Fbula empresarial: Un camellito Sabio

Una madre y un beb camello estaban descansando, y de repente el

beb camello pregunta...

-...Madre; puedo preguntarte algunas cosas?

Mam: Claro que s! Por qu hijo, hay algo que te molesta?

Beb: por qu los camellos tenemos joroba?

Mam: mira hijo, nosotros somos animales del desierto, y necesitamos

la joroba para guardar agua y podamos sobrevivir sin ella.

Beb: Bien, entonces por qu son nuestras piernas largas y nuestros

patas redondas?

Madre: Hijo, obviamente ellos se adaptan para andar en el desierto,

con estas piernas nos podemos mover por el desierto mejor que nadie!
Dijo la madre ogullosamente.

Beb: Bien, entonces por qu son nuestras pestaas tan grandes? A

veces esto molesta mi vista

Madre: Hijo mo, aquellas pestaas largas y gruesas son su tapa

protectora. Ellos ayudan a proteger tus ojos de la arena de desierto y
viento, dijo su madre con ojos llenos de orgullo....

Beb: ya entiendo. Entonces la joroba debe almacenar el agua cuando

estamos en el desierto, las piernas son para andar por el desierto y
estas pestaas protegen mis ojos del desierto...
Entonces qu demonios estamos haciendo aqu en el zoolgico!

Moraleja:

"Habilidades, conocimiento, capacidades y experiencia unicamente son

utiles si estas en el lugar correcto"

...Donde estas ahora?...

"Ama tu trabajo pero nunca te enamores de tu empresa, porque nunca

sabes cuando tu empresa dejara de amarte!!"

martes 29 de junio de 2010

Fabulas empresariales: La Sacudida del burro

Un da, el burro de un campesino se cay en un pozo. El animal llor

fuertemente por horas, mientras el campesino trataba de sacarlo sin
xito.

Finalmente el campesino decidi que el animal ya estaba viejo, el pozo

estaba seco, y necesitaba ser tapado de todas formas y que realmente
no vala la pena sacar el burro.

Invit a todos sus vecinos para que vinieran a ayudarlo. Todos tomaron
una pala y empezaron a tirar tierra al pozo. El burro se di cuenta de lo
que estaba pasando y llor desconsoladamente.
Luego, para la sorpresa de todos, se tranquiliz. Despues de unas
cuantas paladas de tierra, el campesino finalmente mir al fondo del
pozo y se sorprendi de lo que vio ... Con cada palada de tierra, el burro
estaba haciendo algo increble... Se sacuda la tierra y daba un paso
hacia arriba..... mientras los vecinos seguan echando tierra encima del
animal, l se sacuda y daba un paso hacia arriba.

Pronto todo el mundo vio sorprendido como el burro lleg hasta la boca
del pozo, pas por encima del borde y sali trotando...

Moraleja:

- La vida va a "tirarte tierra", todo tipo de tierra... El truco para "salirse

del pozo" es sacudrsela y dar un paso hacia arriba. Cada uno de
nuestros problemas es un escaln hacia arriba.

El Gran Salto - Pocos Se atreven a Darlo

Un millonario promueve una fiesta en una de sus mansiones; en

determinado momento pide silencio, la msica para, y dice, mirando
hacia la piscina donde criaba cocodrilos australianos:

- El que logre cruzarla y salir vivo al otro lado, ganar todos mis autos...
Alguien se atreve?

Espantados, los invitados permanecen en silencio y el millonario insiste:

- El que se lance a la piscina, logre cruzarla y salir vivo al otro lado,
ganar todos mis autos y mis aviones... Alguien se atreve?

El silencio impera, y una vez ms, ofrece:

- El que se lance a la piscina, logre cruzarla y salir vivo al otro lado,

ganar todos mis autos, mis aviones y mis mansiones...

En este momento, alguien salta a la piscina. La escena es

impresionante... una lucha intensa, el hombre se defiende como puede,
agarra la boca de los cocodrilos con pies y manos, tuerce la cola de los
reptiles... DIOS MIO... Mucha violencia y emocin. Pareca una
pelcula de COCODRILO DUNDE!!! Despus de algunos minutos de terror
y pnico, sale el valiente hombre, lleno de araazos, hematomas y casi
muerto. El millonario se aproxima, lo felicita y le pregunta:

- Dnde quiere que le entregue los autos?

- Gracias pero no quiero sus autos...

Sorprendido, el millonario pregunta:

- Y los aviones? dnde quiere que se los entregue?

- Gracias, pero no quiero sus aviones...

Extraado por la reaccin del hombre, el millonario pregunta:

- Y las mansiones?

- Yo tengo una bella casa, no necesito de las suyas. Puede quedarse con
ellas... No quiero nada que sea suyo...

Impresionado, el millonario pregunta:

- Pero si ud. no quiere nada de lo ofrecido, qu quiere entonces?

Y el hombre le respondi muy irritado:

 - Encontrar al maldito que me empuj a la piscina!

Moraleja: Cuantas veces no reconocemos nuestra propia capacidad y

requerimos de ese empujn. Nuestra vida transcurre entre logros y
fracasos, y la autoestima es el valor que nos hace tener plena seguridad
en nuestras capacidades, adems, da la fortaleza necesaria para superar
los momentos difciles de nuestra vida, evitando caer en el pesimismo y
el desnimo.

Igualmente sucede con tu proyectos, si no te atreves a dar el gran salto

tal vez nunca te des cuenta de tus verdaderas capacidades, si crees que
necesitas "un empujn" para dar el gran salto entonces busca al
"maldito para que te empuje", pero sea como sea intenta lanzarte, veras
como tus habilidades se activaran para "luchar contra los cocodrilos".

Fabulas Empresariales: Asignar responsabilidades en la Empresa

emprendedores
empresas
siguiente
responsabilidades

Haba una vez cuatro individuos llamados Todo el Mundo, Alguien,

Nadie y Cualquiera.

Siempre que haba un trabajo por hacer, Todo el Mundo estaba seguro
 de que Alguien lo hara.

Cualquiera podra haberlo hecho, pero Nadie lo hizo.

Cuando Nadie lo hizo, Alguien se puso nervioso porque Todo el

Mundo tena el deber de hacerlo.

Al final, Todo el Mundo culp a Alguien cuando Nadie hizo lo que

Cualquiera podra haber hecho.

Reflexion:

Una de las fuentes de conflicto que mas se presenta en las empresas

resulta del hecho que no se cuide el nivel de responsabilidades y la
correcta asignacin de tareas a los colaboradores.

La historia que haz leido es muy comun en diferentes organizaciones (no

solo en empresas) por ello es bueno que cada miembro de un equipo
este comprometido, y es trabajo del lider del equipo, el encontrar la
manera de comprometerlos a todos y cada uno, asi se lograr que falte
trabajo para que el equipo realice, en lugar de faltar quien haga las
labores que se deben realizar.

Fabulas empresariales: La Hormiga Productiva Y Feliz

a supervisor
black belt
archivos
e-mail
emprendedores
 Todos los das, muy temprano llegaba a su
empresa la Hormiga productiva y feliz. .

All pasaba sus das,

trabajando y tarareando una antigua cancin de amor.

Ella era productiva y feliz,

ay!

pero no era supervisada.

El Abejorro gerente general consider que ello no era

posible,

as que se cre el puesto de supervisor,

 Para lo cual contrataron a un
Escarabajo

Con mucha experiencia en JIT,

Poka Yoke & Kan Ban.

La primera preocupacin del Escarabajo supervisor fue

organizar la hora de llegada y de salida

y tambin prepar hermosos

informes.

Pronto fue necesario contar con una

secretaria para que ayudara a preparar los
informes

As que contrataron una Araita muy picuda en PFMEAs

que Organiz los archivos y se encarg del telfono.

Mientras tanto la Hormiga

productiva y feliz
trabajaba
 y trabajaba.

El Abejorro gerente estaba encantado

con los informes del Escarabajo
supervisor,

As que pidi cuadros comparativos y grficos,

indicadores de gestin y anlisis de tendencias.

Entonces fue necesario

contratar un Gorgojo
especialista en ISO 9000,
SPC y GDT para el
supervisor

Y fue indispensable un nuevo

computador con impresora a color.

Pronto la hormiga productiva y feliz dej

de tararear sus melodas
 Y comenz a quejarse de todo el
papeleo que haba que hacer ahora.

El abejorro gerente, entonces, consider que era

momento de adoptar medidas.

As crearon el cargo de Gerente del rea donde trabajaba la

Hormiga productiva y feliz..

El cargo fue para Una

cigarra "Black Belt"

que alfombr su
oficina se hizo adquirir
un silln especial.

El nuevo gerente necesit - claro est - un

nuevo computador y cuando se tiene ms
de un computador
 Hay que tener una red local

Y por supuesto un ingeniero de sistemas

Cargo que fue ocupado por un aguerrido Piojo

egresado de Tec del Sillicon Valley, muy ducho
en Windows XP, Linux, Oracle, Debian,
Ubuntu, PHP, DreamWeaver, Photoshop y
MySQL.

Con tanta informacin, el nuevo Gerente de rea, donde

trabajaba la Hormiga productiva y feliz, pronto necesit un
asistente,

un Grillo trilinge con 5 aos de

experiencia en MRP que haba sido su
ayudante en la empresa anterior, fue
contratado

Para que le ayudara a preparar el plan estratgico y el

presupuesto para el rea donde trabajaba la Hormiga
productiva y feliz.

La hormiga ya no tarareaba sus viejas melodas y

 cada vez se le notaba ms irascible.

"Vamos a tener que contratar un estudio de

clima laboral
un da de estos" dijo la Cigarra.

As que se contrat a una Lucirnaga especialista en:

Neurolingstica gerencial
Sigan al lder
El proceso de la comunicacin eficaz
Piense y acte como Jefe
De burcrata a Supervisor
Planeacin efectiva

Pero un da el gerente general, al revisar las

cifras, se dio cuenta que la unidad de negocios
(donde trabajaba la Hormiga productiva y feliz),
ya no era tan rentable como antes.
 As que contrat al Bho,
prestigioso consultor de
World Class Consulting
Group,

Para que hiciera un diagnstico.

El bho estuvo tres meses en la empresa y pronto

emiti un sesudo informe:

"Hay demasiada
gente en este
departamento..."

As el gerente general sigui el consejo del

consultor y ...

Despidi a la hormiga productiva y feliz!

Moraleja 1: Si eres una hormiga productiva y feliz, no pierdas el tiempo

en una organizacion donde no valoran tu potencial; mejor inicia tu
propia empresa.

Moraleja 2: Si eres el Abejorro gerente general identifica a las hormigas

 productivas y felices de tu empresa para ascenderlas y darles mas
oportunidades.

Moraleja 3: Si eres cualquiera de los otros personajes, FELICIDADES!!!

Si el Dinero circula se acaba la Crisis - La economia Explicada

emprendedores
dinero
hotel
contratar
recepcionista

En una pequea ciudad de la costa en plena temporada, cae una lluvia

torrencial hace varios das, la ciudad parece desierta.

Todos tienen deudas y viven a base de crditos.

Por fortuna, llega un tipo forrado de dinero y entra en un pequeo hotel.

Pide una habitacin pero quiere verla antes de contratar.

Pone un billete de $100 dlares en la mesa del recepcionista y se va a

ver las habitaciones.

El dueo del hotel toma el billete y sale corriendo a pagar sus deudas
con el carnicero.

Este sale con el billete y corre a pagar su deuda con el criador de cerdos.
A su turno ste se da prisa a pagar lo que le debe al proveedor de
pienso para animales.
El del pienso de nueva cuenta usa el billete de inmediato y corre a
liquidar su deuda con la prostituta a la que hace tiempo que no paga. En
tiempos de crisis, hasta ella ofrece servicios a crdito.

La prostituta recibe felz el billete y sale corriendo rumbo al pequeo

hotel donde haba llevado a sus clientes las ltimas veces y que todava
no haba pagado.

En este momento baja el ruso, que acaba de echar un vistazo a las

habitaciones, dice que no le convence ninguna, toma el billete y se va de
la ciudad.

Nadie ha ganado un dlar, pero ahora toda la ciudad vive sin deudas y
mira el futuro con confianza!

Moraleja:

"Si el Dinero circula se acaba la Crisis"

Fabulas Empresariales: El Perrito, la Pantera y el Mono

Cierto da un seor va de cacera al frica y se lleva su perrito.

Un da en la expedicin, el perrito, corriendo mariposas se

aleja del grupo y comienza a vagar solo por la selva.

En eso ve a lo lejos que viene una pantera enorme a toda carrera.

Al ver que la pantera sin duda se lo va a comer, piensa rpido qu
hacer.

Ve un montn de huesos de un animal muerto y empieza a

mordisquearlos.

Entonces, cuando la pantera est a punto de atacarlo, el perrito

dice en voz alta:

Ah!!!. Qu rica pantera me acabo de comer !!!

La pantera lo alcanza a escuchar, frena y sale

despavorida pensando:

Quin sabe que animal ser, no sea que me coma a m tambin.

Un mono que estaba trepado en un rbol cercano, que haba visto y odo
la escena, sale corriendo tras la pantera para contarle como
la enga el perrito.

-Cmo sers de estpida, esos huesos ya estaban ah, adems es un

simple perro.

El perrito alcanza a darse cuenta de la mala onda del mono.

Despus que el mono le cuenta la historia de lo que vio, la
pantera, muy molesta, le dice al mono:

Sbete a mi espalda, vamos de ese perro a ver quin se come a

quin.

Y salen corriendo a buscar al perrito.

El perrito ve a lo lejos que viene nuevamente la pantera y esta

vez con el mono alcahuete.

Y ahora que hago?, piensa el perrito asustado.

Entonces, en vez de salir corriendo, se queda sentado dndoles la

espalda como si no los hubiera visto, y cuando la pantera est a
punto de atacarlo, el perrito dice:

Ahh, este Mono !!!, hace como media hora que lo mand a traerme
otra pantera, y todava no aparece.

Moraleja:

En momentos de crisis,
Slo la imaginacion
es mas importante que
el conocimiento.

Procura ser tan imaginativo como el perro.

Evita ser tan estpido como la pantera.
Pero nunca @#**##*@ como el mono

lunes 24 de agosto de 2009

El Oso perezozo, El tigre y La Venta de Empanadas

Habia una vez un oso perezozo que vivia en un lugar muy transitado de
la selva, por alli pasaban los leones cuando salian a hacer ejercicio, las
comadrejas daban pequeos paseos por alli y asi muchos animales
concurrian el lugar.

Un dia el perezozo pens:

- Seria buen negocio poner una venta de empanadas aqui, dado que
este es un lugar muy transitado.

Al dia siguiente al ver el perezozo la gran cantidad de animales que

pasaban por alli, pens nuevamente:
- Seria buen negocio poner una venta de empanadas aqui, dado que
este es un lugar muy transitado.

A la semana siguiente el perezozo nuevamente se asomo y vio una gran

cantidad de animales pasando por alli y pens nuevamente:

- Seria buen negocio poner una venta de empanadas aqui, dado que
este es un lugar muy transitado.

A la semana siguiente el perezozo estaba furioso y salio gritando y

peleando con el tigre quien habia puesto un negocio de venta de
empanadas justo en el lugar en que el habia pasado semanas pensando
en que seria bueno poner este negocio, pero luego comprendi que lo
unico que podia hacer era ver como el tigre emprendio el negocio que
el con anhelos so por semanas pero que no fue capaz de emprender.

Moraleja 1: "Las ideas no valen nada a menos de que hagas algo

productivo con ellas"

Moraleja 2: "Tener una buena idea en la cabeza es como tener una

linda mascota...Pero muerta, debes darle vida!!"

Fabulas Empresariales: El Leon Y Los Excursionistas

Dos excursionistas se encontraban en los adentros de una peligrosa

selva cuando de repente se encuentran de frente con un gran leon
hambriento, uno de los excursionistas se asusta y queda paralizado
mientras que el otro, lentamente, saca sus zapatos y se pone unas
zapatillas deportivas que tenia en su mochila. El excursionista asustado
le pregunta:

- Para que te pones zapatillas, aunque corras con ellas lo mas rpido
que puedas no vas a ser mas veloz que el len

A lo que el otro contesta:

- Solo me hace falta ser ms rpido que vos

Moraleja:

"Para ganar terreno en el mundo empresarial hay que competir con

sagacidad e inteligencia"

Fabulas Empresariales: El Aguila Y La Gallina

"Era una vez un campesino que fue al bosque cercano a atrapar algn
pjaro con el fin de tenerlo cautivo en su casa. Consigui atrapar un
aguilucho. Lo coloc en el gallinero junto a las gallinas. Creci como una
gallina.

Despus de cinco aos, ese hombre recibi en su casa la visita de un

naturalista. Al pasar por el jardn, dice el naturalista: Ese pjaro que
est ah, no es una gallina. Es un guila.

De hecho, dijo el hombre. Es un guila. Pero yo la cri como gallina.

Ya no es un guila. Es una gallina como las otras.

No, respondi el naturalista. Ella es y ser siempre un guila. Pues

tiene el corazn de un guila. Este corazn la har un da volar a las
alturas.

No, insisti el campesino. Ya se volvi gallina y jams volar como

guila.

Entonces, decidieron, hacer una prueba. El naturalista tom al guila, la

elev muy alto y, desafindola, dijo: Ya que de hecho eres un guila, ya
que t perteneces al cielo y no a la tierra, entonces, abre tus alas y
vuela!

El guila se qued, fija sobre el brazo extendido del naturalista. Miraba

distradamente a su alrededor. Vio a las gallinas all abajo, comiendo
granos. Y salt junto a ellas.
El campesino coment. Yo lo dije, ella se transformo en una simple
gallina.

No, insisti de nuevo el naturalista, Es un guila. Y un guila,

siempre ser un guila. Vamos a experimentar nuevamente maana.Al
da siguiente, al naturalista subi con el guila al techo de la casa. Le
susurr: guila, ya que t eres un guila, abre tus alas y vuela!.

Pero cuando el guila vio all abajo a las gallinas picoteando el suelo,
salt y fue a parar junto a ellas.

El campesino sonri y volvi a la carga: Ya le haba dicho, se volvi

gallina.

No, respondi firmemente el naturalista. Es guila y poseer siempre

un corazn de guila. Vamos a experimentar por ltima vez. Maana la
har volar.

Al da siguiente, el naturalista y el campesino se levantaron muy

temprano. Tomaron el guila, la llevaron hasta lo alto de una montaa.
El sol estaba saliendo y doraba los picos de las montaas.

El naturalista levant el guila hacia lo alto y le orden: guila, ya que

t eres un guila, ya que tu perteneces al cielo y no a la tierra, abre tus
alas y vuela.

El guila mir alrededor. Temblaba, como si experimentara su nueva

vida, pero no vol. Entonces, el naturalista la agarr firmemente en
direccin al sol, de suerte que sus ojos se pudiesen llenar de luz y
conseguir las dimensiones del vasto horizonte.

Fue cuando ella abri sus potentes alas. Se ergui soberana sobre s
misma. Y comenz a volar a volar hacia lo alto y a volar cada vez ms a
las alturas. Vol. Y nunca ms volvi.

Moraleja:

"Todos tenemos un Aguila adentro, pero muchos tememos dejar que ella
vuele por lo cual ese aguila en muchas personas muere creyendose
gallina...No permitas que tu aguila siga con su potencial escondido, dale
ese empujon que necesita para expandir sus alas en las cimas del exito"

Fabulas Empresariales: El Pavo Y El Toro

Un pavo charlaba con un toro.

Me encantara ser capaz de subir a lo alto de ese rbol suspiraba el

pavo, pero no tengo energas.

Bien, porqu no pruebas mi estiercol? replic el toro. Est cargado

de nutrientes.

El pavo comi un poco de estiercol y comprob que, efectivamente, le

daba fuerzas para alcanzar la primera rama del rbol.

El da siguiente, tras comer un poco ms,subi a la segunda rama.

Tras 2 semanas, estaba orgulloso, en lo alto del rbol.

Muy pronto lo divis un granjero que inmediatamente, lo derrib de

dos tiros.

MORALEJA:

"La mierda puede llevarte a la cumbre, pero no te mantendr all".

domingo 28 de diciembre de 2008

Fabulas Empresariales: Claves Para Sobrevivir

Comienzos modestos, inversin en la gente y establecimiento de metas
claras son elementos presentes en las empresas que logran perdurar

MADRID (ABC) Los seres humanos viven una media de 75 aos. Las
compaas viven una media de doce aos y medio. Si descontamos el
fuerte efecto de la mortalidad infantil (empresas que desaparecen en los
primeros aos de su existencia) y consideramos slo las grandes
corporaciones, la esperanza de vida empresarial no supera los 40 o 50
aos.

Por qu unas empresas tienen xito a largo plazo y otras languidecen y

desaparecen? Cules son las claves del xito sostenido durante aos y
generaciones?. En los ltimos aos, dos obras clave de la literatura del
management han intentado dar respuesta a estas preguntas. Una de
ellas, Empresas que perduran, escrita en 1994 por Collins y Porras se ha
convertido ya en un clsico. La otra es The living company (La compaa
viva), escrita por Arie de Geus y pubilcada en 1997.

Lucha por la supervivencia

A pesar de que ambas obras difieren significativamente cuanto a su

objetivo inmediato, el mtodo de investigacin y las empresas
analizadas, existe una gran consistencia en sus conclusiones principales.
En ambos estudios se identifican puntos en comn de las empresas que
triunfan en la lucha por la supervivencia. Estos hallazgos pueden
ilustrarse con la sabidura ancestral de las fbulas:

La tortuga y la liebre o la consistencia de los esfuerzos

Uno de los mitos destruidos por el estudio de Collins y Porras es la

creencia de que se necesita una gran idea empresarial y un xito
temprano para que una compaa funcione a la larga. En 1937, Bill
Hewlett y Dave Packard, dos ingenieros recin graduados, con un capital
de 500 dlares, comenzaron su actividad empresarial en el campo de la
ingeniera electrnica. No tenan una idea brillante ni un plan
determinando y ensayaron la fabricacin de una gran diversidad de
productos que obtuvieron un xito modesto, cuando no fracasaron. Fue
slo cuarenta aos despus que consiguieron sus primeros contratos
importantes.

Muchas otras compaas de xito alargo plazo tuvieron comienzos

modestos. La investigacin ha relevado una correlacin negativa entre el
xito temprano de una empresa y los resultados a largo plazo.

Invertir en el futuro: La cigarra y la hormiga o el desarrollo de la

organizacin

Las empresas que a la larga tienen xito se concentran en prepararse

para el futuro: invierten sus mejores energas en estructurar una
organizacin perdurable. Y para eso, es ms importante configurar la
compaa en cuanto a sus valores, estructura, procesos, polticas e
individuos, que contar con un lder carismtico de cualidades
excepcionales.

William McKnight, que dirigi los destinos de 3M desde 1914 hasta 1969,
pas sin pena ni gloria por la comunidad empresarial de su tiempo.
Haba comenzado en la empresa como auxiliar de contabilidad y sus
bigrafos lo describen como un hombre callado, reflexivo, serio,
modesto... Y, sin embargo, 3M se convirti durante esa poca en una
gran empresa, que aport nuevos productos al mercado.

Las personalidades de muchos otros artfices de grandes empresas

tambin rompen el molde del lder con carisma. La leccin es clara: si
usted no es el lder carismtico que se retrata en foros y artculos
empresariales, no invierta en vano sus esfuerzos. Es ms productivo
concentrarse en la construccin de una compaa que pueda avanzar y
crecer por s sola.
Afn de riqueza: La gallina de los huevos de oro o cuando la
bsqueda del beneficio es en motor principal

El excesivo afn de riqueza arruina un beneficio seguro. Segn la

investigacin de Collins y Porras las empresas de xito sostenido no
tienen el beneficio para el accionista como principal motor. Estas
compaas, aunque desde luego buscan el beneficio, persiguen ideales
ms altos o ms significativos. La rentabilidad es una condicin
necesaria para su existencia y crecimiento, pero no es un fin en s
mismo.

Un ejemplo elocuente lo ofrece la compaa farmacutica Merck. Sus

directivos, en contra de las visiones de retorno sobre la inversin,
decidieron seguir adelante con el desarrollo de un nuevo frmaco para
curar una dolorosa ceguera que afectaba a ms de un milln de
personas del Tercer Mundo. Resolvieron regalar la medicina a todos los
que la necesitaban costeando la distribucin. Segn P. Roy Vagelos,
mximo ejecutivo de la compaa en aquel entonces, no haber seguido
adelante con el producto tal vez hubiera desmoralizado a los cientficos
de Merck, que se velan en una empresa cuyo negocio es "conservar y
mejorar la vida humana".

Plantearse objetivos: El labrador y sus hijos o la recompensa del

trabajo por las grandes metas

Un rico labrador que vea prximo el final de sus das, reuni a sus hijos
y les dijo que, a su muerte, buscaran un tesoro que habla dejado
escondido en su propiedad. Siguiendo las indicaciones de su padre, los
hijos cavaron la tierra de arriba a abajo, sin dejar un palmo. Tesoro no
hallaron, porque no exista, pero haban removido la tierra con tanto
ahnco que, al ao siguiente, la cosecha se quintuplic.

En los aos 50, Masaku Ibuka, de Sony, les plante a los ingenieros de
la compaa una meta aparentemente imposible: hacer una radio que
cupiera en el bolsillo de la camisa. Fuera de Sony, la idea encontr
escepticismo. Sin embargo, la compaa fabric la radio de bolsillo; el
producto penetr en todos los mercados y las investigaciones que se
haban realizado en el campo de los transistores ms tarde merecieron el
premio Nobel.

El efecto dinamizador de una meta ayuda a una organizacin mientras

no se haya alcanzado. Una vez alcanzada debe reemplazarse por otra,
porque si no se cae en el riesgo de la autocomplacencia, primer paso
hacia la decadencia.

El burro flautista o el aprovechamiento de las oportunidades

Cuenta la fbula que pasaba un burro por un prado cuando se encontr

una flauta que alguien haba olvidado. Se acerc a olerla y al dar un
resoplido son la flauta.

El progreso de tu empresas muchas veces proviene del oportunismo, la

prueba y error, la variacin no planificada. Algunos de los mejores
aciertos empresariales son fruto de la experimentacin, los cambios no
planificados, o a veces del puro azar o accidente. Los aciertos as
conseguidos, sin embargo, llevarn aparejados siempre errores que
hemos de aceptar como parte del progreso evolutivo.

Adaptacin y coherencia: Las dos ranas o la adaptacin al

entorno

Una rana viva en un estanque apartado y otra rana amiga, en una

charca del camino. La primera aconsejaba a su amiga que se mudara al
estanque, un lugar ms seguro para vivir. Pero la otra no se dej
convencer, alegando que le costaba trabajo abandonar una morada en la
que durante mucho tiempo haban vivido ella, sus padres y sus abuelos.
Un da pas una carreta por el camino y la aplast.

El apego a nuestras costumbres ignorando el medio que nos rodea nos

puede llevar a la ruina. La historia de las empresas analizadas en el
estudio de Arie de Geus demuestra cmo stas han sabido realizar
internamente cambios graduales en sus estructuras y la forma de
gestionar a su gente para aprovechar las oportunidades y anticiparse a
las demandas del mercado. Han sabido preservar el ncleo de creencias
bsicas mostrndose dispuestas a cambiar todo lo dems.
Los cangrejos o la coherencia entre acciones y palabras

Segn la fbula, los cangrejos de mayor rango y edad celebraron una

asamblea y acordaron cambiar la vieja costumbre de andar hacia atrs
para mejorar la imagen que estaban dando al mundo. Decidieron
entonces que las madres ensearan a sus hijos a marchar hacia
adelante, pero los recin nacidos, al ver a sus madres caminar al revs
de como predicaban, imitaban los pasos de ellas.

Para obtener el xito no slo es necesario formular valores y principios,

sino que lo ms difcil e importante es poner en consonancia las
polticas, prcticas y decisiones de la empresa con las creencias
declaradas. Collins y Porras hallaron que las empresas modelo creen
profundamente en valores estables al tiempo que muestran una gran
sensibilidad de adaptacin. Y es que la flexibilidad requerida para que la
empresa se adapte constantemente al medio requiere como contrapunto
una ideologa central, un ncleo estable de valores que se traduzca en
hechos y acciones tangibles.

Guadalupe Fernndez Diario La Nacin

Fabulas Empresariales: El Pajaro

Un pjaro volaba hacia el sur para invernar. Haca tanto fro que el
pjaro, helado, cay al suelo agotado.Mientras estaba tendido en el
suelo pas una vaca y dej caer unas boigas sobre l.

Envuelto en el montn de estiercol, el pjaro se di cuenta de lo clido y

a gusto que estaba all.Se sinti tan feliz que empez a cantar de
alegra.Oyendo un pjaro cantar, un gato se acerc a investigar.
Descubri el pjaro bajo el montn de estiercol, lo desenterr y
rpidamente se lo comi!

MORALEJA:

1. No todo el que se caga en t, es tu enemigo.

2. No todo el que te saca de la mierda es tu amigo.

3. Cuando ests con la mierda hasta el cuello mantn la boca cerrada!

Fabulas Empresariales: El Cuervo Y El Conejo

Un cuervo estaba sentado en un rbol, sin hacer nada en todo el da

Un conejito lo vio y le pregunt, Puedo sentarme contigo sin hacer

nada todo el da:
El cuervo respondi: Claro, Porqu no?.

As que el conejito se sent en el suelo, bajo el rbol, y descans.De

repente, apareci un zorro que salt sobre el conejo y se lo comi.

MORALEJA:

Para pasarte el da sentado, sin hacer absolutamente nada, debes estar

sentado muy, muy arriba.

Fbulas empresariales: el mago del mtodo

Escrito el 28 de Agosto de 2009 a las 22:22
Haba una vez en un pas muy lejano un mago con cuyo mtodo, aseguraba, uno poda
conseguir cualquier cosa. El propio mago, a pesar de llevar una vida casi austera, pareca
ser una persona tremendamente feliz y satisfecha, y muchos aseguraban que era uno de
los grandes sabios de su tiempo.
Un da un joven seor fue a visitar al mago. Acuda de un torneo en el que haba conocido
a la bella hija del rey, y se haba enamorado perdidamente de ella. Mago, enseame un
mtodo para encandilar a la princesa y te cubrir de oro, le dijo. Y el mago acept el
encargo.
Bien, comenz el mago, lo primero es pasar mucho tiempo con la princesa para irla
conociendo. Ella adora montar a caballo, por lo que tendris que empezar a cabalgar en
los mismos bosques que ella. El joven seor puso mala cara. Ya me gustara, pero es
que mi caballerizo es un patn, tiene los caballos hechos una pena, llenos de mugre y
heridas, y aunque he intentado por todos los medios que se tome su trabajo en serio no ha
habido manera.
El mago pareci sorprendido. Bien, Y por qu no despeds al caballerizo?. Oh, lo
hara, dijo el joven seor, pero lleva mucho trabajando con nosotros, lo contrat mi padre
y no me gustara enemistarme con l. Bueno, continu el mago, es una contrariedad sin
duda, pero podemos intentar seguir con el resto del mtodo.
Lo que debis hacer entonces, prosigui, es mostaros lo ms atractivo posible a la
princesa. Llamad a vuestro sastre y que os prepare un traje fastuoso. De nuevo, el joven
seor puso cara de contrariedad. Imposible, mago, replic, mi sastre me sale por un ojo
de la cara. Siempre comienza con ofertas muy baratas, pero el traje que me entrega es un
desastre, y entonces empezamos con los arreglos: una puntadita por aqu, un botn por
all Y claro, al final el traje sale tan caro que mi padre ya me ha suspendido el
presupuesto para vestidos.
El mago lo mir en silencio durante unos segundos. Mene la cabeza y dijo en fin
Intentemos otra cosa: mostradle a la princesa vuestras dotes de liderazgo. Haced que
vuestros hombres organicen unas maniobras militares en las que vos os mostraris como
el gran estratega y guerrero que seguramente sois. Una vez ms, el joven seor pareca a
punto de llorar. No sabis lo que decs Mis hombres tienen una rutina muy marcada, y
en el momento en el que se les pide algo ms de lo que les toca empiezan a quejarse, a
protestar, incluso a desobedecer las ordenes Si empiezo a pedirles esfuerzos y que
hagan cosas nuevas tendr problemas.
El mago medit de nuevo unos segundos. Muy bien, tengo la solucin, dijo. Todas las
noches, antes de acostaros, haris grgaras con esta pocin, por la que os cobrar mil
monedas de oro. En un tiempo, la princesa acabar rendida a vuestros pies. Por fin, el
joven seor salt loco de alegra. Esto es lo que necesitaba! En verdad sois un gran
mago, y si la pocin finalmente funciona no solo ganaris estas mil monedas, os cubrir de
oro como os promet.
Esa misma noche el joven seor comenz con las gargaras. Durante un mes, dos, tres, el
seor hizo grgaras y grgaras y ms grgaras hasta que la gargante se le enrojeci y
casi perdi el habla, pero la princesa no daba muestras de notar siquiera su presencia.
Compr otra pocin, y otra, y otra ms. Pas un ao entero, y nada. Entonces, enfurecido,
march donde el mago.
Me has engaado!, grit al mago. El mago le mir sonriendo. Bueno, mi seor, no
podis culparme, le respondi, pens que si el caballerizo, el sastre y vuestros hombres
os tomaban por tonto, yo debera quizs probar suerte .
Moraleja 1: El que algo quiere, algo le cuesta.
Moraleja 2: algunos piden consejo y lo que realmente estn pidiendo son trucos mgicos.
Moraleja 3: la magia no funciona (casi nunca )
Moraleja 4: sigue haciendo lo mismo de siempre y los resultados sern los mismos de
siempre (A. Einstein dixit)
Me ayudis a escribir ms moralejas?
Categoras: Gestin
Tags: consejos,consultora,einstein,fbulas,mago,seor
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Los Mejores Consejos que recibieron

Escrito el 27 de Julio de 2008 a las 22:58
Michael Bloomberg, Larry Page, el general Petraeus y los CEO de empresas como
HP, Pepsi, Disney, IBM La lista es bastante impresionante y slo poda lograrla, claro
est, alguien del calibre de la CNN / Fortune. La idea era preguntarle a algunos de los
empresarios de mayor xito del mundo cul era el mejor consejo que les haban dado
nunca, y he de reconocer que hay autnticas perlas, como por ejemplo:
Solicita siempre el pedido. Cuando el cliente ha dicho que s, no sigas hablando.
Enfocate en lo que haces mejor que el resto
Huye de tu zona de confort
S siempre la nica persona que puede firmar tus cheques
Es dificil parecer inteligente con malos nmeros: produce buenos nmeros y
obtendrs la audiencia adecuada
Asume siempre una intencin positiva
No intentes mantener siempre una posicin de protagonismo
La carrera profesional no se desarrolla de forma lineal, sino a saltos
Hay que anticiparse a las oportunidades, antes de que se hagan demasiado obvias
No merece la pena hacer las cosas mal y perder as una sola noche de buen
sueo
S honesto contigo mismo
 Aumenta las ventas y diminuye los gastos (hahahaEste se ha roto la cabeza )
Pasa todo el tiempo que puedas con tus clientes
El mundo de los negocios es pequeo, y las carreras profesionales largas: se
siempre integro y no quieras llevarte el ltimo dolar sobre la mesa
Que no te entre el pnico
Obten un nivel fluido de ingls: es el sistema operativo del mundo
No tomes la opinin de nadie como sagrada ni descartes por sistema las opiniones
de nadie: manten siempre en guardia las puertas de tu mente
Haz lo que debas hacer: no sigas a la masa
Durante los primeros aos de tu carrera no vayas tras los ttulos rimbombantes:
busca jefes que puedan ensearte algo
Si tienes algo bueno que decir, ponlo por escrito, pero si tienes algo malo que decir
dselo a la cara a la persona en cuestin
Ten un punto de vista sobre el futuro que se base en tus clientes
Tambin me ha gustado un mal consejo que le dieron a Elon Musk, fundador y CEO de
Spacex: mis padres me dijeron que ignorase a los abusones Eso no funciona: hay que
darles un buen puetazo en las narices
En cuanto a mi, hay dos muy buenos que me vienen a la cabeza: uno, que es tu mente la
que crea el mundo, y el otro que no aceptes consejos de nadie que, por lo menos, no lo
haya intentado primero (este ltimo, si no me equivoco, es del Libro Negro del
Emprendedor de Fernando Tras de Bes).
Ms informacin | Best advice I ever got
Va | Luis Sancho
Categoras: Citas, Gestin
Tags: cnn,consejos,fortune
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Una sola persona
Escrito el 27 de Mayo de 2010 a las 10:39
Hace poco hablaba sobre cambio, desarrollo y kaizen en uno de mis cursos, y uno de los
asistentes apunt que los cambios los tendran que hacer los de arriba. Cuando empec
a argumentar que todo el mundo tena que aportar en su medida y que el cambio es cosa
de todos, me interrumpi diciendo ya, pero es que una sola persona no puede cambiar
nada. Intent decir que personas solas como Ghandi, Lennon, Buda, Scrates, Lao Tze,
Luther King o Mandela haban creado cambios significativos a nivel mundial, pero se arm
una pequea tangana en la clase y tuve que sacar mi probervial manguera de butano y
liarme a gomazos con los riones de los subversivos hasta retomar el hilo del curso
Pero la verdad es que me qued tocado, porque una afirmacin como una persona sola
no puede cambiar nada torpedea drsticamente la lnea de flotacin de todo en lo que
realmente creo. Lamentablemente, o la gente cree en la proactividad, entendida como
darse cuenta de que es uno mismo el que tiene las riendas de su propia vida, o no
cree en absoluto. Y uno puede ir sembrando argumentos y ejemplos, pero hasta que algo
no hce click en la mente de la persona, no hay mucho ms que se pueda hacer. Y la
mayora de las veces ese click no llega a producirse nunca.
Pero incluso si uno no llega a fichar por el bando de los proactivos, los emprendedores, los
innovadores, los revolucionarios, los lderes o, llanamente, los luchadores, incluso en ese
caso hay un argumento que me falt en aquel momento, y que aprovecho para archivar
aqu: una persona sola puede concienciar al resto. Quizs no puedes enfrentarte solo a
la maquinaria corporativa, la cultura imperante o la inercia burocrtica, pero a veces basta
con que alguien seale el problema pblicamente y ayude a que todo el mundo vaya
formndose una opinin comn sobre la solucin necesaria. Y entonces ya no se trata de
una persona sola.
Es una versin constructiva de lo que yo llamo el derecho al pataleo, probablemente el
penltimo derecho que nos queda ante una situacin desagradable en la empresa. Que
cul es el ltimo? El ltimo derecho es pirarse a otro sitio donde s escuchen a las
personas, claro
Categoras: Gestin
Tags: cambios,liderazgo,proactividad
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Horas ideales o puntos abstractos?
Escrito el 11 de Mayo de 2010 a las 18:10
Artculo ladrillaco por encargo, como los escritores de verdad . Es tcnico y est muy
orientado a las metodologas giles, pero creo que todo el que tenga que realizar
estimaciones en un proyecto se puede beneficiar de muchas de las ideas que contiene.
All vamos.
Me escribe uno de mis clientes-y-a-pesar-de-ello-amiguetes comentndome la dificultad
que tiene para convencer a sus equipos de que estimen en puntos abstractos, una
tcnica gil empleada, entre otras cosas, para enfatizar que en un buen proceso de
estimacin el foco no est en la precisin, algo casi imposible de lograr en un entorno
complejo como el del desarrollo de software, sino en tener una idea comn de cmo de
grande y compleja es cada historia y, a partir de esa idea, concentrarse en trabajar con la
velocidad del equipo como mtrica. De hecho, la velocidad es la mtrica gil por
excelencia, y en mi opinin es la medida ltima de madurez de un equipo de
desarrollo: lo rpidamente que puede satisfacer las necesidades del cliente con un
producto de calidad.
Vamos a empezar por lo bsico. Por qu inventar cosas raras cuando todo el mundo
estima en horas-hombre o en das-hombre, algo intuitivo, lgico y que se basa en un
patrn perfectamente conocido como la hora o el da? Bueno, es cierto que las horas son
una medida muy bien definida cuando hablamos de lo que tarda una mquina en hacer mil
tuercas, pero cuando empezamos a intentar definir lo que tarda una persona en hacer
algo, la cosa se complica. Porque las personas no son como las tuercas: no vienen todas
en la misma medida. Y si hablamos de campos como el software, en el que segn Pilar
Jeric contaba en su libro Gestin del talento, el mejor de su campo es 50 veces ms
productivo que la media, entonces lo de la hora empieza a desmoronarse.
As pues, si un experto tarda ocho horas en hacer algo realmente sutil y complejo, el
programador promedio tarda veinte horas y un Junior tarda treinta y cinco Cul es la
estimacin que debemos dar a esa tarea?
La respuesta lgica sera que la estimacin depender de la persona que vaya a realizar
esa tarea. Pero eso nos obliga a definir desde el principio quin va a hacer cada tarea del
proyecto hasta el da de su finalizacin, y a reajustar constantemente esa asignacin
conforme vaya apareciendo incertidumbre en el proyecto.
Demasiada e innecesaria gestin.
Por ello se deberan estima las tareas contra un programador mtico promedio e ideal y lo
que este seor tarda en hacer cada cosa. De ah libros legendarios como The Mythical
Man Month, que debera leer todo el que est en este negocio de crear software y, en mi
opinin, todo el que gestione proyectos de cualquier tipo. Lo que pasa es que definir las
capacidades de ese programador promedio no es sencillo: Tarda lo mismo en una tarea
de Java que una de .Net? Sabe de bases de datos? Hace el diseo? Y aunque
resolvieramos todo esto, seguiramos teniendo otros problemas.
Por ejemplo, los de medida de la productividad. Hay grandes gurs de esto que predican
que no es posible medir la productividad de un programador. Yo no es que discrepe,
pero aadira aunque se puede aproximar muchsimo, sobre todo si medimos al
equipo en lugar de a la persona. La tesis bsica es la siguiente: si t has programado
ocho horas, y yo he programado ocho horas, hemos programado lo mismo? O dicho de
otra forma, hemos producido la misma cantidad de funcionalidad?
Y en contra de la lgica que nos indica que no, lo que hace la industria del software es
poner un precio medio por hora y dedicarse a contar todas las horas que meten los
programadores ante sus teclados. Y claro, no me gusta encontrarme al final de la semana
con que alguien mete menos de cuarenta horas. Que las reuniones de trabajo, los correos,
la gestin del proyecto, la formacin, el I+D, el team building, las retrospectivas, las
entrevistas a candidatos, la redaccin de informes y todo lo dems que no sea programar
se supone que lo hacen los programadores en sus horas libres porque les gusta.
Sonamos. En fin, prefiero no hablar de las herramientas de seguimiento horario, que luego
dicen que soy un sobrao .
Seguimos con los problemas: si este ao cada programador mete cuarenta horas de
programacin a la semana, y el ao que viene sigue metiendo cuarenta horas de
programacin a la semana Ha aumentado la productividad? Alguien dira que no (se
facturan las mismas horas), pero a lo mejor ese programador est cometiendo un 1% de
los errores que cometa el ao anterior, y est entregando cerca del doble de
funcionalidades por semana que antes Y le seguimos cobrando lo mismo a los
clientes? Es ms, Le estamos pagando lo mismo al programador? Que mal, no?
Ms razones, bordeando el campo de Earn Value Management (EVM): si en un proyecto
de mil horas llevamos invertidas quinientas horas est la mitad del proyecto hecha?
Respuesta tpica: esperemos por Diox que s . Respuesta correcta: no lo sabemos.
Es por todas estas razones y alguna ms que los equipos giles maduros estiman las
funcionalidades que deben desarrollar en funcin de su tamao, no en funcin de las
horas o recursos necesarios para construirlas. Sera, de alguna forma, estimar cuantos
kilos de software vamos a entregar. O cuantos cientos de lneas de cdigo (por el amor
de $deity, no estimis vuestros proyectos en cosas como ULOCs , espero que no sea
necesario explicar por qu ).
Por ejemplo, podramos escoger una funcionalidad prototipo que nos sirva como patrn.
sta toma diferentes formas dependiendo del entorno tecnolgico y de mercado que
tengamos: puede ser un formulario bsico de cuatro campos, un login/logout, una pantalla
de mvil con una consulta a base de datos, un listado bsico de AS400 La idea es
localizar un bloque de trabajo bsico que siempre, o muy frecuentemente, se da en
nuestros proyectos, y asignarle a esta idea un valor: por ejemplo, cien. Cien qu? Cien.
Cien Chipiklanders, si os sents mejor (pequeo y sentido homenaje al maestro
Fuckowski).
Y ahora comparamos las dems historias del proyecto contra el tamao de este prototipo.
Esta historia es algo ms del doble de grande doscientos cincuenta. Esta es el triple:
trescientos.
Ahora veamos qu pasa los primeros das que utilizamos puntos. Cuando sacamos la
historia prototipo (un formulario con cuatro campos), el miembro senior piensa bah, dos
horas, el promedio cuatro horas y el junior ocho horas. Si se ponen a discutir sobre
cuantas horas necesitan, cada uno dice un nmero. Y todos tienen razn. Y todos estn
equivocados. Como en la historia del elefante.
Pero ahora es un cien, y todos estn de acuerdo en que es un cien. De forma que
cuando sale una tarea el doble de grande, el senior piensa ok, cuatro horas, el promedio
ocho horas, el junior diecisis horas Y todos dicen doscientos.
Este proceso interno de conversin personal de puntos-horas suele darse al principio. Es
lo que lo llamo el periodo de transicin al euro, en el que al principio nos decan veinte
euros y pensbamos ok, 6 euros son mil pesetas, 12 son dos mil, 18 son tres mil, y me
quedan dos euros, que son 2 por 166 como algo, o sea algo ms de trescientas
Uuuuuh Tres mil trescientas pesetas. Pero cuando ha pasado un tiempo suficiente,
veinte euros es un cine con palomitas para dos, o dos mens, o una camiseta, o un tercio
de depsito del coche Ese nmero, que antes era abstracto, ahora tiene sentido para
nosotros.
Otro de los problemas iniciales es que todo el mundo est muy acostumbrado a que se les
pida precisin absoluta. De hecho, cuando les piden estimacin generalmente lo que les
estn pidiendo es un compromiso, y eso funciona muy, pero que muy mal. Pero el caso es
que cuando decimos dame una estimacin para esta historia, sabiendo que esta otra
(aproximadamente la mitad) es un cien, hay quien se bloquea con los detalles. Esto es
con patiflux de peristone o sin patiflux de peristone? Los campos tienen que esgorziarse
con el tetraconmutador cclico? Contamos con un condensador de fluzo? Detalles que,
casi siempre, no tiene sentido ponerse a detallar en un proceso de estimacin siempre que
dejemos claro que el objetivo no es la precisin (esto dara para otro ladrillo importante ).
Hay un ejercicio que suelo hacer en estos casos que es preguntar Cunto vale un
adosado?, sin ms detalles. Si la gente no responde, voy diciendo cosas como Un
milln de euros? menos? cicuenta mil euros? ms? doscientos mil euros?
trescientos mil euros? Ms trescientos o doscientos?. Y al final hay un nmero. Que por
descontado habr que pulir, pero lo que me interesa ahora mismo es tener un primer orden
de magnitud (diez mil o trescientos mil?), y eso es lo que procuramos al usar puntos.
Porque si usamos horas o das, inmediatamente el subsconciente de los que luego van a
tener que entregar el proyecto comienza a traducir la estimacin en plazos de entrega. Y
entonces comienzan otra vez los problemas.
Al grano: poco a poco el equipo comienza a familiarizarse con lo que es un cien, un
doscientos o un cuatrocientos, y comenzarn a escoger en cada iteracin tantas
historias como consideren que pueden terminar totalmente (terminado, terminado)
en una iteracin (Sprint). Con el tiempo, en media, harn ms o menos la misma
cantidad de trabajo en cada iteracin.
Y las palabras clave son en media.
Porque hay semanas buenas y semanas malas. Hay semanas que haremos tres mil
puntos y semanas que haremos mil quinientos. Y lo malo es que muchos gestores
entonces optarn por planificar de cara a tres mil puntos por semana. Cuando los
consigan (semana buena), dirn veis? veis como cuando queris podis?. Y cuando
no los consigan (semana mala: muchos Bugs, reuniones, distracciones, retrabajos,
peticiones de clientes) dirn es que no se os puede dejar solos, hay que estar con la
vara encima de vosotros todo el tiempo.
Lo lgico es no planificar de cara a tres mil puntos por iteracin ni a mil quinientos, sino
analizar la media sostenida. Si la media es dos mil y planificamos contra esa media,
unas semanas andaremos retrasados, otras adelantados y, en media, cuadraremos los
proyectos.

Y eso nos permite otra cosa importantsima: analizar cul es nuestra velocidad media
ahora y ver cul ser dentro de un ao. Y entonces si podemos aproximar si nuestra
productividad ha crecido o no, porque si hace un ao nuestra media era de dos mil y ahora
es de dos mil quinientos, podemos inferir una mejora de la productividad del 25%.
En resumen: la estimacin en puntos cuenta con grandes ventajas para los procesos de
estimacin y gestin de proyectos, as como para la medida de la productividad y la mejora
de los equipos de desarrollo, y el nico inconveniente que personalmente he podido
encontrarle con el tiempo es que es poco intuitiva de usar al principio Como cualquier
innovacin basada en un cambio de paradigmas, por otra parte.
En fin, que espero que este granito de arena anime a algunos a investigar ms sobre el
tema, y si tenis dudas o experiencias al respecto sern bienvenidas en los comentarios.

Categoras: Gestin de Proyectos

Tags: Agile,estimacin,historias,puntos,scrum
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Fbulas empresariales: el mago del mtodo

Escrito el 28 de Agosto de 2009 a las 22:22
Haba una vez en un pas muy lejano un mago con cuyo mtodo, aseguraba, uno poda
conseguir cualquier cosa. El propio mago, a pesar de llevar una vida casi austera, pareca
ser una persona tremendamente feliz y satisfecha, y muchos aseguraban que era uno de
los grandes sabios de su tiempo.
Un da un joven seor fue a visitar al mago. Acuda de un torneo en el que haba conocido
a la bella hija del rey, y se haba enamorado perdidamente de ella. Mago, enseame un
mtodo para encandilar a la princesa y te cubrir de oro, le dijo. Y el mago acept el
encargo.
Bien, comenz el mago, lo primero es pasar mucho tiempo con la princesa para irla
conociendo. Ella adora montar a caballo, por lo que tendris que empezar a cabalgar en
los mismos bosques que ella. El joven seor puso mala cara. Ya me gustara, pero es
que mi caballerizo es un patn, tiene los caballos hechos una pena, llenos de mugre y
heridas, y aunque he intentado por todos los medios que se tome su trabajo en serio no ha
habido manera.
El mago pareci sorprendido. Bien, Y por qu no despeds al caballerizo?. Oh, lo
hara, dijo el joven seor, pero lleva mucho trabajando con nosotros, lo contrat mi padre
y no me gustara enemistarme con l. Bueno, continu el mago, es una contrariedad sin
duda, pero podemos intentar seguir con el resto del mtodo.
Lo que debis hacer entonces, prosigui, es mostaros lo ms atractivo posible a la
princesa. Llamad a vuestro sastre y que os prepare un traje fastuoso. De nuevo, el joven
seor puso cara de contrariedad. Imposible, mago, replic, mi sastre me sale por un ojo
de la cara. Siempre comienza con ofertas muy baratas, pero el traje que me entrega es un
desastre, y entonces empezamos con los arreglos: una puntadita por aqu, un botn por
all Y claro, al final el traje sale tan caro que mi padre ya me ha suspendido el
presupuesto para vestidos.
El mago lo mir en silencio durante unos segundos. Mene la cabeza y dijo en fin
Intentemos otra cosa: mostradle a la princesa vuestras dotes de liderazgo. Haced que
vuestros hombres organicen unas maniobras militares en las que vos os mostraris como
el gran estratega y guerrero que seguramente sois. Una vez ms, el joven seor pareca a
punto de llorar. No sabis lo que decs Mis hombres tienen una rutina muy marcada, y
en el momento en el que se les pide algo ms de lo que les toca empiezan a quejarse, a
protestar, incluso a desobedecer las ordenes Si empiezo a pedirles esfuerzos y que
hagan cosas nuevas tendr problemas.
El mago medit de nuevo unos segundos. Muy bien, tengo la solucin, dijo. Todas las
noches, antes de acostaros, haris grgaras con esta pocin, por la que os cobrar mil
monedas de oro. En un tiempo, la princesa acabar rendida a vuestros pies. Por fin, el
joven seor salt loco de alegra. Esto es lo que necesitaba! En verdad sois un gran
mago, y si la pocin finalmente funciona no solo ganaris estas mil monedas, os cubrir de
oro como os promet.
Esa misma noche el joven seor comenz con las gargaras. Durante un mes, dos, tres, el
seor hizo grgaras y grgaras y ms grgaras hasta que la gargante se le enrojeci y
casi perdi el habla, pero la princesa no daba muestras de notar siquiera su presencia.
Compr otra pocin, y otra, y otra ms. Pas un ao entero, y nada. Entonces, enfurecido,
march donde el mago.
Me has engaado!, grit al mago. El mago le mir sonriendo. Bueno, mi seor, no
podis culparme, le respondi, pens que si el caballerizo, el sastre y vuestros hombres
os tomaban por tonto, yo debera quizs probar suerte .
Moraleja 1: El que algo quiere, algo le cuesta.
Moraleja 2: algunos piden consejo y lo que realmente estn pidiendo son trucos mgicos.
Moraleja 3: la magia no funciona (casi nunca )
Moraleja 4: sigue haciendo lo mismo de siempre y los resultados sern los mismos de
siempre (A. Einstein dixit)
Me ayudis a escribir ms moralejas?
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Tags: consejos,consultora,einstein,fbulas,mago,seor
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Fbulas empresariales (I): el parche
Escrito el 26 de Mayo de 2009 a las 15:20
Haba una vez un fontanero muy bueno al que un da llamaron con urgencia para poner un
parche a una tubera. El fontanero replic esa tubera no necesita un parche, lo que hace
falta es cambiar todo el sistema de fontanera de la casa. Los dueos de la casa le dijeron
ya, lo sabemos, pero ahora mismo tenemos prisa. El agua se sale y lo encharca todo, no
tenemos dinero para cambiar el parche Pnganos el parche ahora y en cuanto
cobremos la paga le llamaremos para cambiar toda la fontanera.
El fontanero aplic el parche, cobrando barato en espera de poder llevarse luego el
contrato de cambio de fontanera. Y puso el parche muy bien para que vieran una muestra
de cun hbil poda llegar a ser. Tan bien puso el parche que dej de gotear por completo,
y as los dueos de la casa perdieron la prisa. Pas un mes, y luego otro, y luego otro
Un ao y medio despus los dueos de la casa decidieron cambiar la fontanera completa.
Como haban podido ahorrar durante mucho tiempo gracias al parche del fontanero,
reunieron una buena cantidad y disearon un cambio que inclua griferas de oro, baeras
de marmol, duchas de hidromasaje Tan goloso result el proyecto que muchas grandes
empresas de fontanera presentaron sus ofertas junto con la del fontanero. Y a la hora de
evaluarlas todas, al llegar a la del humilde fontanero, los dueos de la casa dijeron este es
un parcheador, un chapuzas, no es quien necesitamos para nuestro bonito y nuevo
sistema de fontanera.
Moraleja uno: lo provisional, con demasiada frecuencia, se convierte en permanente.
Moraleja dos: si pones parches, sers el de los parches.
Se me ocurren algunas moralejas ms, pero no muy publicables Y a vosotros?