GESTION DE CALIDAD

CAJA DE HERRAMIENTAS
PARA
LA MEJORA CONTINUA

AUTOR INTELECTUAL:

HUMBERTO DULANTO ALFARO

INTRODUCCION.

La CAJA DE HERRAMIENTAS nos permite preparar un diagnostico,

hacer el plan e implementar la MEJORA CONTINUA en las empresas
as como medir, controlar y estabilizar los procesos usando criterios
de aceptacin o rechazo.

Las actividades en la empresa requieren de un adecuado estudio y

anlisis de los productos y procesos que se realizan a efecto de
mejorarlos y optimizarlos. para poder competir en el mercado.

Dichos estudios y anlisis comprenden entre otros establecer una

disciplina en el lugar de trabajo; eliminar los sobrecostos;
modernizacin de los procesos a travs de la eliminacin de lo que
no le agrega valor, etc.

Para realizar los trabajos antes mencionados se pueden utilizar

diversas herramientas, entre las cules se han seleccionado un
conjunto que se han agrupado en 5 mdulos, que son:

Mdulo I. Tcnica motivacinal para el cambio organizacional, las

5S, diagrama de flujo, Lista de chequeo o verificacin y el diagrama
de Gantt,
Mdulo II. Tormenta de ideas, matriz de priorizacin, diagrama
sistemtico
Mdulo III. Anlisis de modos de fallos y efectos AMFE, diagrama de
dispersin, histograma de frecuencias.
Mdulo IV. Diagrama causa efecto, diagrama de pareto, diagrama de
corridas.
Mdulo V. Grfica de control x-r, grfica de control de nmero de
defectuosos np., capacidad de proceso cpk.

Todas las herramientas constituyen lo que he denominado CAJA DE

HERRAMIENTAS, las mismas que debemos saber para que se utilizan
y como se aplican para diagnosticar, planificar e implementar la
Gestin de la Calidad en la Empresa, siendo justamente el motivo del
presente documento.

Espero que la CAJA DE HERRAMIENTAS sea de utilidad prctica para

la Gestin de la Calidad en las Empresas Peruanas
LA COLECTA DE DATOS Y SU IMPORTANCIA EN EL USO DE LAS
HERRAMIENTAS

Como colectar datos:

Los datos representan aquello que registramos al observar un evento,

un proceso, un objeto, mientras que la informacin es el
conocimiento obtenido a partir de los datos luego de procesarlos de
una manera tal que permita cumplir requisitos especficos o
propsitos determinados

Tanto la cantidad, como la calidad de la informacin que contienen

los datos son determinados por la forma como observamos y
registramos un evento, un proceso o un objeto. Por otro lado el
anlisis significa un procedimiento para obtener informacin
contenida en los datos. Si los datos contienen insuficiente informacin
tanto en cantidad como en calidad, ni el ms avanzado procedimiento
analtico lograr producir informacin efectiva.

Para ello es importante saber cual es el propsito de la coleccin de

los datos. Estos pueden ser:

a. Comprensin de la situacin actual. Estos datos se colectan

para verificar la dispersin del tamao de las piezas que
salen de un proceso, el porcentaje de defectuosos de un lote
recibido. Cuando aumenta la cantidad de datos, estos se
pueden trabajar estadsticamente para facilitar su
comprensin, haber estimaciones y sacar conclusiones sobre
el proceso productivo, sobre el estado de los lotes, sobre los
reclamos de losa clientes, etc., mediante comparacin con
especificaciones, cifras estndar, etc.

b. Datos para anlisis: Los datos pueden ser utilizados para

examinarla relacin entre un efecto y su causa, los datos
son colectados por examen de resultados pasados y
haciendo nuevas pruebas. Para obtener informacin
correcta, se recurre en estos casos a diversos mtodos
estadsticos.

c. Control de Proceso: Luego de haber sido investigada la

calidad del producto, los datos, se pueden utilizar para
determinar si el proceso de fabricaciones normal o no. En
esta evaluacin se utilizan las cartas de control y sobre la
base de estos datos se toman las acciones pertinentes.
d. Regular el Proceso: Estos datos nos permiten tomar accin
cuando se comparan con un estndar establecido. Por
ejemplo subir o bajar la presin a fin de mantener el
proceso dentro de lo especificado.

e. Aceptacin y rechazo: estos datos se utilizan para aprobar o

rechazar productos despus de realizada una inspeccin.
Existen dos mtodos: inspeccin total y por muestreo. La
informacin que se obtiene, nos permitir decidir sobre el
producto inspeccionado.

2. DATOS CORRECTOS

Es muy importante que los datos que colectemos representen

condiciones tpicas, de esta forma sabremos que los datos son
correctos. Para verificar los datos correctos debemos hacernos las
siguientes preguntas:

a. Los datos colectados revelan realmente los hechos?

b. Los datos han sido analizados y comparados de manera que
revelen los hechos

An si las muestras han sido extradas apropiadamente, se puede

realizar un juicio incorrecto si la observacin o medicin en s misma
irrelevante. Por ejemplo: la inspeccin realizada por determinado
inspector mostr una fraccin defectuosa que fue muy diferente de
las de los dems inspectores, y un cuidadoso examen posterior revel
que un instrumento de medida estaba en mal estado. Se habra
cometido un error de haberse tomado acciones considerando
nicamente el primer hallazgo.

En el caso de una medicin sensorial, tal como una inspeccin visual,

las diferencias debidas a las inspecciones individuales son muy
comunes. Este Hecho debe ser tomado en cuenta cuando se colecten
y analicen los datos.

3. CLASES DE DATOS

No siempre es posible obtener datos cuantificables o expresables en

valores numricos. Por ejemplo el sabor de un alimento, la suavidad
de una lana, la blancura de un papel, el brillo de una laca. Pero an
cuando no se pueda medir, es posible colectar datos ordenando la
informacin por el grado de suavidad, blancura, o brillo. El propsito
de la coleccin de datos es suministrar la base para adoptar medidas
o tomar decisiones.
Los datos pueden ser expresados en diferentes formas:

a. Datos de medicin o datos continuos: longitud, peso,

tiempo, etc..
b. Datos contables o datos de enumeracin: nmero de
defectuosos por pieza, porcentaje de defectuosos, nmero
de piezas defectuosas, etc..
c. Datos sobre mritos relativos
d. Datos sobre series
e. Datos sobre grados puntuales

4. ANLISIS DE DATOS

Una vez reunidos los datos, estos deben ser analizados utilizando
mtodos grficos , numricos o estadsticos. Por esta razn es muy
importante que la coleccin de datos se realice de tal forma que
facilite el anlisis posterior. La clave del xito del anlisis radica en la
habilidad con que son aprovechados.

Se debe recordar claramente la naturaleza de los datos, las

caractersticas relevantes, tales como las fechas, instrumentos
utilizados, personal que realizo la toma de datos, mtodo empleado,
mquina o equipo utilizado, medio ambiente predominante, etc.

Supongamos que existe un problema que involucre la variacin de la

calidad de un producto. Si solo se colecta un dato por da, es
imposible determinar la variacin durante todo el da. O si se quiere
saber el rendimiento de dos trabajadores, contando los productos
defectuosos, es necesario tomar muestras separadas detal forma que
el rendimiento de cada trabajador pueda ser comparado. Si
comparando uno contra el otro se revela una clara diferencia,
entonces una medida correctiva que elimine la diferencia entre los
trabajadores, podr a su vez reducir la variacin en el proceso.

De esta forma dividiendo un grupo, en varios subgrupos a base de

ciertos factores estamos en un proceso de estratificacin. La
estratificacin es importante, es recomendable hacer de la aplicacin
de la estratificacin un hbito para el anlisis de todo tipo de
situaciones.

Por otro lado, supongamos que se desea conocer la relacin entre la

cantidad de ingredientes y la dureza de un producto. En este caso, en
el cual se quiere saber si existe relacin entre los valores de dos
caractersticas, los datos deben ser evaluados en pareja. Los datos
colectados en parejas, pueden ser analizados bien utilizando un
diagrama de coordenadas o asociados a curvas de correlacin, en los
cuales una de las caractersticas es representada en el eje de las
abscisas (x) y la otra en el eje de las ordenadas (y).
5. RECOMENDACIONES PARA LA COLECCINDE DATOS

Cuando se colectan datos, se debe seguir una secuencia ordenada y

suficientemente clara de tal forma que se conviertan en una buena
fuente de informacin.

5.1. Tener claramente definidos, el objeto, proceso o evento a

observar
a. Controlar o hacer seguimiento del proceso de produccin
b. Anlisis de las no conformidades o defectos y
c. Efectuar inspeccin

5.2. Definir el propsito

a. Investigar la causa del problema XX
b. Qu defectos son los ms relevantes?
c. Cul es la situacin actual de la medida YY para el producto
ZZ?
d. En que rango de precios se vende el producto cuyo costo
es $ AA?

5.3. Definir la mejor forma de tomar los datos

a. Qu datos tomar?que instrumentos, medida o mtodo
aplicar?Donde tomar los datos?
b. Cundo y con que frecuencia tomar los datos?

5.4. Buscar la mejor manera de registrar los datos

a. De tal forma que sean fcilmente ordenados
b. Fcilmente entendidos
c. Fcilmente procesados, y
d. Fcilmente transferidos a las computadoras.

La estadstica es el arte de tomar decisiones acerca de un producto,

proceso o una poblacin, partiendo del anlisis de la informacin
contenida en una muestra representativa tomada de una poblacin
 RELACIN ENTRE POBLACIN, MUESTRA Y DATOS
Acciones Poblacin Muestra Datos

Muestreo Medicin
Sobre un proceso
(Control de proceso) Proceso Lote Muestra Datos
(Anlisis de Proceso)
Accin

Sobre el lote Muestreo Medicin

(inspeccin o Lote Muestra Datos
estimacin de la
calidad del producto Accin

HOJAS DE DATOS Y DE CONTROL

Ejemplo 1: Hoja de Control de datos
Los datos presentados involucran a 100 piezas, obtenidos haciendo 4 mediciones
por da, durante 25 das.
Hora de evaluacin
Fecha
9:00 h 11:00 h 14:00 h 16:00 h
2007-04-02 12,3 11,5 13,2 14,2
2007-04-03 13,2 12,5 14,0 14,0
2007:04-04 13,5 12,2
2007-04-26 12,4 12,1 13,8 14,1

Ejemplo 2: Hoja de control para distribucin del proceso de Produccin

Asumir que se desea conocer la variacin en las dimensiones de un determinado
tipo de pieza, cuyas especificaciones de acabado es de 8,30 0,04
Espec. Desv. Controles Frecuencia
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
-0,06
-0,05 x 1
Menor -0,04 x x 2
-0,03 x x x x 4
-0,02 x x x x x x 6
-0,01 x x x x x x x x x 9
8,30 0,00 x x x x x x x x x x x 11
0,01 x x x x x x x x 8
0,02 x x x x x x x 7
0,03 x x x 3
Mayor 0,04 x x 2
0,05 x 1
0,06 x 1
0,07
Total 55

Ejemplo 3: Hoja de control de defectos en un artculo

 HOJA DE CONTROL
Producto: Perilla de Baquelita Fecha: 2007-04-12
Estado de fabricacin: Inspeccin Final Seccin
Tipos de defectos: Nombre del inspector
Superficie Rayada; SR .
Sopladura: So Lote N:
Forma irregular: FI Orden N:.
Acabado Defectuoso: AD
Otros (Picaduras, rajaduras): Ot
Total Inspeccionado: 3 858 unidades
Observaciones: Todos los artculos fueron inspeccionados
Tipo de defecto Control Subtotal
Superficie Rayada //// //// //// // 17
Sopladura //// //// / 11
Forma irregular //// //// //// //// //// / 26
Acabado Defectuoso /// 3
Otros //// 5
Total 62
Total de Rechazos //// //// //// //// //// //// //// //// // 42

Ejemplo 4: Hoja de Control de Causa y efecto

Generalmente se requiere encontrar las causas de los defectos involucrados,
cotejando los datos sobre las causas con los correspondientes datos de los efectos.
Equipo Tcnico Def Lunes Martes Miercol Jueves Viernes Sbado
AM PM AM PM AM PM AM PM AM PM AM PM
SR 2 1 3 1 3 4 4 1 4 2 1
So 1 1 2 3 3 1 2 2
A FI 1 1 2 1
AD
Mquina Ot
A SR 1 3 3 2 5 5 4 4 2 4 2 4
So 2 3 2 2 2 1 2 1 2 1 2
B FI 1 1 1 1 2 1 1
AD
Ot
SR 2 1 2 5 5 2 1 2 2 1 1
So 1 1 1
C FI 1 1
AD 1 1
Mquina Ot 1 1
B SR 2 1 2 3 3 5 2 2 2 1 2 1
So 1 1 1 1 1
D FI 1 1 2
AD 1 1 2 2
Ot 1 1
Leyenda: SR: Superficie rayada, So: Sopladura, FI: forma Irregular, AD: Acabado
Defectuoso, Ot: Otros defectos (Picadiras, rajaduras)
Ejemplo 5: Hoja de Control de Ubicacin del Defecto
Producto (Cdigo y Nombre)
Material
Productor

1. Esquema del Producto:

1 2 3 4 5 6 7

H A

G B

F C

E D

2 Matriz de Ubicacin de Defectos

Ubicacin Ubicacin Longitudinal Frecuencia

Circular 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A /
B
C
D
E /// //// /

F / //
G
1
2
3
4
5
Frecuencia

6
7
8
9
 MODULO I

TECNICA MOTIVACIONAL PARA EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL

LAS 5 S

DEFINICIN

Es una tcnica japonesa que busca asegurar el correcto control y el estilo de trabajo,
reducir el tiempo desperdiciado, mejorar el ambiente de trabajo y prever un mayor
nivel de seguridad.
En su aplicacin, es necesario registrar el antes y el despus para comparar resultados.
Son las siguientes:

1. Seire (Arreglar): Tirar todo lo que no se utiliza. Tengo solo lo

necesario, en las cantidades necesarias.

2. Seiton (Ordenar): Definir un lugar para cada cosa y cada cosa en su

lugar. Sealizar las distintas zonas.

3. Seisou (Limpiar): La gente merece el mejor ambiente de trabajo, en

especial nosotros mismos.

4. Seiketsu (Mantener): Mantener lo alcanzado con los pasos anteriores.

5. Shitsuke (Disciplina): Hacerlo constantemente hasta que se convierta en

un hbito inconsciente. (el orden y el constante
mejoramiento).

USOS

Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de

despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc.
Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes
con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de
la moral por el trabajo.
Crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la
inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
Mejorar la normalizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al
tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos
de mantenimiento.
 Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen
en el proceso productivo
Conservacin del sitio de trabajo mediante controles peridicos de las acciones
de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de produccin
Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total ,
etc.
Reducir las causas potenciales de accidentes.
Aumenta la conciencia y compromiso del personal del cuidado y conservacin de
los equipos y dems recursos de la empresa.

BENEFICIO DE LAS 5S

La implementacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por

ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de
seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los
beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los

empleados
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad

Una empresa que aplique las 5'S:

*Produce con menos defectos,

*Cumple mejor los plazos,
*Es ms segura,
*Es ms productiva,
*Realiza mejor las labores de mantenimiento,
*Es ms motivante para el trabajador,
*Aumenta sus niveles de crecimiento....
 SEIRI CLASIFICAR: DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA

Seiri o clasificar significa eliminar del rea

de trabajo todos los elementos innecesarios y
que no se requieren para realizar nuestra
labor.

Frecuentemente nos "llenamos" de

elementos, herramientas, cajas con
productos, carros, tiles y elementos
personales y nos cuesta trabajo pensar en la
posibilidad de realizar el trabajo sin estos
elementos. Buscamos tener al rededor
elementos o componentes pensando que nos
harn falta para nuestro prximo trabajo. Con
este pensamiento creamos verdaderos stocks
reducidos en proceso que molestan, quitan
espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la
circulacin por las reas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias
primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.

La primera "S" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar la presencia
de elementos innecesarios.

PROCEDIMIENTO

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.

Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.

Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo

Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y

frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.

Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el

menor tiempo posible.

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden

conducir a averas.

Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de

interpretacin o de actuacin.

BENEFICIOS DEL SEIRI

La aplicacin de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos
sean ms seguros y productivos. El primer y ms directo impacto del Seiri est relacionado
con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es
tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento
de los equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo
esto que el rea de trabajo sea ms insegura.

La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite:

Liberar espacio til en planta y oficinas

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros

elementos de trabajo.

Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de produccin,

carpetas con informacin, planos, etc.

Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por

permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para
ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y
otros.

Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.

Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento

autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones
existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos
innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.

PROPOSITO

El propsito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los
elementos que no son necesarios para las operaciones de produccin o de oficina cotidianas.
Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la "accin", mientras que los
innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.

La implantacin del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que el se evitan

problemas de espacio, prdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de energa.

Al implantar Seiri se obtienen entre otros los siguientes beneficios:

Se mejora el control visual de los elementos de trabajo, materiales en proceso

y producto final.

El flujo "suave" de los procesos se logra gracias al control visual.

La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan a

prevenir los defectos.
 Se mejora el MTBF o tiempo medio entre fallos de los equipos.
Es ms fcil identificar las reas o sitios de trabajo con riesgo potencial de
accidente laboral.
El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del tiempo.

JUSTIFICACION

El no aplicar el Seiri se pueden presentar algunos de los siguientes problemas:

La planta de produccin y los talleres es insegura, se presentan mas accidentes, se

pierde tiempo valioso para encontrar algn material y se dificulta el trabajo.

El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios que se utilizan

para guardar elementos innecesarios crean el efecto "jaula de canario" el cual impide la
comunicacin entre compaeros de trabajo.

En caso de una seal de alarma, las vas de emergencia al estar ocupadas con
productos o materiales innecesarios, impide la salida rpida del personal.

Es necesario disponer de armarios y espacio medido en metros cuadrados para

ubicar los materiales innecesarios. El coste financiero tambin se ve afectado por este
motivo.

Es ms difcil de mantener bajo control el stock que se produce por productos

defectuosos. El volumen existente de productos en proceso permite ocultar ms fcilmente
los stocks innecesarios.

El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver afectados debido a las

prdidas de tiempo al ser necesario mayor manipulacin de los materiales y productos.
SEITON ORDENAR UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA
EN SU LUGAR
Seiton consiste en organizar los
elementos que hemos clasificado como
necesarios de modo que se puedan
encontrar con facilidad. Aplicar Seiton
en mantenimiento tiene que ver con la
mejora de la visualizacin de los
elementos de las mquinas e
instalaciones industriales.

Una vez hemos eliminado los

elementos innecesarios, se define el
lugar donde se deben ubicar aquellos
que necesitamos con frecuencia,
identificndolos para eliminar el tiempo
de bsqueda y facilitar su retorno al
sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).

PROCEDIMIENTO

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de

rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.

Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia.

Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el

futuro.

En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los

equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin

autnoma y control de limpieza.

Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire
comprimido, combustibles.

Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de

produccin.

BENEFICIOS DEL SEITON PARA EL TRABAJADOR

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo

Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y

acciones de riesgo potencial.
 El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.

La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden,

responsabilidad y compromiso con el trabajo.

Se libera espacio.

El ambiente de trabajo es ms agradable.

La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la

planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo.

BENEFICIOS ORGANIZATIVOS

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de

materiales y materias primas en stock de proceso.

Eliminacin de prdidas por errores.

Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo.

El estado de los equipos se mejora y se evitan averas.

Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.

Mejora de la productividad global de la planta.

PROPOSITO

La prctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se
puedan encontrar fcilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio.

Las metodologas utilizadas en Seiton facilitan su codificacin, identificacin y

marcacin de reas para facilitar su conservacin en un mismo sitio durante el tiempo y en
perfectas condiciones.

Desde el punto de vista de la aplicacin del Seiton en un equipo, esta "S" tiene como
propsito mejorar la identificacin y marcacin de los controles de la maquinaria de los
sistemas y elementos crticos para mantenimiento y su conservacin en buen estado.

En las oficinas Seiton tiene como propsito facilitar los archivos y la bsqueda de
documentos, mejorar el control visual de las carpetas y la eliminacin de la prdida de
tiempo de acceso a la informacin. El orden en el disco duro de un ordenador se puede
mejorar si se aplican los conceptos Seiton al manejo de archivos.

JUSTIFICACION

El no aplicar el Seiton en el sitio de trabajo conduce a los siguientes problemas:


Incremento del nmero de movimientos innecesarios. El tiempo de acceso a un
elemento para su utilizacin se incrementa.

Se puede perder el tiempo de varias personas que esperan los elementos que se
estn buscando para realizar un trabajo. No sabemos donde se encuentra el elemento y la
persona que conoce su ubicacin no se encuentra. Esto indica que falta una buena
identificacin de los elementos.

Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o movimiento de

componentes) puede conducir a deficientes montajes, mal funcionamiento y errores graves al
ser operado. El tiempo de lubricacin se puede incrementar al no saber fcilmente el nivel de
aceite requerido, tipo, cantidad y sitio de aplicacin. Todo esto conduce a despilfarros de
tiempo.

El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y de

materiales de oficina.

Errores en la manipulacin de productos. Se alimenta la mquina con materiales

defectuosos no previstos para el tipo de proceso. Esto conduce a defectos, prdida de tiempo,
crisis del personal y un efecto final de prdida de tiempo y dinero.

La falta de identificacin de lugares inseguros o zonas del equipo de alto riesgo

puede conducir a accidentes y prdida de moral en el trabajo.

NORMALIZACION (ESTANDARIZACIN)

La NORMALIZACION significa crear un modo consistente de realizacin de

tareas y procedimientos. La estandarizacin de la maquinaria significa que cualquiera puede
operar dicha maquinaria. La estandarizacin de las operaciones significa que cualquiera
pueda realizar la operacin.

El Orden es la esencia de la normalizacin, un sitio de trabajo debe estar

completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarizacin.
 SEISO LIMPIAR: LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS
EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDEN
Seiso significa eliminar el polvo y
suciedad de todos los elementos de una
fbrica. Desde el punto de vista del
TPM, Seiso implica inspeccionar el
equipo durante el proceso de limpieza.
Se identifican problemas de escapes,
averas, fallos, etc. Esta palabra
japonesa significa defecto o problema
existente en el sistema productivo.
La limpieza se relaciona estrechamente
con el buen funcionamiento de los
equipos y la habilidad para producir
artculos de calidad. La limpieza
implica no nicamente mantener los
equipos dentro de una esttica agradable
permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que
realicemos un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y
contaminacin para tomar acciones de raz para su eliminacin, de lo contrario, sera
imposible mantener limpio y en buen estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la
suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.

PROCEDIMIENTO
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza
es inspeccin"
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de
mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se
trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor
calificacin.
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la
bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas
primarias

BENEFICIOS DEL SEISO

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.
Se incrementa el la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y
suciedad.
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en
estado ptimo de limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo.
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas
y escapes.
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y
contaminacin del producto y empaque.
SEIKETSU NORMALIZACION: PRESERVAR ALTOS NIVELES DE
ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA
Seiketsu es la metodologa que nos
permite mantener los logros alcanzados con
la aplicacin de las tres primeras "S". Si no
existe un proceso para conservar los logros,
es posible que el lugar de trabajo
nuevamente llegue a tener elementos
innecesarios y se pierda la limpieza
alcanzada con nuestras acciones.

Un operario de una empresa de

productos de consumo que ha practicado
TPM por varios aos manifiesta:

Seiketsu implica elaborar estndares de

limpieza y de inspeccin para realizar
acciones de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estndares para
nosotros". Cuando los estndares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en
comparacin con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formacin previo.

Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaas y que se debe

cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo
encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandarizacin y sin el
espacio para que podamos realizar estos estndares, difcilmente nos podremos comprometer
en su cumplimiento.

PROCEDIMIENTO

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un

adecuado entrenamiento.

Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.

En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el

equipo y las zonas de cuidado.

El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.

Las normas de limpieza, lubricacin y ajuste son la base del mantenimiento

autnomo (Jishu Hozen).
BENEFICIOS DEL SEIKETSU

Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo.

Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el

sitio de trabajo en forma permanente.

Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.

Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos

laborales innecesarios.

La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al

intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares

Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del

puesto de trabajo.

Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la

planta.
SHITSUKE DISCIPLINA: CREAR HBITOS BASADOS EN LAS 4'S
ANTERIORES
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el
empleo y utilizacin de los mtodos establecidos y
estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.
Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras
"S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto
a las normas y estndares establecidos.

Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin

dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la
Disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad ser
permanente, la productividad se mejore progresivamente y la
calidad de los productos sea excelente.

Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del

autocontrol dentro de la empresa. Si la direccin de la
empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de
las actividades diarias, es muy seguro que la prctica del Shitsuke no tendra ninguna
dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua.
Los hbitos desarrollados con la prctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo
para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.

PROCEDIMIENTO

El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de

trabajo impecable.

Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el

funcionamiento de una organizacin.

Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de

cumplimiento de las normas establecidas.

Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las
que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su
elaboracin.

Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.

 BENEFICOS DE PLICAR SHITSUKE

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la

empresa.

La disciplina es una forma de cambiar hbitos.

Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y
respeto entre personas.

La moral en el trabajo se incrementa.

El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern
superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y
normas establecidas.

El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada
da.

PROPOSITO

La prctica del Shitsuke pretende logra el hbito de respetar y utilizar correctamente los
procedimientos, estndares y controles previamente desarrollados.

Un trabajador se disciplina as mismo para mantener "vivas" las 5S, ya que los
beneficios y ventajas son significativos. Una empresa y sus directivos estimulan su prctica,
ya que trae mejoras importantes en la productividad de los sistemas operativos y en la
gestin.

En lo que se refiere a la implantacin de las 5S, la disciplina es importante porque sin

ella, la implantacin de las cuatro primeras 5s se deteriora rpidamente. Si los beneficios de
la implantacin de las primeras cuatro 5s se han mostrado, debe ser algo natural asumir la
implantacin de la quinta o Shitsuke.
 DIAGRAMA DE FLUJO

DEFINICIN
Grfica utilizada para mostrar una secuencia de pasos de un proceso para obtener un
resultado. Permite identificar diferencias al comparar el proceso actual y el propuesto,
que pueden ser causas frecuentes de problemas

USOS
Se utiliza para identificar las desviaciones que se producen en un proceso y para
relacionar las diversas etapas del proceso entre s.

PROCEDIMIENTO

Dibujar el flujo que describa cmo se ejecuta el proceso actualmente.

Dibujar otro que indique cmo debiera desarrollarse, segn las normas existentes.

Dibujar un tercer diagrama de flujo que represente cmo debiera desarrollarse para
mejorarlo.

EJEMPLO
Proceso de encendido del televisor.

ESTA
SI
ENCENDER
ENCHUFADO?

NO

SALE LA NO
ENCHUFAR
IMAGEN?

SI
SI ES BUENA
SI SALE LA
NO
LA IMAGEN? IMAGEN?

NO

AJUSTAR LOS ES BUENA

NO LLAMAR AL
MANDOS LA IMAGEN? TCNICO

SI

VER TELEVISIN
 LISTA DE CHEQUEO O VERIFICACIN

DEFINICIN
Mtodo basado en la observacin para obtener informacin, para detectar situaciones.

USOS
Importante para el anlisis de problemas y bsqueda de soluciones, al emplearse un
impreso sencillo y fcil de entender que da respuesta a la pregunta : Cumple o no
cumple o "Con qu frecuencia se producen ciertos acontecimientos?"

PROCEDIMIENTO

Identificar el proceso a observar.

Definir el perodo de observacin: cuntas horas, semanas o meses.

Disear el formato con espacios suficientes para los registros.

Anotar los datos con precisin. Deben ser homogneos.

Asegurarse que se cumple con el periodo de observacin.

Lista de chequeo o verificacin

EJEMPLO
Registrar las veces que se produce determinado tipo de problema en una flota de
vehculos
 DIAGRAMA DE GANTT

DEFINICIN
Herramienta grafica para controlar como se va ejecutando el plan.

USOS
Para definir el tiempo de duracin de las fases o actividades del plan, en un formato que
puede ser colocado en lugares visibles.
Es una herramienta de programacin que tiene forma de matriz. Los tiempos y fechas se
ubican en la parte superior y la lista de actividades o pasos del plan en el lado izquierdo.
Por medio de barras se determinan la duracin y cumplimiento de cada fase o actividad.

PROCEDIMIENTO

Listar los fases principales del plan.

Listas las actividades de cada fase principal.

Determinar la duracin de cada actividad en la misma escala de tiempo (das, meses

o aos).

Fijar la relacin entre las actividades; si empieza una cumplida la anterior.

Hacer el diagrama. (Se puede utilizar el Microsoft Project ).

EJEMPLO
 MODULO I I

TORMENTA DE IDEAS

DEFINICIN
Es una herramienta participativa que tiene el propsito de generar una cantidad de
ideas estimulando la creatividad y el pensamiento divergente de los participantes, en la
bsqueda de soluciones o problemas que se presentan en el da a da. Sigue las
siguientes reglas:
Todos deben participar
No debe haber crtica
No debe haber comentarios
Las personas pueden opinar libremente

USOS
Generar una cantidad de ideas
Estimular la creatividad
Aprender y practicar el pensamiento divergente

PROCEDIMIENTO

Cada persona debe hablar por turno

El lder o facilitador registra las ideas en un rotafolio o en una pizarra acrlica
exactamente como se han sido expresadas
Nadie debe censurar ni interrumpir las ideas cuando son expresadas.
El equipo genera la mayor cantidad de ideas
El equipo asocia las ideas por temas
El equipo pondera y selecciona el tema ms importante en funcin de su impacto con
relacin al asunto.
EJEMPLO

1. Almacenar
2. Falta de espacio
3. Control de herramientas
4. Comunicaciones
5. Numero de herramientas
6. Inspeccin de materiales
7. Almacenamiento de herramientas
8. Limpieza del area
9. Comunicaciones de pruebas especiales
10. Cambios continuos de lnea
11. Eliminacin de desperdicios
12. Exceso de equipo
13. Procedimientos
14. Falta de un rea para comer
15. Ventilizacin
16. Falta de mantenimiento de la bomba
17. Falta de mantenimiento elctrico
18. Excesivo papeleo
19. Uso inadecuado del espacio del piso
20. Inspeccin inapropiada de autoclave
21. Ubicacin de las alarmas areas
22. Lneas de fugas abiertas
23. rea de trafico
 MATRIZ DE PRIORIZACIN

DEFINICIN

Herramienta grafica en forma matricial usada para decidir sobre varias alternativas.

USOS
Utilizada para la toma de decisin sobre la base de factores cualitativos o factores no
homogneos que intervienen en un proceso.

PROCEDIMIENTO

Listar el conjunto de factores sobre el que se quiere seleccionar o priorizar.

Identificar el criterio de priorizacin o seleccin.

Ponderar los criterios de seleccin en base a su importancia relativa.

Construir la matriz de priorizacin

Valorar en forma descendente segn su importancia los factores para cada criterio.

Para cada criterio multiplicar el valor del factor por el valor del criterio y anotar en
la matriz.

Sumar los productos de cada factor y establecer una prioridad.

EJEMPLO
Para un problema de la fbrica se plantea 5 posibles soluciones:
1. Que la clasificacin la realice una organizacin externa
2. Construir: Parrilla, tolva, Canaleta, Tolva y Cinta
3. Construir: Parrilla, Criba inclinada, Canaletas, Criba y Cinta
4. Que un operario vigile la recogida de los materiales
5. Colocar Tamices sobre una Tolva Inclinada
Se decide elaborar una matriz de priorizacin, obtenindose el siguiente resultado:

Satisfaccin Satisfaccin T
Factibilidad Sencillez Costo
empleados clientes O
T
P=1 P=1 P=2 P = -1 P=1
A
V VxP V VxP V VxP V VxP V VxP L

Op.1 5 5 4 4 2 4 5 -5 4 4 12

Op.2 1 1 1 1 5 10 1 -1 2 2 13

Op.3 2 2 2 2 3 9 2 -2 1 1 9

Op.4 3 3 3 3 1 2 4 -4 3 3 7

Op.5 4 4 5 5 4 8 3 -3 5 5 10
 DIAGRAMA SISTEMATICO

DEFINICIN

Esquema grafico para definir las acciones de solucin de un problema o los medios para
lograr una meta.

USOS

Cuando hay que descomponer objetivos en metas y estas a su vez en acciones.

Cuando hay que analizar diversas opciones.
Cuando hay que establecer tareas para su asignacin a responsables.

PROCEDIMIENTO

Definir la meta a alcanzar, por medio de discusin y consenso.

Determinar las "ramas" principales del diagrama sistemtico.

Completar el diagrama sistemtico colocando el objetivo principal al lado izquierdo

con sus "ramas" principales, abriendo nuevas "ramas preguntndose, en cada nivel:
"Qu tiene que suceder o qu hay que hacer para conseguir resolver un problema o
alcanzar un objetivo?"

Se debe empezar siempre por los fines, no por las tareas.

Al finalizar revisar el diagrama sistemtico, buscando la coherencia.

EJEMPLO
Supongamos que tratamos de determinar las tareas a desarrollar para alcanzar la meta o
el objetivo de "mejorar el servicio al cliente".

Un diagrama sistemtico podra representarse as:

Conocer sus
necesidades

Conocer al Conocer sus

cliente posibilidades

Conocer sus
quejas

Motivar al
Sensibilizar al personal
personal
Mejorar el Formar al personal
servicio al
cliente Acelerar plazo de
Mejorar la entrega
gestin
Ampliar stocks

Mejorar la calidad

Mejorar el Reducir el
producto producto

Ampliar las
prestaciones
 MODULO I I I

ANLISIS DE MODOS DE FALLOS Y EFECTOS AMFE.

DEFINICION.

Es una metodologa que permite analizar la calidad, seguridad y/o fiabilidad del
funcionamiento de un sistema, tratando de identificar los fallos potenciales que presenta
su diseo.

USOS.

Para conocer los fallos potenciales y tomar accin para superarlos, para mejorar la
calidad de productos y procesos, para reducir la posibilidad de ocurrencia de fallos.

PROCEDIMIENTO.

Determinar los elementos del sistema, sea producto o proceso y listarlos en el

formato de AMFE.
Determinar los potenciales modos de fallos que pueda tener cada uno de los
elementos y sus respectivos efectos.
Determinar la gravedad de los efectos potenciales G, calificndolos de 1 a 10 . Diez
para lo ms grave.
Determinar las causas de los modos de fallos potenciales.
Determinar la frecuencia modos de fallos potenciales F, calificndolos de 1 a 10 .
Diez para lo ms frecuente.
Determinar los controles actuales para los modos de fallos potenciales.
Determinar la eficacia de la deteccin de la presentacin de los modos de fallos
potenciales D, calificndolos de 1 a 10. Diez para lo menos eficaz.
Calcular el NPR Nmero de Probabilidad de Riesgo NPR = G x F x D.
Determinar acciones correctoras de los modos potenciales de fallos, responsables de
ejecutarlas y ejecutarlas.
Volver a calcular los valores de G, F y D y de NPR.
 EJEMPLO.

FORMATO SIN LLENAR:

Anlisis Modal de fallos y Efectos N Hoja Revis.N Fecha Por
De Proceso: De Diseo:
Producto: Proceso: Responsable:
Especificacin: Operacin Fecha:
Fecha de emisin: Actuar sobre NPR mayores que: Revisado:
Nombre Operacin o Modo de Efectos de fallo G Causas del F Controles D NPR Accin correctora Responsa Acciones implanta valoracin NPR
Parte funcin fallo 4 5 6 Fallo 8 actuales 10 11 12 ble das
1 2 3 7 9 13 14 15 16 17 18
A nlisis M odal de fallos y Efectos N Hoja R evis.N Fecha Por
D e Proceso: D e D iseo: Si
Producto: Bolgrafo Proceso: Responsable:
Especificacin: O peracin Fecha:
Fecha de em isin: A ctuar sobre N PR mayores que: Revisado:
N om bre O peracin o M odo de Efectos de fallo G C ausas del F C ontroles D N PR A ccin correctora Responsa A cciones im planta valoracin NPR
Parte funcin fallo 4 5 6 Fallo 8 actuales 10 11 12 ble das
1 2 3 7 9 13 14 15 16 17 18
Cuerpo Contenedor Rotura Rotura total 10 M ala calidad 3 M uestreo 5 150 Hom ologacin del Compras Coordinacin 8 2 3 48
del cuerpo del m aterial proveedor proveedor
conjunto
Rotura Im posible tapar 6 C onfiguracin 6 M uestreo 5 180 Parm etros de Produccin A juste m quina 6 4 3 72
rosca tapa inadecuada inyeccin, m atricero Corregir matriz
m atricera

Cuerpo M al ajuste entre 6 Fallo mquina 5 M uestreo 5 150 Parm etros de Produccin A juste m quina 5 3 3 45
deforme com ponentes de inyeccin inyeccin, m atricero Corregir matriz
m atricera

Grietas Crecim iento de 5 M aterial o 5 M uestreo 5 124 Parm etros de Produccin A juste m quina 5 3 3 72
grietas m quina inyeccin, m atricero Corregir matriz
inyeccin m atricera
Tapa Permitir Rotura de Im posible tapar 6 M ala calidad 3 M uestreo 5 90
recambio la tapa del m aterial

Proteccin Rotura de Im posible tapar 6 C onfiguracin 6 M uestreo 5 180 Parm etros de Produccin A juste m quina 6 4 3 72
punta rosca de inadecuada inyeccin, m atricero Corregir matriz
tapa m atricera

Tapa M al ajuste entre 3 Fallo mquina 5 M uestreo 5 75

deforme cuerpo tapa de inyeccin

A sperezas Crecim iento de 2 M aterial o 5 M uestreo 5 50

o grietas grieta m quina
inyeccin
 DIAGRAMA DE DISPERSIN.

DEFINICION.

Es una representacin en un sistema de ejes coordenados x-y de dos grupos de datos a

fin de determinar si tienen relacin entre ellos o no (por ejemplo relacin causa-efecto)

USOS.

Para determinar los factores fuertemente correlacionados con las caractersticas de

calidad.
Para fijar valores de variables.
Para comparar resultados de acciones tomadas.

PROCEDIMIENTO.

Seleccionar 2 variables a estudiar ( x e y).

Reunir entre 30 y 50 pares de datos cuantitativos (x e y).
Dibuje en un diagrama de ejes coordenados x-y los pares de datos.
Analice el tipo de correlacin entre las variables: correlacin positiva, posible
correlacin positiva, no existe correlacin, posible correlacin positiva, correlacin
negativa
 EJEMPLO.

En un proceso se seleccionan las variables: velocidad del transportador vs. Longitud del
segmento.
Se renen los siguientes 30 pares de datos.
N cm/s mm N cm/s mm N cm/s mm
21
1 8,1 1046 11 8,1 1036 7,6 1024
22
2 7,7 1030 12 6,6 1023 8,5 1029
23
3 7,4 1039 13 6,5 1011 7,5 1015
24
4 5,8 1027 14 8,5 1040 8,0 1030
25
5 7,6 1028 15 7,4 1014 5,2 1010
26
6 6,8 1025 16 7,2 1030 6,5 1025
27
7 7,9 1035 17 5,6 1016 8,0 1031
28
8 6,3 1015 18 6,3 1020 6,9 1030
9 7,0 1038 19 8,0 1040 29 7,6 1034
30
10 8,0 1046 20 5,5 1013 6,5 1034

LONGITUD DEL SEGMENTO Y

..
..

..
..
.



VELOCIDAD DEL TRANSPORTADOR X

Como se observa en la figura: a medida que aumenta la velocidad del transportador,

mayor es la longitud de la pieza cortada; por tanto hay una correlacin positiva.
 HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS.

DEFINICION.

Es un grfico de barras que muestra la distribucin de datos, en el cual la altura de cada

barra representa la frecuencia de la ocurrencia.

USOS.

Para determinar la distribucin de los datos, para agrupar datos, para apreciar las
distintas frecuencias de los datos, para determinar si se est dentro de los lmites de
control de un proceso.

PROCEDIMIENTO.

Recoleccin de datos.
Encontrar los valores mximo y mnimo.
Determinar la amplitud de la seccin.
Determinar los valores de los lmites de seccin.
Determinar el valor medio de las secciones.
Preparar una tabla de frecuencias.
Preparar un histograma.
 EJEMPLO.

Tabla de frecuencias:

Intervalo Valor Frecuencia Total

20-28 24 |||| 4
29-37 33 ||||| ||||| ||| 14
38-46 42 ||||| ||||| ||||| 15

47-55 51 ||||| |||| 9

56-64 60 |||| 4
65-73 69 |||| 4
Total 50

HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS
Frecuencia
15

10

0
24 33 42 51 60 69 Clase/Valor M
 MODULO I V

DIAGRAMA CAUSA EFECTO.

DEFINICION.

Es una representacin grfica de las causas de un problema. Clasifica las diversas

causas que se considera afectan el resultado o efecto.

USOS.

Para guiar la discusin sobre las causas de un problema, para entender la situacin
existente, para revisar si las normas estn considera los factores que influyen sobre la
calidad.

PROCEDIMIENTO.

Clarificar las caractersticas del problema y escribir un ttulo.

Escribir la caracterstica efecto y dibujar la lnea espina o principal.
Clarificar los factores que afectan a la caracterstica; grandes y pequeas ramas.
Unir los puntos de las alturas de las frecuencias.
Verificar la omisin de factores.
Identificar a los factores que afectan fuertemente a la caracterstica.
EJEMPLO.

Diagrama causa efecto para embutidos, el efecto quebradizo:

Mano de Obra Materiales

carne
Capacitac Manga
Aditivos
Competencia Moldes

Quebradizo
Mezcla
Cutter
Partculas
Presin Maduracin
fermentacin

Maquinaria Mtodos
 DIAGRAMA DE PARETO.

DEFINICION.

Grfico de barras, acumuladas, que permiten clasificar los datos para poder detectar los
problemas que tienen ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto
(pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas con poca
importancia frente a solo unos pocos graves. Ya que por lo general, el 80% de los
resultados totales se originan en el 20% de los elementos.

USOS.

Se utiliza para identificar oportunidades para mejorar, para analizar las diferentes
agrupaciones de datos, buscar las causas principales de los problemas y establecer la
prioridad de las soluciones.

PROCEDIMIENTO.

Decidir qu elementos se estudiarn y recoger datos.

Tabular lo datos y calcular los nmeros acumulativos.
Dibujar los ejes horizontal y vertical.
Muestre los datos como un grfico de barras.
Dibuje una curva acumulativa.
Crear una escala porcentual en un eje vertical en el lado derecho.
Etiquetar y examinar el diagrama.
EJEMPLO.

En un proceso de elaboracin de piezas de caucho, se ha hecho un estudio para

investigar el nmero de defectos, obtenindose lo siguiente:

Elementos defectuosos Nmero de defectos

Caucho defectuoso 91
Adhesin defectuosa 128
Fisuras 9
Vacos 36
Impurezas 15
Cortes 23
Otros 12

Tabla con valores acumulados

N Elementos N de defectos N Acumulado %Acumulado
defectuosos
1 Adhesin 128 128 41
defectuosa
2 Caucho 91 219 70
defectuoso
3 Vacos 36 255 81
4 Cortes 23 278 89
5 Impurezas 15 293 93
6 Fisuras 9 302 96
7 Otros 12 314 100
Total 314
Diagrama de Pareto

% Acumulado
100

50

0 1 2 3 4 5 6 7
 DIAGRAMA DE CORRIDAS.

DEFINICION.

Es un grfico que presenta la variacin de los valores de una variable a lo largo de un

periodo de tiempo, donde la altura representa los valores y en la horizontal se presentan
los diferentes momentos en el tiempo..

USOS.

Para conocer la variacin de una variable en el tiempo, para determinar si hay grandes
variaciones de las variables, para tener una primera alerta sobre las variaciones de un
proceso.

PROCEDIMIENTO.

Determinar la variable a representar y los momentos en que se tomarn valores

Recoleccin de datos.
Representar los datos en una grfica: eje ordenadas los valores de la variable y en el
eje de abcisas el tiempo.
Unir los puntos de las alturas de las frecuencias.
Analizar la variacin.
EJEMPLO.

Diagrama de Corridas

En una empresa productora de embutidos, los

reclamos han aumentado en las ltimas cinco
semanas segn se aprecia en el Diagrama de
Corridas :
N reclamos
50

25

0
1 2 3 4 5 6 7 semana
 MODULO V

GRAFICA DE CONTROL X-R.

DEFINICION.

Es una grfica que representar las variaciones de un proceso a lo largo del tiempo a
efectos de determinar si est bajo control; es decir, dentro de los lmites de control.

USOS.

Para conocer si un proceso est bajo control; para saber sobre las variaciones de un
proceso, para medir la mejora de la calidad de un proceso.

PROCEDIMIENTO.

Recoger datos, muestras dentro de lapsos de tiempo determinados.

Calcular la media de cada muestra y la media de medias.
Calcular el rango de cada muestra y la media de los rangos.
Calcular los lmites de control, aplicando las siguientes frmulas:

=
x =

x= k
; LSC , LIC = x AR
2

R ;
R= k
LSC = D4 R; LIC = D3 R
Elaborar las grficas de medias y rangos.
Analizar los resultados.
 EJEMPLO.

EJEMPLO: GRAFICO DE CONTROL x - R

Tiempo por orden(horas)
Muestra 1 2 3 4 5 6 x R
1 73 72 77 104 85 75 81.0 32
GRAFICO x
130
2 80 84 88 112 118 123 100.8 43
120 LSC
3 76 72 76 106 99 98 87.8 34
4 127 118 102 88 78 106 103.2 49 110
5 81 127 79 127 120 70 100.7 57

HORAS
100
6 122 114 82 92 109 110 104.8 40
7 97 122 114 80 119 123 109.2 43 90
LC
8 91 125 95 101 114 75 100.2 50 80
9 109 111 96 99 91 117 103.8 26
70
LIC
10 120 128 71 102 116 119 109.3 57
11 102 109 125 116 121 84 109.5 41 60
12 97 99 102 84 113 98 98.8 29 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
13 108 90 102 98 98 104 100.0 18 MUESTRAS
14 83 106 88 76 85 71 84.8 35
15 75 106 109 112 118 95 102.5 43
16 88 103 83 76 101 99 91.7 27 GRAFICO R
90
17 107 77 73 114 116 100 97.8 43
80
18 106 79 83 96 81 86 88.5 27
70
LSC
19 109 125 117 71 92 77 98.5 54
60
20 87 75 97 111 74 117 93.5 43
HORAS

50
21 105 77 80 84 74 119 89.8 45
40
22 126 72 114 74 129 88 100.5 57
23 73 128 123 95 87 122 104.7 55 30 LC
24 75 76 119 110 121 99 100.0 46 20

25 116 110 97 118 89 87 102.8 31 10

2464.3 1025.0 0 LIC
x = 2464.3 / 25 = 98.6 GrficoR: 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25

MUESTRAS

R = 1025 / 25 = 41 Grficox:
LC = 41
LSC = 41 * 2.004 = 82.2
LC = 98.6
LIC = 41 * 0 = 0
LSC = 98.6 + 0.483 * 41 = 118.4
LIC = 98.6 - 0.483 * 41 = 78.8
 GRAFICA DE CONTROL DE NUMERO DE DEFECTUOSOS np.

DEFINICION.

Es una grfica que representar las variaciones de atributos (aspectos cualitativos) de un

proceso a lo largo del tiempo a efectos de determinar si est bajo control; es decir,
dentro de los lmites de control.

USOS.

Para conocer si en un proceso los atributos estn bajo control; para saber sobre las
variaciones de los atributos de un proceso, para medir la mejora de la calidad de los
atributos de un proceso.

PROCEDIMIENTO.

Recoger datos, muestras dentro de lapsos de tiempo determinados.

Calcular los valores np de cada muestra, nmero de defectuosos.
Calcular los lmites de control, aplicando las siguientes frmulas:

=
pn


pn =
k
; LSC , LIC = pn p n1 p

Elaborar la grfica de np.

Analizar los resultados.
 EJEMPLO.

# PRODUCTOS
LOTE
DEFECTUOSOS GRAFICO np
1 7 12
2 5
3 3 10 L
UNIDADES
4 4 8
5 3
6 3 6
7
8
3
5
4 L
9 4 2
10 6 0
11 7 L
12 3 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
13 4 LOTES
14 2
15 3
16 5
17 6
18 5
19 4
20 3
21 5
22 6
23 4
24 3
25 3
106

Tamao del lote = n = 1000

np = 106 / 25 = 4.24
p = 106 / (25 * 1000) = 0.00424

LC = 4.24
LSC = 4.24 + 3* 4.24 (1 0.00424) = 10.40
LIC = 4.24 3 * 4.24 (1 0.00424) = 0
 CAPACIDAD DE PROCESO Cpk.

DEFINICION.

Es un indicador de la relacin entre los lmites del proceso y las lmites de las
especificaciones que establece el cliente, considerando su centrado con el valor
objetivo.

USOS.

Para conocer sobre la capacidad de un proceso para satisfacer las especificaciones del
cliente, para comparar procesos, para evaluar la mejora de un proceso.

PROCEDIMIENTO.

Obtener los valores de las especificaciones del cliente.

Obtener los lmites de control del proceso que se quiere evaluar.
Establecer la relacin entre los lmites del proceso y los de las especificaciones,
aplicando la siguiente frmula:

LSE x x LIE
C pk = Mnmimo ,
3. 3.

Donde LSE y LIE son los lmites superior e inferior de las especificaciones, y es la desviacin estndar.
EJEMPLO.

Clculo de Cpk

LSE - x , x - LIE
Cpk = min
(x) 3 * ^
3 *^ (x)

0.315 - 0.3048 , 0.3048 - 0.295

Cpk = min
3 * 0.0020 3 * 0.0020

Cpk = min 1.70 , 1.63 Cpk = 1.63

Proceso capaz
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