplicar con la oportunidad y alcance que juzguen necesarios de acuerdo con
los objetivos de la revisin, la amplitud del universo sujeto a examen y a las
circunstancias especficas del trabajo. Entre las acciones que abarcan los procedimientos
de evolucin se encuentran: analizar, comparar, comprobar, confirmar, explorar, observar
y realizar operaciones de clculo y estadstica.
E. Seleccin de soluciones: consiste en presentar diferentes opciones para seleccionar las

ms adecuadas, con base en un procedimiento de descarte que nos indique la
recomendacin ms coherente que resuelva el problema.
3.1.4 Opiniones y recomendaciones

En esta etapa, el grupo de evaluacin emite su opinin sobre cul es el camino ms viable
para mejorar la empresa y proporciona opciones de evaluacin.
13
El objetivo que se persigue es plantear el mayor nmero de soluciones que satisfagan las
necesidades establecidas, de manera tal de elegir las alternativas ms adecuadas, es decir,
aquellas que proporcionen resultados que signifiquen un verdadero apoyo y sean congruentes
con los objetivos de la empresa.
3.1.5 Programa de implantacin de recomendaciones

En esta etapa se pueden distinguir los siguientes pasos:
A. Elaboracin de un programa especfico de implantacin: consiste en determinar las
actividades y la secuencia en la que deben desarrollarse.
B. Integracin de los recursos humanos, materiales y tcnicos que sean necesarios para
la implantacin: se define quienes sern los responsables de que se lleve la implantacin
total y de cada una de las etapas.
C. Ejecucin del programa.
D. Comprobacin de su eficacia: consiste en comprobar la eficacia de la opcin definida y

en caso de que sea necesario sugerir medidas correctivas y/o de mejora.
3.1.6 Evaluacin de las mejoras obtenidas: consiste en observar los cambios y medir las
mejora obtenidas, despus que transcurra un tiempo razonable.
3.2 Supply Chain Cadena de suministro

Se entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de
informacin que se establece tanto dentro de cada organizacin o empresa como fuera de ella,
con sus respectivos proveedores y clientes [7].
3.3 Logstica
Conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa, o
de un servicio, especialmente de distribuciones [7].
14
3.4 Herramientas utilizada: Anlisis de FODA [6].

El anlisis FODA es una herramienta utilizada para estudiar el desempeo presente de una
empresa, haciendo una evaluacin tanto de su desempeo interno como de su entorno, con el fin
de identificar posibles cursos de accin que permitan lograr una evolucin exitosa. Adems,
permite que el nivel estratgico de la estructura organizacional adquiera un mayor conocimiento
sobre la empresa a la cual pertenece y disee estrategias alineadas con los objetivos y polticas
adoptadas.
Como objetivo, busca identificar y analizar las fuerzas y debilidades de la institucin u
organizacin, as como tambin las oportunidades y amenazas, que presenta la informacin que
se ha recolectado.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras: Fortaleza,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Las fortalezas y debilidades son internas, por lo que
resulta posible actuar directamente sobre ellas, mientras que las oportunidades y amenazas son
externas, por lo que en general es muy difcil modificarlas.
A. Fortalezas: son los recursos y capacidades con que cuenta la empresa, que le otorga una
posicin privilegiada frente a la competencia.
B. Oportunidades: son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir en
el entorno en el que acta la empresa y que permiten obtener ventajas competitivas.
C. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia.
D. Amenazas: se refieren a aquellos elementos que provienen del entorno y pueden entorpecer
el crecimiento de la empresa, atentando inclusive contra su permanencia.
En el desarrollo de este proyecto se adapt la metodologa FODA al mbito departamental, es

decir, se aplican los conceptos mencionados para la realizacin de un diagnstico de desempeo
de los procesos propuestos para el Departamento de Supply Chain. De este modo, se pretenden
utilizar las fortalezas evidenciadas para intensificarlas e identificar los puntos dbiles para seguir
mejorando en cada una de las actividades que aqu se realizan y evitar las amenazas que pudieran
ocasionar un empobrecimiento del proceso. Finalmente, aprovechar las oportunidades de mejora
que se identifiquen en el ambiente, haciendo un uso adecuado de los recursos con los cuales ya
cuenta el departamento.
15
CAPTULO 4. MARCO METODOLGICO
En el siguiente captulo se encontrarn las actividades realizadas para lograr el objetivo

general y los especficos del presente proyecto. Ellas se representan en la Figura 4.1 y
seguidamente se desarrollarn de manera de explicar lo que cada una abarca.
Figura 4.1
Etapas del Marco Metodolgico
Fuente: Elaboracin propia
4.1 Conocimiento de cada uno de los procesos que se llevan a cabo en el departamento de
Supply Chain.
Esta etapa constituye la base fundamental que da origen al proyecto, ya que es en esta fase
donde se conocen, de manera detallada, cada uno de los procesos que se realizan en este
departamento, permitiendo localizar oportunidades de mejora que sean factibles, de fcil
incorporacin y que sean aceptadas por el personal involucrado y relacionado con estos procesos.
16
4.1.1 Reunin inicial con el personal del departamento de Supply Chain para
informar sobre el alcance del presente proyecto: a fin de dar a conocer el proyecto, se
cit a cada uno de los miembros del departamento, a quienes se les explic punto por
punto cmo iba a desarrollarse y cul era el fin de ste. Adicionalmente se fij en el
calendario, de cada persona, la fecha de una segunda reunin en la cual se explicaran los
procesos que sta maneja.
4.1.2 Convocar una primera reunin con cada uno de los miembros del
departamento de Supply Chain para conocer cada proceso que se realiza
actualmente: con el fin de que cada miembro del departamento de a conocer el o los
procesos que maneja. La reunin se desarrolla de la siguiente manera:
Comprensin global de los procesos respectivos: en la primera etapa de la

reunin cada persona se encarga de explicar de manera global y clara cada uno de
los procesos que estn bajo su responsabilidad, con el fin de entender sus
funciones.
Comprensin detallada de los procesos respectivos: una vez entendido los

procesos manejados por la persona respectiva se procede a puntualizar cada uno
de ellos, entrando en mayor detalle en cada una de las fases necesarias para que
dicho proceso se lleve a cabo.
4.1.3 Registro de cada uno de los procesos: se procede a transcribir, de manera clara y
detallada, los procesos de cada uno de los miembros del departamento.
4.1.4 Convocar una segunda reunin con el fin de revisar el proceso registrado: se
convoca una segunda reunin con cada uno de los miembros del departamento ya citados,
para exponer el proceso registrado, con el fin de hacer las correcciones necesarias.
17
4.2 Anlisis de los procesos registrados y soluciones recomendadas.

En esta etapa se analizarn los procesos registrados para identificar las fases que presentan
fallas, de manera de proponer mejoras y herramientas trayendo a corto y mediano plazo mejoras
significativas en el Departamento.
4.2.1 Anlisis de los procesos registrados considerando como variable fundamental el

tiempo que se emplea en cada actividad: esta fase se centrar en analizar
cuidadosamente cada uno de los procesos registrados en la primera etapa del proyecto,
para identificar las etapas que presenten retrabajo, tomen mucho tiempo para su
realizacin o no se realicen de una manera adecuada y eficiente.
4.2.2 Soluciones recomendadas: una vez realizado el anlisis de los procesos registrados
se recomiendan mejoras en las etapas que presentan fallas.
4.2.3 Convocar una tercera reunin con cada uno de los responsables de los procesos
del Departamento para explicar los resultados obtenidos de los anlisis y las
soluciones recomendadas: se convoca una tercera reunin con cada uno de los miembros
del Departamento para discutir sobre las etapas del proceso que presentan problemas, de
manera de obtener una informacin ms detallada; sobre las soluciones que se
recomiendan y las herramientas a implementar.
4.2.4 Definir las soluciones y herramientas a implementar: una vez realizada la

reunin anterior se procede a puntualizar los cambios, las soluciones y las herramientas
que sean ms factibles de implementar.
4.3. Registrar los nuevos procesos incluyendo las propuestas de mejora y hacer el anlisis
FODA de cada uno de ellos.
4.3.1 Registrar los nuevos procesos: se procede a registrar, de manera clara y detallada,
cada uno de los procesos con los cambios y las soluciones recomendadas de manera que
puedan ser puestos en prctica.
18
4.3.2 Anlisis FODA: una vez registrados los procesos con las mejoras y herramientas
propuestas, se procede a analizar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de
cada uno de stos.
4.3.3 Control del nuevo proceso: el control de cada uno de los nuevos procesos se
llevar a cabo una vez se pongan en prctica, siguiendo el anlisis FODA realizado de
manera de evaluar su eficiencia, y a partir de ello hacer los cambios que sean necesarios
en el momento que se requiera.
19
CAPTULO 5. RESULTADOS Y DISCUSIN
El presente captulo muestra en su totalidad los resultados obtenidos para cada uno de los
objetivos especficos planteados previamente y su correspondiente anlisis, siguiendo la
estructura indicada en el marco metodolgico.
Previo a detallar los resultados conseguidos y su correspondiente anlisis, es importante
clarificar que los procesos, que se analizan a continuacin, son responsabilidad de los analistas de
Supply Chain principalmente, quienes estn bajo la supervisin del Gerente de Supply Chain. En
el Departamento trabajan tres analistas, cuyas responsabilidades y actividades se dividen por
producto, es decir un analista se encarga de todos los procesos relacionados con los productos
Terceros, otro de los productos Scotch y el tercer analista de los productos de RTD y ron
Cacique.
5.1 Conocimiento de cada uno de los procesos que se llevan a cabo en el departamento de
Supply Chain
Una vez convocada la reunin con el equipo del departamento de Supply Chain se procedi a
explicarles el proyecto y la manera en que cada uno de ellos estara involucrado. Finalmente, se
fijaron fechas de reuniones individuales con cada persona para levantar los procesos
correspondientes a sus cargos. Estos procesos se explican a continuacin:
5.1.1 Estatus de Inventario de los productos terceros

Este proceso se basa en revisar y comparar, cada 15 das, el inventario disponible Vs el
forecast de 6 meses acordado en la BU y el responsable de esto es el analista de Supply
Chain. El protocolo actual consiste en:
Paso 1. Se revisa y compara, cada 15 das el inventario disponible Vs el forecast de 6 meses
acordado en la BU.
Paso 1.1 Si NO se tiene el inventario necesario:
Paso 1.1.1 Se busca la causa.
Paso 1.1.2 Se notifica al Administrador de Ventas y al Gerente de Marca que no se
tiene el inventario suficiente.
Se les presenta la informacin de manera detallada:
20
- Inventario al da.
- Das de cobertura.
- Cantidad y fecha del prximo pedido.
Paso 1.1.3 Paralelamente se agilizan rdenes para cubrir el inventario faltante.
Paso 1.2 Si SI se tiene el inventario necesario:
Paso 1.2.1 Se calcula la cobertura en das:
Paso 1.2.1.1 OVERSTOCK: se analizan las causas, no se monta el pedido
y se comunica al Administrador de Ventas y a la BU.
Paso 1.2.2 Se presenta a la BU la disponibilidad de inventario y su cobertura.
Paso 1.2.3 Se monta la orden de compra analizando el Shipment Plan Plan de
Envo.
Paso 1.2.4 Se modifica el Shipment Plan segn corresponda.
5.1.2 Colocacin y seguimiento de la orden de compra para los productos terceros

Este proceso se fundamenta en colocar la orden de compra en sistema de SPA de la
Empresa y en un archivo en Excel para envirselo al proveedor, y en hacer seguimiento de la
mercanca y de los documentos necesarios para que se cumplan los tiempos estimados. Los
encargados de realizar este proceso son el Analista de Supply Chain principalmente y el
analista de Legal y Aduana. A continuacin se detalla el dicho procedimiento:
Paso 1. Se coloca la orden de compra en SAP y en un archivo de Excel, el cual se crea bajo el
nombre del nmero de la orden de compra seguida del destino (Margarita, Paraguan Tierra
Firme) y el nombre del proveedor.
Paso 2. Se enva el archivo de Excel al proveedor.
Paso 3. Se confirma la disponibilidad con el proveedor del nmero de cajas solicitadas y

fecha en las que se necesita.
Paso 4. Se crea y enva la proforma, la cual debe indicar:

- La cantidad de cajas por producto.
21
- Valor unitario por caja de cada producto

- Valor total de la carga
- Pas de origen del producto
- Condiciones de pago
- Flete si aplica
- Datos del proveedor.
Paso 5. Se entrega la proforma al Analista de Cadivi - Departamento de Finanzas.
Paso 6. Se notifica al proveedor la obtencin de la aprobacin de Cadivi para que se pueda

montar la carga en el barco. La aprobacin se tarda aproximadamente 1 semana.
Paso 7. El proveedor enva el detalle de la embarcacin: lnea martima y el nmero del BL

(Bill of Loading).
Paso 8. El Analista de Supply Chain contacta a la empresa naviera para que de la fecha
estimada de la llegada del buque a Venezuela y as poder realizar el anlisis de tiempo entre
la fecha de llegada del buque y los tiempos planificados.
Paso 8.1 Si hay demora, se notifica al Administrador de Ventas y al Gerente de Marcas.
Paso 8.2 Si NO hay demora, se hace seguimiento a la documentacin que debe enviar el
proveedor (debe llegar antes del buque, mximo 2 das antes).
Documentacin:
- Factura Comercial: 5 originales y 3 copias.
- Packing list: 1 original y 1 copia.
- BL: 3 originales y 2 copias no negociables.
- Certificado de Origen apostillado o legalizado en el Consulado Venezolano en el pas de
origen: 1 original y 1 copia.
- Certificado de Anlisis apostillado o legalizado: 1 original y 1 copia.
- Certificado de Libre Venta y Consumo: 1 original y 1 copia.
22
Paso 9. Se pide el avance escaneado de los documentos para revisarlos antes de que sean
legalizados en el pas de origen (ver fecha de vencimiento).
Paso 10. Se verifica que los documentos solicitados (en el paso 8.2):
- Estn completos.
- Indiquen la cantidad correcta de productos solicitados.
- Indiquen el nombre y la descripcin correcta de los productos solicitados.
- Que el grado alcohlico coincida con el obtenido en los anlisis realizados en
Venezuela.
Paso 11. Se entrega al Asistente de Aduana la documentacin.
Paso 12. Se envan parte de los documentos a aduana y la otra parte se archivan.
Paso 13. El Analista de Legal y Aduana realiza el seguimiento para asegurar el cumplimiento
de los tiempos estimados:
- Fecha de salida de la embarcacin.
- Tiempo de navegacin del buque.
- Fecha de llegada de la embarcacin.
- Fecha de salida y de llegada de los documentos solicitados (ver punto 8.2).
5.1.3 Elaboracin del Shipment Plan de un ao para productos terceros

Este proceso es responsabilidad del Analista de Supply Chain y consiste en elaborar el
plan de envo para un ao (Shipment Plan), el cual indica la cantidad de la orden de compra
por SKU, por regin y la fecha en la cual debe ser enviada al proveedor de manera que la
mercanca llegue a Venezuela en la fecha planeada. Los pasos a seguir para elaborar el
Shipment Plan se explican seguidamente:
Paso 1. Se recibe el Forecast del ao fiscal acordado en la BU por Mercadeo, Ventas y

Finanzas por SKU, regin y mes.
23
Paso 2. Se calcula manualmente las cantidades que se deben pedir y cundo se deben colocar
las rdenes de compra considerando los siguientes lead times: produccin, trnsito
internacional, nacionalizacin, transporte hasta el almacn (Turmero) y franjado.
Paso 3. Se enva el Shipment Plan de un ao al proveedor y se revisa mensualmente para

hacer los ajustes necesarios segn las variaciones del forecast.
Paso 4. Si hay modificaciones en el forecast, se notifica al proveedor con 3 meses de

antelacin.
5.1.4 Planificacin de la demanda para Scotch

El responsable de realizar este proceso es el Analista de Supply Chain; quien junto al
Administrador de Ventas y los directores de Mercadeo, Ventas, Supply y Finanzas; se
encarga de planificar la cantidad de producto necesaria, por SKU y por regin, que satisfaga
la demanda pronosticada. A continuacin se detalle la logstica de este proceso:
Paso 1. Se analizan los histricos de ventas reales para estudiar tendencias y estacionalidad.
Paso 2. Se convoca una reunin con los gerentes de cada marca y con el Administrador de
Ventas, de manera de presentar un horizonte de 18 meses por SKU por regin (Margarita,
Paraguan y Tierra Firme).
Paso 3. Trimestralmente se recibe el input por parte de Ventas y Mercadeo de promociones

por regin para ajustar el forecast.
Paso 4. Los directores de Mercadeo, Ventas, Supply y Finanzas se encargan de realizar las
modificaciones de las cantidades si es necesario.
5.1.5 Planificacin de Embarque y rdenes para Scotch

Este proceso es liderizado por el Analista de Supply Chain y consiste en cargar el forecast
en Manugistic, para que msterdam comunique a la planta en la que se producen los
24
productos Scotch, la cantidad de producto solicitada por Venezuela. Adems, incluye el

proceso de solicitud de los documentos exigidos en la aduana. Seguidamente se explica este
proceso:
Paso 1. Se carga el forecast en Manugistic.
Paso 2. Se comunica a Amsterdam (Customer Servicie Center: Demand Team y MSM) que el
forecast se carg en el Sistema.
- MSM: se encargan de correr Manugistic de manera de obtener el informe que
proporciona, por SKU, la fecha de carga del embarque, fecha de despacho del embarque y
fecha de llegada a Venezuela.
- Demand Team: se encargan de analizar y consolidar la demanda global y adicionalmente
se analizan los materiales que deben comprar para finalmente enviar a planta la demanda
por pas.
Paso 3. Se baja de Manugistic y se analiza un reporte llamado Load Lines, el cual indica el
nmero de la orden, SKU, cantidad, fechas de embarque, disponibilidad y estatus de la orden
en produccin o despachada.
Paso 4. Se realiza el proceso de documentacin por producto.

Documentos:
A. Con cada embarque:
- Certificado de Edad: 1 original y 1 copia.
B. Anualmente:
25
Paso 5. Se entregan los documentos al Asistente de Aduana.
Paso 6. El Asistente de Aduana enva los siguientes documentos para la aduana:

- Factura comercial: 2 originales.
- BL: 2 originales.
- Certificado de Origen: 1 original.
- Certificado de Anlisis: 1 original.
- Certificado de Libre Venta y Consumo: 1 original.
El resto de los documentos solicitados se archivan en la oficina de Diageo Venezuela.
5.1.6 Nacionalizacin de Embarque. Todo el portafolio

Este proceso est a cargo del Analista de Supply Chain y consiste en pedir cada uno de los
documentos exigidos por la aduana para que una vez que la mercanca llegue a puerto
venezolano sea nacionalizada y as est disponible para ser distribuida. El detalle de este
proceso se expone a continuacin:
Paso 1. Se piden al proveedor los documentos necesarios para la nacionalizacin de la

mercanca, una vez que el buque zarpa.
DOCUMENTOS para Vinos, Champnes y Spark Wine:
NOTA: para MOET se necesita 1 original (apostillado o consularizado) del
CERTIFICADO DE AUTENTICIDAD DE CHAMPAGNE.
DOCUMENTOS para Baileys:

26

- Certificado de Anlisis apostillado o legalizado: 1 copia y 1 original en ingls y se
anexa la traduccin en espaol.
- Certificado de Libre Venta y Consumo: 1 original y 1 copia en ingls y se anexa la
traduccin en espaol.
DOCUMENTOS para Tequila Jose Cuervo/Don Julio:

- Factura Comercial: 5 originales y 3 copias.}
- Certificado de Anlisis o Informe de Ensayos de Tequila apostillado o legalizado: 1
original y 1 copia.
- Certificado de Libre Venta y Consumo: 1 original y 1 copia. Este documento tambin es
aceptado en aduana como una copia legalizada apostillada o consularizada.
- Certificado de autenticidad para la exportacin de tequila: 1 original y 1 copia.
DOCUMENTOS para Tanqueray N 10:

- Packing list: 1 original y 1 copia
- BL: 3 originales y 2 copias no negociables
origen: 1 original y 1 copia
- Certificado de Anlisis Informe de Ensayos de Tequila apostillado o legalizado: 1
original y 1 copia. Anualizado.
- Certificado de Libre Venta y Consumo: 1 original y 1 copia anualizado. Este documento
tambin es aceptado en aduana como una copia legalizada.
27
DOCUMENTOS para Ciroc:

- BL: 3 originales y 2 copias no negociable
- Certificado de Anlisis o Informe de Ensayos de Tequila apostillado o legalizado: 1
original y 1 copia
- Certificado de Libre Venta y Consumo: 1 original y 1 copia. Este documento tambin es
aceptado en aduana como una copia legalizada.
NOTA: Para los casos de mercanca que viene va ALADI, es necesario que el proveedor
anexe la certificacin de exportacin.
DOCUMENTOS para Scotch:

A. Con cada embarque:
- Certificado de Edad: 1 original y 1 copia.
B. Anualmente:
Paso 2. Se pide con anterioridad los documentos escaneados, no legalizados para revisar que
contengan la informacin necesaria y correcta:
- Factura Comercial: se chequea que las cantidades, los precios y los SKUs coincidan con
la orden de compra y la proforma solicitada a Cadivi.
- BL: se verifica que las cantidades, el detalle de los puntos de salida y llegada, y el flete
estn colocados correctamente.
- Certificado de Origen: se verifica que las cantidades y productos estn correctos.
28
- Certificado de Anlisis: se chequea que el nombre del producto est correcto y que el
grado alcohlico est ajustado al registrado aqu en Venezuela.
- Carta de Libre Venta y Consumo: se verifica que el nombre del producto est escrito
correctamente y la fecha de vencimiento de dicha carta.
Paso 3. Se hace seguimiento con el proveedor, de manera que los documentos lleguen a las
oficinas de DIAGEO Caracas, mximo 3 das antes de que el buque llegue al puerto.
3.1 Si hay retraso en la llegada de documentos:
- Se ejerce presin al contacto directo del proveedor.
- Se pide ayuda al Administrador de Ventas y Gerente de Marca para que ejerzan presin
al contacto del proveedor.
Paso 4. Se entregan los documentos al Asistente de Aduana.

- BL: 2 originales.
5.1.7 Planificacin de la produccin de RTD

Explica la logstica que se lleva a cabo para producir Smirnoff Ice, Smirnoff Black Ice
y Cacique Libre segn la demanda pronosticada. En este proceso intervienen varios actores,
pero es liderizado por el Analista de Supply Chain. A continuacin se detalla la logstica de
ste:
Paso 1. Se recibe el forecast acordado por Mercadeo y el Gerente de Marca mensualizado por
marca para un horizonte de 1 ao.
Paso 2. Se hace el split por SKU con el Gerente de Marca de acuerdo a las necesidades.
29
Paso 3. Se hace el anlisis de cobertura del concentrado y de la emulsin para colocar las
rdenes de compra en el tiempo oportuno.
Paso 4. El Trabajador de Diageo La Miel hace el anlisis de cobertura del material de

empaque para montar las rdenes de compra del material necesario en el momento indicado;
y hace seguimiento.
Paso 5. El Analista de Supply Chain realiza una reunin con trabajador de Diageo La Miel
para verificar la disponibilidad del material de empaque.
Paso 6. Se realiza una reunin con el Jefe de Embasado y el Gerente de Logstica y

Produccin de DUSA para validar los volmenes, lneas y fechas de produccin y anlisis de
2dos y 3eros turnos si son necesarios.
5.1.8 Planificacin de la produccin de Ron Cacique

Al igual que el proceso anterior, la planificacin de produccin de ron Cacique se basa en
los pasos a seguir para producir el ron cacique para el mercado nacional y de exportacin; de
la misma manera es liderizado por el Analista de Supply Chain. A continuacin se explica de
manera detallada:
Paso 1. Se recibe el forecast acordado por Mercadeo y el Gerente de Marca en base anual
(mensualizado) por marca.
Paso 2. Se hace el split por SKU con el Gerente de Marca de acuerdo a las necesidades.
Paso 3. Se analizan los volmenes de lquido en barrica, material de empaque necesario, se

planifican las fechas de produccin y se asignan las prioridades de produccin.
Paso 4. El Trabajador de Diageo La Miel monta las rdenes de compra del material de
empaque.
30
Paso 5. El Analista de Supply Chain realiza una reunin con trabajador de Diageo La Miel
para verificar la disponibilidad del material de empaque.
Paso 6. Se realiza una reunin con el Jefe de Embasado y el Gerente de Logstica y

Produccin de DUSA para validar los volmenes, lneas y fechas de produccin y anlisis de
2dos y 3eros turnos si son necesarios.
5.2 Anlisis de los procesos registrados y soluciones recomendadas.

En esta etapa se analizarn los procesos registrados con el fin de identificar las tareas que
presentan fallas, para proponer mejoras y herramientas trayendo a corto y mediano plazo
mejoras significativas en el Departamento.
5.2.1 Estatus de Inventario de los productos terceros

Seguidamente se analizar el proceso actual de Estatus de Inventario, para detectar sus
fallas y proponer mejoras.
Anlisis del proceso actual

Al analizar el proceso registrado de Estatus de Inventario de los productos Terceros se
encontraron una serie de fallas, las cuales se describen a continuacin:
A. Reunin de la BU
Como se mencion en el glosario, la BU es una reunin que se realiza con el
equipo de cada categora (RTD, Scotch, Rones, Super Premium y White Spirits and
Cream), donde cada uno est conformado por Mercadeo, Ventas, Finanzas y Supply
en la cual se revisan los problemas que presenten cada departamento. Adicionalmente,
se analiza el desarrollo que ha tenido el producto en el mercado as como el
comportamiento del consumidor. Las fallas de esta reunin se describen a
continuacin:
No hay formalizacin en el desarrollo de sta, es decir, no existe un calendario
preestablecido de esta reunin y no presenta una estructura definida de los puntos
necesarios a discutir y analizar a lo largo de la reunin.
31
Cada departamento da a conocer sus propios planes sin considerar como stos
pueden influir sobre el resto de los departamentos (Mercadeo, Ventas, Supply y
Finanzas), es decir no existe una alineacin en la cadena de suministro.
Actualmente, el forecast no se calcula en base a la data histrica de ventas. Hoy en
da, se estima lo que se va a vender a travs de la experiencia de los departamentos
de Ventas y Mercadeo.
El forecast no es calculado por el departamento de Supply, el cual es quien posee
la informacin necesaria para hacerlo, sino por los departamentos de Venta y
Mercadeo.
El departamento de Supply da a conocer puntos tales como: problemas frecuentes
que se estn presentando con los proveedores, retrasos de la mercanca, calidad del
producto, entre otros; los cuales no son considerados y analizados con la
importancia adecuada al momento de definir el forecast, esto es perjudicial ya que
el pronstico de la demanda debe ser generado por este departamento.
El forecast definido es de 6 meses, lo que no permite tener visibilidad para
preparar un plan de trabajo (equipos, instalaciones, materiales), planificar el plan
de produccin (cunto producto final se va a producir), el plan de materiales
(cunta materia prima se necesita para satisfacer el plan de produccin) y el plan
de finanzas que sean los apropiados para satisfacer el plan de la compaa.
B. Carencia de una herramienta que automatice las tareas del Analista de

Supply Chain
Actualmente, el analista de la Cadena de Suministro debe revisar manualmente el
inventario disponible que indica el sistema SAP, por SKU, y compararlo con el
forecast acordado para los prximos 6 meses, es decir debe realizar los clculos
necesarios que indiquen si el inventario cubre o no el forecast de manera de verificar
si existe o no el inventario necesario para cubrirlo, lo cual toma tiempo valioso del
analista que podra ser invertido en otras actividades que estn bajo su
responsabilidad.
32
C. No hay planificacin
Como se dijo anteriormente, el forecast es definido para un horizonte de 6 meses,
y mes a mes este se modifica segn el comportamiento que tuvo el mes anterior y a su
vez se compara con el inventario disponible para verificar si se puede o no cubrir la
demanda. Como se puede notar, este forecast no permite hacer una planificacin
adecuada de los prximos meses, lo que trae como consecuencia que el departamento
de Supply no pueda tomar las medidas preventivas necesarias para evitar problemas
de quiebre de inventario o sobreinventraio. Es importante destacar que los tiempos de
respuesta de los proveedores son de 3 meses.
Soluciones recomendadas a implementar

Las fallas descritas anteriormente se discutieron y analizaron con el Analista y el
Gerente de Supply Chain y a travs de un trabajo en equipo se lleg a las siguientes
soluciones:
A. Sustituir la BU por un Ciclo de Negocio

El Ciclo de Negocio est conformado por dos reuniones, el Demand Meeting
Reunin de la Demanda y el Supply Meeting Reunin de Supply y el fin de ste es
crear una estructura definida de los puntos a estudiar y analizar para definir un
forecast slido, dentro de un marco de restricciones y estudio financiero.
De una manera ms detallada, la estructura de este ciclo de negocio que se
propone es la siguiente:
Demand Meeting: esta reunin se realizar el primer martes o mircoles de cada mes.
En la Tabla 5.1 se resumen los temas a tratar en la reunin, el fin de sta y sus
participantes.
33
Tabla 5.1
Participantes, inputs y output del Demand Meeting
Participantes Inputs de la reunin Output de la reunin

Dpto. de Mercadeo Planes de marca
Data histrica de ventas Forecast para cada SKU por
Dpto. de Ventas
Inteligencia de Mercado regin para un periodo de 12
meses continuos.
Dpto. de Supply Forecast del mes anterior
Dpto. de Finanzas Planes de la Compaa
Inputs de la reunin:
Planes de marca: promociones, lanzamientos de nuevos productos, entre otros; lo
cual influye directamente en el comportamiento de la demanda segn el plan que
se ponga en accin.
Data histrica de ventas: desarrollo de las ventas de los distintos productos en
los ltimos 3 aos.
Inteligencia de mercado: implementar estrategias y prcticas de negocios que
aseguren su competitividad en el mercado de bebidas alcohlicas. Se pueden
discutir temas como:
- Evolucin y caractersticas del consumo.
- Evolucin de las importaciones.
- Anlisis de los proveedores.
- Requerimientos tcnicos y de calidad.
- Anlisis de precios y sus tendencias.
Forecast accuracy: comparar el forecast del mes anterior con el desempeo de
ste.
Planes de la compaa: como por ejemplo, que la Empresa se proponga vender
ms cajas de whisky Old Parr que el promedio anual normal.
34
Output de la reunin:
Forecast continuo para cada SKU por regin (Tierra Firme, Margarita y
Paraguan) para un perodo de 12 meses.
Supply Meeting: esta reunin se convocar 2 semanas despus del Demand Meeting.
En la Tabla 5.2 se puede observar la sntesis de los participantes, los temas a tratar en
la reunin y el fin de sta.
Tabla 5.2
Participantes, inputs y outputs del Demand Meeting
Participantes Inputs de la reunin Outputs de la reunin

Plan de restricciones a
Forecast definido en el Demand Meeting
considerar
Polticas de inventario de la Compaa Puntos clave a considerar
Dpto. de Supply para el forecast del prximo
Inventario Inicial (Opening Stock) mes
Estado de ganancias y
Informacin sobre los proveedores
prdidas
Tambin participarn los departamentos de Venta, Mercadeo y Finanzas para que

estn informados sobre cada unos de los temas tratados en la reunin.
Forecast definido: en el Demand Meeting.
Polticas de inventario: los das definidos de inventario de seguridad, para todos
los SKUs, son 90 y en esta reunin se analizan los distintos casos para estudiar si
esta cobertura debe variar para cada caso en particular. Por ejemplo: cuando hay
sobre venta en algn mes en particular (Diciembre) los das de inventario de
seguridad deben aumentar, igualmente si las ventas son menores en meses de poco
movimiento, los das de cobertura deben disminuir.
Inventario inicial (Opening stock): mercanca en existencia y disponible para la
veta al principio del periodo contable.
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Informacin sobre proveedores: se refiere a cualquier informacin que haya

proporcionado el proveedor sobre la disponibilidad y calidad del producto, fechas
de entrega de los pedidos y problemas con materia prima.
Outputs de la reunin:
Plan de restricciones: conocer las restricciones que presenten los proveedores
(escasez de materia prima, retrasos en las entregas) y el mercado (ley seca) para
buscar soluciones que beneficien a la Compaa. Por ejemplo:
Restriccin: la cantidad de cajas solicitadas por Mercadeo del producto X, para
cada una de las regiones (Tierra Firme, Margarita y Paraguan), se reflejan en la
Tabla 5.3:
Tabla 5.3
Ejemplo del Plan de restricciones
Cantidad de cajas
Zonas
del producto "X"
Tierra Firme 200
Margarita 150
Paraguan 50
Total 400
El proveedor nos indica que la cantidad total de cajas disponibles de este producto
es de 300 cajas.
Solucin: debido a que la demanda del producto es mayor en Tierra Firme y en
segundo lugar en Margarita se planifica una nueva distribucin de las cajas, la cual
se puede observar en la Tabla 5.4.
Tabla 5.4
Ejemplo del Plan de restricciones
Cantidad de cajas
Zonas
del producto "X"
Tierra Firme 200
Margarita 75
Paraguan 25
Total 300
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Puntos claves a considerar para el clculo del forecast del mes prximo:
considerando los inputs y las restricciones analizadas.
B. Disear una herramienta que automatice las tareas del Analista de Supply
Chain para reducir el tiempo invertido en stas.
El Shipping Planner, es una herramienta que se crear a travs de programacin en
Excel, la cual tiene como funcin elaborar automticamente el Shipment Plan Plan
de Envo para 12 meses continuos, a partir del forecast acordado en el Demand
Meeting, el inventario inicial (informacin disponible en el sistema SAP de la
Compaa) y el inventario en trnsito (informacin que estar disponible en la
herramienta Order Follow Up, la cual ser explicada ms adelante). Es decir su
tarea es calcular, por semana, la cantidad de cajas a solicitar y la fecha en la cual
debe colocarse la orden de compra para que la mercanca se embarque en el
momento adecuado.
Para evitar que el Analista de Supply Chain verifique manualmente si el inventario
disponible cubre el forecast acordado se propone utilizar la herramienta antes
descrita para mantener actualizado, de manera automtica, la disponibilidad de
inventario segn el comportamiento de la demanda.
En la Tabla 5.5 se resumen los inputs y outputs del Shipping Planner.
Tabla 5.5
Inputs y outputs de la herramienta Shipping Planner
Shipping Planner
Forecast acordado en el Demand Meeting
Inventario disponible
Inputs Inventario en trnsito
Lead times: produccin, transito, nacionalizacin y
transporte
Cantidad de producto a solicitar
Outputs
Fecha de colocacin de la orden de compra
37
C. Disear una herramienta que permita tener visibilidad del inventario

disponible a lo largo de 12 meses continuos.
La solucin para este problema consiste en incluir en el diseo de la herramienta
Shipping Planner, el clculo del inventario necesario, que cubra el forecast
acordado, para cada SKU por semana para un periodo de 12 meses continuos.
Adicionalmente, es importante que la herramienta levante alertas que indiquen
posibles quiebres de inventario y/o sobreinventario en los meses futuros, de manera
que el Analista pueda tomar las medidas necesarias para solucionar el o los
problemas que se presenten con suficiente tiempo de antelacin.
En la Tabla 5.6 se pueden observar los inputs y outputs de esta herramienta.
Tabla 5.6
Shipping Planner
Inputs Inventario en trnsito
Lead times: produccin, transito, nacionalizacin y
transporte
Outputs Fecha de colocacin de la orden de compra
Inventario necesario por semana para un periodo de 12
meses continuos
5.2.2 Colocacin y seguimiento de la orden de compra para productos terceros

Seguidamente se analizar este proceso actual para detectar sus fallas y proponer mejoras.

Las fallas que se encontraron se describen a continuacin:
A. Colocacin de la orden de compra

El Analista de Supply Chain debe colocar manualmente la orden de compra en SAP y
en un archivo en Excel creado bajo el nmero de la orden de compra, su destino (Tierra
38
Firme, Margarita o Paraguan) y el nombre del proveedor, esto se debe a que la

informacin cargada en SAP no se le puede enviar. Esto se traduce en retrabajo e
inversin de tiempo que puede ser dedicado a otras tareas que son de su responsabilidad.
B. Seguimiento de la orden de compra

Actualmente no existe la manera de verificar, en el momento deseado, el estatus de la
orden de compra, es decir, si la cantidad de producto solicitada est correcta y si las
fechas de salida y llegada de la embarcacin son las acordadas. Para obtener informacin
sobre esto, es necesario que el Analista contacte telefnicamente al proveedor y a la
empresa naviera, esto impide hacer un seguimiento continuo del estatus de la mercanca,
lo que trae como consecuencia que no se puedan tomar las medidas necesarias para evitar
retrasos en la fecha de llegada del pedido.

Las soluciones recomendadas se describen a continuacin.
A. Colocacin de la orden de compra

Se propone estudiar la posibilidad de instalar un mdulo de SAP que permite cargar
automticamente la orden de compra y posteriormente la enve al proveedor
correspondiente, as se evita que el Analista la cargue manualmente y cree el archivo en
Excel destinado al proveedor.
B. Seguimiento de la orden de compra

Como se puede observar, en el anlisis realizado a este proceso, es de gran
importancia hacer un buen seguimiento a la orden de compra realizada, es decir tener
disponible, en el momento deseado, la informacin sobre la cantidad de producto que ser
enviada a Venezuela y las fechas de salida y llegada de la mercanca; para evitar retrasos
en la llegada y disponibilidad de sta.
Para solucionar este problema se propuso crear una herramienta, denominada Order
Follow Up, a travs de programacin en Excel, que cargue de SAP el nmero de la orden,
nombre del SKU, el cdigo de SAP correspondiente y la cantidad de cajas solicitadas.
39
Adicionalmente, este formato debe presentar columnas que se puedan cargar con las
fechas de salida y llegada de la mercanca, de manera que con esta informacin la
herramienta levante alertas, con 20 das de anticipacin, que indiquen la cantidad de das
que faltan para la fecha de llegada; igualmente debe alertar los das de retraso si es el
caso. Seguidamente, se muestra en la Tabla 5.7 la data que utilizara la herramienta para
poder arrojar la informacin esperada.
Tabla 5.7
Inputs y outputs de la herramienta Order Follow Up
Order Follow Up
Nmero de la orden
Nombre del SKU
Cdigo de SAP
Inputs
Cantidad de cajas solicitadas
Fecha de salida de la mercanca
Fecha planificada de llegada de la mercanca
Alertas que indiquen, desde 20 das antes, la cantidad de
Outputs das que faltan para la fecha de llegada que fue planificada
Alertas que indiquen los das de retraso
Con esta herramienta el Analista podr verificar, en el momento deseado, el estatus de

la embarcacin y gracias a las alertas que ste presenta tomar las medidas necesarias, con
suficiente tiempo de anticipacin para evitar retrasos. El estatus se debe revisar una vez a
la semana para tomar las medidas adecuadas a tiempo y as evitar cualquier tipo de
demora.
5.2.3 Elaboracin del Shipment Plan de un ao para productos terceros


Las fallas que se detectaron durante el anlisis realizado al proceso se describen a
continuacin:
40
A. Reunin de la BU.
El Shipment Plan es elaborado a partir del forecast acordado en la BU, cuyas fallas se
explicaron en las debilidades del proceso de Estatus de Inventario de los productos
terceros (Ver punto 5.2.1).
B. Elaboracin del Shipment Plan para un ao.

Hoy en da, el Analista de Supply debe calcular manualmente las cantidades a pedir y
las fechas en las cuales se deben colocar las rdenes de compra considerando los lead
times de produccin, trnsito internacional, nacionalizacin, transporte hasta el almacn
ubicado en Turmero y franjado. Esta manera de elaborar el Shipment Plan consume
tiempo importante del analista que puede ser invertido en otras tareas que estn bajo su
responsabilidad. Adicionalmente, debe revisarlo mensualmente para hacer los ajustes
necesarios segn las variaciones que se hayan acordado para el forecast.
Lo explicado en el prrafo anetrior trae como consecuencia que se puedan presentar
errores humanos al momento de hacer el clculo de las cantidades y de las fechas y por
ende no se solicitarn las cantidades necesarias en el momento adecuado segn el forecast
acordado.

Las soluciones acordadas se detallan seguidamente.
A. Sustituir la BU por un Ciclo de Negocio.

El detalle de esta solucin fue explicado en el punto de soluciones recomendadas y
herramientas a implementar de proceso de Estatus de Inventario de los productos
terceros. (Ver punto 5.2.1)
B. Elaboracin del Shipment Plan para un ao a travs de la herramienta Shipping
Planner.
El fin de disear esta herramienta es que tenga como tarea principal elaborar el
Shipment Plan para 12 meses continuos, es decir que a partir del forecast acordado en el
Demand Meeting, el inventario inicial disponible en el sistema de SAP de la Compaa, el
41
inventario en trnsito disponible en la herramienta Order Follow Up, y considerando los

lead times de produccin, trnsito internacional, nacionalizacin, transporte hasta el
almacn en Turmero y franjado; calcule, por semana, la cantidad de cajas a solicitar y la
fecha en la cual debe colocarse la orden de compra para que la mercanca se embarque en
el momento adecuado; de esta manera el Analista no invertir tiempo en hacer los
clculos necesarios para elaborarlo, adicionalmente no tendr que hacerle las
modificaciones acordadas por el forecast cada mes, slo tendr que actualizar los datos en
la herramienta y sta se encargar de calcular las nuevas fechas y cantidades de cada una
de las rdenes de compra. A continuacin se resumen en la Tabla 5.8 los inputs y outputs
de esta herramienta.
Tabla 5.8
Shipping Planner
Inputs
Inventario en transito
Lead times: produccin, transito, nacionalizacin y transporte
Outputs
Fecha de colocacin de la orden de compra


A pesar de que se realiza un anlisis histrico de ventas reales para estudiar la
tendencia y estacionalidad, existe el mismo problema en la estructura de la BU, los
mismos problemas que ya se describieron para la reunin que se desarrolla para los
productos Terceros. Ver punto 5.2.1.1.a
42

Las soluciones que se recomiendan se describen a continuacin.
A. Sustituir la BU por un Ciclo de Negocio

El detalle de esta solucin fue explicado en el punto de soluciones recomendadas y
herramientas a implementar de proceso de Estatus de Inventario de los productos
terceros. (Ver punto 5.2.1)

Para planificar el embarque y las rdenes de Scotch se utiliza Manugistic, el cual es usado
por Diageo a nivel internacional desde sus principios y desde entonces funciona
eficientemente. Por esta razn, no se sugieren cambios ni mejoras.


Como se puede notar, en el proceso levantado en la primera fase del proyecto, este
requiere un seguimiento minucioso, debido a la lista de documentos exigida por las
autoridades para el proceso de nacionalizacin, la cual vara segn el producto, y de no
contener perfectamente las especificaciones requeridas son rechazadas.
Adicionalmente, es necesario hacer un seguimiento continuo del envo de documentos
ya que stos deben llegar antes de la embarcacin, mnimo con 3 das antelacin, para que
sta pueda ser nacionalizada a tiempo sin originar retrasos en cuanto a la disponibilidad
del producto.
Es en este ltimo punto donde se centra el problema del proceso, ya que el Analista,
debe contactar directamente al proveedor para saber cual es el estatus de los documentos,
es decir no posee una herramienta que lo ayude a realizar un seguimiento adecuado de
cules son las fechas de salida y llegada de los documentos y la fecha de nacionalizacin,
de manera que pueda tomar las medidas preventivas necesarias para evitar retrasos.
43
A su vez, estos retrasos traen como consecuencia que la mercanca permanezca

detenida en la aduana hasta que los documentos lleguen, de manera que pueda ser
nacionalizada; y de esto resultan altos gastos para la Empresa por almacenaje de la
mercanca en almacenes de la aduana y retrasos en la disponibilidad del producto.

Para lograr que el Analista de Supply Chain realice un seguimiento adecuado del
estatus de los documentos, de manera que lleguen en el momento deseado, se sugiere
aadir a la herramienta Order Follow Up, mencionada en el proceso de colocacin y
seguimiento de la orden de compra para productos Terceros (punto 5.2.2), otras columnas
donde se cargue la fecha de salida y fecha planificada de llegada de los documentos y la
fecha en la que se va a realizar la nacionalizacin de la mercanca, para que de la misma
forma levante alertas con 20 das de anticipacin que indiquen la cantidad de das que
faltan para la fecha de llegada de los documentos; o si es el caso los das de retraso. En la
Tabla 5.9 se muestran los inputs y outputs de la herramienta.
Tabla 5.9
Inputs y outputs de la herramienta Order Follow Up
Order Follow Up
Nmero de la orden
Nombre del SKU
Cdigo de SAP
Cantidad de cajas solicitadas
Inputs
Fecha de salida de la mercanca
Fecha planificada de llegada de la mercanca
Fecha de salida de los documentos
Fecha planificada de llegada de los documentos
Alertas que indiquen, desde 20 das antes, la cantidad
de das que faltan para la fecha de llegada que fue
Outputs planificada
Alertas que indiquen los das de retraso
44
Con el uso de esta herramienta el analista podr tomar las medidas preventivas
necesarias para evitar retrasos en la llegada de los documentos solicitados y por ende en el
proceso de nacionalizacin, de esta manera se tendr la mercanca disponible en la fecha
planificada, eliminando los gastos mencionados anteriormente. Adems, gracias al control
que ofrecer esta herramienta, se pretende que los documentos lleguen cinco das antes de
la embarcacin en vez de tres. El estatus debe ser revisado una vez a la semana.
5.2.7 Planificacin de la produccin de RTD


Se encontraron una serie de fallas, las cuales se describen a continuacin:
A. No hay estructura organizacional en Diageo La Miel

Diageo la Miel es el equipo de personas responsables de llevar los procesos de
logstica necesarios para la produccin del ron Cacique y de RTD para el mercado
nacional y de exportacin.
La estructura organizacional determina las jerarquas necesarias y agrupacin de
actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo de
trabajo. Debe estar diseada de manera tal que la asignacin de tareas y
responsabilidades quede clara para cada cargo, para as lograr una coordinacin
efectiva de stas.
En Diageo La Miel no existe una estructura organizacional definida, por lo que no
existen responsabilidades especficas para cada uno de los trabajadores, esto dificulta
trabajar de forma ptima y organizada impidiendo alcanzar las metas fijadas.
Adicionalmente, esta falla afecta otros departamentos (Supply, Ventas, Mercadeo y
Finanzas), ya que cuando se requiere informacin sobre las tareas que se realizan en
Diageo La Miel no se sabe a quien contactar para obtener la informacin necesaria.
B. Forecast acordado por SKU

No se realizan anlisis estadsticos para definir el forecast por SKU, ste es
acordado por el departamento de Mercadeo y el Gerente de la Marca por su propia
45
experiencia, promociones que hayan planificado para los distintos periodos del ao;
los cuales son puntos a considerar pero que deben ser respaldados por anlisis
numricos que sustenten la demanda pronosticada.
C. No existe un Plan de Produccin

El Plan de Produccin tiene como objetivo hacer constar todos los aspectos
tcnicos y organizativos que conciernen a la elaboracin de los productos recogidos
en el Plan de Empresa. Alguno de los aspectos tcnicos y organizativos a considerar
son: equipos, turnos y materia prima necesarios para la fabricacin del producto,
posibles alternativas del proceso productivo como subcontratacin, descripcin del
plan en trminos de volumen, costos, mano de obra y fechas, entre otros.
Actualmente no existe un estudio adecuado que permita desarrollar un plan de
produccin seguro, no existe una estructura lgica de cmo fabricar el producto
necesario para cubrir la demanda.

Las soluciones recomendadas se describen a continuacin.
A. Establecer una estructura organizacional en Diageo La Miel

Toda empresa debe presentar una estructura organizacional definida, ya que sta es
la base fundamental para lograr las metas propuestas.
Es por esta razn que se sugiere que se haga un anlisis minucioso de las
actividades que se realizan en Diageo La Miel, de manera de identificar y clasificar las
actividades que se tienen que realizar, as se podrn distribuir adecuadamente los
deberes, derechos y tareas para cada persona, as como tambin es necesario que se
fijen las reas de autoridad de cada una de ellas y lo que cada uno debe hacer para
alcanzar las metas. Adicionalmente, se lograr que los otros departamentos, que
tengan relacin con ste, puedan saber a quien contactar para solicitar la informacin
que necesiten.
46
B. Establecer un Ciclo de Negocio

Con el fin de resolver las fallas explicadas en los puntos B y C de este proceso, se
sugiere implantar un ciclo de negocio, como se ha recomendado en los procesos
anteriores, con ciertas diferencias que sern explicadas a continuacin, de manera de
crear una estructura slida y precisa para definir el forecast y la produccin necesaria
para cubrir dicho pronstico.
La estructura del ciclo de negocio es muy parecida a la que fue detallada en el
punto 5.2.1.2.a. La organizacin de ste se explica a continuacin:
Demand Meeting: esta reunin se realizar el martes de la primera semana de cada

mes.
En la Tabla 5.10 se pueden observar los participantes, inputs y output de esta reunin.
Tabla 5.10

Data histrica de ventas
Dpto. de Ventas
Inteligencia de Mercado Forecast continuo para
cada SKU para un periodo
Forecast del mes anterior de 12 meses
Dpto. de Supply
Resultados de los KPI del mes anterior
Dpto. de Finanzas Planes de la Compaa
cual influye directamente en el comportamiento de la demanda segn el plan que
se ponga en accin.
Data histrica de ventas: desarrollo de las ventas de los distintos productos en
los ltimos 3 aos.
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aseguren su competitividad en el mercado de bebidas alcohlicas. Se pueden
discutir temas como:
Forecast accuracy: forecast del mes anterior y desempeo de ste.
Resultados de los KPIs del mes anetrior (Key Performance Indicators): como
se defini en el glosario, los KPI son indicadores de rendimiento que miden el
nivel de desempeo de un proceso, para detectar oportunidades de mejora, de
forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.
Los KPI que se analizan en este proceso son los siguientes:
- Duracin de inventario.
- Valor de dlares del inventario
- Produccin local: produccin real Vs produccin planeada.
- Ventas Vs forecast acordado.
Planes de la compaa: como por ejemplo, que se proponga como meta vender
ms cajas de Ron Pampero del promedio anual normal.
Forecast continuo para cada SKU por regin (Tierra Firme, Margarita y
Paraguan) para un perodo de 12 meses.
Supply Meeting: esta reunin se convocar 2 semanas despus del Demand Meeting.
A continuacin, en la Tabla 5.11, se pueden observar los participantes, inputs y
outputs de esta reunin.
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Tabla 5.11
Participantes, inputs y output del Supply Meeting
Participantes Inputs de la reunin Outputs de la reunin

Forecast definido en el Demand Plan de restricciones a
Meeting considerar
Polticas de inventario de la Compaa Puntos clave a considerar
Dpto. de Supply para el forecast del prximo
Inventario Inicial (Opening Stock) mes
Estado de ganancias y
Informacin sobre los proveedores
prdidas
Plan de despacho por distribuidor,
Dpto. de Ventas SKU, semana, por da del mes Plan de despacho definitivo
siguiente
Tambin participarn los departamentos de Mercadeo y Finanzas para que estn

informados sobre cada unos de los temas tratados en la reunin.
Forecast: definido en el Demand Meeting.
Polticas de inventario: los das definidos de inventario de seguridad, para todos
los SKUs, son 90 y en esta reunin se analizan los distintos casos para estudiar si
esta cobertura debe variar en cada caso en particular. Por ejemplo: cuando hay
sobre venta en algn mes en particular (Diciembre) los das de inventario de
seguridad deben aumentar, igualmente si las ventas son menores en meses de poco
movimiento, los das de cobertura deben disminuir.
Inventario inicial (Opening Stock): mercanca en existencia y disponible para la
veta al principio del periodo contable.
Informacin sobre proveedores: se refiere a cualquier informacin que haya
proporcionado el proveedor sobre la disponibilidad y calidad del producto, fechas
de entrega de los pedidos y problemas con materia prima.
Plan de despacho por distribuidor, por SKU, por semana, por da del mes
siguiente. El plan de despacho indica la cantidad de producto terminado a entregar
a cada distribuidor y es generado por el Departamento de Ventas.
49
Plan de restricciones: conocer las restricciones que presenten los proveedores
(escasez de materia prima, retrasos en las entregas) y el mercado (ley seca) para
buscar soluciones que beneficien a la Compaa.
Puntos claves a considerar para el clculo del forecast del mes prximo:
considerando los inputs y las restricciones analizadas.
Estado de ganancias y prdidas.
Plan de despacho definitivo condensado por Supply, detallado por distribuidor,
SKU, semana y por da del mes siguiente.
Luego el Analista de Supply Chain analiza la capacidad necesaria de las lneas de

produccin, del transporte y del almacn para hacer el Plan de Capacidad. A partir del
anlisis realizado se verifica si:
Existe algn riesgo de cumplimiento de acuerdo a la capacidad de produccin,
entonces el Gerente de Supply Chain de Diageo La Miel realiza cambios en el
Plan de Capacidad que permitan cumplir con la demanda, como por ejemplo:
establecer tres turnos de produccin, modificar fechas de entrega.
Existe algn riesgo de cumplimiento de acuerdo a la capacidad de despacho, el
Coordinador de Almacn y Despacho procede a hacer cambios en el Plan de
Capacidad que permitan cumplir la demanda, como por ejemplo: contratacin de
transporte extra.
Existe algn riesgo de cumplimiento de acuerdo a la capacidad de almacenaje,
entonces el Analista de Supply Chain realiza cambios en el Plan de Capacidad que
permitan cumplir con la demanda, como por ejemplo: contratacin de espacio
extra.
Si ninguno de estos riesgos se presentan, el Analista convoca una reunin con el

Jefe de Envasado y el Gerente de Logstica y Produccin de DUSA para alinear las
expectativas y establecer el Plan de Produccin y de Materiales (indica la cantidad de
materia prima necesaria para satisfacer el Plan de Produccin) definitivos para el
siguiente mes. El Plan de Materiales es enviado al Comprador de Diageo La Miel para
50
que monte las rdenes de compra de la materia prima necesaria. Una vez que se tenga
la materia prima necesaria, el Gerente de la Cadena de Suministro de Diageo La Miel
genera la produccin acordada en el Plan de Produccin para que sea despachada
diariamente siguiendo el Plan de Despacho.
La mejor forma de verificar la eficiencia de esta propuesta es realizar un
seguimiento diario del Plan de Produccin y Despacho, a travs del uso de indicadores
de rendimiento (KPI) los cuales permitirn calcular el cumplimiento de ambos planes.
De igual manera es importante que estos resultados se documenten para que sean
analizados en el prxima Demand Meeting.
5.2.8 Planificacin de la produccin de Ron Cacique


Las fallas que presenta este proceso son las mismas que fueron explicadas en el
proceso de produccin de RTD (Ver punto 5.2.7).

Como se mencion anteriormente es de suma importancia establecer una
estructura organizacional para as definir las tareas, responsabilidades y derechos de
cada miembro del equipo, as como el rea de autoridad de cada una de uno de ellos,
de manera que puedan lograrse los objetivos propuestos de una manera organizada,
eficiente en un tiempo apropiado.
Igualmente se sugiere establecer un Ciclo de Negocio que proporcione una
estructura slida, organizada y coherente al momento de realizar el plan de produccin
necesario para satisfacer la demanda. ste se detalla a continuacin:
De la misma manera que en el proceso de produccin de RTD, se convocar un
Demand Meeting o Reunin de la Demanda en la cual se discutirn los puntos que se
muestran en la Tabla 5.12
51
Tabla 5.12

Data histrica de ventas
Dpto. de Ventas
Inteligencia de Mercado
Forecast continuo para cada
Forecast del mes anterior SKU para un periodo de 12
Dpto. de Supply
Resultados de los KPI meses
Dpto. De Finanzas Planes de la Compaa
Gerente de
Disponibilidad de lquido
Operaciones
Como se puede observar en la Tabla 5.12, existe un punto adicional con respecto a
los temas tratados en la Reunin de la Demanda de RTD, ste es la disponibilidad de
lquido, el cual se refiere a la cantidad de lquido disponible, que presenta las
condiciones adecuadas, para ser utilizado en la produccin de cada SKU de ron
Cacique.
El forecast detallado se enviar al Customer Relationship Manager (CRM) en
Diageo La Miel quien se encargar de hacer los anlisis necesarios para realizar un
Plan de Despacho para cada Mercado. Este Plan de Despacho indica la cantidad de
producto terminado a entregar a cada mercado de exportacin (Per, Ecuador, Chile,
Espaa; Italia, Alemania y Estados Unidos) y a cada distribuidor en caso del mercado
nacional.
El Analista de Supply Chain se encargar de analizar la capacidad necesaria de las
lneas de produccin, del almacn y del transporte (este ltimo punto para el mercado
venezolano) para hacer el Plan de Despacho. A partir del anlisis realizado se verifica
si:
Existe algn riesgo de cumplimiento de acuerdo a la capacidad de produccin,
entonces realizar cambios en el Plan de Capacidad que permitan cumplir con la
demanda, como por ejemplo: establecer tres turnos de produccin, modificar
fechas de entrega.
52
Existe algn riesgo de cumplimiento de acuerdo a la capacidad de almacenaje,

proceder a realizar cambios en el Plan de Capacidad que permitan cumplir con la
demanda, como por ejemplo: contratacin de espacio extra.
Existe algn riesgo de cumplimiento de acuerdo a la capacidad de despacho para
el mercado venezolano, entonces hacer cambios en el Plan de Capacidad que
permitan cumplir la demanda, como por ejemplo: contratacin de transporte extra.
Si ninguno de estos riesgos se presentan, el Analista convocar una reunin con el

Jefe de Envasado y el Gerente de Logstica y Produccin de DUSA para alinear las
expectativas y establecer el Plan de Produccin y de Materiales (indica la cantidad de
materia prima necesaria para satisfacer el Plan de Produccin) definitivo para el
siguiente mes. El Plan de Materiales es enviado al Comprador de Diageo La Miel para
que monte las rdenes de compra de la materia prima necesaria. Una vez que se tenga
la materia prima necesaria, el Gerente de la Cadena de Suministro de Diageo La Miel
genera la produccin acordada en el Plan de Produccin para que sea despachada
diariamente siguiendo el Plan de Despacho.
De la misma forma se verificar la eficiencia de esta propuesta realizando un
seguimiento diario del Plan de Produccin, llevada por el Analista de Supply Chain, a
travs del uso de indicadores de rendimiento (KPI). Por otro lado, el CRM se
encargar de hacer el seguimiento del Plan de Despacho y de los productos por
despachar, igualmente con el uso de indicadores de rendimiento que permitirn
verificar el cumplimiento de estos planes.
5.3 Registrar los nuevos procesos incluyendo las propuestas de mejora y hacer el anlisis
FODA de cada uno de ellos
Una vez que se analizaron cada uno de los procesos que se practican actualmente y
discutidas las posibles soluciones y herramientas a implementar se registraron los nuevos
procesos a ejecutar; adicionalmente se realiz un anlisis FODA a cada uno de stos.
Los nuevos procesos se detallan a continuacin, teniendo en cuenta que el lder de cada
uno es el Analista de Supply Chain.
53
5.3.1 Estatus de Inventario de productos Terceros

Paso 1. El primer martes o mircoles de cada mes, el Analista de Supply Chain convoca
una reunin, Demand Meeting, con los departamentos de Ventas, Finanzas, Mercadeo y
Supply para tratar el tema de la demanda de cada uno de los productos.
cual influye directamente en el comportamiento de la demanda segn el plan que se
ponga en accin
Data histrica de ventas: desarrollo de las ventas de los distintos productos en los
ltimos 3 aos.
Forecast accuracy: forecast del mes anterior y el desempeo de ste.
aseguren su competitividad en el mercado de bebidas alcohlicas. Se pueden discutir
temas como:
Planes de la compaa: aumento de precios u otros factores que afecten la demanda.
Forecast de ventas para un perodo de12 meses.
Paso 2. Dos semanas despus de realizado el Demand Meeting se convoca una reunin,
Supply Meeting, con los departamentos de Ventas, Mercadeo, Finanzas y Supply.
Forecast de ventas definido en el Demand Meeting.
Polticas de inventario de la compaa.
54
Inventario inicial (Opening stock): mercanca en existencia y disponible para la venta

al principio del periodo contable.
Informacin sobre los proveedores: problemas que se presenten con la materia prima o
los productos importados:
- Fecha de entrega.
- Cantidades necesarias.
- Calidad.
Plan de restricciones a considerar: conocer las restricciones que presenten los
proveedores (escasez de materia prima, retrasos en las entregas) y el mercado (ley
seca) para buscar soluciones que beneficien a la Compaa
Puntos claves a considerar para el forecast del mes prximo: considerando los
inputs y las restricciones analizadas.
Paso 3. Semanalmente el Analista carga la herramienta Shipping Planner con las

variaciones que presente el forecast (para 12 meses continuos), y el inventario disponible
y en trnsito para ese da para mantener el Shipment Plan, de 12 meses, actualizado. De
esta manera se podr tener una visibilidad ms acertada de los prximos meses,
permitiendo as tomar las medidas necesarias segn las alertas que el software presente:
Paso 3.1 Si NO se tiene el inventario necesario (out of stock) se analizan y aplican
las posibles soluciones que ofrece el software de manera de cubrir el inventario
faltante.
Paso 3.2 Si se tiene overstock o sobreinventario se analizan y aplican las posibles
soluciones que ofrece el software de manera de montar las rdenes en el momento
correcto para as equilibrar el inventario adecuadamente.
Paso 3.3 Si se tiene el inventario necesario se montan las rdenes de compra
indicadas y en la fecha sugerida por la herramienta.
55
5.3.2 Colocacin y seguimiento de la orden de compra para productos Terceros

Paso 1. El Analista de Supply Chain coloca la orden de compra en SAP y en un archivo
de Excel, el cual se crea bajo el nombre del N de la orden de compra seguida del destino
(Margarita, Paraguan Tierra Firme) y el nombre del proveedor.
Paso 2. Se enva el archivo de Excel al proveedor.
Paso 3. Se confirma la disponibilidad con el proveedor del nmero de cajas solicitadas y

fecha en las que se necesita.
Paso 4. El proveedor crea y enva la proforma, la cual debe indicar:

- La cantidad de cajas por producto
- Valor unitario por caja de cada producto
- Valor total de la carga
- Pas de origen del producto
- Condiciones de pago
- Flete si aplica
- Datos del proveedor.
Paso 5. El Analista de Supply Chain entrega la proforma al Analista de Cadivi -

Departamento de Finanzas.
Paso 6. El Analista de Supply Chain notifica al proveedor la obtencin de la aprobacin

de Cadivi (la aprobacin se obtiene en una (1) semana aproximadamente por ser pases de
ALADI) para que se pueda montar la carga en el barco.
Paso 7. El proveedor enva el detalle de la embarcacin: lnea martima y el N del BL

(Bill of Loading).
Paso 8. El Analista de Supply Chain, a travs de la herramienta Order Follow Up, hace
seguimiento de la fecha de llegada de los documentos y del buque a Venezuela para as
56
poder realizar el anlisis de tiempo entre la fecha de arribo y los tiempos planificados.
Esta herramienta debe correrse semanalmente.
Paso 8.1 Si existen alertas de demora:
- Se contacta al proveedor y a la empresa naviera para entender las causas del
retraso y buscar soluciones.
- Se notifica al Administrador de Ventas y al Gerente de Marcas.
Paso 8.2 Si NO hay demora, se hace seguimiento, a travs de la herramienta, a la
documentacin que debe enviar el proveedor (debe llegar antes del buque, mx 5
das antes).
Documentacin:
- Factura Comercial : 5 originales y 3 copias
- BL: 3 originales y 2 copias no negociables
- Certificado de Anlisis apostillado o legalizado: 1 original y 1 copia
- Certificado de Libre Venta y Consumo: 1 original y 1 copia
Paso 9. El Analista pide avance escaneado de los documentos para revisarlos antes de que
sean legalizados en el pas de origen (ver fecha de vencimiento).
Paso 10. Se verifica que los documentos solicitados (en el paso 8.2):
- Estn completos.
- Indiquen la cantidad correcta de productos solicitados.
- Indiquen el nombre y la descripcin correcta de los productos solicitados.
- Que el grado alcohlico coincida con el registrado ante el Ministerio de Salud.
Paso 11. Se entrega la documentacin al Asistente de Aduana.
57
- BL: 2 originales.
Paso 13. El Analista de Legal y Aduana realiza el seguimiento para asegurar el

cumplimiento de los tiempos estimados.
Tiempos estimados:
- Fecha de salida de la embarcacin.
- Tiempo de navegacin del buque.
- Fecha de llegada de la embarcacin.
- Fecha de salida y de llegada de los documentos solicitados (ver punto 8.2).
5.3.3 Elaboracin del Shipment Plan de un ao para productos Terceros

Paso 1. El Analista de Supply Chain convoca el primer martes o mircoles de cada mes
ponga en accin
ltimos 3 aos.
temas como:
58

Outputde la reunin:
- Fecha de entrega.
- Calidad.
Paso 3. El Analista de Supply Chain carga los datos en la herramienta Shipping Planner:
Inputs de la herramienta:
Forecast para 12 meses continuos.
59
Inventario disponible del da que se cargan los datos.

Inventario en trnsito disponible del da que se cargan los datos.
Outputs de la herramienta:
rdenes de compra (cantidad y fechas en las que deben ser colocadas) por SKU.
Paso 4. Se enva el Shipment Plan de un ao al proveedor y revisarlo mensualmente para

hacer los ajustes necesarios segn la demanda.
Paso 5. Si hay modificaciones en la demanda se notifica al proveedor con 3 meses de

antelacin.

Paso 1. El primer martes o mircoles de cada mes, el Analista de Supply Chain convoca
ponga en accin
ltimos 3 aos.
temas como:
60
- Fecha de entrega.
- Calidad.

El proceso actual se desarrolla eficientemente por lo que no existe ninguna variacin. El
detalle de ste se puede observar en el punto 5.2.5
61

Paso 1. El Analista de Supply Chain, corre el reporte de Documents Follow Up para las 3
regiones, el cual se encuentra en el disco de data compartida: Imports Planning & Stock
Control en el archivo Inventory Planning.
Paso 2. Se analizan las alertas que da el reporte y en funcin de eso se contacta a la

persona responsable, dependiendo del producto, para que informe sobre el estatus de los
documentos errados o faltantes.
Paso 3. Se toman las acciones necesarias para tener los documentos requeridos, correctos
y en el momento planificado.
5.3.7. Planificacin de la produccin de RTD

Paso 1. El Analista de Supply Chain convoca una reunin, Demand Meeting, con los
departamentos de Ventas, Finanzas, Mercadeo y Supply para tratar el tema de la demanda
de cada uno de los productos.
El Demand Metting se debe realizar el martes de la primera semana de cada mes.
ponga en accin
ltimos 3 aos.
temas como:
62

Resultados de los KPI del mes anterior.
- Duracin de Inventario.
- Valor en dlares del inventario.
- Produccin local: produccin Real Vs produccin planeada.
- Ventas Vs Forecast.
Forecast de ventas para un perodo de12 meses continuos.
- Fecha de entrega.
- Calidad.
Plan de despacho por distribuidor, por SKU, por semana, por da del mes siguiente
generado por el Departamento de Ventas.
63
Plan de despacho definitivo condensado por Supply, detallado por regin, SKU, por
semana, por da del mes siguiente.
Plan de Despacho: indica la cantidad de producto terminado a entregar a cada distribuidor.
Paso 3. Se analiza la capacidad necesaria de las lneas de produccin, del transporte y del
almacn para hacer el Plan de Capacidad.
Paso 3.1 Si existe algn riesgo de cumplimiento de acuerdo a la capacidad de
produccin:
- El Gerente de Supply Chain de Diageo La Miel realiza cambios en el Plan de
Capacidad que permitan cumplir con la demanda como por ejemplo, establecer 3
turnos de produccin, modificar las fechas de entrega.
despacho:
- El Coordinador de Almacn y Despacho realiza cambios en el plan tal que
permitan cumplir con la demanda, como por ejemplo: contratacin de transporte
extra.
Almacenaje:
- El Analista de Supply Chain realiza cambios en el plan tal que permitan cumplir
con la demanda, como por ejemplo: contratacin de espacio extra.
Paso 3.4 Si no existe ningn riesgo con el Plan de Capacidad seguir con el
proceso.
Paso 4. Se convoca una reunin con el Jefe de Embasado y el Gerente de Logstica y

Produccin de DUSA para alinear las expectativas y establecer el Plan de Produccin y el
Plan de Materiales definitivo para el mes siguiente.
- Plan de Produccin: indica la cantidad de botellas que se necesitan producir para
satisfacer el Plan de Despacho.
64
- Plan de Materiales: indica la cantidad de materia prima necesaria para satisfacer el Plan
de Produccin.
Paso 5. El Trabajador de Diageo La Miel monta las rdenes de compra de la materia

prima que son necesarias para cumplir el Plan de Produccin definido en el punto anterior
y se hace seguimiento.
Paso 6. El Gerente Cadena de Suministro de Diageo la Miel genera a diario la produccin

segn el Plan de Produccin.
Paso 7. El Supervisor de Despacho genera diariamente los despachos de RTD definido en

el Plan de Despacho.
Paso 8. El Analista de Supply Chain hace seguimiento diario del plan de produccin y
despacho a travs de indicadores de rendimiento (KPI).
5.3.8 Planificacin de la produccin de ron Cacique

Paso 1. El Analista de Supply Chain convoca una reunin, Demand Meeting, con los
departamentos de Ventas, Finanzas, Mercadeo y Supply para tratar el tema de la demanda
de cada uno de los productos.
El Demand Metting se realiza el martes de la primera semana de cada mes.
ponga en accin
ltimos 3 aos.
temas como:
65

Resultados de los KPI del mes anterior.
- Duracin de Inventario.
- Valor en dlares del inventario.
- Produccin local: produccin Real Vs produccin planeada.
- Ventas Vs Forecast.
Disponibilidad de lquido.
Forecast de ventas para un perodo de12 meses continuos.
Paso 2. Se enva el forecast acordado en el Demand Meeting al Customer Relationship

Manager (CRM)
CRM: Administracin de la relacin con los clientes.
Paso 3. El Administrador de la relacin con los clientes (CRM), a partir del forecast
recibido, realiza un Plan de Despacho para cada mercado detallado por SKU por mes:
Venezuela, Per, Ecuador, Chile, Espaa, Italia, Alemania y Estados Unidos.
Paso 4. El Analista de Supply Chain analiza la capacidad necesaria de las lneas de

produccin, del almacn y del transporte (este ltimo punto para el mercado venezolano)
para hacer el Plan de Capacidad.
produccin:
66
- Se realizan cambios en el Plan de Capacidad que permitan cumplir con la

demanda como por ejemplo, establecer 3 turnos de produccin, modificar las
fechas de entrega.
Almacenaje:
- Se realizan cambios en el plan tal que permitan cumplir con la demanda, como
por ejemplo: contratacin de espacio extra.
despacho para el mercado venezolano:
- Se realizan cambios en el plan tal que permitan cumplir con la demanda, como
por ejemplo: contratacin de transporte extra.
Paso 4.4 Si no existe ningn riesgo con el Plan de Capacidad se sigue con el
proceso.
Paso 5. Se convoca una reunin con el Jefe de Embasado y el Gerente de Logstica y

Produccin de DUSA para alinear expectativas y establecer el Plan de Produccin y el
Plan de Materiales definitivo para el mes siguiente.
- Plan de Produccin: indica la cantidad de botellas que se necesitan producir para
satisfacer el Plan de Despacho.
- Plan de Materiales: indica la cantidad de materia prima necesaria para satisfacer el Plan
de Produccin.
Paso 6. El Trabajador de Diageo La Miel monta las rdenes de compra de la materia

prima que son necesarias para cumplir el Plan de Produccin definido en el punto anterior
y se hace seguimiento.
Paso 7. Gerente Cadena de Suministro de Diageo la Miel genera la produccin segn el

Plan de Produccin.
Paso 8. El Supervisor de Despacho genera los despachos definidos en el Plan de

Despacho.
67
Paso 9. El Analista de Supply Chain hace seguimiento diario del Plan de Produccin a
travs del uso de indicadores de rendimiento (KPI).
Paso 10. El CRM hace seguimiento diario del Plan de Despacho y productos por
despachar a travs de indicadores de rendimiento (KPI)
Es importante destacar que los dos ltimos procesos que se describieron (Produccin
Nacional de RTD y de ron Cacique) se estn poniendo en prctica actualmente.
Anlisis FODA
Una vez detallados cada uno de los procesos a implementar, se realiz un anlisis FODA
general, el cual ser tomado en cuenta una vez se pongan en prctica estos nuevos
procesos.
Fortalezas
9 Los procesos presentarn una estructura slida basada en el Ciclo de Negocio.
9 Se implementar el uso de recursos tecnolgicos: Shipping Planner y Order Follow
Up.
9 Las herramientas a instalar sern de fcil uso para el Analista.
Debilidades
9 Los procesos requieren un seguimiento detallado por parte de los analistas, lo cual an
puede tomar mucho tiempo de trabajo de cada uno de ellos.
Oportunidades de mejora
9 Elaborar un manual que explique cmo se usan las herramientas Shipping Planner y
Order Follow Up.
9 Contratar a un ayudante que preste apoyo en la ejecucin las tareas que realizan los
analistas.
9 Una vez que se pongan en prctica los procesos se podrn hallar nuevas oportunidades
de mejora a ser implementadas con el fin de optimizar an ms el proceso.
68
CAPTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Respecto al objetivo general del presente proyecto de pasanta, puede concluirse lo siguiente:
Para los procesos que involucran los productos importados:

9 Debido a que la reunin de la BU se desarrolla informalmente se propuso crear un Ciclo de
Negocio.
9 Puesto que los analistas realizan las tareas manualmente se propuso disear el Shipping
Planner.
9 A causa de la gran cantidad de productos que manejan los analistas se propuso disear la
herramienta Order Follow Up para que permita hacer un mejor seguimiento de la mercanca y
de los documentos.
9 Como el forecast acordado actualmente por los departamentos de Venta y Mercadeo, a travs
de su experiencia, es inestable se propuso que sea calculado por el Departamento de Supply
haciendo un anlisis estadstico y tomando en cuenta la data histrica de los ltimos 3 aos.
9 En cuanto a la planificacin y embarque de los productos Scotch, se concluy que el uso de
Manugistic a dado buenos resultados, por lo que no es necesario hacer algn tipo de
modificacin en este proceso.
Para los procesos que involucran la produccin nacional:

9 Por motivo de que en Diageo La Miel no estn definidos los cargos, tareas y
responsabilidades de cada persona que all labora es necesario establecer una estructura
organizacional.
9 Debido a que en las reuniones realizadas actualmente no se planifica adecuadamente la
produccin de las bebidas RTD y del Ron Cacique se estableci un Ciclo de Negocio para
tratar todos los puntos necesarios para ejecutar organizadamente la produccin requerida por
la demanda.
9 Como el proceso de produccin no est basado en una buena planificacin se acord generar
un Plan de Despacho, un Plan de Capacidad, un Plan de Produccin y un Plan de Materiales.
69
9 Con el fin de hacer un buen seguimiento del Plan de Produccin y del Plan de Despacho se
concluy utilizar indicadores de rendimiento (KPI) para validar el cumplimiento mensual de
los estos planes para localizar oportunidades de mejora.
Con el fin de seguir con el proceso de mejora continua de estos procesos, se plantean las
siguientes recomendaciones:
9 Actualmente existen softwares que permiten hacer de una manera ms rpida, eficiente y
segura todas las tareas descritas a lo largo de este informe, por lo que se propone estudiar la
factibilidad econmica y tcnica, las posibilidades de incorporacin y la operatividad de
instalar un software que automatice y facilite an ms las tareas del Analista de Supply
Chain.
9 A partir del momento en que se comiencen a desarrollar los procesos con los cambios
propuestos, hacer un seguimiento minucioso para verificar si se estn alcanzando los
objetivos propuestos, para detectar las fallas que presente y as buscar nuevas soluciones y
para descubrir nuevas oportunidades de mejora.
9 Una vez que se pongan en prctica los procesos con las mejoras propuestas crear manuales
definitivos que estn disponibles para la consulta del personal de la Empresa, as como
tambin mantenerlos actualizados para que as reflejen la situacin real en todo momento.
9 Estudiar la posibilidad de contratar un ayudante que brinde soporte a los Analistas de Supply
Chain en cada una de las tareas que ellos realizan, de esta manera se evitaran los errores que
cometen a causa de la gran cantidad de productos que manejan.
70
CAPTULO 7. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
[1] Destileras Unidas, S.A. http://www.dusa.com.ve. Agosto 2007.
[2] Diageo. About Diageo. http://www.diageo.com. Agosto 2007.
[3] Diageo Venezuela, C.A., Dpto. de Recursos Humanos. Manual de Induccin. 2007.
[4] Diageo Venezuela, C.A., Departamento de Supply Chain. Estructura y Funciones del
Departamento de Supply Chain y de Supply Innovation. 2007.
[5] Fleitman J., Evaluacin Integral, McGraw-Hill/Interamericana de Mxico, S.A.,

Mxico, 1era edicin, 1994, pginas 69-99.
[6] Perrillo M, Claudia. Mejora de los principales procesos desarrollados en el

Departamento de Planificacin y Forecast, Tesis de pre-grado, Sartenejas, Enero 2004,
pgina 16.
[7] Real Academia Espaola de la Lengua, Diccionario de la Lengua Espaola. Vigsima

segunda edicin, Octubre 2007

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UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR

COORDINACIN DE INGENIERA DE PRODUCCIN

PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS DE LOGSTICA PARA

INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIN

Sartenejas, Octubre de 2007

PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS DE LOGSTICA PARA

Informe de Pasanta realizado en

AUTOR: Marins Parra Figarella

TUTOR ACADMICO: Mnica Kruter

Sartenejas, Octubre de 2007

El presente proyecto fue desarrollado en la empresa internacional de mercadeo de bebidas

Tabla 5.1 Participantes, inputs y output del Demand Meeting................................................. 36

Figura 2.1 Logotipo oficial de Diageo....................................................................................... 5

Analista de legal y aduana: persona responsable de hacer las siguientes tareas:

Analista de Supply Chain: persona responsable de realizar las siguientes tareas:

Asistente de Aduana: persona encargada de prestar apoyo al Analista de legal y aduana en

Certificado de Libre Venta y Consumo: documento emitido por el Departamento de

Certificado de Origen: formato oficial mediante el cual el exportador de un bien o una

Co-packer: es una compaa que manufactura y empaqueta productos de consumo, bebidas

Demand Team: equipo de msterdam de atencin al cliente que se encarga de analizar y

Forecast: pronstico de la demanda.

Forecast accuracy: forecast del mes anterior y desempeo de ste.

Lead time: es el perodo de tiempo entre la iniciacin de cualquier proceso de la produccin

Plan de Despacho: indica la cantidad de producto terminado a entregar a cada distribuidor y

SAP: Sistemas, Aplicaciones y Productos. Conjunto de aplicaciones de software para

Shipping Planner: es una herramienta que se crear a travs de programacin en Excel, la

La presente pasanta larga tuvo lugar en el Departamento de Supply Chain Cadena de

innecesarias, propiciando la ejecucin de acciones en el momento oportuno, de manera de

CAPTULO 2. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN

En este captulo se presentar un resumen de las fechas y eventos ms importantes de la

2.1 Historia de la Organizacin [5].

En el caso de Venezuela, la empresa United Distillers (UD) incursiona directamente en este

2.2 Diageo La Miel [1].

La planta de produccin donde actualmente se producen el ron Cacique, Smirnoff Ice,

2.3 Visin de Diageo [3].

Celebrar la vida todos los da en cualquier lugar del mundo

La Visin del Departamento de Supply Chain de Diageo [4].

Ser el socio de Cadena de Suministro ms celebrado en todos los mercados.

2.4 Misin de Diageo [3].

Que todo adulto adore por lo menos una de nuestras marcas.

La Misin del Departamento de Supply Chain de Diageo [4].

Aumentar el valor mediante una ejecucin de la Cadena de Suministro ms simple,

2.5 Los valores de Diageo [3].

Pasin por nuestros consumidores: Nuestra curiosidad y el discernimiento del consumidor

Ser los mejores: Somos incansables, siempre aprendiendo, siempre mejorando.

Valorndonos unos a otros: Nosotros respetamos la vida personal y buscamos un

2.6 Marcas principales [2,3].

Jhonny Walker Ye Monks

A continuacin, se pueden observar, en la Figura 2.2, algunos de los logos de los

2.7 Estructura Organizacional [3].

Direccin Direccin Direccin Direccin Direccin Direccin de Direccin

El proyecto de pasanta larga se llev a cabo en el Departamento de Supply Chain, por lo

Gerente de Gerente de Coordinador de

Coord. De Analista Analista

CAPTULO 3. MARCO TERICO

3.1 Evaluacin Integral [5].

Es un instrumento que sirve para analizar y evaluar el entorno de un organismo, su

La ejecucin de la evaluacin integral se divide en seis etapas fundamentales:

3.1.1 Anlisis preliminar

Consiste en conocer la naturaleza del problema en cuestin. Se pretende obtener una

3.1.2 Revisin integral

3.1.3 Evaluacin especfica

B. Investigacin y recopilacin de informacin: consiste en hacer una investigacin para

C. Anlisis del problema: proceso de anlisis de la informacin recopilada y los datos