UNIVERSIDAD CATOLICA DE TRUJILLO

BENEDICTO XVI

PROSPECTIVA Y PARA LA TOMA DE DECISIONES

X CICLO

Prof. Lic.Adm. (Mg) CARLOS CHACALTANA BUENAFUENTE

CONTROL DE LECTURA No 1

QU ES PROSPECTIVA

La nueva ciencia llamada Prospectiva como la ciencia del futuro, se enfoca a la

importancia de la visin estratgica que debe servir a toda organizacin como parte
fundamental de visin de futuro organizacional, se analizan los estudios que se han
efectuado en diversos pases, el efecto de la tecnologa y las personas en las organizaciones,

Qu es la prospectiva estratgica?

El Centro de Estudios Prospectivos de la UNALM en su editorial refiere que La

prospectiva parte del concepto que el futuro an no existe y se puede concebir como
una realizacin mltiple (Jouvenel, 1968) y que depende solamente de la accin del
hombre (Godet, 1987). Por esa razn, el hombre puede construir el mejor futuro
posible, para lo cual debe tomar las decisiones correctas en el momento apropiado.

La Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE) define la

prospectiva como el conjunto de tentativas sistemticas para observar a largo plazo el
futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la sociedad con el propsito de
identificar las tecnologas emergentes que probablemente produzcan los mayores
beneficios econmicos o sociales .

Gastn Berger (1991) (uno de los fundadores de la disciplina), define como la Ciencia
que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en l. Aunque en ocasiones el
trmino futurologa hace referencia a otras disciplinas no basadas en el mtodo
cientfico.

.Para el Instituto de Prospectiva Estratgica de Espaa (1999) : La prospectiva es una

disciplina con visin global, sistmica, dinmica y abierta que explica los posibles futuros,
no slo por los datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones
futuras de las variables (cuantitativas y sobretodo cualitativas) as como los
comportamientos de los actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre,
ilumina la accin presente y aporta mecanismos que conducen al futuro aceptable,
conveniente o deseado

Jordi Sierra (1992) la define como La ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y
poderlo influir. Aunque de hecho es, paradjicamente, una ciencia sin objeto que se mueve
entre la necesidad de predecir lo que puede ocurrir y el deseo de inventar el mejor futuro
posible. Porque aunque el devenir no puede predecirse con exactitud, si podemos imaginar
nuestro maana preferido.

Otras dos conocidas definiciones descritas por investigadores del Reino Unido, citaremos
a Ben Martin (1995), describe la prospectiva como El proceso de investigacin que
requiere mirar sistemticamente el futuro de largo plazo en ciencia, tecnologa, economa
y sociedad, con el objetivo de identificar las reas de investigacin estratgicas y las
tecnologas genricas emergentes que generarn los mayores beneficios econmicos y
sociales .

Por su parte Luke Georghiou (1996), describe la prospectiva como un medio sistemtico
de evaluar los desarrollos cientficos y tecnolgicos que podran tener un fuerte impacto en
la competitividad industrial, la creacin de riqueza y la calidad de vida .

Los rasgos importantes en estas definiciones son el carcter peridico (horizontes de tiempo
que oscilan entre los 5 y los 30 aos) y sistemtico de estos estudios, as como la
importancia de balancear el empuje de los desarrollos cientfico-tecnolgicos con la
demanda del mercado.

Por su parte, estos estudios no deben ser dominados nicamente por los aspectos
tecnolgicos. Es importante que el anlisis est orientado a los aspectos sociales que
trascienda la creacin de riqueza e incluya asuntos tales como la prevencin del crimen, la
equidad, la educacin, la creacin de habilidades o el envejecimiento de la sociedad.

La prospectiva como ventaja competitiva sostenible

Un pas sin prospectiva es un pas sin visin y progreso, una empresa sin prospectiva es una
organizacin disfuncional y quebrada que no sobrevivira en un mundo de alta
competitividad y constantes cambios, un persona sin prospectiva es una persona sin futuro,
que fracasara y no podra alcanzar la prosperidad, mejor calidad de vida y la felicidad.

La empresa debe planificar su futuro

Alvin Toffler (1992) refiere "Mientras la economa y la sociedad del maana van
tomando forma, todos nosotros -individuos, compaas, organizaciones y gobiernos
por igual- nos enfrentamos al ms salvaje y veloz recorrido hacia el futuro que
ninguna generacin haya realizado Bienvenidos al resto del siglo veintiuno!"

"Todos los pases deben tener en claro que los cambios sociales se irn acelerando, los
futuros puestos de trabajo requerirn ms y ms conocimientos y habilidades."
Nos planteamos algunas interrogantes que deben ser trascendentes en todo grupo humano y
en especial las organizaciones. Seguramente nos hemos preguntado si el xito de hoy que
obtiene una empresa, seguir siendo el xito de maana?

Las organizaciones no slo deben convivir y estar suficientemente satisfechos con los
xitos del presente, sino seguir visualizando y planificando su visin hacia un futuro
prometedor, los xitos de hoy no sern los xitos de maana, las organizaciones tendrn
que estar renovndose siempre, no es suficiente formular un plan estratgico, no siempre es
la solucin total, tenemos que tener visin y adecuada prospectiva del entorno, en la
Revista Americana Fortune (1996), refiere que de diez planes estratgicos formulados
adecuadamente slo uno se implementa exitosamente, y que entre las causas ms comunes
tenemos fundamentalmente el adormecimiento de los niveles gerenciales, falta de visin,
prospectiva y problemas bsicamente debido a las actitudes gerenciales, como el
conformismo, escasas competencias para inspirar, motivar e entusiasmar a sus
colaboradores; el benchmarking, no es un solucin necesariamente, pero si es una
necesidad constante que puede coadyuvar a asegurar su futuro de largo plazo, aprendiendo
las mejores prcticas de los negocios lderes.

Las organizaciones, deben tienen la necesidad de mirar con prospectiva todas estas
interrogantes:

Creemos que los clientes a los que sirve hoy les servir tambin en un plazo de
entre cinco y diez aos?

Los canales que utilizamos hoy para llegar a sus clientes subsistirn sin cambios
dentro de unos aos?

Nuestros competidores de hoy; sern los mismos en otros periodo?

Cul es la base de nuestra ventaja competitiva actual?; cul ser dentro de cinco
aos?; cul ser dentro de diez aos?
 Cules sern las condiciones econmicas a largo plazo?, Y las tendencias de
precios?

Nuestros productos son competitivos?; aparecern otros sustitutivos resultantes de

las nuevas tecnologas?

Dnde se generan hoy los mrgenes?; dnde se generarn en el futuro?

Las competencias de nuestra gente servirn dentro de diez aos?

Controlamos nuestra empresa hoy; creemos que la podremos seguir controlando en

el futuro con las mismas premisas de hoy?

Qu nos define hoy como empresa frente a accionistas, empleados, proveedores,

clientes, pblico y sociedad?; qu nos definir dentro de algunos aos?

Qu cosas cambiarn y cules no cambiarn?

Cmo analizarlas y extraer consecuencias tiles?

Las buenas preguntas nos aproximan a un nivel de reflexin muy interesante en torno
a la prospectiva estratgica.

En el mismo enfoque Qu nuevas necesidades tendremos que satisfacer en 5 o ms aos

en nuestros clientes? Cmo ser la nueva cultura de consumo? Cmo manejar
eficazmente la nueva fuerza de trabajo y sus caractersticas? Qu competencias humanas
sern necesarias en las personas para manejar nuevas tecnologas? Qu tecnologas sern
necesarias para producir mejores productos, mejores servicios? Qu est siendo nuestra
competencia mejor que nosotros? Cules son los cambios del entorno que afectan a
clientes, productores y proveedores? Lo que hace nuestra competencia tienen visin de
futuro? Contamos con un plan estratgico? Cules son las nuevas competencias
gerenciales necesarias en el futuro? De qu manera influyen nuestros stakeholders
(Accionistas, clientes, proveedores, personal, comunidad)?. Estas y otras interrogantes
deben ser necesarias formular en el aqu y ahora en todas las organizaciones que deseen
permanecer en el mercado.

A quines est dirigido la prospectiva?

A los lderes polticos y sus equipos, consejeros gubernamentales, agencias

pblicas, expertos polticos, econmicos y legislativos, que necesitan tomar
decisiones con implicaciones socioeconmicas muy importantes a largo plazo.

A los lderes de las Empresas y Organizaciones que buscan comprender el futuro

con el fin de adelantarse a sus competidores o encontrar nuevas oportunidades de
negocio.

A los equipos directivos que necesitan plantear, analizar, evaluar, representar y

comunicar las decisiones importantes sobre el futuro.

A los managers especializados en adquisiciones y fusiones de empresas, estrategias,

marketing, etc., que necesitan explorar las consecuencias de las decisiones
importantes a tomar en diferentes escenarios.

A los profesionales y consejeros de inversiones que necesitan prospectar las

evoluciones a largo plazo de las empresas donde vayan a invertir/desinvertir.

A los estudiantes que desean proyectarse un futuro mejor.

Los estudios de prospectiva como estrategia trascendental

Los estudios de prospectiva permiten la identificacin, anticipacin y proyeccin de

tendencias en los campos sociales, econmicos y tecnolgicos, utilizando mtodos
interactivos y participativos de debate, a fin de forjar nuevas redes sociales. Para ello es
crucial identificar una visin estratgica que no resulte utpica sino que reconozca y
explique sus implicancias para las correctas decisiones y acciones del da de hoy.
Contar con una filosofa de empresa y una visin orientadora es vital para las
organizaciones contemporneas por los constantes cambios en el entorno altamente
cambiante y competitivo, ya lo deca Herclito de feso (535 a.C.) lo nico permanente
en el mundo es el cambio, afirmando que el fundamento de todo est en el cambio
incesante

Por su parte Peter Druker (1990) piensa que los cambios en cualquier orden de cosas
podran producirse en el mundo cada 24 horas , esto lo podemos palpar diariamente en
todo lo que hacemos y percibimos a nuestro alrededor.

Todo lo que una empresa pueda haber construido hasta hoy ser efmero en el futuro, si no
est sintonizada con la velocidad del cambio, creemos que ninguna organizacin debe
dormirse en sus laureles, las empresas de hoy no necesariamente sern las mejores del
maana y esta es la base para sobrevivir este mundo moderno, contar con una filosofa
orientadora ser fundamental.

Las personas y las empresas, deben prepararse conjuntamente para los cambios futuros,
deben anticiparse, adaptarse a las fenmenos emitidos por aquellas situaciones que se
presentan en este mundo cambiante, como es el de los negocios para construir futuro; es
decir no esperar a que las cosas ocurran para tomar medidas que pudieran ser no tan
oportunas Porque aunque el devenir no puede predecirse con exactitud, si podemos
imaginar nuestro maana preferido.

Estn implicados en este desafo Gerentes, empresarios, profesionales, administradores y

ejecutivos a cargo de la toma de decisiones en las organizaciones pblicas y privadas

Otras razones de importancia para investigar el futuro

Son muchas las razones por lo que es importante la prospectiva que nos exigen identificar y
entender, de manera sistemtica, las tendencias dominantes en la economa internacional:
hacia dnde se dirige la investigacin y el desarrollo de las nuevas tecnologas y cmo
afecta todo ello nuestros negocios y la calidad de vida de nuestro pas.

Entre ellas, sealaremos a continuacin algunas de las que se consideran, habitualmente,

entre las ms relevantes.

La competencia, aumenta rpidamente e impacta de manera repentina en los mercados y

en las sociedades creciendo la rivalidad no slo entre pases sino tambin entre compaas.
En los ltimos 12 aos, por ejemplo, muchos nuevos jugadores han entrado al grupo de las
economas de mercado, sobre todo en Asia y Europa Central, ofreciendo nuevas
oportunidades de negocios e inversin.

Este aumento de la competencia sigue dos vectores principales. Por un lado, presenciamos
un enorme (y tal vez sin precedentes) diferencial de costos laborales, en un contexto en el
cual las empresas pueden mudar sus recursos y produccin de una manera mucho ms
rpida y sencilla que en cualquier poca pasada.

La innovacin tecnolgica y la demanda que ella genera en materia de aumento de los

conocimientos y las habilidades presionan de manera cada vez ms directa e inmediata
sobre mercados, productos y polticas pblicas y empresariales.

Estudios recientes realizados en Estados Unidos de pronsticos tecnolgicos comenzaron a

utilizarse alrededor de 1950 en el rea de la produccin para la defensa. La Corporacin
Rand, por ejemplo, en diversos trabajos de consultora, fue responsable por el desarrollo de
algunos de los principales instrumentos utilizados en esta tcnica, como el formulario de
medicin Delphi. Grandes ejercicios de pronstico se llevaron adelante en la Marina y la
Aeronutica de los Estados Unidos. Y las empresas privadas lo aplicaron al sector de la
energa. No obstante la escasa relacin con el mercado provista por el rea en que se
especializaron los estudios de prospectiva, su utilizacin fue perdiendo adeptos. Sin
embargo, a fines de los aos 80 y como resultado de lo que se perciba como una amenaza
japonesa a la competitividad americana, las tcnicas de prospectiva volvieron a los
primeros planos. Fue entonces cuando el Departamento de Comercio, el Concejo de
Competitividad y la Oficina de Polticas en Ciencia y Tecnologa comenzaron a utilizar
nuevamente las renovadas tcnicas de prospectiva.

A pesar de haber sido Estados Unidos quien comenz en 1950 con la utilizacin de estas
tcnicas, fueron los japoneses los que las desarrollaron en todo su potencial. Persuadidos de
que las mismas representaban un instrumento potencialmente til para formular polticas
enviaron un equipo de personas para consultar a los expertos en los Estados Unidos.

En 1970 los japoneses haban elaborado su propia estrategia de prospectiva y la aplicaron

para producir una primera previsin acerca del futuro de la ciencia y la tecnologa, con un
horizonte temporal de 30 aos. Dicho estudio fue preparado por la Agencia de Ciencia y
Tecnologa y, normalmente se considera el primer estudio de prospectiva tecnolgica
propiamente dicho.

El objetivo del mismo fue producir una visin general que mirara los campos de ciencia y
tecnologa como un conjunto, a fin de proveer inteligencia de negocios sobre tendencias de
largo plazo a quienes formulan polticas en el sector pblico y privado. De este modo,
estaran en condiciones de decidir los trazos gruesos de la direccin que haba que tomar
para alcanzar la vanguardia del progreso. Miles de expertos de la industria, las
universidades y el gobierno participaron en la elaboracin de este informe que desde
entonces se repite cada 5 aos.

En Holanda, este parece haber sido el primer pas europeo en utilizar las tcnicas de
prospectiva en los aos 70 para examinar la relacin entre la ciencia y la sociedad. En los
80 los consejos sectoriales (para agricultura, salud y medioambiente) llevaron adelante
varios estudios de prospectiva y en los 90 un comit asumi las tareas de coordinacin de
estos estudios en todo el pas.

En Alemania el uso extendido que esta tcnica comenz a tener en otros pases y, sobre
todo, la unificacin y los problemas de recesin y ajuste estructural a los que se enfrentaba
la economa alemana, llevaron al pas a incorporar (despus de 1990) el uso de las tcnicas
de prospectiva.

Se busc informacin sobre la utilizacin de este instrumento en los Estados Unidos y se

recurri a la asistencia de Japn que ya iba por su quinto ejercicio peridico (quinquenal)
de prospectiva. Ms tarde, y en funcin de su propia experiencia, Alemania colaborara con
el sexto ejercicio japons en la materia.

A principios de los 80 Francia desarroll varios ejercicios de prospectiva. Sin embargo, fue
slo a partir de 1994 que los mismos comenzaron a realizarse de un modo sistemtico,
basados en herramientas tradicionales como los formularios Delphi. A finales de esta
dcada la tcnica se extendi a pases como Australia, Canad, Noruega y Suecia.

En 1994 el Reino Unido lanza el primer ejercicio de prospectiva tecnolgica. Desde

entonces, varios pases ms han aplicado esta tcnica, como Italia, Espaa (que crea su
Oficina de Prospectiva Tecnolgica), Irlanda, Austria, Hungra, Sudfrica, Nueva Zelanda,
Repblica de Corea, Tailandia, India y Turqua.

El tipo de anlisis requerido para enfrentar la competencia se ha vuelto ms complejo. En

un contexto donde una gran cantidad de pases y empresas (empeados en alcanzar y
mantener el liderazgo competitivo de una economa basada en el conocimiento) usan esta
tcnica, soslayar su utilizacin puede disminuir la capacidad de competir en el futuro u
otorgar una ventaja significativa a potenciales competidores en la carrera por la prosperidad
y el liderazgo.

La creciente preocupacin acerca de la interaccin entre la capacidad competitiva de un

pas y factores sociales tales como el desempleo y las condiciones laborales, las
desigualdades y el nivel de cohesin social, el medioambiente y la sustentabilidad del
proceso productivo, los riesgos asociados con la emergencia de nuevas tecnologas as
como la distribucin de sus beneficios, requiere la formulacin de anlisis cada vez ms
sofisticados para enfrentar la competencia.
Hoy en da se requiere una mejor comprensin del funcionamiento de los sistemas
econmicos y sociales, mayores capacidades para formular polticas pblicas e
instrumentos de anlisis que permitan vincular todos estos factores de manera articulada.

Las nuevas formas de competencia imponen la articulacin de esfuerzos entre el sector

pblico y el privado. Los estudios de prospectiva son una herramienta formidable,
precisamente, porque representan una nueva y moderna forma de vincular las acciones de
uno y otro.

Finalmente referimos que nadie discute hoy en da la importancia de la innovacin y el

cambio tecnolgico como motor del desarrollo de una economa, o el hecho de que stos
constituyen el principal elemento de cambio y progreso. Sin embargo, introducirlos en la
economa y en la sociedad presupone como requisito indispensable la permanente
renovacin de las capacidades sociales y habilidades en la fuerza de trabajo. Estas
capacidades no slo demandan nuevas habilidades sino que, muchas veces, vuelven
obsoletas las existentes.

Las presiones econmicas y sociales que genera la globalizacin de los mercados sobre los
pueblos y los empresarios obligan a formular un nuevo contrato social entre la ciencia, la
tecnologa y la sociedad, que permita la construccin de sociedades ms justas, equitativas
y, a la vez, ms competitivas.

La identificacin de tendencias en el campo tecnolgico, la comprensin del

funcionamiento y evolucin de los mercados o el anlisis informado de las polticas de la
competencia son importantes beneficios arrojados por los ejercicios de prospectiva. Sin
embargo, no hay que olvidar los relacionados con el descubrimiento y vinculacin con
potenciales aliados y socios comerciales/industriales as como el desarrollo de estrategias
de negocios.

Dentro de los mtodos generales de prospectiva cabe destacar aquellos que se basan en la
consulta a expertos, (Mtodos de Expertos) que reciben la denominacin de mtodos de
expertos.

Los mtodos de expertos utilizan como fuente de informacin un grupo de personas a las
que se supone un conocimiento elevado de la materia que se va a tratar. Estos mtodos se
emplean cuando se da alguna de las siguientes condiciones:

No existen datos histricos con los que trabajar. Un caso tpico de esta situacin es
la previsin de implantacin de nuevas tecnologas.
El impacto de los factores externos tiene ms influencia en la evolucin que el de
los internos. As, la aparicin de una legislacin favorable y reguladora y el apoyo
por parte de algunas empresas a determinadas tecnologas pueden provocar un gran
desarrollo de stas que de otra manera hubiese sido ms lento.
Las consideraciones ticas o morales dominan sobre los econmicas y tecnolgicas
en un proceso de evolutivo. En este caso, una tecnologa puede ver dificultado su
desarrollo si ste provoca un alto rechazo en la sociedad (un ejemplo lo tenemos en
la tecnologa gentica, que ve dificultado su avance por los problemas morales que
implica la posibilidad de manipulacin del genotipo).

Visn gerencial de la Prospectiva

Sin planes, la gerencia no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos; puede que
no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no
pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los
administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de
saber cundo y dnde se estn desviando de su camino.

El control se convierte en un ejercicio trivial. Con frecuencia, los planes errneos afectan la
salud de toda la organizacin. Esta es la razn por la que la prensa comercial (The Wall
Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atencin a las estrategias organizativas, a los
planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de
una organizacin. Sus lectores son accionistas que utilizan esta informacin para juzgar el
desempeo actual de la organizacin y sus posibilidades de xito futuro.

Anlisis de un Libro de Enfoque Gerencial:

LA CONSTRUCCIN DEL FUTURO: CONCEPTO Y MODELO DE

PROSPECTIVA ESTRATGICA, TERRITORIAL Y TECNOLGICA.

Autor: Francisco Jos Mojica.

La Prospectiva puede contemplarse desde un plano global, estudiando el colectivo de

tecnologas y sus impactos, o bien desde un nivel sectorial, analizando tan solo un entorno
limitado o un pequeo segmento de la sociedad. Pero en ambos casos, los resultados
obtenidos sirven de base para la configuracin de una determinada accin en un cierto
momento.

Como es evidente, el resultado de estos anlisis nunca ser algo que deba tomarse como
una verdad que necesariamente va a ser cumplida. Sern solo posibles previsiones o
escenarios que podrn variar segn vayan cambiando algunas de las mltiples variables que
estarn siempre presentes en el desarrollo de cualquier estrategia. Y es posible que las
predicciones que se hagan para dentro de veinte aos tengan que ser cambiadas al cabo de
tan solo uno. Pero como es lgico, en cualquier caso, es preferible tener una cierta previsin
sobre cmo puede evolucionar el futuro que no hacer ningn tipo de previsin sobre l. Esa
es la funcin de la Prospectiva.

En este libro el autor trata de ofrecer una panormica de qu es lo que se entiende por
Prospectiva, de cules son algunas de las herramientas que emplea y qu se est haciendo
en otros pases en este campo.

La Prospectiva tiene, en nuestro pas, un largo camino todava que recorrer. Todos los que
hemos intentado hacer algo en este terreno hemos sido autodidactas que hemos ido
improvisando lo que el sentido comn nos deca. En cambio, en otros pases, la Prospectiva
tiene ya un cuerpo de doctrina, con verdaderos profesionales dedicados a ella y, lo que es
ms importante, una verdadera tradicin.

El inters del hombre por el futuro no es nuevo. Tampoco, el temor y la fascinacin que le
despierta. Hasta el siglo XVII, o poco ms, las ideas dominantes sobre el porvenir eran de
inspiracin religiosa, hermtica o astrolgica. Las sociedades europeas anteriores a la
modernidad vivan pendientes de un futuro que, en realidad, sera la anulacin de todo
futuro: el juicio final. Hoy, pocos siguen a la espera de este momento, pero la carga
emocional asociada al futuro puede no ser menos intensa. Somos, en este sentido, menos
modernos de lo que pensamos.

La prospectiva naci y se ha consolidado en permanente batalla contra esta herencia de

posiciones escpticas, deterministas o fatalistas sobre el futuro. Se trata de un campo de
investigacin interdisciplinario que surge a finales de los aos cincuenta del siglo pasado
como respuesta a una sensacin muy generalizada de aceleracin del tiempo histrico y de
percepcin del futuro como riesgo. Se concibe menos como una disciplina acadmica, cuya
actividad se circunscribe nicamente al campo del saber, que como una herramienta de
planeacin con el propsito de incrementar la capacidad del hombre de prever y modelar el
desarrollo futuro de las sociedades. Liberada de la ilusin de pronosticar o saber a ciencia
cierta lo que suceder en el futuro, la prospectiva se interesa por su construccin.

La obra sujeta a anlisis ha sido concebida como un tratado terico de carcter sistemtico
sobre cmo construir el futuro a travs de la prospectiva. Unos piensan que lo importante
de la prospectiva es el producto final, la prediccin del futuro. Otros le dan ms valor al
proceso, a la reflexin y motor de cambio estratgico que se inicia al pensar en el futuro.
Otros, por el contrario, desconfan de ambos modelos; si el futuro no se puede predecir lo
mejor es no invertir esfuerzos en esta tarea y centrarse en gestionar el presente. Lo cierto es
que en un entorno de creciente complejidad e incertidumbre, el valor de la prediccin
cuantitativa y, pretendidamente, precisa se reduce exponencialmente. Pero siguen siendo
necesarios (aunque solo fuese una necesidad psicolgica) modos de adaptacin al futuro, o
ms bien a los posibles futuros, tanto para responder a los problemas como para explotar las
oportunidades.

En realidad imaginar el futuro es algo innato a la naturaleza humana y el problema se

sita ms en los usos que hagamos de esos ejercicios de prospectiva que en el ejercicio en
si mismo. Aunque los utpicos tecnolgicos dibujan un escenario de cambio rpido y
radical (una revolucin), la realidad que podemos observar en buena parte de la sociedad,
las empresas o la poltica nos ensea que nos encontramos ahora en una larga fase de
transicin social, econmica y poltica. En este tipo de transiciones, radicales pero largas,
puede ser preferible prescindir de las ideas y mtodos obsoletos para comenzar desde cero
innovando en el desarrollo de nuevas estructuras organizativas a partir de las condiciones
que emergen de modo impredecible.

As, los papeles de los responsables de estrategia ha cambiado, pasando de la planificacin

pensada en la eficiencia al diseo de estrategias y modelos organizativos que permitan a las
organizaciones adaptarse en el futuro a los cambios.

No hay un solo futuro, sino varios. Quizs sta sea la afirmacin fundamental de la
prospectiva. Comprender su significado y alcance es clave para aproximarse al corazn
conceptual de una disciplina que construye visiones para planear el futuro de largo plazo de
la sociedad, las regiones y las organizaciones.

La prospectiva no ofrece, ni lo pretende, una ontologa del tiempo futuro. No le interesa

precisar qu es el futuro ni mucho menos el tiempo. Sin embargo, para fines metodolgicos
s suscribe que el futuro est esencialmente abierto e indeterminado; en otras palabras, que
es en realidad una pluralidad de futuros.

Detrs de la aceptacin de una multiplicidad de futuros existe una evolucin terica y

metodolgica importante dentro de este campo. Hasta la dcada de los sesenta y aun en los
setenta, en los estudios sobre el futuro todava se adverta cierta esperanza cientificista de
poder elaborar una narrativa nica sobre el porvenir que predijera el curso necesario que
tomaran los sucesos venideros. Eran investigaciones cuyo bagaje intelectual y tcnico se
enmarcaba en una lgica de prediccin, similar a la naturaleza del saber cientfico regido
por leyes.

La intencin era anticipar intelectualmente un acontecimiento situado en el futuro, cuya

ocurrencia sera necesaria, bien sea por la presin de tendencias irreversibles o por la
sujecin de los fenmenos a una legalidad antes establecida. As como en su momento la
ciencia que se entenda normada por un mtodo inductivo abri la puerta a la probabilidad
para justificar sus pretensiones de universalidad, tambin los estudios de futuro tenan
cautela en basar sus afirmaciones en clculos de probabilidad y en juicios condicionales.

No es difcil inferir los supuestos de fondo que portaban estas investigaciones, aun las que
renunciaban a establecer juicios sobre el futuro basados en un determinismo estricto: a) la
conviccin de que el futuro es el resultado de fuerzas objetivadas que avanzan
necesariamente en una sola direccin; b) la certeza, concomitante, de que la accin humana
cumple un papel menor en la modelacin o fabricacin del futuro; y c) el supuesto
intelectual de que la investigacin del futuro deba proporcionar un conocimiento
"cientfico" del porvenir, medido por la exactitud de sus predicciones.

Hacia la dcada de los sesenta, estos supuestos comenzaron a ser cuestionados. La rebelin
se inici en dos frentes geogrficos distintos, al parecer sin conexin inicial entre ellos,
pero que lograron una convergencia de perspectivas a finales de los setenta y en la dcada
posterior. Uno de estos frentes se ubic en Francia, con el empuje inicial de Gaston Berger,
Bertrand de Jouvenel y Pierre Mass.

A este grupo se debi el surgimiento de un impulso poderoso por renovar los fundamentos
de una disciplina que pareca entonces irremisiblemente condenada a moverse entre la
especulacin intuitiva (ejemplificada de modo magistral por Alvin Tofler en los setenta) y
las visiones deterministas, de carcter predictivo, acerca del porvenir. No slo la
denominacin, sino el enfoque central de la prospectiva que hoy sigue vigente, fueron
formulados por la corriente de pensamiento e investigacin que alent este grupo.
Una de las aportaciones ms conspicuas de los franceses a la prospectiva fue el hincapi
que puso en la capacidad del hombre para intervenir en la construccin del futuro. El
porvenir no habra que entenderlo slo como la aparicin inexorable de sucesos
objetivados, provocados por factores opacos a la voluntad del ser humano, sino como algo
que es fruto tambin de deseos e intenciones movilizadas, consciente o inconscientemente,
por una colectividad.

Pensar en el futuro como una dimensin sensible al hacer y desear de las personas tiene
amplias implicaciones gnoseolgicas, puesto que el sujeto que investiga el futuro deja de
ser aquel interesado en la prediccin para convertirse en uno ms bien comprometido con la
prevencin y la consecucin del porvenir; tambin, en tanto el propsito es incrementar la
competencia humana en el control del futuro, el sujeto involucrado ya no es nica y
exclusivamente el futurlogo, dotado de una supuesta experticia para generar juicios
"cientficos" sobre el maana, sino una colectividad que va ampliando su rango de
percepcin y accin ante el futuro. A final de cuentas, como resumi Michel Godet,
heredero y mximo exponente hoy de la prospectiva en su vertiente francesa, "la buena
previsin no es la que se realiza, sino la que conduce a la accin".

El otro frente de combate al estilo determinista de hacer estudios de futuro, defensor de una
versin objetivista y unidimensional del futuro, fue creado por Herman Kahn y
colaboradores en Estados Unidos. Antes de su labor como fundador y lder de ese
organismo, Herman Kahn se haba forjado una amplia experiencia en el campo de la
estrategia militar y la investigacin de futuros dentro de la Rand Corporation, centro de
pensamiento similar al que fundara l despus y que se destacaba por sus investigaciones
en asuntos blicos.

Kahn se dio a conocer tempranamente por sus investigaciones sobre las consecuencias que
tendra para Estados Unidos una guerra termonuclear con la Unin Sovitica. No le
interesaba definir si una guerra de este tipo sucedera o no, y cundo, sino qu pasara si
ocurriera. Estaba interesado por explorar las diversas posibilidades que se presentaran si
Estados Unidos fuera atacado por Mosc. Pensaba que la "mejor manera de prevenir un
guerra nuclear era pensar seriamente y a detalle sobre lo que sucedera si esa guerra tena
lugar". A cada una de esas posibilidades de ocurrencia, a esas situaciones diferenciadas que
podran surgir una vez desatado el ataque, le llam "escenario".

El trmino lo introdujo Kahn, a sugerencia de su amigo Leo Rosten, literato y guionista de

cine, para designar una entre varias descripciones alternativas del futuro. Al igual que en las
artes, un escenario comenz a significar un esbozo detallado de una situacin que sucedera
(o se presentara) en el futuro. Para Kahn, los escenarios eran una manera de estimular un
pensamiento previsor sobre el porvenir que ayudaba a "pensar lo impensable". Era un
mtodo que obligaba a sistematizar y profundizar en el conocimiento de las variadas
posibilidades en que podra desgranarse el futuro.

Bien sea por el afn de reivindicar el papel de la voluntad en la conformacin del futuro,
preconizado por los franceses; o bien por la necesidad de robustecer el pensamiento
estratgico hacindose cargo de las mltiples posibilidades de un evento futuro, como Kahn
insisti en sus trabajos seminales sobre el futuro; a inicios de la dcada de los setenta se
haba configurado una tendencia de pensamiento que estimulaba la reflexin sobre el
porvenir en trminos de asumirlo como un orden multiforme, abierto e indeterminado, en
cuya ocurrencia la accin humana cumpla un papel de suma relevancia.

Sin duda, para entonces tambin se haban acumulado demasiados motivos sociales y
econmicos para dar este giro terico-metodolgico. En los sesenta y despus se tenan
evidencias muy claras de que el futuro de la sociedad no poda seguirse comprendiendo con
base en la forma en que lo haba hecho en el pasado. El porvenir se vea esencialmente
como un territorio poblado de crisis, rupturas y turbulencias, cuya naturaleza y magnitud no
tenan precedente en la historia y, por lo tanto, no podan ser entendidos echando mano de
saberes probados. Se tena la conciencia de que la sociedad moderna se encontraba ante los
albores de profundos cambios econmicos, sociales y polticos para los cuales no estaba
preparada. El curso mismo de la historia, entonces, tambin aconsejaba abandonar las
visiones del futuro unidireccionales y deterministas, tiles quizs en una poca de
estabilidad y certidumbre que estaba llegando a su fin.

A finales de los sesenta, el mtodo de escenarios, adems, termin por brindarle a la

investigacin del futuro algunas de sus caractersticas clave que la definen en la actualidad:
a) como un ejercicio que coadyuva a la estructuracin de la planeacin a largo plazo; b)
como una actividad que se lleva a cabo primordialmente dentro de una organizacin o
institucin; y c) como una herramienta que sirve a los propsitos ms amplios de la gestin
empresarial.

Uno de los fundamentos intelectuales de esta conexin son las investigaciones de David
Ingvar, neurobilogo. Los planificadores por escenarios han encontrado un paralelismo
entre la actividad del cerebro y la de una organizacin que aplica esta metodologa. Segn
Ingvar, el cerebro humano fabrica continuamente planes y programas de accin sobre el
futuro, tanto en estado de vigilia como en el sueo. Estos planes son acciones potenciales
organizadas de manera secuencial que indican vas alternativas de actuacin. Dichos planes
no se olvidan; forman una "memoria del futuro" que se actualiza y revisa con constancia.

Expertos en planificacin por escenarios, como Van Der Heijden, De Geus, Schwartz y
Davis, han insistido con diversos tonos que la generacin de escenarios es una herramienta
que puede robustecer el pensamiento estratgico de una organizacin o institucin. La
exploracin de futuros alternos le permite a sta: a) mejorar la consistencia de los proyectos
y darle ms calidad a la toma de decisiones; b) ampliar los modelos mentales de los
directivos y su sensibilidad para pensar el futuro; c) expandir la percepcin corporativa ante
las seales del entorno; d) movilizar energas creativas en los diferentes niveles de la
organizacin, y e) potenciar el liderazgo de la organizacin. En ltimo trmino, la
formulacin de escenarios se aprecia como un recurso particularmente poderoso para
estimular el aprendizaje al interior de las organizaciones, a travs de un ciclo permanente
de "integracin de experiencia, desarrollo de sentido y accin".
Ms que un mtodo o una disciplina, la prospectiva es una actitud, es decir, el adjetivo debe
preceder al sustantivo. El sentido del trmino "prospectiva" es evidente y est formado de
la misma manera que el de "retrospectiva"; ambos se oponen en la medida en que el
primero expresa que miramos hacia delante y no hacia atrs. Un estudio retrospectivo se
dirige hacia el pasado y el prospectivo hacia el futuro.

Estos dos adjetivos no son perfectamente simtricos en cuanto a su significado, pero s en

su forma, porque tendemos de manera habitual a representarnos el tiempo como una lnea
en la que el pasado y el futuro corresponden a las dos direcciones posibles. En realidad, el
ayer y el maana son heterogneos. En cuanto al primero, slo podemos visualizarlo
porque ya no hay nada que podamos hacer, mientras que el maana significa proyectos
cuyas posibilidades estn abiertas. Pasar de la retrospectiva a la prospectiva no implica slo
reorientar la atencin; requiere una preparacin para la accin. Podemos ser prospectivos
desde la historia y recprocamente, no todo pensamiento futuro es prospectivo.

Cuando reflexionamos sobre la importancia que tiene para los hombres el porvenir y lo que
les depara el futuro a sus hijos, no podemos dejar de sorprendernos al observar el escaso
lugar que ocupan los temas del futuro y el pasado en el inters de los filsofos y los
escritores. Hay un sinnmero de pginas en las que estos trminos no aparecen y cuando
figuran en algn texto no lo hacen como conceptos centrales de la discusin. Posiblemente,
haca falta que el hombre desarrollara su poder tal y como lo ha hecho hasta ahora para
entender que el futuro no es un misterio absoluto, ni una fatalidad inexorable.

La caracterstica principal de la actitud prospectiva consiste sin duda en la intensidad con la

cual nuestra atencin es atrada por el futuro. Podemos estar tentados a creer que lo que hay
en l es por completo obvio, pero nada es menos cierto. Como lo dijo Paul Valry,
"entramos en el futuro retrocediendo", porque el maana prolonga el hoy, tendemos a creer
que ser igual. El estudio del futuro no ha comenzado de manera sistemtica. Sin embargo,
ciertas firmas reconocidas han abierto, desde hace algunos aos y al margen de sus
servicios de previsin, "los departamentos del futuro" u "oficinas de hiptesis" dedicadas a
la elaboracin racional de los posibles rumbos que podra tomar el mundo en el maana. El
cambio como tal comienza a atraer la atencin. De manera un poco incierta y con las
imprecisiones del vocabulario que son inevitables en toda nueva investigacin, Ronald
Lippitt, Jeanne Watson y Bruce Westley estudian "la dinmica del cambio" cuando ste es
buscado y preparado por el hombre. Fuertemente influenciados por las ideas de Kurt
Lewin, ofrecen algunos elementos relevantes que sern valiosos para construir una teora
general del cambio, cuya necesidad se ha dejado sentir.

La actitud prospectiva no slo nos orienta al futuro; hay que agregar que nos hace ver
tambin a lo lejos, a una poca en la que las causas producen sus efectos a una velocidad
creciente; por lo tanto, no es posible considerar simplemente los resultados inmediatos de lo
que est ocurriendo. La prospectiva es, por lo tanto, en esencia el estudio del futuro lejano.

La experiencia nos ha mostrado que el intento no es ocioso y que los resultados no carecen
de inters. No hay que suponer que la prospectiva no puede proporcionar ms que
afirmaciones dbiles. Como no busca predecir y no se interesa en los eventos, sino en las
situaciones, no tiene la necesidad de proporcionar fechas y si lo hace es con cierta
aproximacin. De este modo, provee de un grado elevado de certidumbre. De hecho, las
previsiones tienen ms probabilidades de ser exactas cuando se hacen sobre un periodo
largo que sobre uno corto.

En las relaciones humanas, toda accin, como cualquier decisin, es sinttica e integra
todos los elementos anteriores. Esto es mayormente cierto cuando se trata de visiones
futuras vividas en un mundo cada vez ms interdependiente. Las extrapolaciones lineales,
que dan la apariencia de rigor cientfico a nuestros razonamientos, son peligrosas si
olvidamos que son abstractas.

Para superar las visiones estrechas de los especialistas y describir de manera concreta una
situacin ubicada en el futuro, nada es mejor que el dilogo entre los hombres de
experiencia, cuya formacin y responsabilidades sean diferentes. Es necesario que los
hombres converjan en una visin de conjunto y no que las cifras se sumen o se equilibren
automticamente. Los documentos surgidos del dilogo de los investigadores y
especialistas podrn darle un sentido a nuestra hipottica situacin. Por lo tanto, de la
confrontacin de los puntos de vista personales de los expertos surgir una visin comn
que antes que confusa ser complementaria.

Los procedimientos utilizados con ms frecuencia para sugerir o justificar las decisiones
entran en una de las siguientes categoras: la accin planeada supone un precedente, se
apoya en una analoga o sobre una extrapolacin. Valiosos para sugerir hiptesis, estos
comportamientos tienen la ventaja de evitarnos la prdida de tiempo que regularmente
implica tomar la decisin poco razonable de someter todo al anlisis. Hay que desarrollar
cierto hbito que nos libere de los trabajos de rutina para dejar disponible nuestro espritu
para la creatividad requerida.

No obstante, en un mundo acelerado este hbito ve limitado su dominio legtimo de manera

singular. El precedente slo es vlido ah donde todo se repite. La analoga slo se justifica
en un universo estable donde las causas profundas se encuentran ligadas a las formas
exteriores fcilmente reconocibles. Cuando las transformaciones son pocas o muy
progresivas, los mismos conjuntos complejos se mantienen por largo tiempo y las sorpresas
no son tan temibles. Pero cuando todo cambia rpido, estos conjuntos se desagregan. Con
respecto a la extrapolacin, se contenta con prolongar la tendencia actual que no es ms que
el resultado de las causas profundas. Creer que todo va a continuar sin estar seguros que las
mismas causas seguirn actuando, es un acto de fe gratuito.

Por lo tanto, la prospectiva debe dedicarse al anlisis con profundidad. La bsqueda de los
factores en verdad determinantes y las tendencias que empujan a los hombres en ciertas
direcciones, de las que no siempre es consciente. En los grupos de discusin, en los que se
ponen en comn las experiencias y las competencias adquiridas, debe dar un lugar a los
filsofos, los psiclogos y los psicoanalistas, quienes nos recuerdan que no debemos juzgar
al hombre por lo que dice ni por lo que hace, porque sus actos lo traicionan ms
frecuentemente de lo que suponemos.

La misma investigacin de las causas deber inspirar los anlisis econmicos y sociales. No
podemos fiarnos de los indicios exteriores que en otro momento fueron reveladores, es
decir, que la prospectiva es todo menos un recurso fcil, puesto que supone una extrema
atencin y un trabajo tenaz. La visin prospectiva no se nos da gratuitamente; es ms bien
una recompensa parecida en eso a la intuicin bergsoniana, que es a menudo malentendida
y que es el resultado de un largo trabajo de anlisis. La simplicidad se conquista.

Previsin y prospectiva no emplean los mismos mtodos, ni deben ponerse en prctica por
las mismas personas. La prospectiva supone una libertad que no admite la obligacin a la
que nos somete la urgencia. La prospectiva nos demuestra seguido que las acciones de
corto plazo se encadenan en una direccin opuesta a la que revela el estudio de largo plazo.
Los que la practican deben conducirse con rigor, pero al nivel ms alto. Los responsables
saben calcular la importancia de los fenmenos y darles el lugar exacto en el conjunto de
los eventos.

La diferencia de los compromisos hace que la prospectiva sea o deba ser temeraria. Los
horizontes que hace aparecer pueden llevarnos a modificar con profundidad nuestros
proyectos de largo plazo. Los actos que distinguimos se dispondrn a nuestro antojo y
podrn ser modificados para adaptarlos a las circunstancias. Por el contrario, la previsin a
corto plazo nos conduce a las decisiones inmediatamente ejecutables y nos compromete con
frecuencia de manera irreversible. Por lo tanto, la libertad de nuestras visiones prospectivas
debe acompaarse de una sabia prudencia dentro de nuestras realizaciones prximas. Por
eso, Descartes recomendaba someter todo a duda y conceder al espritu una libertad
absoluta, pero como "las acciones de la vida no se detienen" las decisiones inmediatas
tenan que regirse por la prudencia, la moderacin y la constancia de su moral previsora.

Desde muchos puntos de vista, la prospectiva se parece a la historia una y otra tienen como
base hechos que por esencia no estn presentes: el pasado ya no es y el futuro an no llega,
ambos estn fuera de lo existente. Como en la historia, tambin la prospectiva se interesa
por los hechos humanos. Los eventos csmicos o el progreso de la tcnica atraen en la
medida en que tienen consecuencias para los seres humanos. No pretendemos que el
hombre sea "la medida de todas las cosas".
Precisando. El futuro no es slo lo que puede "llegar a pasar " o aquello que tiene mayor
probabilidad de ocurrir, tambin es, en una proporcin que no deja de crecer, lo que
nosotros hubiramos querido que fuera. Prever una catstrofe es condicional: es prever lo
que ocurrira si no hacemos nada por cambiar el curso de las cosas, y no lo que ocurrir de
todas maneras. Ver un tomo lo cambia, mirar un hombre lo transforma, ver el futuro lo
cambia todo. Alain escribi: "Mientras no hayamos comprendido las relaciones entre todas
las cosas y el encadenamiento de las causas y efectos, estaremos abrumados por el
porvenir". La prospectiva es atenta a las causas. De este modo nos libera del fatalismo.

ANLISIS CRTICO.
En los ltimos doscientos aos, primero la cultura occidental y despus la mayor parte del
mundo han mantenido una perspectiva bsica que es progresiva y optimista. Ha habido una
revolucin universal de expectativas en ascenso: una visin del futuro como una enorme
mejora sobre el presente o el pasado, al menos en lo que respecta a aspectos materiales y
estndares de vida. Una implicacin adicional ha sido que ms gente participa en esa
mejora y est en el derecho de hacerlo. El pensamiento liberal tradicional, as como
tambin los marxistas y los escenarios postindustriales del futuro, han sustentado este
concepto de progreso. Estas perspectivas con frecuencia han incluido de manera
considerable pensamiento utpico o milenarista.
Todas estas perspectivas sostienen que el futuro es ms o menos unitario y coherente, o que
al menos tiene una estructura dialctica de tesis-anttesis-sntesis. Sin embargo, hay
tambin una visin bsica que destaca la discontinuidad, inconsistencia, arbitrariedad,
desorden y oportunidad; es decir, lo impredecible o la singularidad de los actuales eventos
y condiciones. En este caso, una especial atencin podra drsele a los eventos
probabilsticos, con un clculo de las contingencias para y en contra de estas ocurrencias.
Una actitud ms agnstica podra ser adoptada: que el futuro es como un continente
inexplorado, una tierra incgnita, intrnsecamente desconocida.

Las elecciones bsicas deben hacerse en la construccin de contextos bsicos, futuros

alternativos, y escenarios. Lo primero es elegir entre una aproximacin extrapolara y las
metas deseadas (o evitables) que ofrece la aproximacin normativa. En la tcnica
extrapolara uno examina una situacin existente, selecciona ciertas tendencias que parecen
relevantes, y entonces extrapola estas tendencias de una manera ms o menos sofisticada.
Varias medidas que podran afectar estas proyecciones y cambiar los resultados o
tendencias pueden entonces ser examinadas.

La aproximacin normativa (u orientada por metas), en contraste, involucra primero la

determinacin de algn futuro contexto o escenario que se desea realizar o evitar, para
entonces preguntarse qu secuencia de eventos podra conducir a la realizacin de este
objetivo. En muchos casos, una meta relativamente improbable es examinada, y entonces se
compara este propsito con la situacin actual y su ms probable extrapolacin. Al conectar
el presente y la meta postulada, es probable que sea necesario modificar la imagen del
mundo actual y aquella del mundo futuro, y quizs usar escenarios relativamente
improbables. Estas distorsiones son justificadas porque el propsito es focalizar la atencin
o discusin en algn evento improbable, aunque importante en lo absoluto.

En principio, las aproximaciones normativas y extrapolaras pueden conducir a los mismos

resultados si son aplicadas con rigurosidad y en detalle. Entonces es recomendable utilizar
una aplicacin en vez de otra. Los resultados, por supuesto, dependern de la aproximacin
que se use.

Una segunda eleccin bsica debe hacerse entre una aproximacin sinttica y una
morfolgica. En la tcnica sinttica, temas o tpicos separados se eligen para ser
examinados e integrados en un todo. En la tcnica morfolgica, una descripcin general del
todo es elegida primero y luego los temas y tpicos son especificados para ajustarlos dentro
del todo elegido. En otras palabras, la aproximacin sinttica comienza con actores y
situaciones y despus se crea un entorno adecuado para ellos; la aproximacin morfolgica,
por su parte, comienza con el entorno mismo y en segunda busca los actores ms
apropiados y las situaciones.

Tercero, es necesario elegir si se trabaja con conceptos e imgenes intuitivas y empricas

tomadas del mundo real, o se aplican arquetipos, conceptos y otras generalizaciones
bastante abstractas o tericas. La aproximacin emprica, intuitiva, es ms propia del rea
experta en combinacin con alguna de las tcnicas extrapolaras. En este mtodo, los
aspectos concretos del mundo familiar cotidiano son primero identificados y explicados, y
luego son usados para construir una imagen del futuro. En la otra aproximacin, el hincapi
est en las teoras, las formulaciones abstractas y las hiptesis generales. Un modelo
abstracto de la situacin real es primero construido y despus se examinan las variables del
modelo. ste podra ser bastante rudimentario e intuitivo siempre que las variables puedan
ser definidas y especificadas.

Si se tiene en cuenta las tres elecciones bsicas, es posible emplear ocho diferentes tcnicas
para construir escenarios futuros. Las ocho combinaciones tienen sus propios usos
diversificados. De hecho, estas dicotomas no poseen la rigidez de esto o aquello, sino que
en verdad forman un continuum de preguntas de mezcla y grado y conducen por una
variada continuidad de elecciones. Por lo tanto, existe mucha mayor libertad. Al final, todas
estas aproximaciones podran conducir a obtener en gran medida el mismo resultado, pero
dado que los anlisis son raramente llevados al lmite, las aproximaciones son a menudo
bastante diferentes en la prctica. En teora, el uso de cualquier tcnica no parece tener a
priori ninguna ventaja de mucho peso. En cualquier caso, lo opuesto es verdad con
frecuencia; todo depende del investigador y de los tpicos sobre los cuales se elija
focalizar.

En la extrapolacin de algunos sistemas de eventos, tanto si se trata del mundo como un

todo o un segmento muy pequeo, es posible aplicar los ocho tipos bsicos de
extrapolacin, caracterizados como sintticos o morfolgicos, extrapolativos u orientados
por metas, empricos o tericos y abstractos. El analista podra considerar primero el grado
en el cual es deseable describir una situacin mostrando sus caractersticas netas y
resolviendo los componentes que seran razonablemente consistentes con estas
caractersticas. De modo alternativo, el analista podra describir los componentes y
entonces sintetizar el todo desde los componentes, y resolver las inconsistencias y
tensiones.
Los escenarios son historias del futuro plausibles, pertinentes y alternativas. Son poderosas
herramientas para referirse a lo que es a la vez fundamentalmente significativo y
profundamente desconocido: el futuro.

Muchos han tratado de comprender el futuro a travs de predicciones. Los pronosticadores

extrapolan del pasado, le imponen al futuro los patrones que ven en el pasado, y tienden a
hacer caso omiso del proverbio que dice "una tendencia es una tendencia hasta que se
rompe". Y la ruptura es por lo general lo ms interesante, porque es la que entraa el mayor
riesgo o la que ofrece las mayores oportunidades.

Una de las dificultades que muchos pronosticadores tienen y que constituye, en cierta
forma, un obstculo para quienes preparan escenarios, es que estamos influenciados con
fuerza por las condiciones del presente. Muchos pronsticos consisten en poco ms que
visiones pesimistas u optimistas de desarrollos desde posiciones presentes. Esto surge
porque estamos influenciados por aquello que nos rodea. Vemos el mundo con una
mentalidad culturalmente condicionada que limita hasta qu punto podemos imaginar un
amplio grupo de futuros.
Los escenarios intentan mirar ms all de nuestras limitadas mentalidades, reconocen que
las posibilidades son influenciadas por un amplio rango de personas, y que muchas visiones
del mundo son diferentes a la nuestra. El grupo de pensamiento tpico entre la mayora de
las organizaciones es desafiado por los escenarios, los cuales nos llevan a incorporar lo que
de otra manera podra ser rechazado como pensamiento extravagante.

Uno de los aspectos ms difciles al prever el futuro es tratar las discontinuidades en los
ambientes de las organizaciones. El pronstico no intenta abordar este asunto. Los
escenarios, en contraste, identifican discontinuidades como un tema central para las
organizaciones; as, las ayudan a prepararse para los cambios sorpresivos. Una
organizacin que es abierta a los cambios es mucho ms probable que sobreviva y prospere
que una que est continuamente persiguiendo eventos.
El propsito es estar preparados para un amplio rango de eventualidades, ser capaz de
interpretar como asuntos normales lo que otros ven como "crisis", y tener polticas mejor
adaptadas a entornos emergentes que las de nuestros competidores.

El propsito de los escenarios es ayudar a prepararse para el futuro. La finalidad del

constructor de escenarios es asegurarse que haya un adecuado desafo de manera que se d
un aprendizaje relevante.

Casi por definicin, los escenarios comienzan con la comprensin de la mentalidad

existente de los actores involucrados en el contexto, sus preocupaciones e inquietudes.
Todos nosotros tenemos mapas mentales a travs de los cuales miramos el mundo y los
escenarios son diseados para desafiar a stos, porque los factores que modelan el futuro no
necesariamente estarn reflejados en nuestra propia visin.

Los escenarios tienden a darle direccin a asuntos de vulnerabilidad corporativa y

posicionamiento estratgico antes que a preocupaciones operativas. Ayudan a apreciar la
macro orientacin de la organizacin y aquellas fuerzas que modelan la inversin de gran
escala y las iniciativas principales. Los buenos escenarios proponen mejorar la calidad de la
conversacin corporativa sobre la estrategia, lo que conduce a mejorar la calidad de
inversin y a reducir las desventajas de la organizacin. Ello debe traer un impacto real en
el valor percibido de la compaa.

El uso de escenarios puede ser visto como una intervencin estratgica en la vida de una
organizacin. La intervencin est compuesta de dos elementos: el "estmulo", que es el
conjunto de escenarios, y la "respuesta" deseada, que es un cambio en la mentalidad,
caracterizada, por ejemplo, por un cambio en la direccin o la ejecucin de un compromiso
con nuevas acciones y agendas estratgicas.

La construccin de escenarios para una organizacin requiere claridad sobre la totalidad de

puntos focales o temas. stos surgen de una valoracin de los mapas mentales de los
actores involucrados y la actual agenda estratgica, las cuales son con frecuencia
exploradas mejor a travs de entrevistas.

Cuando los puntos focales o el tema han sido clarificados, las principales reas de
investigacin requeridas son identificadas y la informacin reunida. En esta etapa, los
participantes necesitan estar muy abiertos, deliberadamente tomando una amplia variedad
de perspectivas a tal grado de construir una base para el pensamiento creativo.

El prximo paso es identificar y analizar las fuerzas motrices que modelarn el ambiente.
Qu persistir y qu puede ser prevenido y qu podra cambiar y ser desconocido? A partir
de esto, se puede prever un conjunto de argumentos o guiones plausibles. Estos necesitan
ser estructurados; las conexiones relevantes identificadas; y el escenario lgico, incluyendo
las discontinuidades, definido. Las historias relevantes, incluyendo sus dinmicas, necesitan
ser desarrolladas y, en algunos casos, los escenarios deben ser cuantificados. Los escenarios
estn entonces en condicin de usarse como nuevos marcos de referencia. stos deben
reunir ciertos requisitos:

Ser construidos desde el presente y ser reconocibles por los participantes. Cada escenario
debe tener resonancia con seales en el presente.

No ser fciles de desechar por aquellos que los usan. La plausibilidad est en el ojo del
observador, y cada escenario tendr sus adherentes. Sin embargo, los participantes
necesitan aceptar la plausibilidad de cada escenario si quieren sacarle provecho a su uso.

Los buenos escenarios deben estar basados en el anlisis y ser internamente consistentes.
Sin embargo, las visiones en cuanto a aquello que constituye la consistencia interna pueden
variar.

Solamente cuando los escenarios genuinamente desafan los mapas mentales de los
participantes existe la posibilidad de aprendizaje.
 Para que los escenarios tengan un uso directo, deben implicar consecuencias directas en
las decisiones de los participantes.

Una vez preparados, los escenarios deben ser comunicados. La mejor va para asegurar que
se transfieran las ideas es a travs de talleres personalizados con la activa participacin de
los directivos. La aproximacin elegida depender de qu tanto los escenarios sean parte de
un amplio proceso de planeacin estratgica de la compaa o de una intervencin ms ad
hoc.

Los escenarios tienen muchas aplicaciones:

Enriquecer el debate y ampliar la conversacin estratgica en la organizacin. El

propsito aqu es traer nuevos conceptos e interpretaciones a los participantes y, en ltimo
trmino, cambiar los mapas mentales.

Buscar la flexibilidad corporativa, incluyendo que las decisiones riesgosas se hagan ms

transparentes. Esto involucra la identificacin de las amenazas y oportunidades, as como la
creacin y valoracin de opciones.

Desencadenar un proceso formal de planeacin que incluya la valoracin de estrategias y

planes existentes.

Los escenarios nos ayudarn mejor a describir la arquitectura del mundo por venir. Estos
escenarios deben ayudarnos a generar ventajas estratgicas, una consecuencia de extender
sus mapas mentales en direcciones alternativas relevantes e identificar nuevas
oportunidades de negocios.