Creation Entreprise Afrique

TS
flUPELF-U H E Fi
LA CREATION
D'ENTREPRISE
EN AFRIQUE
Claude ALBAGLI
Georges HENAULT
EDIGEF/AUPELF
UNIVERSITES FRANCOPHONES
HUPELF - U H E F
LA CREATION
D'ENTREPRISE
EN AFRIQUE
Sous la direction de
Claude ALB AGLI
Secrtaire gnral de l'INSTITUT CEDIMES
Universit Panthon-Assas (Paris II)
et de
Georges HENAULT
Membre du Comit du Rseau Entrepreneurial l'UREF
Universit d'Ottawa (Ontario)
Prface de
Bruno PONSON
ESCP, Coordonnateur du Rseau Entrepreneurial de l'UREF
EDICEF
58, rue Jean-Bleuzen
92178 VANVES Cedex
Dans la srie CONOMIE, GESTION
(EDICEF-AUPELF)
Comptabilit prive (G. Castellino, P. Romelaer)
Le march des changes et la zone franc (D. Marteau, X. Bruckert, D. Tang)
Pratique du marketing en Afrique (R. de Maricourt, A. Olivier)
Gestion financire de l'entreprise et dveloppement financier (E. Cohen)
Dette extrieure et ajustement structurel (M. Raffinot)
Analyse conomique et stratgie d'entreprise (D. Souli)
La matrise des budgets dans l'entreprise (H. Bouquin)
Monnaie et banques en Afrique francophone (J. Mathis)
Finance et dveloppement en pays d'Islam (P. Traimond)
La cration d'entreprise en Afrique (C. Aitagli, G. Henault)
(NEAS-AUPELF, diffusion EDICEF)
conomie politique pour l'Afrique (M. Diouf)
Du mme auteur - Claude ALBAGLI

Les circuits conomiques en Afrique Noire, NEA, 1984.
La cration de la petite entreprise en Afrique Noire, avec EX Cazenave, NEA, 1984.
Aspects de la dmographie africaine, avec S. Diakit, NEA, 1984.
Le rle conomique et social du paysan africain et Vautosuffisance alimentaire, avec A. Minhoue, NEA,
1984.
L'conomie des deux craliers. Les lois de l'autosuffisance alimentaire, L'Harmattan, 1989.
conomie du dveloppement. Typologie des Enjeux, L1TEC, 1991.
La transition chaotique, LGDS, 1991 (Direction).
Conjoncture 96 BREAL / Les chos, 1995 (Direction).
Conjoncture 97 BREAL / Les chos, 1996 (en prparation).
Administration et organisation du travail, Les cours du droit, 1996.
conomie du dveloppement. Typologie des Enjeux, (nouvelle version) 2e dition, LITEC, 1996.
Du mme auteur - Georges HENAULT

Le comportement du consommateur, une approche multidisciplinaire, Montral, PUQ, 1973.
Culture et management, un essai sur l'entreprise qubcoise, Montral, MacGraw-Hill, 1974.
La stratgie de marketing, concepts et modles, avec J.-C. Chebat, Montral, PUQ, 1977, Traduit et publi en
italien (1980), en japonais (1985).
La consommation, Montral, PUQ, 1979.
Vade-mecum de la Coopration universitaire internationale : organisation, mcanisme et gestion, avec
P. Mettelin et B. N'zeza, cole Internationale de Bordeaux, 1985.
Marketing et dveloppement du Tiers-monde : quelques applications au secteur agro-alimentaire en Afrique,
Economica/ACCT, 1987.
Entrepreneurial en Afrique francophone : culture, financement et dveloppement, sous la direction, avec
R. M'Rabet, AUPELF-UREF/John Libbey Eurotext, 1990.
Le dveloppement des ressources humaines dans le cadre de la rforme administrative. Le cas des pays fran-
cophones d'Afrique, avec Y. Portebois, Universit d'Ottawa/IDIC, 1990.
Agents of change : The Policy Environment for small Entreprise in Africa, IDRC-IT, 1995.
Diffusion HACHETTE DIFFUSION INTERNATIONALE ou ELLIPSES selon pays

EDICEF, 1996
ISBN 2-84-129018-2
ISSN 0993-3948
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent
ouvrage sans autorisation de l'diteur ou du Centre franais de l'exploitation du droit de copie (3, rue
Hautefeuille - 75006 Paris).
Cette reproduction, par quelque procd que ce soit, constituerait donc une contrefaon sanctionne par les
articles 425 et suivants du Code Pnal.
La collection Universits Francophones
La diffusion de l'information scientifique et technique est un facteur essentiel du

dveloppement. Aussi ds 1988, l'Agence francophone pour l'enseignement sup-
rieur et la recherche (AUPELF - UREF), mandate par les Sommets francophones
pour produire et diffuser revues et livres scientifiques, a cr la collection
Universits francophones.
Lieu d'expression de la communaut scientifique de langue franaise,
Universits francophones vise instaurer une collaboration entre enseignants et
chercheurs francophones en publiant des ouvrages, codits avec des diteurs fran-
cophones, et largement diffuss dans les pays du Sud, grce une politique tarifaire
prfrentielle.
Composition de la collection :
Les manuels : cette srie didactique est le cur de la collection. Elle s'adresse
un public de deuxime et troisime cycles universitaires et vise constituer une
bibliothque de rfrence couvrant les principales disciplines enseignes l'univer-
sit.
Sciences en marche : cette srie se compose de monographies qui font la syn-
thse des travaux de recherche en cours.
Actualit scientifique : dans cette srie sont publis les actes de colloques orga-
niss par les rseaux thmatiques de recherche de l'UREF.
Prospectives francophones : s'inscrivent dans cette srie des ouvrages de
rflexion donnant l'clairage de la francophonie sur les grandes questions contem-
poraines.
Enfin, les sries Actualits bibliographiques et Actualits linguistiques franco-
phones accueillent lexiques et rpertoires.
Notre collection, en proposant une approche plurielle et singulire de la science,

adapte aux ralits multiples de la Francophonie, contribue efficacement promou-
voir la recherche dans l'espace francophone et le plurilinguisme dans la recherche
internationale.
Professeur Michel GUILLOU

Directeur gnral de l'AUPELF
Recteur de l'UREF
Plan de l'ouvrage
LISTE DES AUTEURS 14
PRFACE 15
INTRODUCTION 18
PREMIRE PARTIE : L'ENTREPRENEUR ET L'ENTREPRISE
Chapitre 1 : L'ENTREPRENEUR 27
Section A : L'ACTEUR DU DVELOPPEMENT 27

1. L'ENVIRONNEMENT D'APPEL 28
1.1. L'option idologique 28
1.2. La stratgie nationale 28
1.2.1. L'industrie industrialisante 29
1.2.2. La valorisation des matires premires 29
1.2.3. La stratgie d'exportation 29
1.2.4. La substitution aux importations 29
1.2.5. L'industrie de main-d'uvre 30
7.2.6. L'arbitrage de circonstances 30
1.3. La contrainte objective 30
1.3.1. La taille critique du march solvable 30
1.3.2. L'obtention du financement 31
1.3.3. L'accs un march de l'emploi dtermin 31
1.3.4. L'intgration au systme international 31
2. LA DYNAMIQUE ENTREPRENEURIALE 32
2.1. La typologie des entrepreneurs 32
2.1.1. L'tat - entrepreneur 32
2.1.2. L'entrepreneur transnational 33
2.1.3. L'entrepreneur tranger 33
2.1.4. L'entrepreneur national 33
2.7.5. L'entrepreneur informel 34
2.2. La grille des referents 35
2.2.7. L'homo-conomicus 35
2.2.2. Les obligations communautaires 35
2.2.3. La relation avec le pouvoir 36
PLAN DE L'OUVRAGE
2.3. La logique des comportements 36

2.3.1. La triple astreinte 36
2.3.2. Les ajustements 37
2.3.3. Le sentier des mutations 38
CONCLUSION 40
BIBLIOGRAPHIE 40
Section B : LES NGOCIANTS D'ABIDJAN 41

1. LE PROFIL DES DIRIGEANTS D'ENTREPRISE 42
2. LES CARACTRISTIQUES DE LA CRATION D'ENTREPRISE 44
3. LES MOTIVATIONS DES ENTREPRENEURS L'GARD
DE LA CRATION D'ENTREPRISE 45
BIBLIOGRAPHIE 48
Chapitre 2 : L'ENTREPRISE 51
Section A : UN ESSAI DE TYPOLOGIE 51

1. LES GRANDES ENTREPRISES 52
1.1. Les multinationales 52
1.2. Le secteur public 53
2. LESP.M.E 55
3. LE SECTEUR INFORMEL 56
3.1. Le rapport Kenya 57
3.2. Les catgories d'informel 57
BIBLIOGRAPHIE 59
Section B : LE MODLE DE SHAPERO EN CTE D'IVOIRE 61

1. LES CARACTRISTIQUES DE L'ENTREPRISE FMININE 61
1.1. L'entrepreneure 61
1.2. L'entreprise 61
1.3. Les relations avec l'environnement 62
2. LA GESTION DES ENTREPRENEURES 62
2.1. Le style de commandement 62
2.2. Les qualits essentielles de l'entrepreneure 63
2.3. Les tches principales de l'entrepreneure 63
2.4. Les orientations principales de l'entrepreneure 63
2.5. Les tches essentielles excuter pour la bonne marche des affaires 64
2.6. Les enseignements de l'enqute 64
3. LA PERTINENCE DU MODLE DE SHAPERO 64
3.1. Le dplacement 64
3.2. La disposition l'action 65
3.3. La crdibilit de l'acte 65
3.4. La disponibilit des ressources 65
BIBLIOGRAPHIE 66
PLAN DE L'OUVRAGE
DEUXIME PARTIE : LE PROCESSUS DE CRATION
Chapitre 3 : L'TUDE DE MARCH 69
Section A : LA CONNAISSANCE DU MARCH 69

1. L'ANALYSE DU PRODUIT 69
1.1. Le grand besoin d'information 70
1.2. Les stratgies des distributeurs 70
1.3. Les politiques de prix 71
2. L'ANALYSE CONCURRENTIELLE 73
2.1. La dissuasion 73
2.2. Le couple produit-march 73
2.3. Les stratgies 74
3. LA PROSPECTIVE 74
CONCLUSION 75
ANNEXE 75
BIBLIOGRAPHIE 76
Section B : LES CONTRAINTES DU MARCH ALGRIEN 77

1. LE MARCH DES BIENS D'QUIPEMENT 77
1.1. Le systme definancementdes importations complmentaires 77
1.1.1. Le contingentement 78
7.7.2. Les barrires tarifaires 78
1.1.3. L'accs au crdit bancaire 78
1.2. Le systme de gestion des importations suppltives 79
2. LES DISPOSITIONS INSTITUTIONNELLES DU MARCH 79
2.1. Les assises lgales 79
2.7.7. La forme juridiques 79
2.7.2. L'enregistrement 80
2.7.3. La constitution d'actifs 80
2.2. Les innovations 80
2.2.7. Le guichet unique 80
2.2.2. Le partenariat 80
2.2.3. La lgislation de la formation 81
3. LE MARCH DE L'ARGENT ET DES CAPITAUX 81
3.1. Les contraintes 81
3.1.1. La mobilisation de l'pargne 81
3.1.2. La garantie des crdits 81
3.2. Les risques 82
3.2.1. La garantie des valeurs mobilires 82
3.2.2. L'absence de garantie 82
3.2.3. Le leasing non oprationnel 82
3.3. Les instruments 82
3.3.1. Les outils bancaires 82
3.3.2. L'assurance 83
PLAN DE L'OUVRAGE
CONCLUSION 83
BIBLIOGRAPHIE 83
Chapitre 4 : LES MOYENS DE FINANCEMENT 85
Section A : LE TABLEAU DE FINANCEMENT 85

1. L'ARGENT COMME UNE DENRE PRISSABLE 85
2. LA PRVISION DE RECETTES ET DES CHARGES 86
2.1. La prvision du revenu total 86
2.2. La mesure des charges 86
2.3. Le calcul du seuil de rentabilit : l'illustration comptable 87
2.4. Le calcul du seuil de rentabilit 88
3. L'INVESTISSEMENT ET LE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT 88
3.1. Le choix de l'investissement 89
3.2. Le besoin en fonds de roulement 89
3.2.1. Les alas de l'valuation 89
3.2.2. L'actif optimal court terme 90
3.2.3. Le financement de l'actif court terme 90
4. LE CHOIX DE LA STRUCTURE FINANCIERE 90
4.1. Les fonds propres 90
4.2. Les dettes 91
5. L'ANALYSE DE LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE
L'AIDE DES RATIOS 91
6 LE SYSTME D'ANALYSE FINANCIRE DU PONT 92
BIBLIOGRAPHIE 93
Section B : LE FINANCEMENT DE LA CRATION DES PME-PMI AU

CONGO 93
1. LE MODE DE FINANCEMENT FORMEL,
BANCAIRE ET PUBLIC DES PME-PMI 94
1.1. Le financement bancaire local de la cration des PME-PMI 94
7.7.7. L'apport des banques commerciales 94
1.1.2. Les financements accords par le BNDC 95
1.2. Lefinancementpar lignes de crdits extrieurs 97
7.2.7. Un accord avec le BAD 97
7.2.2. Un accord avec la BEI 97
7.2.3. Les contraintes 98
2. L'APPUI FINANCIER ET LOGISTIQUE DE L'TAT 98
2.1. L'environnement juridique d'appui au financement 99
2.2. La structure d'appui la cration des PME-PMI 99
2.2.7 L'Agence de Dveloppement des Petites et Moyennes Entreprises 99
2.2.2. Le fonds de garantie et de soutien 99
CONCLUSION 100
BIBLIOGRAPHIE 101
PLAN DE L'OUVRAGE
Chapitre 5 : L E CHOIX DES RESSOURCES HUMAINES 103
Section A : LE RECRUTEMENT ET L'ORGANISATION DU TRAVAIL .. 103

1. L'IMPORTANCE DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ENTREPRISE ... 103
2. LE PROJET D'ENTREPRISE COMME FONDEMENT DES CHOIX 105
3. LES CRITERES DE CHOIX DES RESSOURCES HUMAINES 108
3.1. L'environnement global 108
3.2. Les possibilits offertes par le march 109
4. LES CONTRAINTES 109
4.1. Les contraintes lgales 109
4.2. Les contraintes culturelles 109
4.3. Les contraintes structurelles 110
4.4. Les contraintes techniques 110
5. LES PROCDURES D'VALUATION 111
CONCLUSION 111
BIBLIOGRAPHIE 113
Section B : LA FORMATION DES CRATEURS BRAZZAVILLE 113
1. LA CRATION ET L'VOLUTION DU FORUM 114

1.1. La cration 115
1.2. L'organisation et le fonctionnement du forum 115
1.3. L'analyse des activits de formation 116
2. L'ORGANISATION DE LA FORMATION 116
2.1. Les objectifs 117
2.2. Les rencontres-forum 117
2.3. Les rencontres-club 118
2.4. Les rencontres-sessions 118
2.5. Les rencontres-thiques et spiritualits 119
3. LES MESURES D'ACCOMPAGNEMENT AUX ACTIONS DE FORMATION ... 120
3.1. La recherche du financement 120
3.1.1. Les organes administratifs 120
3.1.2. Les organes de gestion 120
3.1.3. Les organes de mutualisation 120
3.1.4. Financement 121
3.2. Le conseil en gestion 121
CONCLUSION 121
BIBLIOGRAPHIE 122
PLAN DE L'OUVRAGE
Chapitre 6 : LES ARBITRAGES TECHNOLOGIQUES 123
Section A : LES IMPLICATIONS DE LA TECHNOLOGIE 123

1. L'AMPLEUR SECTORIELLE PERUE TRAVERS L'EXEMPLE
MAROCAIN 124
2. LES ASPECTS TECHNOLOGIQUES D'ORDRE THORIQUE 126
2.1. Les facteurs rgissant la technologie exploiter dans la cration d'entreprise 126
2.1.1. Le prix de revient 126
2.1.2. La taille du march 127
2.1.3. Le seuil de rentabilit 127
2.1.4. L'accessibilit de la technologie retenue 127
2.1.5. Les interfrences de la qualification de la main-d'uvre 127
2.2. Les diverses sources de la technologie 127
2.3. Emplois de la technologie autres que la cration d'entreprise 128
2.4. Les obstacles d'ordre technologique 128
2.4.1. Les obstacles naturels 129
2.4.2. Les barrires d'entre 129
3. LES DONNES QUALITATIVES D'ORDRE TECHNOLOGIQUE 130
CONCLUSION 130
BIBLIOGRAPHIE 131
Section B : LES LEONS DES INNOVATIONS QUBCOISES 132

1. PLANIFIER 133
2. CHOISIR LA TECHNOLOGIE AVEC RIGUEUR 134
3. INVESTIR DANS LE CAPITAL HUMAIN 134
4. CONFIER LE PROJET LA BONNE PERSONNE 136
5. TRE RALISTE 136
6. IDENTIFIER LES CONTRIBUTIONS ET LES IMPLICATIONS 137
CONCLUSION 139
BIBLIOGRAPHIE 140
TROISIEME PARTIE : L'ENVIRONNEMENT ADJUVANT
Chapitre 7 : L'ACCS L'INFORMATION UTILE 143
Section A : L'INFORMATION COMME MARCH 143

1. QUELQUES SPCIFICITS DU MARCH DE L'INFORMATION AUX
ENTREPRISES DANS LES PAYS EN DVELOPPEMENT 144
1.1. Une offre excessive de bases de donnes mal adaptes aux besoins
des utilisateurs potentiels 144
1.2. Une demande difficile apprhender 146
PLAN DE L'OUVRAGE
2. QUELQUES ELEMENTS DE SOLUTIONS POUR ACCROTRE L'ACCES

DES P.M.E. AU MARCH DE L'INFORMATION 147
2.1. Le rle des agences donatrices 148
2.2. Le rle des associations d'entreprises/chambre de commerce 148
2.3. Le rle des incubateurs et ppinires d'entreprises 149
CONCLUSION 150
BIBLIOGRAPHIE 150
Section B : LE PARCOURS D'UN CRATEUR D'ENTREPRISE AU

BURKINA FASO 152
1. LA GENSE 153
1.1. L'adquation individu/projet 153
1.2. De l'ide au projet 153
1.3. Les premires dmarches 153
2. LA FAISABILIT 154
2.1. La rglementation adapte au dveloppement du secteur formel 154
2.2. Les aspects financiers : un encouragement 154
2.3. La dmarche commerciale 155
3. DES BESOINS GRANDISSANTS, MAIS DES RESSOURCES LIMITES 155
3.1. Le march global 155
3.2. Les clients 155
4. LES DBOUCHS DANS LES MARCHS SPCIFIQUES 156
4.1. Le march de l'habitat 156
4.2. Le march des salles de classe 156
4.3. Le march des travaux publics 156
4.4. Le march des puits 156
4.5. La vente de matriaux : briques, parpaings 156
5. L'AJUSTEMENT 157
5.1. Le prix du march 157
5.2. Le march potentiel pour 1994 157
5.3. Les orientations pour un dveloppement perenne 157
CONCLUSION 158
ENTRETIENS - ENQUTES 158
BIBLIOGRAPHIE 158
Chapitre 8 : LE SYSTME DE FORMATION PERTINENTE 159
Section A : L'INFLUENCE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE . 159

1. LA DIVERSIT DES FORMATIONS PROFESSIONNELLES : UNE RPONSE
L'HTROGNIT DES PETITES ACTIVITS DE PRODUCTION ? 160
1.1. Apprentissage moderne 160
1.2. Centre de formation professionnelle (C.F.P.) 160
1.3. Apprentissage informel 160
2. L'INFLUENCE DCROISSANTE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE
DANS LE DVELOPPEMENT DE L'ENTREPRISE 162
10
PLAN DE L'OUVRAGE
2.1. L'importance de la spcialit professionnelle dans le dmarrage du processus

d'accumulation 162
2.2. Le rle ngligeable de la formation professionnelle dans la prennisation du
dveloppement de l'activit 163
CONCLUSION 164
BIBLIOGRAPHIE 164
Section B : L'DUCATION, LA FORMATION ET LA CRATION

D'ENTREPRISE EN TUNISIE 166
1. LA FORMATION ET LA POLITIQUE DE CRATION D'ENTREPRISES EN

TUNISIE 166
1.1. La stratgie 166
1.2. Les dbats 166
2. LA PDAGOGIE ET LA RECHERCHE 167
2.1. L'enseignement primaire et secondaire 167
2.1.1. Une gnralisation 167
2.1.2. Une survalorisation 168
2.1.3. Une viction 168
2.1.4. Un dcalage 168
2.1.5. Une dprciation 168
2.2. L'enseignement suprieur et la recherche 168
2.2.7. Les interfrences avec l'enseignement suprieur 168
2.2.2. Les applications rduites de la recherche 169
3. LE DISPOSITIF DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE 170
3.1. La formation professionnelle 170
3.1.1. Les structures 170
3.1.2. Les moyens 171
3.1.3. Les candidats 171
3.1.4. Les rsultats 171
3.2. Les autres actions de formation 171
3.2.1. La formation sur le tas 172
3.2.2. La formation continue en cours d'emploi 172
CONCLUSION 172
BIBLIOGRAPHIE 172
Chapitre 9 : LES MESURES D'ASSISTANCE EFFICIENTE 173
Section A : LES ASSISTANCES LA P.M.E 173

1. TYPOLOGIE DE L'ASSISTANCE LA P.M.E 174
2. LES INTERVENTIONS 176
2.1. L'tat et l'assistance la P.M.E 176
2.2. L'assistance prive nationale et internationale 176
2.3. Les organismes internationaux 178
2.4. Les O.N.G. internationales et la P.M.E 179
11
PLAN DE L'OUVRAGE
3. LA DYNAMIQUE DE LA CRATION DES P.M.E 180

3.1. Les aspects de la cration d'entreprise 180
3.2. L'entrepreneur et l'assistance la P.M.E 181
CONCLUSION 182
BIBLIOGRAPHIE 183
Section B : LE CAS DE LA SODIDA AU SNGAL 184

1. LE CONTEXTE SOCIO-CONOMIQUE 185
2. LE MODLE 185
3. LES ENTREPRISES DU DOMAINE 186
CONCLUSION 187
Chapitre 10 : LES CRITRES DE SURVIE 189
Section A : CROISSANCE OU SURVIE 189

1. LA LOGIQUE DE LA CROISSANCE OU LA VISION LONG TERME 189
1.1. La notion de croissance 189
1.2. Les consquences de la croissance de l'entreprise 190
1.2.1. Les volutions discontinues 190
1.2.2. Les augmentations irrversibles de cots 191
1.2.3. L'augmentation de la visibilit sociale 192
1.3. Les ractions aux implications 192
1.3.1. Les tentatives de lissage des cots discontinus 192
1.3.2. La recherche de la taille critique 193
2. LA LOGIQUE DE LA SURVIE OU LA VISION COURT TERME 193
2.1. La notion de survie 193
2.2. Les conditions de la survie court terme de l'entreprise 195
2.2.1. La ncessit d'une clientle suffisante 195
2.2.2. Le fonctionnement quotidien de l'entreprise 195
2.3. Y a-t-il une survie possible moyen terme 195
2.3.1. Les caractristiques et les difficults de la survie moyen terme 195
2.3.2. Les conditions de la survie moyen terme 196
2.3.3. Les conclusions sur la survie 196
3. LA JEUNE ENTREPRISE PARTAGE ENTRE DEUX LOGIQUES 196
3.1. Les principales ressemblances 196
3.2. Les principales diffrences 197
3.3. Les deux logiques sont-elles complmentaires ? 197
3.4. Quelle est la logique ayant le plus de probabilit de s'imposer ? 198
3.4.1. Les incitations la croissance 198
3.4.2. Les incitations la survie 198
CONCLUSION 198
BIBLIOGRAPHIE 199
12
PLAN DE L'OUVRAGE
Section B : DEUX DESTINES EN AFRIQUE DE L'OUEST 200

1. L'AMBITION ENTREPRENEURIALE PAR LE MTIER 200
1.1. L'inventaire des atouts 200
1.2. Les arbitrages du statut 201
1.3. Le choix de la taille 201
2. L'AMBITION ENTREPRENEURIALE PAR LA CARRIRE 202
2.1. L'inventaire des atouts 202
2.2. Les arbitrages de la nature de l'entreprise 203
2.3. Les approches du march 203
CONCLUSION .' 204
CONCLUSION GNRALE 205
BIBLIOGRAPHIE GNRALE 207
13
Liste des auteurs
Ont particip cet ouvrage collectif :

ALBAGLI Claude (Panthon-Assas-Paris II, France)
BENTABET Mohamed (Casablanca, Maroc)
BOUKRIS Joseph (Paris, France)
CHALBI Hassania (Tunis, Tunisie)
COUPEL Fabrice (Ouagadougou, Burkina Faso)
GASSE Yvon (Laval-Qubec, Canada)
HENAULT Georges (Ottawa-Ontario, Canada)
HENNI Ahmed (Alger, Algrie)
HERNANDEZ Emile-Michel (Saint-Nazaire et Lom, France/Togo)
HOANG Charles (UQAM-Montral, Canada)
LAFOND Renald (Ottawa-Ontario, Canada)
MALOUIN Jean-Louis (Laval-Qubec, Canada)
MARONGIU Yann (Bordeaux IV-Montesquieu, France)
MAYOUKOU Clestin (Brazzaville et Rouen, Congo/France)
MELESSE Martha (Ottawa-Ontario, Canada)
MIKAYOULOU Daniel (Brazzaville, Congo)
N'DIAYE Abdoulaye (Dakar, Sngal)
RAJEMISON Sahondravololona (Antananarivo, Madagascar)
SADI Abdelhamid (UQAM-Montral, Canada)
SERVANT Jean-Paul (Ottawa-Ontario, Canada)
SIDA Jean-Charles (Yaounde et Paris II, Cameroun/France)
VERNA Grard (Madrid et Laval-Qubec, Espagne/Canada)
14
Prface
Bruno PONSON
Professeur l'ESCP (Paris)
Coordonnateur du Rseau Entrepreneurial de l'UREF
Le rseau thmatique de recherche partage Financement de Ventrepreneurial et mobi-

lisation de l'pargne a t cr au sein de l'UREF (Universit des rseaux d'expression
franaise) en 1988 autour de quatre thmatiques, qui sont toujours les siennes aujourd'hui :
- les circuits informels de financement,
- les circuits financiers islamiques,
- l'impact des financement internationaux et la cration d'entreprise,
- le partenariat nord-sud.
Le prsent ouvrage reprend, en les systmatisant, des rflexions qui avaient t menes
au sein des quipes travaillant sur la troisime thmatique.
Il s'est agi tout d'abord de l'quipe anime par Rachid M'Rabet, de l'ISCAE de Casa-
blanca, aujourd'hui membre du Comit du Rseau Entrepreneurial, et qui fut avec Claude
Albagli l'origine du prsent ouvrage.
Le relais sur la thmatique a t pris, depuis l'appel collaboration lanc en 1993, par
les quipes animes par :
- Anne Balenghien, de l'Universit Mohammed V Rabat, quipe qui centre son action
sur le Maroc,
- Anoumou Kinvi, de l'Universit du Bnin Lom, quipe qui centre son action sur le
Togo et le Bnin,
- Claude Albagli, de l'Universit Paris II Panthon-Assas, quipe qui a une vision
comparative entre le Congo, Madagascar, le Canada et la France.
Un certain nombre de notes de recherche ont t publies par ces quipes et diverses
communications ont t prsentes lors des journes scientifiques du Rseau. Toutefois le
prsent ouvrage a une vocation d'appui l'enseignement plus que de monographie scienti-
fique, mme s'il se nourrit de l'exprience accumule dans les recherches de terrain.
Il faut rendre hommage Claude Albagli et Georges Hnault, de l'Universit d'Ottawa
et membre du Comit du Rseau Entrepreneurial, qui ont su mener bien une tche parti-
culirement stimulante et novatrice pour ce type de manuel de second cycle universitaire.
Le sujet est celui de la cration d'entreprise, surtout de PME bien sr, dont on sait l'imp-
rieuse ncessit pour la dynamisation du dveloppement. Mais ce sujet est replac dans le
cadre des contraintes spcifiques de l'Afrique. En ce sens, un tel ouvrage, au-del de prin-
cipes universels, apporte des rflexions utiles voire indispensables ceux qui tudient, dans
un tel contexte, la cration d'entreprise ou cherchent la promouvoir.
15
PRFACE
Une autre caractristique de cet ouvrage est le fait que chaque thme soit abord de faon
gnrale, puis illustr ou explicit par des cas ou des situations concrtes. Parler de l'entre-
prise et de l'entrepreneur ne peut en effet se faire sans rfrence au vcu.
Les ouvrages sur la cration d'entreprise sont souvent des recueils de recettes pratiques,
car ils s'adressent aux crateurs. Ici la rflexion permet de faire comprendre la problma-
tique de la cration des auditoires plus larges, notamment dans le cadre universitaire.
peu prs partout se retrouvent, dans des proportions similaires, des individus ayant le
sens et l'esprit d'entreprise. Mais il est des circonstances qui ne favorisent pas l'closion de
la vocation des entrepreneurs potentiels, le passage de l'ide la cration proprement dite.
On peut citer les conditions naturelles (alors que des conditions difficiles comme la crise
conomique ou la surpopulation peuvent stimuler les entrepreneurs) ou encore le cadre ins-
titutionnel qui considre parfois les entrepreneurs comme des profiteurs ou des sources de
revenu ponctionner sans limite. On peut voquer aussi les pesanteurs culturelles qui, par-
fois, mettent sous le boisseau ou rfrnent les aspirations au non-conformisme et l'initia-
tive, qui sont caractristiques des entrepreneurs.
Trop souvent la cration d'entreprise ressort du registre de l'incantation, les hommes
politiques ou les partenaires trangers l'appelant de leurs vux, comme clef du redmar-
rage conomique. Or, avant mme de stimuler des entrepreneurs potentiels (il est frquent
de constater en Afrique que des fonds pour la cration sont imparfaitement utiliss, faute de
projets en nombre suffisant), il convient d'agir sur des variables essentielles de l'environ-
nement.
Au plan institutionnel, le crateur a besoin d'un cadre dfini et de rgles claires et res-
pectes : dans certains pays, la lgislation commerciale n'existe pas ou peu et il faut s'atte-
ler avec dtermination la construire ; dans d'autres, une lgislation existe, mais qui est
trop complexe ou qu'une justice lente et alatoire applique avec incertitude. Tout ceci cre
des ingalits entre entreprises, des situations mal assures, tel contrat pouvant tre dnonc
ou tel partenaire indlicat n'tant pas sanctionn. Les crateurs ne peuvent se satisfaire de
telles conditions, eux qui ont besoin pour investir d'un horizon clair.
Sur le plan culturel, la cration d'entreprise doit tre une priorit reconnue comme telle
et le crateur valoris dans la vie sociale. Des sensibilisations sur la cration d'entreprise
devraient tre promus dans tous les ordres d'enseignement, avec des visites d'entreprises,
des discussions avec des chefs d'entreprise. Le message doit tre aussi, et systmatique-
ment, celui de la rigueur dans la gestion, pour faire comprendre, au besoin en prenant
l'exemple d'entreprises ou de pays qui russissent, qu' moyen terme la combine ne
pourra tre gagnante et que la force de l'entreprise, comme de toute socit qui progresse,
est le travail de tous et non d'un petit nombre.
Ces messages, un tel ouvrage, s'il est utilis en appui d'enseignements universitaires ou
au sein de centres de promotion de l'entreprise, devrait aider les diffuser. Ce serait une
joie pour le rseau entrepreneuriat de l'UREF et pour tous les contributeurs du prsent livre
d'avoir apport ainsi une pierre solide au dveloppement de l'entreprise africaine.
16
PRFACE
BIBLIOGRAPHIE
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d'Ottawa).
17
Introduction
Claude ALB AGLI

Georges HENAULT
La panace nouvelle du dveloppement africain est arrive. Il s'agit de l'entreprise pri-

ve perue comme le nouveau vecteur de croissance, le gnrateur d'emplois, le moteur du
progrs socio-conomique et considre, de moins en moins, comme le lieu d'exploitation
du proltariat. la base du dveloppement de tout secteur dit priv se trouve la cration
d'entreprises qui devient ainsi un choix prioritaire des politiques publiques africaines, un
champ de recherche essentiel et un domaine de formation privilgi. Tel est l'objectif glo-
bal de cet ouvrage collectif qui regroupe les travaux de vingt chercheurs et praticiens en
provenance de tous les continents de la francophonie, puisqu'on y trouve des reprsentants
de l'Afrique Noire et de Madagascar, du monde Arabe et de l'Union Europenne, de l'Am-
rique du Nord et du Sud-Est Asiatique, qui ont tous une exprience des ressorts de l'co-
nomie africaine.
Avant cependant de prciser les objectifs et le contenu de cet ouvrage, il nous semble
opportun d'aborder sommairement le contexte dans lequel il s'inscrit. C'est pourquoi nous
nous proposons de replacer la dynamique de la cration d'entreprises en Afrique franco-
phone dans son environnement politico-conomique et conceptuel.
1. L'ENVIRONNEMENT SOCIO-POLITIQUE AFRICAIN :

DE L'HOSTILIT AU PROSLYTISME
II faudra attendre le dbut des annes quatre-vingt pour que les tats africains dcident
de privilgier le secteur priv. En effet, suite la dclaration de Monrovia qui devait don-
ner naissance au plan d'action de Lagos (OUA, 1980), le rapport de la Banque Mondiale de
l'anne suivante met notamment l'accent sur les ressources humaines et les secteurs pro-
ductifs dans un perspective rgionale (Berg, 1981). Le rapport insiste sur l'industrie, deve-
nue le cur des politiques de dveloppement, et fait trs brivement allusion, en une demi-
page, l'esprit d'entreprise. Ce n'est que huit ans plus tard qu'une des tudes rgionales de
la banque (Banque Mondiale, 1989) aborde la ncessit de promouvoir 1'entrepreneurial
pour assurer une croissance durable l'Afrique subsaharienne.
Nous pouvons nous risquer mettre l'hypothse que cette rticence cibler de faon
explicite l'entreprise, s'explique sans doute par une certaine timidit idologique finan-
cer le secteur priv mme les fonds publics. N'oublions pas, en effet, que l'on prfrait,
il n'y a pas encore trs longtemps, fournir une formation la gestion destine aux respon-
sables des coopratives, des organisations non gouvernementales ou encore des entreprises
d'tat afin d'accrotre leur efficacit et leur efficience en vue de maximiser les probabilits
de prennit de leur institution.
18
INTRODUCTION
Du plus d'tat des annes soixante-dix au mieux d'tat des annes quatre-vingt,
on est pass au moins d'tat des annes quatre-vingt-dix. La dynamique des ajuste-
ments structurels et son corollaire la privatisation, pris dans l'acception la plus large du
terme, poussent les fonctions publiques du continent africain se tourner, de faon quelque
peu dfensive et ractive, vers la cration d'entreprises afin de chercher rgler les pro-
blmes d'emplois poss par les deflates et le nombre croissant d'tudiants qui sortent
des universits.
Le sauvetage conomique de l'Afrique passe dsormais par la promotion du secteur
priv, donc par la cration d'entreprises. Les tats du continent cherchent, de faon pro-
active, favoriser l'closion de l'initiative individuelle et de l'esprit d'entreprise par des
politiques incitatives protiformes. Les cueils sont nombreux, les dmarches et processus
de cration s'avrent fort complexes. En effet un grand nombre de ces petites units de pro-
duction de biens ou services, qu'elles soient formelles ou informelles, connaissent de
srieuses difficults ds leur dmarrage, et ce, pour de multiples raisons sur lesquelles nous
reviendrons tout au long de l'ouvrage. Contentons nous, pour l'instant, de reprendre une
statistique tire des travaux d'experts africains runis l'Organisation Internationale du
Travail (OIT) qu'illustre fort bien ce point. II est estim que, selon les pays et les secteurs
d'activit, 35 70 % des entreprises qui se crent, priclitent et succombent dans les trois
ans qui suivent leur date de cration. (OIT, 1992.)
2. LE CONTEXTE CONCEPTUEL :
DES PARADIGMES EN MOUVANCE
Les ides reues sur ce phnomne naturel de gestation et enfantement d'entreprises sont
constamment remises en cause. Nous aimerions, en guise d'illustration, souligner trois cat-
gories de ces concepts que l'on se doit d'interprter diffremment dans le contexte non seu-
lement de la cration, mais aussi, dans celui de l'environnement idiosyncratique africain
francophone. Nous pensons plus particulirement aux contextes rglementaire, culturel et
financier.
2.1. Le contexte rglementaire : pas toujours la contrainte majeure

Les travaux dsormais classiques sur l'explosion du secteur informel Lima (De Soto,
1989) ont permis de mettre le doigt sur un aspect essentiel du quotidien de tout entrepre-
neur savoir l'excs de bureaucratie et paperasse impos par une fonction publique aussi
tatillonne qu'omniprsente. Ces goulots d'tranglements la cration d'entreprise s'av-
rent si rdhibitoires que les entrepreneurs prfrent rester dans le secteur informel. Mme
si ces recherches de l'Institut Libert et Dmocratie se sont droules au Prou, le
contexte urbain et rglementaire de l'Afrique francophone n'est pas ncessairement exempt
de ce type de contraintes administrativo-sociales.
Il nous faut cependant nuancer ce propos si les rsultats des enqutes effectues au
Botswana, Lesotho, Malawi, Afrique du Sud, Swaziland et Zimbabwe dans le cadre du pro-
jet GEMINI (Growth and Equity through Microentreprises Investments and Institutions)
financ par l'Agence Amricaine pour le Dveloppement International s'appliquent
quelque peu l'environnement africain francophone. En effet, tout en tant trs prudent
dans l'expression de son diagnostic, Mead (1993) remarque que la rglementation gouver-
nementale directe (impts, licences etc.) semble ne pas avoir t une proccupation essen-
19
INTRODUCTION
delle de ses rpondants. Faut-il voir dans ce diagnostic une attitude anglo-saxonnise
l'gard de la fiscalit que l'on aurait beaucoup de difficults retrouver dans un environ-
nement francophone ou encore le reflet du comportement culturel des agents du fisc
l'gard des crateurs d'entreprise ?
2.2. Les idiosyncrasies culturelles : de nouvelles dynamiques

Sans vouloir rentrer, de toute vidence, dans les ddales mthodologiques et conceptuels
des liens symbiotiques qui unissent la culture et le style de gestion, nous aimerions relever
trois lments, nos yeux essentiels, qui nous semblent avoir un impact trop souvent
nglig sur l'efficacit et la prennit des projets et programmes de cration d'entreprises :
la dichotomie des motivations individuelles et groupales, la dialectique urbain-rural et enfin
la psycho-culture de la croissance.
La dichotomie des motivations groupales et individuelles, releve par des sociologues
tels que Balandier (1963) ou encore Etounga-Manguelle (1991) se rpercute sur la vie de
l'entreprise africaine. En d'autres termes, le comportement de l'individu y est davantage
collectif que personnel. Par exemple, le fait que la communaut soit plus importante que
l'individu amne ce dernier jouer la solidarit groupale (Hernandez, 1993) et ainsi orien-
ter pour ne pas dire biaiser la dcision microconomique. Ponson (1990) va plus loin en
affirmant que l'appartenance communautaire entrane une certaine difficult innover. De
surcrot la plupart des projets et programmes de cration d'entreprises financs par les
agences bi et multilatrales de coopration internationale est encore base sur la thorie de
la motivation par le besoin d'accomplissement prconise par McClelland (BIT, 1991).
Cette thorie est ancre dans le systme de valeurs nord amricain, et la rigueur, occi-
dental. Elle ne peut s'appliquer telle quelle dans le contexte de l'Afrique francophone.
La dialectique urbain-rural a, sous l'influence de la thorie conomique du dualisme
expliquant un dveloppement deux vitesses des pays du tiers monde, tronqu la ralit
sociologique de la partie subsaharienne du continent. En effet, dans le quotidien des rela-
tions sociales, force est de constater que les activits informelles urbaines sont le prolon-
gement de la socit traditionnelle (Mettelin, 1985). Il n'y a donc pas scission entre le
monde de la ville et celui de la vie rurale. Dans le mme sens, la Banque Mondiale (1989)
remarque que les groupes d'entrepreneurs agricoles, en Cte-d'Ivoire surtout, crent des
entreprises qui infirment la distinction traditionnelle entre secteur formel (davantage
urbain) et informel (rural essentiellement). Il apparat donc opportun d'envisager une pro-
grammation de cration d'entreprises qui tienne compte de ce continuum socioculturel qui
passe de l'urbain au rural et aussi du rural l'urbain.
La psycho-culture de la croissance se retrouve surtout dans le contexte occidental. Elle
se veut le ferment de la dynamique de l'entreprise qui est condamne survivre dans un
contexte ou la croissance micro et macro-conomique est impose, notamment, par un sys-
tme de valeurs thico-religieuses la Weber. Or nombreuses sont les micro-entreprises
tant du Nord que du Sud, dont l'objectif premier est d'assurer la survie des membres de la
famille et non de crotre. Nous n'en voudrons pour preuve que les rsultats des enqutes du
groupe Gemini (Mead, 1993) en Afrique de l'Est qui dmontrent que seulement 1 % des
entreprises qui dbutent avec moins de cinq travailleurs russissent accder au groupe des
dix employs et plus. Il est intressant de constater ce propos que dans les raisons qui
expliquent un taux aussi bas, les chercheurs du projet Gemini ont explicitement identifi les
problmes financiers, d'accs au march, d'accs aux intrants, de fiscalit et autres rgle-
mentations gouvernementales ainsi qu'une catgorie autre . Cette dernire est mention-
20
INTRODUCTION
ne entre 26 % et 50 % des cas suivant les pays concerns. C'est alors que l'on pourrait
chercher savoir si cet cart significatif correspond au manque d'intrt des entrepreneurs
interrogs l'gard de la croissance de leurs oprations. Ce serait l notre hypothse.
2.3. Le capital-risque : une panace discutable

L'important n'est pas de runir des fonds mais de savoir faire sans ; c'est par cette
phrase claire que Bhide (1993) montre qu'on russit aussi bien en se jetant l'eau sans argent
et en commenant petit, qu'en cherchant d'emble sduire les investisseurs en capital-
risque. On retrouve une argumentation similaire dans le contexte franais lorsqu'un respon-
sable d'une ONG spcialise dans la cration d'entreprises n'hsite pas affirmer qu' on
s'est trop focalis sur les aides financires (Michel, 1993). Ce raisonnement fond sur une
base empirique nord-amricaine et un constat franco-europen s'applique presque tel quel
au contexte de l'Afrique subsaharienne et ce pour au moins les deux raisons suivantes :
Tout d'abord, il semble qu'il y ait un surplus d'offre de fonds disponibles si on se fie
au cas du Kenya o, lors d'une mission Nairobi en 1992, un reprsentant du Programme
des Nations Unies pour le Dveloppement (P.N.U.D.) nous mentionnait qu'il y avait plus
de trois cents ONG qui disposaient de fonds pour la cration d'entreprises et qu'elles
avaient de la difficult dbourser ces fonds.
Ensuite, depuis, entre autres, le symposium sur la mobilisation de l'pargne organis
par les Nations Unies Yaounde en 1984, il ressort qu'il y a des gisements d'pargne pros-
pecter et canaliser des fins productives. Le dfi repose alors davantage sur le rglement
du problme des prts court terme pour le financement des achats d'intrants que sur celui
des besoins en capital-risque.
3. OBJECTIFS ET CONTENU DE L'OUVRAGE
Abordons maintenant les objectifs de cet ouvrage collectif qui, bien sr, dpendent du
contexte en mouvance que nous venons d'voquer. Nous insisterons, par la suite, sur le
positionnement de ce livre par rapport aux travaux contemporains sur la cration d'entre-
prises en Afrique francophone. Nous terminerons cette introduction par un bref aperu du
contenu et de la structure de ce travail d'quipe.
3.1. Les objectifs

Cet ouvrage collectif, conu et rdig dans le cadre du rseau entrepeneuriat de l'UREF
cherche mieux comprendre la dynamique de la cration d'entreprises dans le continent afri-
cain surtout, mais pas exclusivement. En effet, nous pensons que les acquis et expriences
des autres parties de la francophonie peuvent s'avrer intressantes, voire utiles, et ainsi nous
permettre d'avoir une image plus globale et internationale de cette problmatique.
Tout en mettant l'accent sur la dimension didactique du sujet au niveau du deuxime
cycle universitaire, ce volume se veut une contribution une connaissance approfondie de
ce secteur prioritaire du dveloppement conomique de ce continent.
21
INTRODUCTION
3.2. Le positionnement de l'ouvrage

Une recension, sous forme de parcours bibliographique, sur la cration d'entreprises en
Afrique (INADES, 1991) a rpertori, de faon exhaustive, les ouvrages et articles se rap-
portant la situation actuelle des Petites et Moyennes Entreprises (PME) dans cette partie
du monde. On y constate que ce thme a t, somme toute, peu abord dans une perspec-
tive focalise sur ce sujet prcis, au niveau des livres. Seuls, en effet, les travaux de Koua-
dio Koffi (1983) et d'Albagli (1984) traitent de cette problmatique, le premier dans
l'optique du rle et de l'appui de l'tat, le deuxime dans une perspective de vade-mecum.
On remarque une recrudescence de l'intrt des ministres concerns - voir notamment
le guide de dmarrage d'une micro-entreprise en Cte-d'Ivoire (PREFEP, 1992) et des uni-
versitaires francophones pour ce thme essentiel l'conomie africaine. Nous pensons,
entre autres, Ballou (1992), Gasse (1992) et Haddad (1993) qui insistent tous les trois sur
une dmarche concrte de guide sur la cration d'entreprises. Ballou fait davantage rf-
rence la Cte-d'Ivoire, Gasse, en collaboration avec le Centre Africain d'tudes Sup-
rieures en Gestion (CESAG) se veut plus gnrique l'Afrique francophone et Haddad vise
davantage le march maghrbin.
Notre ouvrage collectif s'inscrit dans la continuit de ce qui a t publi sur ce thme
important puisqu'il aborde la problmatique de la cration d'entreprises au sein du conti-
nent africain francophone. Il se diffrencie cependant des autres ouvrages deux niveaux.
Tout d'abord, notre proccupation est davantage didactique puisque il est prioritairement
destin au deuxime cycle universitaire. Ensuite, il cherche allier le conceptuel au concret,
comme nous le verrons plus bas.
3.3 Approche et contenu

La dmarche analytique de notre ouvrage collectif est fonde sur les lments suivants.
Afin de diversifier les perspectives analytiques du rseau, les auteurs ont fait appel des
experts de certaines institutions internationales ou d'autres organismes impliqus dans la
rflexion et la pratique de la cration d'entreprises, sur le terrain.
La petite entreprise formelle but lucratif, avec potentiel de se transformer en P.M.E., a
t choisie comme le cur mme, l'unit d'analyse de cette problmatique. La micro-entre-
prise informelle, de mme que les associations de type coopratif ou encore les organisa-
tions non gouvernementales (ONG) n'ont pas t explicitement exclues du champ
d'analyse.
L'essentiel des recherches de notre quipe portant sur l'Afrique francophone, le contenu
de cet ouvrage collectif porte tout naturellement, en priorit, sur cette partie du continent.
Cependant, comme nous l'avons dj prcis, des donnes provenant de la partie anglo-
phone ou des pays en dveloppement non africains ainsi que des diverses rgions de la fran-
cophonie sont utilises dans la mesure o elles contribuent, de faon intrinsque ou
compare, une meilleure comprhension du phnomne tudi.
Chaque chapitre comprend deux sections. La premire porte sur l'apport des recherches
une comprhension analytique et conceptuelle de cette dynamique. La deuxime traite
d'applications un pays, une rgion prioritairement d'Afrique francophone ou un secteur
d'activit pertinent.
22
INTRODUCTION
La structure du volume s'articule autour de trois grandes parties. La premire analyse les
spcificits tant de l'entrepreneur que de l'entreprise dans le contexte de l'Afrique franco-
phone. La deuxime traite du processus de cration en s'interrogeant tant sur les conditions
du march que sur le financement, les ressources humaines requises, ou encore les arbi-
trages technologiques et l'analyse de factibilit. La troisime partie intitule l'environne-
ment adjuvant , quant elle, aborde les lments catalyseurs de la cration d'entreprises
tels que l'accs l'information, l'assistance la P.M.E., la formation, la survie et/ou crois-
sance ainsi que les incubateurs ou ppinires d'entreprises.
Un tel ouvrage collectif n'est pas le seul fruit de ses auteurs. Nous tenons donc remer-
cier le responsable du comit de Rseau Entrepreneurial, le professeur Bruno Ponson, ainsi
que Jacques Brette ville, directeur de la recherche de l'UREF pour leurs encouragements et
appuis la publication de cet ouvrage collectif sur la cration d'entreprises en Afrique fran-
cophone. C'est avec plaisir que nous soulignons le travail remarquable de l'INSTITUT
CEDIMES notamment dans la coordination et la constitution de l'ouvrage. Nous pensons
plus particulirement Monsieur Jol Ragot, assistant de recherches, sans oublier tout le
travail de frappe et de correction ralis par Mademoiselle Josphine Mallo.
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24
PREMIERE PARTIE
L'ENTREPRENEUR
ET L'ENTREPRISE
La cration d'entreprise s'ouvre d'abord sur une double approche : l'acteur et la struc-
ture que forment respectivement l'entrepreneur et V entreprise. L'objectif de cette premire
partie est de cadrer l'un et l'autre, en intgrant les caractristiques les plus gnrales qui
relvent des fonctions, indpendamment de leur localisation, mais aussi de colorer cette
approche par les spcificits locales, en l'occurrence celles formes par l'environnement
social et culturel tant de l'Afrique du Nord que de l'Afrique subsaharienne.
Chapitre 1 : L'entrepreneur
Crer une entreprise, c'est avant tout 1) mettre en situation un acteur, le crateur de
l'unit de production et 2) laborer une structure cadre et rceptacle de cette activit, la
firme . D'une faon gnrale, les caractristiques de l'acteur et de la structure rpon-
dent des canons universels qui sont abords par les nombreux ouvrages relatifs la ges-
tion des entreprises, encore que ceux consacrs la cration soient peu frquents. Mais
s'en tenir dire cela, revient prtendre que le crateur n 'est pas attach un certain
milieu social qui fixe ses contraintes et que V entreprise n'est pas insre dans un tissu co-
nomique et politique aux spcificits bien relles.
En fait, pourparler de la cration d'entreprise en Afrique, il faut se rfrer un certain
nombre de mesures connues mais les enrichir d'lments culturels, politiques et structurels
qui colorent singulirement les expriences et les potentialits. Conu pour l'Amrique
Latine ou l'Asie du Sud-Est, cet ouvrage aurait pris davantage qu'une tonalit diffrente.
Dans ces conditions, il devient important de distinguer ce qui revient aux lois de l'initiative
entrepreneuriale, de ce qui relve des exigences du milieu et d'en fixer les relations et les
interfrences. Une illustration en sera donne dans la seconde partie avec une tude sur les
ngociants d'Abidjan (Cte d'Ivoire).
Section A : L'ACTEUR DU DVELOPPEMENT

Claude ALBAGLI
Nat-on entrepreneur ? Existe-t'il un entrepreneur africain diffrent de son homologue

europen ou asiatique ? L'environnement social et politique est-il surdterminant pour
l'apparition de la fonction entrepreneuriale ? Peut-on favoriser l'closion d'une telle voca-
tion ? Ce sont quelques-unes des interrogations qui s'imposent celui qui s'intresse
l'entrepreneur en milieu africain.
regarder de prs, il y a effectivement un environnement plus ou moins favorable
l'mergence d'une classe d'entrepreneurs, il constitue le terreau de fertilisation et d'appel.
Les options idologiques, les choix politiques, les contraintes conomiques fixent le dcor
de thtre susceptible de sduire un nombre plus ou moins consquent d'acteurs
(Richard P., 1983).
Mais les acteurs potentiels ne forment pas un tout homogne. Une vritable typologie
entrepreneuriale s'impose, l'intrieur de laquelle le crateur africain d'entreprise occupe
une place part. Nous nous efforcerons d'en cerner les ressorts, les motivations et la coh-
rence. Combinant la double entit de l'homooeconomicus guid par son intrt personnel et
d'un individu socialis par son immersion clanique, l'entrepreneur doit affronter des
logiques contradictoires et rsoudre les diffractions au regard des butes de l'quilibre co-
nomique. C'est en matrisant la grille des referents comportementaux que la logique entre-
preneuriale pourra rduire les dviances et canaliser des fonctions qui lui sont extrieures
(Papin R., 1995).
27
L'ENTREPRENEUR ET L'ENTREPRISE
1. L'ENVIRONNEMENT D'APPEL
L'action d'entreprendre s'inscrit dans un environnement caractris par un certain degr

d'hostilit d des interprtations idologiques restrictives ou par un dispositif concurren-
tiel plus porteur. Ce dernier s'exprime travers les arbitrages nationaux qui orientent la
politique entrepreneuriale plus ou moins favorablement pour les oprateurs locaux. Mais
entreprendre, c'est aussi accepter les risques qui donnent aux initiatives une plus ou moins
grande probabilit de russite tandis que les contraintes d'ordre structurel tracent les condi-
tions objectives d'accs la cration d'entreprises.
L'Afrique subsaharienne et le Maghreb offrent, au gr de la cinquantaine de nations qui
les composent, et de l'volution de leurs choix au cours de plus de trois dcennies, une mul-
titude d'expriences. Mais, globalement, le continent a volu d'une suspicion agressive ou
tatillonne l'encontre des entrepreneurs vers un appel contribution plus ou moins fruc-
tueux (Valle O., 1992).
1.1. L'option idologique

Depuis trente ans, l'analyse idologique des relations conomiques a passablement
chang. L'Afrique a fond ses indpendances sur une trilogie conqurante : l'Industrie, le
Plan et l'tat (Albagli Cl., 1984). L'Industrie apparaissait comme le symbole du dvelop-
pement. Le Plan devait imaginer l'avenir, coordonner les actions et protger des turbu-
lences cycliques. L'tat s'imposait comme l'oprateur le plus crdible.
Cette analyse drapa. L'agriculture fut dlaisse tandis que d'normes btisses supposes
tre les avances du dveloppement devenaient des gouffres financiers. Les plans s'emp-
traient dans des ressources financires fondes sur les cours des matires premires dont la
lisibilit ne dpassait pas quelques mois de projection. Les objectifs quinquennaux deve-
naient hypothtiques, puis driver en catalogues d'esprances offerts au bon vouloir des
bailleurs de fonds. Quant l'tat tout puissant et rfrence tutlaire, grce sa capacit de
drivation et d'accumulation des ressources, il ne rsistait pas la tentation d'tre, non seu-
lement le chef d'orchestre, mais aussi l'orchestre lui-mme. Alors la dmultiplication des
partitions s'avrait peu compatible avec la rigidit d'une administration incapable de
s'ajuster la complexit et aux inflexions d'un march.
Dans les annes quatre-vingt, le systme s'est effondr. L'industrie offrit ses ruineux
lphants blancs et ses cathdrales du dsert des oprateurs privs. Le plan ne cher-
chait plus qu' scruter l'avenir au profit d'analyses du march enfin dpouill de rfrences
idologiques suspicieuses. L'tat simulateur des entrepreneurs prit le parti d'en tre
seulement le stimulateur et se dlesta d'un appareillage juridico-administratif qui jouait
l'encontre des chefs d'entreprise. D'agent exploiteur, l'entrepreneur devint l'agent du
dveloppement. Aprs avoir jet tout le dispositif de dfiances, l'tat mit en uvre une
sduction pressante en offrant conditions fiscales, infrastructures, zones d'implantation
statuts spciaux... L'Afrique entire tait balaye par un regard neuf sur l'entrepreneur.
Encore fallait-il que la stratgie nationale concordt au mieux la dmultiplication.
1.2. La stratgie nationale

Les modles d'Harrod-Domar mettent l'accent sur le niveau d'investissements et le coef-
ficient de capital pour concevoir la croissance comme un processus mcaniste (Austruy J.,
28
L'ENTREPRENEUR
1987). Mais, dans un contexte de raret de moyens et d'initiatives, la tentation est forte
d'oprer un ordre de mise en marche des oprations pour dfinir une stratgie industrielle
ou, plus rarement agricole. Six stratgies sont discernables dans les divers pays d'Afrique
ou diverses priodes pour une mme nation. Chacune d'elles n'offre pas le mme terreau
l'initiative entrepreneuriale des nationaux.
1.2.1. L'industrie industrialisante

L'objectif prioritaire de l'tat est de conduire une structuration de l'appareil de produc-
tion partir du tableau d'changes industriels. L'tat privilgie, en consquence, la mise en
place d'industries lourdes (sidrurgie, ptrochimie, cimenterie...). Ces units sont rputes
faciliter l'mergence d'entreprises en aval, qui seront leurs dbouchs naturels. Et ces
entreprises de produits semi-finis favoriseraient leur tour l'closion d'un rseau d'entre-
prises de bien de consommation, clientes des prcdentes. Fortement imprgne du modle
sovitique, cette stratgie ncessite beaucoup de capitaux, la matrise d'une technologie
avance, mais trs peu de main d'uvre (Andreff V. et Hayab A., 1978). L'Algrie en a t
le porte-drapeau le plus accompli. Mais les industries industrialisantes n'industrialiseront
que les imaginations...
1.2.2. La valorisation des matires premires

L'Afrique a hrit d'un systme d'exploitation des matires premires conu comme une
complmentarit productive de la mtropole dans le pacte colonial. Elle en a fait, dans sa
qute de devises, l'outil dcisif pour accder la technologie industrielle et l'importation
de machines, voire d'usines clefs en main . Elle fut naturellement tente d'amliorer sa
position en n'exportant non pas des matires brutes, mais des produits transforms. Des ini-
tiatives de valorisation furent conduites des degrs divers, se limitant au premier degr de
transformation (cf. greneuse de coton) ou poursuivant jusqu'au bien fini (cf. conserverie
d'ananas). Cette stratgie a ncessit des engagements capitalistiques trs variables qui se
sont ventils de la raffinerie de ptrole la conserverie de concentr de tomates... Les rsul-
tats n'ont pas t homognes non plus.
1.2.3. La stratgie d'exportation

Ce crneau a rvl l'Asie du Sud-Est avec ses quatre dragons, mais il a t peu opra-
tionnel en Afrique. L'Ile Maurice semble la notable exception. Le continent n'a pas eu les
moyens de concurrencer les producteurs asiatiques compte tenu du caractre d'excellence
de leur productivit et des trs faibles cots de leur main d'uvre. Quelques pays, comme
la Tunisie ou le Maroc, sont parvenus, en bnficiant de la proximit europenne, s'ta-
blir sur un segment de production dans le textile pour traiter, par le perfectionnement pas-
sif, les oprations ncessitant le plus de main d'uvre. L'intervention du capital tranger
est souvent dterminante pour l'implantation de l'unit de production et pour l'accs aux
marchs d'exportation.
1.2.4. La substitution aux importations

Elle est techniquement simple : il suffit d'valuer le montant des importations d'un pro-
duit donn pour connatre la taille du march solvable. L'valuation du point mort d'une
unit de production permet d'apprcier l'opportunit d'un tel projet national. Les biens sont
gnralement ceux rpondant aux premires ncessits : agro-alimentaires, habillement,
29
quipement mnagers... Des initiatives ont t prises dans toute l'Afrique, mais se sont heur-
tes souvent la taille d'un march trop troit dont les consommateurs n'taient, de surcrot,
pas convaincus de l'alternative ainsi propose et lui prfraient le produit d'importation
(cf. les enqutes Abidjan ou Dakar) (Gningue A., Kouessy R. et N'diaye A., 1989).
1.2.5. L'industrie de main d'uvre

Le parti pris est celui de la cration d'emplois. La forte urbanisation dmultiplie les
demandes d'embauchs et cre une pesanteur sociologique, politiquement explosive. Les
units de production offrant le plus petit investissement par emploi cr et le nombre le plus
lev d'emplois par projet seront donc privilgies. Les industries de biens de consomma-
tion ont souvent l'avantage : habillement, conserverie, conditionnement... Mais ce type
d'entreprises bute simultanment sur l'troitesse des marchs intrieurs africains et sur la
concurrence internationale l'extrieur. Par ailleurs, l'accs une technologie labore est
quasi inexistant tandis que la main d'uvre disponible est loin d'tre absorbe.
1.2.6. L'arbitrage de circonstances

Cette catgorie est gnralement peu thorise alors qu'elle claire souvent les dci-
sions : propositions inattendues d'un bailleur de fonds, valorisations du terroir d'origine
d'un responsable politique, rsultats de quelques prvarications russies, montages irres-
ponsables d'un projet sans avenir mais fruit d'une collusion d'assentiments partiels... Ils
constituent souvent ces lphants blancs rgulirement dnoncs et parsment la go-
graphie africaine avec, ici une unit ptrochimique incapable de fonctionner (Congo), l
une sidrurgie dpourvue de matires premires (Togo), ailleurs, une conserverie de fruits
affrontant l'oubli de la mise en place de la production agricole (Centrafrique), ou, ailleurs
encore, une usine de conditionnement de poissons sans march intrieur (Mali)... La liste
fait le dlice des chroniqueurs et creuse des dficits budgtaires abyssaux.
Il ressort de cet ventail de stratgies des appels plus ou moins pressants aux entrepre-
neurs. Plus l'industrie sera capitalistique (industrie industrialisante), moins la varit des
initiatives sera sollicite. Plus le march sera connect l'extrieur, plus le recours des
oprateurs trangers sera ncessaire. Plus les dcisions seront alatoires, moins les rgles
de gestion prsideront au fonctionnement des dites entreprises. Plus l'arbitrage sera troit,
plus il confinera les oprateurs dans un certain type d'entrepreneurs. Ce contexte dtermin,
il reste encore l'investisseur apprcier les risques cadrs par les conditions objectives du
march.
1.3. La contrainte objective

Les options idologiques et les arbitrages stratgiques conditionnent l'mergence poten-
tielle d'entrepreneurs. Mais les candidats rvls doivent encore apprcier la situation
concrte partir des contraintes majeures : la taille critique du march solvable, la rsolu-
tion du financement, l'accs un march de l'emploi dtermin, l'intgration au systme
international (Albagli Cl., Cazenave F.-X., 1984).
1.3.1. La taille critique du march solvable

Dans les annes soixante et soixante-dix, les techniques de production industrielle avan-
tagent les grandes sries tablies sur les conomies d'chelle. Le point mort de production
30
L'ENTREPRENEUR
ncessite, en consquence, de vastes marchs et des niveaux d'investissements levs,

faute de quoi les cots de production intrieurs sont plus levs que les prix des produits
similaires imports et l'mergence d'un profit s'apparente une ligne d'horizon fuyante...
La faible taille de la plupart des nations africaines et, a fortiori, de leur march solvable,
impliquait la concession d'un monopole l'abri de barrires douanires et des prix courants
peu favorables amputant bientt le pouvoir d'achat des mnages.
Depuis la fin des annes quatre-vingt, la technologie se combine, de plus en plus avec
bonheur, la segmentation et aux marchs limits (Schumacher E.-F., 1978). Voici l'occa-
sion de s'installer dans de nouvelles niches de production pourvu que la technique soit ma-
trise. Ce nouveau contexte bouscule les paramtres de rfrence et offre de nouvelles
opportunits aux entrepreneurs africains...
1.3.2. L'obtention du financement

La taille minimum de l'investissement, en terme de valeur salariale, n'a cess de s'agran-
dir jusque dans les annes soixante-dix (Bairoch P., 1971). Les fonds indispensables toute
unit de production devenaient de plus en plus difficiles collecter. On se heurtait au double
verrouillage d'une disponibilit d'pargne insuffisante et de moyens de collecte trop sou-
vent inefficaces. L'absence de garanties suffisantes pour les banques et les dfaillances du
rseau bancaire dressaient des barrires d'accs la cration d'entreprises et suscitaient
dcouragements ou concussions.
La mise contribution de l'pargne informelle, avec le systme des tontines, dans le pro-
cessus entrepreneurial donne aujourd'hui de nouvelles possibilits qui, sans tre la panace,
offrent des assouplissements et de nouveaux moyens (Mayoukou C , 1994). La rduction
de la taille optimale de l'entreprise abaisse le seuil de financement critique et facilite
d'autant plus son ajustement.
1.3.3. L'accs un march de l'emploi dtermin

La main d'uvre disponible ne fait dfaut ni au Sud, ni au Nord du Sahara. L'ampleur
du chmage accompagne dramatiquement l'urbanisation. Au tournant du sicle, la moiti
de la population devrait tre urbanise en Afrique Noire. Mais le personnel qualifi fait sou-
vent dfaut et l'adaptation du personnel une productivit industrielle reste encore souvent
problmatique ; ainsi les entreprises oscillent-elles entre une coopration technique tran-
gre onreuse et une fiabilit discutable de leur production (cf. l'exprience Land Roover
au Nigeria). La formation insuffisante courte la dure de vie des quipements dots d'une
technologie trop moderne.
Le choix d'options non capitalistiques ferme l'entreprise la comptitivit internationale
et laisse la voie des units de production mieux adaptes au march, mais techniquement
peu performantes.
1.3.4. L'intgration au systme international

Compte tenu de la taille des marchs africains, les entreprises de fabrication de
machines-outils sont hors de porte, il faut donc importer les quipements, et pour cela,
avoir accs aux marchs extrieurs, aux devises, aux informations technologiques... La
raret des devises, les stratgies d'conomies autocentres et l'octroi de monopoles sous
protection douanire ont entran la sclrose de l'appareil de production. Les ruptures
d'approvisionnement achevaient de dsorganiser la production.
31
L'ENTREPRENEUR ET U ENTREPRISE
L'ouverture des marchs est aujourd'hui plus favorable, mais les devises, dont l'alloca-
tion tend reposer sur des critres plus conomiques, restent encore rares. Le partenariat se
prsente souvent comme une solution combinant l'accs une technologie avance d'un
capital complmentaire et l'accs un march extrieur...
L'apprciation de ces donnes procure au candidat-entrepreneur les paramtres du risque
auquel il entend se soumettre. Comme on a pu le remarquer ceux-ci ont passablement vo-
lu ces dernires annes. L'entrepreneuriat peut donc se nourrir d'un contexte plus favo-
rable. ce cadre d'exercice va correspondre une dynamique entrepreneuriale renouvele.
2. LA DYNAMIQUE ENTREPRENEURIALE
La fonction entrepreneuriale peut tre remplie par divers agents conomiques rpartis
entre la puissance publique, les agents trangers et les acteurs nationaux. Il est possible de
dresser une typologie entrepreneuriale adapte aux diverses hypothses stratgiques prc-
demment voques. Mais notre tude est plus naturellement focalise sur les oprateurs
africains et les arbitrages spcifiques du continent. Leur comportement n'est pas li une
seule grille d'analyse. Il s'carte d'une lecture classique de l'homooeconomicus, sans en
tre compltement tranger dans la dmarche entrepreneuriale.
2.1. La typologie des entrepreneurs

On distingue gnralement cinq types d'entrepreneurs susceptibles de dvelopper une
activit conomique. En Afrique, la ncessit pour les futures entreprises de s'ajuster aux
arbitrages stratgiques nationaux, a donn une tonalit particulire cette classification tra-
ditionnelle.
2.1.1. U tat-entrepreneur
Pendant plus d'un quart de sicle, l'tat s'est voulu un simulateur de la fonction
entrepreneuriale. Il avait apparemment, pour cela, deux sries de solides raisons.
L'tat-accumulateur plongeait les traditions de cette fonction dans les socits agraires
o il drivait et agrgeait le surplus. Mais il commua cette double action en une fonction
modernise, captant les royalties sur les ventes des produits miniers ou nergtiques, ou
capitalisant les ressources dgages par les Caisses de Stabilisation ou les Marketing
Boards des cultures de rente. Aucun autre agent ne parvenait runir des fonds compatibles
avec les exigences financires des entreprises modernes. Cette fonction fut conforte dans
le contexte idologique des indpendances o les oprateurs trangers apparaissaient
comme l'expression no-coloniale de l'exploitation et les oprateurs nationaux comme le
relais de dtournements de fonds. Les codes d'investissements encadraient troitement
toute initiative entrepreneuriale et l'tat devint l'interlocuteur privilgi.
L'tat ne rsista pas la tentation d'tre lui-mme l'acteur. Les justifications ne man-
quaient pas. Les acteurs nationaux, soit par inclination, soit par carence objective de nature
financire ou technique, se sentaient peu attirs par des activits entrepreneuriales en
dehors du ngoce. Par ailleurs, l'assimilation du chef d'entreprise un agent exploiteur et,
a fortiori, s'il tait tranger, conduisait l'tat privilgier l'entreprise publique au nom de
la lutte des classes. Ainsi, l'entrepreneuriat n'tait-il, le plus souvent, que l'adjuvant rsi-
duel des initiatives du pouvoir ou le suppltif enrgiment de son action conomique.
32
L'ENTREPRENEUR
Mais l'entreprise publique se fit tat dans l'tat (cf. la Sonatra en Algrie ou l'O.C.P.M.
au Maroc) au mpris des rgles lmentaires d'obligation de rsultats ; on put alors voir des
entreprises mises sous perfusion permanente du budget national pour rquilibrer leurs
comptes. Le secteur tatique tentaculaire avait anmi la vigueur entrepreneuriale
(Albagli CL, 1984). Dsormais, le secteur est, soit en liquidation auprs des bailleurs de
fonds, soit rinsr dans les rgles du jeu du march et de la concurrence.
2.1.2. L'entrepreneur transnational

Ce type d'entreprises symbolise souvent les affres du capitalisme. Les socits qui cher-
chaient s'implanter prsentaient souvent un chiffre d'affaires suprieur au P.N.B. du pays
tout entier (en 1970, le chiffre d'affaires des Galeries Lafayette en France tait plus impor-
tant que le P.N.B. issu de l'activit de cinq millions de Maliens). Partenaire encombrant
pour l'tat, on lui reprochait de transfrer les profits hors du territoire et de river l'cono-
mie nationale des commandes extrieures (Amin S., 1986 ; Emmanuel A., 1972).
Pourtant lorsque l'tat, pour conduire une politique d'indpendance conomique, se
lana dans un recours l'emprunt, il entendait bien ainsi affirmer ses choix stratgiques et
carter la menace des rapatriements de capitaux. Dans les annes quatre-vingt, il s'avra
que l'tat n'avait pas t perspicace dans ses investissements ou que le personnel politique
en avait driv les flux. L'amortissement de la dette plaait le pays tout entier la merci de
ses cranciers. Les autorits dcouvraient alors que les socits transnationales pouvaient
apporter des capitaux, initier de nouvelles technologies, crer des emplois et que, pour
finir, si elles rapatriaient des bnfices encore tait-il ncessaire d'abord qu'elles en fis-
sent ! La charge de la dette, elle, pesait sur le budget de l'tat quels que soient les rsultats !
2.1.3. L'entrepreneur tranger

L'image classique de l'entrepreneur tranger est celle de l'agent qui s'est implant durant
l'poque coloniale dans une exploitation agricole ou industrielle. l'Indpendance, une
nouvelle vague lui a succd, attire par l'ouverture de nouveaux marchs. Mais les deux
premires dcennies ont t marques par un climat gnralement plein de suspicions. Le
Nigeria limitait la dtention des parts dtenues par les trangers 49 %, par exemple.
L'heure tait non seulement des codes d'investissements trs contraignants, mais aussi
la nationalisation comme au Zare, en Algrie ou en Ethiopie.
Considrant cette pnurie des capitaux et des initiatives, la perception que l'on avait de
l'entrepreneur tranger s'est radicalement inverse depuis quelques annes. Il est mainte-
nant activement recherch et l'on procde mille sductions : avantages fiscaux, rgle-
mentations spciales, amnagements privilgis, statut douanier spcifique. Les pays se
concurrencent entre eux, mais cela ne suffit plus, tant la situation conomique gnrale reste
proccupante et dlabre alors que s'ouvrent, en Europe Centrale, des marchs qui, pour
tre faibles, sont nanmoins considrablement plus solvables qu'en Afrique !
2.1.4. L'entrepreneur national

C'est dans le commerce et les fameuses socits d'import-export que les initiatives
africaines abondaient. La cration d'une unit industrielle soulevait davantage de rti-
cences. L'entrepreneur, souvent assimil un ennemi de classe ou un relais de l'tranger,
disposait d'un contexte difficile et se heurtait une administration tatillonne ou arbitraire.
Les banques, faute de recevoir de solides garanties, n'accordaient ni leur confiance, ni leurs
crdits.
33
Aujourd'hui, l'tat mesure qu'il n'a pas la comptence requise pour apprcier les mille
facettes d'un march. De simulateur l'tat doit convertir son rle en stimulateur pour
faire merger une classe d'entrepreneurs collant au march, se rajustant la concurrence,
s'immergeant dans les volutions technologiques. Voici l'tat dlguant des initiatives
qu'il avait cr devoir s'approprier pour btir l'conomie, lorsqu'il mesure toute la souplesse
ncessaire la fonction entrepreneuriale. Initiative individuelle, groupe socitaire, coop-
rative, partenariat avec l'tranger, dsormais toutes les formules sont appeles par les auto-
rits nationales et internationales.
Tableau 1 : Strategie conomique et typologie entrepreneuriale

"""""---^^^ Typologie
Stratgie~~~~-^entrepreneu- Le trans-
L'tat L'tranger Le national L'informel1
conomique ^""""-^.riales national
Industries
industrialisantes ** * **
Valorisation des
matires premires * *
Stratgie
d'exportation ** ** * *
Substitution
d'importation **
Industries de
main-d'uvre ** * **
Arbitrages de
circonstances ** * **
1. Le dveloppement de ce secteur n'est pas le fruit direct des options stratgiques mais sa consquence. Les options peu
cratrices d'emplois suscitent une dmultiplication plus intense des entrepreneurs informels dans une raction de survie, la
densit potentielle est indique par les toiles.
2.1.5. L'entrepreneur informel

Africain, mais pas ncessairement national, l'entrepreneur informel intervient dans deux
types de domaines.
D'une part, le fondateur d'une micro-entreprise dispose d'un capital rduit, ne s'acquitte
pas d'obligations fiscales et rmunre ses employs en dehors des mesures convention-
nelles fixes par l'administration (Penouil M., Lachaud J.-R, 1985). Sa hirarchie de prix
et l'ventail des biens et des services qu'il propose correspondent aux besoins des couches
moyennement pauvres et rpondent une structuration conomique incomplte. Sa crois-
sance bute sur des seuils qui en ferait basculer l'entreprise dans le secteur formalis. Sa
russite se manifeste alors par l'essaimage et la diversification des activits. Globalement,
ce secteur absorbe une part trs significative de la main d'uvre, souvent suprieure celle
du secteur industriel officiel.
D'autre part, l'entrepreneur informel apparat dans l'infra-entreprise, activit qui corres-
pond une autocration d'emploi et qui se situe plus gnralement dans les services. la
marge de la culture entrepreneuriale, l'infra-entreprise rpond nanmoins des initiatives
visant satisfaire de rels besoins.
Le secteur informel a t combattu par les forces de l'ordre de l'administration dans les
premires dcennies de l'Indpendance, car il ne rpondait pas aux critres d'une conomie
34
L'ENTREPRENEUR
moderne. Excessivement dnigr par le pass, le secteur informel est maintenant port aux
nues. Aprs les excs d'indignit, le voici en recours salvateur, trs largement surdimen-
sionn. Il est cens rsoudre spontanment l'quilibre du march de l'emploi et constituer
la ppinire d'entrepreneurs de demain. Les analyses de terrain tendent montrer qu'il faut
faire certaines rserves tant sur l'tanchit entre les deux modes informels et formels que
sur l'intgration d'un systme productif techniquement bien lmentaire.
Cette typologie entrepreneuriale a ncessairement des correspondances avec les options
stratgiques nationales qui privilgient telle ou telle autre forme d'entrepreneurs. On peut
dresser un tableau double entre mettant en valeur les correspondances les plus fortes.
Mais le type d'entrepreneur qui focalise davantage notre attention, est celui qui merge
de la libre entreprise en milieu africain. Si certaines stratgies lui sont plus favorables, son
mergence et sa prennit sont largement conditionnes par une grille de referents qui
explique la spcificit de certains de ses comportements.
2.2. La grille des referents

La littrature sur l'activit entrepreneuriale africaine ne manque pas de souligner des
dysfonctionnements, des aberrations, des anomalies qui s'cartent des normes et mettent
la marge de la logique, les faits observs. L'insistance avec laquelle des experts soulignent
des carences et prconisent des redressements, incite penser que souvent ces comporte-
ments anormaux ne relvent pas d'une incomptence rdhibitoire, mais d'un autre biais
logique dont l'existence est dnigr.
Les comportements de l'entrepreneur africain relvent tous gards de ceux de Yhomo-
oeconomicus canaliss par la logique de l'intrt. Mais s'en tenir cette formalisation
revient privilgier une analyse trop rductrice. L'acteur conomique en Afrique est aussi
un individu socialis et, comme tel, sa rationalit est inflchie par les considrations du
groupe de rfrence. Cette sphre d'appartenance influe sur deux aspects essentiels de la
cration et du fonctionnement de l'entreprise : la relation avec le pouvoir, les obligations
communautaires.
2.2.1. L'homo-oeconomicus
La thorie conomique classique inscrit les individus dans la qute de satisfactions
conformes leurs intrts individuels. La poursuite de cet objectif se fait solitairement, sans
rfrence aux autres. L'explication d'Adam Smith sur les vertus du boulanger qui anim par
la maximisation du profit, satisfait au mieux les besoins de ses clients en poursuivant son
propre intrt, reste la pierre angulaire de la dynamique entrepreneuriale (Smith A., 1976J.
Or, l'vidence, la logique de ce comportement n'est pas holistique pour un individu for-
tement socialis. D'autres paramtres interviennent pour expliquer les dviances observes.
Depuis les analyses de l'organisation du travail issues de l'cole des relations humaines,
puis plus rcemment de l'cole des systmes sociaux, ces phnomnes ont t abords dans
le cadre des cultures occidentales.
2.2.2. Les obligations communautaires

L'Africain n'est pas un acteur atomis, il est fortement socialis et sa rfrence l'ethnie,
au clan, la famille largie, est permanente. La solidarit au groupe est fondamentale et
35
cette logique reste totalement extrieure l'entreprise au point d'en dvier son fonctionne-
ment par les exigences de solidarit... L'entreprise devient davantage un systme d'alloca-
tions des ressources qu'une qute d'quilibre fonde sur la productivit et la concurrence
(Devauges R., 1977). Ces raisons expliquent largement le dficit chronique rcurrent ds
que les tutelles institutionnelles sont cartes.
2.2.3. La relation avec le pouvoir

Cette notion fait rfrence galement l'appartenance au groupe des acteurs, mais cette
influence est renforce par la matrise du pouvoir dont peuvent se prvaloir certaines com-
munauts. La liaison avec l'entreprise est alors plus directe puisque cette relation facilite
l'accs l'information utile, procure les appuis souvent indispensables aux arbitrages admi-
nistratifs, interfre utilement dans l'obtention du soutien financier, livre des marchs pro-
tgs ou des contrats exclusifs... La relation de pouvoir introduit une dviance vis--vis des
seules lois du march et de la rglementation en vigueur, mais elle constitue la contrepartie
indispensable des obligations communautaires.
En effet, pour satisfaire durablement ces dernires, il faut ncessairement qu' un endroit
quelconque puissent s'quilibrer ressources et dbits. La relation de pouvoir rinjecte des
ressources, faute desquelles les obligations communautaires ne pourraient tre durablement
satisfaites. La logique au groupe et les contreparties du pouvoir sont l'avers et le revers de
la mme pice. Pour satisfaire une logique extrieure l'entreprise, on introduit des dis-
torsions dans la logique entrepreneuriale. Mais cette dviance est fondamentalement dan-
gereuse, car il n'y a plus incitation l'amlioration de la productivit. La logique des com-
portements s'en trouve dplace.
2.3. La logique des comportements

L'explication des comportements se rfre une logique sous trois contraintes que nous
allons exposer. L'volution dpendra des mutations de l'entrepreneur et du pouvoir.
Quelques pistes pourront tre ensuite traces pour profiler l'ajustement.
2.3.1. La triple astreinte

L'entrepreneur est soumis trois contraintes :
a) Son intrt qu'il peut exprimer par le profit.
b) Sa solidarit communautaire qui place, au sein de l'entreprise, des intrts qui lui
sont trangers, mais bien rels.
c) Le passe-droit concd par le pouvoir qui rintroduit les flux compensatoires.
Figure 1 : L'entrepreneur et les logiques

MARCH
POUVOIR( RENTE ) ENTREPRENEUR C STATUT) SOCIT
36
L'ENTREPRENEUR
certains gards l'entreprise est amene composer avec une triple logique : celle du
profit soutenue par l'intrt, celle du statut canalis par la solidarit, celle de la rente prodi-
gue par le pouvoir. La ligne du profit est bien la ligne qui, au bout du compte, l'emporte
puisqu'elle conditionne la survie de l'entreprise, mais les obligations statutaires et l'accs
la rente sont des donnes consubstantielles qui soumettent finalement le social l'conomie.
Les entrepreneurs africains qui dveloppent leurs activits dans un pays voisin, parvien-
nent avec davantage de dextrit conduire leurs affaires. Ils n'ont pas frquemment accs
au pouvoir, mais leur position en dehors des contraintes familiales, peut les laisser oprer au
seul regard de l'intrt conomique. Les exigences de l'appartenance au clan pourront tre
satisfaites mais d'une faon ex-post, ce qui constitue une approche radicalement diffrente.
Les agents conomiques qui n'ont pas de reprsentants, dans les sphres du pouvoir ne
peuvent pas accder la rente et sont donc placs devant des difficults qui s'aggravent
sous la pression communautaire. Les autres entendent bnficier sans dlai de l'allocation
maximum des ressources. On retrouve, en filigrane, les lois des socits agraires qui favo-
risaient des institutions susceptibles de dtruire toute mergence de surplus non canalise,
cause des menaces qu'elle fait peser sur l'ordre tabli. La fameuse part maudite de
Georges Bataille (Bataille G., 1971)
Les oprateurs trangers trouvent dans le partenariat un processus susceptible de satis-
faire galement l'investisseur local. En effet, l'tranger en s'alliant avec un oprateur du
territoire convenablement introduit, obtient la clrit de l'administration et les arbitrages
favorables des diles. En contrepartie, l'entrepreneur africain bnficie, non seulement de
capitaux, de la technologie et de l'accs au march, mais de conditions objectives pour
rsister la pression communautaire.
2.3.2. Les ajustements

L'amlioration du comportement au sein de l'entreprise devra donc rpondre trois
considrations :
Le premier est classique, les critres doivent satisfaire aux rgles de la gestion d'entre-
prise pour amliorer la comptitivit par des techniques caractre universel afin de maxi-
miser le profit.
Les deux considrations suivantes relvent davantage de la sociologie africaine et de
ses spcificits. L'une consistera introduire au sein de l'entreprise des logiques qui lui sont
trangres. Toute procdure, fonde sur le statut et les obligations communautaires, qui
pourrait servir la productivit, devrait tre intgre : l'utilisation de la concurrence inter-cla-
nique au sein de l'entreprise pour des units autonomes de gestion, le renforcement de la
collecte de l'pargne par des tontines vocation entrepreneuriale, la cohsion communau-
taire pour servir la cohsion sociale au sein de l'unit de production... De telle sorte que,
peu peu, soient intgres, dans l'entreprise, toutes les logiques extrieures lies l'appar-
tenance communautaire.
L'autre vise dgager l'tat de ses implications partisanes auprs des entrepreneurs.
La transparence de l'information et la dmocratisation du pouvoir sont des procdures
bnfiques. Le renversement du dispositif administratif qui autorise s'installer, par
exemple, non plus quand le service a consenti son acquiescement, mais lorsque celui-ci n'a
pas manifest son dsaccord circonstanci dans un dlai requis, fait progresser la logique
entrepreneuriale (cf. Maroc). La fiabilit d'une justice impartiale, qui ne rduit pas un
conflit une opposition d'influences, est un autre argument convaincant.
37
En diminuant les carts ds la soumission de contraintes sociales extrieures l'entre-

prise et en rduisant les occasions d'implications intempestives de la puissance publique,
l'entrepreneur africain renforce la cohrence de l'engagement de son entreprise dans la
recherche du profit, permettant ainsi celle-ci de s'inscrire dans le jeu du march et de
s'imposer dans les confrontations avec la concurrence.
Figure 2 : Les ressorts de la dynamique entrepreneuriale
Quel comportement ?
Logique / \
Pouvoir > Quelle rationalit ? <r- Socit
entrepreneuriale
\
luel entrepreneur ?
ENTREPRENEUR
Contraintes objectives
Environnement
d'appel Stratgies nationales
Options idologiques
2.3.3. Le sentier des mutations

L'individu volue d'une situation de survie stricte celle d'un individu qui peut arbitrer
son intrt et ses comportements partir d'une hirarchie de choix plus leve. Puis il
accde au rang d'entrepreneur-innovateur, cette fonction shumptrienne prcdant une
ultime tape o la fonction entrepreneuriale dpasse les logiques individuelles. Les
contraintes de l'entreprise se surimposent.
La socit passe de fonctions traditionnelles caractrises par une solidarit mcaniste
(c'est--direpeu diffrencie) une solidarit organique (c'est--dire trs interdpendante)
(Durkheim E., 1960). Le pouvoir se transforme en voluant, selon les rfrences saint-
simoniennes, d'un rle de prdateur une valorisation cratrice (Bourcier de Carbon L.,
1971).
L'initiative entrepreneuriale est caractrise d'abord par des oprations simples confi-
nes dans les rgles de la solidarit communautaire (Modle A). Avec l'lvation du niveau
d'initiatives et le croisement des obligations communautaires et de l'accs au pouvoir, la
fonction entrepreneuriale russie s'inscrit dans la rente (Modle B). La simple influence de
la communaut sans les compensations du pouvoir et de la communaut dans un contexte
de survie rend la fonction entrepreneuriale attache au seul plan d'emplois concds par les
autorits. Lorsque l'entrepreneur devient cet innovateur, c'est--dire cet acteur capable par
ses comptences de combiner les facteurs de production de faon favorable l'mergence
entrepreneuriale, l'entreprise moderne peut s'imposer avec le profit comme rgle de ges-
tion (Modle C). On retrouverait ici un modle de type Blake et Mouton qui fondaient leur
approche sur des combinaisons de gestion d'entreprise partir de critre humains et tech-
niques (Blake R. et Mouton J., 1972). La ligne A, B, C, D reprsente alors le sentier d'vo-
lution de l'initiative entreprenariale.
38
L'ENTREPRENEUR
Tableau 2 : Les mutations du profil entrepreneurial
Survie de D
l'entreprise if
long terme /
Identification Maximisation
l'entreprise du profit, C.T.
Profit-Gestion C
lmentaire ^
Raid opportuniste
Tentative
Entrepreneur avec habilet innova-
trice menace par la d'adaptation
innovateur
socit parasite la concurrence
Rente B
Prdateur
Fonction entrepre-
occasionnel li
Intrts simples neur dvie, alloca-
des circonstances
homoconomicus taire de ressources,
non une fonction
faillite
entrepreneuriale
Solidarit A
Emplois concds
Survie
sans entrepreneurial
INDIVIDU^ Tutelle de la Communaut L'environnement Tissu

./SOCIT communaut relie au pouvoir par le pouvoir entrepreneurial
Les dviances paraissent lorsqu'il n'y a pas d'homognit entre le comportement de

l'entrepreneur et la nature du pouvoir au sein de la communaut ; l'entrepreneur-innovateur
va alors dvelopper son habilet dans des raids entrepreneuriaux, des coups rotation
rapide de capital pour se protger avec plus ou moins de succs du parasitisme social. Si le
pouvoir cre un environnement, mais que les intrts de Vhomooeconomicus n'ont pu s'le-
ver ceux d'un entrepreneur innovateur, l'initiative entrepreneuriale ne sera qu'une prda-
tion occasionnelle au gr des circonstances. Enfin, quand l'environnement a compos un
vritable tissu entrepreneurial et que l'entrepreneur identifie ses intrts ceux de son
entreprise, la perspective change de dimensions et devient celle de la survie de l'unit de
production long terme (Modle D). Sans tissu industriel organis, l'intrt de l'entreprise
ne s'inscrit pas ncessairement dans la prennit et la maximisation du profit court terme
sera prfre. Mais mme si l'entrepreneur ne s'identifie pas encore son entreprise, il
39
cherchera, dans le contexte d'un tissu entrepreneurial en formation, affronter la concur-

rence. Les techniques de gestion pourront alors lui faire dfaut.
Dans ces conditions, la dmultiplication des entrepreneurs dpend autant d'une matura-
tion de l'individu que d'une mutation de la socit et du pouvoir. Le sentier d'volution de
l'initiative entrepreneuriale devrait conduire de la solidarit la survie long terme en pas-
sant par la rente et le profit. L'ingal succs de l'entrepreneuriat selon les rgions tient donc
ces deux contraintes, et les drapages sont le fruit de constructions asymtriques entre
socit et individu. C'est pour ces raisons que les mmes oprations d'aide l'entreprise
produisent des rsultats trs diversifis.
CONCLUSION
Crer un environnement d'appel reste la premire tche des autorits publiques. Celles-
ci ont aujourd'hui compris que l'entrepreneur tait susceptible de mieux sentir les ten-
dances du march et de mieux s'adapter aux contingences des affaires. L'tat simulateur
vise davantage devenir un tat stimulateur . Pour capter les initiatives trangres, il est
pass sans transition d'un code d'investissements contraignant des offres de drgulations
territoriales, sans mesurer toujours que les rsultats obtenus par quelques nations du sud-est
asiatique, n'taient a?,, a priori, reproductives dans un contexte de march solvable limit
et de capitaux disponibles rares.
Mais les autorits doivent galement veiller faciliter la meilleure intgration possible des
ralits sociales dans la cohrence entrepreneuriale et non laisser ces contraintes s'imposer
la fonction entrepreneuriale. Cette innovation sociale doit s'accomplir dans une meilleure
transparence du march destine liminer les rentes concdes par le pouvoir et activer
au mieux le jeu entrepreneurial dans un environnement concurrentiel. Reste alors aux entre-
preneurs analyser les potentialits offertes par le dveloppement conomique...
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Section B : LES NEGOCIANTS D'ABIDJAN

Jean-Paul SERVANT
Une enqute mene de mars mai 1993 Abidjan nous a permis de mieux connatre le
profil d'un chantillon de dirigeants des petites et moyennes entreprises de Cte-d'Ivoire.1
Ainsi, un questionnaire de 29 questions a t distribu 125 dirigeants d'entreprise prove-
nant des principaux quartiers d'Abidjan : Adjam (26 %), Atticoub (13 %), Deux Pla-
teaux (15 %), Plateau (15 %), Treschville, (13 %) et Yopougon (18 %). Les entreprises
enqutes ont t choisies en fonction des quartiers o l'on retrouvait le plus grand nombre
d'entreprises. Par la suite, une quipe s'est dplace pour aller rencontrer personnellement
les dirigeants de ces petites entreprises pour leur prsenter le questionnaire.
Le questionnaire visait faire ressortir le profil des dirigeants (ge, ethnie, religion, sco-
larit), les caractristiques de leur entreprise (nombre de partenaires, montant initial investi,
sources de financement, secteur d'activits) leurs motivations pour le domaine de l'entre-
preneuriat (les motivations lancer une entreprise, les situations qui ont stimul le proces-
sus de cration de l'entreprise, les facteurs importants dans le choix de se lancer en affaires,
les facteurs de succs des entrepreneurs et les problmes rencontrs en affaires).
1. Cette enqute a t prcde d'une tude exhaustive sur les entrepreneurs et le secteur priv. On trouvera, la fin de cet
expos, une bibliographie slective.
41
1. LE PROFIL DES DIRIGEANTS D'ENTREPRISE
Les entrepreneurs interviews se situent surtout dans les tranches d'ge 50-59 ans (33 %)
et 40-49 ans (26 %) alors que les plus jeunes, moins de 20 ans, reprsentent 5 % de la popu-
lation enqute.
Depuis combien de temps votre entreprise existe-t-elle ?
Entre 6 et 9 ans 10 ans et plus

39% 30%
Entre 3 et 5 ans 2 ans ou moins

17% 14%
Ces entrepreneurs uvrent dans le monde des affaires depuis plus de 6 ans pour la majo-
rit (entre 6 et 9 ans : 31 % ; et plus de 10 ans : 31 %). Ils sont les seuls propritaires de leur
entreprise dans une proportion de 54 % ; les autres ont des partenaires provenant de leur
entourage (trangers (25 %), parents (23 %), conjoints (20 %), amis et enfants (15 %) et
gens du village (2 %)). Les entrepreneurs qui ont des partenaires, possdent 50 % des parts
du capital dans 39 % des cas, alors que moins de 15 % des entrepreneurs possdent entre 1
et 49 % du capital.
Quel pourcentage approximatif de la part du capital dtenez-vous ?
100% 155%
Entre 76 et 99 %
Entre 51 et 75%
50% 29%
Entre 26 et 49%
Entre 1 et 25 %
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Pour ce qui est de la religion, 64 % des gens pratiquent la religion musulmane alors que
36 % sont chrtiens. En ce qui concerne leur ethnie, il est difficile d'en arriver une conclu-
sion puisque nous retrouvons des membres de plusieurs ethnies : Baoul, Bte, Agni,
Gouro, Wolof, Wob, Malink, Snoufo, Lobi. Bien que l'on entende souvent dire en Cte-
d'Ivoire que le secteur des petites entreprises appartienne aux Dioulas, reconnus comme les
grands commerants de l'Afrique de l'Ouest, nous ne pouvons affirmer qu'ils forment la
majorit des commerants d'Abidjan puisque seulement 15 % des 125 personnes rencon-
tres taient des Dioulas.2
2. Pour en connatre plus sur les grands commerants d'Afrique de l'Ouest on peut consulter Pascal Labaze, Entreprises et
entrepreneurs du Burkina Faso, Paris, Karthala, 1988,273 p.
42
L'ENTREPRENEUR
Quant la provenance des entrepreneurs, il est aussi impossible d'identifier des rgions
qui favoriseraient le dveloppement d'une classe d'entrepreneur. Il faut cependant noter
que 41 % des entrepreneurs rencontrs sont d'origine ivoirienne. Dans ces 41 %, seulement
3 % des gens sont originaires d'Abidjan. Les autres proviennent des rgions de Korhogo
(40 %), Man (14 %). Bouak, Yamoussoukro, San Pedro, Bouna, Bouafl, Divo et Aben-
gourou se partagent les 43 % restants. En ce qui concerne les 59 % d'trangers qui compo-
sent notre chantillon, 29 % proviennent du Burkina Faso, 19 % du Mali, 14 % du Sngal,
10 % du Niger et du Liban, et finalement, 5 % de la Guine et du Ghana.
Ces entrepreneurs sont les seuls en affaires dans leur famille dans une proportion de
56 %, alors que les autres (44 %) ont en moyenne plus d'un frre uvrant aussi dans le
commerce.
Enfin, il est noter que les ans des familles semblent avoir une plus grande disposition
(ou s'agit-il d'une coutume locale semblable au droit d'anesse ?) vers 1'entrepreneurial
puisque dans notre enqute, nous avons rencontr 46 % d'entrepreneurs qui taient l'an
de la famille alors que 15 % taient le cadet. Les entrepreneurs proviennent de familles
comptant en moyenne 6 enfants.
Au sujets de l'ducation, les entrepreneurs ont une formation de niveau secondaire pour
une proportion de 57 %, alors que le primaire reprsente 41 % et le niveau universitaire seu-
lement 2 %. Ils ont tudi un mtier dans 58 % des cas.
la question visant savoir ce que les entrepreneurs souhaitaient pour la carrire de
leurs enfants, 36 % d'entre eux esprent que leurs enfants deviendront des employs de la
fonction publique, alors qu'une carrire comme entrepreneur n'est souhaite que dans 25 %
des cas. En troisime place arrivent les professions librales (18 %) et viennent terminer la
liste les politiciens (11 %) et les salaris dans le secteur priv (10 %).
La carrire de fonctionnaire souhaite pour leurs enfants est quand mme surprenante
dans le contexte ivoirien o la fonction publique en est rduire ses effectifs plthoriques
et privatiser, par l'entremise du Plan Ouattara, un bon nombre d'entreprises publiques. On
Pour vos enfants, vous souhaiteriez qu'ils fassent une carrire comme :
Politicien
11%
Salari secteur priv

10%
Profession librale
18%
Fonctionnaire
36%
43
sait qu'il devient de plus en plus difficile de dcrocher un poste au sein de la fonction
publique ivoirienne. Il faut voir dans ce choix un manque de culture entrepreneuriale. En
effet, il reste beaucoup faire pour valoriser la carrire dans le monde des affaires.
2. LES CARACTRISTIQUES DE LA CRATION DES ENTREPRISES
En ce qui concerne le projet d'entreprise, 35 % des promoteurs ont mis entre 1 et 2 ans
avant de voir leur projet se concrtiser alors que 25 % ont travaill plus de 2 ans leur pro-
jet de cration. Seulement 8 % des promoteurs ont mis moins de 3 mois de prparation ce
qui confirme que lancer une entreprise est un processus rigoureux exigeant de la patience
et surtout une planification.
Avant de lancer leur entreprise ou de l'acqurir, les promoteurs ont travaill dans le
mme secteur d'activits pour une priode s'chelonnant entre 1 et 3 ans (31 %). Nous
constatons que la grande majorit des entrepreneurs ont une bonne connaissance du secteur
car plus de 40 % ont uvr plus de 4 ans : entre 4 et 6 ans (13 %), entre 7 et 10 ans (18 %)
et plus de 10 ans (10 %). Il reste que, 28 % ont travaill moins d'un an (23 %) ou jamais
(5 %) dans le secteur d'activits.
Pour lancer leur entreprise, 38 % des entrepreneurs ont investi plus de 200 000 francs CFA
(environ 900 $ canadiens) alors que seulement 18 % n'ont investi aucune somme (8 %) ou
moins de 100 000 francs CFA (18 %) (Parit avant la dvaluation de 50 %, en janvier 94).
Quelle est la valeur approximative que vous avez investie au dpart ?

(en francs CFA)
40% 38%
35%
30% t
25%
20% ' 18%
15% 13% 13%
10%
10%
5% t
0%
S
i
i8 3
<
Le montant initial investi provient surtout de l'pargne personnelle des entrepreneurs
(51 %) alors que les prts des institutions financires n'ont servi financer les projets que
dans 6 % des cas. Le prt consenti par une tontine (12 %), les amis (10 %), un membre de
la famille (5 %) sont les autres sources de financement des entreprises. Il est noter que les
prts d'une institution bancaire ont tous t accords en exigeant des entrepreneurs qu'ils
aient un endosseur. Les prts varient surtout entre 300 000 F CFA (1 350 $C) et 3 000 000 F
CFA (13 500 $C).
Il y a une corrlation entre l'ge, la scolarit, l'exprience et le capital initial investi et le
temps de prparation du projet. Les jeunes entrepreneurs sont plus scolariss que leurs
44
L'EMREPRENEUR
ans, ont moins d'exprience, moins de capital investir et lancent plus rapidement leur
entreprise qui se trouve au dbut dans le secteur informel. l'inverse, les plus vieux entre-
preneurs sont moins scolariss, ont une plus grande exprience de travail et plus de moyens
financiers mais prennent plus de temps mettre leur projet sur pied. Ces vieux entrepre-
neurs remportent du succs puisque nous constatons que ceux qui sont gs de 50 59 ans
ont leur entreprise depuis plus de 10 ans dans une proportion de 90 %. C'est un signe qu'ils
ont su s'adapter aux diffrents problmes rencontrs.
La majorit des entreprises enqutes uvrent dans le commerce de dtail (49 %) et dans
le commerce de gros (21 %). Nous n'avons pas trouv dans nos diffrents quartiers des
entreprises manufacturires parce qu'elles sont d'une part peu nombreuses et d'autre part
parce qu'elles sont regroupes dans une zone industrielle au nord d'Abidjan o le nombre
d'employs leur confre un statut d'entreprises moyennes que nous avons choisi d'exclure
de notre enqute pour nous consacrer aux entreprises de petite taille.
Les PME ont un personnel moyen de 4,6 employs, constitu majoritairement d'hommes
(80 %). Ceci s'explique par le fait que les femmes entrepreneures possdent surtout des entre-
prises individuelles et sont plus prsentes dans le secteur informel. Les 20 % de femmes
employes dans les P.M.E. ont surtout des postes lis au soutien administratif et au secrtariat
3. LES MOTIVATIONS DES ENTREPRENEURS

L'GARD DE LA CRATION D'ENTREPRISE
Nous avons cherch voir ce qui favorisait le succs de la personne en affaires, ses fac-
teurs de russite et les lments qui posent des problmes aux entrepreneurs. De plus, nous
avons cherch savoir ce qui avait pouss les entrepreneurs lancer leur entreprise.
La caractristique la plus importante pour appeler le succs en affaires est de savoir
communiquer avec les autres (45 %) suivi d'tre dtermin (15 %) et d'tre disci-
plin (14 %). Fait inusit, le got du risque n'est considr comme une caractristique trs
Jusqu' quel point les caractristiques suivantes favorisent-elles

le succs de la personne en affaires ?
45%
45 % D Assez
40% D Beaucoup
35 %
30%
25% 24%
20%
20%
15% 16%
15% 14%
12%
10%
10% 8% 8%
5% 4%
5%
.0% 0%
0%
g 'S
il li ff
< -3
all il
i 3
45
importante par aucun des entrepreneurs enqutes. Cela s'explique sans doute par le fait
qu'ils ne considrent pas leur dmarche comme un processus risqu mais plutt comme un
processus normal pour gagner un revenu et que les sommes investies, assez considrables
toute proportion garde, sont indispensables au dveloppement de la P.M.E.3
la question visant savoir quelle est l'importance de certains facteurs pour russir en
affaires, le fait de connatre beaucoup de personnes (16 %) et les comptences de l'entre-
preneur (15 %) taient les facteurs les plus importants. On retrouve dans cette rponse une
corrlation avec la question prcdente mentionnant que savoir communiquer est un facteur
important. Le niveau de scolarit (1 %) semble moins important, de mme que les strat-
gies marketing et la tenue d'une bonne comptabilit (S %). Le fait que les stratgies mar-
keting ne semblent pas importantes pour russir est une indication de certains problmes
que l'on retrouve ailleurs en Afrique. Ainsi, un travail d'aide-conseil avec 25 entreprises
ivoiriennes nous a permis de constater que le premier problme que rencontrait la P.M.E.
ivoirienne est un manque de stratgies marketing, notamment au niveau de l'organisation
du service de ventes et de la publicit.4
Le fait d'avoir de la difficult trouver l'argent ncessaire (41 %) et s'entendre avec
les banques (24 %) sont les problmes les plus importants rencontrs par les entrepreneurs.
Ici aussi on retrouve une ralit connue : souvent nous entendons dire que les banques sont
trop rigides et que le systme bancaire ivoirien n'est pas assez tourn vers les petites entre-
prises.5
Ce qui a pouss bon nombre d'entrepreneur lancer leur entreprise, c'est la possibilit
d'avoir un travail fait sur mesure (28 %), la chance d'amliorer leur situation financire
(21 %) et le fait d'tre valoris personnellement (20 %).
Lesquelles de ces raisons vous ont motiv partir en affaires ?
30% 29%
28%
U n peu
25% - Beaucoup
22%
21% 21
20%
17% 17%
15%
15%
10%
10% .
7% 7%
5%
5%
2%
0% o%-+J.m~
Relever un Amliorer Se valoriser Avoir un Exprimenter Raliser un tre son
dfi sa situation travail sur des ides rve propre
financire mesure patron
3. Pour une analyse approfondie de la rationalit de la gestion africaine voir, entre autres, Olivier Valle, Les entrepreneurs
africains, Paris, Syros, 1992,259 p.
4. Concernant ce projet d'aide aux PME ivoiriennes, nous l'avons trait dans une communication lors des troisimes jour-
nes scientifiques du Rseau Thmatique de recherche partage de l'UREF sur 1'entrepreneurial tenues au Bnin en avril
1993, portant le titre L'entrepreneur ivoirien, qui est-il ?, 8 p.
5. Voir les rsultats de la table ronde des intervenants du secteur priv en Cte-d'Ivoire dans le journal Fraternit-Matin du
7 septembre! 992.
46
L'ENTREPRENEUR
L'une ou l'autre des situations suivantes a dclench le processus

de cration ou d'acquisition de votre entreprise
30%- 28%
25%
25%-
20 %
15%-'
10%-
5%-'
II faut noter aussi que 28 % des entrepreneurs ont lanc leur entreprise pour pouvoir
investir de l'argent, alors que 25 % l'on fait par ce qu'ils avaient perdu leur emploi. Nous
avons constat que la majorit des gens qui avaient perdu leur emploi sont des jeunes entre-
preneurs qui n'ont pas beaucoup d'exprience dans le secteur d'activits et qui n'ont mis
que trs peu de temps prparer leur projet d'entreprise. Ces entrepreneurs sont donc deve-
nus commerants non pas par choix de carrire, mais parce que c'tait la seule faon de sur-
vivre court terme. Il faut donc se demander s'ils resteront entrepreneurs.
Quelle tendance suivra votre revenu au cours des prochaines annes ?
3%
38% 23%
El II augmentera un peu
II augmentera beaucoup
Q II restera stable
G3 II diminuera un peu
diminuera beaucoup
0%
36%
47
Que prvoyez-vous pour votre entreprise ?
5% 0% 0 Vendre l'entreprise et
10%
abandonner les affaires
Vendre l'entreprise et
poursuivre en affaires
0 Prendre de l'expansion
fj] Diminuer la taille de
l'entreprise
Maintenir la situation comme
82% elle est
II faut certes admettre que les entrepreneurs d'Abidjan sont optimistes puisqu' la ques-
tion cherchant savoir quelle tendance suivra votre revenu au cours des prochaines
annes ? , 74 % des gens prtendent qu'il augmentera un peu (38 %) ou beaucoup (36 %).
En outre, 82 % des personnes affirment qu'ils maintiendront la situation comme elle est au
cours des deux prochaines annes. Il faut donc voir dans ces rponses un optimisme quant
la reprise conomique qui tarde se faire sentir.
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50
Chapitre 2 : L'entreprise
L'entreprise africaine doit tre ramene une typologie spcifique. Uentrepreneurial de

ce continent structurant davantage le tissu conomique partir de petites entreprises, il
s'agit d'en examiner les composantes. Les P.M.E., dans le contexte africain, reoivent une
dfinition vis--vis de l'emploi dix fois plus rduite que sur le continent amricain, ce qui
transformerait de facto les grandes entreprises subsahariennes en P.M.E. aux tats-Unis !
La classification propose s'tend des grandes entreprises issues d'un partenariat interna-
tional ou d'un statut public pour plonger dans le foisonnement bouillonnant du secteur
informel. L'analyse d'un chantillon d'illustrations de l'entreprise africaine se portera sur
les entreprises ivoiriennes dont la particularit est d'avoir t cres par une femme. Car
au-del des clbres Nana-Benz togolaises, il existe un vritable entrepreneuriat fmi-
nin, plus rarement apprhend.
Section A : UN ESSAI DE TYPOLOGIE

mile-Michel HERNANDEZ
Divers critres peuvent tre retenus pour tablir une typologie d'entreprises.
Le premier critre utilis est la taille, en gnral mesure par le chiffre d'affaires ou les
effectifs, mais aussi parfois par le bnfice, la valeur ajoute, le montant des investisse-
ments annuels ou des capitaux propres, etc.
L'effectif sert de base une classification souvent admise en :
TPE (Toute Petite Entreprise) : les entreprises individuelles sans salari et celles ayant
jusqu' 9 salaris
PE (Petite Entreprise) : de 10 49 salaris
ME (Moyenne Entreprise) : de 50 499 salaris, parfois scinde en deux groupes (50
199 et 200 499)
GE (Grande Entreprise) : au-del de 500 salaris, et parfois trs Grande Entreprise au-
dessus de 1 000 salaris
Le deuxime critre utilis est le secteur regroupant les entreprises ayant la mme acti-
vit principale et la branche englobant les units fabriquant le mme produit.
Le troisime critre est le statut juridique. Il permet la mise en vidence de trois grands
secteurs : le priv (entreprises individuelles et entreprises socitaires prives), le public
(rgies directes, entreprises nationalises, tablissements publics ou offices, et socits
d'conomie mixte), et enfin le secteur coopratif (coopratives et mutuelles).
51
Le quatrime type de classification consiste croiser deux ou plusieurs critres : deux

critres conomiques (par exemple la croissance du chiffre d'affaires et celle des rsultats
nets), un critre conomique et un critre social, ou enfin plusieurs critres de natures
varies...
Quel critre retenir pour tablir une typologie des entreprises africaines ? Deux difficul-
ts doivent tre releves.
D'abord le caractre trs relatif de certains critres dans le contexte africain, ainsi par
exemple la taille. Michael Porter, le spcialiste amricain de stratgie d'entreprise, parle de
P.M.E. de 1 000 personnes ; en Afrique certaines entreprises de 100 personnes sont dj de
grandes entreprises.
Ensuite l'extrme fluidit des catgories, ainsi par exemple pour les petites units, on
oppose souvent celles qui relvent du secteur moderne (c'est--dire respectant la lgislation
officielle) et celles du secteur informel (vivant en marge de la lgislation). La frontire
entre les catgories n'est pas tanche, certaines units respectent une partie seulement de la
lgislation, par exemple ce qui est ncessaire pour pouvoir participer des appels d'offre
publics ; d'autres, pour survivre, renoncent totalement au respect des rgles officielles et
rejoignent le secteur informel.
Trois catgories d'entreprises seront prsentes successivement : les grandes entreprises
dont le rle est dterminant dans l'conomie nationale, les P.M.E. de taille plus limite mais
respectant peu prs les rgles de l'conomie officielle, et enfin le secteur de l'conomie
populaire, le secteur informel.
1. LES GRANDES ENTREPRISES
Elles relvent de deux grandes catgories : celles du secteur priv (les multinationales)
et celles du secteur public.
1.1. Les multinationales

Comme leur nom l'indique ces entreprises sont en gnral prsentes un peu partout la
surface du globe, et donc en Afrique. Il y a quelques annes, l'poque du tiers-mondisme
triomphant, elles taient accuses de tous les pchs de l'homme blanc , et en particulier
de contribuer au pillage du tiers monde . Aujourd'hui leur existence est plus sereine et
de nombreux gouvernements africains apprcient ces lots de stabilit et de fiabilit dans un
environnement o ces atouts sont rares.
Si elles sont prsentes en Afrique, c'est souvent plus par souci gopolitique, qu'en rai-
son de la part que reprsente ce continent dans leur chiffre d'affaires global. Par exemple,
I.B.M. est prsente en Cte-d'Ivoire, au Sngal, au Cameroun et au Gabon ; UNISYS
(troisime mondial du secteur informatique aprs I.B.M. et DEC) a une implantation cen-
trale Abidjan et des sous-bureaux au Cameroun, au Gabon, au Sngal, au Niger, au Togo,
au Burkina Faso et au Bnin. Pour ce dernier constructeur la part du continent africain s'le-
vait, en 1992, 350 millions de FF, pour 3 milliards de FF en France, et pour un chiffre
d'affaires mondial de 10,4 milliards de dollars. Le potentiel informatique de la
Cte d'Ivoire, le plus lev de l'Afrique subsaharienne, est l'quivalent de celui d'un
dpartement franais.
52
L'ENTREPRISE
Ces firmes tendent actuellement leur influence en reprenant les plus intressantes des
entreprises publiques privatises par les Etats africains. Ainsi, en Cte d'Ivoire,
BOUYGUES dj oprateur du rseau d'eau par sa filiale SAUR, vient-il de reprendre
l'entreprise publique d'lectricit E.E.C.I.
Parmi les socits d'origine trangre oprant en Afrique, il faut relever une catgorie
tout fait spcifique : les entreprises franaises dont la seule prsence significative
l'tranger se limite quelques pays africains. Ces units, pour lesquelles le qualificatif de
franco-africain convient mieux que celui de multinational, sont en quelque sorte des ves-
tiges de la priode coloniale, ont donc une implantation trs ancienne et compensent sou-
vent des moyens financiers plus limits par une excellente connaissance du terrain et des
hommes. L'entreprise ROUGIER spcialise dans l'exploitation forestire et la transfor-
mation des bois, originaire de Niort, est prsente au Gabon et au Cameroun.
Les oprateurs franais prsents en Afrique sont regroups au sein du CIAN (Conseil des
investisseurs franais en Afrique) prsid par Jean-Pierre Prouteau. Selon le rapport CIAN
1993, 1 300 filiales de groupes franais sont implantes en Afrique de l'Ouest (Prouteau
J.-P, 1993). En 1992, sept fermetures ont t effectues et quatre crations enregistres, ce
faible mouvement montre la tendance la stabilit du rseau franais dans cette zone.
Pour certaines de ces entreprises le mouvement actuel de privatisation du secteur public
sera source d'opportunits, et leur anciennet sur place les met en bonne position pour en
tirer profit.
1.2. Le secteur public

II revt en Afrique une importance tout fait exceptionnelle. En 1988, 2 959 entreprises
publiques y taient officiellement recenses assurant trs souvent plus de 50 % de la pro-
duction totale (Bernard C , Toumi M., 1988). Cette importance est due l'hritage colonial
(grandes compagnies de transport, d'exploitation minire, de banques...) repris, au moment
des indpendances, par le seul oprateur peu prs organis : l'Etat. Pour Marc Penouil :
ces entreprises ont trs souvent t cres pour pallier l'absence d'entrepreneurs privs
aptes grer l'industrie locale (Penouil M., 1992). De plus les gouvernements africains
n'ont jamais fait que suivre une mode longtemps rpandue : l'tatisation des entreprises
comme panace toutes les difficults conomiques (cf. la France en 1981).
Ces entreprises, qualifies ici de publiques, revtent en fait des statuts assez divers : ta-
blissements publics, socits d'tat proprement parler, socits d'conomie mixte o la
part de l'tat est plus ou moins importante... Aujourd'hui, quelques rares exceptions, leur
bilan est globalement dsastreux et ces entreprises sont trs vite devenues de vritables far-
deaux pour les tats actionnaires. Ainsi, le Trsor Public togolais en tait injecter 3,3 mil-
liards de francs CFA de subventions annuelles dans les 72 entreprises publiques qu'il
contrlait (Aoulou Y., 1992). Le Sngal a d, certaines annes, dbourser jusqu' 7 mil-
liards de francs CFA pour soutenir son appareil industriel. Les entreprises publiques congo-
laises ont englouti, depuis 1982, 400 milliards de F. CFA attribus par l'tat ; en
Cte d'Ivoire, de 1982 1988, le dficit a t de 85 milliards de F. CFA, etc.
Comment est-on arriv une telle situation ? Pour Georges Gallais-Hammono, ces pertes
permanentes et leves sont dues plusieurs facteurs : de nombreuses dcisions d'investis-
sement peu judicieuses, un sureffectif trs important, une mauvaise gestion, des pratiques
53
gouvernementales dangereuses (prlvement trop lev sur les bnfices de l'entreprise,

contrle des prix, droit rgalien consistant pour l'tat et les Ambassades ne pas payer les
factures des biens ou services acquis aux Entreprises Publiques) (Gallais-Hammono G.,
1992).
Face une telle situation les gouvernements ont t obligs de ragir, ce qu'ils ont fait
souvent tardivement et de mauvaise grce, soucieux de ne pas dgrader plus une situation
de l'emploi dj catastrophique et de ne pas trop bousculer des situations acquises procu-
rant de nombreux avantages une minorit (scurit de l'emploi, rmunration, avantages
en nature, etc.). Le titre de l'ouvrage consacr par Bernard Contamin et Yves-Andr Faure
la privatisation des entreprises publiques ivoiriennes traduit tout fait ces difficults : La
bataille des entreprises publiques en Cte d'Ivoire. L'histoire d'un ajustement interne
(Contamin B., Faure Y.-A., 1990).
Le souci de dsengagement des tats africains est aujourd'hui manifeste (Aoulou Y,
1992):
La restructuration en Afrique Francophone

Nombre de
Nombre de Dbut des Organisme
PAYS Socits
privatisables oprations responsable
d'tat
Sngal 150 49 1987 Commissariat gnral la
rforme du secteur public
Cte d'Ivoire 200 140 1990 Comit national charg
de la privatisation
Togo 72 50 1983 Ministre des Finances
Bnin 62 Au coup 1989 Conseil suprieur
par coup de la Rpublique
Congo 90 12 1989 Assemble nationale
Cameroun 150 75 1989 Socit nationale
d'investissement
Pour Yves Aoulou : Avec, pour la seule Afrique francophone plus de cinq cents
socits vendre, le continent noir ressemble une gigantesque foire (Aoulou Y, 1992).
Que deviennent ces entreprises ? La Banque mondiale a tabli un bilan portant sur la
priode 1979-1987 et concernant 199 entreprises :
- 94 soit 47 % ont t fermes ou liquides, il s'agit en gnral des entreprises o la situa-
tion est la plus dgrade et qui ne sont susceptibles ni d'tre vendues, ni d'tre redresses,
- 30 soit 15 % ont t vendues au secteur priv, ce sont les plus attrayantes,
- 75 soit 38 % ont fait l'objet de partenariats avec des oprateurs privs ou ont vu leur
gestion confie des entrepreneurs privs sous forme de contrat de management par
exemple.
Il est donc probable que dans les prochaines annes le nombre des entreprises publiques
africaines va continuer dcrotre et que les oprateurs privs auront quelques belles oppor-
tunits saisir. Pour un gouvernement, il est en gnral beaucoup plus facile de nationali-
ser des entreprises que de les privatiser.
54
L'ENTREPRISE
2. LES P.M.E.
Entre les multinationales et les entreprises publiques, et le secteur informel, les P.M.E.
modernes , c'est--dire respectant globalement les rgles officielles, constituent incon-
testablement le maillon faible du tissu conomique africain.
Cette situation n'est pas propre l'Afrique. Face sa voisine et concurrente l'Allemagne,
une des grandes faiblesses de la France est l'insuffisance de ses P.M.E., en particulier de ses
grosses P.M.E. Pour Philippe Hugon : La faiblesse des technologies intermdiaires et
l'absence de P.M.E. caractrisent les conomies africaines dualistes. Les entreprises
publiques et les filiales des firmes trangres jouxtent les ateliers informels ou les exploi-
tations paysannes (Hugon P., 1993). Le jugement de cet auteur est probablement un peu
trop catgorique et un tissu de P.M.E. existe dans certains pays africains, mme s'il est
encore faible et fragile.
Abdelali E. El Alami propose une typologie des entreprises africaines labore partir
de trois critres : la nature de l'activit, la localisation du centre de dcision et la taille
(El Alami A.-E., 1987). Il dcrit quatre types d'entreprises :
1. les entreprises nationales stratgiques (appeles ici publiques) ;
2. les entreprises locales organises (P.M.E.) ;
3. les entreprises locales informelles (secteur informel) ;
4. les entreprises capitaux trangers (multinationales et franco-africaines).
Pour cet auteur, les P.M.E. africaines possdent les caractristiques suivantes : elles sont
jeunes, ont t cres depuis l'Indpendance du pays ou rachetes par un entrepreneur afri-
cain aprs cette Indpendance. Il convient cependant de noter qu'aujourd'hui encore, des
P.M.E. appartiennent des Europens qui parfois souhaiteraient s'en dfaire : l'ge de la
retraite approchant, ils recherchent un repreneur. Les P.M.E. sont gres par un patron
lui-mme investisseur principal, sinon unique, et constituant le centre de dcision. Elles ont
gnralement une structure de gestion plutt lgre et un faible taux d'encadrement.
Amadou Lamine Dia scinde, lui, cette catgorie des P.M.E. en deux sous-ensembles (Dia
Amadou, 1991) :
les petites entreprises qui sont des socits de personnes, uvrant principalement dans
l'industrie, les travaux de construction et les travaux publics, et ayant moins d'une trentaine
d'employs ;
les moyennes entreprises qui sont des socits de personnes ou de capitaux, travaillant
dans le commerce et l'industrie d'import-export, et pouvant avoir jusqu' 100 salaris.
J.-M. Bellot, la suite d'un travail d'enqute portant sur les petites et moyennes entre-
prises au Sngal, en identifie trois types : l'entreprise refuge , l'entreprise de type fami-
lial, et l'entreprise du manager (Bellot J.-M., 1988).
L'entreprise refuge correspond en gnral une activit annexe. Elle a un rle
d'assurance contre les vicissitudes de la vie professionnelle et fournit une situation ven-
tuelle de repli son propritaire en cas de difficults, de licenciement, etc. Elle a aussi un
rle d'assurance-vieillesse permettant son propritaire de maintenir un niveau de vie plus
consquent lorsque l'heure de la retraite a sonn. Dans des pays o le rle de l'Etat est pr-
55
pondrant, elles appartiennent souvent des fonctionnaires qui utilisent leur position dans
l'administration pour dvelopper leurs affaires prives.
L'entreprise de type familial fonctionne sur une base essentiellement familiale : le
patron s'entoure d'abord de son noyau familial proche (frre, fils...) pour le seconder direc-
tement, puis de sa famille largie. Lorsque le besoin en travail, et donc en revenu, de cette
dernire est satisfait, la croissance de l'entreprise s'arrte. L'excdent de profit par rapport
ce niveau de besoin ne sert pas dvelopper l'entreprise ; il est soit affect des dpenses
de consommation, soit transfr en milieu rural.
L'entreprise du manager a un patron jeune, possdant une solide formation. Le
recrutement de la main-d'uvre est plus fonction de sa qualification que de l'existence ou
non de liens familiaux avec le dirigeant. La notion d'accumulation est fortement prsente.
On peut se demander pourquoi, en Afrique, le tissu de P.M.E. modernes est aussi
faible, et pourquoi, en particulier, peu de grosses P.M.E. se dveloppent. Deux lments
doivent tre relevs. D'une part la crise conomique et les difficults de ces dernires
annes ont entran, pour certaines, leur disparition ou leur glissement dans le secteur infor-
mel. Des patrons de P.M.E., voyant que leur entreprise n'tait plus viable dans le respect
des rgles officielles, s'en sont peu peu affranchis pour assurer leur survie. D'autre part,
de nombreux auteurs ont relev la propension de l'entrepreneur africain ne pas dvelop-
per son affaire au-del d'un certain seuil, mais en crer une deuxime, puis une troisime,
etc. pour constituer une sorte d'hypo-groupe. J.-M. Bellot indique il est frappant de
constater que l'entrepreneur manager ne cherche pas toujours dvelopper son entre-
prise dans la mme branche, mais crer une nouvelle entreprise dans une autre branche,
afin de diversifier les risques (Bellot J.-M., 1988). De mme pour El Alami il n'inves-
tira pas dans une seule opration et rpartira ainsi ses risques en investissant aussi bien et
en mme temps dans le secteur agricole comme dans l'immobilier ou dans le commerce ou
l'industrie (El Alami A.-E., 1987). Enfin Hugon parle lui d'une logique de diversifica-
tion, et non d'accumulation intensive, permettant des progrs significatifs de productivit
(Hugon P., 1993).
Encore trop peu nombreux, responsables d'units souvent trop petites, les chefs d'entre-
prises modernes existent quand mme en Afrique. Pour Keith Marsden, la suite d'une
enqute mene au Botswana, en Cte-d'Ivoire, au Ghana, au Kenya, au Malawi et en Tan-
zanie : le maillon intermdiaire ne manque pas (Marsden K.).
3. LE SECTEUR INFORMEL
Michel Gaud rappelle que le terme de secteur informel date du dbut des annes
soixante-dix l'occasion du Programme mondial de l'emploi lanc par le BIT (Gaud M.,
1991). Il est d Keith Hart et a t popularis par le rapport Kenya de 1972. Cette expres-
sion servait dsigner les activits se dveloppant spontanment en milieu urbain, permet-
tant d'absorber une partie de la main-d'uvre provenant des migrations rurales, et n'obis-
sant pas aux rgles formelles de l'conomie du travail, savoir la comptabilit, le droit du
travail, etc.
56
L'ENTREPRISE
3.1. Le rapport Kenya

Le BIT est l'origine de ce travail selon lequel l'homognit du secteur informel repose
sur sept caractristiques (Van Dijk Meine P., 1986).
Le capital ncessaire au dpart est peu important. L'entrepreneur informel n'a pas
accs au crdit bancaire et son capital de dpart comprend uniquement son pargne et celle
de son entourage. Ce montant, en gnral faible, limite les domaines d'intervention pos-
sibles.
11 s'agit d'exploitations familiales o considrations parentales et conomiques se
mlangent. Les stratgies familiales, les rgles de relations de parent, les solidarits eth-
niques, claniques ou villageoises prennent souvent le pas sur les considrations purement
conomiques.
On utilise les matires premires locales et l'outillage fabriqu sur place. La
dbrouillardise vient souvent pallier le manque de moyens. Ainsi la tle de botes de
conserves vides est soigneusement rcupre pour faire des valises ; et l'eau d'vacuation
d'une usine aprs retraitement permet de faire des boules de savons (Tour A., 1987).
Les qualifications ncessaires ne sont pas acquises l'cole. Le niveau d'instruction
moyen est trs faible, l'illtrisme frquent, ce qui ne veut d'ailleurs pas dire que ces entre-
preneurs ne savent pas compter. Le savoir est acquis par apprentissage. L'observation, puis
l'imitation des plus anciens constituent le mode principal de transmission des connais-
sances. La matrise du savoir par l'apprenti dbouche tout naturellement sur le dsir de
devenir indpendant et de crer sa propre unit de production.
Les oprations de production sont menes une chelle restreinte. Ces entreprises res-
tent de petite taille, dix employs constituent gnralement une limite suprieure. La pro-
ductivit est basse, les moyens limits, le volume de production demeure par consquent
faible. 11 n'y a pas vritablement industrialisation de la production qui reste artisanale.
La technologie utilise est adapte et a un fort coefficient de main-d'uvre. Elle est
souvent traditionnelle, parfois un peu amliore, rarement moderne, car la qualification du
personnel et les moyens financiers disponibles ne le permettent pas. Les apprentis sont
nombreux, peu rmunrs et le souci de la productivit horaire reste absent.
Ceci permet donc la permanence de processus de production faible rendement.
Le march n'est pas rglement et est ouvert la concurrence. Les rgles, les normes,
si elles existent, sont soit ignores, soit connues mais non respectes ce qui revient au
mme. La faiblesse du capital de dpart facilite l'entre de nouveaux concurrents.
3.2. Les catgories d'informel

Plusieurs auteurs proposent leur propre classification des activits informelles. Ainsi, par
exemple, Anne de Lattre distingue trois catgories principales : les artisans ruraux, les arti-
sans urbains, et les prestataires de services de toute nature (services sociaux, commerciaux
ou financiers) (Lattre (de) A., 1990). Marc Penouil parle lui d1 informel de subsistance
correspondant l'ensemble des petits mtiers n'impliquant pas ou peu de capital, d1 arti-
sanat traditionnel rural (ou plus rarement urbain) o les volumes de production sont
faibles et les technologies peu capitalistiques, mais l'organisations sociale souvent pousse
soit en raison de structures corporatives efficaces, soit en raison de l'existence de mono-
57
poles ethniques pour l'exercice du mtier , et enfin d' informel concurrentiel offrant des
biens ou des services se voulant concurrents de ceux produits par le secteur moderne
(Penouil M., 1990).
Les entreprises africaines
1. ENTREPRISES MULTINATIONALES
OU FRANCO-AFRICAINES FILIALES
PRIVATISATION
POURSUITE
2. ENTREPRISES PUBLIQUES D'ACTIVIT
POURSUITE
3. P.M.E. MODERNES
D'ACTIVIT
VOLUTION VERS LE
SECTEUR INFORMEL
EVOLUTION
VERS P.M.E.
4. SECTEUR INFORMEL
POURSUITE
D'ACTIVIT
Pour un gestionnaire, la classification pertinente est un peu diffrente. Elle oppose

d'abord activits individuelles et activits collectives supposant un certain degr d'organi-
sation. Les activits individuelles ressortent de deux grandes catgories. La premire cor-
respond des pratiques telles que la prostitution ou la mendicit qui, malheureusement trs
rpandues dans les grandes villes africaines, concernent peu le chercheur en gestion. La
deuxime recouvre ces petits mtiers dcrits avec beaucoup d'humour par Abdou Tour
dans son ouvrage sur les petits mtiers Abidjan comme les laveuses de pieds d'Abobo
Gare, les vendeurs de cure-dents aphrodisiaques, ou les circonciseurs (Tour A., 1987)...
L encore il s'agit d'un domaine relevant plus de la comptence du sociologue que de celle
du gestionnaire. Les activits collectives sont, pour nous, plus intressantes. On peut les
subdiviser en deux groupes : le secteur traditionnel et le secteur moderne. Le premier
recouvre le domaine de la production artisanale classique. Le terme de non structur
s'applique fort mal ces units de production anciennes, soumises de lourdes pesanteurs
sociologiques, et un processus d'volution lent tant sur le plan qualitatif que quantitatif.
Le deuxime correspond ce que Georges Nihan qualifie de secteur non structur
moderne , c'est ce secteur qui a vritablement explos ces dernires annes dans les
grandes villes africaines, c'est lui que l'on doit l'intrt actuel pour l'informel et la mul-
tiplicit des recherches ralises.
58
L'ENTREPRISE
Quelles activits recouvre plus prcisment ce terme ? Le BIT a men dans diverses
grandes villes africaines des enqutes exhaustives pour identifier toutes ces units de pro-
duction. Certaines activits sont communes plusieurs villes et d'autres non. Ainsi par
exemple Yaounde, au Cameroun, les units se rpartissent entre la production (travail du
bois et du mtal), les services (rparations de vhicules, rparations lectriques et petite
mcanique) et l'habillement (travail du cuir et du tissu) (Demol E., Nihan G., 1982) ;
Lom, au Togo, elles comprennent la production (travail du bois et du mtal), les services
(rparations de vhicules, rparations lectriques et petite mcanique) et le btiment
(mtiers du btiment et tcherons) (Nihan G., Demol E., Jondoh C , 1979).
Le schma ci-dessus reprend les grandes catgories identifies avec leurs volutions les
plus significatives. On notera la matrialisation par des pointills du passage du secteur
informel au secteur moderne tant il parat problmatique. Un auteur comme Keith Marsden
fait certes preuve d'optimisme et considre que des entreprises informelles peuvent se
transformer en entreprises modernes. Pourtant la plupart des chercheurs relvent plutt les
difficults de cette volution. Elle suppose de pouvoir accumuler du capital, de changer
d'organisation, de se soumettre aux rgles officielles...
Le critre retenu le plus souvent par les enquteurs pour sparer le moderne de l'infor-
mel est l'existence ou non d'une comptabilit formalise. Mais le passage au secteur
moderne, bien plus que l'adoption d'une comptabilit, ncessite une vritable volution des
mentalits qui n'a rien d'vident et demandera probablement, pour se faire, au moins un
changement de gnration.
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60
L'ENTREPRISE
Section B : LE MODELE DE SHAPERO

EN CTE D'IVOIRE
mile-Michel HERNANDEZ
L'activit des entrepreneures ivoiriennes a jusqu' ce jour fait l'objet de moins de dve-
loppements mdiatiques que celle de leurs consurs Togolaises vendeuses de tissu, les
clbres Nana-Benz . Parfois la presse locale consacre un article une entreprise cre
et dirige par une Ivoirienne ou un secteur d'activit essentiellement fminin comme la
coiffure (Abissa J.-R, 1989 ; Aboubakar D., 1989).
Qu'en est-il de la prsence de la femme ivoirienne dans l'conomie du pays ? Elle est
trs importante au niveau des marchs, des activits informelles ou peu structures : 63 %
de femmes contre 37 % d'hommes (Sidibe L., 1989). Elle est encore significative au niveau
du ngoce ou des trs petites P.M.E. Elle est beaucoup plus limite lorsqu'on entre dans le
domaine vritable des entreprises.
L'tude ralise repose sur un travail d'enqute portant sur un chantillon de 50 entrepre-
neures de la ville d'Abidjan (Hernandez E-M., 1989). Pour des raisons matrielles, il n'a pas
t possible d'tendre les investigations l'ensemble du pays. Faute de moyens, il n'a pas
non plus t possible de constituer un chantillon scientifiquement reprsentatif de la popu-
lation tudie. La connaissance du terrain acquise pendant plusieurs annes permet cepen-
dant d'affirmer qu'il correspond la ralit du tissu local des entreprises diriges par des
femmes. L'image qui ressort de ce travail d'enqute est caractristique du milieu tudi.
1. LES CARACTRES DE L'ENTREPRISE FMININE

1.1. L'entrepreneure
Les quelques traits suivants caractrisent la majorit des enqutes. La cratrice est une
femme jeune ayant un niveau d'instruction et une exprience professionnelle limits. Elle
est souvent seule, mais avec des enfants charge. Son pre est planteur et sa mre mna-
gre. Elle est l'ane ou la deuxime d'une famille nombreuse. Lorsqu'elle a un conjoint,
ce dernier a un travail salari. Elle est de nationalit ivoirienne, de religion catholique ou
musulmane. Souvent elle n'a pas d'emploi lorsqu'elle cre ou reprend une entreprise. Bien
videmment, ce portrait robot comprend de nombreuses exceptions. Le critre de la situa-
tion matrimoniale spare l'chantillon en deux groupes gaux : les femmes avec conjoint
(52 %) et les femmes seules (48 %). Pour la premire catgorie, l'entreprise peut tre consi-
dre comme procurant des revenus complmentaires un couple jouissant d'une rentre
rgulire de fonds avec le salaire du mari. Le travail de la femme constitue aussi pour le
couple une sorte d'assurance en cas de perte du travail du mari. Pour la deuxime catgo-
rie l'entreprise est l'unique ressource de revenus devant subvenir aux besoins de l'unit
familiale constitue de la femme seule et de ses enfants.
1.2. L'entreprise
II s'agit essentiellement d'units conomiques de taille trs limite, regroupes dans des
secteurs d'activit que l'on peut qualifier de fminins. Presque deux entreprises sur cinq
(38 %) relvent de la coiffure et de l'esthtique. Le tiers de l'effectif (34 %) correspond des
61
ateliers de couture. 16 % des enqutes font du ngoce. Enfin le solde (12 %) comprend des
activits de prestations de services d'importance limite. 82 % exercent en nom personnel,
14 % en SARL, 2 % en SA (2 % n'ont pas rpondu cette question). Le capital moyen de
l'chantillon est de 1 346 250 F CFA (26 925 Francs Franais) ce qui constitue une somme
trs rduite. L'effectif moyen est de 6,16 employs par entreprise. Le chiffre d'affaires
annuel moyen de l'chantillon est de 5 716 756 F CFA (114 335 Francs Franais), 54 % des
enqutes faisant un chiffre infrieur 5 000 000 de F CFA (100 000 Francs Franais1).
1.3. Les relations avec l'environnement

Elles sont dans l'ensemble aises. Il n'y a pas de raction de rejet de l'entrepreneure par
cet univers essentiellement masculin qu'est aujourd'hui le monde des affaires ivoirien. Ceci
a t vrifi pour les relations de l'entrepreneure avec ses fournisseurs, avec sa clientle
masculine et fminine, avec son personnel masculin et fminin, et enfin avec les fonction-
naires et les banquiers. L'chantillon tudi prsente essentiellement des cas d'entreprises
de taille rduite uvrant dans le secteur des mtiers dits fminins , coiffure, couture,
commerce... Il s'agit de domaines dans lesquels la prsence des femmes est considre
comme normale. Il est donc naturel que cette prsence n'entrane pas de ractions de rejet,
d'attitudes hostiles de l'environnement. Ce dernier aurait-il une attitude aussi neutre et
mme positive si ces femmes voulaient sortir de leur secteur rserv et aller vritablement
concurrencer les hommes ?
2. LA GESTION DES ENTREPRENEURES

En suivant les recommandations de Gris et Lee-Gosselin, nous nous sommes intresss
la faon dont ces femmes grent leur entreprise (Gris J. Lee-Gosselin H., 1986). Leurs
forces et leurs faiblesses dans l'exercice des activits managriales de chaque fonction de
l'entreprise ont t values.
2.1. Le style de commandement

Dans un premier temps, nous avons essay d'apprhender le style de commandement des
entrepreneures, la faon dont elles communiquent leurs directives leurs subordonns.
L'attitude dominante est l'Autocratisme (30 %). Ce rsultat est tout fait logique dans un
pays en voie de dveloppement o les distances hirarchiques sont trs importantes. Il s'agit
ici du jugement que les femmes portent sur elles-mmes. Si la mme question avait t
pose leur personnel, ce premier style aurait probablement recueilli un pourcentage
encore plus lev.
Puis viennent le style Consultatif (28 %) et le Paternalisme (26 %). Ces rsultats voisins
sont peut-tre dus au fait que ces femmes considrent demander l'avis de leurs employs
alors qu'en ralit, il n'est en rien. Elles se contentent simplement d'expliquer leurs dci-
sions pour mieux les faire admettre et excuter. Elles qualifient donc de Consultatif ce qui
n'est que du Paternalisme.
Enfin la Dmocratie recueille peu de suffrages : 2 %. Une femme seulement a estim
qu'elle dirigeait ainsi son entreprise. Il s'agit d'une Ivoirienne d'ethnie Wolof donc proba-
1. Avant la dvaluation de 50 % de janvier 1994.
62
L'ENTREPRISE
blement d'origine Sngalaise. Le Sngal ayant t un des premiers pays d'Afrique

s'essayer au multipartisme, la pratique dmocratique y est peut tre plus rpandue au niveau
des entreprises que dans les autres pays du continent...
2.2. Les qualits essentielles de Pentrepreneure

Les femmes interroges situent l'essentiel de leur comptence au niveau de la fonction
commerciale (28 %) et de la production (connaissance du mtier) (25 %). Ce jugement des
femmes sur elles-mmes parat tout fait objectif. En effet, ce sont d'abord de bonnes pro-
fessionnelles (coiffeuses, couturires, etc.) qui, aprs une priode en gnral assez courte
comme salaries, crent leur propre affaire. La ncessit de faire vivre leur entreprise les
amne ensuite dvelopper des aptitudes commerciales dont elles sont en gnral assez lar-
gement pourvues de faon inne.
Le point faible se situe au niveau de la Finance qui ne recueille que 13 % des rponses.
Nous reviendrons sur ce point, il constitue un vritable handicap pour ces femmes.
2.3. Les tches principales de l'entrepreneure

Quelles sont les tches qui constituent l'occupation essentielle des entrepreneures ?
Comment occupent-elles leur journe de travail ?
Elles consacrent l'essentiel de leur temps la fonction commerciale (40 %) et la pro-
duction (30 %) Au niveau des petites units tudies ces distinctions ont souvent un carac-
tre artificiel. Ainsi dans la coiffure, le contact avec la clientle et l'excution du travail ont
lieu en mme temps. Pour la couture, ces deux activits sont plus nettement spares. Il faut
recevoir la cliente, prendre ses mesures, enregistrer sa commande, procder aux
essayages... et ensuite, excuter le travail de production proprement dit.
Les fonctions personnel et direction sont cites moins souvent, respectivement 13 %
et 6 %. Il faut dire qu'au niveau des petites entreprises, elles sont assez peu formalises et
se confondent avec l'ensemble du travail. Il n'y a gure de moment distinctif qui leur soit
vritablement consacr au cours de la journe.
Enfin la fonction financire recueille un score assez faible (10 %). Il s'agit effectivement
comme il a dj t dit, du domaine de la gestion pour lequel ces femmes prsentent le
moins de comptence et d'apptence.
2.4. Les orientations principales de l'entrepreneure

L'ouvrage de Blake et Mouton intitul Les deux dimensions du management (Blake
Robert R., Mouton Jane S., 1985) a popularis l'analyse du management en deux dimen-
sions : l'engagement (intrt centr sur la production) et la coopration (intrt centr sur
le facteur humain). L'Africain est classiquement prsent comme orient plutt vers le fac-
teur humain et prt accepter certains sacrifices au niveau de l'efficacit de la production
pour obtenir des relations interpersonnelles harmonieuses. Il prfrerait la qualit des rela-
tions humaines la quantit de la production.
Contrairement ce que l'on pouvait penser, les deux dimensions obtiennent des scores
assez voisins. Et mme l'engagement l'emporte lgrement sur la coopration (48 % contre
44 %). Diriger une entreprise en priode de crise, et dans des secteurs comme la coiffure ou
la couture o rgne une grande concurrence Abidjan, oblige les dirigeantes accorder une
63
importance essentielle la production. Le got africain pour la convivialit doit petit petit
laisser la place au got occidental pour l'efficacit.
2.5. Les tches essentielles excuter pour la bonne marche de l'affaire

La dernire question pose aux entrepreneures est la suivante : Pour vous, quelles sont
les tches essentielles excuter pour que votre affaire soit bien gre et marche bien ? .
C'est une question ouverte o les femmes interroges pouvaient s'exprimer librement. Les
tches cites ont t regroupes par grandes fonctions.
Le Commercial recueille 44 citations et arrive largement en tte, suivi de la Production
(38 citations), de la Finance (20), du Personnel (17) et de la Direction (10).
Il faut noter la deuxime place obtenue avec les 13 citations par le suivi rgulier des
comptes . Savoir bien compter est class en dernier parmi les qualits essentielles que
l'entrepreneure s'attribue. Faire les comptes arrive en avant-dernire position parmi ses
occupations principales. Elle est donc la fois consciente de ses faiblesses dans ce domaine,
du peu de temps qu'elle lui consacre et de l'importance que cela reprsente pour la bonne
marche de son affaire.
2.6. Les enseignements de l'enqute

Les principaux atouts des dirigeantes de l'chantillon sont, d'une part, leur aptitude la
communication et au contact aussi bien avec leurs clients qu'avec leurs employs et, d'autre
part, leur excellente connaissance du mtier et l'intrt qu'elles lui portent. Les renseigne-
ments obtenus concordent parfaitement avec les qualits essentielles que l'entrepreneure
s'attribue elle-mme. Ceci prouve la lucidit de ces femmes sur leurs comptences. Leurs
principales faiblesses se situent au niveau de leur manque de connaissances comptables, de
leur style de direction souvent trop entach d'autoritarisme, et enfin de leur niveau d'ins-
truction parfois trop faible. L encore ces lments concordent avec les renseignements
obtenus prcdemment Elles sont donc galement conscientes de leurs lacunes.
3. LA PERTINENCE DU MODLE DE SHAPERO

Aprs avoir tudi les caractristiques de l'chantillon interrog, nous allons comparer le
modle de l'entrepreneurship fminin ainsi dgag en Cte d'Ivoire avec son homologue
dvelopp sur le continent Nord Amricain. Le modle utilis est celui de Shapero, bas sur
une quadruple approche psychologique, sociologique, conomique et situationnelle (Lacaze
R.-M., 1988). Il connat un grand succs parmi les chercheurs qui s'intressent l'entre-
preneurship . Shapero a identifi quatre vecteurs qui influent sur l'entrepreneur potentiel et
le font passer d'une situation de dpendance, chmage ou salariat, une activit autonome.
Il s'agit du dplacement , de la disposition l'action , de la crdibilit de l'acte et
de la disponibilit des ressources . L'chantillon va tre maintenant analys sous ces
quatre aspects, et ce dans la mesure o les renseignements recueillis le permettent.
3.1. Le dplacement
II s'agit d'un vnement qui sert de catalyseur au dclenchement de l'action d'entre-
prendre. Cela peut consister en un lment positif baptis PULL par Shapero (opportu-
64
L'ENTREPRISE
nit lie au march, rencontre d'un partenaire ou d'un investisseur, etc.) ou en un lment
ngatif appel PUSH (licenciement, chmage ou ncessit d'immigrer, etc.). Dans
l'chantillon tudi, il est incontestable que les forces ngatives sont prdominantes, 38 %
de chmeuses au moment de la cration, 48 % de femmes seules alors que 80 % ont des
enfants. Le march du travail est devenu trs troit la suite de la crise qui frappe la
Cte d'Ivoire depuis le dbut des annes 1980. Les perspectives de trouver un travail sala-
ri correct sont trs rduites. De plus un pourcentage important de l'chantillon est com-
pos de femmes ayant quitt le village pour la ville (Abidjan), 38 % sont filles de planteurs.
Il s'agit donc bien d'une population dplace au sens gographique du terme.
3.2. La disposition l'action

Le besoin d'accomplissement de l'entrepreneur a t popularis par les travaux de
McClelland (needfor achievement). Il ressent le besoin d'agir, de matriser son destin .
L'tude des caractristiques psychologiques des femmes interroges tait absente du ques-
tionnaire dans le souci de faciliter le recueil des donnes. La connaissance acquise sur le
terrain permet cependant de dire que ces femmes sont attires par l'action et le concret. Ce
sont des intuitives ayant le got du commerce, un sens certain des affaires et une bonne pra-
tique professionnelle. Elles ont une vision positive de la vie.
3.3. La crdibilit de l'acte

L'individu doit pouvoir s'imaginer crateur d'entreprise. Cette crdibilit trouve sa
source sur deux plans : le contexte familial et le contexte local. Le fait d'avoir un pre entre-
preneur ou travailleur autonome (agriculteur, artisan...) est un puissant facteur incitatif la
cration. Dans l'chantillon tudi 60 % des femmes ont un pre ayant un travail indpen-
dant, non salari. Dans son tude portant sur des entrepreneures canadiennes, Richard-Marc
Laasse trouve un chiffre voisin : 63 % sont filles de travailleur autonome (Lacaze R.-M.,
1988). Pour le contexte local, son impact est connu depuis longtemps. L'mulation entre-
preneuriale amne la multiplication des crations l o il y en a dj eu de nombreuses. Les
phnomnes de la Route 128 Boston ou de la Silicon Valley en Californie ont t
suffisamment tudis et comments pour qu'il ne soit plus ncessaire de les prsenter. Le
fait d'avoir vu d'autres personnes crer leur entreprise et russir incite tenter soi-mme
l'exprience. Dans le contexte Abidjanais, de nombreuses femmes osent l'aventure du tra-
vail indpendant. Les petits ateliers, les boutiques, les maquis (restaurants populaires)
se multiplient. La force de l'exemple peut donc jouer ici un rle important.
3.4. La disponibilit des ressources

II s'agit de la possibilit d'accder des ressources financires, humaines et physiques.
Ces trois points vont tre voqus successivement.
Sur le plan financier ces femmes dmarrent avec peu d'argent. La mise de fonds ini-
tiale moyenne est de 1 346 250 F CFA. On peut dire qu'il y a disponibilit des ressources
dans la mesure o elles crent des affaires qui sont ralisables avec une mise de fonds limi-
te. Ceci explique peut-tre aussi pourquoi ces femmes crent essentiellement des salons de
coiffure (38 %), des ateliers de couture (34 %) ou des petites activits de ngoce (14 %). Le
peu d'argent dont elles disposent, les oblige se cantonner dans certains types d'entre-
prises.
65
Les ressources humaines ne manquent pas. Il y a plthore de coiffeuses, de tailleurs, et

de vendeuses la recherche d'un travail dans les rues d'Abidjan. L'entrepreneure n'a
aucune difficult trouver du personnel. Ce dernier est rarement embauch officiellement
et inscrit la Caisse Nationale de Prvoyance Sociale (CNPS). La notion de salaire fixe est
pratiquement inexistante. L'employ touche le salaire que le volume d'activit ralis per-
met la patronne de payer.
L'entrepreneure ne connat pas non plus de problmes insolubles en ce qui concerne
les ressources physiques. Abidjan est un centre conomique actif avec un ngoce trs dve-
lopp, en particulier sous l'impulsion de la communaut Syro-Libanaise. Elle peut se pro-
curer sans trop de difficults tous les lments matriels qui lui sont ncessaires pour mon-
ter son entreprise.
Sous rserve des adaptations ncessaires, lies deux contextes totalement diffrents (un
pays dvelopp, les tats-Unis et un pays en voie de dveloppement, la Cte d'Ivoire), il
est possible de conclure la transposition du modle de Shapero dans un cadre autre que
celui dans lequel il a t labor. Il peut aider le chercheur intress par le processus
d'entrepreneurship dans les pays en voie de dveloppement progresser et approfondir
ses travaux dans un domaine dont l'tude reste encore largement faire.
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66
DEUXIEME PARTIE
LE PROCESSUS DE CREATION
Le processus de cration d'entreprise rpond une srie de passages contraints dont la
typologie essentielle se fixe autour de quatre donnes : l'tude de march, les moyens de
financement, le choix des ressources humaines et les arbitrages technologiques. Ces quatre
sujets constituent les points d'ancrage indispensables aux aspirations entrepreneuriales
pour s'assurer les bases saines de sa mise en uvre. Faute de ce pralable, l'initiative
s'vanouira dans les arcanes d'un march mal apprhend, dans les affres d'un finance-
ment mal matris, dans les charges d'un emploi mal ajust et dans les blocages d'un qui-
pement mal cibl.
Les clairages alternatifs entre les principes d'une dmarche et les rfrences aux par-
ticularits et l'exprience permettent de reprer ces dangers, de circonscrire les checs
et d'riger quelques garde-fous indispensables. Ils permettent d'tayer de nouvelles initia-
tives et de prconiser quelques mesures d'appui qui pourraient plus aisment encourager
certaines aspirations entrepreneuriales encore dans les limbes ou trop peu en prise avec les
ralits.
Chapitre 3 : L'tude de march
La premire question qui se pose dans un projet de cration d'entreprise est de savoir si
l'activit propose correspond un besoin et si, dans cette hypothse, ce besoin a les capa-
cits de s'exprimer par un march solvable. La connaissance du march constitue donc la
premire dmarche du crateur d'entreprise. Elle repose sur une triple approche : les sp-
cificits techniques et financires du produit, l'apprhension des forces et faiblesses de la
concurrence et la prise en compte des volutions probables, tant du cadre juridique que des
innovations plausibles. C'est le march qui nous fournira une illustration oprationnelle de
cette approche.
Section A : LA CONNAISSANCE DU MARCHE

Joseph BOUKRIS
Pour le crateur d'entreprise, connatre le march, c'est parvenir identifier trois types
de problmes.
Quelle est la nature des produits vendus ? Quelle est leur consommation annuelle dans
le pays ? Par quels rseaux ces produits parviennent-ils aux consommateurs ? quel prix ?
Comment se forme-t-il ? Il s'agit du positionnement du produit .
Si le march est entirement tenu par les grosses entreprises existantes ce jour, elles
seront des concurrentes ? Comment ragiront-elles en constatant sur le march des produits
beaucoup moins chers ? Appliqueront-elles une mme baisse pour dissuader le nouvel
entrant et, dans ce cas, comment parvenir prendre une part de march ? Les facteurs rela-
tionnels tisss depuis longtemps par les entreprises en place ncessitent-ils des moyens
humains importants ? Cela concerne l'environnement concurrentiel :
Le march africain est-il porteur ? Quelle sera la tendance trs long terme des fac-
teurs dmographiques, l'chelon de la nation et international (explosion dmographique
des pays en dveloppement) ; des facteurs conomiques (lvation du niveau de vie des
pays, mondialisation du march), des facteurs politiques (relations Nord/Sud, Est/Ouest,
dpendance stratgique), des facteurs culturels (dveloppement de la recherche, progrs des
mthodes de gestion), des facteurs urbanistiques (concentration urbaine dans les pays
d'Afrique), des facteurs biologiques (sant) ? C'est la dtermination du contexte cono-
mique et politique
1. L'ANALYSE DU PRODUIT
Lorsqu'il entre sur un march pour la premire fois, l'entrepreneur a besoin d'une infor-
mation sur la demande du produit. Pour y parvenir, il s'adresse des importateurs, des ache-
teurs, des collectivits, des acteurs du rseau informel et doit faire preuve de prudence, les
69
LE PROCESSUS DE CRATION
donnes recueillies pouvant donner lieu diverses interprtations, selon qu'elles proviennent
de personnes de niveau hirarchique diffrent ou exerant des fonctions non semblables.
Des donnes statistiques lui sont ncessaires pour connatre la consommation annuelle
du produit dans le pays et il se verra confront l'insuffisante disponibilit de l'informa-
tion conomique. De nombreux organismes peuvent tre des sources de production et de
diffusion de l'information conomique, technique et commerciale. Les Chambres de
Commerce, les collectivits locales, les diffrents dpartements ministriels, les offices
pour le dveloppement commercial et industriel sont appels jouer un rle important en
ce domaine.
1.1. Le grand besoin d'informations

Les critres d'achat, les ractions aux diffrents niveaux de prix, les zones d'acceptabi-
lit seront dterminants pour l'approche march du produit, en procdant des tests
dans des conditions artificielles, mais proches de la ralit.
Face des consommateurs ayant des gots diffrents, il devient ncessaire de recueillir
de l'information sur les gots de chaque consommateur individuel. Aujourd'hui, on est
tent de faire payer au consommateur un prix peu lev, au motif qu'il est fortement incit
affirmer qu'il a une faible propension payer.
Dans ces cas de figure, l'entrepreneur pourra discriminer les consommateurs en utilisant
des variables lies leur propension payer, et l'une de ces variables est la quantit ache-
te par le consommateur si ce dernier a une demande dcroissante. L'autre variable est la
qualit du produit.
Les consommateurs apprennent progressivement les informations relies la qualit
d'un produit avant l'achat. Ils entreprennent des tests de qualit ou dveloppent des quali-
fications les aidant juger de la qualit en regardant le produit. Enfin, ils lisent les revues
dites par les associations de consommateurs (en France, l'Institut National de la Concur-
rence, tlex-consommateurs, etc.). Il convient de prciser que les consommateurs, infor-
ms, en tant plus exigeants, stimulent la qualit du produit chez l'entrepreneur et comme
en dduit Jean Tirle : augmenter le nombre de clients informs favorise l'efficacit.
En revanche, les non-informs anticipent que la qualit est leve et doivent donc
acheter, ce qui est contradictoire lors de l'entre sur le march.
1.2. Les stratgies des distributeurs

L'accs au march implique obligatoirement de disposer d'un rseau de distribution. Qui
accomplira ces fonctions ? Est-ce le producteur, les grossistes, les dtaillants ou le consom-
mateur lui-mme ?
Le choix d'un circuit de distribution procde de la rpartition gographique des consom-
mateurs, leur densit, leurs habitudes d'achat comme la frquence, le volume, les ractions
aux diffrents modes de vente.
Certains producteurs peuvent tre tents de crer leur propre rseau de distribution. En
appliquant cette stratgie, ils se rendent matres de l'coulement de leurs produits. La
constitution de dbouchs privilgis voire captifs, la tentation de cumuler les marges des
niveaux de la commercialisation, la meilleure connaissance des consommateurs en tant en
prise directe, la matrise de la prsentation de leurs produits, tout cela peut expliquer les
70
UTUDE DE MARCH
stratgies amont-aval des producteurs. Il y a pourtant de nombreux inconvnients, et en pre-

mier lieu, vient le montant des investissements ncessit par l'installation des points de
vente. Cumuler le mtier de producteur et de dtaillant peut tre difficile concilier en rai-
son de la multiplication des comptences techniques et managriales rechercher. Enfin,
concentrer l'activit de distribution au sein de celle de production-vente nuit la flexibilit
de l'entreprise et l'empche de saisir les opportunits commerciales.
Pour d'autres raisons, les grossistes se lancent la conqute de l'aval, au niveau des
dtaillants. Ils crent des magasins de dtail, fdrent des dtaillants en leur promettant des
prix comptitifs ou en leur proposant d'accder la notorit nationale par l'adoption d'une
enseigne commune soutenue par une campagne mdiatique.
Les dtaillants peuvent eux aussi se grouper dans un souci de scuriser leur approvision-
nement. Mettre en place un rseau est long et coteux, et les rsultats ne sont pas immdiats.
De plus, on ne peut modifier un tel systme pour faire face une volution du march - par
exemple, l'occasion du lancement d'un produit nouveau - sans penser tous les modes de
distribution et rechercher ceux qui sont en adquation avec la politique marketing .
1.3. Les politiques de prix

Le prix d'un produit sur le march n'est pas simplement ce que paie l'acheteur ; il est
galement un instrument de communication pour l'entreprise et de positionnement pour ses
produits. Comment va-t-il tre fix ?
La fixation du prix s'appuie sur les cots, le prix du produit final, le prix des produits voi-
sins substituables, l'lasticit de la demande dans le cas de produits nouveaux. D'autres fac-
teurs peuvent influencer le prix de vente et l'on peut citer le service aprs-vente, la garan-
tie, les conditions de livraison.
Lorsque le produit est d'une haute technicit, qu'il ncessite un service aprs-vente rgu-
lier et frquent, le prix sera fonction du cot. Que ce soit le prix catalogue , le prix
devis , ou une autre formule, il faut tenir compte du prix des concurrents. Un moyen
d'tre plac pour une opration ponctuelle est de ne fixer son prix qu' partir du cot
variable, en ignorant les frais fixes.
Selon la place du produit sur le march, et si ce produit est un bien intermdiaire, le prix
va tre dtermin en fonction de celui du produit final. Une variation de prix pouvant
influencer la demande, il faudra, dans un souci de prennit de celle-ci, procder un par-
tage quitable de la hausse des cots.
En cette priode de rcession conomique et de concurrence accrue, il est de pratique
courante de faire supporter au fournisseur d'un bien intermdiaire, un sacrifice sur le prix,
gal celui que va consentir le producteur final sur sa marge bnficiaire. Une correspon-
dance illustrant parfaitement une telle entente est reproduite in extenso en annexe.
Par rapport la concurrence, l'on peut faire varier ses prix d'une manire slective, si
l'on a pris les prcautions de bien connatre les ractions possibles de ses concurrents. La
connaissance des concurrents en matire de structure des cots et de leur conduite passe
en matire de prix est importante pour la fixation d'un prix. Dans le cadre de ngociations,
le prix sera fix selon les exigences du client et en rapport avec celui de la concurrence.
D'autres moyens pour remporter un contrat consistent en des ristournes sur quantits, un
respect formel des livraisons, des conditions de rglement, des cots de transports pris en
charge par le vendeur.
71
l'heure de la mondialisation des activits et eu gard aux stratgies des grandes firmes,
l'on ne peut sous-estimer le phnomne des prix. De nombreuses transactions commer-
ciales se font entre les entreprises d'un mme groupe et les prix fixs pour ces transactions
ne sont pas forcment ceux du libre mcanisme du march. Ils peuvent tre trs diffrents
de ceux qui auraient t convenus entre entreprises indpendantes. Des considrations
d'ordre fiscal, de douanes, de contrle des changes, ont une influence sur les prix pratiqus.
Le crateur d'une entreprise en Afrique sera amen analyser les prix et les comparer
ceux qui seraient pratiqus dans des transactions normales. Il faut reconnatre que, dans
la pratique, cela se rvle difficile et que l'on est se demander si les prix en question sont
comparables, faute d'lments de... comparaison ! Par exemple, des biens peuvent tre par-
ticuliers au groupe, il n'existe pas de march pour eux ou ils ne sont pas fournis des entre-
prises indpendantes pour diverses raisons.
Il ne saurait tre question, pour un entrepreneur, de procder une analyse des diffrentes
fonctions des entreprises associes, la rpartition des ressources, la ralisation du bnfice,
car il faudrait disposer d'une information complte sur toute l'activit de l'entreprise mul-
tinationale. De plus, il est pratiquement impossible d'apprcier la rentabilit d'une entre-
prise du groupe situe l'extrieur du pays de la socit mre.
Enfin, les contrats et arrangements conclus l'intrieur d'un groupe enlvent un entre-
preneur toute chance de se positionner sur le march. En effet, les conflits d'intrts n'exis-
tent pas entre les entreprises associes (les accords particuliers se rencontrent peu souvent
dans les entreprises indpendantes) et l'intrieur d'une multinationale, on peut facilement
modifier, largir ces accords selon la stratgie globale du groupe.
En conclusion, les recommandations de John Winkler (cf. Guetta M., 1990), reproduites
dans le tableau ci-dessous, ont le mrite d'adapter la stratgie de fixation du prix aux diff-
rentes situations.
Le march
si petit composant
prix lev
intgration prix fonction /
du bien dans un du prix <
produit final du produit ^^ si composant important,
*Le final entente avec le producteur
produit final
existence de alignement
substituts sur le prix
troits des substituts
stratgies tude
1 de prix imposes permanente
la concurrence des concurrents prix plus intressants que
*La chez les concurrents
concurrence
stratgie de recherche
' ngociation du plus
(lments autres
que le prix) prix personnaliss
72
L'TUDE DE MARCH
2. L'ANALYSE CONCURRENTIELLE
Rpondre l'ensemble de ces questions n'est pas suffisant pour entrer sur le march.
Pour s'implanter dans un secteur, il faudra remplir deux conditions : que l'accs au secteur
soit possible et que les concurrents en place laissent s'implanter le nouvel entrant.
2.1. La dissuasion
Ces barrires l'entre, comme les conomies d'chelle, l'accs la technologie ou le
contrle de matires premires, l'existence de relations anciennes entre clients et fournis-
seurs, l'accs aux circuits de distribution, la fidlit de la clientle existante, vont limiter les
possibilits d'accs.
Pour dissuader le nouvel entrant, les concurrents vont dployer une riposte en mobilisant
immdiatement des ressources capables d'annuler tout avantage concurrentiel et/ou en
s'appuyant sur l'existence d'une tradition de relations professionnelles.
2.2. Le couple produit - march

Aujourd'hui, il devient primordial pour le crateur d'une entreprise de comprendre la
situation concurrentielle et la manire dont l'environnement est susceptible d'voluer.
Tout couple produit-march passe par les phases successives de dveloppement, crois-
sance, slection, maturit et dclin. Ces phases prsentent des caractristiques diffrentes
selon que le march passe d'une phase l'autre.
En phase de dveloppement, des opportunits existent ds lors que les recherches dbou-
chent sur un produit commercialisable. Plusieurs annes s'coulent nanmoins entre la
dcouverte technique et son application commerciale. La diminution des cots, des
approches nouvelles en marketing , la modification des besoins rendent le produit plus
accessible tous les consommateurs et dans cette phase de croissance, les taux de rentabi-
lit sont levs et beaucoup de nouveaux entrants sont attirs par le march. Le nombre
croissant d'entreprises conduit des surcapacits et une concurrence plus dure. Les prix
baissent une vitesse vertigineuse et l'on constate un grand nombre d'absorptions-fusions
et de faillites durant cette phase de slection.
La phase de maturit sera celle o de nouveaux produits vont tre dvelopps, prsentant
une amlioration par rapport aux anciens. Ce dveloppement cote cher et les petites entre-
prises n'ont pas les ressources ncessaires. De ce fait, les firmes en place se trouvent en
nombre restreint et dominent leur secteur d'activit, domination qui peut s'taler sur des
annes, sans que de nouveaux dveloppements majeurs viennent remettre en cause le sec-
teur.
Enfin, les marchs, base principalement technologique, sont confronts un jour ou
l'autre au dclin et les entreprises doivent procder, sous peine de voir leurs activits se
rduire, un changement de cap.
2.3. Les stratgies

Comment parvenir s'implanter ? En cherchant connatre les objectifs des concurrents
en place ; en sachant si ces derniers sont satisfaits ou non de leur implantation, de leurs
rsultats financiers. valuer comment ils quilibrent leurs objectifs de rentabilit, de part
73
de march, de taux de croissance, de niveau de risque. Apprcier comment se fait le partage

des responsabilits et du pouvoir dans leur organisation. tre inform des conventions
d'endettement qui pourraient avoir une incidence sur leurs objectifs. Dterminer quelles
entreprises concurrentes sont soumises des contraintes gouvernementales ou sociales
(certains pays en voie de dveloppement faisant jouer des pressions commerciales ou poli-
tiques). Approcher comment ils formulent, dans les faits, leur vision des choses et de l'envi-
ronnement.
3. LA PROSPECTIVE
L'conomie de march, la libre circulation des personnes et des biens, des services, des
capitaux, la constitution de grands ensembles conomiques rgionaux et l'largissement
des zones de libre change sont des facteurs propices la cration d'entreprises.
Ce nouvel environnement se traduit par une forte comptition conomique et l'on peut
s'interroger, comme le fait Francis Wurtz' (cf. Wurtz F., 1989), sur l'avenir de l'Afrique.
L'Afrique bnficie d'une ouverture qui lui permet l'accs certains marchs ; ses expor-
tations ne sont pas contingentes en direction de l'Union Europenne, par exemple. Les
pays au sud du Sahara bnficient galement d'une prfrence sur le march de l'UE pour
environ 25 % de leurs exportations. Des produits peuvent entrer librement au titre de la
clause de la nation la plus favorise ou du systme gnralis de prfrence. Or, il est de
plus en plus question que les accords commerciaux prfrentiels soient remis en cause.
Ainsi sont proccupants les dsinvestissements en Afrique francophone. Les capitaux se
polarisent sur les marchs porteurs . Les interrogations sur l'avenir de la parit fixe dont
bnficient les pays de la zone franc2 ont pes ces dernires annes. Une dvaluation du
franc CFA, juge ncessaire par les conomistes, et bien que compense par une politique
d'aide accrue, assortie d'une obligation de rsultats, risque, selon une tude de l'OCDE,
d'entraner des troubles sociaux, dans un continent o le chmage s'aggrave. Pourtant, le
choc de la dvaluation a t mieux amorti que ne le laissaient prvoir les rapports de
l'OCDE. Intervenue le 12 janvier dernier, la dvaluation du franc CFA conduit modifier
la parit du franc CFA pour la fixer au taux de 100 F CFA pour 1 franc franais. Ce nou-
veau taux doit permettre la zone franc d'tre plus comptitive et de garantir une parit
stable pour une nouvelle longue priode.
Des mesures de soutien de la France, telles qu'une aide publique renforce (hors projets
du Fonds d'action de la Coopration dit F.A.C.) et l'annulation totale des crances d'aide
publique pour les pays les plus pauvres, ainsi que la rduction de moiti des crances sur
les pays intermdiaires ont permis d'amortir les rpercussions sociales durant l'anne 1994,
mais avec des rsultats variables selon les pays.
Des perspectives nouvelles de coopration UE/ACP ont t dveloppes : constitution
d'un fonds destin au dveloppement des capacits humaines (recherche, ducation,
sant) ; dtaxation des investissements favorisant le dveloppement agricole, agro-indus-
triel, l'autosuffisance alimentaire, la promotion de services et d'quipements utiles ; aide
prioritaire la cration de vritables industries de transformation, simplification de l'accs
1. Dput au Parlement Europen, rapporteur du groupe de travail de l'Assemble paritaire sur les effets du march unique
dans les pays A.C.P.
2. Composition de la zone franc : Bnin, Burkina Faso, Cameroun, Comores, Congo, Cte d'Ivoire, Gabon, Guine, Guine
equatoriale, Mali, Niger, Rpublique Centrafricaine, Sngal, Tchad, Togo.
74
L'TUDE DE MARCH
aux technologies adaptes, aux licences, aux brevets ; soutien la coopration rgionale de
faon favoriser le dveloppement des changes, la diversification des productions et une
moindre dpendance, etc.
De nouveaux partenariats se dessinent entre l'Europe, la France et la Mditerrane. Des
propositions concrtes sont formules telles que la cration entre le Maghreb et la France,
par exemple, d'un mcanisme facilitant le rinvestissement productif de l'pargne des mi-
grs, ou encore l'extension aux pays de cette zone de la Charte europenne de l'nergie.
La privatisation peut galement contribuer la promotion et la cration d'entreprises
par le dveloppement de l'actionnariat et du partenariat, de la formation entrepreneuriale et
par la cration d'un systme d'informations efficaces. Toutefois, lors des privatisations
d'entreprises dans les pays du Sud, l'actionnariat populaire n'a pas t retenu, contraire-
ment ce qui s'est pass dans les pays d'Europe centrale et orientale.
CONCLUSION
Crer une entreprise n'a de sens vritable que si l'on pense conqurir une part de march.
Seule l'importance du chiffre d'affaires permettra la nouvelle entreprise de soutenir
d'autres batailles et les crateurs d'entreprises ont compris que fonder le dveloppement de
celui-ci sur leurs propres ressources commerciales tait trs long et coteux.
Le partenariat facilite l'accs au march pour les produits des entreprises et constitue un
levier important pour dvelopper les ventes, amliorer les comptences commerciales sur
les marchs locaux. Il devient une arme dans la bataille continuelle pour les marchs et prin-
cipalement pour l'exportation.
Le continent africain dispose de nombreux atouts : l'Afrique du Sud avec sa puissance
conomique dispose d'un savoir-faire agricole, industriel, technologique, d'une capacit
exporter des biens de consommation ; le Nigeria possde une base industrielle, une main
d'uvre nombreuse et comptitive, des ressources naturelles abondantes ; le Maghreb est
voisin de l'Europe. Ils forment les piliers d'un arc conomique avec lesquels les entreprises
nouvelles des autres pays peuvent lier et dvelopper d'importants accords commerciaux.
ANNEXE
Fac-simil d'une correspondance.
l'attention de la Direction Commerciale le 10 novembre 1995
Concerne : Prix 1996
Messieurs,
La crise mondiale que nous subissons tous depuis de trop nombreuses annes engendre, au fil du temps, un
pessimisme et une mfiance de la part des acteurs conomiques. Cette morosit ne fait qu'aggraver la situation
et la conjoncture reste peu propice la relance de la consommation et des investissements.
Dans notre domaine d'activit, les besoins sont si faibles que les prix du march atteignent des niveaux de
plus en plus bas et sont, trs souvent, brads .
Dans ce contexte nous n'avons pas d'autre alternative que de rduire nos cots.
Bien sr, nous nous y efforons en appliquant une gestion toujours plus rigoureuse. Mais, sans votre soutien,
toutes nos actions seraient vaines, car notre comptitivit repose surtout sur celle de nos fournisseurs.
75
Voil pourquoi, nouveau, nous vous demandons de ne pas rviser vos prix en 1996, sauf la baisse quand
c'est possible (baisse des matires premires, dvaluation de certaines monnaies, gains de productivit, etc.).
En vous associant notre effort, vous nous donnez les moyens de demeurer dans la comptition internatio-
nale pour votre profit et le ntre.
Nous vous serions reconnaissants de bien vouloir nous communiquer votre position ce sujet, dans les
meilleurs dlais, afin que nous puissions prendre nos dispositions, au plus tt, et dfinir notre politique
commerciale pour 1996 en fonction de vos rponses.
Nous vous prions d'agrer, Messieurs, nos salutations distingues.
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76
L'ETUDE DE MARCHE
Section B : LES CONTRAINTES DU MARCHE ALGERIEN

Ahmed HENNI
Nous pouvons, travers l'analyse de l'exprience d'un certain nombre de pays africains,
dont notamment l'Algrie, essayer de dgager les conditions de march qui peuvent entra-
ver ou favoriser la cration et l'expansion des petites et moyennes entreprises dans les pays
en voie de dveloppement.
L'exprience rvle que la cration des P.M.E. se heurte, entre autres, trois types d'obs-
tacles : 1. la non-disponibilit marchande des biens d'quipement ; 2. les restrictions en
matire de droit commercial ; 3. l'absence d'outils de financement adquats.
Cette typologie n'est pas exhaustive et appelle tre toffe par des questions d'ordre
historique, social et politique : les questions des traditions entrepreneuriales, celles relatives
la gestion des ressources humaines dans les P.M.E., mais aussi celles relevant de la tech-
nologie, de la formation et de la qualification, celles concernant la cration de dbouchs
internes et externes et, enfin, des questions d'ordre institutionnelles telles que l'organisa-
tion monopoliste ou non des pouvoirs politique et conomique.
1. LE MARCH DES BIENS D'QUIPEMENT
II est connu que les conomies africaines ne produisent pas de biens d'quipement. Tout
entrepreneur (grand ou petit, public ou priv) se doit d'importer les machines et outillages,
sinon l'ingnierie et les licences ou brevets. Cela ne suffit pas. Une fois l'entreprise instal-
le, elle doit continuellement tre alimente en matires premires et demi-produits qui, la
plupart du temps, sont galement imports.
Ces conditions n'impliquent pas, lorsqu'elles sont runies, la possibilit de cration
d'une entreprise. Il convient, encore, que d'autres entreprises existent dans le pays qui com-
pltent son processus de production propre. Ainsi, crer une limonaderie suppose l'exis-
tence de bouteilles ou de botes. Tout un ensemble d'activits relatif au conditionnement,
au transport... des marchandises fabriques doit tre l pour permettre l'entreprise de
fonctionner. Dans le cas contraire, chaque cration d'entreprise ncessite des importations,
non pas seulement pour ce qui la concerne strictement parlant, mais aussi pour ce qui est
indispensable la valorisation complte de son cycle de fabrication. Cela peut aller du
papier factures, l'tiquette d'emballage, en passant par le micro-ordinateur ou la blouse
du travailleur.
Bref, la rgle est que la cration d'une entreprise dans un pays en dveloppement africain
exige, en gnral, un minimum d'importations. Ceci conduit deux axes de rflexions :
- l'un sur le systme de financement de ces importations
- l'autre sur la gestion des oprations d'importation elles-mmes
1.1. Le systme de financement des importations complmentaires

Nous savons que, souvent, les contraintes de balance des paiements conduisent nos pays
imposer des restrictions assez svres l'importation. Ces restrictions peuvent tre de
77
trois types : le contingentement, les barrires tarifaires, le rationnement des crdits

l'importation.
1.1.1. Le contingentement
Le contingentement suppose l'laboration de listes physiques autorisant ou prohibant tel
ou tel produit l'importation. C'est la situation la plus dfavorable la cration d'entre-
prise, puisque, tous les produits ne pouvant tre librement imports, les entreprises crer
ne pourront s'activer que dans quelques crneaux. C'est ainsi que beaucoup d'analystes
estiment qu'une des causes de la fermeture de certaines P.M.E. en Algrie est, l'heure
actuelle, due prcisment aux restrictions physiques l'importation d'outillages, matires
premires et produits semi-ouvrs (cas des B.T.P.).
Ce contingentement, s'il entrave la cration de certaines P.M.E., ne peut qu'allger la
concurrence que subissent d'autres P.M.E. et, ainsi, conduire des situations de quasi-
monopole. C'est ainsi, pour reprendre le cas algrien, que la prohibition de l'importation de
certains textiles a conduit des ateliers fermer (petite confection : cravates, par exemple) et
a confort l'existence d'autres.
1.1.2. Les barrires tarifaires

La solution alternative au contingentement physique est l'action en matire de tarif doua-
nier. Au lieu de prohiber un produit l'importation, on le surtaxe en droits de douane et
droits indirects. Cette solution permet de sauvegarder la libert d'importation pour tous,
tout en renchrissant les produits ce qui suppose que seules les entreprises capables de
payer de telles surtaxes peuvent exister. Dans ce cas, la cration n'est pas entrave, mais
suppose une performance leve de la part de l'entreprise, performance qui lui permet de
dgager les ressources ncessaires la couverture de ces surtaxes. Cette solution favorise
donc l'efficacit et pousse au choix de crneaux forte valeur ajoute, tout en respectant le
principe de la concurrence. Elle permet de contrecarrer les tendances monopolistes. Elle
n'est pas toujours facile d'application quand, notamment, les promoteurs de certaines
P.M.E. allis des pouvoirs en place, utilisont leur influence pour imposer le contingente-
ment physique sous prtexte de protection du march national ou d'austrit pour une
meilleure gestion de la balance des paiements.
Les importations peuvent tre galement entraves lorsque l'accs aux moyens de paie-
ment extrieur est soumis rationnement. Ce dernier peut s'assimiler un contingentement
physique lorsque seule l'importation de certaines marchandises ouvre droit l'acquisition
de moyens de paiement extrieur. Ce droit peut tre lui-mme soumis la file d'attente ou
des conditions internes de crdit dissuasives. Tout dpendra du mode de gestion de la file
d'attente, ce qui renvoie l'analyse des lobbies et groupes de pression.
1.1.3. L'accs au crdit bancaire

Le rationnement des moyens de paiement extrieur peut s'accompagner d'une orienta-
tion des importations en fonction des lignes de crdit accordes par les diffrents pays
industriels. Ainsi on peut tre oblig de n'acheter qu'un quipement espagnol, franais, ita-
lien ou autre ce qui peut obliger s'adapter de nouveaux fournisseurs ou de nouveaux
matriels.
78
L'TUDE DE MARCH
1.2. Le systme de gestion des importations suppltives

La gestion des procdures d'importation des quipements est un autre problme qui vient
se greffer sur ces facteurs institutionnels. L'existence d'entits spcialises dans l'import-
export, le transit douanier, les virements bancaires et les crdits documentaires, le droit
international et les contrats, les procdures d'assurances et d'arbitrage... facilite norm-
ment l'approvisionnement. dfaut de telles entits, notamment lorsque le crateur de
P.M.E. doit pratiquement faire un parcours du combattant haut risque pour raliser la
moindre importation, il est certain que beaucoup de volonts flchissent.
Lorsque l'ensemble des lments ci-dessus en viennent constituer une atmosphre dis-
suasive, il ne reste plus au crateur d'entreprise qu' se dbrouiller seul par des procdures
informelles. C'est pourquoi, souvent, la petite entreprise va se situer mi-chemin entre la
lgalit et l'informel. Une telle tendance sera d'autant plus forte lorsque les dispositions
institutionnelles en matire de droit commercial et d'investissement, ne rpondront pas aux
nonnes marchandes de la concurrence.
2. LES DISPOSITIONS INSTITUTIONNELLES DU MARCHE
Les questions juridiques sont souvent primordiales dans la cration d'une P.M.E. La lgis-
lation commerciale du pays peut aussi bien faciliter qu'entraver la cration d'entreprise.
2.1. Les assises lgales
Elles s'tablissent partir des options juridiques, de l'enregistrement et de la constitu-

tion d'actifs.
2.1.1. La forme juridique

La P.M.E. exige des formes adaptes sa dimension et son mode de fonctionnement.
Bien entendu, trs souvent, elle sera cre par un entrepreneur individuel , forme juri-
dique pregnante en Algrie, par exemple. Celui-ci sera artisan . Ce type de forme juri-
dique entrave la P.M.E. dans son dveloppement en la fermant aux diffrentes formes
d'association. De plus, partir d'un certain seuil de chiffre d'affaires, il se peut que les dis-
positions fiscales soient moins favorables l'entrepreneur individuel qu' la socit .
Prvoir, pour les socits, les formes juridiques les plus nombreuses et les plus souples
ne peut qu'aider la cration de P.M.E. (socit de personnes, en commandite simple, res-
ponsabilit limite, etc.). Ceci suppose l'existence de notaires et de dispositions fiscales
encourageantes en matire de droits d'enregistrement, de mutation des parts sociales ou
d'augmentation de capital. L'exprience algrienne montre que la prfrence pour la forme
entrepreneur individuel tait principalement due de forts droits d'enregistrement en
matire de cration de socits. La forme socit permet d'avantage l'pargne de se
mobiliser dans l'investissement par association d'entrepreneurs. Elle facilite galement les
contrats de sous-traitance avec les grandes entreprises, soit par prise de participation dans
la P.M.E., soit par souci de transparence fiscale (dans les pays taxe sur la valeur ajoute
(T.V.A.), les grandes entreprises prfrent traiter avec les P.M.E. soumises elles-mmes
T.V.A., donc disposant des instruments comptables et juridiques relevant, en gnral, de la
forme socitaire).
79
2.1.2. L'enregistrement
Les dispositions fiscales peuvent encourager la cration de P.M.E. dans tel ou tel cr-
neau en exonrant leur activit de telle ou telle taxe. Il en va de mme pour l'encourage-
ment de la localisation des P.M.E. dans telle ou telle partie du territoire (zones conomiques
spciales, zones franches...).
2.1.3. La constitution d'actifs

Les rgles juridiques codifiant l'investissement national reprsentent un autre volet.
Dans certains pays, le registre de commerce peut ne pas tre dclaratif. Dans ce cas, il faut
une autorisation d'activits qui, souvent, n'est pas aise obtenir. De plus, le registre de
commerce peut limiter l'objet de l'entreprise une seule activit. De telles dispositions
encouragent souvent la cration d'entreprises souterraines et n'ont pour but, en dfinitive,
que de protger les entreprises dj existantes leur confrant ainsi des caractres quasi-
monopolistes par le contrle de l'apparition de concurrents. Une fois encore ceci renvoie
l'analyse des groupes de pressions.
La cration d'une P.M.E. exige toujours un actif immobilier (terrain, btiment, bureaux).
Lorsque le march foncier est troit (cas de l'Algrie), ce sont souvent les autorits qui
accordent une attribution de terrain public. Ceci appelle de nouvelles dmarches (pas tou-
jours fructueuses). Autrement, l'acquisition ou la location d'un actif immobilier peut reve-
nir tellement cher qu'elle dissuade la cration de l'entreprise. Il en rsulte l'installation dans
des quartiers favorables l'closion d'activits souterraines et o les normes de travail ne
peuvent tre respectes.
2.2. Les innovations

Ces innovations concernent davantage un dispositif oprationnel que purement tech-
nique au sens traditionnel.
2.2.1. Le guichet unique

L'ensemble de ces lments fait que, dans certains pays, la constitution d'une P.M.E.
exige la confection d'un vritable dossier comprenant moult autorisations et documents. En
Algrie, on a compt jusqu' 28 pices de diffrentes natures et obtenues auprs de diff-
rents services. Dans des pays o l'analphabtisme n'est pas radiqu, ceci reprsente de
fortes entraves la cration d'une P.M.E.
L'ide d'un guichet unique fait son chemin dans plusieurs pays afin de faciliter la consti-
tution des dossiers de cration et d'imposer une certaine clrit administrative dans leur
traitement.
2.2.2. Le partenariat
Un autre aspect institutionnel a trait aux formes possibles de partenariat avec le secteur
public et les entreprises trangres. Dans beaucoup de pays, la loi interdit l'association
public-priv ou l'association national-tranger. Trs souvent, l'investissement tranger
n'est pas libre et n'est autoris qu'au cas par cas, favorisant, en gnral, le partenariat avec
les grandes entreprises (publiques notamment). Ceci renvoie, certes, aux politiques de ges-
tion des balances de paiement qui, trs souvent, ont pour souci d'oprer la rtention des
devises dans le pays. Cependant, les crises connues par ces balances ont conduit pratique-
80
L'TUDE DE MARCH
ment tous les pays s'ouvrir, sous une forme ou une autre, aux capitaux trangers ou pri-
vatiser leur secteur public. L'exprience algrienne est enrichissante cet gard puisque,
depuis 1990, libert est laisse l'investissement direct tranger ou en partenariat avec les
entreprises publiques ou prives. Une disposition concerne le partenariat de manage-
ment et permet aux entreprises locales de se faire grer par un partenaire tranger. Une
telle disposition a favoris la renaissance du secteur de l'htellerie, par exemple.
De telles mesures ont conduit des rsultats assez significatifs en matire de transfert de
technologie, avec la cration de P.M.E. dans la pharmacie (mdicaments), l'lectromna-
ger, les matriaux de construction, les cosmtiques, la pche, le matriel agricole, etc.
2.2.3. La lgislation de la formation

Un dernier aspect institutionnel concerne les conditions de travail de la main-d'uvre en
dessous des questions relatives aux charges sociales, il a t observ que les systmes de
formation professionnelle sont de grands pourvoyeurs de futurs entrepreneurs individuels.
Une grande attention doit donc tre porte aux march du travail et l'ducation.
3. LE MARCH DE L'ARGENT ET DES CAPITAUX

II reste qu'on ne peut crer une P.M.E. sans argent. Certes, trs souvent, les entrepreneurs
individuels dmarrent avec leur propre pargne ou l'pargne familiale. Dans nos pays,
les astuces sont assez nombreuses qui permettent de mobiliser les rseaux sociaux tra-
ditionnels pour runir un capital de dpart. Cependant, ces formes traditionnelles ne vont
presque jamais assez loin et, si elles permettent de financer le montage de petites activits,
celles-ci restent souvent des infra-P.M.E., de petits ateliers ou des micro-entreprises (res-
taurants, ateliers de confection, etc.).
La grande question, dans nos pays, reste comment faire bnficier nos crateurs de
P.M.E., des avantages des mthodes modernes de financement. Ceci suppose l'existence
d'un march de l'argent et du capital, et, par consquent, l'existence d'un systme financier
capable de prendre en charge les demandes des crateurs d'entreprises.
3.1. Les contraintes

La banque se doit de se plier deux contraintes : avoir elle-mme des dpts ; obtenir
des garanties pour ses crdits.
3.1.1. La mobilisation de l'pargne

La premire contrainte (mobiliser l'pargne travers le systme bancaire) est bien
connue. Pour faire bref, elle renvoie des questions de prsence du systme bancaire, de
traditions dans la circulation montaire, de services offerts, de cot de l'argent, etc.
3.1.2. La garantie des crdits

La deuxime contrainte soulve le problme du professionnalisme des banques dans
l'valuation des projets et des risques. Elle suppose un minimum de droits et de procdures
en matire de saisie. Cela ne va pas sans un systme transparent de droits de proprit et
une gestion efficace de ces droits (cadastre, titres de proprit, conservation foncire, sys-
tme d'hypothque, notaires, huissiers pour excution des dcisions de justice, etc.).
81
3.2. Les risques

Ils sont lis la fonction entrepreneuriale, encore faut-il en avoir une claire valuation.
3.2.1. La garantie des valeurs mobilires

Les crdits peuvent aussi tre garantis par des valeurs mobilires (bons de caisse, actions,
obligations, etc.). Encore faudrait-il que des traditions de placement de l'argent existent et
qu'un embryon de march des titres soit en place. Les banques peuvent refuser les valeurs
mobilires en garantie car, en cas de faillite de l'emprunteur, elles hriteraient de titres
invendables, faute de march. C'est pourquoi elles prfrent les garanties immobilires.
3.2.2. L'absence de garantie

Une statistique gyptienne (1990) montre que prs de 20 % des crdits accords par le
systme bancaire l'ont t sans garantie aucune. Ceci se comprend parfaitement lorsqu'on
sait que, faute d'un nombre suffisant de notaires, il faut en moyenne quatre annes pour for-
maliser totalement une transaction immobilire, sans compter les problmes poss par
l'indivision en droit musulman et ceux que soulvent les procdures de licitation des pro-
prits indivises.
3.2.3. Le leasing non oprationnel

De telles situations peuvent entraver des oprations comme le leasing, qui, certes,
concerne, trs peu les petites et moyennes entreprises mais auquel elles pourraient recourir
dans certains cas pour minimiser les cots de cration. Rappelons que le leasing est une
forme de location dite vente bail, d'un bien immeuble ou d'un quipement industriel. Elle
est pratique par des socits financires spcialises qui laissent la possibilit au locataire,
la fin de la priode de location, d'acqurir le bien pour la valeur rsiduelle fixe au
moment de l'laboration du contrat. On parlera aussi de crdit-bail. Or, faute de procdures
simples et rapides de saisie, la pratique du leasing ne se dveloppe pas. De plus, quand il
s'agit de matriel tranger, sa liquidation ou sa rexportation peuvent s'avrer impossibles
ou non-rentables.
Ce sont, notre avis, beaucoup plus ces considrations de type institutionnel et social qui
freinent le dveloppement du financement bancaire de la cration des P.M.E. que l'absence
d'argent. Celui-ci existe le plus souvent mais prfre se placer sans risques dans les for-
mules de type traditionnel.
3.3. Les instruments

On peut en recenser deux principaux.
3.3.1. Les outils bancaires

Un autre aspect du financement concerne, cette fois-ci, les instruments du ct aval ;
toute entreprise a besoin, pour se dvelopper, d'tendre sa production et donc son march.
Quand le systme assurant la circulation du papier commercial (traites, warrants, etc.) est
atrophi, les capacits de vente des entreprises s'en ressentent. De la mme manire,
lorsque les procdures de financement l'exportation sont inexistantes ou lourdes et com-
plexes, la P.M.E. ne peut pratiquer de crdit-fournisseur et se trouve ainsi entrave dans son
expansion nationale et internationale.
82
L'TUDE DE MARCH
3.3.2. L'assurance
Un dernier mot concernant le systme d'assurances (soit l'exportation, soit l'intrieur
du pays) : une P.M.E. qui ne rcupre pas rapidement l'quivalent des dommages qu'elle a
subis peut connatre de ce fait d'importantes difficults de trsorerie et tre menace
de faillite.
CONCLUSION
La littrature a trop souvent tir l'attention vers le march de l'argent (absence

d'pargne) ou de la technologie. Notre conviction est que cela ne suffit pas et, peut-tre, ne
reprsente nullement un pralable. Trop de problmes sont lis aux instruments du march
pour les passer sous silence. Trs souvent, ce sont plus les problmes d'organisation qui
facilitent ou entravent la cration des P.M.E. que les problmes d'argent et de savoir-faire.
L'exemple, souvent occult, de l'existence de notaires reprsente, par sa banalit mme,
l'vidence qu'on ignore. Or, le march, lieu d'change de droits de proprit, ne peut fonc-
tionner sans un systme d'tablissement des contrats. C'est pourquoi, le march, mme
lorsqu'il est possible conomiquement, peut, faute d'instruments institutionnels, s'atro-
phier et s'accompagner, dans nos pays, d'une conomie parallle qui reste, souvent, la seule
manire de pallier l'absence d'instruments favorisant l'change et l'entrepreneuriat.
BIBLIOGRAPHIE
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83
Chapitre 4 : Le moyen de financement
Le second point d'ancrage de la dmarche entrepreneuriale se fixe sur les dispositions
financires. En Afrique Noire comme au Maghreb, un nombre important de projets s'touffe
au stade embryonnaire. Un tel problme provient du manque de soutien et de moyens la
disposition des candidats entrepreneurs pour mener leur projet bien. L'investisseur
devrait alors tre plus rigoureux dans sa dmarche comptable ; or, bien au contraire, fr-
quemment le manque d'informations prcises sur les branches d'activits amne la pr-
sentation d'un plan d'affaires moins rigoureux qui constitue un motif supplmentaire pour
le banquier de refuser son crdit. C'est au Congo que nous irons chercher les contingences
pratiques de cette analyse. Elles formeront la seconde partie de cette prsentation.
Section A : LE TABLEAU DE FINANCEMENT

Charles HOANG
Abdelhamid SADI
Les systmes financiers de l'Afrique noire francophone et du Maghreb (ANF-M) souf-

frent d'un manque d'intermdiation bancaire ou autre pour soutenir un bassin de cration
d'entreprises. Ce sont des systmes partitionns : d'un ct, les banques (secteur formel)
sont trs spcialises dans le financement d'activits dont le risque est compens par des
garanties suffisantes ; de l'autre, un secteur parallle (informel) qui finance toutes sortes de
projets en allouant un crdit personnel sur la base de la rputation personnelle de l'emprun-
teur plutt que sur la base de la relation risque-rendement.
L'objectif de cette partie est de mettre en relief le processus de gestion financire de
l'entreprise dans sa phase de cration. Dans une premire tape, nous allons faire allusion
la notion de temps, car c'est une notion de base que tout investisseur doit prendre en consi-
dration puisque l'argent est une denre prissable. La deuxime tape traitera de la prvi-
sion des recettes et des charges concernant l'entreprise crer. Ensuite, nous aborderons la
notion du choix d'investissement et du besoin en fonds de roulement (activit d'exploita-
tion) pour dmarrer la premire tape de l'exploitation de l'entreprise. Dans bien des cas,
cette tape est considre par l'investisseur comme un casse-tte. Par la suite, nous nous
occuperons de la phase du choix de financement, c'est--dire de la structure financire que
devra envisager l'investisseur pour s'approprier tous les moyens de production ncessaires
la ralisation de son projet. Finalement nous verrons comment analyser la performance
d'une entreprise l'aide des ratios.
1. L'ARGENT COMME UNE DENREE PERISSABLE
On sait que le montant d'argent dont on dispose aujourd'hui aura un pouvoir d'achat
moindre dans un an. La diffrence est attribue l'rosion montaire (inflation). Si on
dpose ce montant d'argent dans un compte de dpt bancaire, il nous procurera un gain
minimum garanti (sans risque).
85
Par ailleurs, si on veut prter cet argent un investisseur ou si on veut l'investir dans un
projet quelconque, on fait face un problme temporel supplmentaire : le risque de ne plus
recouvrir cet argent dans le futur. C'est pour cette raison qu'un investisseur se doit d'tre vigi-
lant et devra exiger une prime de compensation contre un tel risque en plus du taux de base.
En somme, un investisseur rigoureux doit exiger, en sus du taux de base, une prime
terme contre l'inflation et une prime de risque de non recouvrement propre la nature de
l'investissement considr : c'est ce qu'on appelle, en finance, le taux d'actualisation. Ce
taux fait allusion la prfrence qu'un investisseur accorde une somme actuelle plutt que
future. Par exemple, si on vous offre un montant de 100 francs aujourd'hui ou 110 francs
dans deux ans en supposant que le taux d'actualisation est de 10 %, quel est le bon choix ?
Calcul d'actualisation :
La base de comparaison se fait aujourd'hui (actualisation).
Ramenons le montant de 110 francs recevoir dans deux ans aujourd'hui :
V n= Vn/(l + i)"
Si V n = 110 et i = 10, la valeur actuelle de V n
Va ="(110F)/(l+10 %) 2 = 90,91 F
Donc le meilleur choix est d'accepter le montant de 100 F aujourd'hui qui est suprieur
90 91 F. L'importance du facteur temps dans le cadre du choix des investissements se
rvle primordial.
2. LA PREVISION DES RECETTES ET DES CHARGES

II convient de prvoir les quantits produire, leur prix sur le march ainsi que leurs
cots d'opration. Une fois ces variables dfinies, nous mettrons en relief la relation qui
existe entre le volume, les cots et le profit (ou perte) que dgage chaque niveau d'activi-
ts. Cette relation nous induit la notion du seuil de rentabilit (ou de point mort). Ce dernier
est dfini comme tant le volume de production, de vente ou d'activits commerciales qui
se solde par un rsultat d'opration nul ; en d'autres termes, c'est le volume qui n'entrane
ni perte, ni profit d'opration puisque le cot total est gal au revenu total de l'entreprise.
2.1. La prvision du revenu total

Le premier travail consiste bien mesurer le nombre raisonnable d'units produire,
ensuite on calculera le prix de revient du produit en question. Pour ce qui est du prix de
vente, il est fix par le march. Si le prix de revient est infrieur au prix du march, l'entre-
preneur est effectivement concurrentiel. En revanche, si le prix de revient est suprieur au
prix du march, c'est une situation critique, mais courante du fait des problmes de dmar-
rage et de l'obtention des premires parts du march. Cette situation devra tre corrige le
plus tt possible, l'aide d'une stratgie rigoureuse afin d'ponger les pertes de dmarrage.
2.2. La mesure des charges

Ce genre de cots fait rfrence aux charges d'exploitation, c'est--dire ayant un rapport
direct avec l'activit de l'entreprise (achats, loyer, frais de chauffage, rmunration des
employs...). On distingue trois sortes de cots. Les cots variables fluctuent en fonction
du volume d'activits jusqu'au point d'tre directement proportionnels au volume de l'acti-
vit de l'entreprise. Les cots fixes demeurent au mme niveau quel que soit le volume
LES MOYENS DE FINANCEMENT
d'activits. Les cots semi-variables cumulent les caractristiques des cots fixes et des
cots variables, ils se comportent comme des cots fixes un certain niveau alors qu'ils se
comportent comme des cots variables un autre niveau.
2.3. Le calcul du seuil de rentabilit : l'illustration comptable

Imaginons une compagnie ABC dont le compte d'exploitation se prsente comme suit :
Tableau 1 : Compte d'exploitation

+ Produits (1 000 000 d'units 2 F) : 2000 000F
- Cot des ventes : 1500 000 F
dont :
Matires premires 400 000 F
Main-d'uvre directe. 600 000 F
Frais de fabrication .... 500 000 F
Bnfice brut 500000F

Frais des ventes 100 000 F
Frais d'administration 200 000 F
Bnfice de l'exercice sans tenir compte de l'impt sur le revenu. 200 000 F
Puis, rcapitulons, dans le tableau suivant, les divers cots auxquels l'entreprise est assu-
jettie ds son processus de production. On les ventilera entre cots fixes, cots variables et
cots semi-variables.
Tableau 2 : La sgrgation des cots (lre tape)

Dpenses Cots fixes Cots variables Cots semi-variables
Matires premires 400 000 F
Main d'uvre directe 600 000 F
Frais de fabrication 250 000 F 100 000 F 150 000 F
Frais de vente 50 000 F 25OOOF 25 000 F
Frais d'administration 120 000 F 30 000 F 50 000 F
Total 420 000 F 1 155OOOF 250 000 F
Dans une deuxime tape, nous allons procder la ventilation des cots semi-variables
en cots fixes et variables.
Tableau 3 : La ventilation des cots semi-variables en cots fixes et variables (2e tape)
Dpenses Cot total Cots fixes Cots variables
Matires premires 400 000 F 400 000 F
Main d'uvre directe 600 000F 600 000 F
Frais de fabrication 500000F 350 000 F 150 000 F
Frais de vente 100 000F 70 000 F 30000F
Frais d'administration 200 000 F 150 000 F 50 000 F
Total 1800 000 F 570 000 F 1 230 000 F
Dans une troisime tape, nous revenons au compte d'exploitation en nous rfrant aux
frais variables.
87
Tableau 4 : Le compte d'exploitation selon la mthode des cots variables (3e tape)
Cot total Cot unitaire
Ventes 2000 000F 2,00 F
Frais variables 1 230 000 F 1,23 F
Production (1) : 1 150 000 F
Vente : 30 000 F
Administration : 50 000 F
Marge sur cots variables 770 000 F 0,77 F
2.4. Le calcul du seuil de rentabilit

La quatrime tape est celle prcisment du calcul de rentabilit. On peut procder de
deux faons pour calculer le seuil de rentabilit :
1. Seuil de rentabilit en unit (SRU) :
SRU = (frais fxes)/(marge sur cots variables unitaire)
= (570 000 F)/(0,77 F) = 740 259,74 units soit 740 260 units
2. Seuil de rentabilit en francs (SRF) :
SRF = {[fraisfixes]}/ {[ 1 -(cot variable unitaire)/(prix de vente unitaire)]}
= {[570 000F]}/{[l-(l,23F)/(2,00)]} = 1 480 519,48 F soit 1 480 520F
L'interprtation de ces rsultats indique que l'entreprise ralisera des profits une fois que
sa production dpassera les 740 260 units ou un chiffre d'affaires estim 1 480 520 F. Le
nombre de mois au bout duquel le seuil de rentabilit est atteint aprs le dmarrage de
l'entreprise reflte le niveau de risque associ ce projet. Donc le crateur d'entreprise fera
tout son possible pour faire abaisser le seuil de rentabilit, au moment du dmarrage.
3. L'INVESTISSEMENT ET LE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
Aprs avoir dtermin l'excdent brut d'exploitation, le crateur de l'entreprise se posera

sans doute la question suivante : Quel genre de moyens de production est ncessaire la
ralisation de l'activit de mon entreprise ? On peut regrouper ces moyens dans deux cat-
gories : les investissements et les besoins en fonds de roulement. Il est noter que ces deux
lments ne figurent pas dans le compte d'exploitation, mais plutt dans le bilan.
Le crateur d'entreprise se doit de mesurer l'ensemble des investissements ncessaires
et utiles son activit car dans la phase de dmarrage il faut se doter de moyens efficaces
et conomiques afin d'tre en bonne posture dans un environnement concurrentiel.
Quant aux besoins en fonds de roulement, c'est--dire les besoins financiers d'exploita-
tion, ils doivent tre mesurs avec prcision et dlicatesse. Il faut prendre en considration
le pige des dlais de paiements qui seront accords par les fournisseurs et les dlais accor-
ds aux clients pour ne pas sombrer dans une crise de liquidit.
I. La production englobe les matires premires, la main d'uvre directe et la fabrication.

3.1. Le choix de l'investissement

La comptabilit reconnat gnralement trois sortes d'investissements.
1. Les investissements tangibles : la machinerie, les terrains, les btiments, le matriel
de transport...
2. Les investissements intangibles : les licences, les brevets, le fond de commerce, les
droits d'auteurs...
3. Les investissementsfinanciers: les placements, les dpts et cautionnements, les prts...
Gnralement, le crateur de l'entreprise n'est intress que par la premire sorte
d'investissements. Il se trouve devant le dilemme d'acheter, de louer ou de faire appel la
sous-traitance.
En effet, un tel choix est trs simple quand on uvre dans des activits de service, par
contre le choix est embarrassant dans le cadre des activits de production. Ce qui est impor-
tant dans une telle situation, c'est de savoir choisir des moyens utiles et fonctionnels pour
les besoins immdiats et futurs de l'activit de l'entreprise.
3.2. Le besoin en fonds de roulement

Le besoin en fonds de roulement exprime en terme financier les relations qu'aura l'entre-
prise avec des agents conomiques tels que les clients, les fournisseurs..., enfin tout ce qui
touche l'actif court terme et le passif court terme. Ainsi, les dcisions relatives au fonds
de roulement touchent la quantit optimale de l'actif court terme et le mode de finance-
ment de cet actif. La gestion de l'actif court terme et celle du passif court terme sont
troitement lies, c'est pour cette raison que le crateur d'entreprise doit faire un suivi per-
manent de ces deux postes, directement relis la vie de tous les jours, afin d'tre en mesure
de ragir rapidement au moment opportun.
3.2.1. Les alas de l'valuation

Par ailleurs, le fonds de roulement fait rfrence la notion de cycle d'exploitation. Ce
dernier se dfinit comme tant le dlai entre le moment o l'entreprise investit des fonds
dans les matires premires et celui o elle recouvre ses crances la suite de la vente de
son produit. Un tel cycle est gnralement infrieur douze mois, sauf pour certaines entre-
prises dont le procd de fabrication est trs long.
L'actif court terme, appel galement l'actif circulant, contient les lments suivants :
l'encaisse, les placements temporaires, les crances moins d'un an, les stocks et les
charges payes d'avance. Quant au passif court terme il regroupe les dettes moins d'un
an : les crditeurs (fournisseurs...), les produits reus d'avance, les charges payer
(salaires, loyer...), les impts payer, les emprunts court terme et la portion des dettes
long terme chant dans moins d'un an.
Le calcul du fonds de roulement est trs simple : c'est la diffrence entre l'actif court terme
et le passif court terme. Mais en ralit le fonds de roulement constitue un systme dyna-
mique en perptuelle gravitation : on achte des marchandises, on paie les fournisseurs et les
employs, on vend les produits et services, on encaisse les crances des clients et la boucle
continue. Au centre de cette boucle, l'encaisse joue un rle prpondrant, car elle constitue
une rserve o les sommes reues sont verses et les sommes payes sont prleves.
89
Au stade du lancement de son entreprise, le crateur sera amen se poser les deux ques-
tions suivantes : Quel est le montant optimal investir dans l'actif court terme ? Comment
financer cet actif court terme ?
3.2.2. L'actif optimal court terme

En ce qui concerne les stocks, le crateur doit s'assurer que l'entreprise possde suffi-
samment de stocks pour rpondre aux besoins des clients. Si le stock est trs faible, les
clients vont s'approvisionner chez les concurrents. De plus, l'entreprise doit viter une
accumulation importante de stocks par peur d'augmentation des cots d'entreposage et de
dsutude.
Pour ce qui est des crances des clients, le crateur de l'entreprise doit offrir des condi-
tions rgulires de crdit c'est--dire ni trop gnreuses, ni trop conservatrices. En effet, les
conditions trop gnreuses de crdits, aprs une certaine limite, augmentent le risque de non
recouvrement de crances.
Quant l'encaisse, elle ne procure aucun revenu puisque, gnralement, l'argent dpos
en banque court terme ne rapporte aucun intrt. C'est pour cette raison qu'il est impor-
tant de n'y conserver que des liquidits suffisantes pour tre en mesure de rgler les dettes
courantes et de faire face des imprvus. De plus, il convient de garder en rserve des
sources de financement disponibles au besoin.
3.2.3. Le financement de l'actif court terme

En gnral la dure des besoins d'exploitation dtermine la dure du financement. Ce
principe est connu sous l'expression de synchronisation des chances : un besoin court
terme requiert un financement court terme. D'une manire simple, l'actif court terme est
divis en deux parties : la premire est la partie permanente dont les caractristiques sont
similaires celles de l'actif long terme, c'est--dire la partie minimale requise par
l'exploitation de l'entreprise quelle que soit la priode de l'anne ; la seconde, c'est la par-
tie cyclique directement proportionnelle avec les fluctuations saisonnires.
En rsum, la partie permanente requiert cet effet un financement long terme tandis
que la partie cyclique requiert un financement temporaire qui dpend de l'amplitude des
cycles de l'exploitation.
4. LE CHOIX DE LA STRUCTURE FINANCIERE
Pour bien dmarrer son entreprise, le crateur doit faire un choix optimal de ses ressources
financires. On distingue deux ressources importantes : les fonds propres et les dettes.
4.1. Les fonds propres

Les fonds propres reprsentent les apports effectus par les associs et les subventions
obtenues par les organismes gouvernementaux. Une entreprise qui a peu de fonds propres
est considre comme sous-capitalise puisqu'elle va contracter beaucoup de dettes impli-
quant des frais financiers levs et, par la suite, voir la rduction de sa marge de manuvre.
galement, une entreprise ayant trop de fonds propres ne sera pas favorise puisqu'elle ne
profite pas de l'effet de levier financier.
90
4.2. Les dettes

L'endettement reprsente les montants qu'il faudra emprunter ( court terme, moyen
terme et long terme) pour compenser l'insuffisance des fonds propres.
La thorie financire moderne met en vidence la structure de l'endettement. En effet,
l'endettement est bnfique lorsque les cots marginaux relis l'endettement sont inf-
rieurs aux revenus marginaux. partir d'un certain seuil, ces cots marginaux surpassent
les revenus marginaux, et ce moment-l, une augmentation de l'endettement a pour cons-
quence une augmentation du risque de faillite. Ce seuil de dmarcation dpend de la nature
des entreprises, de leurs apports en fonds propres, de la qualit de gestion, du climat social
dans l'entreprise, etc.
Pour les entreprises en dmarrage, les prts accords par les banques ne dpassent pas 3
4 fois le montant des fonds propres.
5. L'ANALYSE DE LA PERFORMANCE
DE L'ENTREPRISE L'AIDE DES RATIOS
L'analyse par ratio est un excellent moyen de contrle pour le chef d'entreprise. Les
nombreux ratios peuvent se regrouper en quatre types suivants :
1. Le ratio de trsorerie
Ratio du fonds de roulement :
Actif court terme
Passif court terme
Indice de liquidit :
Actif court terme - Stocks
Passif court terme
2. Ratios d'effet de levier
Le passif par rapport l'actif :
Total du passif
Total de l'actif
Couverture des frais financiers :
Bnfice avant impts plus frais financiers
Frais financiers
Couverture des frais fixes :
Bnfice disponible pour couvrir frais fixes
Frais fixes
91
3. Ratios de gestion
Rotation des stocks :
Ventes
Stocks
Priode de recouvrement des comptes clients ;
Comptes clients
Ventes quotidiennes
Rotation du capital investi :
Ventes
Capital investi
4. Ratios de rentabilit
Marge nette sur les ventes :
Bnfice net aprs impts
Ventes
Rendement du capital investi (ROI) :
Bnfices nets aprs impts
Total de l'actif
Rendement de la valeur nette (avoir des actionnaires) :
Bnfices net aprs impts
Valeur nette
6. LE SYSTME D'ANALYSE FINANCIRE DU PONT
II s'agit d'une transformation mettant enjeu l'importance du chiffre d'affaires :

Ventes Bnfices
X = ROI (Rendement du capital investi)
Capital investi Ventes
Le systme du Pont peut tre largi pour inclure les effets de levier de la faon suivante :
Rendement du capital investi (ROI)
Rendement de la valeur nette (ROE) =
1,0 - Ratio d'endettement
C'est en analysant avec prcaution l'ensemble de ces ratios et de ces indices que l'entre-
preneur prpare au mieux son projet d'entreprise et le soumet dans les meilleures conditions
aux autorits bancaires pour dfendre son dossier.
92
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Section B : LE FINANCEMENT DE LA CREATION

DES P.M.E.-P.M.I. AU CONGO
Clestin MAYOUKOU
Entres autres contraintes la cration de l'entreprise en Afrique, celle du financement

demeure la plus importante. Le Congo, pays qui a privilgi depuis prs de 30 ans l'entre-
prise publique ou d'tat, a nglig, voire bloqu, l'mergence de la petite entreprise prive.
Au dbut des annes 1980, devant les faibles performances des entreprises d'tat et cela mal-
gr l'importance des subventions qui ont mme dpass en valeur cumule les 10 milliards
de FCFA en 1979, les pouvoirs publics ont opt pour la promotion de l'initiative prive.
Cependant, le Congo comme d'ailleurs la plupart des pays d'Afrique subsaharienne, ne
disposait pas de promoteurs srieux (sinon des anciens fonctionnaires) ayant une for-
tune pouvant tre recycle vers la cration des petites et moyennes entreprises.
Seul le secteur bancaire pouvait donc apporter les capitaux ncessaires au financement
de la cration des P.M.E.-P.M.I. Mais longtemps cantonn dans le financement de l'import-
export, il ne matrisait pas galement l'ingnierie relatif au financement de la cration
des P.M.E.-P.M.I. Les structures bancaires taient plus adaptes au financement des crdits
de campagne. C'est donc par le biais du crdit moyen terme rescomptable que le secteur
bancaire a apport son concours.
93
Cependant, ce mode de financement ncessite de la part du ou des promoteur(s) poten-

tiels) un apport quivalent 20 % ou 40 % du cot du projet. Devant l'inexistence
d'apports financiers et de garanties sres manant des promoteurs et la non-matrise par les
banques des procdures techniques de montages de projets de cration d'entreprises de
petites dimensions, les pouvoirs publics se sont rsolus crer deux structures devant ser-
vir non seulement d'appui logistique aux crateurs mais aussi de garantie financire.
S'appuyant sur une institution publique, la Banque Nationale de Dveloppement du Congo,
les pouvoirs publics ont apport leur caution deux prts internationaux d'appui la cra-
tion des P.M.E.-P.M.I., l'un auprs de la BEI (Banque Europenne d'Investissement) et
l'autre auprs de la BAD (Banque Africaine de Dveloppement).
Ces deux lignes de crdits internationaux n'ont permis de financer que 27 projets de cra-
tion de P.M.E.-P.M.I. Mais les crdits octroys n'ont pas abouti de vritables crations
d'entreprises. Aprs avoir prsent les modalits de financement et les types de projets
financs, nous examinerons les raisons qui ont particip l'chec du financement de la
cration des P.M.E.-P.M.I. au Congo.
1. LE MODE DE FINANCEMENT FORMEL,

BANCAIRE ET PUBLIC DES P.M.E.-P.M.I.
Le financement de la cration des P.M.E.-P.M.I. au Congo est exclusivement bancaire.

Ce financement est de deux types : 1) local ; 2) international.
1.1. Le financement bancaire local de la cration des P.M.E.-P.M.I.

Le financement bancaire local est assur par les banques commerciales d'une part, et par
la Banque Nationale de Dveloppement du Congo d'autre part. En ralit, ce financement
local est apport par la BEAC (Banque des tats de l'Afrique Centrale) sous forme de res-
compte des effets rentrant dans le cadre des crdits moyen terme indexs.
1.1.1. L'apport des banques commerciales

Le financement des banques commerciales est marginal. La banque la plus implique est
la Banque Commerciale Congolaise. L'octroi des crdits aux P.M.E.-P.M.I. est assujetti
une forte slectivit. Celle-ci repose sur les critres suivants :
- l'autonomie financire,
- la rentabilit du projet,
- le bon tat de trsorerie,
- les garanties pouvant tre apportes,
- la qualit du dirigeant.
Sur une cinquantaine de projets dposs entre 1980 et 1988, six seulement ont t accep-
ts et ont bnfici d'un financement. La quasi totalit des projets dont les promoteurs ont
sollicit un financement de la Banque Commerciale Congolaise, ne sont pas, selon la
banque, viables. 95 % des promoteurs ne peuvent fournir les garanties suffisantes et 77 %
d'entre eux ne disposent pas de biens meubles et immeubles pouvant servir de garantie. Les
projets ayant fait l'objet de sollicitation de prts apparaissent dans le tableau ci-aprs :
94
Tableau 1 : Projets de cration de P.M.E.-P.M.I.

Branche d'activits Nombre de projets
Boulangerie 8
Pharmacie 12
Htel et apparent 2
Ferme, Imprimerie, Papeterie, cole 3
Photo, Vidoclub, Couture 4
Architecture 8
Transport 3
Chambre froide 3
Autre 8
TOTAL 57
Source : Document interne Banque Commerciale Congolaise.
1.1.2. Les financements accords par le BNDC

Pour favoriser la promotion et la cration des petites et moyennes entreprises ou indus-
tries, les pouvoirs publics ont dcid de centraliser partir de 1980 tous les concours auprs
de la Banque Nationale de Dveloppement (BNDC). Les concours devant assurer cette pro-
motion devaient provenir de quatre sources de la Banque (BNDC), de la BEAC, des lignes
de crdits internationaux (BAD, BEI) et de l'tat qui apporterait un fonds de soutien et de
garantie, de mme que la cration d'une cellule d'ingnierie de projets.
Pour revenir au financement proprement dit de la BNDC, cette dernire s'est vue dote
d'un financement P.M.E.-P.M.I. pour assister les promoteurs sur la faisabilit et la factibi-
lit de leurs projets. Cependant, la BNDC exige, pour l'octroi de son concours, de la part
du promoteur, le respect des conditions ci-aprs :
- les perspectives de rentabilit du projet,
- la cration d'emplois nouveaux,
- la contribution la valeur ajoute nationale,
- l'acquisition de comptence induite par le projet pour les nationaux,
- le transfert de technologie,
- les conomies de devises obtenues,
- l'opportunit du projet en terme de valorisation des ressources locales, la satisfaction
des besoins locaux identifis,
- l'aptitude la dcentralisation et au dveloppement rgional,
- le rle de la nouvelle entit dans l'ensemble des units existant en amont et en aval.
Les financements de la BNDC devaient tre attribus de prime abord aux secteurs jugs
prioritaires, notamment l'industrie, l'agro-industrie, les secteurs miniers et touristiques.
95
Lorsque le projet bnficie de l'agrment de la BNDC, un agent est envoy sur le site pour
procder une tude de prfaisabilit. Deux approches d'analyse sont privilgies par cet
organisme : la mthode des effets et des prix de rfrence. tant donn que la BNDC ne dis-
pose que de ressources internes faibles, c'est par le biais du rescompte la BEAC que
s'effectue le financement des P.M.E.-P.M.I. La dcision d'octroi de crdits est prise par une
instance compose du directeur gnral, du comit permanent et du conseil d'administration.
Le directeur dcide seul pour des projets infrieurs 6 millions de francs CFA. Tandis
que l'accord du comit permanent est indispensable pour des projets dont le cot est sup-
rieur 6 millions, mais qui demeure infrieur 50 millions de F. CFA. Seul le conseil
d'administration est habilit accorder un avis favorable ou dfavorable pour le finance-
ment d'un projet dont le cot dpasse 50 millions de F. CFA.
Tableau 2 : Quotit d'intervention de la BEAC
Nature de l'opration Pourcentage du cot total
de l'investissement
P.M.E., Construction des logements sociaux,
rachats de matriels agricoles 80
Acquisition des machines de construction
d'immeubles usage commercial, locatif
(en dehors des centres urbains) et touristique 50
Construction d'immeubles usage commercial
et locatif dans les centres urbains et touristiques 30
Source : BEAC.
Les financements par ressources BNDC se faisant presque exclusivement par res-
compte la BNDC, celle-ci fixe des cotes globales par banques et des cotes individuels par
promoteur. Pour des projets soumis au rescompte par la BNDC, un plafond individuel de
40 millions de F. CFA est fix chaque emprunteur. Cette quotit est tablie en fonction des
secteurs d'activit.
Les P.M.E.-P.M.I. susceptibles de bnficier de ces concours doivent rpondre aux
conditionnantes de la BEAC et de la BNDC. En ce qui concerne la BNDC, le promoteur
sollicitant un prt doit justifier d'un apport personnel quivalent 20 % du cot total des
investissements raliser. Il doit en outre apporter les garanties ci-aprs :
- l'hypothque ou la subrogation portant sur les btiments et l'activit, biens et immo-
biliers du promoteur,
- le nantissement du matriel et des quipements de production,
- le gage sur le matriel roulant.
Le taux d'intrt attach au prt varie de 8 15 %. La dure d'amortissement du prt est
de 5 6 ans. Le dlai de grce, avant l'amortissement du prt, varie de 6 12 mois. Sur la
priode 1981-1988, 10 projets seulement de cration d'entreprises ont t financs par les
ressources BNDC et par le biais des prts rescomptables la BEAC (cf. tableau ci-aprs).
96
Tableau 2 : Nombre de P.M.E.-P.M.I. cres

par un financement bancaire local de 1981 1988
Montant en millions
Nombre de projets BEAC BNCD
de F. CFA
Moins de 50 millions 6 4 2
de 50 100 millions 2 2 0
TOTAL 10 8 2
Source : BNDC.
Sur la priode 1981-1988 dont les donnes sont disponibles, les financements ayant
rellement dbouchs sur la cration des P.M.E.-P.M.I. manent dans une large proportion
des lignes de crdits extrieures.
1.2. Le financement par lignes de crdits extrieures

Deux lignes de crdits ouvertes sous la garantie de l'tat congolais par le BAD et BEI et
gres par la BNDC, ont permis de financer 17 projets de cration d'entreprises.
1.2.1. Un accord avec le BAD

La premire ligne de crdits a t ouverte l'issue d'un accord entre la BNDC et la BAD
et garantie par le Congo en mai 1979. Cette ligne de crdit d'un montant de 3 500 000 UC,
soit 997 500 000 F. CFA, a t soumise la conditionnante suivante : le principal et les int-
rts doivent tre rembourss en 9 ans et en 18 versements semestriels. Chaque promoteur
sollicitant le financement par le biais de cette ligne doit tre en mesure de fournir un apport
personnel de 20 % du cot total des immobilisations. La dure d'amortissement du crdit
est de 5 7 ans. Le taux d'intrt attach aux prts varie de 11 13 %.
1.2.2. Un accord avec la BEI

La deuxime ligne (BEI) ouverte au profit de la BNDC en 1983 porte sur un financement
de 300 000 000 F CFA. Ce prt est destin aux promoteurs voulant se lancer dans trois sec-
teurs jugs prioritaires : industrie, agro-industrie, mines et tourisme. Le montant total du
Tableau 3 : Financement par lignes de crdits BEI et BAD : 1981-1988
Montant en millions Banques

Nombre de projets
de F. CFA BEI BAD
moins de 50 millions 2 1 1
plus de 500 millions 3 3 0
TOTAL 17 8 9
Source : BNDC.
97
prt est allou au promoteur par tranches successives dans un dlai de deux ans. Chaque
demande de prts doit tre soumise la BEI par l'intermdiaire de la BNDC. Et c'est la BEI
qui notifie l'emprunteur la fraction de crdit ouverte son projet. L'apport de la BEI ne
devant jamais dpasser la valeur de 750 000 ECU, soit 24 millions de F CFA, ni tre inf-
rieur 20 000 ECU, soit 7 millions de F. CFA. Les projets suivants ont bnfici des finan-
cements BAD et BEI.
Tableau 4 : Financement par lignes de crdits BAD-BEI
Montant en millions Banques
Nombre de projets
de F. CFA BEI BAD
moins de 50 millions 2 1 1
plus de 500 millions 3 3 0
TOTAL 17 8 9
Source : BNDC.
Les financements des crations ex nihilo n'ont concern que 17 projets. Le montant des
prts s'est lev 587 097 000 F. CFA.
1.2.3. Les contraintes

Le cot que supporte le promoteur n'est pas ngligeable. En effet, la BNDC rpercute
intgralement sur les promoteurs ses cots d'intermdiation. Par exemple, les commissions
d'tudes reprsentent de 1 5 % du cot total du projet. Ce cot varie selon nos calculs entre
375 000 et 2 500 000 F. CFA. En valeur relative, il reprsente 5 8,75 % de l'apport per-
sonnel du promoteur, ce qui, somme toute, lve l'apport personnel 21 % du cot total du
projet. Aussi, l'examen minutieux des commissions montre-t-il que les frais d'tudes
dcroissent en fonction de l'importance des montants sollicits. En ralit les petits pro-
moteurs sont dfavoriss par rapport aux gros promoteurs.
En outre, l'examen du portefeuille de prts BEI et BAD fait ressortir que la quasi totalit
des projets financs n'ont pas pu tre rembourss, soit par le fait que les remboursements
ont dbut avant que le projet n'ait pu dmarrer effectivement, soit que le matriel devant
servir construire l'unit de production soit rest bloqu en douane faute de crdits doua-
niers d'accompagnement. Pour pallier cet handicap de financement, l'tat a mis en place
un appui logistique et financier pour aider les promoteurs. Mais nous verrons que cette aide
non seulement demeure insignifiante mais qu'elle a aussi t dtourne de ses objectifs.
2. L'APPUI FINANCIER ET LOGISTIQUE DE L'ETAT
Devant l'atonie de financement due la faiblesse des garanties bancaires des promoteurs,
les pouvoirs publics ont tent d'apporter les garanties et le soutien logistique ncessaires en
crant deux organismes pouvant suppler cette carence. L'tat a uvr galement l'ins-
tauration d'un environnement juridique propice la cration de nouvelles entreprises.
98
2.1. L'environnement juridique d'appui au financement

Pour stimuler la cration des P.M.E.-P.M.I., un ministre charg des P.M.E.-P.M.L, un conseil
consultatif pour la promotion des P.M.E. et un comit d'agrment ont t crs ds 1984.
Sur le plan juridique, l'existence des P.M.E.-P.M.I. remonte l'ordonnance loi n33/72
du 29 aot 1972. Cette ordonnance-loi porte sur la cration d'un fonds de garantie devant
faciliter l'accs des P.M.E.-P.M.I. aux crdits bancaires.
En 1979 est mis en place un Office de Dveloppement Industriel (O.D.I.) pour les petites
et moyennes entreprises. Celui-ci vise promouvoir l'assistance technique dans l'ingnie-
rie de la cration des P.M.E.-P.M.I. savoir :
- la confection des dossiers-types de projets d'investissements complmentaires en vue
de leur financement,
- l'appui technologique (mise au point, choix des quipements, fourniture des plans
types, vulgarisation des procds de fabrication),
- le financement par des tiers de certaines catgories d'investissements,
- l'assistance en matire d'organisation et de gestion des projets.
2.2. La structure d'appui la cration des P.M.E.-P.M.I.

Deux structures d'appui au financement des P.M.E.-P.M.I. ont t mises en place par les
pouvoirs publics : l'Agence de Dveloppement des Petites et Moyennes Entreprises
(A.D.P.M.E.) et le Fonds de Garantie et de Soutien (FGS).
2.2.1. L'Agence de Dveloppement des Petites et Moyennes Entreprises

Depuis 1986, la promotion des P.M.E.-P.M.I. est assure par l'Agence de Dvelop-
pement des P.M.E. (ADPME). Le rle de cet organisme est d'apporter l'assistance et les
conseils techniques aux promoteurs des P.M.E.-P.M.I. Elle devrait apporter galement un
concours financier aux promoteurs pour la ralisation des tudes pralables, les pro-
grammes de formation et les oprations de suivi.
2.2.2. Le fonds de garantie et de soutien

Le Fonds de Garantie et de Soutien, cr galement en 1986, a pour objectif principal
d'assurer la garantie des crdits d'investissements accords aux P.M.E.-P.M.I. et le finan-
cement des tudes pralables.
Ce fonds disposait sa cration d'un portefeuille de 270 millions de F. CFA dont l'affec-
tation tait la suivante : 71,04 millions taient allous au fonctionnement, 29,47 millions
l'aide et au soutien aux P.M.E.-P.M.I. et 17,85 millions la garantie des emprunts. Le reli-
quat non affect (85,12 millions) devait servir de ressources courantes.
Paradoxalement depuis sa cration le F.G.S. n'a garanti que deux projets d'un montant
de 152,4 millions de F. CFA. Ces garanties ont t attribues pour plus de 50 % aux P.M.E.
exerant exclusivement des activits de ngoce. Ces financements n'ont servi en ralit
qu' garantir des prts d'extension et non de cration ex nihilo. Sur le montant total des
garanties accordes aux promoteurs, 10,5 millions seulement ont pu tre rembourss
jusqu' ce jour.
99
S'agissant du soutien aux P.M.E.-P.M.I., le F.G.S. n'est intervenu que pour un montant
global de 20 510 930 F. CFA dont 17 165 710 pour la seule anne 1988. On peut donc
conclure la lumire de ce qui prcde que les concours de l'A.D.P.M.E. et du F.G.S. sont
encore marginaux. La cration de ces deux organismes n'ont pas pu rsoudre l'une des
limites fondamentales au financement des P.M.E.-P.M.I. : le manque de garantie.
CONCLUSION
Le financement de la cration des P.M.E.-P.M.I. est encore marginal au Congo. La forte

slectivit des banques rduit le nombre d'entreprises cres. De 1981 1988, 27 P.M.E.-
P.M.I. seulement ont t cres. Par ailleurs, sur ces 27 P.M.E.-P.M.I., 14 connaissent ds
1989 des situations de quasi-faillite. Les raisons tiennent pour une large part la lenteur du
dblocage des crdits allous. Pour certains promoteurs par exemple, les premires
chances de remboursement ont commenc courir alors que ces derniers n'avaient pas
encore amorc la phase de production : c'est le cas de la menuiserie de Dolisie dont les qui-
pements taient encore dans les emballages jusqu'en 1989 alors que l'entreprise aurait pu
se lancer dans une activit productive ds 1987.
En outre, l'absence de fonds de roulement est le second facteur qui explique la quasi-
faillite des P.M.E.-P.M.I. cres par financement bancaire. On peut voquer le cas de la PMI
Les sanitaires du Congo qui a d recourir deux crdits relais pour parachever le finan-
cement des installations. Mais depuis son entre en activit elle ne fonctionne qu'avec le
stock de matires premires destin au dmarrage de la production.
Aussi, la faiblesse de structure d'appui financier fait que les promoteurs ne sont pas sou-
vent en mesure d'apporter la part de financement non couverte par le crdit. Dans certains
cas, le dblocage du crdit est assujetti l'apport par le promoteur de la fraction du crdit
non couvert. C'est le cas des crdits moyen terme rescomptables de la BEAC.
De plus les phnomnes d'asymtrie informationnelle non matriss par les banques
congolaises font qu'elles n'arrivent pas bien apprcier le risque. Ce qui se traduit par des
phnomnes de hasard moral et de slection adverse.
En rgle gnrale, les banques congolaises ne matrisent pas souvent l'ingnierie des pro-
jets. Ce qui fait qu'il y a souvent plusieurs allers et retours du dossier du projet entre les
bailleurs extrieurs (BEI, BAD) et la banque congolaise assurant l'intermdiaire avec le
promoteur avant que le dossier ne soit boucl. Ainsi, lorsque le crdit est enfin dbloqu, le
promoteur doit dj faire face aux premires chances. Ces dernires ne sont pas fixes par
les banques intermdiaires. Ce cas de figure a concern plusieurs projets financs par le
biais des lignes de crdits BEI et BAD.
Sur le plan national, le Fonds de Garantie et de Soutien et l'Agence pour le Dveloppe-
ment de la P.M.E. n'ont pas jou leur rle. Sur un portefeuille de 270 millions prvus pour
apporter la garantie aux promoteurs, 71,04 millions ont t affects aux charges de fonc-
tionnement et 47,32 millions seulement sur l'ensemble du portefeuille, au soutien la
garantie dont 29,57 l'aide et 17,85 millions la garantie. En somme, 60 % du portefeuille
a t affect aux charges de fonctionnement. Le non-remboursement des premiers crdits et
le dtournement du fonds de garantie de ces objectifs notamment par sa mutation en insti-
tution d'octroi de crdit a vite fait d'asscher le maigre fonds de garantie. Pour les promo-
teurs bnficiaires, l'obtention d'un crdit de l'tat est considr comme un don non rem-
100
boursable. Il s'agit, en somme, d'argent froid que l'on est pas press de rembourser en
opposition l'argent chaud (informel) que l'on doit vite rembourser. En rsum, le pro-
blme du financement de la cration des P.M.E.-P.M.I. reste pos en terme de structures
viables de financement, de garantie des entrepreneurs-crateurs et de risque de non-rem-
boursement. Les promoteurs exclus des financements formels sont donc renvoys la
lisire du secteur financier informel.
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101
Chapitre 5 : Le choix
des ressources humaines
Le troisime volet qui s'inscrit dans la dmarche de l'entrepreneur a trait aux ressources
humaines. Trouver les comptences conformes aux besoins de l'entreprise est une des dif-
ficults majeures dans la mise en place du systme de production. Il s'agit de recruter avec
d'autant plus de discernement que l'entreprise est petite car elle dpendra encore davan-
tage des quelques individus qui constitueront la totalit de son personnel. La combinaison
des contraintes sociales et culturelles se superposent aux impratifs des comptences tech-
niques. Il s'agit de matriser les unes et les autres. L'illustration de cette question nous
conduira au Congo, mais pour y aborder une question qui touche d'autant plus le crateur
d'entreprise qu'elle relve prcisment de sa formation et de son encadrement. La res-
source humaine, fondamentale dans Ventrepreneurial, n'est-elle pas prcisment la qualit
de ses entrepreneurs, dont trop souvent confiance est faite la gnration spontane !..
Section A : LE RECRUTEMENT
ET L'ORGANISATION DU TRAVAIL
Jean-Charles SIDA
L'importance du rle des ressources humaines dans l'entreprise constitue notre premire
approche. De l, nous passerons en revue les diffrents procds de choix du personnel avant
d'examiner les contraintes que le crateur d'entreprise sera susceptible d'affronter.
1. L'IMPORTANCE DES RESSOUCES HUMAINES

DANS L'ENTREPRISE
Nous vivons depuis une vingtaine d'annes une situation perturbe au niveau de l'co-
nomie internationale. La longue crise actuelle qui a dmarr au milieu de la dcennie
soixante-dix, fait suite aux trente glorieuses o nous voluions dans un contexte cono-
mique et psychologique plus que favorable. La fonction de l'entreprise se cristallisait dans
les objectifs de production maximale, et la gestion a longtemps fait prvaloir l'adaptation
de l'homme au rythme des machines.
Aujourd'hui, la crise conomique change les donnes. L'entreprise dsormais la mode
et dans les feux de l'actualit doit relever le dfit de la crise, c'est--dire, inventer de nou-
velles formes d'action, de coopration, de solidarit, pour rpondre aux exigences de
103
l'environnement global et aux objectifs que fixent les entrepreneurs. Comme le soulignent
Arnaud d'Aboville et Marie-Madeleine Bernie (1991), la plupart des entreprises de part le
monde, disposent des mmes outils de production et sont donc capables de reproduire
l'identique des objets ou des procds qui s'adresseront de plus, aux mmes marchs. On
assiste ds lors la prise de conscience de la notion, de la valeur et mme de la richesse des
ressources humaines dans l'entreprise.
Hubert Lantier crivait que nous tions entrs dans une priode o la puissance se fonde,
non plus sur la possession de la terre, non plus sur l'accumulation du capital, mais sur la
capacit s'organiser, valoriser et dvelopper la matire grise '. Ceci nous amne
considrer les diffrentes composantes de l'entreprise. Cette dernire peut en effet tre dfi-
nie comme un systme ouvert o se combinent des facteurs de production divers en vue
d'obtenir un produit adapt aux besoins de la clientle. Les principaux facteurs intervenant
dans l'entreprise sont : le capital, le travail, et les matires premires.
Ce qui nous intresse le plus dans la prcdente difinition, c'est le second facteur : le tra-
vail. Il correspond, en effet, l'activit humaine inclue dans le processus de production,
bref aux ressources humaines. Nous pouvons analyser ces ressources comme l'ensemble
des possibilits ou des opportunits de faire participer les hommes dans la logique produc-
tive. Il est d'ailleurs intressant de noter que le concept de travail ou de ressources humaines
a toujours connu un grand succs au fil de la constitution de l'histoire conomique et dans
les analyses des sociologues. Tant et si bien que les auteurs contemporains qui s'intressent
au management et la gestion des ressources humaines finissent, comme Franck Bournion
et Philippe Poirson (1989), par ne considrer l'entreprise que sous l'angle restrictif du fac-
teur travail. Ces auteurs dfinissent, en effet, l'entreprise comme avant tout un ensemble
organisationnel. Celle-ci reste un systme ouvert o tous les membres sont en relation et
visent atteindre des buts communs fixs entre eux ou par certains d'entre eux.
Nous retiendrons de cette approche que l'entreprise est une structure organise, avec des
objectifs. Ces derniers ncessitent pour tre atteints que soit mises en place des stratgies
qui seront fonction des ressources disponibles.
Parmi ces ressources on retrouve :
- l'image de l'entreprise auprs du consommateur,
- les ressources financires,
- l'avance technologique,
- la qualit des produits,
- la comptence humaine.
La comptence humaine occupe une place prpondrante acquise au fil des dcennies
depuis la premire guerre mondiale en fonction de la perception de la place de l'individu
dans l'entreprise et de l'volution sur le fond et la forme de son rle.
D'aprs Charles Henri Besseyre de Horts (1988), cette volution a conduit considrer
l'homme dans l'entreprise sous un double angle :
- le personnel peut-tre un cot qu'il s'agira de minimiser (conception ancienne,
rtrograde),
1. Hubert Lantier cit par Claude Vemot (1990).
104
LE CHOIX DES RESSOURCES HUMAINES
- le personnel peut-tre une ressource qu'il faudra optimiser, mobiliser, dvelopper

et dans laquelle il faudra investir.
La seconde conception fait des ressources humaines une ressource stratgique pour
l'entreprise . Guvenc Alphander note d'ailleurs que ces ressources humaines, historique-
ment, faisaient simplement appel des notions de main d'uvre (Alphander G., 1989).
Aujourd'hui, le niveau de la formation du facteur travail est dsormais considr comme un
avoir fixe , tout comme le matriel immobilis.
Il s'en suit que le succs d'une entreprise moderne dpend surtout de sa capacit acqu-
rir et utiliser effectivement les ressources dont elle a besoin pour couler ses produits et
ses services. Si les entreprises reconnaissent dsormais que les ressources qui conditionnent
le plus leur chec ou leur russite sont les ressources humaines, c'est peut-tre parce que les
hommes sont enfin considrs comme les seuls capables de mettre en uvre les strat-
gies qui vont faire fonctionner l'organisation.
La place des ressources humaines

ENVIRONNEMENT EXTERNE
(autres entreprises, syndicats, tat, ...)

c
u 1 r
fSTRUCTURE J ( STRATGIE j
\
T ^s
^ < (RESSOURCES J > ^
u
Technologiques, Humaines : R
Financires, systmes de valeurs,
Produit/March, ... comptences, ... E
Source : Bournion F. et Poinson Ph. (1989).
2. LE PROJET D'ENTREPRISE COMME FONDEMENT DES CHOIX
S'il est incontestable qu'une entreprise dmontre son dynamisme ou non surtout par
l'activit de son personnel, le choix judicieux de ce dernier autorisera ou non des espoirs de
cohsion et de rentabilit. Ce choix dpend au premier chef de la nature du projet initial
d'entreprise, et par contre-coup, de la stratgie adopte. Selon le secteur d'activits dans
lequel se lance l'entrepreneur, les besoins et les exigences en termes de ressources
humaines sont diffrents. Les secteurs haute intensit capitalistique ncessitent peu de
personnel (industries mcanises, industries de base) et les secteurs moins capitalistiques
105
fondent leurs activits sur une prsence humaine importante (Btiments et Travaux Publics,
services divers).
En observant le problme sous l'angle de la forme juridique et de la taille des entreprises,
on constate, une fois de plus, des diffrences sensibles quant aux moyens humains nces-
saires pour asseoir une rgularit et une efficacit certaine dans les activits de la structure.
Les entreprises individuelles, dont la majorit corresponde des structures simples,
emploient souvent le minimum de personnel. Le crateur est pratiquement seul travailler.
Il arrive parfois qu'il russisse obtenir l'aide d'un membre de la famille ou d'un ami
proche, mais nous ne pourrons dans ce cas parler de choix . Si l'entreprise, individuelle
prend de l'ampleur, ou si la structure est cre sous forme de socit par actions (S.A.R.L.
S.A. 2 ), les donnes changent de nature.
Du simple fait de sa dimension, la grande ou moyenne entreprise ncessite le concours
de nombreux salaris, aptes rpondre aux exigences de qualit et de productivit qui assu-
rent la survie de cette dernire. Au-del de trois quatre personnes, l'entrepreneur doit
essayer de maintenir un esprit et une cohsion d'ensemble qui permettent de poursuivre les
objectifs initiaux du projet d'entreprise avec efficacit.
Le projet d'entreprise, qui doit correspondre une synthse claire des priorits cono-
miques et sociales, fixe les objectifs de manire ce que chaque membre du personnel
puisse facilement y adhrer. Ce projet doit galement prvoir les limites et les prrogatives
de chacun, en insistant sur la qualit et la fluidit des relations inter-personnelles et sur leur
influence sur l'activit globale.
C'est la mise en place d'une organisation plus ou moins rigide qui garantira la participa-
tion totale et effective du personnel. Cette organisation repose sur des stratgies applicables
en fonction du niveau de mise en uvre du projet. Charles Henri Besseyre de Horts (1988)
en distingue deux types que nous reprenons dans le tableau ci-aprs :
Dans les grandes entreprises, l'existence d'une direction des ressources humaines, dont le
rle est non de procder aux recrutements, mais aussi de grer tous les aspects organisation-
nels, techniques, psychologiques, relationnels et autres lis au personnel, implique une autre
vision stratgique. Il peut s'agir d'une stratgie de croissance dynamique, de profit ou de
rationalisation. Dans tous les cas, ce qui se passe dans la stratgie entrepreneuriale, l'entre-
prise dispose dj d'un stock de personnel au dpart. Il s'agira donc d'orienter les membres
du personnel, de les intresser, de les utiliser dans des conditions optimales, et si on a
l'impression que certains ne peuvent pas s'adapter aux idaux des projets, de les carter.
La stratgie entrepreneuriale est celle adopte par les entreprises qui dbutent. L'impor-
tant tant pour ces dernires de dcoller, les rgles procdurales seront trs peu utilises.
L'entreprise aura besoin d'un personnel innovateur, flexible, coopratif, et surtout capable
de prendre des risques et d'assumer des responsabilits. Compte tenu du caractre rduit du
personnel qui participera au dmarrage de l'entreprise, l'entrepreneur recherchera des per-
sonnes motives et stables. Il laissera trs rarement la possibilit quelqu'un d'autre que
lui de s'occuper du choix de ses proches collaborateurs. Il confiera les diffrentes directions
et sous-direction, un personnel certes comptent, mais qui devra satisfaire l'exigence de
confiance que l'entrepreneur recherche naturellement chez ceux qui l'entourent.
2. S.A.R.L : Socit Responsabilit Limite ; S.A : Socit Anonyme.
106
Typologie des options stratgiques
Stratgie de type I Stratgie de type II

Spcialisation Entrepreneuriale
Diversification conglomrale
Intgration horizontale Croissance dynamique
Concentration
Diversification concentrique Profit
Intgration verticale Rationalisation
Retrait Dsinvestissement
Liquidation Liquidation
Retournement Retournement
Source : Besseyre de Horts Ch.-H. (1988).
Le projet d'entreprise
Support imaginaire
de cette esprance
va revitaliser l'entreprise,
crer un nouveau systme de valeurs
(patriotisme d'entreprise)
mais souvent, dans les faits,

concept flou/vide
T
suggre devoirs
T
incapacit dpasser
de l'entreprise les systmes de valeurs
envers ses d'aujourd'hui
salaris (finalit du profit et
comptition)
T
bouleverse notion
de pouvoir
= menace
souvent mise en avant de

substituts
- communication interne
- culture d'entreprise
Source : Ville G. et Eyssette F. (1988).
Il reste cependant, dans le cadre de la mise en route du projet d'entreprise, que l'entou-
rage proche de l'initiateur du projet participe, au moins au dbut, la structuration de
l'entreprise. Le choix des ressources humaines commence en effet par celui des apporteurs
de capitaux avant celui des comptences. C'est trs souvent parmi les premiers financiers
(investisseurs) du projet que les administrateurs de l'entreprise sont choisis. La qualit de
ces derniers et leur capacit mesurer ou percevoir la finalit du projet conduit soit une
107
excellente collaboration, soit la naissance de conflits d'intrts qui sclroseront les ner-
gies ncessaires l'avance du projet.
3. LES CRITRES DE CHOIX DES RESSOURCES HUMAINES
Ils vont dpendre de l'environnement gnral et du contexte du march.
3.1. L'environnement global

L'industrie permet la production en masse de biens standardiss. Les cadences ont
conduit le systme privilgier les esclaves mcaniques, plus rapides plus performants, et
dont on a l'assurance qu'ils donneront sur une trs longue priode une qualit identique. Au
fil des dcennies, la demande en ressources humaines de l'entreprise industrielle est passe
du manuvre l'ouvrier qualifi, pour atteindre ensuite le technicien, le cadre et l'ing-
nieur. Les qualits les plus prises en cette fin de millnaire sont celles d'analyse, de
conception et d'autonomie directoriale. La recherche de la productivit maximale et du prix
le plus comptitif ont conduit les entrepreneurs privilgier les investissements matriels
(informatique, automate industriel, robotique), ceci pour faire baisser la part de la main
d'uvre dans les charges d'exploitation. De ce fait, le choix des ressources humaines se
portera sur un personnel hautement qualifi, capable d'assurer la surveillance et la mainte-
nance d'un matriel qui se substitue parfaitement aux ouvriers et amliore mme la stan-
dardisation.
Comme le souligne Guvenc Alphander, nous vivons dans un modle environnemental de
performance, o les buts de l'entreprise influencent l'implication de ceux qui veulent y par-
ticiper (Alphander G., 1989). Au dbut des annes quatre-vingt, les exigences de producti-
vit ont aussi atteint le secteur tertiaire. Le mouvement a dbut dans la branche des
banques et des assurances avec l'introduction de l'informatique. L'ensemble des oprations
quotidiennes de gestion manuelle - suivi des comptes, virements, transferts internationaux,
compensation, etc. - a t informatis et a conduit plus tard au gel, puis l'arrt des
embauches des agents d'exploitation. Depuis lors, les cadres et analystes suprieurs de la
finance sont les seuls bnficier des possibilits d'embauch du secteur.
Plus tard, la branche de la distribution s'adaptera elle aussi aux exigences de la perfor-
mance et de la productivit. De nombreux exemples d'activits de distribution se sont adap-
ts comme les stations essence automatiques self-service , l'apparition de caisses enre-
gistreuses lecture optique ou code barres, le dveloppement des distributeurs
automatiques de billet (SNCF et autre voyagistes) ou la rservation et la vente tlmatique.
Les contraintes de productivit de l'industrie s'imposent dsormais l'ensemble des sec-
teurs de l'conomie. Mme le secteur agricole compte du personnel de surveillance et
des gestionnaires des quipements ncessaires la production.
Il est difficile aujourd'hui de prvoir un ralentissement rel du processus d'automatisation
au niveau international. La crise actuelle avec ses millions de sans emploi a conduit une
rflexion sur la finalit de la production industrielle. On a essay dans de nombreux pays
europens, la suite du modle Japonais, de crer des emplois de service. Malheureusement,
ces derniers bnficient d'un a priori ngatif, cause d'une perception quivoque de leur
dnomination : petits boulots, emplois de proximit, travaux d'utilit collective, etc.
108
3.2. Les possibilits offertes par le march

Le choix des ressources humaines est fonction de la qualit et de la dimension du march
du travail. Cette dimension se mesure non seulement par le nombre et la qualit des entre-
prises environnantes, mais surtout par rapport sa zone d'attractivit. Au centre d'un pro-
cessus dynamique de production et de consommation, la zone d'influence de l'entreprise est
fonction de sa taille, de ces ambitions et des opportunits de march. Les ambitions et oppor-
tunits peuvent se situer au niveau local, rgional, national ou international. Le choix du per-
sonnel qui travaillera dans l'entreprise sera fonction de ces diffrents lments. Si l'entre-
prise a des relations commerciales avec l'tranger, un choix judicieux de personnel
consistera embaucher des personnes connaissant les rgles du commerce international,
mais aussi et surtout, les lments culturels permettant une approche efficace et sre de ce(s)
march(s) tranger(s). De mme, les particularismes locaux, rgionaux ou nationaux devront
faire l'objet d'une attention particulire quant au choix du personnel embauch.
L'attractivit s'exerce galement par rapport la provenance gographique des person-
nels disponibles. En effet, la rduction relative des distances la surface du globe laisse une
possibilit exceptionnelle de choix pour l'entrepreneur. Il peut faire appel des nationaux
ou des trangers en fonction de ses choix stratgiques.
Le choix des hommes est fonction galement de la qualit du march du travail. Ici, le
critre principal est le niveau moyen de comptence des salaris potentiels. Il est vident
qu'un pays qui a pu prparer ses masses laborieuses aux techniques industrielles modernes,
tout en gardant des cots salariaux limits, forcera la prfrence des investisseurs (cf. la
dlocalisation de la gestion complte de compagnies ariennes, en Inde, par exemple).
4. LES CONTRAINTES
L'entrepreneur manifeste naturellement la volont de s'entourer des meilleurs lments

du march du travail, mais il doit en outre, dans le cadre de son choix, tenir compte d'un
certain nombre d'obligations ou de contraintes qui dpendent de la zone d'attractivit, ainsi
que de l'environnement de l'entreprise.
4.1. Les contraintes lgales

Selon les espaces gographiques nationaux ou rgionaux les obligations lgales res-
pecter sont plus ou moins strictes. Les nations traditions industrielles (Europe - Amrique
du Nord) ont dvelopp au cours des dcennies antrieures une batterie de protections pour
les salaris. Les N.P.I, et les pays sous-dvelopps connaissent, par contre, peine un dve-
loppement du mouvement syndical. L'entrepreneur devra tenir compte des avantages et
inconvnients imposs par le contexte lgal pour asseoir son choix.
4.2. Les contraintes culturelles

Un ensemble de pratiques et d'habitus socio-culturels prdispose ou non, au travail en
quipe. La capacit des individus tre mobiles pour suivre les volutions territoriales de
leur structure (nationale ou internationale) est un fait culturel non ngligeable. On remarque
ainsi que les Europens, et notamment les Franais, sont plus sdentaires que les Amri-
cains. Les premiers sont attachs leur rgion, la construction d'un quilibre conserva-
109
teur bas sur l'accumulation d'lments patrimoniaux - proprit foncire et immobilire.

Les seconds sont, par contre, prts parcourir ou traverser d'Est en Ouest, du Sud au Nord
leur gigantesque territoire pour un surplus de rmunration.
L'Afrique a, elle, une spcificit culturelle lie son environnement ethnique. En effet,
la structuration des jeunes nations africaines n'a pas suivi un modle d'intgration national,
d'o une opposition parfois violente entre les diffrents groupes ethniques, au lieu d'une
opposition entre groupes sociaux. La non-prise en compte de cet lment peut conduire
l'entrepreneur miner son activit cause des dissensions qui se cristalliseront par rapport
et autour de cette vision ethnocentrique.
4.3. Les contraintes structurelles

Elles concernent surtout les aspects psycho-sociologiques. Tout groupement humain a
des modes de fonctionnement propres, bass sur une structure sociale permettant une coh-
rence d'ensemble des actions de chacun. L'entreprise, structure sociale au mme titre que
l'arme, l'glise ou l'tat, appelle la mise en place d'un schma clair dans lequel chaque
individu pourra se retrouver. La participation de ces individus dans l'entreprise rpond des
exigences clairement dfinies : produire des biens ou des services un cot minime, avec
le maximum d'efficacit. Cet objectif ncessite une organisation pralable qui repose sur
les notions de :
- autorit / commandement,
- responsabilit / initiative,
- dlgation / excution des consignes,
- observation des rgles / contrle.
Ces lments sont les matres mots du management moderne. Or, si la rigidit procdu-
rale que l'entreprise a emprunte l'arme est une ralit intgre par la population des
pays dvelopps, l'entrepreneur doit l'vidence adopter comme principe, que ces proc-
dures sont difficilement applicables en Afrique. En effet, l'autorit est sur le continent
moins un problme d'efficacit ou de comptence qu'une prrogative lie l'ge et
l'exprience. Comme le souligne Alain Henry (1990), il est difficile un jeune cadre afri-
cain, uniquement sur la base de sa comptence technique, de transgresser le tabou du res-
pect de l'an pour satisfaire aux exigences de la production. D'autre part, les socits afri-
caines matrisent, dans leur organisation gnrale, la technique de la dilution des
responsabilits pour maintenir la cohsion sociale et la consensualit. Or, dans l'entreprise,
la structuration se fait sur la base de la responsabilit individuelle pour atteindre des
niveaux optimums d'efficacit.
4.4. Les contraintes techniques

La formation et la comptence des collaborateurs de l'entrepreneur sont des lments
essentiels du choix que fait celui-ci. En fonction du secteur d'activits, les qualits tech-
niques, organisationnelles seront diffrentes. Il reste cependant vident que la matrise de
certaines technologies de base permet d'obtenir un niveau gnral de formation acceptable,
ce qui est le cas des pays industrialiss. La main d'uvre des pays sous-dvelopps n'offre
pas, en revanche, un choix important. Les investissements en matriels doivent corres-
pondre au niveau de formation moyen de ceux qui devront les piloter.
110
5. L E S P R O C D U R E S D'VALUATION
L'entrepreneur qui doit procder au choix de ses collaborateurs est cens s'tre fix des
objectifs clairs et prcis atteindre. Il sait prcisment ce qu'il attend de ses futurs colla-
borateurs. Cette connaissance ne fait malheureusement pas disparatre la subjectivit qui
Les principales donnes recueillir concernant les candidats l'embauche

Donnes Individuelles
- Connaissances. - Ce que la personne sait.
- Comptences techniques et relationnelles. - Ce qu'elle sait tre (comportement).
- Aptitudes. - Ce qu'elle est apte faire d'aprs des tests.
- Capacits. - Ce qu'elle est capable de faire sur le tas .
- Comportements en situation . - Ce qu'elle fait, comment elle le fait en situa-

tion de travail.
- Centre d'intrts professionnels. - Ce qu'elle aime faire.
- Dynamique de la motivation. - Ce qu'elle souhaite, s'attend faire

- Attentes de rle. dans un emploi donn.
- Aspirations. - Ce qu'elle veut, voudrait faire.
- Projet professionnel. - Ce qu'elle est, devient, est devenue en

- Dynamique et fonctionnement individuels. fonction d'influences reues, de rles tenus,
d'actions menes, de choix effectus.
- Indices de potentiel d'volution. - Ce qu'elle pourrait faire.
Profil d 'exigences
" ~~~ -~___^^ Nom de candidats

Candidat Candidat Candidat
nl n2 n3
Exigences du profil de poste -^^_^^
1. Poste pourvoir.
2. Dfinition de la mission accomplir.
3. Connaissances requises :
- gnrales,
- techniques,
- spciales.
4. Exprience professionnelle.
5. Aptitudes requises.
6. Aptitudes intellectuelles.
7. Autres aptitudes.
8. Expriences particulires.
9. Environnement humain :
- hirarchie,
- subordonns,
- relations fonctionnelles.
111
prime dans la relation interpersonnelle. C'est pourquoi les spcialistes du management ont
mis au point des programmes permettant d'vacuer au maximum cette subjectivit, compte
tenu de l'importance des intrts mis en jeu, notamment dans les grandes entreprises.
Les techniques utilises comprennent gnralement deux tapes. La premire consiste en
une valuation globale des comptences et des capacits psycho-relationnelles des candi-
dats. La seconde correspond un contrle des qualits supposes qu'on a cru dceler avant
l'embauche. La procdure dcrite ci-aprs se rencontre frquemment dans les structures
d'une certaine importance, mais aucune contre-indication n'empche son application dans
les structures plus modestes. Le tout est de sacrifier au srieux et la rigidit procdurale
pour obtenir les meilleures chances sur ses choix.
Dans les structures disposant d'une direction des ressources humaines (DRH), cette der-
nire est charge de rpertorier les diffrentes demandes de personnel manant des autres
services de l'entreprise. Ces demandes sont faites, soit pour pourvoir au remplacement d'un
employ, soit pour rpondre un accroissement de l'activit de l'entreprise. Dans les deux
cas, la DRH devra rechercher les candidats susceptibles d'tre intresss, soit l'intrieur
de l'entreprise, soit en dehors de celle-ci et donc susciter des candidatures formelles (lettres
de candidatures, C.V. ...).
La premire tape consiste en l'analyse des lettres manuscrites et des curriculums pour
cerner le profil psychologique des diffrents candidats et effectuer une premire slection.
La seconde tape est un entretien que l'on fait passer ceux qui ont russi franchir
l'tape de l'analyse grapho-psychologique. Elle permet de mettre en lumire la profondeur
de la personnalit du candidat.
La troisime tape donne la possibilit d'apprcier, par un essai professionnel, les com-
ptences pratiques du candidat, tape laquelle on peut ajouter une srie de tests psycho-
techniques pour mesurer le niveau de logique, la vitesse de raction, d'assimilation et de
comprhension du candidat.
Cette longue procdure doit en fait permettre de rpondre un cahier des charges du ou
des postes pourvoir. Il s'agit d'examiner comment les candidats rpondent au profil de
poste assorti de ses exigences.
CONCLUSION
Le choix et la bonne gestion des ressources humaines deviennent en cette fin de sicle la
cl de la russite ou non de l'entreprise. En effet, mme si un entrepreneur dispose des capa-
cits financires et matrielles suffisantes, ses produits ne rencontreront du succs sur le
march qu' la condition que son personnel accepte de s'identifier l'entreprise et dcide
d'insuffler le dynamisme ncessaire au soutien de l'activit. Aprs une longue phase de
recherche de productivit maximale, les entrepreneurs redcouvrent chez l'individu des
qualits essentielles la russite productive : l'adaptabilit, le savoir-faire, la crativit, la
disponibilit, la volont, bref, tout ce qu'on ne peut pas trouver dans une machine. Mais cet
ajustement n'est pas universel et doit tenir compte des spcificits locales pour une plus
grande efficience de telle sorte que les schmas d'organisation de l'Europe, du Japon ou de
l'Afrique ne sont pas ncessairement homothtiques.
112
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Section B : LA FORMATION DES CREATEURS

BRAZZAVILLE
Daniel MIKAYOULOU
En Afrique, les nouvelles gnrations seront celles de Vinitiative conomique ;
sinon, elles seront celles du chmage et de la rvolte . Le Forum.
La formation des crateurs d'entreprise est une activit trs rcente au Congo. Les pre-
mires expriences systmatiques dans ce domaine ne remontent qu' la fin des annes
quatre-vingt. Il est certes vrai que la cration d'entreprises a fait l'objet de nombreux smi-
naires, confrences-dbats et journes de rflexion, organiss par des organismes tant
publics que privs. Mais ces diffrentes rencontres avaient souvent pour seul objectif de
sensibiliser ou d'informer le public-cible sur les procdures et les problmes inhrents la
cration d'entreprises.
113
Dans le cadre de la mise en uvre de la stratgie de promotion des petites et moyennes

entreprises (P.M.E.), les pouvoirs publics n'ont accord que peu d'intrt au problme de la
formation la cration d'entreprises. En effet, l'Agence de Dveloppement des Petites et
Moyennes Entreprises (A.D.P.M.E.) s'est, jusqu'ici, proccupe d'organiser des forums ou
des journes de rflexion dont l'objectif principal est d'changer des avis avec des promo-
teurs d'entreprises ou des investisseurs potentiels. Depuis plus d'un an environ, la chambre
nationale de commerce et d'industrie a galement cr un espace-rencontres qui donne
l'occasion aux promoteurs d'entreprises ou toute autre personne la recherche d'une
opportunit d'investissement suivant un programme et un calendrier dtermin, de s'infor-
mer ou d'changer des ides ; c'est un lieu d'changes et d'information sur les opportuni-
ts, la rglementation et les possibilits de partenariat en matire de cration d'entreprises.
Les initiatives de l'A.D.P.M.E. et de la Chambre Nationale de Commerce et d'Industrie ont
le mrite d'assurer une large diffusion ou une vulgarisation des dispositions rglementaires,
des procdures et opportunits qui s'offrent aux candidats la cration d'entreprises. Mais
leur contribution la formation de crateurs d'entreprises demeure assez limite. Cepen-
dant, le Forum des jeunes entreprises de COMAFRIQUE et AGRICONGO (Institut de
Recherche - action en dveloppement rural) sont deux organismes qui ont entrepris de
faon systmatique une formation axe sur les activits agricoles de jeunes qui se sont
ensuite installs en milieu rural ou priurbain, prcisment au Km 45 sur la Route natio-
nale 2. Cette exprience a dj donn des rsultats encourageants '. Pour sa part, le Forum
des jeunes entreprises de COMAFRIQUE forme et assiste des jeunes qui se proposent de
crer une micro-entreprise en milieu rural ou urbain. Il fait ainsi acqurir une formation
la cration d'entreprises, apporte une assistance sur le terrain et contribue la recherche du
financement. En ralit, au Congo, dans le domaine de la cration d'entreprises, le Forum
des jeunes entreprises de COMAFRIQUE est l'exprience qui prsente le plus d'intrt du
fait de sa dure, des rsultats atteints et de son approche pdagogique. Nous analyserons
ladite exprience et nous en dgagerons la porte et les limites en matire de formation 2.
1. LA CREATION ET L'EVOLUTION DU FORUM
Le Forum des jeunes entreprises de COMAFRIQUE est une initiative des tudiants res-
ponsables des mouvements de jeunesse chrtienne qui prenaient part, depuis 1982, aux
camps de formation pour des encadreurs djeunes 4. Ces rencontres, qui taient axes avant
tout sur les questions d'ordre spirituel, laissaient aussi une place importante aux dbats ou
changes d'ides sur la situation conomique de ces jeunes. En effet, le chmage des
diplms est devenu une proccupation majeure des pouvoirs publics congolais . Dans le
mme temps, les familles congolaises sont fortement dsempares par ce flau qui boule-
verse certaines croyances parce qu'il dvoile le mythe du diplme et provoque des dsillu-
sions sur la finalit de la formation scolaire et universitaire, cette formation tant perue
jusqu'ici comme un moyen privilgi d'accs un emploi salari dont les avantages finan-
1. Mes sincres remerciements vont au Pre Christian de Labretche et ses collaborateurs Paul Kampakol, Ghislaine Mac-
kiza, Jean-Pierre Bitemo, Patrice Ngolali, pour toutes les informations et la documentation qu'ils ont mis ma disposition et
ma gratitude Paul-Gilles Nanda pour ses conseils. Je reste bien entendu responsable de tous les propos exprims dans ce
texte..
2. Cf. document de prsentation du Forum des Jeunes Entreprises de COMAFRIQUE (F.J.E.C.) disponible au sige du
Forum, 1989.
114
ciers et sociaux taient parfois importants. Si l'on prend en compte toutes les personnes
rejetes du systme ducatif et les autres personnes sans emploi (mnagres, etc.), le taux
de chmage atteint 40 % environ de la population active ; les diplms de l'universit et des
diffrentes coles en sont les principales victimes. Au fil du temps, la rflexion sur le ch-
mage des jeunes s'est impose comme un thme primordial qui sollicitait une analyse
approfondie, un change d'ides et d'informations dans un cadre permettant de trouver des
solutions concrtes. Le Forum des jeunes est une rponse ce besoin vital ressenti par les
jeunes chrtiens participant aux camps de formation de Kibouende.
1.1. La cration
C'est donc en octobre 1988 que le Forum a commenc ses rencontres qui ont lieu chaque
lundi au Centre Interdiocsain des uvres (C.I.O.) Brazzaville. D'octobre 1988
dcembre 1989, 150 jeunes environ ont particip aux rencontres du Forum qui s'organisent
autour de cinq thmes :
- l'identification d'un besoin,
- le choix d'un statut d'entreprise,
- le choix des moyens (techniques, financiers) et du personnel,
- le regard sur le milieu extrieur (conomique, sociologique, technologique, politico-
administratif),
- le facteur temps.
Grce aux succs des rencontres Forum, le rseau I.R.E.D. s'est engag assurer la pro-
motion du Forum des jeunes entreprises de COMAFRIQUE qui a bnfici d'aides ext-
rieures, notamment de MISEREOR (Allemagne), de la Fraternit Saint-Paul et de S.O.S.
Faim (Belgique), de RAFAD (Suisse). Des relations institutionnelles se sont galement
noues avec :
- la Banque Internationale du Dveloppement du Congo (B.I.D.C.), par la signature
d'un Protocole d'accord en vue de la constitution d'un fonds de garantie en faveur des
entrepreneurs dbutants,
- l'Institut AGRICONGO, par la signature d'un accord de partenariat,
- le Bureau International du Travail, par un contrat dure limite pour la coordination
d'un projet de promotion des femmes micro-entrepreneurs.
Ce dveloppement rapide de ses activits et de ses relations de coopration a amen le
Forum se doter d'une structure organisationnelle efficace.
1.2. L'organisation et le fonctionnement du Forum

Le Forum des jeunes entreprises de COMAFRIQUE dispose d'une structure organisa-
tionnelle trs souple. Elle comprend essentiellement six organes :
- le Conseil d'administration, compos des partenaires du Forum et des principaux ani-
mateurs de ses organes,
- le secrtariat excutif, anim par un coordinateur, le Pre Christian de Labretche,
115
- les rencontres-Forum, supervises par l'Assemble gnrale du Forum anime par un

bureau,
- la communication-action qui s'occupe des aspects informationnels du Forum,
- la cellule d'appui,
- la caisse des petits prts aux entreprises dbutantes (CAPPED).
Il sied de prciser que la cellule d'appui est charge d'assister les entrepreneurs dbutants
sur les tudes de projets, la comptabilit et la gestion, l'action commerciale, la communi-
cation et l'animation sociale. Quant la caisse des petits prts, sa mission est de collecter
les fonds ncessaires, notamment l'pargne des membres, en vue de faciliter le financement
de leurs activits. La cellule d'appui est anime par une quipe de quatre membres mini-
mum, et la caisse des prts est administre par un bureau de cinq membres, un prsident, un
vice-prsident et un secrtaire. Les activits de rencontres, qui ont lieu tous les lundis,
accueillent les promoteurs d'entreprises et les candidats la cration d'entreprises. La par-
ticipation ces rencontres est donc libre. Cependant, les candidats qui suivent rgulire-
ment les cinq thmes dispenss au cours de ces rencontres doivent subir un test pour leur
admission au club projets. En ralit, les activits de rencontres constituent la premire
phase du cycle de formation la cration d'entreprises.
1.3. L'analyse des activits de formation

La stratgie du Forum est fonde sur la formation, la communication et la solidarit.
Mais la formation se droule en quatre phases, des activits de rencontres jusqu' la
recherche du financement en passant par le club projets et le conseil exerc par la cellule
d'appui. chaque phase, le crateur d'entreprise reoit une formation approprie pour
mieux comprendre les problmes inhrents la cration d'entreprise. Il est donc associ
la recherche des solutions. Il s'agit d'une formation-action qui est destine la rsolution
de problmes prcis. La pdagogie utilise se veut trs active, en ce sens qu'elle met
contribution les apports des participants qui rendent compte de leurs expriences ou de
leurs problmes respectifs.
2. L'ORGANISATION DE LA FORMATION
Les activits de formation du Forum se droulent essentiellement sous forme de ren-

contres qu'on peut classer en quatre catgories :
- les rencontres-Forum qui ont pour objet la sensibilisation sur les questions thoriques
et mthodologiques relatives la cration d'entreprise,
- les rencontres-Club qui se consacrent au montage des projets, la rflexion sur les
problmes de gestion et d'innovation,
- les rencontres-sessions qui s'intressent aux problmes spcifiques de cration
d'entreprises ou d'insertion des jeunes dans le monde rural,
- les rencontres thique et spiritualit qui se penchent sur les problmes moraux et spi-
rituels de l'entreprise.
116
2.1. Les objectifs

La participation aux rencontres est gratuite, mais l'adhsion au club-projets oblige
chaque membre titulaire d'une carte s'acquitter d'une cotisation annuelle de 2 500 F. CFA.
Les objectifs pdagogiques et les modules dispenss par le Forum se rapprochent de ceux
proposs par quelques programmes d'' entrepreneurship aux tats-Unis. En effet, Deeks dis-
tingue trois groupes d'habilets qui constituent le cadre d'enseignement des dirigeants des
P.M.E. (Deeks, 1984). Ce sont :
- les habilets entrepreneuriales (l'innovation, la prise de risque, la planification tac-
tique, la ngociation, le dpannage, les communications interpersonnelles) ;
- les habilets administratives (la conception et l'tablissement d'objectifs, la formula-
tion des politiques, la planification stratgique, l'organisation, les communications for-
melles, le contrle et suivi, la stabilisation) ;
- les habilets managriales communes (la prise de dcision, la rsolution de problmes,
le processus d'information).
Il faut noter ici que Deeks est directement concern par la formation initiale et le perfec-
tionnement des propritaires-dirigeants des P.M.E. ou des gens qui possdent dj une
entreprise. Pour sa part, Kent considre trois niveaux pour l'enseignement de l'entrepre-
neuriat (Kent C , 1984):
- la conscientisation, son but est d'amener un entrepreneur potentiel prendre connais-
sance des contributions de 1'entrepreneurial la croissance conomique, et la considrer
comme une option de carrire valable ;
- l'inspiration ou la motivation est le processus par lequel l'ide de possession d'une
affaire s'empare du futur entrepreneur ;
- l'actualisation concerne l'acquisition de la motivation et des habilets ncessaires
pour des individus voulant initier et dvelopper une affaire pour leur propre compte.
2.2. Les rencontres-Forum

Les objectifs pdagogiques de ces rencontres sont les suivants :
- laborer des concepts pour l'action,
- s'initier des problmatiques de base,
- dcouvrir les voix d'accs aux informations,
- prendre des contacts, changer des ides, s'ouvrir des solidarits.
L'laboration des concepts vise dtruire un grand nombre d'images et d'ides fausses
fort rpandues dans le milieu local. Il s'avre ncessaire de prciser certaines notions, par-
ticulirement les notions d'initiative conomique de base, d'investissement, de personna-
lit morale, de crdit, d'entrepreneur et de gestion du temps. L'initiation des problma-
tiques de base est centre sur un questionnement, sur l'identification des besoins qui
justifient la cration d'entreprise. En fait, entre le besoin, tel qu'il est scientifiquement iden-
tifi, et le besoin, tel qu'il est ressenti par une clientle solvable, comment l'initiative co-
nomique se situe-t-elle ? Pour initier une activit conomique, il faut avoir une perception
claire du besoin que l'on veut satisfaire. Mais la satisfaction du besoin peut ncessiter une
innovation qui sollicite des capacits particulires. Le promoteur d'une initiative cono-
117
mique doit donc s'valuer lui-mme pour connatre ses propres capacits. Les rencontres-
Forum sont animes par le coordinateur du Forum ou par un de ses collaborateurs, mais des
personnalits extrieures sont souvent invites pour prsenter certains thmes. Les
mthodes pdagogiques sont participatives, car elles privilgient les changes d'ides ou
d'expriences, les discussions et les travaux en groupe. l'issue des rencontres-Forum, les
participants, qui ont suivi rgulirement les cinq thmes, subissent un test de slection pour
tre admis au club-projets. Ce test a pour objet d'identifier les entrepreneurs potentiels. Le
Forum utilise un test d'' entrepreneurship labor par Yvon Gasse.
2.3. Les rencontres-club

On distingue quatre types de club.
Le club-projets est la deuxime phase du cycle de formation. Il n'admet que les can-
didats disposant d'une ide de projet . ce stade, l'objectif est de transformer l'ide en
projet. La formation est structure autour des thmes suivants : la conception du produit,
l'valuation du march, la dfinition des moyens, l'tablissement du bilan prvisionnel, du
compte d'exploitation prvisionnel et du plan de financement. Les problmes de lancement
et d'organisation sont aussi abords en cette occasion. Le promoteur est initi la collecte
des informations conomiques, financires et administratives ncessaires pour le montage
et la mise en route de son projet. Lorsque son ide de projet se prcise, le promoteur peut
bnficier de l'assistance de la cellule d'appui. ct du club-projets, il y a d'autres clubs
qui fonctionnent avec des objectifs pdagogiques diffrents.
Le club-entreprises accueille les personnes qui ont dj initi une activit. Leur for-
mation consiste en un change d'ides sur les problmes rencontrs.
Le club initiatives communautaires est ouvert ceux qui animent des groupes
d'initiatives rurales ou urbaines, des coopratives ou des groupements professionnels. Les
participants ce club changent des expriences sur la gestion.
Le club-mtier intresse les personnes qui sont proccupes par la recherche des tech-
nologies adaptes, la conception des produits et les tudes des marchs. propos du club-
mtier, on peut signaler qu'il existe dj un club des marachers et un club poterie nouvelle.
2.4. Les rencontres-sessions

Enfin, en ce qui concerne les rencontres-sessions, il existe trois types de session : la ses-
sion retour la terre , la session groupe d'initiative rurale , la session domaine
rural , mais des sessions spcialises sont galement organises.
La session retour la terre s'articule autour de sept concepts-cls qui renvoient
aux problmes que doit affronter un jeune dscolaris qui retourne au village. Au cours des
sances de formation, les discussions sont centres sur les question suivantes :
- Le retour la terre, sur quelle terre ?
- Avec quels moyens de subsistance ?
- Avec quels moyens pour investir ?
- Pour quelle production, sur quel march ?
- Avec quelles comptences personnelles ?
- Avec quel soutien socioprofessionnel ?
118
Les participants ces sessions sont souvent des jeunes qui se proposent de repartir dans
le milieu rural. Mais ils sont justement confronts aux problmes d'insertion ou de rinser-
tion auxquels le Forum tente d'apporter des rponses. L'approche adopte est trs partici-
pative puisque les jeunes intresss sont associs la recherche des solutions.
La session groupe d'initiative rurale accueille les porteurs d'innovations qui ont
besoin de se regrouper pour agir ensemble, pour promouvoir leurs innovations au sein de la
communaut villageoise. La formation dispense au cours de cette session vise dvelop-
per la capacit d'innovation des participants.
La session domaine rural a pour objet la rflexion sur le ncessaire rtablissement
des quilibres naturels dans le cadre de l'agriculture. On s'interroge donc sur la prserva-
tion de l'environnement en rapport avec le dveloppement des activits agricoles.
Les sessions spcialises sont organises la demande des groupes d'initiative pour trai-
ter des problmes spcifiques concernant, par exemple, le marachage, l'arboriculture,
l'levage, l'agroforesterie, la comptabilit, l'pargne, le crdit, etc.
2.5. Les rencontres thique et spiritualit

En plus des rencontres-Forum, des rencontres-clubs, des rencontres-sessions, le Forum a
instaur des rencontres thique et spiritualit qui sont organises chaque trimestre, le
dimanche, pour rflchir sur les problmes moraux et spirituels de l'entreprise. Prcis-
ment, elles posent le problme d'thique et de croyance relatifs la cration et la gestion
d'une entreprise. Parmi les thmes abords, on peut citer :
- le travail, esclavage ou royaut de l'homme,
- l'entrepreneur et sa famille,
- l'entreprise, l'entrepreneur et les croyances magico-religieuses.
L'objectif de ces rencontres est d'indiquer une certaine thique entrepreneurial e aux
bnficiaires de la formation. En dfinitive, il apparat que les activits de formation du
Forum s'adressent deux principaux groupes cibles :
- le premier groupe cible, qui comprend les personnes qui se proposent de crer une
entreprise ou qui recherchent des opportunits d'investissement ; ce sont surtout les jeunes
diplms ou dscolariss, les travailleurs admis la retraite ou licencis ;
- le deuxime groupe cible est compos des micro-entrepreneurs actifs ou d'autres op-
rateurs conomiques.
La prsence de ces deux groupes cibles justifie la diffrenciation des objectifs pdago-
giques qui visent d'une part l'acquisition des outils de gestion et d'une certaine thique pour
matriser la gestion de l'entreprise et, d'autre part, la transmission des informations et des
connaissances en vue de la conception et du montage d'un micro-projet. la faveur de cette
formation, les bnficiaires peuvent tre associs aux travaux de conception et de montage
d'un projet, et utiliser les outils de gestion ou recourir aux prestations des comptences
extrieures. Les thmes abords se rapportent essentiellement aux modules suivants :
- la sensibilisation sur les questions thoriques et mthodologiques relatives la cra-
tion d'entreprise,
- l'acquisition d'un savoir et d'un savoir-faire sur la cration et la gestion d'entreprise,
- l'acquisition d'une thique entrepreneuriale.
119
Le forum dispose donc d'un programme qui est adapt la formation, la cration
d'entreprise ou la formation en entrepreneurship. En plus, il s'inscrit dans une approche
globale ou intgre qui prvoit des mesures d'accompagnement aux actions de formation.
Il s'agit des actions de conseil et de recherche du financement qui sont indispensables pour
soutenir les efforts des crateurs d'entreprise ou d'autres oprateurs conomiques.
3. LES MESURES D'ACCOMPAGNEMENT

AUX ACTIONS DE FORMATION
Le forum comprend deux organes spcialiss dans la recherche du financement et le
conseil en gestion. Ce sont respectivement la Caisse de petits prts aux entreprises dbu-
tantes (CAPPED) et la cellule d'appui. La formation est donc accompagne de recherche
de financement et du conseil en management, qui sont des actions dterminantes pour le
lancement, la survie et le dveloppement d'une entreprise. Ces actions associent galement
la formation, qui permet d'initier le crateur la recherche de financement et l'utilisation
des outils de gestion.
3.1. La recherche du financement

Le financement est gnralement considr comme un obstacle majeur la cration
d'entreprise dans la plupart des pays en voie de dveloppement. Pour prvenir cet obstacle,
le forum a institu, en mai 1989, la CAPPED, dont l'objet est de collecter l'pargne et de
faciliter le financement des activits de ses membres. Sur le plan organisationnel, elle est
constitue de trois types d'organes : les organes administratifs, les organes de gestion et les
organes de mutualisation.
3.1.1. Les organes administratifs

La CAPPED est dirige par une Assemble Gnrale qui est l'organe suprme. Elle
compte actuellement 86 membres pargnants, principalement composs de jeunes gens et
jeunes filles dscolariss, gs de 20 30 ans et de quelques adultes gs de 30 50 en qute
de reconversion conomique. Elle est administre par un bureau de cinq membres lus en
son sein.
3.1.2. Les organes de gestion

La CAPPED est gre par un conseil de gestion de huit membres comprenant quatre
membres adhrents lus en assemble gnrale et quatre personnalits extrieures dsi-
gnes par le conseil d'administration du Forum. Celui-ci nomme galement un gestionnaire
parmi les cadres de la cellule d'appui pour assurer la gestion quotidienne. Le conseil de ges-
tion est administr par un bureau de quatre membres. Il se runit pour examiner les dossiers
prsents par le grant et dfinir les orientations d'activits.
3.1.3. Les organes de mutualisation

La mutualisation est assure par le club-projets qui comprend les clubs spcialiss ci-
aprs : le club agro-alimentaire, le club des jeunes btisseurs, le club des couturiers, le club
des commerants, le club des formateurs praticiens et le club des fauchs. L'objectif de ces
clubs est de mener la rflexion en groupe sur les problmes spcifiques chaque mtier afin
de trouver des solutions communes.
120
3.1.4. Financement
La CAPPED bnficie des concours financiers de quelques organismes publics et privs.
L'ambassade du Canada, la fraternit Saint-Paul, MISEREOR, et la communaut des surs
dominicaines ont dj particip au financement des activits et de certains projets. En outre,
elle a sign des conventions avec la Banque internationale du Congo (B.I.D.C.) et la Caisse
Franaise de Dveloppement (C.F.D.). La B.I.D.C. gre le fonds de garantie de la caisse qui
s'lve 14 millions de F. CFA. Celui-ci lui permet d'obtenir des financements jusqu' 56
millions de F. CFA. La Caisse Franaise de Dveloppement gre, au bnfice de la
CAPPED, une ligne de crdits A.I.P.B. (Appui aux Initiatives Productives de Base) qui
finance les projets de 5 20 millions un taux de 4 10 % l'an. En ce qui concerne
l'pargne et le crdit, la CAPPED gre les comptes d'pargne vue des adhrents et pro-
pose deux produits en matire de crdits : les crdits cycliques et les crdits d'investisse-
ment.
Les crdits cycliques sont consentis directement sur les ressources propres de la
CAPPED pour favoriser les activits commerciales. Ils sont accords pour une dure maxi-
male de 12 mois et rembourss au taux de 4 % par mois calcul sur le montant initial du
crdit.
Les crdits d'investissement sont consentis sur les ressources propres de la CAPPED
pour favoriser les activits commerciales et les entreprises individuelles localises. Ils sont
accords pour une dure maximale de 24 mois, et rembourss aux taux de 10 % l'an. Ces
crdits sont plafonns 2 millions de F. CFA. En plus de ces deux produits, la caisse pro-
pose galement des crdits avaliss qui sont des concours ngocis par le conseil de gestion
en faveur de ses membres pour tout investissement dont la dure de rcupration du capi-
tal est suprieure 24 mois et le montant suprieur 2 millions de F. CFA. L'octroi des cr-
dits est associ aux actions de conseil qui sont assures par la cellule d'appui du Forum.
3.2. Le conseil en gestion

Le conseil en gestion relve des attributions de la cellule d'appui du Forum qui est ani-
me par une quipe minimum de quatre personnes. Ces actions de conseil portent sur les
tudes de projets, la comptabilit, la gestion commerciale, la communication, l'animation
sociale... La cellule d'appui fait aussi appel aux comptences extrieures. En fait, son
action de conseil vise aider les entrepreneurs dbutants mieux grer leurs micro-entre-
prises, leurs projets ou leurs micro-activits. Tous les bnficiaires des concours financiers
de la CAPPED sont obligs de signer un contrat d'assistance en gestion avec la cellule
d'appui.
En somme, dans l'approche du Forum, la formation, le financement et le conseil en ges-
tion intgrent aussi des actions de formation parce que les bnficiaires font un apprentis-
sage dans les diffrents domaines pour mieux matriser les problmes de financement et de
gestion d'une micro-entreprise dbutante.
CONCLUSION
L'approche globale ou intgre du Forum ne cesse de donner des rsultats satisfaisants.
Elle comporte cependant quelques lacunes. Depuis sa cration, le Forum a form plus d'une
vingtaine de crateurs d'entreprises, et assist plus d'une dizaine de micro-entreprises dj
en activit. Il est donc incontestable qu'il a atteint des performances encourageantes au
121
regard de ses moyens. Son approche globale est trs efficace parce qu'elle couvre tous les
besoins essentiels des crateurs d'entreprises et d'autres oprateurs conomiques. Toute-
fois, cette approche prsente des limites sur le plan de la formation, du financement, du
conseil et de l'animation.
Sur le plan de la formation, on note quelques faiblesses dans le perfectionnement des
mthodes pdagogiques, l'laboration des supports pdagogiques et la formation des for-
mateurs. Mme si la mthode pdagogique utilise est participative, le recours aux tudes
de cas, aux jeux de rles est moins frquent. Or, ces techniques sont appropries pour ce
type de formation. Le Forum souffre encore d'une carence de supports pdagogiques adap-
ts. Il est donc ncessaire de renforcer la recherche pdagogique pour remdier ces insuf-
fisances. Dans cette perspective, la formation de formateurs doit aussi bnficier de plus
d'intrt, et tenir compte de l'volution croissante des besoins en formation la cration
d'entreprise au Congo.
Sur le plan du financement, la CAPPED est souvent confronte aux problmes de
remboursement des crdits. L'aggravation de cette situation peut crer des tensions graves
qui risquent de mettre en pril la caisse. Celle-ci doit renforcer les actions de sensibilisation
des bnficiaires et la cellule d'appui doit amliorer ses services de conseil.
Sur le plan de l'appui technologique, le Forum doit s'efforcer de rpondre aux
besoins des crateurs dans ce domaine. A ce jour, il n'apporte qu'un appui technologique
insuffisant. La mise en place d'une structure spcialise parat urgente.
Sur le plan de la gestion, il s'avre de plus en plus ncessaire de concevoir des sys-
tmes ou des modles de gestion adapts aux spcificits des micro-entreprises. La trans-
position des modles, et mme des outils de gestion, pose souvent des problmes.
Sur le plan de l'animation, l'appropriation du Forum par ses membres est encore un
dfi relever. Cette institution apparat aux yeux de la majorit des membres comme une
chose extrieure. Ceci va rencontre de la philosophe du Forum.
En conclusion, malgr ces insuffisances, le Forum est un organisme qui a le mrite d'utili-
ser une approche globale dans la formation des crateurs d'entreprise. L'intgration de la for-
mation, du financement et du conseil rpond leurs besoins. Mais il parat nanmoins impor-
tant d'amliorer davantage les techniques et les supports pdagogiques, de crer une structure
pour l'appui technologique et de matriser le problme du remboursement du crdit.
BIBLIOGRAPHIE
DEEKS cit par GASSE Y. (1984) in L'entrepreneurship : une stratgie de recherche et
d'intervention pour le dveloppement. Document de travail, Facult des Sciences de
l'administration, Universit Laval, Qubec, aot, p. 40.
Document-prsentation du Forum de Comafrique, 1989.
KENT C. cit par GASSE Y. op. cit, p. 44.
MIKAYOULOU D. (1990), Rflexion sur le dveloppement de I 'entrepreneurial dans les
tablissements d'enseignement professionnel au Congo : Problmes et Perspectives in
HNAULT G. et M'RABET R., 'entrepreneurial en Afrique francophone , Paris, Univer-
sits Francophones, p. 283-298.
Ppinire, nouvelles du Forum des jeunes entreprises , 1989 , n 2, p. 3 5.
122
Chapitre 6 : Les arbitrages
technologiques
Enfin, le quatrime volet de cette approche concerne les arbitrages technologiques.

Depuis la rvolution industrielle, la technologie est au cur de l'entreprise et de la cra-
tion d'entreprises. Elle en constitue le noyau central au sens prcis de partie fonda-
mentale d'un ensemble vers quoi tout converge et d'o tout mane. En effet, les fonctions
administratives, financires et mercatiques n'ont de raison d'tre, fussent-elles cruciales,
que parce que l'entreprise produit quelque chose ; et la pertinence, la qualit, le cot
et la disponibilit dans le temps et dans l'espace en telle ou telle quantit du bien engen-
dr par l'entreprise, conditionnent, dans une large mesure, leurs efficiences intrinsques.
Par ailleurs, un processus de production n 'entre pas en action dans les entreprises
industrielles seulement, il intervient mme au sein des entreprises des secteurs primaires et
tertiaires. La prparation des sols, leurfertilisation, leur irrigation judicieuse, leur protec-
tion par des serres, la slection des semences sont autant d'aspects technologiques de la
gestion des entreprises strictement agricoles ; les modes plus ou moins performants
d'extraction de minerais le sont aussi pour les entreprises d'exploitation des ressources du
sous-sol. Quant aux entreprises de service, la dimension technologique s'y manifeste tra-
vers l'organisation du travail, l'informatisation, la recherche de la meilleure qualit de ser-
vice, l'adjonction de biens matriels, conus avec soin, au service fourni, etc.
Si la technologie et de manire gnrale le ct production de l'entreprise semblent
avoir perdu de leur prestige en faveur notamment du marketing et de la finance, c'est
paradoxalement, parce qu'ils ont atteint une maturit encore inaccessible dans d'autres
disciplines. Ce sont les problmes non rsolus qui monopolisent l'attention tandis que les
problmes rsolus n'intressent plus personne. De toute manire, l'avance technologique,
quand elle est possible, reste, dans la politique de vente mme, un des arguments de choix
pour convaincre la clientle. Les diffrents secteurs d'activits recourent d'autant plus la
publicit et la promotion des ventes qu 'ils sont peu innovateurs (boissons gazeuses et
dtergents par exemple).
Les choix technologiques sont donc dcisifs bien qu 'ils semblent souvent aller de soi, et
nous envisageons ici d'illustrer cette affirmation travers l'exploration de la dynamique
de la P.M.E. africaine sur le plan des arbitrages technologiques. Puis, nous illustrerons ces
arbitrages par les leons des innovations qubcoises qui apporteront un clairage ext-
rieur, qu'il est possible ici d'introduire puisque la technologie est universelle.
Section A : LES IMPLICATIONS DE LA TECHNOLOGIE
Mohamed BENTABET
Que couvre d'abord le terme de technologie ? Si la science cherche connatre la

nature et interprter le monde, la technologie cherche se servir de la nature et transfor-
123
mer le monde. Si la technologie est un savoir-faire, la science pure est un savoir tout court.
Par rapport la technique, qui est une combinaison d'oprations effectivement utilisable
dans la production d'un bien dtermin, la technologie est dfinie par Emmanuel comme
une capacit de crer ou de choisir, d'une part, d'installer, d'utiliser et ventuellement de
perfectionner, d'autre part, les diffrentes techniques (Emmanuel A., 1981). Un autre
auteur (Daumas M., 1962) l'apprhende comme l'ensemble des activits de l'homme qui
ont pour objet de recueillir, d'adapter et de transformer les matriaux naturels afin d'am-
liorer les conditions de son existence . Mais l'acceptation la plus large en est celle de l'ONU
qui en fait l'ensemble des informations, des comptences, des mthodes et de l'outillage
ncessaire pour fabriquer, utiliser et faire des choses utiles . (Bizec R.-F.,1981 ).
L'lment technologique est donc le soubassement productif de l'entreprise qui consiste
transformer ses inputs en outputs. Ses liens avec la cration d'entreprise relvent de deux
types d'incidences :
Ou bien la technologie constitue une opportunit absolue dans le sens o c'est cette
technologie qui provoque l'ide mme de cette cration d'entreprise. C'est le cas quand un
inventeur ou un dtendeur d'un brevet d'invention ou d'une licence d'exploitation cherche
tirer profit de son avantage technologique en crant une entit micro-conomique nouvelle.
Ceci est l'origine d'un certain confort ou d'une certaine aisance dans le processus de cra-
tion, puisqu'un monopole de jure protge la nouvelle-ne et lui permet de pratiquer des prix
relativement levs. Cela devrait amener tous les inventeurs, et de manire gnrale, tous les
laurats des coles d'ingnieurs devenir automatiquement crateurs d'entreprise. Ce n'est
pourtant pas le cas pour deux raisons simples. D'une part, l'invention techniquement la plus
gniale ne peut dboucher sur une cration russie d'entreprise que si elle satisfait un besoin
solvable du march, d'autre part, le profil psycho-socio-culturel de l'inventeur ou de l'ing-
nieur est gnralement diffrent, sinon inverse, de celui de l'entrepreneur.
Ou bien la technologie constitue une opportunit relative voire un obstacle de
cette cration, la technologie est alors un simple facteur parmi d'autres (cf. Bentabet M.,
1992).
Ceci reprsente les situations les moins exceptionnelles, elles seront voques ultrieure-
ment. En se rfrant la dimension technologique de la cration d'entreprise africaine per-
ue travers le cas marocain, nous prsenterons, titre introductif, quelques renseignements
quantitatifs sur l'ampleur sectorielle avant d'aborder les aspects technologiques d'ordre
thorique, puis certaines donnes qualitatives d'ordre technologique la concernant.
1. L'AMPLEUR SECTORIELLE PERUE

TRAVERS L'EXEMPLE MAROCAIN
La mesure sectorielle des taux de cration d'entreprise consiste valuer le nombre

d'entreprises qui s'ajoutent durant une priode donne au stock d'entreprises de chaque
secteur d'activits puis de la rapporter ce stock afin d'obtenir an pourcentage d'aug-
mentation. Elle a t permise grce la publication par la Direction marocaine des
Statistiques de fascicules relatant le nombre absolu d'tablissements marocains passibles de
l'impt de la patente, ainsi que leur rpartition en 12 secteurs, notamment en 1981 eten 1988.
En juin 1984, puis en septembre 1992, la Direction marocaine des Statistiques a publi
les rsultats de deux recensements de tous les tablissements conomiques du pays ayant
124
LES ARBITRAGES TECHNOLOGIQUES
pay la patente en 1981 et 1988. Ce double fichier exclut expressment les exploitations
agricoles, les administrations publiques, les tablissements but non lucratif et les exon-
rs de cet impt. Il est, par ailleurs, constamment actualis par radiation des tablissements
cessant toute activit.
L'exploitation mthodique de ces deux recensements a permis le calcul d'un taux global
de cration d'entreprise non agricole au Maroc entre 1981 et 1988 et des taux sectoriels sur
la mme priode :
Taux annuel global de cration d'entreprise non agricole au Maroc entre 1981 et 1988
Nombre d'tablissements inscrits en 1988 392 263

Nombre d'tablissements inscrits en 1981 288 698
Crations nettes durant sept ans 103 565
Nombre moyen de crations nettes par an : (103 565/7) = 14 795

Tissu moyen d'tablissements (392 263 + 288 698)/2 = 340 480
Taux moyen annuel de cration : 14 795/340 480 = 4,3 %
Taux annuels sectoriels de cration d'entreprises au Maroc entre 1981 et 1988

Nombre Nombre Crations
Taux
d'tablis- d'tablis- nettes Crations Tissu
Secteurs annuel
sement sement durant moyennes moyen
d'activit de
(1981) (1988) 7 ans paran (A + B)/2
cration
A B (A - B)/7
1. Agriculture
(fort et pche) 3 161 4 708 1 547 221 3 934 5,6%
2. Mines-Energie 777 988 211 30 883 3,4%
3. Industrie
Alimentaire 5 481 4 471 -1010 -144 4 976 - 2,9 %
4. Textile-Cuir 21 312 27 976 6 664 952 24 644 3,9%
5. Mcanique
lectricit
lectronique 5 817 9 258 3441 492 7 537 6,5%
6. Chimie
Parachimie 13 451 18 583 5 132 733 16017 4,6%
7. B.T.P. 9 274 13 201 3 927 561 11 238 5,0%
8. Commerce 152 968 195 844 42 876 6 125 174 406 3,5%
9. Transporten
commun 15 547 24 025 8 478 1211 19 786 6,1 %
10. Banques
Assurances 1 126 1879 753 108 1 502 7,2%
11. Hbergement
Restaurant 13 387 20 933 7 546 1078 17 160 6,3%
12. Autres
services 46 397 70 397 24 000 3 429 58 397 5,9%
Total 288 698 392 263 103 565 14 796 340 480 4,3%
125
En termes absolus, c'est dans le secteur du commerce (6 125), des autres services
(3 429) et des transports et communications qu'il se cre, en nombre moyen par an, le
plus d'entreprises. eux seuls, ces trois secteurs reprsentent 72,8 % de toutes les crations
nettes annuelles alors que les activits industrielles n'engendrent que 17,5 % de ces cra-
tions nettes. D'o la confirmation de l'ide que l'entrepreneur marocain tourne gnrale-
ment le dos aux secteurs qui impliquent une technologie quelque peu complexe quand il
envisage de crer une entreprise.
En termes relatifs, c'est une activit de service (banques et assurances avec 7,2 % qui
enregistre le meilleur taux de cration d'entreprise sur cette priode. La deuxime place
revient cependant un secteur industriel (mcanique, lectricit, lectronique) avec 6,5 %.
Mais c'est aussi un secteur industriel (industries alimentaires) qui ralise la plus mauvaise
performance puisqu'elle s'avre mme ngative (-2,9 %), dans la mesure o les entreprises
qui disparaissent de ce secteur, sont suprieures en nombre celles qui s'y crent.
Il faut nuancer, tout de mme, ces conclusions car il se peut que ceci ne traduise, en fait,
qu'une concentration plus pousse du secteur avec un meilleur chiffre d'affaires, un
meilleur volume d'emplois et une meilleure rentabilit. Cette observation relativise toute
l'analyse en termes de nombre d'entreprises cres. 11 faudrait l'affiner en la liant au poids
spcifique de chaque entreprise enregistre.
2. LES ASPECTS TECHNOLOGIQUES D'ORDRE THORIQUE
Ces aspects concernent :

- les facteurs rgissant la technologie exploiter,
- les diverses sources de la technologie,
- les emplois de la technologie autres que la cration d'entreprise,
- les obstacles d'ordre technologique.
2.1. Les facteurs rgissant la technologie

exploiter dans la cration d'entreprise
Les facteurs les plus significatifs ce sujet apparaissent en examinant les conditions
gnrales de rentabilit, d'accessibilit et de faisabilit de la technologie qui sera mise en
uvre dans la cration.
2.1.1. Le prix de revient

La technologie choisie fournit la liste des inputs ncessaires la fabrication du pro-
duit fini. Ces inputs doivent tre acquis en des quantits dfinies et des prix connus.
Un calcul prliminaire simple permet d'arrter le cot de revient unitaire du produit
vendre. Ce cot de revient doit tre imprativement infrieur, dans une proportion prcise,
au prix de vente prvisionnel. Ce dernier est le plus souvent une donne exogne, soit qu'il
est dtermin par le march, soit qu'il est fix par le niveau et la structure du pouvoir
d'achat des futurs clients, soit qu'il est rglement par les autorits lgales. Ce dernier cas
est trs frquent en milieu africain.
126
2.1.2. La taille du march

Un deuxime calcul ncessaire dcoule de la technologie slectionne. Celle-ci impose
gnralement un volume minimal de production qui doit tre obligatoirement infrieur au
volume des ventes prvues, sinon, l'entreprise tournera forcment un rgime en de de
sa pleine capacit.
2.1.3. Le seuil de rentabilit

La traditionnelle analyse du seuil de rentabilit est mener mthodiquement pour s'assu-
rer que le niveau prvu des ventes engendre une marge sur cot variable suffisante pour
couvrir d'abord les frais fixes, lesquels dcoulent directement du type de technologie mise
en uvre, puis pour dgager un rsultat positif satisfaisant.
2.1.4. L'accessibilit de la technologie retenue

La technologie idale peut exister thoriquement tout en tant inaccessible dans les faits
pour de multiples raisons :
- le crateur n'a pas pu prendre connaissance temps de son existence,
- le dtenteur de cette technologie peut refuser de la cder, refus qui peut aller jusqu'au
point de la geler, si elle menace gravement ses intrts vitaux,
- le dtenteur de cette technologie peut exiger un prix trop lev pour sa cession ou une
redevance trop forte pour la concession de licences d'exploitation,
- il peut imposer des clauses trop restrictives pour consentir un droit d'usage de sa technologie,
- etc.
En fait, ceci rejoint le vaste thme du transfert de technologie qu'il aurait donc fallu abor-
der ici, si cela n'avait manifestement pas dpass le champ d'investigations de ce chapitre.
2.7.5. Les interfrences de la qualification de la main-d'uvre

Bien qu'accessible, la technologie retenue peut exiger le recours des inputs indis-
ponibles ou disponibles des conditions inacceptables. Il ne s'agit pas seulement des
inputs matrielles mais aussi, et parfois surtout, des inputs humaines, c'est--dire des
qualifications et des comptences indispensables la mise en uvre de la technologie en
question. C'est souvent la comptence moyenne ou comptence de matrise convenable
qui fait dfaut dans les conomies africaines. Leurs systmes de formation, conus et ins-
talls la hte, ne collent gnralement pas de prs aux besoins effectifs.
2.2. Les diverses sources de la technologie

Si le crateur potentiel n'a pas une comptence technique pousse, il ne peut chercher et
choisir lui-mme la technologie qui convient le mieux. L'intervention d'un cabinet d'ing-
nierie est alors souhaitable. En effet, la consultation un peu au hasard de quelques fournis-
seurs de matriel, bien qu'elle soit clairante, n'est souvent pas la meilleure faon d'agir ;
les intrts des fournisseurs sont la plupart du temps diffrents de ceux de l'entreprise future
et la solution optimale ne figure pas toujours parmi leurs offres.
127
Les organismes nationaux de la proprit industrielle et l'Office Mondial qui les coiffe
Paris, centralisent la liste des brevets disponibles. Une classification rigoureuse, en
quelques groupes, classes et sous-classes de toutes les branches techniques, facilite consi-
drablement les recherches des professionnels. Ces organismes fournissent les rfrences
et les contenus des brevets intressants pour l'entreprise future, mais renseignent aussi sur
les technologies tombes dans le domaine public. Une priode gnralement de vingt ans
est rserve au monopole d'exploitation d'un nouveau brevet. Il existe, par ailleurs, un pro-
gramme international gratuit de recherche de l'tat de la technique que seules quelques
entreprises, en Afrique, connaissent, mais encore moins, exploitent.
2.3. Emplois de la technologie autres que la cration d'entreprise

La cration d'entreprise est toujours le fruit d'une circonstance. Quand celle-ci relve de
la comptence technologique, la cration peut ne pas aboutir parce que cette comptence
trouve son emploi ailleurs. La cration est alors plus menace par l'existence d'emplois qui
lui font concurrence et qui sont plus attractifs que par d'autres considrations.
Le plus grand risque provient du confort matriel et moral qu'offre un poste de cadre
technique dans une entreprise dj en place. Certains relvent avec tonnement la faible
proportion des laurats des grandes coles d'ingnieurs qui tentent de fonder une entreprise.
C'est pourtant naturel tant donn que ce sont les diplms qui rencontrent le moins de dif-
ficults trouver un emploi.
Le cas des inventeurs non-crateurs d'entreprise est, pourrait-on penser, moins compr-
hensible encore. Ils sont titulaires de brevets d'invention et le destin naturel d'un brevet
intressant est de dboucher sur une entreprise pour profiter plein son dtenteur. Si cela
n'intervient pas souvent, c'est, d'une part, parce que bon nombre de ces brevets n'ont
aucune prise sur les besoins conomiques rels et solvables, d'autre part, parce que les
grandes entreprises ne manquent pas, lorsque le brevet est vraiment prometteur, de leur
faire des offres allchantes d'achat ou de concession de licence. L'inventeur, qui est sou-
vent une personne profil peu favorable la cration d'entreprise, n'hsite pas longtemps
avant d'accepter ces offres. 11 cde d'autant plus aisment que ces offres sont gnralement
assorties d'un emploi rmunrateur et en rapport avec l'invention.
Ceux qui sont les moins susceptibles de tenter une cration d'entreprise et qui, pourtant,
s'occupent d'un domaine fondamentalement li la technologie, restent les scientifiques
des disciplines exactes : physiciens, chimistes, biologistes, etc. Leur champ d'intrts
constitue la source premire de toute technologie et leurs recherches peuvent bouleverser
les donnes qui paraissent les plus immuables. L'existence de vritables carrires en
matire de recherche fondamentale (professeurs de l'enseignement suprieur notamment)
et leur relatif confort, essentiellement moral en Afrique, constituent un concurrent srieux
l'initiative entrepreneuriale quant l'investissement de la comptence scientifique. Mais
l encore, les traits de caractre expliquent peut-tre mieux l'indiffrence, sinon, la fuite.
2.4. Les obstacles d'ordre technologique

Ces obstacles peuvent tre qualifis soit de naturels , c'est--dire qui ne sont le fait
d'aucune volont dlibre, soit de barrires l'entre , c'est--dire institus par les
entreprises en place sur le secteur d'activits concern, ou sur leur instigation, afin d'emp-
cher l'arrive de nouvelles entreprises.
128
2.4.1. Les obstacles naturels

Les obstacles naturels d'ordre technologique relvent plus des caractristiques de
l'entreprise crer et de son crateur que de leurs environnements. Ils rsident dans la
ncessit, pour le crateur, d'avoir un niveau minimal de connaissances et d'exprience
relatives au secteur dont relve le projet de cration d'entreprise. Sans un minimum de
mtier , il est impossible de pouvoir s'installer durablement sur un secteur d'activits. Il
y a, en effet, pour chaque branche conomique, certaines spcificits qui ne peuvent tre
dceles que grce une confrontation effective avec cette branche. Elles ne sont pas trans-
missibles sans une pratique concrte plus ou moins prolonge de la branche. Ces spci-
ficits couvrent, gnralement, des donnes simples mais fondamentales, au point que leur
ignorance peut entraner l'chec de l'entreprise plus ou moins brve chance. De la pos-
sibilit d'apprcier, d'un coup d'il, la qualit du produit fini ou d'un input quelconque
jusqu' la connaissance des grandes catgories de clients, en passant par la perception des
grandes lignes de la mentalit des oprateurs du secteur, ce sont ce qu'on appelle en lan-
gage courant les ficelles du mtier .
Ce type d'obstacles est de nature qualitative, il est donc vain de vouloir le dfinir avec
grande prcision, mais sa ralit est sans conteste, puisqu'il fait chouer de nombreuses
entreprises nouvelles. Par exemple, depuis longtemps, le secteur de la pche au Maroc est
connu pour tre trs lucratif et de nombreux commerants assez riches pour cela, s'y sont
lancs en runissant tout ce qui est apparemment ncessaire pour y russir : ressources
financires, techniques, humaines, etc. Rares sont ceux qui y ont vritablement russi en
raison, d'aprs les spcialistes, d'une initiation insuffisante de ces commerants aux
contraintes particulires de la mer et des bateaux de pche et de leur ignorance partielle de
la mentalit des marins.
2.4.2. Les barrires d'entre

D'autres obstacles, de nature technologique, sont volontairement dresss sur le chemin
des nouvelles entreprises, convoitant un secteur donn. Ce sont des barrires l'entre
et ils ont trait :
- l'exigence de normes et de spcifications svres, non forcment indispensables.
Cela limine toutes les entreprises qui ne peuvent disposer, ds le dpart, du matriel, du
personnel et de l'exprience appropris pour atteindre ces normes. Parfois, ces dernires ne
sont pas tablies uniquement par souci des intrts du consommateur, mais aussi, et peut-
tre surtout, dans le but inavou de dcourager les nouveaux concurrents ;
- l'imposition, de par le poids des entreprises en place et de leur ascendant sur le sec-
teur, d'une technologie ncessitant des quipements initiaux trs coteux, de manire sur-
lever la barrire financire l'entre ;
- la rtention permanente de la technologie de la part de ceux qui l'ont mise au point.
Sans voquer la mise en sommeil , par malthusianisme, de dcouvertes essentielles, on
peut citer la concession au compte-gouttes des licences d'exploitation, leur concession sans
le know-how adquat, l'exploitation en monopole du brevet-cl, l'exercice d'un monopole
suri' input -cl...
- l'effet boule de neige des efforts en Recherche-Dveloppement. Les entreprises en
place peuvent accumuler un capital si vaste en R.D. qu'elles arrivent dtenir en fait un
pouvoir absolu sur leurs secteurs d'activit ; elles peuvent russir attirer, presque de
manire force, les ingnieurs les mieux qualifis, liminer tout nouveau venu par
129
l'exploitation de produits trs performants, mais gards, jusque-l, en rserve ou mettre

au point des matriaux ou d'autres inputs , tellement performants, qu'elles peuvent
contrler, grce eux, presque tous les partenaires du secteur.
3. LES DONNES QUALITATIVES D'ORDRE TECHNOLOGIQUE
Ces donnes qualitatives ont t obtenues, l'issue de l'enqute sur le terrain signale
plus haut. L'tude thorique des liens entre cration d'entreprise et technologie, qui vient
d'tre expose, lui a servi de phase prparatoire.
L'interprtation de ses rsultats bruts confirme deux hypothses de travail parmi les
quatre, concernant la technologie dans ses rapports avec la cration, qui devaient tre tes-
tes par l'enqute. Il s'agit des deux hypothses suivantes :
- La technologie occidentale (non approprie) est pratiquement la seule mise en uvre
dans la cration d'entreprise au sein des pays du tiers-monde .
- Les innovations technologiques dans les crations d'entreprise sont quasi-
absentes .
La confirmation est particulirement nette pour la premire hypothse cite, puisque prs
des deux tiers (62 %) des crateurs d'entreprise dans le secteur industriel se contentent de
la technologie incorpore l'quipement achet ou tombe dans le domaine public et, la
limite, ne peroivent pas mme la diffrence entre la technologie mise en uvre et le mat-
riel acquis.
Il en est de mme pour la deuxime hypothse cite, du moment que seuls 20 % pensent
avoir introduit une invention au Maroc. De surplus, aprs vrification concrte, les soi-
disant inventions n'taient en fait que des confusions de sens.
Les deux autres hypothses de travail ont t dmenties par les rsultats de l'enqute. Il
s'agit :
- de l'hypothse sur l'lment qui influence le plus la dcision de cration : Elle est
finalement estime due la comptence professionnelle ou la dtention d'une ressource
technologique ;
- et de l'hypothse relative au comportement des fournisseurs de technologie. Les
rponses ont t telles que la conclusion qui en a t tire est la suivante : Les fournisseurs
de technologie n'imposent gnralement pas de restrictions au crateur d'entreprise dans
l'exploitation de la technologie vendue .
CONCLUSION
Au terme de cette rflexion sur la dynamique de la cration d'entreprise africaine, dans

sa dimension technologique, perue travers le cas marocain, il ressort que la cration
d'entreprise en Afrique n'est pas essentiellement motive par des considrations technolo-
giques, ne s'y intresse pas spcialement et n'est gnralement pas branche dessus. C'est,
nous semble-t-il, la meilleure illustration du retard dont souffrent les pays africains, et tous
les pays du tiers-monde d'ailleurs, en matire de progrs conomique. Illustration, mais
130
peut-tre aussi explication de ce retard. C'est en tout cas une thse que nous soutenons fer-
mement (cf. Bentabet M., 1992).
Le dveloppement tant dfini comme un processus d'closion, de dploiement ou
d'panouissement d'lments prexistants l'tat latent (ressources humaines et naturelles
du pays) travers, d'une part, la satisfaction des besoins des membres de la collectivit
considre et, d'autre part, la ralisation (au sens de se raliser en parlant d'une per-
sonne) de toutes les ressources humaines et physiques que renferme cette collectivit, son
avnement exige une activit essentiellement technologique, capable de transformer
mthodiquement les ressources disponibles en satisfactions de besoins. L'acteur le plus
qualifi pour oprer cette transformation est l'entreprise prive (et non plus l'tat), seule
mme, de par son caractre dcentralis gographiquement et sectoriellement et de par son
dynamisme et son efficacit intrinsques, de mettre en uvre l'adquation systmatique
entre les ressources conomiques du pays (qui sont les inputs de l'entreprise) et les
besoins du mme pays (satisfaits grce aux outputs de l'entreprise). La cration ne doit
plus, de ce fait, tre perue comme une mode , bientt supplante par une autre, mais
comme une nouvelle stratgie de dveloppement dite dveloppement intgral . Cette
stratgie pourrait, peut-tre, tre enfin la bonne, mais elle vient en tout cas point nomm,
vu l'essoufflement manifeste des stratgies traditionnelles de dveloppement et vu l'appro-
fondissement du sous-dveloppement . Il ne s'agit pas, cependant, de n'importe quelle
cration mais de celle qui se met totalement au service du dveloppement. Elle doit privi-
lgier pour ce faire deux axes fondamentaux : l'innovation et la technologie approprie.
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Section B : LES LEONS DES INNOVATIONS

QUBCOISES
Jean-Louis MALOVIN
Yvon GASSE
Les informations que nous avons recueillies par le biais du sondage et de l'tude de cas
nous donnent une trs bonne ide de la faon dont s'effectue gnralement le changement
technologique dans les P.M.E. manufacturires. Nous avons prsent ces rsultats d'enqute
sans grande interprtation. Toutefois, on peut tirer de ces rsultats une multitude d'enseigne-
ments qui touchent un grand nombre d'aspects de l'organisation. Pour notre part, nous avons
retenu six leons, d'ordre plutt gnral, recouvrant d'autres lments plus spcifiques.
132
1. PLANIFIER
Comme la littrature le suggrait, les P.M.E. que nous avons tudies, pour la presque
totalit, ont adopt une nouvelle technologie pour des raisons concernant leur position
concurrentielle. Cette position est, nous le savons, le rsultat d'une srie de facteurs dont
certains ne peuvent tre contrls par la P.M.Ew. De l vient la ncessit de bien planifier,
c'est--dire de chercher prvoir les lments que l'on ne contrle pas et organiser de
faon cohrente ceux que l'on contrle.
videmment, la planification doit tenir compte du plus grand nombre d'lments pos-
sible. En fait, elle doit toucher la plupart des fonctions de l'entreprise, dans la mesure o le
projet aura un impact sur l'ensemble de celles-ci. Par exemple, si la nouvelle technologie
implique un accroissement de la productivit, une amlioration de la qualit, des change-
ments dans les caractristiques du produit ou une diminution des dlais de livraison, la pla-
nification de l'entreprise doit ncessairement aborder l'aspect marketing puisqu'il faut
vendre aux clients ces nouveaux avantages. L'aspect financier doit aussi faire l'objet
d'une bonne planification, car on peut difficilement se lancer dans un projet de changement
technologique sans savoir comment on pourra le financer. En d'autres termes, l'entreprise
doit tudier la question sous plusieurs aspects puisque, gnralement, un changement tech-
nologique ne concerne pas strictement la fonction production.
Il faut tout de mme, en matire de planification, se rserver une importante marge d'erreurs.
Les imprvus, tant par leur nature que par leur importance, auxquels ont d faire face les entre-
prises que nous avons tudies, plaident en faveur d'une telle prcaution. Cette observation va
d'ailleurs dans le mme sens que les conclusions des recherches antrieures sur le sujet.
Plusieurs des P.M.E. tudies ont eu recours des tudes de march de productivit, de
faisabilit, de rentabilit, etc. On a aussi vu, dans l'tude de cas, des entreprises qui ont fait
appel des consultants pour effectuer de telles tudes. Cette approche nous apparat int-
ressante, car une personne externe peut parfois mettre le doigt sur des problmes que les
gens de l'entreprise ne voient plus. Par exemple, dans le cas de Vtements-Qubec, c'est la
firme de consultants Karbuk qui a identifi le problme des temps morts et qui a ensuite
propos des solutions.
Nous pourrions traiter longuement du degr de planification et des mthodes de planifi-
cation ncessaires un changement technologique. Cependant, il ne semble pas y avoir de
recette et ce n'est pas tant la quantit de planification ou la mthode employe qui compte.
C'est plutt la qualit de la planification et l'information approprie qui peuvent expliquer
des rsultats positifs. La capacit d'anticipation et l'exprience sont certes des gages de
qualit en matire de planification. Si la personne qui planifie n'a pas l'exprience requise,
elle aura peut-tre la sagesse de reconnatre l'exprience chez d'autres personnes et elle
saura en tirer profit. La prsentation des cas, dans cette monographie, visait d'ailleurs
faire bnficier le lecteur de quelques expriences concrtes.
Enfin, nous ne pouvons nous empcher de citer le cas d'Usimtal dont la dmarche de
planification semble tre exemplaire. La mthode observe par le dirigeant de cette P.M.E.
ne peut probablement pas s'appliquer de faon universelle, mais on peut reconnatre dans
cet exemple certains principes tels que l'approche globalisante, le souci du dtail et la pro-
pension ne pas faire les choses moiti. Il ne faut pas craindre de s'inspirer de ces forces.
133
2. CHOISIR LA TECHNOLOGIE AVEC RIGUEUR
Nous avons vu, au cours de la revue de la littrature, que l'aspect informationnel avait un
lien avec la capacit d'innovation des entreprises. Les travaux de Julien (cf. P.A. Julien,
J.B. Carrire et L. Hbert, 1988) ainsi que ceux de Craig et Noori (cf. R. Craig et H. Noori,
1985) avaient notamment permis de constater que les entreprises innovatrices sont en inter-
relation plus troite avec leur environnement externe. Les rsultats de notre recherche sem-
blent confirmer cette observation, mais un lment en particulier attire notre attention :
aprs leur qute d'informations sur la technologie, 51 % des rpondants au sondage ont
affirm que leur entreprise n'a t place que devant une seule possibilit. Ce pourcentage
nous semble lev et il nous apparat ncessaire de rappeler, ici aussi, que c'est d'abord la
qualit et la rigueur de la dmarche qui importent. Aussi, le gestionnaire doit-il tre rcep-
tif l'information qui lui parvient et doit-il l'analyser de la faon la plus objective possible.
S'il s'est dj fait une ide de la technologie adopter, il risque de ngliger l'information
qu'il obtiendra par la suite ' ou encore de se laisser influencer par des vendeurs perspi-
caces ou des considrations secondaires.
De plus, les entreprises tudies dmontrent que la recherche d'informations sur la tech-
nologie ne doit pas tre une activit ponctuelle. En effet, les entreprises qui s'en sont bien
tires avec leur projet d'innovation sont, en gnral, celles dont les dirigeants sont constam-
ment l'afft des nouveauts technologiques. Ainsi, lorsque la dcision d'innover est prise,
la recherche d'informations est dj relativement avance et le choix a de meilleures
chances d'tre plus clair.
Par ailleurs, nous avons constat qu'il ne suffit pas de choisir la technologie qui se pr-
sente comme la plus avance ou la plus sophistique. Les cas de Vtements-Qubec et de
la Fonderie Norbertville rappellent que la technologie qui convient aux P.M.E. est parfois
de niveau intermdiaire. D'autres chercheurs, avant nous, avaient fait la mme remarque :
Julien, Craig, ou encore l'OCDE.
Notons en dernier lieu que dans la plupart des entreprises tudies, autant dans le cadre
du sondage que de l'tude de cas, le prix n'a pas t considr comme le premier critre de
slection de la technologie. C'est tout d'abord la performance, l'efficacit et la fiabilit que
les gestionnaires ont pris en compte et cela nous apparat raisonnable. Si une technologie
ne rpond pas vraiment aux besoins de l'entreprise, elle cote ds lors trop cher. Cette
constatation est d'ailleurs releve aussi par Louis A. Lefebvre et Elisabeth Lefebvre dans
une tude auprs de 461 manufacturiers canadiens (1991).
3. INVESTIR DANS LE CAPITAL HUMAIN
Parmi les rsultats de notre recherche, il est un lment qui ressort de faon marque :
l'importance du facteur humain lors d'un changement technologique. En effet, les res-
sources humaines constituent un facteur capital dans un tel processus, car il est utopique de
croire qu'une nouvelle technologie fonctionnera compltement seule ou que son implanta-
tion se fera de faon routinire ou sans heurts.
I. Cette remarque ne constitue toutefois pas un encouragement de trop longues tergiversations.
134
Les employs concerns (et le syndicat, s'il y a lieu) doivent d'abord tre informs, sen-
sibiliss la nouvelle technologie et consults, de prfrence avant que celle-ci ne soit
introduite dans l'entreprise. Les travailleurs n'iront peut-tre pas jusqu' faire du sabotage,
comme on l'a souponn dans le cas de Cerbois, mais il est possible qu'au moment de
l'implantation, ils ne consentent pas tous les efforts ncessaires pour la mise au point de
la nouvelle technologie s'ils ne sont pas d'abord mis dans le coup . Et ces efforts deman-
ds sont gnralement trs importants, non seulement en vue d'un changement harmonieux
mais aussi et surtout pour l'efficacit de l'apprentissage ncessaire.
Les employs qui auront ctoyer les nouveaux quipements devraient avoir une ide
gnrale de la faon dont ceux-ci vont fonctionner. On doit galement leur faire savoir clai-
rement pour quelles raisons on effectue un changement dans les mthodes de production et
quel en sera l'impact sur la main-d'uvre, les conditions de travail, les salaires et leur
demander leurs suggestions, ides et conseils pour enrichir l'exprience et prvenir les pro-
blmes. ce sujet, le cas de Vtements-Qubec est riche en enseignements.
On doit accorder une attention particulire aux employs qui auront travailler directe-
ment avec la nouvelle technologie. Dans leur cas, l'information et la sensibilisation ne suf-
fisent pas, un effort considrable dans le domaine de la formation est ncessaire. Il ne faut
pas sous-estimer les besoins de formation, comme ce fut le cas, entre autres, chez Cerbois.
L'utilisation normale d'une machine peut tre relativement simple, mais d'une part, il faut
gnralement un certain temps et beaucoup d'efforts avant que la technologie fonctionne
comme prvu. D'autre part, des situations anormales risquent de se prsenter, mme aprs
la priode de rodage. Avec des quipements trs complexes, les solutions aux problmes
sont rarement trs simples. Ce sont les oprateurs et les ouvriers de la maintenance qui
devront faire face ces situations. Ils devraient mme, idalement, tre forms pour prvoir
et prvenir les situations anormales. Ici encore ici, il est prfrable que la formation dbute
avant l'introduction de la technologie, afin que celle-ci devienne rentable le plus rapide-
ment possible. C'est une des leons que l'on peut tirer du cas de la Fonderie Norbertville.
Les personnes les mieux places pour offrir une solide formation sont souvent les four-
nisseurs de technologie. Mme lorsque la technologie est de type exprimental, les spcia-
listes qui la dveloppent devraient normalement assumer aussi la formation du personnel.
Le cas de Gril-au-vent en est un bel exemple. Des consultants (comme Karbuk, dans le cas
de Vtements-Qubec) ou des professeurs (comme dans le cas d'Usimtal) peuvent aussi
offrir une aide prcieuse. On peut mme avoir recours certains travailleurs plus dous
pour enseigner aux autres, les rudiments d'une technologie qu'ils ont russi matriser plus
rapidement (cela s'est vu galement dans les cas de Vtements-Qubec et d'Usimtal).
Quoique que nous n'ayons pas rencontr de cas semblables, la formation pourrait mme
tre offerte par un oprateur ou un mcanicien provenant d'une autre entreprise qui utilise
une technologie semblable.
Les possibilits en matire de formation sont diverses, mais c'est d'abord et avant tout,
au risque de nous rpter, la qualit de la formation qui compte. Aussi, les personnes qui
l'assumeront devront non seulement matriser la technologie, mais aussi avoir une certaine
capacit transmettre leurs connaissances. Les gestionnaires auront considrer la forma-
tion comme un investissement et non une dpense.
Enfin, les entreprises qui prfrent ne pas avoir former leur personnel peuvent toujours
recourir l'embauche de travailleurs dj qualifis, comme l'ont fait 16 % des rpondants
notre sondage. Elles auront tout de mme slectionner ces ouvriers, les introduire
auprs des groupes de travail et elles ne devront pas s'attendre non plus ce que ces per-
135
sonnes soient parfaitement oprationnelles ds la premire journe. Cependant, ici encore,

une analyse rigoureuse des alternatives devrait indiquer la direction prendre.
4. CONFIER LE PROJET A LA BONNE PERSONNE
Lorsqu'une entreprise se lance dans un projet de changement technologique, elle doit

videmment bien connatre ses capacits et comptences internes pour confier les tches
aux bonnes personnes.
Le projet, dans son ensemble, doit tre coordonn par une personne de l'interne ; il faut
que la gestion du projet soit sa responsabilit premire et qu'elle soit en mesure de l'assu-
mer. l'tape de l'implantation et de l'adaptation, l'entreprise peut toutefois recourir des
ressources externes, en gardant bien sr le contrle gnral sur le droulement du proces-
sus. Certains des cas tudis dmontrent que, bien que cela puisse paratre coteux pre-
mire vue, il est parfois plus rentable d'avoir recours des spcialistes de l'externe, surtout
l'tape de l'implantation. Les gens de l'interne sont peut-tre en mesure d'assumer
l'implantation, mais il faut prendre en considration le fait qu'ils risquent d'y investir beau-
coup plus de temps qu'un spcialiste, s'ils n'ont pas l'exprience de tels changements. Ce
temps ne pourra d'ailleurs pas tre consacr aux oprations courantes qui doivent pourtant
se poursuivre et qui prennent habituellement la priorit dans les disponibilits du personnel.
Un spcialiste externe, aux comptences prouves, permettra l'entreprise de rendre le
plus rapidement fonctionnelle la technologie (qu'elle a gnralement dj commenc
payer) afin d'viter d'importants manques gagner. Sans tre le seul problme en cause, le
trs long dlai entre l'acquisition du robot et son utilisation dans la ligne de production, n'a
pas t trs rentable pour Plastiver. Cette entreprise aurait probablement eu avantage
rechercher un consultant comptent et lui confier l'installation, mme si cela ne cadrait
pas beaucoup avec la culture technologique de Plastiver. Un spcialiste de l'externe pourra,
de plus, minimiser les risques d'erreurs coteuses comme, par exemple, la mauvaise ins-
tallation d'un robot qui a t l'origine d'un incendie la Fonderie Norbertville. Le direc-
teur de cette entreprise, l'poque, a aussi soulign l'importance du problme de l'immo-
bilisation des quipements, trs coteux dans son cas.
Ces deux exemples ne constituent peut-tre pas la rgle. Les rsultats du sondage nous
ont appris que 64 % des P.M.E. ont sign, avec les fournisseurs de technologie, des contrats
comportant des garanties, le service aprs-vente, l'installation et le rodage, de mme que la
formation du personnel. Plusieurs des problmes dont nous avons pris connaissance au
cours de cette tude nous portent croire qu'il s'agit l d'une dcision sage, bien qu'on ne
puisse rien prsumer de la complexit de l'opration et des comptences internes dans les
autres cas. En outre, seulement 6 % des entreprises ont sign, avec le fournisseur de tech-
nologie, une entente se limitant l'achat de l'quipement.
5. ETRE REALISTE
La P.M.E. qui se lance dans un projet d'innovation technologique doit faire preuve de
ralisme. Il est rare qu'un changement technologique s'effectue sans erreurs et sans faux
pas. L'entreprise n'en est pas toujours responsable, mais c'est tout de mme elle qui doit en
assumer les consquences en bout de ligne.
136
Les dirigeants doivent d'abord tre conscients qu'une planification n'est jamais toute
preuve. Il se peut aussi que l'on fasse des erreurs dans le choix de la technologie, mais
lorsque l'entreprise en est rendue l'implantation 2, il n'est pas toujours possible de reve-
nir en arrire.
D'autres lments chappent au contrle direct de l'entreprise et les problmes qui leur
sont lis ne peuvent tre, au mieux, que contourns. On peut penser aux dlais de livraison
des quipements ou tous les problmes auxquels peuvent faire face les fournisseurs ou
consultants dont l'entreprise dpend. Ces vnements imprvisibles ne manqueront pas
d'avoir des rpercussions sur l'ensemble du projet. Que l'entreprise soit responsable ou non
des problmes qui surgissent, elle doit trouver les moyens d'y faire face. C'est gnrale-
ment avant l'implantation que l'on devrait se rserver de tels moyens.
D'abord, sur le plan de la production, l'entreprise doit, si possible, conserver son
ancienne technologie, afin de maintenir sa capacit de production jusqu' ce que la nouvelle
technologie soit en fonction et efficiente. La plupart des entreprises tudies ont pris cette
prcaution, l'exception notable de Cerbois qui a d s'en repentir.
Sur le plan financier, l'entreprise doit galement se rserver une bonne marge de
manuvre pour faire face aux imprvus. Dans le cas de Vtements-Qubec, par exemple,
les cots de la technologie ont t d'environ 50 % plus levs que ce qui avait t estim.
Cette entreprise n'a pourtant pas connu d'normes problmes d'implantation, mais les
changements priphriques ont t nombreux et coteux.
En ce qui concerne les ressources humaines, il ne faut pas s'attendre russir aisment
un changement technologique si l'entreprise ne peut pas compter sur une expertise tech-
nique et professionnelle, l'interne ou l'externe. Le facteur humain tant une ressource
fragile, il faut envisager la possibilit d'un retrait (cf. Coutura et Plastiver), d'un accident
ou d'un autre imprvu qui risque de priver l'entreprise d'lments essentiels au processus
de changement. On doit aussi tre conscient que les personnes sur lesquelles on compte
pour mener bien le projet peuvent se rvler tre mal prpares et peu intresses. Dans
tous ces cas, l'entreprise doit se rserver des solutions de rechange en identifiant d'autres
ressources qui pourront seconder les responsables.
Enfin, la P.M.E. doit chercher viter les projets aux proportions dmesures qui ris-
quent, en cas d'imprvus, de menacer la survie de l'entreprise. Le cas de la Fonderie Nor-
bertville est assez vocateur ce sujet. L'entreprise qui n'a plus rien perdre et qui voit le
changement technologique comme une planche de salut, ignorera peut-tre ce dernier
conseil. Le changement technologique n'est pas une panace, surtout en priode de crise.
6. IDENTIFIER LES CONTRIBUTIONS ET LES IMPLICATIONS
Les rsultats de cette recherche nous ont permis de brosser un tableau assez complet du
processus d'innovation technologique dans les P.M.E. manufacturires. Sans entrer dans les
dtails, rappelons que nous avons pu, surtout par le biais de l'tude gnrale, identifier les
facteurs qui ont une incidence sur la dcision d'innover, ainsi que les circonstances entou-
rant l'tape de la perception d'un besoin. Nous avons galement russi en savoir plus sur
2. Il est difficile de constater l'erreur avant cela.
137
la faon dont les dirigeants d'entreprise procdent gnralement pour la recherche et l'iden-
tification de technologies potentielles. Les informations recueillies nous ont aussi appris
que divers intervenants peuvent avoir un impact sur le choix de la technologie et que celle-
ci est gnralement slectionne en fonction d'un certain nombre de critres prcis.
De plus, nos donnes nous ont permis d'en savoir plus sur l'importance des investisse-
ments requis, ainsi que sur les sources de financement retenues. Les questions portant sur
l'adaptation et l'implantation de la nouvelle technologie nous ont rvl plusieurs choses
intressantes concernant la dure du changement technologique, les problmes rencontrs,
les prcautions qui ont t prises, etc. Enfin, les informations recueillies au sujet des rsul-
tats et des impacts de changement technologique, nous ont appris que celui-ci est souvent
synonyme de consquences positives pour la plupart.
Nos rsultats, surtout ceux de l'tude de cas d'entreprises, dmontrent par ailleurs assez
clairement que le processus de changement technologique chez les P.M.E. n'est pas une
dmarche de tout repos et qu'il ncessite une approche manageriale intgre. Sur ce point,
nous rejoignons les tudes antrieures consacres cette problmatique. De nombreux l-
ments chappent au contrle des entreprises innovatrices, et plus forte raison des P.M.E.
dont les moyens sont gnralement plus limits que ceux des grandes entreprises.
Malgr tout, un certain nombre de prcautions peuvent tre prises par la P.M.E. pour vi-
ter les mauvaises surprises. Sur la base des expriences concrtes que nous avons eu la
chance d'tudier, nous nous sommes d'ailleurs permis de prodiguer certains conseils cet
effet. Rappelons brivement qu'il nous est apparu fondamental de bien planifier le change-
ment technologique, de choisir la technologie avec rigueur, d'investir dans le capital
humain, de confier le projet la bonne personne et, enfin, d'tre raliste et conscient de
l'existence d'un nombre important de facteurs impondrables.
Cette recherche a videmment des implications thoriques. Les rsultats nous ont permis
de rviser notre modle d'analyse et de faire avancer, nous le croyons, les connaissances
dans le domaine de l'innovation technologique chez les P.M.E. manufacturires. La revue
de la littrature nous montre que peu d'tudes concernant l'innovation technologique sont
consacres aux P.M.E. : on transpose trop souvent, sur elles, les rsultats de recherches
auprs de grandes entreprises.
Notre proccupation premire est plutt de nature descriptive et volutive, la description
et le suivi des rsultats pouvant par la suite mener, de faon logique, la prescription. Si les
prescriptions sont valables, leur forme et le mdium utilis ne sont peut-tre pas les plus
appropris. Cette monographie de recherche risque en effet de ne pas tre facilement acces-
sible pour les premiers intresss : les dirigeants de P.M.E. Aussi, nous envisageons de
poursuivre notre dmarche en vue de rejoindre les praticiens par un moyen qui cadre mieux
avec le milieu des affaires, comme par exemple un guide concis proposant une dmarche
tout en soulignant les mises en garde ncessaires. Un tel projet s'inscrit parfaitement dans
le cadre d'une politique de collaboration accrue entre les milieux de la recherche et les
entreprises, collaboration que l'on ne peut que souhaiter.
Par ailleurs, sur le plan des noncs de politiques visant favoriser l'innovation techno-
logique et le dveloppement des P.M.E., cette tude est riche en matriaux et lments stra-
tgiques. Plusieurs rsultats peuvent faire l'objet de recommandations prcises l'intention
des responsables de programmes gouvernementaux ; cependant, il nous semble plus oppor-
tun de mettre contribution les donnes de notre recherche en regard des initiatives dj
prises par d'autres organismes dont le rle est d'laborer les politiques en ce domaine.
138
Ainsi, dans son troisime rapport sur l'tat et les besoins de la recherche et de la techno-
logie au Qubec, le Conseil de la science et de la technologie (1991) souligne que les stra-
tgies gouvernementales, tout comme les stratgies des entrepreneurs eux-mmes, devront
de plus en plus tre conues dans une perspective internationale, une perspective tout le
moins qui dpasse le seul cadre local. Pour russir dsormais, les producteurs qubcois de
biens et services devront obligatoirement se positionner par rapport aux plus rcents dve-
loppements dans leur domaine d'activits. Ils devront tre informs en particulier de l'tat
de la recherche et de l'tat de la demande et des nouvelles possibilits de dveloppement
technologique qui se prsentent dans leur domaine.
Dans le mme ordre d'ides, un entrepreneur mentionnait que pour tre rellement effi-
cace et productif, l'entrepreneur moderne doit avoir l'il et l'oreille aux aguets, afin de se
tenir au courant des plus rcents dveloppements techniques dans sa sphre d'activits
(Conseil de la science et de la technologie, 1989).
Enfin, dans une enqute sur la technologie en milieu de travail, le Conseil conomique
du Canada (1986) rapportait, que les principaux obstacles l'adoption d'une nouvelle tech-
nologie sont le cot lev de l'quipement et la faible disponibilit du personnel qualifi.
C'est cependant le manque de main-d'uvre spcialise ou hautement spcialise qui
semble le problme le plus srieux pour les entrepreneurs canadiens et qui pourrait mme
constituer un obstacle au dveloppement durable d'une conomie forte et comptitive. Le
perfectionnement et le recyclage doivent constituer pour l'entreprise un investissement au
mme titre que l'argent consacr l'acquisition de l'quipement ; il s'agit bien de l'enri-
chissement du capital humain. Mais, comme l'a dmontr notre recherche et comme en
tmoignent de nombreux organismes, on ne peut pas dire que les entreprises qubcoises et
canadiennes investissent suffisamment dans le rehaussement des comptences de leur res-
source humaine.
CONCLUSION
L'innovation technologique, on l'a vu, implique un changement et, que ce soit un chan-
gement d'attitude, de mentalit, de faon de faire, de mthode, de technique, d'outils...
celui-ci doit tre gr comme toute autre activit importante de l'entreprise. Qui dit gestion,
dit dcision, choix, diffrenciation, intgration, stratgie. Dans cette perspective, le chan-
gement technologique doit coller aux objectifs de l'entreprise, faire partie de la mission,
tre intgr la stratgie. En d'autres termes, l'innovation technologique ne doit pas tre
considre comme une activit passagre, une mode ou un vnement spcial, mais bien
constituer une proccupation constante du dirigeant moderne qui joue son rle de promo-
teur de l'entreprise.
Ce rle, on le sait, est devenu global, et la comptitivit, le mot d'ordre de la gestion, se
rvle de premire importance. Les marges de manuvre sont de plus en plus troites et les
moyens plus difficilement disponibles ; or, c'est justement dans un tel contexte que les
notions de productivit, d'efficacit et de crativit prennent tout leur sens.
139
BIBLIOGRAPHIE
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technologique de l'entreprise en rgion, Gouvernement du Qubec, 40 pages.
CONSEIL DE LA SCIENCE ET DE LA TECHNOLOGIE (1991), Science et technologie, Conjonc-
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CRAIG R. et NOORI H. (1985), Recognition and use of automation : A comprison of
small and large manufacturers , Journal of small Business and entrepreneurship, vol. 3, n
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JULIEN P.A., CARRIRE J.B. et HBERT L. (1988), Les facteurs de diffusion et de pn-
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LEFEBVRE L.-A., (1991), Process Innovators in the Manufacturing Sector in Mana-
gement of Technology II, dit par Khalil T. et Bayraktar B., Institute of Industrial Engi-
neers, p. 75-81.
140
TROISIEME PARTIE
L'ENVIRONNEMENT ADJUVANT
Cette troisime partie aborde la question de la cration d'entreprise en examinant le
potentiel de l'environnement pour accompagner les dmarches de l'investisseur. En effet,
aprs avoir examin les contraintes des quatre piliers sur lesquels repose le succs ou
l'chec de l'entreprise, il convient de replacer la firme dans son contexte. Trois thmes
apparaissent spontanment dans l'analyse : l'accs et la collecte de l'information opra-
tionnelle, la prise en compte du systme de formation spcialise, le recours des assis-
tances efficientes. Mais cette triple problmatique se surimpose une quatrime question.
Elle exprime d'ailleurs la synthse de l'ensemble de la dmarche et son prolongement. En
effet, la cration d'une entreprise est une chose, la prennit de celle-ci en est une autre et
elle doit, ds la gense de la dmarche entrepreneuriale, tre intgre. L'analyse des cri-
tres de survie dveloppe un processus consubstantiel au processus de la cration de
l'entreprise.
Chapitre 7 : L'accs l'information utile
Le premier thme est donc li l'information. Les difficults peuvent en effet apparatre
pour sa collecte ds que l'ide entrepreneurial commence germer chez le candidat inves-
tisseur. L'importance de l'information dans la gestion de la petite entreprise est de plus en
plus reconnue et accepte comme un ingrdient essentiel son succs. En effet, seules les
P.M.E. qui auront une comprhension adquate de la valeur conomique de l'information
seront mme de devenir concurrentielles, dans un monde qui se caractrise de plus en
plus par la mondialisation et un environnement en changement constant et rapide. Les dif-
ficults d'accs l'information seront illustres par les expriences de crateurs d'entre-
prise au Burkina.
Section A : L'INFORMATION COMME MARCHE

Georges HENAULT
Renald LAFOND
Martha MELESSE
Des praticiens et experts africains runis l'occasion d'un atelier rcent sur la cration
d'entreprise ' ont identifi prs de quarante difficults, sur une centaine de problmes de
gestion au total, relies directement l'accs l'information. On peut citer en guise d'illus-
tration, le manque d'information auquel fait face le crateur d'entreprise dans des domaines
aussi varis que ceux de l'accs aux technologies, aux marchs d'intrants (approvisionne-
ment) et d'extrants (consommation intermdiaire ou finale).
Il est galement intressant de constater que la moiti de ces problmes d'information
tait relie l'environnement du crateur, tels que l'ignorance chez celui-ci des sources et
mcanismes de financement disponibles ou encore sa mconnaissance des normes lies au
produit qu'il envisage mettre en march.
Les objectifs de notre tude sont, en consquence, de mieux comprendre, dans une pre-
mire tape, les enjeux de l'accs du march de l'information auquel les crateurs d'entre-
prise font face afin de proposer, dans une deuxime partie, quelques lments de solution.
La mthodologie repose sur quatre sources d'informations utilises lors d'une tude
entreprise pour et avec le Centre de Recherche pour le Dveloppement International
(C.R.D.I.) du Canada qui portait sur l'valuation d'un ensemble de projets de dveloppe-
ment de service d'information aux Petites et Moyennes Entreprises (P.M.E.) au sein des
pays en dveloppement2. Il s'agit d'une recherche bibliographique, de l'analyse de
51 documents (sommaires et rapports d'activits) de projets financs par le C.R.D.I. et sa
1. O.I.T, Rsultats des travaux de l'atelier d'experts africains sur la cration et le dveloppement des P.M.E. en Afrique,
Turin, Centre International de Formation de l'O.I.T.
2. Henault G., and Melesse M. (1993), Information for SME's : An Evaluation of the Industry and Technology Information
Sub-Programme, Ottawa, I.D.R.C., 152 p.
143
division des Sciences et Systmes d'Information, d'une enqute par questionnaire auprs
de 42 directeurs de ces projets et enfin d'entrevues menes en Afrique anglophone et fran-
cophone, Amrique Latine et Europe auprs d'une vingtaine de ces directeurs de projet et
d'une centaine d'intervenants que l'on retrouve sur le terrain aussi bien dans les agences
donatrices bi et multilatrales qu'en charge d'organismes spcialiss dans le domaine de
l'information aux P.M.E.
1. QUELQUES SPCIFICITS DU MARCH DE L'INFORMATION

AUX ENTREPRISES DANS LES PAYS EN DVELOPPEMENT
L'accs l'information est dsormais accept comme un droit fondamental dmocra-
tique tant pour les individus que pour les institutions telles que les P.M.E. Ce postulat
s'avre mme tre une condition ncessaire la cration, la survie et la croissance des
entreprises. Abordons dsormais l'analyse du march de l'information par un survol des
spcificits de l'offre et de la demande dans le contexte des pays en dveloppement afin
d'illustrer l'importance de cet aspect clef du systme conomique mondial et de son inter-
dpendance nord-sud. En effet une technologie meilleure, des flux d'informations plus
rapides et meilleurs... peuvent rapporter des conomies bien au-del de ce que l'on peut
tirer des travailleurs... Une main-d'uvre bon march... ne suffit plus pour assurer aux
pays en dveloppement, un avantage concurrentiel3 *.
1.1. Une offre excessive de bases de donnes

mal adaptes aux besoins des utilisateurs potentiels
Plusieurs reprsentants du monde des donateurs n'hsitent pas affirmer que jusqu'
maintenant c'est l'approche centre sur l'offre qui a domin dans la mise en place de sys-
tmes d'informations et de bases de donnes pour la simple raison qu'il s'agit l d'une
dmarche plus facile oprationnaliser et que de toute faon il fallait bien commencer
quelque part . Ce fait n'explique que partiellement les raisons pour lesquelles la plupart
des donateurs, multilatraux surtout, ont construit et dvelopp leurs propres bases de don-
nes destines aux P.M.E. sans trop se proccuper de ce que les concurrents faisaient de
similaire au sein du mme march. Citons, par exemple, les bases de donnes de la Com-
mission Economique pour l'Afrique (C.E.A.), du Centre de Dveloppement Industriel
(C.D.I.), de la Commission Economique pour l'Amrique Latine et les Carabes
(CE.P.A.L.C), de l'Institut Interamricain de Coopration Agricole (I.I.C.A.), de l'Orga-
nisation des Nations Unies pour le Dveloppement Industriel (O.N.U.D.I.), du Programme
des Nations Unies pour le Dveloppement (P.N.U.D.), de la Zone d'Echanges Prfrentiels
(Z.E.P.), du Centre du Commerce International (CCI.), du Bureau International du Travail
(B.I.T.). II y a quinze ans naissait l'industrie de la recherche documentaire informatise.
Depuis, le nombre de bases de donnes continue de crotre si bien qu'aujourd'hui, plus de
4 000 bases de donnes sont rpertories dans Cuadra 4 5.
Il y a donc normment de sources diverses d'information disperses travers le monde
ce qui en complique l'accessibilit pour les utilisateurs potentiels que sont les crateurs
3. Tofler A. (1991), Powershifi, Knowledge, Wealth and Violence at the Edge of the 21"Century, New York, Bantam Books,
398 p.
4. Cuadra : base de donnes listant l'offre mondiale en produit CD-ROM et en ligne, dit par Elsevier
5. Desvals H. et Dou M., (sous la direction de) (1992), La veille technologique : L'information scientifique, technique et
industrielle, Paris, Dunod, 164 p.
144
L'ACCES A L'INFORMATION UTILE
d'entreprise. Ces derniers doivent en effet identifier les sources potentielles d'informations
et faire des choix entre des bases de donnes qui sont, parfois, soit dsutes au niveau de
leur contenu, soit trop labores au plan technique pour les dcideurs de P.M.E. Le taux
rapide des changements technologiques modifie constamment la quincaillerie, les logiciels
et la culture du processus d'acquisition des donnes. L'exemple des CD-ROM qui sont en
voie de remplacer les microfiches et l'accs distance est rvlateur. Ils ont, en effet, trans-
form la gestion des stocks ainsi que la maintenance des centres de documentation.
L'cart technologique entre le Nord et le Sud accentue les difficults inhrentes
l'change d'informations entre les organisations internationales et les centres serveurs ou
relais de ces organisations dans les pays en dveloppement. La coordination entre donateurs
qui financent ce genre de projet, relve ds lors du dfi et exige davantage de planification
et de suivi. Il est intressant de remarquer les efforts du Comit des agences donatrices pour
le dveloppement des petites entreprises 6 qui cherche promouvoir une meilleure coop-
ration au niveau national et rgional des programmes de chaque agence bi et multilatrale.
Parmi les autres problmes que doivent rsoudre les marchs de l'information destins
aux P.M.E. se trouve celui des barrires la communication inter-rgionale. On pense
notamment la lenteur des changes entre pays d'un mme continent. Par exemple, si une
simple lettre est souvent le moyen le plus pratique et conomique de communiquer puisque
les infrastructures de tlphone et tlcommunication sont souvent inoprantes et co-
teuses, elle peut, cependant, prendre plus de deux mois arriver dans l'autre pays. Voila
pourquoi le choix d'une technologie d'accs l'information doit prendre en considration
le niveau de sophistication de l'infrastructure disponible dans le pays d'accueil. On doit, par
exemple, songer l'achat de matriel d'appoint, non disponible sur le march local, pour
compenser les coupures frquentes d'lectricit.
Le rle et l'influence du secteur priv dans l'achat de matriel d'information de base et
de banque de donnes s'avre essentiel et devrait tre pris davantage en considration lors
des phases de planification et de mise en place des projets et programmes touchant l'infor-
mation aux P.M.E. Les vendeurs d'quipement sont souvent la source d'informations tech-
niques la plus utilise et la plus coute par les dcideurs de P.M.E. Dans la mesure o
leurs connaissances techniques sont faibles, les P.M.E. se retrouvent dans une situation
potentiellement dangereuse d'acheter davantage ce qui leur est vendu que ce dont ils ont
besoin 7. L'influence des vendeurs peut aller bien au-del du simple achat d'quipement.
C'est ainsi que les dirigeants d'entreprise se fient aux vendeurs d'quipement ou de pro-
duits lorsqu'ils ont un problme technique et oublient souvent de faire une tude de mar-
ch 8. Les bibliothques et centres de documentation qui disposent des sources d'infor-
mations potentiellement relies aux P.M.E. sont mconnues et peu utilises.
Le rle et l'influence des institutions publiques ou gouvernementales dans l'offre d'infor-
mations techniques et conomiques aux P.M.E. se transforment rapidement et ce de faon
substantielle pour au moins deux raisons. Tout d'abord, on remarque un scepticisme crois-
sant l'gard de la possibilit et de la volont des institutions gouvernementales fournir
efficacement des services jugs essentiels aux P.M.E. Ces dernires peroivent le secteur
public avec mfiance et suspicion. Cela explique, partiellement, pourquoi les fonctionnaires
en charge de mener les enqutes sur les besoins des entrepreneurs ne russissent pas obte-
6. Cooperation for Coordinated Support ofSmall Enterprise Development at the National Level ( 1992), Committee of Donor
Agencies for Small Enterprise Development, Washington, c/o World Bank, February, p. 20.
7. Technology Adoption for SME's (1990) -Thailand Project Completion Report, Ottawa, I.D.R.C. p. 15.
8. Lafond R. (1992), Service d'information pour les petites et moyennes entreprises , Document de travail, Ottawa,
C.R.D.I., fvrier, p. 21.
145
nir des renseignements fiables et prcis. En effet, les dcideurs cachent de nombreuses infor-
mations aux fonctionnaires de peur qu'elles ne soient utilises contre eux des fins fiscales.
Il est de surcrot opportun de remarquer que les Institutions d'Appui aux P.M.E.
(I.A.P.M.E.), tant publiques que prives, ne font pas la promotion de leurs comptences, capa-
cits et services de faon adquate... La plupart d'entre elles ne disposent d'aucun programme
qui cible les besoins des P.M.E. 9 . Elles ont plutt tendance tre davantage proccupes par
les produits et services qu'elles ont conus que guides par les besoins du march.
Voila pourquoi on constate un changement dans les tendances de l'offre d'information
aux niveaux des institutions et de l'approche. L'O.N.U.D.I. et d'autres agences se dirigent
de plus en plus vers des organisations prives telles que les diverses associations regrou-
pant les entreprises ou les Chambres de Commerce pour la diffusion de leurs bases de don-
nes. Le C.R.D.I., par exemple, finance un pourcentage croissant de projets d'informations
pour les P.M.E. auprs d'organisations non gouvernementales. Les I.A.P.M.E. n'ont dsor-
mais d'autres choix que de faire face au dfi que constitue l'adaptation aux besoins des
entrepreneurs. Elles se doivent de le faire sous la double influence de la libralisation de
l'conomie mondiale qui impose une dmarche centre sur les besoins des groupes-cibles,
et de la concurrence froce que l'on retrouve sur les marchs internationaux.
1.2. Une demande difficile apprhender

Les services d'information qui travaillent avec les P.M.E. savent fort bien que leurs
demandes d'informations sont trs souvent vagues et ce pour plusieurs raisons : leur per-
ception de la valeur de l'information, leur manque de connaissance des services disponibles
et la difficult d'accs l'information. Tous ces facteurs s'ajoutent aux contraintes et sp-
cificits de l'offre analyses au paragraphe prcdent, ce qui contribue mieux comprendre
la complexit du march de l'information aux P.M.E.
Les dcideurs de petite entreprise ne sont pas mme de valoriser l'information parce
qu'ils sont, la plupart du temps, autodidactes et marginaliss dans leur milieu socio-cono-
mique. Ils sont, de surcrot, un groupe social trs htrogne, difficile d'accs car fort sou-
vent parpill sur l'ensemble du territoire. Enfin, ils ne semblent pas avoir tendance faire
preuve d'une attitude de gestion pro-active.
Le niveau de connaissances que les P.M.E. ont des I.A.P.M.E. et des tablissements
d'enseignement suprieur comme sources d'information technique, s'avre trs bas l0. Ce
diagnostic a t fait dans le contexte Thalandais. Nos diverses entrevues confirment sans
l'ombre d'une hsitation que ce diagnostic s'applique avec la mme pertinence en Afrique,
en Amrique Latine et dans les Antilles. On comprend ds lors beaucoup mieux pourquoi
une meilleure comprhension de la socio-culture de l'information devient ainsi un pralable
incontournable pour les donateurs afin de catalyser une rvolution culturelle (au sens mana-
gerial du terme) des attitudes de gestion des entrepreneurs. Pour atteindre cet objectif, les
I.A.P.M.E. devront tre davantage proccupes par les besoins de leurs clients que sont les
petites entreprises, ce qui les amnera mettre sur pied une stratgie de marketing plus
complte de leurs services.
Il apparat opportun de faire une distinction entre les utilisateurs et les bnficiaires d'un
projet de coopration. En effet, chaque catgorie de clients possde une hirarchie d'attentes
9. Technology Adoption, op. cit., p. 6.

10. Ibid, p. 10.
146
L'ACCS L'INFORMATION UTILE
et de besoins fort diffrencis. En guise d'illustration, il est possible d'affirmer que les utili-
sateurs du projet sont les courtiers de l'information (les institutions d'appui) alors que les
bnficiaires deviennent les consommateurs de cette mme information (les P.M.E.).
L'analyse des besoins des utilisateurs/bnficiaires dans ce domaine est trs difficile
conceptualiser, puis oprationnaliser cause, entre autres raisons, de leur grande varit
d'une part, et de leur changement constant dans le temps d'autre part. Au plan pistmolo-
gique, on peut rpertorier au moins deux coles de pense. La premire consiste affirmer
que les consommateurs d'informations n'arrivent pas dfinir leurs besoins dans ce
domaine. La deuxime tendance prtend que ces derniers sont les mieux placs pour iden-
tifier leur niveau d'aspiration, la nature et l'intensit de leurs besoins. Un pragmatisme de
bon aloi suggre une combinaison de ces deux approches. C'est pourquoi il semble dsor-
mais admis d'impliquer l'utilisateur tout au long du cycle de vie du projet en commenant
par la dfinition des besoins, celle du contenu, sans oublier la mise en place et le suivi.
Cette difficult proteiforme de dfinition des besoins est accentue, de faon quelque peu
paradoxale, par le surplus de l'offre. Quelles sources d'informations faut-il choisir ? En
effet, mme si un dirigeant d'une petite entreprise tente parfois de trouver de l'informa-
tion, il se perd dans la multitude des sources d'informations disponibles, n'obtient pas de
rponse satisfaisante, n'est pas en mesure de juger de la qualit de l'information et de sa
source ".
Face donc un march caractris par un surplus de l'offre et une demande difficile
apprhender, quelles sont les options stratgiques que les donateurs et autres acteurs impli-
qus devraient prendre pour faciliter un rapprochement entre ces deux dimensions-clefs,
ces deux faces de l'information aux P.M.E. ?
2. QUELQUES ELEMENTS DE SOLUTIONS POUR ACCROITRE

L'ACCS DES P.M.E. AU MARCH DE L'INFORMATION
Le dfi relever consiste ainsi transformer les besoins d'informations en demande

relle ce qui implique des efforts de traduction aux plans technique (vulgarisation des don-
nes scientifiques et technologiques), conomique (valorisation de l'information) et lin-
guistique. En effet, force est d'admettre que l'essentiel de la documentation s'avre beau-
coup trop technique pour tre comprhensible par les autodidactes que sont, en majorit, les
crateurs d'entreprise dans les pays en dveloppement. Plus de 90 % des bases de donnes
sont rdiges en langue anglaise ce qui cre, de toute vidence, d'normes difficults pour
les pays notamment francophones et hispanophones. Quant la valorisation de l'informa-
tion, elle se doit de devenir le cur de toute stratgie de marketing qu'elle soit mise en place
par les agences donatrices, les chambres de commerce ou encore les incubateurs d'entre-
prises qui semblent merger comme des institutions-clefs dans ce secteur prioritaire.
Les rapports de force dans les ngociations internationales, mme s'ils voluent dans le
temps, maintiennent certaines constantes qu'il faut garder l'esprit dans l'analyse des l-
ments de solution. Ainsi, comme l'nonait K. Arrow en 1962, toute transaction com-
merciale impliquant du savoir ou de l'information se caractrise par une asymtrie inh-
rente : le vendeur connat son produit, mais l'acheteur, dans une certaine mesure, ignore la
nature exacte du produit qu'il va acheter. Le problme est exacerb quand il s'agit d'entre-
11. Lafond R., op. cit., p. 3.
147
prises du tiers-monde qui ont ordinairement moins d'envergure et moins d'exprience

qu'au Nord, en plus d'tre, d'un point de vue technologique, en situation d'infriorit face
leurs fournisseurs. De plus, il n'existe pas de moyens faciles pour comparer les prix, ce
qui handicape davantage l'acheteur ventuel 12.
La privatisation du march de l'information pour les petites entreprises des pays en
dveloppement a un impact vident sur le rle des acteurs intermdiaires impliqus, rle
que nous nous proposons d'aborder.
2.1. Le rle des agences donatrices

Chercher rduire l'cart entre l'offre et la demande d'information peut se traduire, entre
autres, par des projets et programmes centrs sur la formation et la recherche en collabora-
tion avec des institutions spcialises dans ces domaines d'activits.
En ce qui concerne la formation, les utilisateurs et aussi les bnficiaires devraient en
savoir davantage sur la gestion de l'information et plus particulirement quoi aller
chercher (par le biais d'une meilleure comprhension de la valeur de l'information),
comment l'obtenir (la mthodologie) et enfin comment l'utiliser (dans le processus
de dcision).
En ce qui concerne la recherche, o le C.R.D.I. est pratiquement la seule agence dona-
trice spcialise dans le financement de ce secteur pour les pays en dveloppement, l'accent
devrait tre plac sur une meilleure connaissance des besoins d'information, ainsi que sur
une utilisation plus conviviale des services d'information.
2.2. Le rle des associations d'entreprises/chambre de commerce

Les entrevues sur le terrain permettent d'affirmer avec conviction que les associations
d'entreprises deviennent les institutions de prdilection des agences donatrices qui cher-
chent diversifier leur clientle en se dtachant des organisations publiques qui ont trs
souvent, tout au moins dans le contexte africain, t les rcipiendaires des fonds destins
aux projets d'informations aux P.M.E. Ces associations ont, en effet, la caractristique fon-
damentale de reprsenter, en principe, les besoins et aspirations de leurs membres et d'tre
en contact permanent avec eux.
Pour cette raison, les institutions sont de plus en plus sollicites par ces mmes agences
donatrices pour qu'elles deviennent leur relais. Ne pourrait-on pas voir poindre l'horizon
le risque de manque de capacit d'absorption des projets dont elles sont les bnficiaires ?
Une tude rcente l3 constate que le nombre d'employs ainsi que les budgets de ces orga-
nismes sont trs bas et ceux-ci ne peuvent, en consquence, assurer des services de qualit
leurs membres. Cette note de prudence l'gard des associations d'entreprises est cepen-
dant pondre par le constat que certaines d'entre elles fonctionnent efficacement. ven-
tuellement ces organisations prives peuvent devenir le pourvoyeur local essentiel d'infor-
mations, de formation et de conseils en gestion d'entreprise 14. Elles peuvent devenir le
centre nerveux de recueil des informations en provenance des nombreuses sources aussi
12. Herbert-Copley B., et Rath A. ( 1993), Les technologies vertes : transferts durables et commerce, Ottawa, I.D.R.C, p. 31.
13. Levilsky J. (1992), Private Sector Membership Association and Support for SME's, in Small Enterprise Development,
vol. 3, n 1, pp. 25-26.
14. Levitsky, Ibid., p. 32.
148
bien nationales qu'internationales afn de les digrer et de les restituer sous une forme plus
acceptable aux dcideurs de P.M.E. Elles seraient ainsi le pont entre les producteurs
d'informations et l'utilisateur au niveau industriel.
2.3. Le rle des incubateurs et ppinires d'entreprises

Ce type d'institution, relativement nouveau dans le contexte africain, sera tudi dans un
chapitre ultrieur de cet ouvrage collectif. Ce regroupement sous un mme toit de services
partags de production, d'appui secretarial, d'infrastructure de communication moderne et
de conseil en gestion, destins des crateurs d'entreprise, a la possibilit d'intresser les
agences donatrices, car il reprsente un outil a priori intgr de fourniture d'informations
pertinentes et spcialises.
Ces institutions se doivent non seulement de prendre en compte les besoins des utilisa-
teurs dans la mise en place de leurs services aux petites entreprises mais aussi, et surtout,
de concevoir et grer une stratgie de marketing de l'information (et de la formation) fon-
de sur les spcificits suivantes l5. L'identification de groupes-cibles qui dicte le type et la
qualit des renseignements fournis la P.M.E. ainsi que l'implication des utilisateurs dans
la dtermination des spcificits du service offert servent de pralables aux dimensions op-
rationnelles du compos de marketing (produit, prix, promotion et distribution). Ce dernier
se caractrise alors par un produit adapt, c'est--dire adquatement traduit aux plans lin-
guistique, technique et conomique, et par un systme de livraison qui identifie les rseaux
de distribution de l'information qui rejoignent le plus efficacement les entrepreneurs, des
canaux d'information varis tels que radio, journaux, foires industrielles..., sans oublier
une politique de prix qui tiennent compte des moyens de payer des utilisateurs potentiels
ainsi que des objectifs de prennit de l'organisation pourvoyeuse de sources d'informa-
tions aux petites entreprises. La quasi totalit des agences insistent dsormais sur la nces-
sit de facturer les services offerts afin, non seulement d'assurer une viabilit financire aux
I.A.P.M.E. aprs lafindes projets de coopration, mais aussi de contribuer la valorisation
de l'information pour l'utilisateur qui doit en payer l'obtention.
Deux projets financs par le C.R.D.I. illustrent fort bien la dmarche nouvelle de ce type
de projet. Le Carribbean Industrial Research Institute (C.A.R.I.R.I.) exploite un service
d'information technique en faveur de l'essor industriel de Trinit et Tobago. En collabora-
tion avec le Centre de Recherche Industrielle du Qubec (C.R.I.Q.), le Akirii ralise un pro-
jet qui a pour objet :
1. de mettre au point les outils qui rendront le service d'information plus flexible et
attentif l'volution du march,
2. de dterminer la faisabilit d'une nouvelle stratgie de produits adapte aux besoins
changeants de la clientle et de nouvelles techniques de l'information,
3. de dfinir les stratgies et les mcanismes qui permettront au service concern
d'informations de se tourner davantage vers la gestion des affaires.
Le deuxime projet est celui de 1' Indian Institute of Management . Il met au point des
produits et services d'information de gestion qui doivent tre commercialiss auprs de la
clientle cible, soit les universitaires et les cadres suprieurs dans les secteurs commerciaux
et industriels en Inde. La recherche vise galement la cration de comptences chez les
15. Henault G. (1992), The Dissemination of Research Results in Southeast Asia in Canadian Journal of Development
Studies, vol. XIII, n 1, pp. 39-56.
149
bibliothcaires en matire de conception et d'essai de commercialisation de produits et ser-

vices d'informations.
Il s'agit l d'une condition ncessaire la rduction des carts existants entre une offre
plthorique et une demande diffuse d'informations.
CONCLUSION
Nous avons insist plus particulirement sur le besoin d'une coordination accrue des
donateurs dans le domaine de l'information aux P.M.E., sur la ncessaire implication des
bnficiaires dans toutes les tapes des projets dans ce domaine, ainsi que sur l'imprieuse
ncessit pour tous les acteurs de cette industrie d'adopter une dmarche stratgique
centre sur la satisfaction des besoins des utilisateurs. Deux aspects complmentaires la
problmatique aborde mritent d'tre mentionns : celui de la dimension Nord-Sud du
march de l'information et celui de la formation qui en dcoule.
Le Center For Our Common Future , bas Genve, assure le suivi de la confrence
de Rio en publiant, notamment, un bulletin servant le secteur des organisations non gou-
vernementales. Dans un numro rcent, il pose la question : de l'information pour prendre
quelles dcisions ? Leur diagnostic qui, grosso modo, converge avec celui de cette tude
le conduit une solution : II faut pour le Nord former et financer la consommation d'infor-
mations du Sud... (Les donateurs ont ainsi valu les besoins quelques deux milliards de
dollars par an pour amliorer la collecte des donnes ainsi que la capacit du Sud adapter,
puis crer cette information)... Le Sud obtiendrait des fonds et des donnes, le Nord
s'ouvrirait un norme march son industrie de l'information, le secteur le plus dynamique
de son conomie l6.
Quant la formation touchant l'information, les coles ou facults de gestion et d'ing-
nieurs, davantage que les approches non formelles l'ducation, ont tendance ne pas
inclure de faon synthtique de cours directement relis la problmatique que l'on vient
d'aborder. Diffrentes facettes de l'accs l'information sont en effet traites dans les
domaines aussi varis et parcellaires que ceux de la finance, du marketing ou de la pro-
duction. Il est, en consquence, grand temps que les coles de gestion fassent preuve de ra-
lisme en intgrant cette dimension essentielle de la survie et croissance des petites entre-
prises dans leur programme de formation. Un cours de synthse portant donc sur les facettes
tant micro que macro et internationales de l'information aux P.M.E. contribuerait la
dmarche systmique indispensable une comprhension holistique de la cration d'entre-
prise.
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Section B : LE PARCOURS D'UN CREATEUR

D'ENTREPRISE AU BURKINA FASO
Fabrice COUPEL
Douze annes au service de l'tat en tant que technicien suprieur, puis l'obtention d'un
diplme d'ingnieur de l'cole Inter-tats des ingnieurs de l'quipement rural de Ouaga-
dougou ont fait natre un dsir de cration d'entreprise chez cet ancien fonctionnaire qui va
illustrer notre propos. Lors de notre premier entretien, les motivations dfinies a priori
taient claires :
- un dsir de se raliser soi-mme,
- une amlioration des revenus,
- une participation au dveloppement du pays.
L'ide qui prenait corps ciblait la cration d'une entreprise de btiment et de travaux
publics.
152
L'ACCES A L'INFORMATION UTILE
1. LA GENESE
1.1. L'adquation individu/projet

Dans un premier temps, nous avons dirig le crateur potentiel dans un travail intros-
pectif, une recherche d'informations personnelles sur le temps qu'il pensait accorder son
entreprise, les tches qu'il accomplirait, les revenus envisags, l'estimation de ses points
forts et ses points faibles et bien entendu, la raction de ses proches afin qu'il analyse la
cohrence entre lui, son projet et son environnement.
Nous avons conclu la forte motivation du crateur qui tait l'initiateur de sa dmarche,
sans esprit de raction par rapport son pass de fonctionnaire. Ce premier travail lui a fait
prendre conscience du risque d'entreprendre, il en a mesur les consquences ventuelles
sur sa vie professionnelle et familiale. Les deux millions sept cent mille F. CFA mis enjeu,
le soutien familial nous ont fait pens que l'ide de cration tait l'aboutissement d'une
longue rflexion.
1.2. De l'ide au projet

Nous avons fait le point sur l'ensemble des informations rechercher : informations juri-
diques, administratives, rglementaires, financires, fiscales et commerciales. La dmarche
propose ressemble un parcours du combattant : un certain nombre de domaines d'inves-
tigation sont nouveaux, le langage spcialis et la comprhension des documents ardus.
L'assurance d'un suivi dans les diffrentes tapes rassure le crateur. Nous avons insist sur
le travail de formalisation des informations qui permet de prendre en compte tous les para-
mtres et favorise la classification des ides, l'exprience nous a prouv que la mmoire
crite tait plus fidle que la mmoire orale. Par ailleurs, les thmes de recherche ne se sont
pas succds, mais se sont profondment imbriqus les uns dans les autres, afin de per-
mettre au crateur de prendre de la distance face aux informations nouvelles et de s'habi-
tuer au changement.
1.3. Les premires dmarches

Les informations juridiques, administratives et fiscales ont t obtenues avec prcision :
les ministres et organismes concerns ont propos au crateur des documents de synthse
sur les diffrentes structures juridiques, les impts et taxes, ou plus simplement les lois et
ordonnances concernant la lgislation du travail. ce niveau, l'tude documentaire
constitu la plus grosse partie du travail, mais la recherche de ces informations a permis au
crateur de se familiariser avec la prise de rendez-vous et la conduite d'entretiens. Il en a
retir une certaine assurance pour mener ses enqutes auprs des oprateurs conomiques
du secteur.
Analyser les textes et en tirer des orientations positives pour le projet sont les principales
difficults rencontres. Un soutien extrieur et comptent est indispensable. Le crateur a
dcouvert les rouages de l'organisation administrative sous un angle nouveau. C'est un
moment dlicat que d'apprhender le pourquoi et le comment de l'esprit des lois, l'utilit
de l'impt, la place des entreprises dans la politique conomique et le rle de l'tat. Un sen-
timent d'isolement a quelque peu ralenti la ferveur du crateur, mais ne l'a pas arrt.
153
2. LA FAISABILIT
Elle relve de plusieurs rubriques : rglementation, finances, commerce.
2.1. La rglementation adapte au dveloppement du secteur formel

Le IIe plan quinquennal (91-95) soulve un certain nombre de problmes d'ordre institu-
tionnel, technique et organisationnel de la profession dont :
- le non respect des rgles de construction,
- la mauvaise qualit de 42,5 % des logements (tude SOREL 1987),
- les difficults de gestion et d'organisation des chantiers,
- l'insuffisance en personnel technique d'encadrement.
Pour lutter contre ces insuffisances, les autorits ont dj mis en place une rglementa-
tion de la profession qui fixe les comptences humaines et les quipements que doit poss-
der une entreprise pour rpondre un appel d'offre. Cela nous donne un classement par
catgories en fonction du montant du march. De plus, pour rpondre un appel d'offre,
l'entrepreneur doit faire face des obligations lgales et fiscales et acheter le dossier
d'appel d'offre (de 15 000 50 000 F. CFA l'unit).
Cette rglementation qui favorise l'essor des P.M.E. a t un lment dterminant pour
le crateur qui rentre dans ce cadre rglementaire.
2.2. Les aspects financiers : un encouragement

Le langage financier et comptable indispensable aux professionnels, la mconnaissance
du monde de la finance semblent des obstacles infranchissables au crateur. Deux pra-
lables ont t ncessaires pour accder ces informations.
Nous avons insist sur le fait que rien n'est nouveau , les mcanismesfinanciersont dj t
rencontrs par le crateur qui doit donc s'appuyer sur son vcu. D'autre part, il se doit de poser
des hypothses en cas d'absence d'une information afin de progresser et d'viter tout blocage.
Les banquiers, les entrepreneurs, les chefs de chantier et les fournisseurs potentiels se
sont prts avec courtoisie aux entretiens non directifs qui ont permis une valuation quan-
titative et qualitative du cot des facteurs de production et d'en dduire les diffrentes
marges et ratios de gestion. C'est une tape trs formatrice, le crateur doit faire preuve de
rigueur et vrifier systmatiquement ses informations. Pour recueillir le maximum de don-
nes, nous avons pouss le crateur raliser ses propres devis, ce travail technique lui a
permis de vrifier ses hypothses, de prendre conscience de l'interdpendance des pro-
blmes, de les rsoudre globalement et non pas un un.
Au cours de cette phase, nous nous sommes confins un rle d'analyste critique afin
d'obliger le crateur rester raliste, ne pas minorer ou majorer ses chiffres par excs de
pessimisme ou d'optimisme. Nous avons aussi associ des comptences extrieures au
cours de runions de travail afin de multiplier les avis. Il nous semble qu' la fin de cette
tape, le crateur a envisag concrtement la gestion de sa future entreprise : les profes-
sionnels ont soulev les problmes de planification, du caractre saisonnier de l'activit, de
gestion de trsorerie, de bons de commande... La gestion d'entreprise est apparue au cra-
154
teur comme un facteur indispensable au dveloppement et au succs de son affaire. C'est

aussi au cours de cette tape qu' tre entrepreneur a t considr comme un mtier
part entire aux comptences multiples pour lequel une formation spcifique n'existe pas.
Pour vrifier la fiabilit de son dossier, le crateur se doit d'tudier le march, nous lui
avons fourni la dmarche mthodologique.
2.3. La dmarche commerciale

L'accs ces informations permet de confirmer ou d'infirmer les a priori. Cette phase a
dbut avec la traditionnelle affirmation du crateur : a va marcher . Nous ne connais-
sions pas nous-mmes les aspects qualitatifs et quantitatifs des informations disponibles.
C'tait un dpart dans l'inconnu pour le crateur et son conseiller. En ralit, le Ministre
du Plan et l'Institut National de la Statistique nous ont fourni de nombreux renseignements
sur le march local. En revanche, les aspects sociologiques, les habitudes de consomma-
tion, la dfinition des produits n'ont pu tre abords que par contact direct avec les intres-
ss. Nous vous proposons un rsum succinct de l'tude de march qui a permis au cra-
teur de chiffrer son march potentiel.
3. LES BESOINS GRANDISSANTS,

MAIS DES RESSOURCES LIMITES
L'analyse doit porter sur les lments macro et micro-conomiques du march.
3.1. Le march global

- Le IIe plan quinquennal prvoit une croissance de la production intrieure brute de 4 %
pour la priode 1991-1995 (taux confirm en 1991 et 1992) et une croissance de 5,7 % l'an
pour le secteur du btiment moderne sur la mme priode.
- La population globale du pays crot au rythme de 2,7 % l'an. Ce taux entranera une
population de plus de 10 millions d'individus en 1994 et 12 millions l'horizon 2 000. Avec
un pourcentage d'urbanisation de 18,5 % de la population, la population urbaine atteindra
1 850 000 mes en 1994 contre 1 000 000 en 1985. Le plan relve que les besoins en loge-
ments ne font que crotre [...] ils sont estims entre 6 000 et 8 000 units par an pour la
priode venir, contre 2 000 en 1985.
- Gographiquement, le march de la construction individuelle est essentiellement cen-
tr sur deux villes, Ouagadougou et Bobo-Dioulasso, qui regroupent 65 % des parcelles
amnages et 90 % des logements modernes construits. Il en est de mme pour la localisa-
tion des marchs publics. Seule la construction de puits, d'coles et de dispensaires est dis-
perse sur tout le territoire.
3.2. Les clients

L'Institut National de la Statistique et de la Dmographie nous rapporte qu'entre 25 et
50 ans la population active, en 1995, sera de 1 900 000 individus dont 7,6 % travaillant
dans un secteur autre que le secteur primaire, soit 145 000 individus. Le revenu moyen du
secteur formel des deux grandes villes du Burkina est estim 56 350 F. CFA et nous pou-
155
vons estimer un peu moins de 10 000 personnes la population de cadres suprieurs,

moyens, professions librales de plus de 25 ans et de moins de 50 ans dont les revenus sont
suprieurs 100 000 F. CFA/mois.
Une srie d'entretiens mene auprs du grand public, nous a rvl qu'un accdant la
proprit doit apporter 20 % du montant global de la construction (en nature ou en liquide)
afin d'obtenir un financement complmentaire, la part du revenu net consacr au logement
ne doit pas dpasser 33 %. Tout en s'intressant au march des particuliers, le crateur s'est
tourn vers l'analyse des marchs de l'tat qui reste, et de trs loin, le principal client.
4. LES DEBOUCHES DANS LES MARCHES SPECIFIQUES
Nous en avons dlimit cinq.
4.1. Le march de l'habitat

Entre 1991 et 1995, l'tat et ses administrations doit raliser 3 932 logements pour un
cot de 18 150 millions de F. CFA, soit un cot moyen de 4,6 millions par logement. Une
analyse des prix de vente pratiqus par la socit de construction et de gestion immobilire
du Burkina Faso rvle une forte disparit de prix entre l'habitat conomique et l'habitat de
bon standing dans l'ordre de grandeur de 1 9. Ces constructions s'ajoutent aux 6 000
8 000 logements par an, raliss par les mnages pour la priode 1991/1995.
4.2. Le march des salles de classe

Le IIe plan quinquennal fait tat d'un programme de 2 500 salles construire entre 1991
et 1995.
4.3. Le march des travaux publics

En 1992, les marchs de travaux passs sous tutelle du secrtariat au budget se sont le-
vs 3 625 millions de F, avec un taux de croissance annuelle de 9 %.
L'Agence FASO BAARA cre dans le cadre de la politique d'ajustement structurel pour
gnrer des emplois couvre Ouagadougou et Bobo Dioulasso et propose 1 750 millions
de F de marchs dans le btiment.
4.4. Le march des puits

L'Office national des puits et forages fait tat de 10 marchs non honors par manque de
soumissionnaires, le prix d'un puits qui varie de 2,35 3,5 millions laisse entrevoir une ren-
tabilit non ngligeable.
4.5. La vente de matriaux : briques, parpaings

Beaucoup de constructions prives sortent de terre au fur et mesure des rentres financires
des particuliers matres d'ouvrage. Ces btisseurs font appel un tcheron et se fournissent en
matriaux auprs des entrepreneurs raison de plus de 2 000 briques par construction.
156
5. L'AJUSTEMENT
Fort de l'ensemble de ces informations, le crateur d'entreprise doit maintenant se situer.
5.1. Le prix du march

Le prix des diffrents produits n'est pas une inconnue : de 55 000 F. CFA le m2d'atelier
ou d'habitat conomique 125 000 F le m2 d'habitat grand standing, le crateur a pu rele-
ver avec prcision les prix pratiqus. Une comparaison avec ses prix de revient lui a permis
de vrifier la cohrence du couple produit-march . Il a pu observer une faible disparit
de prix entre les concurrents ; il est vrai que l'lasticit demande/prix est importante.
5.2. Le march potentiel pour 1994

Le crateur a pu chiffrer le march potentiel environ 28 milliards de F. de constructions
modernes pour l'anne venir.
Le secteur du btiment est domin par une multitude de petites units et quelques grandes
entreprises, le secteur informel rpond surtout aux marchs d'entretien et de rnovation
ainsi qu' la demande de constructions traditionnelles du secteur priv. Le secteur formel
est reprsent par 133 entreprises du secteur du BTP recenses dans le Rpertoire National
des Entreprises.
Nous avons obtenu un chiffre d'affaires (CA) moyen de 210 millions par entreprise.
L'objectif de chiffre d'affaires prvisionnel fix pour 5 mois de prospection et 12 mois
d'activit atteint 45 millions de F. CFA, soit moins de 2 %c du march global. L'tude finan-
cire met en vidence un seuil de rentabilit 25 millions de F CFA. Nous avons conclu a
une adquation entre les moyens mis en uvre, le CA prvisionnel et le CA potentiel.
5.3. Les orientations pour un dveloppement perenne

Le crateur qui appartiendra a une catgorie du secteur formel qui lui permet de rpondre
seul aux marchs infrieurs 50 millions doit envisager un partenariat en associant sa com-
ptence technique une entreprise dote de moyens matriels adquats pour rpondre des
appels d'offre plus importants.
La demande de la clientle prive sur le march du btiment est trs faible, le pouvoir
d'achat burkinab ne laisse la possibilit d'accs la proprit moderne qu' une minorit
d'individus. En revanche, le march global est en croissance et cela essentiellement par le
dveloppement des marchs de l'tat. Nous notons une relle volont d'amnagement
urbain et un manque de structures organises en matriel et en main-d'uvre pour satisfaire
efficacement la demande. Dans ce contexte, une cration d'entreprise peut s'envisager
condition de se donner les moyens d'un positionnement sur les appels d'offre public et une
bonne politique de communication auprs des particuliers cibls : le crateur devra suivre
avec attention les marchs tels que l'amnagement de points d'eau, la construction d'coles
et ventuellement de dispensaires. Il est bon d'envisager, dans un souci de prennit de
l'entreprise une extension ou un partenariat vers les pays de la sous-rgion pour pallier
l'troitesse du march local.
157
CONCLUSION
Au stade de l'ide de cration d'entreprise, l'objectif du crateur tait de rechercher des
informations pour formaliser un dossier fiable et sans zones d'ombre. Au travers des nom-
breux contacts pris lors de ce travail, des ides d'innovation ont germ dans son esprit : uti-
lisation de matriaux locaux, adaptation de l'habitat aux conditions climatiques, sociolo-
giques... Des perspectives d'avenir sont apparues, il ressent maintenant la ncessit de
s'informer sur l'volution de son secteur d'activit, des techniques... La recherche d'infor-
mations nouvelles fait maintenant partie intgrante de la gestion de sa future entreprise.
ENTRETIENS-ENQUETES
- Agence FASO BAARA, SOCOGIB - Ministres concerns
- Institut National de la Statistique et de la Dmographie
- 17 entrepreneurs du secteur formel
- 46 particuliers
- 2 fournisseurs, 2 chefs de chantiers, 2 bureaux d'tudes
- Office National de l'Eau
- Office National d'Electricit
- Office National des Tlcommunications
- Fonds National pour la promotion de l'Emploi
- B.I.C.I. : Banque Internationale pour le Commerce et l'Industrie
BIBLIOGRAPHIE
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Les donnes conomiques et sociales (1992), Ouagadougou, CCI.A, (Chambre de
Commerce, d'Industrie et d'Artisanat du Burkina Faso).
Le Rpertoire national des entreprises (1992), Ouagadougou, C C I . A.
L'annuaire des entreprises (1991), Ouagadougou, C.C.I.A.
Le guide fiscal de l'homme d'affaires (1989), Ouagadougou, C.C.I.A.
Le code des marchs de l'tat.
Le rapport CEDRES (1991) sur le secteur du btiment, Centre d'tudes de documenta-
tion et de recherche conomique et sociale.
Le code du travail
L'enqute sur l'habitat urbain au Burkina Faso (1990), Ouagadougou, 1NSD (Institut
National de la Statistique et la Dmographie).
Sidwaya : Quotidien Ouagalais.
158
Chapitre 8 : Le systme
de formation pertinente
Deuxime approche de cet environnement adjuvant : la formation professionnelle.

L'entrepreneur doit recruter les agents les plus efficaces et les plus conformes ses besoins.
Il aura donc la possibilit soit de se reporter aux rfrences d'un systme deformation ini-
tiale portant sur les enseignements techniques et professionnels pour effectuer le recrute-
ment de ses collaborateurs, soit de rpondre l'expression de besoins volutifs par le
recours des formations complmentaires. Il convient donc de bien connatre les comp-
tences qui sont localement dveloppes et potentiellement disponibles.
Mais ce problme de formation peut s'examiner galement du point de vue de l'entre-
preneur lui-mme qui disposera, au dbut, de comptences techniques apprises sur le tas,
d'une formation scolaire ou professionnelle ou simplement d'une aptitude entrepreneu-
riale. Quels sont alors les meilleurs atouts ? Comment pourra-t-il complter son savoir-
faire ? Ce sont l deux questions complmentaires qui impliquent directement la fonction
entrepreneuriale. C'est la Tunisie qui nous donnera l'illustration de cet environnement
ducatif auquel le crateur d'entreprise pourra se rfrer.
Section A : L'INFLUENCE DE LA FORMATION

PROFESSIONNELLE
Yann MARONGIU
Dans le contexte actuel, d'une part de dsalarisation des conomies d'Afrique Noire, et
d'autre part de croissance du stock d'ducation des populations subsahariennes, il apparat
intressant d'analyser, en tenant compte des deux paramtres prcdents, l'importance de
la formation professionnelle dans le capital humain d'un entrepreneur.
Les conomies urbaines en Afrique subsaharienne apparaissent, schmatiquement, sous
une forme duale : un secteur moderne, formel, ou encore officiel, et un secteur informel ou
non structur coexistent, avec leurs caractristiques propres. Ce dualisme, pratique pour
l'analyse, ne doit pas cependant masquer les complmentarits entre ces deux secteurs -
notamment en termes de satisfaction des besoins (Penouil M. et Lachaud J.-P., 1985), ni
occulter les relations complexes qu'ils entretiennent (Marongiu Y., 1994). Si les deux sec-
teurs sont htrognes, de par la nature et la taille des activits qui les composent, il est int-
ressant de scinder le secteur informel en deux sous-ensembles, en considrant les possibi-
lits de dveloppement des entreprises. Il est maintenant courant de distinguer les activits
involutives informelles, celles o le revenu dgag ne permet pas d'accumulation de capi-
tal, des activits volutives ou transitionnelles (Marongiu Y., 1994), celles o une accumu-
lation de capital est possible. Cette schmatisation, triolisme d'une conomie urbaine en
dveloppement, se retrouve dans les possibilits de formation professionnelle offertes aux
demandeurs d'emploi.
159
Nous chercherons, d'une part, savoir si le type de formation professionnelle rpond

la diversit des petites activits urbaines, et, d'autre part, si l'influence de la formation pro-
fessionnelle dans le dveloppement et les rsultats de ces petites activits varie pendant la
croissance de l'entreprise.
1. LA DIVERSIT DES FORMATIONS PROFESSIONNELLES :

UNE RPONSE L'HTROGNIT
DES PETITES ACTIVITS DE PRODUCTION ?
Trois grands types de formation professionnelle coexistent et sont plus ou moins en
concurrence (on peut consulter ce sujet Tabi Abodo A., 1984). Il s'agit de l'apprentissage
dans une entreprise du secteur moderne, des qualifications obtenues dans un centre de for-
mation professionnelle (C.F.P.) ou de l'apprentissage dans une entreprise du secteur infor-
mel. Intressons-nous pour l'instant aux deux premiers types de formation.
1.1. Apprentissage moderne

De nombreuses entreprises modernes mettent en place un systme de formation interne
par apprentissage. Si cette formation devient de moins en moins frquente tant donn la
crise que traverse le secteur moderne dans les conomies africaines, elle est la plus recher-
che par les jeunes demandeurs d'emploi. En effet, la formation est gnralement de qua-
lit parce que, d'une part, les apprentis travaillent sur du matriel rcent et performant, et
d'autre part, sont encadrs par des professionnels comptents issus de l'entreprise. Ce sys-
tme d'apprentissage a l'avantage de fournir l'entreprise une main d'uvre sur
mesure , tant donn que les apprentis apprennent le fonctionnement et le maniement des
outils de production qu'ils seront directement amens utiliser dans leur carrire profes-
sionnelle au sein de l'entreprise formatrice. Les jeunes issus de cette filire de formation
sont directement oprationnels.
1.2. Centre de formation professionnelle (C.F.P.)

En revanche, les centres de formation professionnelle jouissent d'une rputation moins
flatteuse auprs des entrepreneurs. Ceux-ci leur reprochent un contenu des enseignements
trop thorique, une formation pratique inadapte aux besoins du march du travail, trop
souvent cause d'une insuffisance chronique de moyens techniques mis la disposition des
lves. D'autre part, les jeunes diplms de ces centres (qui paient des frais d'inscription)
s'adaptent difficilement aux conditions du march du travail (Mac Laughlin S., 1990),
esprant retirer trop rapidement un grand profit de leur type de formation. L'inefficacit de
celle-ci est telle que lorsqu'un jeune est embauch par une entreprise, qu'elle soit moderne
ou informelle, l'intress doit souvent accepter de suivre un apprentissage afin de se fami-
liariser avec les mthodes de travail et les moyens de production avant d'tre oprationnel.
1.3. Apprentissage informel

L'apprentissage dans une entreprise du secteur informel est de plus en plus frquent. Ce
systme est trs ancien en Afrique Noire. Il s'est perptu avec le systme des castes.
L'apparition de nouveaux mtiers et de nouvelles techniques de production l'a gnralis
la quasi-totalit des activits de production, de services et de commerce. Il possde toujours
de nombreuses et importantes fonctions sociales. L'apprenti et son patron sont gnrale-
160
LE SYSTEME DE FORMATION PERTINENTE
ment unis par des liens familiaux ou ethniques ; les alliances entre les deux familles enga-
ges par ce contrat peuvent alors se resserrer. D'autre part, les apprentis sont souvent
issus de milieux dfavoriss, et le fait d'apprendre un mtier ds l'adolescence, leur vite
de sombrer dans la dlinquance (Maldonado C. et Le Boterf G., 1985).
Un autre avantage de cet apprentissage informel est le faible cot pour la famille de
l'apprenti, contrairement une formation institutionnelle (Bas D., 1987). Le formateur est
lui aussi satisfait de ce systme, puisqu'il reoit gnralement une somme d'argent pour
l'apprentissage, et ne rmunre pas du tout ou trs peu la jeune personne (Bas D., 1987). Il
dispose alors d'une main d'uvre quasi gratuite '.
Mais le plus important reste le contenu de cet apprentissage informel. Les spcialistes du
march du travail urbain en Afrique Noire 2 s'accordent pour dnoncer dans ce systme
l'importance prise par la stricte reproduction l'identique des tches au dtriment de
l'innovation. D'autre part, la grande majorit des patrons informels dispose d'un niveau
d'instruction assez faible (primaire), et se trouve alors dans l'incapacit de transmettre des
connaissances thoriques minimales. Enfin, ne matrisant pas eux-mmes les rudiments de
gestion ncessaires la conduite de leur entreprise, les patrons forment les apprentis d'un
point de vue technique seulement. Mais grce au contact direct entre la clientle et le patron
sur le lieu de travail (il n'y a gnralement pas de bureau), l'apprenti peut matriser assez
vite les modalits de la formation des prix, comme l'art du marchandage.
Enfin, l'apprentissage informel est assez prouvant pour l'apprenti, cause d'une dure
longue, et qui a tendance s'accrotre dans la priode actuelle (les patrons retiennent cette
main d'uvre peu onreuse le plus longtemps possible, vitant du mme coup l'installation
de nouveaux concurrents). La dure moyenne de l'apprentissage varie selon les activits, et
peut aller de trois sept ans. Voici les diffrentes tapes de la formation en cinq annes des
apprentis-menuisiers (activit o l'accumulation de capital est possible, cf. ci-aprs), rap-
portes par D. Bas (1989) :
1. socialisation, menus travaux (six mois) ; 2. dcouverte des outils (six mois) ;
3. assemblage des pices faites par le matre (six mois) ; 4. finissage (dix-huit mois) ;
5. visites l'extrieur pour faire des plafonds, prendre des mesures, finir des pices (un an) ;
6. responsabilit d'un chantier extrieur (un an).
Finalement, la qualit et la russite (en termes de perspective professionnelle pour
l'apprenti) de ce systme de formation informel dpendent essentiellement de trois facteurs :
- la motivation et le niveau de capital humain de l'apprenti,
- les comptences, le niveau de capital humain, et la disponibilit du formateur (l'entre-
preneur, en gnral),
- le niveau technologique de l'entreprise et le rythme de sa production.
Si l'on devait tablir une hirarchie entre les trois types de formation prcdemment vo-
qus, l'apprentissage dans une entreprise moderne serait certainement au sommet, suivie
par l'apprentissage informel. Le centre de formation professionnelle terminerait cette clas-
sification, ne donnant satisfaction aucun des deux types d'entreprise qui nous intressent
(moderne et informelle).
1. Pour avoir une ide plus prcise de la faible rmunration des apprentis, le lecteur pourra se reporter toutes les tudes
tablies sur le march du travail urbain en Afrique (Maldonado C , Demol E., 1987 ; Maldonado C , Le Boterf G, 1985 ;
Lachaud J.-R, 1984, 1987).
2. Lachaud, Penouil, Maldonado et Fields...
161
Finalement, la diversit des formations professionnelles constitue davantage une rponse

la multiplicit des situations sociales et aux opportunits personnelles, mme si elle reste
en corrlation avec l'htrognit des petites activits urbaines, comme leurs besoins.
2. L'INFLUENCE DCROISSANTE
DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE
DANS LE DVELOPPEMENT DE L'ENTREPRISE
Rappelons que la condition principale de dveloppement de l'activit consiste dans la
mise en uvre d'un processus de reproduction largie du capital. Celui-ci se ralise
lorsque :
- il existe une accumulation de capital pendant la dure de vie de l'entreprise3,
- ce capital accumul (pargn) est rinvesti dans l'entreprise.
Il est utile de distinguer deux phases dans le processus d'accumulation de capital : d'une
part, la phase de dmarrage de ce processus, et d'autre part, la prennisation de ce proces-
sus. Montrons comment la formation professionnelle intervient au sein de chacune de ces
phases4.
2.1. L'importance de la spcialit professionnelle

dans le dmarrage du processus d'accumulation
Nous avons postul, au dbut de ce chapitre, qu'il existait, l'intrieur du secteur infor-
mel, des activits (involutives) o l'accumulation de capital tait fortement improbable,
contrairement aux activits dites de transition. Ainsi, il apparat ncessaire de rechercher si
le type de formation professionnelle constitue une barrire l'entre dans le secteur transi-
tionnel, o les possibilits de dveloppement de l'activit sont importantes.
Une des conditions pour appartenir ce secteur, hormis les activits commerciales, est la
production de biens ou services trs proches (en qualit) de ceux que l'on peut acqurir dans
le secteur moderne. Alors, l'obstacle principal ne doit pas tre recherch dans le lieu de la
formation (informel, moderne, C.F.P.), mais rside dans la qualification professionnelle et
dans l'exprience acquise au sein de la profession. Un menuisier ou un mcanicien auront,
par exemple, une probabilit plus importante d'voluer dans le secteur de transition qu'un
tailleur ou un cordonnier, ou pourront accder ( condition de rinvestir une partie des bn-
fices dans l'entreprise) plus rapidement cette partie haute du secteur informel parce que
leur type d'activit procure gnralement des revenus plus levs.
D'autre part, la qualit de la formation professionnelle est un facteur probablement dter-
minant dans la russite des activits de production. Enfin, une formation professionnelle
dans le secteur moderne peut constituer un avantage important par rapport une mme for-
mation dans le secteur informel, lorsque l'individu a comme objectif la cration d'une
entreprise. En effet, tre apprenti dans une entreprise moderne est souvent synonyme
d'emploi salari, une fois la formation termine, dans l'entreprise formatrice. Or,
l'ensemble des tudes sur les entrepreneurs informels montre que lorsque ces derniers ont
3. Nous ferons ici abstraction du cas o un surplus peut tre retir d'une activit annexe et rinvesti dans l'activit principale
(ou inversement) ; cf. ce sujet Marongiu Y. (1994), et Faur Y.-A. (1994).
4. D'autres facteurs conditionnent la mise en uvre d'un processus de reproduction largie du capital (cf. Marongiu Y.,
1994).
162
LE SYSTME DE FORMATION PERTINENTE
t salaris dans le secteur moderne, ils ont pu pargner une somme importante (par rapport
aux ouvriers du secteur informel). Cette pargne investie dans la cration d'une activit per-
met alors de brler les tapes prliminaires du processus d'accumulation, et l'entrepre-
neur entre gnralement directement dans un processus de reproduction largie du capital.
Finalement, nous estimons qu'une formation informelle ne constitue pas une barrire
l'entre significative dans le secteur transitionnel (o l'accumulation de capital est pos-
sible), la qualit de cette formation et les aptitudes de l'entrepreneur dpasser ces connais-
sances de base prenant plus de poids dans la phase de dmarrage de l'entreprise. En
revanche, la spcialit acquise dans la formation professionnelle (cordonnerie par opposi-
tion menuiserie, par exemple) peut tre considre comme un frein au dveloppement
futur de l'activit (et par consquent comme une barrire l'entre dans le secteur de tran-
sition). Cette importance de la formation professionnelle est en revanche relativiser
lorsque l'on considre des activits strictement commerciales, comme la quincaillerie, o
d'autres facteurs interviennent dans la russite de l'entreprise, facteurs tels que le capital
initialement investi (qui conditionne le stock et le choix des produits), le sens commercial
de l'entrepreneur, l'emplacement du commerce.
Nous nous sommes jusqu' prsent proccups uniquement de l'influence de la forma-
tion professionnelle dans le dmarrage du processus de reproduction largie du capital,
condition ncessaire pour que l'activit connaisse un dveloppement. Cette influence
assure-t-elle une volution dans le cadre de la prennisation du processus d'accumulation ?
2.2. Le rle ngligeable de la formation professionnelle

dans la prennisation du dveloppement de l'activit
Une fois que l'activit a amorc son dveloppement par l'investissement (reproduction
largie du capital), il s'agit pour l'entrepreneur de rentabiliser son capital immobilis. Nous
ferons ici abstraction des problmes inhrents la demande qui s'adresse lui, comme des
performances de la force de travail de l'entreprise (cf. Marongiu Y., 1994).
Le dveloppement de l'activit, qui est dans notre cas de petite taille (mme si l'on consi-
dre une activit moderne), repose essentiellement sur les comptences du patron. Celles-
ci sont assimilables au stock de capital humain de l'entrepreneur, qui fait intervenir plu-
sieurs variables, les principales tant le niveau d'instruction, la formation professionnelle
(en distinguant le lieu de cette dernire : informel ou moderne), et l'exprience acquise.
D'autre part, le dveloppement de l'activit est subordonn des investissements produc-
tifs, ces derniers n'tant ralisables que lorsque le bnfice retir par l'entrepreneur permet
d'entretenir une telle politique. Par consquent, la mesure de l'influence de la formation
professionnelle sur le dveloppement de l'entreprise peut tre effectue en valuant la
contribution de la formation professionnelle dans les bnfices.
Les principaux rsultats que nous allons exposer pour argumenter notre rponse sont
issus essentiellement d'enqutes effectues au Cameroun, sur la priode 1978-1992, et
concernant le secteur informel volutif. Ainsi, une tude du B.I.T., en 1978, montre (grce
la statistique descriptive) que les meilleurs rsultats, en termes de revenus, sont attribuer
aux entrepreneurs qui ont suivi un enseignement secondaire technique et une formation pro-
fessionnelle moderne (Nihan G. et Dernol E., 1992). Lachaud, six ans plus tard, en 1984,
trouve, toujours pour Yaounde, des rsultats similaires (Lachaud J.-P., 1984). Une analyse
statistique simple est cependant insuffisante pour dterminer les rles respectifs de l'ins-
truction et de la formation professionnelle. D'autre part, l'exprience de l'entrepreneur
n'intervient pas ici comme variable explicative. Quoi qu'il en soit, jusqu'au milieu des
163
annes 1980, une formation professionnelle de type moderne parat tre la plus performante
pour obtenir des bnfices levs, et, par consquent, prfrable pour un dveloppement
optimal de l'entreprise. Le rle attribu une telle formation doit tre relativis par le
fait mentionn prcdemment, savoir la relation de cause effet entre une formation
moderne, un emploi salari et le niveau de l'investissement la cration de l'entreprise.
La dtermination de l'influence propre la formation professionnelle dans les rsultats
de l'entreprise s'effectue grce une estimation d'une fonction de gain construite partir
du modle de capital humain dvelopp par Mincer (1974) et perfectionn depuis
(Baron O., 1991). Les deux enqutes cites prcdemment n'ont pas recouru de telles esti-
mations. Baron (1991) montre, pour la Cte-d'Ivoire, en 1985, que l'influence de la for-
mation professionnelle dans les gains de l'entrepreneur est nulle. Nos rsultats (Marongiu,
1994), partir d'un chantillon restreint d'entrepreneurs camerounais du secteur de transi-
tion Yaounde (1990) et Douala (1992), aboutissent aux mmes conclusions : la formation
professionnelle n'intervient en aucune faon dans le revenu de l'entrepreneur (lorsque
l'activit est entre dans sa phase de reproduction largie du capital), contrairement au
niveau d'instruction et l'exprience professionnelle.
Ces derniers rsultats, qui demandent cependant confirmation par d'autres enqutes,
minimisent l'influence de la formation professionnelle dans la prennisation du processus
d'accumulation du capital (sa contribution aux revenus ou aux bnfices de l'entrepreneur
tant nulle). Par contre, le fait que l'instruction joue un rle croissant dans cette contribu-
tion (cf. Baron, 1991, Marongiu, 1994), au fur et mesure que son niveau augmente, per-
met de mettre en exergue la primaut de la fonction de gestionnaire sur la fonction de tech-
nicien ds lors que l'entrepreneur doit grer un montant relativement lev de capitaux
immobiliss.
CONCLUSION
Dans le cadre du dmarrage d'une activit de production ou de service dans le secteur
informel, la formation professionnelle influence de deux manires le dveloppement de
l'entreprise :
Si elle est effectue dans le secteur moderne, elle prsente un double avantage : elle est
de qualit, et, condition qu'elle dbouche sur un emploi salari, permet la constitution
rapide d'une pargne en vue de la cration d'une entreprise ;
Si elle est effectue dans une entreprise informelle, la spcialit acquise pendant cette
priode de formation est cruciale dans l'optique du dmarrage du processus d'accumulation
de capital au sein de l'activit future, donc d'un dveloppement de celle-ci.
Lorsque l'entrepreneur entre dans la phase de consolidation du processus de reproduc-
tion largie du capital, le lieu et la spcialit de la formation professionnelle perdent leur
influence dans les rsultats de l'activit, d'autres qualits de l'entrepreneur devant alors se
manifester telles que ses capacits gestionnaires, et son esprit d'entreprise (19).
164
BIBLIOGRAPHIE
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165
Section B : L'DUCATION, LA FORMATION

ET LA CRATION D'ENTREPRISE
EN TUNISIE
Hassania CHALBI
Au cours des vingt dernires annes, la socit tunisienne a connu d'importants change-
ments, la dure de la scolarisation s'est allonge et le niveau de formation de la population
active s'est lev.
L'cole, dont on se plat reconnatre la place centrale dans la socit, traverse une crise.
Elle est la recherche d'un nouveau souffle et d'une nouvelle lgitimit afin de crer un
environnement plus favorable l'panouissement personnel et la crativit.
Par ailleurs, en un peu plus d'une dcennie, l'entreprise, mal aime autrefois, est deve-
nue l'objet de toutes les attentions, le point de mire de toutes les esprances. Paradoxale-
ment, ce regain d'intrt pour 1'entrepreneurial se produit au moment o les entreprises
elles-mmes s'interrogent sur leur avenir et se trouvent confrontes de redoutables dfis.
1. LA FORMATION ET LA POLITIQUE
DE CRATION D'ENTREPRISES EN TUNISIE
La politique le formation dbouche sur des arbitrages stratgiques dont les options
s'ouvrent sur de larges dbats
1.1. La stratgie
L'environnement et le contenu des activits de l'entreprise subissent actuellement des
changements : qu'il s'agisse du processus de fabrication, de la structure et du profil des qua-
lifications, de la taille mme des units de production. On sait maintenant que les volutions
venir seront toujours plus importantes, plus fondamentales et plus rapides.
Le fait nouveau, c'est que les ressources humaines sont maintenant partie prenante de ce
changement qui s'impose. Ce sont les hommes et les femmes crateurs d'entreprises qui vont
dcider. Pour relever ce dfi, il s'agit de favoriser la cration d'espaces d'autonomie et d'ini-
tiatives ainsi que la mise sur pied d'une vritable politique de formation vitant l'cueil de la
confusion entre politique de cration d'emplois et politique de cration d'entreprises.
Deux grands principes rgissent actuellement la politique de formation de la Tunisie :
accroissement de la capacit d'accueil du systme ducatif et amlioration du systme
d'enseignement et d'apprentissage dans les coles.
La stratgie, dans chaque domaine, consiste dvelopper les coles existantes, renfor-
cer les systmes scolaires l'chelon local et dvelopper le systme ducatif extra-sco-
laire et l'enseignement priv.
1.2. Les dbats

Paralllement, des dbats se droulent sur la dtermination des objectifs et des pro-
grammes scolaires partir des finalits et buts rationaux : enseignement gnral ou spcia-
lisation, quelquefois enseignement de culture gnrale contre enseignement professionnel,
166
donc un ensemble d'apprentissages multiformes qui dboucheraient pour les jeunes sur des
mtiers utiles. Si la formation en vue de la cration d'entreprises signifie des formes d'ensei-
gnement et d'apprentissage spcifiques, elle n'exige, en fait, qu'une simple acquisition de
mcanismes qui impliquent aussi peu de thorie que possible. Dans ce cas, affirme-t-on, la
formation n'a gure sa place dans l'cole d'enseignement gnral, dans le collge, voire
mme dans l'universit. Elle devrait rester lie l'organisation de l'appareil productif.
On s'interroge alors sur la possibilit de la formation d'entrepreneurs potentiels, difficile
faute de profils de carrires bien dfinis et parce que beaucoup d'entrepreneurs qui ont
russi, ne sont passs ni par les coles de gestion, ni par les coles d'ingnieurs. Beaucoup
d'autres ignorent qu'ils creront, un jour, leur entreprise.
Compte tenu de ce constat, quel pourrait tre l'objectif d'un programme de formation
la cration d'entreprises ? Quelles connaissances doit-on acqurir et assimiler pour devenir
un participant part entire de la production nationale ? Autrement dit, s'agit-il d'acqurir
un ventail de matires gnrales suffisamment large pour achever la culture gnrale, et
des matires spcialises suffisamment amples pour matriser un mtier ? Une telle
approche pose alors la question de la liaison optimale de l'enseignement gnral et de la
formation professionnelle.
Pour l'instant, alors que ces dbats se poursuivent, on essaie de dispenser une combinai-
son de matires dans les coles d'enseignement gnral, puis de mettre en place des for-
mations spcialises tendant rpondre au maximum aux besoins de l'conomie. Or, la for-
mation en vue de la cration d'entreprises ncessite notre sens, une gamme d'aptitudes,
soit travers l'exprience entrepreneurial e, soit au moyen de formations destines aux
entrepreneurs potentiels.
Un rappon (1991) du Dpartement du Travail des tats-Unis sur le contenu de l'ensei-
gnement des coles secondaires recommande ce qui suit. L'enseignement doit permettre
l'lve d'acqurir une certaine aisance dans cinq domaines de comptences :
1. l'aptitude grer les ressources disponibles ; 2. l'aptitude nouer des relations inter-
personnelles ; 3. l'aptitude valuer les informations ; 4. l'aptitude comprendre les sys-
tmes de travail ; 5. l'aptitude assimiler les nouvelles technologies.
2. LA PDAGOGIE ET LA RECHERCHE
Quel est l'tat des lieux ? Du primaire au suprieur, un inventaire contrast apparat.
2.1. L'enseignement primaire et secondaire

Le systme d'enseignement prodigu ne facilite pas la dmultiplication de l'activit
entrepreneuriale et ceci pour, au moins, cinq raisons.
2.1.1. Une gnralisation

L'afflux massif des lves dans les tablissements d'enseignement classique est d aux
attitudes qui survalorisent le systme scolaire classique, l'importance que la population
attache l'ducation des enfants et une politique dlibre des pouvoirs publics visant
gnraliser l'enseignement primaire et secondaire.
Or, si la gnralisation de l'enseignement est un objectif louable, encore faudrait-il que
cet enseignement se situe un niveau qualitatif suffisant pour avoir galement un impact
sur l'veil des entrepreneurs potentiels.
167
2.1.2. Une survalorisation

Bien que prsentant des avantages indniables, un systme scolaire long peut avoir des
effets pervers dans la mesure o il devient difficile pour des individus d'abord engags dans
ce cycle, de s'intgrer ultrieurement, si ncessaire, dans des systmes d'apprentissage. On
a pu remarquer que ces individus ont tendance refuser leur insertion dans des activits
informelles peu valorisantes .
2.1.3. Une viction

Certains programmes d'enseignement sont dysfonctionnels et dveloppent chez les
jeunes des aspirations et des qualifications qui ont peu de rapport avec la ralit. Cela
explique l'importance des dchets scolaires. En effet, le nombre d'abandons dans le sys-
tme ducatif tunisien est de 100 000 pour le primaire et de 52 000 pour le secondaire et le
suprieur (sur 2 000 000 d'lves et tudiants). Cela contribue expliquer, mais en partie
seulement, la proportion grandissante des sans-travail.
2.1.4. Un dcalage
Les flux de sortie des coles d'enseignement gnral ne peuvent plus tre intgrs conve-
nablement l'conomie car ils sont en trop grand dsaccord avec les besoins. Compte tenu
des transformations sectorielles et de l'volution technologique, les produits finaux de
l'cole ne peuvent plus tre directement utiliss par le systme productif actuel.
2.1.5. Une dprciation

Enfin, les diplmes dlivrs sont de plus en plus dprcis et ne sont plus synonymes de
russite professionnelle.
2.2. L'enseignement suprieur et la recherche

2.2.1. Les interfrences avec l'enseignement suprieur
Les cadres ont t essentiellement forms dans les pays du Nord et ont import avec eux
un mode de pense et de rflexion qui ne tient pas compte de la ralit des besoins. Ils ont
souvent tendance privilgier les domaines approfondis, du fait des relations qu'ils entre-
tiennent le plus souvent avec leur milieu de formation. Cette attitude est incompatible avec
le domaine de l'application qui, quelquefois, ne ncessite pas une science approfondie .
De ce fait, le modle conomique induit par le choix des annes soixante n'a pas favo-
ris l'instauration d'un environnement scientifique et technique. Car les tablissements
d'enseignement suprieur ont rarement aliment des programmes lis directement la cra-
tion d'entreprises, et peu de projets de recherches scientifiques ont t consacrs la pro-
grammation de l'appui l'entreprise. Or, le systme d'enseignement en Tunisie ne peut plus
s'occuper que de culture gnrale et de savoirs abstraits ; on exige de lui la matrise du pr-
sent et la prparation d'un futur lourd d'incertitudes. Les interactions entre la permanence
de la finalit de l'ducation et la dynamique du changement doivent tre repenses.
Quels sont les objectifs quantitatifs en termes d'annes d'tudes, de nombres de
diplmes, de structures, etc. ? C'est tout le problme de la prvision de la demande du sec-
teur conomique qui est pos l'enseignement, c'est galement celui de la matrise de la
technologie. Les moyens de la Tunisie sont loin d'tre optimaliss par rapport aux spcia-
lits d'avenir. titre d'exemple, la biologie, l'lectronique et l'informatique ne totalisent
168
que 4 5 % du total des tudiants inscrits actuellement. En revanche, l'unilinguisme a pro-

gress (10 % en 1975 contre 22,3 % en 1984).
2.2.2. Les applications rduites de la recherche

En Tunisie, il y a une prdominance de l'enseignement sur la recherche et, compte tenu
de la vocation traditionnelle des institutions d'enseignement et de recherche, une telle
option suscite des dbats autour des points suivants :
- Est-ce que l'universit devrait s'occuper directement du dveloppement conomique
en gnral et des problmes de cration d'entreprises en particulier ?
- Mais en mme temps, en rpondant ventuellement une demande de cration
d'entreprises, le systme d'enseignement classique ne risque-t-il pas de devenir un simple
prestataire de services du secteur conomique ?
L'universit tunisienne doit dvelopper certes, ct de sa mission traditionnelle de
transmission de savoir, celle de la production de connaissances nouvelles, c'est--dire de
recherche et d'innovation. Elle doit en particulier inciter :
- une augmentation de la recherche applique en sciences exactes comme en sciences
sociales,
- une diversification et une spcialisation se traduisant par la cration de cycles courts
(instituts universitaires et technologies),
- un enseignement en alternance avec le travail en entreprises,
- une formation continue ou rcurrente ...
Or, Unis ces dveloppements, avec l'augmentation des effectifs, ncessitent un finance-
ment de plus en plus important qui provient uniquement de l'tat.
Au niveau des troisimes cycles scientifiques en particulier, l'enseignement reste appro-
fondi, tourn vers la recherche fondamentale et son financement pose de plus en plus de
problmes. Les filires conduisent dans les facults, la prparation de diplmes (DEA,
thses) et de publications. Dans certains tablissements (cole Nationale d'Ingnieurs de
Tunisie (ENIT), Institut National Agronomique de Tunisie (INAT)..., ces diplmes peuvent
tre prpars dans des entreprises. Cependant, l'universit se voit encore assigne une fonc-
tion de prparation des professions dtermines auxquelles donnent accs uniquement les
diplmes qu'elle dlivre. Il n'y a pas de programme d'aide universitaire aux entrepreneurs.
On a beaucoup parl de l'inadquation formation-emploi, mais peu de choses ont t rali-
ses sur la possibilit d'orienter davantage vers la cration d'entreprises les programmes
des tablissements d'enseignement en gestion, par exemple.
Jusqu' prsent, on n'a pas encore consacr de recherches utiles aux systmes d'aide
la cration d'entreprises et par voie de consquence une meilleure utilisation des capaci-
ts de l'homme grce des initiatives individualises. La recherche fondamentale et appli-
que, l'universit ou dans les laboratoires d'entreprises, devrait tre une force productive
en ce sens qu'elle devrait faciliter l'orientation vers la cration d'entreprises. Mais le finan-
cement de cette recherche pose de plus en plus de problmes cause :
- des critres de slection des projets de recherche prsents devant les commissions
d'attribution (critres changeant d'une commission l'autre, le choix des axes et les orga-
nismes donateurs changent aussi : Ministres, SERST, etc.),
- de l'insuffisance des crdits disponibles relativement l'accroissement de la demande.
169
titre d'exemple il y a quelques annes, on a essay d'intresser les laboratoires la

recherche applique avec les entreprises. Cette formule de recherche E.R.E.S.M.A.T.
consistait faire prlever des crdits par le Ministre des Finances sur le budget des entre-
prises (1 %) et les mettre la disposition de la recherche. Une Commission Spcialise
attribuait ces crdits aux projets dont les rsultats pouvaient tre directement appliqus sur
le plan industriel ou agricole. Cette formule n'a pas dur longtemps (4 ou 5 ans) cause de
l'inadquation des rsultats des recherches aux besoins de l'entreprise et au domaine appli-
qu en gnral. Les recherches dans le cadre des accords de coopration n'ont pas donn de
meilleurs rsultats. Cette deuxime formule consiste financer en partie les projets de
recherche sur la base d'accords de coopration avec les universits (de laboratoire labo-
ratoire), les organisations internationales (F.A.O., UNESCO...), divers organismes
(AUPELF, UREF, ACDI...).
Cependant, ce niveau galement, des contraintes ont surgi :
- Les thmes tant choisis pour tre traits de part et d'autre, une grande partie du finan-
cement sert assurer les dplacements entre pays,
- Les recherches ainsi menes ne pouvaient rpondre qu' des actions ponctuelles et
porte limite.
Dans certains domaines (gologie, chimie...), une forme de recherche applique
commence tre pratique avec les entreprises sous forme de conventions. Les crdits sont
attribus au laboratoire de recherche pour la ralisation d'une opration prcise. Une partie
de ces crdits sert au financement du matriel ncessaire la recherche, et l'autre partie est
attribue titre de vacations. Si par l'existence de ces vacations cette formule a plus de
chance de persister, son intrt reste limit un domaine spcifique et ne vise pas encore la
cration d'entreprises.
3. LE DISPOSITIF DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE

Tandis que le systme de formation classique dlivre aux tudiants un bagage thorique
imposant, l'conomie de la Tunisie, confronte aux dfis mondiaux, ncessite maintenant
des formations spcifiques et rapides, souples dans l'espace et dans le temps et susceptibles
de relever les dfis d'une socit encore sans rflexe entrepreneurial.
3.1. La formation professionnelle

Initialement mis en place pour suppler l'insuffisance de l'ducation Nationale, le dis-
positif de la formation professionnelle s'est trouv d'emble install dans une logique
d'inadaptation. De plus, sa gnralisation pose des problmes de recrutement de forma-
teurs, d'valuation des besoins et de cots financiers. Enfin, il est incapable de faire face
la demande des 150 000 personnes qui chaque anne quittent le systme ducatif.
3.1.1. Les structures

La formation professionnelle dispose actuellement de 750 tablissements avec
15 000 postes de formation :
- huit oprateurs du secteur public disposent de 22 700 places, soit 43 % du total, dont
la moiti seulement reprsente une formation technique ;
- 240 tablissements du secteur priv dispensent 54 spcialits ;
170
- la capacit installe est value 25 000 postes de formation, soit 47 % de la capacit

nationale.
Cependant, la multiplicit des oprateurs privs, mme si elle confre une certaine sou-
plesse de fonctionnement au systme de formation, n'implique pas forcment une grande
capacit rpondre aux besoins. La formation professionnelle concerne en particulier les
emplois de bureau, l'informatique, la couture, la coiffure, etc. Or, les dbouchs pour ces
activits se sont considrablement rduits alors que le nombre de bnficiaires d'une for-
mation leur permettant de s'installer leur propre compte est drisoire. Et puis, sur le plan
matriel, cette formation n'est pas accessible pour la majorit de la population.
3.1.2. Les moyens

Les tablissements de formation professionnelle dans leur ensemble ne disposent pas des
moyens leur permettant de s'adapter aux technologies les plus rcentes.
Quelles que soient la qualit et l'importance du dispositif mis en place, la formation pro-
fessionnelle dans sa conception actuelle, ne peut, elle seule, rsoudre tous les problmes
qui sont laisss en suspens par l'ducation Nationale. Elle n'a de chance d'apporter une
rponse au problme de la cration d'entreprises, par exemple, que dans la mesure o elle
constitue une composante d'un programme gnral de promotion englobant tous les aspects
du problme : conomique, financier, technique et organisationnel.
De ce fait, le risque d'chec est aujourd'hui rel pour des projets coteux dans la mesure
o la formation professionnelle est dissocie des autres dimensions qui dfinissent l'entre-
prise. Or, prcisment, l'entreprise, premire concerne, ne participe pas la conception et
la conduite des politiques et programmes de formation.
3.1.3. Les candidats

Par ailleurs, l'orientation vers l'enseignement technique et professionnel se fait sur la
base de l'chec des lves dans l'enseignement gnral, chec dont les motifs n'ont souvent
aucun rapport avec les questions de technologie.
Cette attitude de dvalorisation de l'enseignement technique a pour consquence : une
dinotivation des enseignants et des lves, des niveaux de formation faibles, des phno-
mnes de rejet.
3.1.4. Les rsultats

En dfinitive, la main-d'uvre qualifie, produite par les institutions de formation pro-
fessionnelle, a des qualifications qui sont rarement conformes aux spcialits exiges par
l'appareil productif.
3.2. Les autres actions de formation

On a essay rcemment de mettre en uvre d'autres actions de formation en marge du
systme ducatif traditionnel, qu'on souhaite trs troitement articules sur les structures
de production. Cette initiative se prsente comme le projet professionnel des personnes
qui vivent le chmage. L'exigence d'acquisition ou d'actualisation des comptences, dans
un pays o les secours sociaux sont de faible poids, ncessite une volont d'entreprendre.
On peut citer la formation sur le tas et la formation continue.
171
L'ENVIRONNEMENT ADJU VANT
3.2.1. La formation sur le tas

Cette formule d'apprentissage traditionnel qui touche une population de plus de 50 000
apprentis s'avre quelquefois plus approprie la situation conomique de la Tunisie. Elle
est efficace et efficiente quand elle complte l'enseignement de base. C'est un apprentis-
sage qui se finance et se rglemente par lui-mme.
3.2.2. La formation continue en cours d'emploi

Elle touche plus de 28 000 travailleurs par an dans les entreprises sous forme de perfec-
tionnement, de recyclage, de reconversion ou d'adaptation professionnelle assure par les
cabinets privs de formation, l'Institut Suprieur du Travail ou l'entreprise elle-mme. Les
instituts accueillent annuellement 1 500 auditeurs pour les cours du soir et 500 pour les
cours par correspondance.
CONCLUSION
L'ducation ne pourra produire ce qu'exige l'appareil productif qu' condition que ses
activits soient actualises, paules et pleinement tayes par l'ensemble des mcanismes
de la socit. Manifestement, la tche est considrable et doit crer, si elle est mene bien,
une grande cohrence entre un systme ducatif dphas et des activits de production
modernes reposant sur des initiatives entrepreneuriales.
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Dallas n'est pas bon Damas, Istanbul, confrence l'UEAI.
172
Chapitre 9 : Les mesures
d'assistance efficiente
Troisime volet de l'environnement adjuvant : l'Assistance. Le terme Assistance

l'entreprise n'est pas trs usit dans la littrature franaise. On lui prfre les notions
d'Aide l'entreprise, de Promotion l'entreprise, de Conseil l'entreprise. Lorsqu'on
voque la notion d'Assistance, on l'arrte le plus souvent l'Assistance technique encore
que ce dernier prte confusion et couvre des aspects diffrents selon les approches. Cette
attitude peut s'expliquer dans la mesure o le mot Assistance peut avoir une connotation
ambigu, sinon mme pjorative. Impliquant une incapacit de prise en charge par les indi-
vidus ou les Institutions de leur propre destine, son emploi peut donner lieu des hsita-
tions. Cependant lorsqu 'on se rend compte que les notions qu 'on lui prfre drivent sur
des analyses fragmentaires du phnomne, l'on comprend pourquoi les anglophones en ont
fait un usage courant pour dsigner la mise en place d'un ensemble de stratgies et
d'actions dont le but est de favoriser le dveloppement des entreprises. C'est au Sngal
que nous trouverons des formes d'illustration novatrice de cette assistance ; elles seront
exposes dans une seconde partie.
Section A : LES ASSISTANCES A LA P.M.E.

Sahondravololona RAJEMISON
L'Assistance l'entreprise, et partant la P.M.E., est une ralit complexe. Cette com-
plexit dcoule notamment :
- de la multiplicit des acteurs et la diversit de leur finalit,
- de la disparit des formes de l'Assistance et des procdures mises en uvre.
Mais, et cela plus encore pour l'Afrique, les composantes de l'Assistance la cration des
P.M.E. mritent une tude approfondie, sa ncessit tant actuellement une vidence. En
effet, bien que le problme de la cration d'entreprises ait t souvent voqu, les recherches
sur l'Assistance et ses interractions avec l'existence des P.M.E. sont assez limites.
Cette section a pour but de traiter ces diffrents aspects et comprend trois thmes :
- d'une part, la typologie de l'Assistance la P.M.E., pour avoir une vue synoptique qui
servira de base de dpart aux rflexions ultrieures ;
- d'autre part, les formes d'interventions et les points de vue sur lesquels se sont focali-
ss les travaux thoriques, pour comprendre les orientations qui ont t faites ;
- et enfin, la dynamique de la cration d'entreprise avec ses diffrentes tapes, pour
dvelopper les angles sur lesquels l'Assistance doit tre aujourd'hui reformule.
173
1. TYPOLOGIE DE L'ASSISTANCE A LA P.M.E.
L'Assistance la P.M.E. peut revtir plusieurs formes selon que l'on s'interroge sur son
origine, sa nature, son niveau d'intervention, sa dure, son secteur et son domaine de pr-
dilection.
Par souci de clart, il nous semble ncessaire de commencer par une prsentation
d'ensemble plutt que d'entrer tout de suite dans les dtails d'une typologie.
CRITERES DE CLASSIFICATION TYPES D'ASSISTANCE
1. ORIGINE DE L'ASSISTANCE 1. Assistance publique

1.1. tat : il s'agit de l'tat-Nation.
1.2. Collectivits Publiques.
2. Assistance prive nationale
2.1. Les professionnels de l'Assistance pri-
ve (cabinets d'expertise comptable, commissariat
au compte, banquiers, conseillers financiers,
conseillers en gestion, cabinet d'ingnierie...).
2.2. Les ONG nationales (Organisations
non gouvernementales).
2.3. Les Associations de types divers
(groupement des oprateurs ...).
3. Assistance trangre
3.1. Les Organismes Internationaux (les
Bailleurs de fonds BDF et leurs Agences
d'excution).
3.2. Les professionnels de l'Assistance
prive internationale.
3.3. Les ONG internationales.
II. NATURE DE L'ASSISTANCE 1. Assistance Institutionnelle

1.1. Sous forme de structure d'encadre-
ment (Cellule P.M.E. au sein des Institutions de
l'tat et des Collectivits, Agence Nationale pour
les P.M.E....).
1.2. Sous forme de Lois et Rglements
(mesures d'incitation fiscale, mesures d'appro-
priation des terres, mesures de transfert de capi-
taux...).
2. Assistance trangre
2.1. Interventions directes.
2.2. Interventions indirectes.
3. Assistance en ingnierie
3.1. Fourniture d'quipements.
3.2. Mise disposition d'experts.
4. Assistance en gestion
4.1. Formation.
4.2. Conseil.
III. NIVEAU D'INTERVENTION 1. Assistance dans le cadre des formations

du systme ducatif ou extrascolaire
2. Assistance dans les tudes de faisabilit
3. Assistance au dmarrage
4. Assistance en cours d'exploitation
174
LES MESURES D'ASSISTANCE EFFICIENTE
CRITRES DE CLASSIFICATION TYPES D'ASSISTANCE
V. SECTEUR D'INTERVENTION 1. Assistance ponctuelle de trs courte

dure
2. Assistance court terme
3. Assistance moyen et long terme
IV. DUREE DE L'ASSISTANCE 1. Assistance aux P.M.I. (Petites et

Moyennes Industries)
2. Assistance aux P.M.A. (Petites et
Moyennes Entreprises Agricoles)
3. Assistance aux P.M.E. de Transport...
4. Assistance aux P.M.E. du secteur formel
5. Assistance aux P.M.E. du secteur infor-
mel
VI. DOMAINE D'INTERVENTION 1. Assistance d'envergure nationale

2. Assistance d'obdience rgionale ou
locale
Ainsi prsente l'Assistance la P.M.E. embrasse des domaines trs varis.

Pour mesurer son impact sur la cration de la P.M.E., des possibilits sont ouvertes en se
rfrant aux six critres sus-mentionns. Pris isolment, ces derniers peuvent cependant nous
entraner vers des rsultats parcellaires et disparates. C'est pourquoi nous prfrons les intgrer
dans ce que nous avons indiqu comme les acteurs de l'Assistance la P.M.E. et leur finalit.
En effet, comme toutes les stratgies et les actions mettre en uvre, l'Assistance prend
son essence l o elle est incite et tire sa valeur par rfrence ceux qui sont censs en tre
les bnficiaires.
ce titre, nous distinguerons deux grands acteurs : les acteurs-sources en l'occurrence,
ceux que nous avons appels dans la typologie l'origine de l'Assistance , et l'acteur-
rcepteur savoir l'entrepreneur et, travers, lui la P.M.E.
L'assistance fonction des acteurs-sources et de l'acteur-rcepteur
ACTEURS-SOURCES
tat et
Collectivits
Publiques
Professionnels
ONG
de l'Assistance
nationales
prive locale
Professionnels
Associations
de l'Assistance ACTEUR-
de types
prive RCEPTEUR
divers
internationale
t
Organismes ONG
internationaux internationales
175
Si ce schma correspond l'approche par laquelle l'Assistance la P.M.E. peut tre

apprhende, il nous faut aller plus avant et indiquer par les interventions des acteurs-
sources les questions sur lesquelles les recherches ont t principalement diriges.
2. LES INTERVENTIONS
2.1. L'tat et l'Assistance la P.M.E.

Qu'est-ce qui fait intervenir l'tat dans l'Assistance la P.M.E. ?
Pour rpondre cette question, il nous faut revenir aux volutions de ces dernires
annes. Un bouleversement notoire a marqu la priode. Les pays en voie de dveloppe-
ment (PVD) sont entrs dans les politiques d'ajustement structurel appuyes par le Fonds
Montaire International (FMI) et la Banque Mondiale.
Cette politique tant d'inspiration librale, le fondement actuel de l'conomie de ces
pays est devenu la privatisation et la libralisation. En d'autres termes, l'tat entrepreneur
par la nationalisation ou la prise de participation directe, doit disparatre faisant place une
multitude d'entrepreneurs privs. Dans cette optique, l'tat passe de l'tat Providence
ce qu'Armand Bizaquet (1991) appelle l'tat catalyseur dont la fonction est d'infor-
mer, simplifier, accompagner.
Les crits mentionnent le rle des Institutions l o la cration d'entreprise est le fait
d'une politique d'actions concertes. L'on relve dans les pays avancs une vaste campagne
d'aide au moyen de subventions, de concours et de facilits pour le crateur. Ces interven-
tions prennent des formes diverses comme les aides fiscales et sociales (Malo J.-L., 1984)
et, alors que beaucoup s'interrogent encore sur leurs effets (Desroches J. et Jog Y.-M.,
1989), d'autres y trouvent dj des atouts (Carsalade Y., 1986).
S'agissant des P.M.E. en Afrique, l'Assistance de l'tat y est encore ressentie comme du
domaine thorique. La P.M.E. est considre comme un enjeu politique et non conomique.
Il semble que l'tat soit beaucoup plus habitu se proccuper des investissements de pres-
tige sous forme de grandes units qu' la mise en place de stratgies et d'actions pour la
cration de P.M.E. Les dispositions prises l'gard des petites entreprises sont beaucoup
plus des rponses des contraintes des BDF (Bailleurs de Fonds) qu'une volont arrte
d'agir. Ceci devient vident lorsque l'on constate qu' la veille des missions d'valuation
de ces BDF des projets de texte apparaissent in extremis comme des manifestations de
bonne volont des conditionnalits de tranches de crdits.
Ces impressions se ressentent galement travers les querelles de ministres, dont
l'aboutissement est le retard dans les dcrets d'application, l'absence de stratgie
d'ensemble et donc d'interlocuteur unique pour la P.M.E. Elles se traduisent, dans les faits,
par des perptuelles tracasseries administratives exacerbes par des agents sans formation.
2.2. L'assistance prive nationale et internationale

L'Assistance prive nationale ou internationale est un des aspects de l'Assistance pro-
pos duquel les ouvrages abondent. Ces ouvrages se prsentent comme des conseils de sp-
cialistes. Ils portent sur des thmes varis et prennent la forme de guides pratiques.
G. de Ketelaere (1992), M.-C. Bergres (1993), R. Papin (1993) orientent sur la stratgie de
176
cration. Des auteurs comme F. Meyssonnier (1992), C. Dupin de Saint-Cyr (1992), J.-R.
Cohen (1992), abordent le financement.
Les domaines d'investigation couvrent galement le marketing : A. Weissman (1992)
dfinit un marketing sur mesure, J.H. Patterson (1986) retient l'attention sur le marketing
l'export, J.-P. Farganel (1990) dvoile la stratgie marketing pour les crateurs d'entre-
prise. Pour faire le tour des questions, il faut mentionner encore d'autres aspects : Malcolm
Harper retient entre autres les actions sur l'environnement politique, le capital, la forma-
tion, la technologie approprie, les proprits industrielles... L'on remarque qu' travers ces
tudes, les auteurs montrent comment les entrepreneurs doivent se comporter face aux pro-
blmes qui peuvent se poser, d'une part en pralable la cration, et d'autre part lors du
droulement de la constitution de l'entreprise. Y.-F. Livian et S. Marion (1991) ont essay
d'aller au-del de ce qu'ils appellent l'invitable question sur ces facteurs cls de succs de
la cration d'entreprise, pour s'interroger sur la capacit relle des processus de slection
de projets anticiper ces facteurs.
En tout tat de cause toutes ces tudes montrent les difficults auxquelles les crateurs
d'entreprise sont confrontes. D'o l'intervention d'assistance prive nationale et/ou inter-
nationale en conseil d'entreprise. Cette assistance est considre comme porteuse du pro-
fessionnalisme qui ferait dfaut aux promoteurs. ISEOR (1990) dfinit la relation entre la
qualit intgrale de l'entreprise et le professionnalisme des consultants. D'autres ouvrages
sur le conseil font apparatre les enjeux du conseil sur la cration et la mutation de l'entre-
prise. Parmi eux, les travaux comme ceux de A. Bounfour (1992), C. Bottin (1991), R. Saget
(1983) insistent sur les formes d'intervention des consultants dans les organisations. Et chose
intressante, les conseils font eux aussi l'objet de guides. J.-B. Hugot (1993), A. Padula
(1991) accordent une importance particulire une forme de mthodologie de diagnostic.
travers toutes ces ouvrages, l'assistance est voque comme pouvant viter ce que les
auteurs appellent le taux lev de mortalit infantile de la cration. Le constat tant que sta-
tistiquement les crateurs ne sont pas forms et sont mal prpars, l'Assistance prive
devrait avoir un rle dterminant. En Afrique cependant, les effets de l'Assistance des pro-
fessionnels privs sont trs faibles et cela pour deux raisons :
D'une part, l'Assistance la P.M.E. constitue pour ces professionnels privs une exp-
rience rcente. Les structures anciennes sont plus habitues aux conseils axs sur des
aspects juridiques et fiscaux, sur les tats des comptes qu'aux conseils d'Assistance en
gnral. De plus, elles connaissent surtout les problmes des grandes entreprises. Quant aux
structures nouvellement implantes leurs actions en sont au stade de l'essai.
D'autre part, la P.M.E. n'intresse pas beaucoup les professionnels privs motivs
avant tout par des profits. Il s'avre que l'Assistance la P.M.E. leur cote autant qu'une
Assistance l'entreprise de dimension plus grande alors que les rmunrations de leur pres-
tation sont infimes et alatoires. Ainsi, mme s'ils pouvaient jouer sur la loi du grand
nombre la rentabilit de l'opration demeurerait prcaire.
L'Assistance des ONG nationales et des Associations de types divers devrait tre beau-
coup plus consquente. Associations but non lucratif, elles n'ont en principe d'autres
motivations que le dveloppement des agents ou individus qu'elles assistent et de leur
propre membre. Mais cela signifie qu'elles ont le savoir-faire ncessaire et les moyens pour
agir.
Considrant les ONG nationales, on peut remarquer qu'elles ont eu jusqu'ici des voca-
tions de type social plutt que d'assistance la P.M.E..
177
Les Associations de types divers, quant elles, ont souvent faire face des querelles
intestines entre leurs membres, ainsi qu' une insuffisance quasi-permanente de moyen.
Pour ce qui est des professionnels de l'Assistance prive internationale, leur action
s'inscrit le plus souvent dans le prolongement de celles des organismes internationaux qui
financent leurs interventions. Un handicap majeur freine leur influence sur le dveloppe-
ment de la P.M.E., celui de leur mconnaissance du terrain.
2.3. Les organismes internationaux

Pour les organismes internationaux, l'Assistance la P.M.E. s'inscrit dans l'appui au
dveloppement du secteur priv. Des fondements conceptuels sous-tendent cette Assis-
tance. L'OCDE (1992) prcise ces diffrents points. Tout d'abord, l'aide ne saurait tre plus
efficace que l'environnement politique, conomique et administratif dans lequel elle s'ins-
crit. Il faut donc l'axer davantage sur l'tablissement des conditions indispensables son
efficacit. Par ailleurs, si l'on mesure mieux que l'existence d'un secteur priv dynamique
est d'une importance vitale, il ne peut y avoir rellement de performance sans un secteur
public efficient. L'OCDE indique cinq axes d'actions :
- le dveloppement des institutions et l'apport d'avis pour la rforme des politiques au
niveau macro-conomique comme aux niveaux sectoriels,
- la transmission de l'exprience acquise par le secteur priv des pays donneurs dans la
mise en place des structures organises,
- la priorit la cration adquate de services de crdits,
- la cration de liens directs entre des entits du secteur priv des pays donneurs et leurs
homologues des pays en dveloppement,
- le respect du jeu de la concurrence pour les pays tiers, lorsque d'importants concours
de coopration technique sont mis en place. Le dernier est dfini comme la gamme d'acti-
vits d'aide dont le but est de mettre en valeur les ressources humaines en levant le niveau
de connaissances, des qualifications, du savoir-faire technique et des aptitudes productives
des habitants du tiers-monde .
Les principaux instruments retenus sont la cration de filires de formation, la fourniture
de prestations d'experts nationaux ou expatris, la fourniture d'avis techniques ou de carac-
tre gnral, une aide pour la prparation de diffrentes enqutes et tudes, des contribu-
tions pour des activits concernant la science, la recherche et la technologie.
En fait, les appuis extrieurs semblent tre composs d'actions concertes entre les ins-
titutions deux niveaux :
1. au niveau global et sectoriel,
2. au niveau de projets spcifiques.
Pour ces derniers, l'aide apparat dans des financements de projets initis avec les insti-
tutions du pays, comme par exemple la mise disposition de ressources d'emprunt, la cra-
tion des infrastructures de base permettant l'mergence de petites units de production, de
transformation, de conservation et de commercialisation. Pour tre retenus, les projets doi-
vent satisfaire un certain nombre de conditions.
178
En outre, l'appui prend diffrentes formes selon les donateurs : coopration avec les
ONG nationales et/ou internationales ; coopration avec les professionnels privs natio-
naux et/ou internationaux ; excution directe par l'intermdiaire des agences d'excution
sous la forme de projets dirigs par les CTP (Conseillers Techniques Principaux) et/ou des
directeurs nationaux. L'appui embrasse galement plusieurs domaines (formation, tude de
faisabilit, ouverture de lignes de crdits ...) et on observe de plus en plus une coopration
entre les organisations.
La porte de cet appui sur le dveloppement de la P.M.E. est relativement limite.
R. Lederman et Y. Portebois (1990) relvent une distorsion avec les politiques de mise en
avant et la rpartition de l'aide par secteur. 3,7 % seulement de l'aide vont la P.M.E..
Au-del de cet aspect quantitatif, d'autres facteurs entrent enjeu.
La mise en uvre de l'Assistance internationale dans son ensemble, et par l celle rela-
tive la P.M.E., rsulte de longues procdures et il faut beaucoup de temps, parfois des
annes pour que des projets deviennent effectifs.
Par ailleurs, les projets d'Assistance ne tiennent pas suffisamment compte des mobilisa-
tions et des contextes de l'entrepreneuriat en Afrique. Or les rfrences ne sont pas les
mmes. Y. Gasse et E. Neff (1990), ainsi que M. John, Jr. Page et W.-F. Stell (1986) dcri-
vent ces contextes et soulignent pour nous leur complexit. Bremer, J. Fox et alii (1989),
M. Dessing (1990) donnent une analyse des formes d'assistance propres aux P.M.E. de
chaque zone, ce qui prouve que les projets d'Assistance ne peuvent pas toujours tre ins-
taurs en rfrence des expriences similaires dans des pays dvelopps ou d'autres pays
en dveloppement si l'on ne tient pas suffisamment compte des spcificits du nouveau lieu
d'implantation. L'ide arrte, selon laquelle ce qui a pu se faire au Cameroun se ferait
automatiquement en Cte-d'Ivoire ou au Congo, ne peut tre retenue, car les mobilisations
et les contextes de l'entrepreneuriat en Afrique sont tout fait htrognes et htrodoxes.
Enfin, des problmes de cots viennent obrer l'Assistance internationale. Les dpenses
de fonctionnement, en particulier les traitements des experts internationaux, rduisent
considrablement les effets cots/bnfices sur le dveloppement de la P.M.E. Comme le
souligne si justement l'OCDE, la coopration technique souffre d'un recours excessif des
experts expatris et de la sous-utilisation des experts locaux. Ces cots, ajouts l'inexis-
tence de la prise en charge des dpenses rcurrentes entranent des dperditions normes
dans l'Assistance la P.M.E. Il est commun que sur une centaine de P.M.E. inities, 5
10 % seulement arrivent un stade oprationnel et 5 % un stade de maturit.
2.4. Les ONG internationales et la P.M.E.

Outre les sources de financement provenant des organismes internationaux, ces ONG
internationales ont leurs propres ressources. Tout comme les ONG nationales, elles sont
but non lucratif et elles ont les mmes motivations. Disposant en revanche de moyens finan-
ciers et d'un savoir-faire d plusieurs annes d'exprience et des interventions multire-
gionales, elles semblent tre le partenaire idal en particulier lorsqu'il s'agit d'Assistance
la base qu'elles effectuent souvent avec des ONG locales ou d'autres types de groupement.
Bien que, l aussi, orientes vers des appuis de type social, ces ONG sont l'heure
actuelle considres comme pouvant intervenir pour l'Assistance la P.M.E. En ce qui
concerne le secteur informel en particulier, leur combinaison avec les ONG ou les autres
groupements est prise comme la base d'une assistance directe par les bailleurs de fonds
179
pour la promotion de la micro-entreprise ; c'est ce qu'indique le rapport annuel de la

Banque Mondiale en 1991.
Comme dans cette combinaison elles sont en contact quasi permanent avec la population,
il est permis de leur accorder une influence positive sur le dveloppement de la P.M.E. Le
secteur informel est en effet considr comme pouvant tre le lieu d'mergence de micro-
entreprises qui atteindraient plus tard la taille des P.M.E.
En dfinitive, l'analyse des interventions actuelles en matire d'Assistance la P.M.E.
travers les acteurs-sources montre qu'elles offrent une panoplie intressante et permet de
situer leurs limites au niveau de chaque acteur. En revanche, l'tude des interractions relles
entre la cration de la P.M.E. et l'Assistance ne peut tre complte si nous ne nous tournons
pas aussi vers ce que nous avons appel l'acteur-rcepteur. Pour cela il nous faut revenir
l'examen de la dynamique de la cration d'entreprise.
3. LA DYNAMIQUE DE LA CREATION DES P.M.E.

Une entreprise est cre lorsqu'une ide de projet d'un entrepreneur se transforme en une
ralit concrte, savoir l'entreprise. La cration d'entreprise se rattache le plus souvent
la mise en place et au dveloppement d'une innovation et illustre un certain dynamisme.
3.1. Les aspects de la cration d'entreprise

Les divers aspects que prend la cration d'entreprise ne concernent pas uniquement
l'existence juridique de celle-ci. Il faut noter tout d'abord qu'en Afrique, l'entreprise peut
tre formelle ou informelle. Par ailleurs, la cration d'une entreprise couvre l'ensemble des
diffrents stades par lesquels passe une ide de projet pour atteindre sa maturit, sa crois-
sance. Il faut prvoir l'amlioration qualitative et quantitative (la multiplication) durable de
l'entreprise et de son fonctionnement.
C'est pourquoi il peut tre ncessaire de parler d'une dynamique de cration d'entreprise.
On doit imaginer le parcours d'un entrepreneur jusque et aprs la cration de son entreprise.
On ne peut distinguer la cration d'une entreprise de tout ce qui est en amont et en aval de
l'ide de projet.
Ainsi, quand on parle de cration d'entreprises et en l'occurrence des Petites et Moyennes
Entreprises, la notion couvre les tapes par lesquels passe l'entrepreneur pour arriver son
ide de projet, sa ralisation, sa mise en uvre et son suivi. Plus prcisment, le noyau
central sans lequel une cration d'entreprise ne pourrait avoir lieu, est l'ide de projet et plu-
sieurs phnomnes, plusieurs aspects, plusieurs problmes doivent tre rsolus partir de
cette ide de projet pour qu'il puisse y avoir une dynamique de cration d'entreprise. Le but
de l'assistance est alors d'aider trouver des solutions. On peut prsenter cette dynamique de
cration d'entreprise dans un schma qui reflte les diffrents enjeux (cf. schma page sui-
vante).
Dans le schma suivant, chaque environnement doit tre favorable. Au dbut du proces-
sus l'environnement doit tre propice la ralisation du projet. l'aboutissement, l'envi-
ronnement doit pousser la promotion et au dveloppement du projet (incitation l'agran-
dissement, la dmultiplication). l'intrieur, l'environnement se doit de rsoudre les
conditions rattaches au projet lui-mme. Mais par-dessus tout, il faut relever la prdomi-
180
Dynamique de cration d'entreprise
A B EN AMONT R (( C
Environnement politique R
S E E
Environnement conomique y

t/3
C/3
S Environnement juridique
et institutionnel A
I O O
S I L T
Noyau I
T N U
central
A S T O
N I N
C E O
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projet ( t
A D E
S E N
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A I promoteurs R
B
s E
P. T E P
EN AVAL
*-*
c
M. A Environnement politique^ R
Environnement conomique O
E. N Environnement juridique I
C et institutionnel I S
E N E
S
nance de la capacit du promoteur entreprendre, raliser, promouvoir et dvelopper

le projet. Il faut reconnatre en effet que la personnalit du promoteur est la cl de vote
dans la dynamique de cette cration d'entreprise. D'o l'importance qu'il faut accorder
ce que nous avons appel l'acteur-rcepteur et plus particulirement ses ractions face
cette assistance.
3.2. L'entrepreneur et l'assistance la P.M.E.

Comment l'entrepreneur peroit-il l'Asssistance la P.M.E. ?
Une telle interrogation est cruciale car elle devrait permettre de boucler le sujet en ce sens
qu'elle intgre la partie pour laquelle toutes les stratgies et les actions ont t dclenches.
La rponse laconique - tout et rien - pourrait tre prise comme une sorte de factie, or il
n'en est rien. Elle traduit trs bien les dispositions d'esprit dans lesquelles se trouve l'entre-
preneur en Afrique.
L'Assistance lui apparat de prime abord comme la solution miracle tous ses problmes,
puis devient, ses yeux, le passage oblig d'accs un financement.
181
a) L'Assistance comme une solution miracle

L'Assistance est perue dans ce cas sous trois angles :
- le porteur de plusieurs interventions intgres,
- le fournisseur de produits concrets (capital technique et financier, clients...),
- le dtenteur de remdes immdiats.
Cette apprciation se vrifie travers les demandes exprimes. la limite l'entrepreneur
s'attend ce que l'Assistance prenne la direction des affaires sa place.
L'insuffisance de la mdiatisation de l'Assistance est l'origine de cette situation.
L'entrepreneur a trs peu d'informations sur la consistance et les raisons d'tre de l'Assis-
tance. Par souci de se prserver contre un excs d'entrepreneurs potentiels, les projets pr-
frent la discrtion. C'est la raison souvent voque contre le manque de publicit.
b) L'Assistance comme un passage oblig
L'entrepreneur africain, surtout dans les P.M.E., a trs peu recours l'Assistance d'abord
parce qu'il estime en savoir plus que des personnes trangres l'entreprise, ensuite parce
qu'il est mfiant vis--vis de toute intrusion dans ses affaires pensant, tort ou raison, ris-
quer d'tre dpouill de ses ides. Et enfin, l'Assistance s'apparente plus pour lui un gas-
pillage de temps et d'argent qu' un investissement. Au plus fort de ses vicissitudes, il fait
rarement appel l'Assistance prfrant s'en remettre au hasard du destin.
Dans ces contextes, la rfrence l'Assistance est, avant tout, prise pour un passage
oblig pour accder au financement. Elle est une rponse une exigence extrieure du sys-
tme financier et/ou d'appui plutt qu'un besoin ressenti de l'intrieur. Elle est sollicite
pour tablir des dossiers de financement dans les normes requises et pour avoir une sorte de
garantie des institutions dont les comptences sont reconnues par les bailleurs. Pour l'entre-
prise, se rfrer l'Assistance signifie automatiquement l'octroi de crdits et elle n'arrive
pas comprendre pourquoi elle devrait payer pour s'entendre dire au bout du compte que
son projet peut ne pas tre viable.
CONCLUSION
Deux constats ressortent de notre analyse :

1. les procds des acteurs-sources ne permettent pas d'atteindre l'acteur-rcepteur,
2. l'acteur-rcepteur a une vision syncrtique de l'Assistance.
Pour que l'Assistance la P.M.E. en Afrique soit cette composante active que l'on est en
droit d'attendre, il est ncessaire de reformuler son approche au niveau de tous les acteurs.
Dans tous les cas, si l'on veut que l'Assistance ait un effet de masse il est urgent qu'elle
accorde la priorit l'entrepreneur potentiel.
Il est curieux et inquitant d'observer qu'au bout d'un quart de sicle, l'Afrique n'a pas
encore trouv sa voie. La question de l'Assistance, quoique exprime en d'autres termes,
avait dj t pose en 1969 par le Centre de Dveloppement de l'Organisation de Coop-
ration et de Dveloppement Economique...
182
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Section B : LE CAS DE LA SODIDA AU SENEGAL

Abdoulaye N'DIAYE
C'est dans une tude des Nations Unies, Dpartement of Economie and Social Affairs, inti-
tule Industrial States in Africa , datant de 1965, qu'est apparue pour la premire fois l'ide
d'un projet pour la cration d'un Domaine Industriel dans l'agglomration de Dakar, capitale
du Sngal, afin d'y promouvoir les petites entreprises industrielles et artisanales existantes.
En 1973, la SONEPI (Socit National d'Etudes et de Promotion Industrielle) qui est une
socit d'conomie mixte avec une participation majoritaire de l'tat du Sngal, confia
la firme allemande de consulting GOPA, la ralisation d'une tude de factibilit d'un
Domaine Industriel Dakar.
La SODIDA (Socit de Gestion du Domaine Industriel de Dakar) fut cre cinq ans plus
tard, sous forme de socit d'conomie mixte avec la participation de privs et celle, majo-
ritaire, de l'tat. La SODIDA avait les objectifs suivants :
- la cration d'un centre d'animation dot de moyens d'encadrement et financiers des-
tins faciliter l'implantation, et le dveloppement l'intrieur de la dite rgion, de Petites
et Moyennes Entreprises (P.M.E.) sngalaises de production et de services industriels ;
- l'amnagement et l'quipement de terrains et locaux usage industriel ;
- la slection d'entrepreneurs et artisans installer dans le Domaine ;
- l'encadrement conomique et technique des entreprises installes sur le Domaine Industriel ;
184
- l'assistance juridique et administrative pour l'obtention de subventions et de crdits

auprs des organismes d'aide financire extrieurs en vue de l'allocation de prts bancaires ;
- l'aide la commercialisation des produits et la recherche de marchs administratifs
de travaux et de fournitures.
1. LE CONTEXTE SOCIO-ECONOMIQUE
Au lendemain de son indpendance, en 1960, le Sngal avait hrit d'un tissu industriel
largement domin par le capital tranger. L'industrie sngalaise tait fortement concentre
dans la rgion de Dakar qui disposait du plus important port de l'Afrique de l'Ouest et d'un
aroport international fonctionnel.
Au dbut des annes 1970, il existait dj un important bassin d'entrepreneurs snga-
lais voluant dans un secteur informel particulirement dynamique dans les branches de
transformation des mtaux, du bois ou dans le secteur des services (rparations, mainte-
nance).
Les entrepreneurs souffraient de la faiblesse de leurs moyens (hangars de fortune situs
sur des terrains ne leur appartenant pas), de la difficult d'accs aux crdits bancaires ou
aux marchs administratifs de travaux et de fournitures, de la faiblesse de l'encadrement
conomique et technique.
Cependant ils avaient des atouts non ngligeables : un esprit d'entreprise reconnu, un
mtier ou un savoir-faire technique, une bonne connaissance de leur environnement socio-
culturel. Ils disposaient d'un important potentiel de croissance qui ne pouvait tre libr que
dans un environnement plus propice.
C'est dans un tel contexte qu'est n le projet SODIDA qui comprenait deux volets : les
ralisations en btiments et infrastructures et les services offerts aux entreprises.
2. LE MODELE
C'est un systme qui se situe mi-chemin entre un incubateur et un parc industriel. En

effet, les entreprises du domaine ne sont pas obliges de sortir au bout d'une certaine
priode. Par ailleurs, elles bnficient de services traditionnellement offerts dans un incu-
bateur. Enfin la SODIDA accueille aussi bien des entreprises existantes que des entreprises
en cration.
La partie infrastructure comprend la viabilisation d'un terrain et la construction de bti-
ments industriels d'une superficie de 100 m2 1 200 m2 pouvant abriter au total 66 entre-
prises.
La SODIDA offre des services d'assistance aux entreprises en mettant leur disposition
des moyens humains (conomistes, techniciens suprieurs), techniques (atelier central pour
essais et dmonstrations, centre informatique, fax...), financiers (fonds de 100 millions de
F. CFA de comptoir d'achat servant assurer l'approvisionnement en matires premires
des entreprises).
La slection des entreprises se fait selon des critres formels, quantitatifs et qualitatifs.
185
Les critres formels visent les petites et moyennes entreprises jouissant de la person-
nalit juridique sngalaise (51 % au moins du capital dtenu par des Sngalais) et appar-
tenant l'une des branches alimentaires, agro-industrielles, textiles, transformation des
mtaux, chimiques, lectroniques.
Les critres quantitatifs tiennent compte du chiffre d'affaires, de la valeur ajoute, de
l'investissement par emploi cr, de la provenance des matires premires, du nombre
d'emplois crer. Le chiffre d'affaires et le nombre d'emplois permettent l'affectation des
btiments selon la taille des entreprises.
Les critres qualitatifs visent les entreprises avec un haut niveau de technologie et sus-
ceptibles d'innover un haut degr de transformation, prsentant peu de risques pour l'envi-
ronnement, capables de rinvestir une partie de leurs bnfices dans l'unit de production.
Un autre aspect non moins ngligeable du modle consiste accorder des exonrations
fiscales, pour une dure de 5 ans, aux entreprises installes dans le domaine. Ces exonra-
tions concernent les droits et taxes l'importation de matriels et matriaux ni fabriqus, ni
produits au Sngal ainsi qu'aux pices de rechange, les droits d'enregistrement et de
timbre sur les actes constatant la formation des dites socits, les taxes sur le chiffre
d'affaires (remplaces par la taxe sur la valeur ajoute), l'impt minimum forfaitaire, la
contribution sur les patentes et l'impt sur les bnfices industriels et commerciaux.
3. LES ENTREPRISES DU DOMAINE
Entre 1983 et 1992, le domaine industriel a enregistr les rsultats conomiques suivants,
en terme de chiffre d'affaires, d'investissements raliss et d'emplois crs.
Rsultats de la SODIDA (1983-1992)
Nombre Chiffre d'affaires Investissements

Anne Emplois
d'entreprises (millions F. CFA) (millions F. CFA)
1983 18 450 150 160
1984 18 700 200 250
1985 20 1200 270 235
1986 20 1400 300 315
1989 32 1592 1290 500
1990 33 2 800 1587 800
1991 42 3000 2 235 1000
1992 44 4 945 4 538 1078
Source : SODIDA
Les entreprises du domaine se rpartissent selon les branches suivantes

Agro-industrie (18 %)
Chimie (18 %)
Textile (13 %)
186
Mcanique (11 %)
Bois (11 %)
Industries diverses ( 8 %)
Services aux industries (21 %)
L'assistance aux entreprises a volu corrlativement au profil des entrepreneurs qui ont
progressivement rejoint le domaine. Les premiers locataires taient majoritairement issus
du bassin d'entrepreneurs du secteur informel de Dakar. Leur niveau de scolarisation tait
assez bas et ils avaient d'normes besoins d'assistance dans tous les domaines de la gestion.
Ils ont bnfici d'une assistance intense de l'quipe d'encadrement de la SODIDA.
La deuxime gnration d'entrepreneurs tait constitue d'intellectuels ayant effectu
des tudes suprieures (matrise de gestion, ingnieurs) et qui taient attirs par les avan-
tages fiscaux confrs aux entreprises du domaine. Compte tenu de leur niveau de forma-
tion, ils avaient peu recours l'assistance en gestion de la SODIDA, cependant ils bnfi-
ciaient au mme titre que les autres du fonds du comptoir d'achat.
CONCLUSION
Bien qu'on ait dnombr quelques entreprises ayant quitt le domaine pour diverses rai-
sons (faillite, difficults de paiement du loyer, etc.), il faut cependant noter qu'il y a eu
beaucoup de russites. Certaines entreprises, du fait de leur croissance ont pu acqurir
d'autres btiments industriels.
La SODIDA a pu instaurer un climat de confiance ayant favoris des relations de sous-
traitance entre les entreprises du domaine et la grande industrie.
L'une des russites les plus spectaculaires en matire de franchise industrielle et de dis-
tribution, est le fait d'un jeune promoteur install la SODIDA qui a mis en place un rseau
trs dense de distribution de crmes glaces travers le Sngal.
Tous ces vnements ont contribu instaurer une certaine confiance des consomma-
teurs sngalais l'gard des produits des entreprises du domaine. Aujourd'hui, la
SODIDA, du fait du dveloppement urbain, se trouve au cur de l'agglomration avec une
possibilit quasi nulle d'extension.
Il est question de lancer un deuxime projet dans une zone priphrique plus dgage,
mais les autres domaines industriels, qui ont t crs dans les rgions de l'intrieur avec
beaucoup moins de succs, appellent la prudence. Il n'en demeure pas moins que la
SODIDA reste un cas unique en Afrique de l'Ouest.
187
Chapitre 10 : Les critres de survie
ce point d'analyse de la cration d'entreprise, se place l'exigence imprieuse de la

prennit de la firme. Faute d'entreprendre cette dmarche, les efforts accomplis se rv-
leraient rapidement vains. L'investisseur doit donc intgrer cette perspective. Mais si pour
la commodit de la forme, elle est expose au terme du processus de gestation, elle doit en
fait tre partie prenante ds l'origine du projet. Cette carence de vision long terme cor-
rectement pose conduit de nombreux dboires. L'absence de prise en compte de fonds de
roulement dans le budget initial est un exemple malheureusement trs classique. Mais le
dfaut de perspective ne se rduit pas ce seul biais d'analyse. Par ailleurs, le seul fait
d'une amorce de croissance de l'entreprise provoque de graves perturbations qui appellent
immdiatement des rajustements de la structure. Le chef d'entreprise potentiel doit tre,
ds le dpart, prpar ce processus pour y rpondre de la faon la mieux adapte. Les
deux portraits-charge de destines africaines qui interviennent in fine dans cet expos,
posent d'une faon concrte, voire tragique, la porte du dbat.
Section A : CROISSANCE OU SURVIE

Grard VERNA
L'avenir nous tourmente et le pass nous retient :
Voila pourquoi le prsent nous chappe.
(Gustave FLAUBERT)
De quelle faon une entreprise nouvellement cre s'oriente-t-elle vers la croissance ou

la survie, peut-elle faire les deux simultanment et, sinon, quelle est la logique qui a le plus
de chance de l'emporter et avec quelles consquences ? Nous nous rfrerons essentielle-
ment des entreprises ayant une existence lgale, ncessitant un minimum de capitalisation
et ayant plutt une activit de production que de prestation de services. Nous les observe-
rons immdiatement aprs leur cration et durant leur gestion par leur crateur.
1. LA LOGIQUE DE LA CROISSANCE OU LA VISION A LONG TERME
1.1. La notion de croissance

La croissance est la fois l'action de crotre et le rsultat de cette action. Nous dsigne-
rons donc par ce mot la fois le fait qu'une entreprise devienne plus importante et les cir-
constances de cet agrandissement. Les raisons ayant conduit l'entreprise dans cette situation
sont essentiellement de deux ordres : comptence et/ou environnement favorable. En
observant de faon globale et actualise le bilan de l'entreprise, nous considrerons qu'il y
a croissance si celle-ci s'enrichit rgulirement (croissance) ou, au pire, ne s'appauvrit pas
(non-dcroissance). En effet, la seule croissance du chiffre d'affaires (en monnaie constante)
n'est pas significative, car elle peut se faire parfois de faon dangereuse, voire suicidaire.
Cela peut tre, par exemple, au dtriment des actifs, en cas de besoin urgent de trsorerie de
189
l'entrepreneur. l'inverse, selon l'environnement du moment et selon le crneau d'activi-

ts, une croissance du chiffre d'affaires peut s'avrer impossible. Mais, dans le mme temps,
des progrs de gestion peuvent permettre d'amliorer sensiblement les rsultats.
La croissance peut tre, selon les cas, dsire par l'entrepreneur ou impose par les cir-
constances. Dsire, car il y a en effet tout un mythe de la croissance et de nombreuses gra-
tifications sociales en dcoulent. Impose quand il faut raliser certains quotas pour obte-
nir des ristournes ou trouver de nouveaux clients pour rentabiliser un quipement
indispensable. La croissance de l'entreprise peut tre contrle ou pas par l'entrepreneur,
selon qu'il se laisse subjuguer ou non par des possibilits d'affaires pour lesquelles il n'est
pas vraiment prt. Et mme contrle, cette croissance peut tre provisoire, pour faire face
une demande ponctuelle, ou dfinitive, pour faire face une demande suppose perma-
nente. Ces alternatives montrent que, dans tous les cas de croissance, nous pourrons consi-
drer que l'entrepreneur est une variable indpendante au sens statistique du terme,
ce qui signifie que cette variable fluctue de faon indpendante et non pas en fonction des
fluctuations d'autres variables. L'entrepreneur tient compte des caractristiques de son
environnement, mais ne le subit pas, car la croissance de son entreprise lui donne les
moyens de s'affranchir de certaines contraintes externes.
1.2. Les consquences de la croissance de l'entreprise

La croissance entrane l'entrepreneur dans un ajustement formalis qu'il ne souhaite pas
forcment.
1.2.1. Les volutions discontinues

La notion de discontinuit est ici fondamentale double titre. D'abord, parce qu'une dis-
continuit est une rupture, c'est--dire l'une des choses que les organisations en gnral, et
les petites entreprises en particulier, supportent le moins bien '. Ensuite parce que la capa-
cit de rponse d'une organisation une discontinuit est directement proportionnelle la
taille de ses rserves qui sont videmment trs rduites chez une jeune entreprise.
Schma n 1
Variation d'activit
en % de C.A.
Zone limite d'acceptation

des fluctuations d'activits pour
une entreprise en croissance
1. Mme si d'aucuns ont tent de transformer cette faiblesse en avantage en dveloppant la notion de flexibilit . Mais
celle-ci n'est, en ralit, rien d'autre que la possibilit pour le jeune entrepreneur et, souvent, pour les membres de sa famille,
de travailler le dimanche et la nuit, en cas de besoin, ou de ne pas toucher de salaire en fin de mois, ce que, videmment, les
plus grandes entreprises ont du mal demander leurs employs.
190
LES CRITERES DE SURVIE
Le schma 1 illustre cette notion en soulignant le fait qu'il y a des limites aux brusques
carts qu'une entreprise peut encaisser . Il montre que les carts positifs posent galement
problme (ce qui n'tait pas vident de prime abord) mme s'ils sont mieux ressentis que les
brusques carts ngatifs2. Notons cependant que les valeurs portes en ordonne sont des
pourcentages du chiffre d'affaires et non des valeurs absolues. Cela signifie que plus l'entre-
prise a les moyens de grandir rapidement, plus elle pourra absorber de grands chocs.
Pour illustrer ce propos, prenons les exemples d'une embauche et de l'achat d'une
machine. Embaucher un nouvel employ est un acte banal de la vie des affaires, mais, dans
une entreprise qui n'en emploie jusqu'alors que quatre, ceci reprsente une augmentation
brutale d'effectif de 25 %. Aucun prsident de grande entreprise ne pourrait faire de mme,
sans risques srieux pour l'entreprise, en embauchant, sinon le mme jour, au moins en un
trs bref dlai, plusieurs centaines ou milliers de personnes ? A ce traumatisme organisa-
tionnel s'ajoute videmment, pour l'entreprise, la brutale augmentation de cot qu'elle aura
parfois du mal assumer.
Le cas des quipements de production est identique. Supposons que l'entreprise possde
une machine, d'une capacit mensuelle de 500 pices, qu'elle utilise au maximum de ses
capacits sans pouvoir faire face la demande. Elle a, en effet, deux clients 200 pices
chacun et un nouveau client 100 pices, mais qui en souhaiterait galement 200. L'un des
deux premiers clients annonce que ses besoins vont rapidement tre de 400 pices, qu'il
souhaite n'avoir qu'un seul fournisseur et que si l'entreprise ne peut lui garantir cette quan-
tit, elle perdra sa clientle. Aprs beaucoup d'hsitations et ayant provisoirement rgl le
problme financier, l'entreprise achte une seconde machine identique et, comme prvu,
obtient des commandes mensuelles fermes de 800 pices.
Le chef d'entreprise doit-il alors se fliciter ou s'inquiter ? Il vient en effet d'augmen-
ter sa production de 500 800, soit une augmentation de 60 % - ce qui est trs bien. Mais
il vient aussi de faire baisser le taux d'occupation de ses machines de 100 % 80 %, soit
une diminution de 20 % - ce qui est trs grave. Imagine-t-on la mme grande entreprise que
prcdemment annoncer une baisse de productivit de cet ordre ? L'impact financier est en
effet immdiat, car les cots d'amortissement augmentent et vont sans doute s'ajouter des
frais financiers supplmentaires selon les conditions dans lesquelles la nouvelle machine a
t achete. La production risque de ne pas tre rentable tant que ne se prsentera pas un
quatrime client dont les commandes permettraient d'amliorer le dernier ratio.
La dynamique du succs est donc parfois pnalisante. L'entreprise aurait pu en effet
renoncer au client exigeant et se retrouver avec une machine produisant 400 pices, soit un
taux d'occupation de 80 % identique celui qu'elle a maintenant. Il ne lui manquerait
qu'une commande mensuelle supplmentaire de 100 pices, et non pas de 250, pour
atteindre son taux d'occupation maximum... Et l'entrepreneur n'aurait pas de problmes
avec son banquier !
1.2.2. Les augmentations irrversibles de cots

Tout comme pour la discontinuit, la notion d'irrversibilit de certains engagements
chappe malheureusement trop souvent aux jeunes entrepreneurs. Les raisons en sont la
fois psychologiques (enthousiasme prsidant certaines dcisions, raisonnement trop
2. Le schma 1 dcoule de donnes primaires recueillies par l'auteur auprs d'entreprises franaises de travaux publics qui
avaient des rsultats positifs ou ngatifs.
191
court terme, etc.), organisationnelles (absence de prvision long terme ou difficult

l'tablir), et environnementales (discontinuits politiques, apparition d'un produit de sub-
stitution, retournement d'attitude d'un client important, etc.). Ainsi, on s'habitue incons-
ciemment un certain niveau de dpenses initialement justifies et contrles (tlphone,
tlcopie, restaurant, sorties dites professionnelles). On fait des investissements en vhi-
cule, difice et machinerie qu'il faudra ensuite absolument amortir, mme si les circons-
tances redeviennent moins favorables. Une revente n'est, en effet, pas toujours possible,
surtout un prix acceptable et ce, d'autant plus, qu'en cas de conjoncture difficile cela
risque d'tre vrai pour les acheteurs potentiels. Et, malheureusement, il est pratiquement
impossible de louer et, quand cela est possible, les tarifs sont souvent usuraires. Pour faire
face ces nouveaux besoins, l'entrepreneur choisira souvent une fuite en avant plus ou
moins bien contrle, le conduisant parfois des dcisions aux consquences importantes
et inattendues. Comme le dit fort bien Jacques Attali (1975) L'irrversible cre ncessai-
rement le discontinu .
1.2.3. L'augmentation de la visibilit sociale

Elle est une consquence immdiate des premiers succs de l'entrepreneur et le projette,
de gr ou de force, sur le devant de la scne sociale, avec des effets positifs et d'autres qui
le sont moins. Nous trouverons du ct positif, l'amlioration du statut social et du pouvoir
de ngociation qui en dcoule, l'augmentation des marges de crdit, etc. Et nous trouverons
exactement l'inverse du ct ngatif : le nouveau statut social cre de nouvelles (et souvent
trs lourdes) obligations sociales ; le meilleur crdit autorise de nouvelles dpenses dont il
est facile de perdre le contrle, etc.
1.3. Les ractions aux implications

Les dangers perus, il convient de ragir vite.
1.3.1. Les tentatives de lissage des cots discontinus

L'entrepreneur comprend gnralement trs vite le danger des discontinuits dans le fonc-
tionnement de sa jeune entreprise. Il va tenter de diminuer les consquences de certaines
d'entre elles en tentant de les lisser , de les rendre plus progressives pour en affaiblir
l'impact. Les deux principales concernent les cots de main d'uvre et les cots de production.
Le lissage des cots de main d'uvre est gnralement rendu possible par le recours
la famille. D'ailleurs, on pourrait souvent, face de petites entreprises du tiers-monde,
s'interroger pour savoir si l'entrepreneur est un individu ou une famille. Le fait de consi-
drer la famille, ventuellement la famille largie, permet d'augmenter les rserves dont
nous parlions plus haut et donc de faire face des discontinuits plus grandes. Nous consi-
drons alors un groupe de personnes fortement uni par des liens non conomiques, ayant
chacune des activits individuelles plus ou moins rentables, mais assurant pour le moins
leur survie, et dont l'une d'entre elles tente de dvelopper une organisation plus formelle
susceptible, terme, d'aider tout le groupe. Alors, pour les besoins de cette tentative, cer-
taines autres personnes du groupe pourront provisoirement dlaisser leurs activits propres
pour venir aider l'entrepreneur faire face un -coup. Cette souplesse sera encore renfor-
ce par une grande flexibilit des horaires individuels. Bien entendu, cela sera vrai tant que
l'entreprise restera une affaire familiale de petite taille.
Le lissage des cots de production peut se faire par le recours la sous-traitance, for-
melle ou informelle, de capacit ou de spcialit. La sous-traitance peut en effet avoir deux
192
LES CRITRES DE SURVIE
raisons : le manque de capacit de production qui fait que l'on va cder une partie du tra-
vail un autre, car on ne peut le faire dans les dlais requis ; le manque de savoir-faire qui
oblige sous-traiter un aspect de la production pour lequel on ne dispose pas de l'outillage
ou des comptences requises. Bien videmment, le recours l'informel est une tentation
permanente, ne serait-ce qu'en raison de son plus faible cot, et souvent aussi pour des rai-
sons humaines : l'entrepreneur informel est un ami, un parent ou un voisin. Mais cela ne
sera pas toujours possible - en particulier la sous-traitance de spcialit - et, d'une certaine
faon, c'est tant mieux car ainsi l'entrepreneur apprendra plus vite s'insrer dans le tissu
conomique normal.
1.3.2. La recherche del taille critique

On entend par taille critique deux choses contradictoires et, comme souvent, il convien-
drait de faire le mnage dans ce vocabulaire approximatif pour plutt parler des seuils cri-
tiques (au pluriel) de la taille de l'entreprise. Le premier seuil critique correspond la
taille en dessous de laquelle une entreprise donne ne dispose pas des rserves suffisantes
pour faire face un environnement donn. Le second seuil critique correspond la taille
au-dessus de laquelle les dirigeants de l'entreprise n'ont plus les moyens de diriger effica-
cement celle-ci avec toutes les consquences que cela peut avoir. videmment, les tailles
correspondant ces deux seuils sont extrmement variables selon le contexte, selon l'acti-
vit et, aussi - ce qui complique les choses et exclut l encore toute recette de gestion -
selon le niveau initial d'investissement technique ou humain. Il est ainsi probable que, dans
certaines activits comportant un peu de technologie, le manque de moyens initiaux inter-
dise certaines petites entreprises de jamais atteindre ce premier seuil.
Dans cette optique, on peut donc penser que l'entrepreneur devra rechercher la crois-
sance pour atteindre le premier seuil. Une bonne partie de la littrature sur la stratgie
d'entreprise prsente d'ailleurs la croissance comme une quasi-vidence qui, seule, semble
pouvoir assurer les dfenses ncessaires l'entreprise en repoussant ses frontires et en lui
donnant davantage de temps de raction en cas d'agression. Et il est vrai que les jeunes
entrepreneurs seront tents de rechercher plus de croissance pour faire face aux problmes
crs par la croissance. Mais il ne faut pas oublier l'existence du deuxime seuil. Cette
dynamique de la croissance tout prix est une dynamique dangereuse, mais cratrice, qu'il
conviendra de matriser avant de dpasser un second seuil qui, pour une jeune et petite
entreprise du tiers-monde, peut tre trs rapidement atteint. L encore, meilleure sera la for-
mation de l'entrepreneur et plus grandes seront les chances qu'il prenne conscience de ce
danger.
2. LA LOGIQUE DE LA SURVIE OU LA VISION COURT TERME
2.1. La notion de survie

La survie est la fois l'action de survivre et le rsultat de cette action. Nous dsignerons
donc par ce mot, la fois, le fait qu'une entreprise soit toujours en vie et les circonstances
grce auxquelles elles se maintient. Les raisons ayant conduit l'entreprise dans cette situa-
tion sont de deux sortes : dgradation de l'environnement et/ou incomptence. En obser-
vant de faon globale et actualise le bilan de l'entreprise, nous considrerons qu'il y a sur-
vie si celle-ci s'appauvrit rgulirement (dcroissance) ou au mieux ne s'enrichit pas
(non-croissance). Ainsi que nous l'avons dit pour la croissance, la seule tude du chiffre
d'affaires n'est pas significative. Sa diminution peut tre le rsultat d'une conjoncture bien
193
VENVIRONNEMENT ADJUVANT
contrle par l'entreprise qui, consciemment ou non, va mettre en uvre une stratgie de
retrait (Glueck, 1990). l'inverse, une croissance de chiffre d'affaires peut tre un arbre
qui cache la fort , tel que, par exemple, une recherche dsespre de trsorerie court
terme amenant l'entreprise travailler perte sur un contrat. Pour savoir s'il y a survie, il
faut donc absolument considrer l'entreprise dans son ensemble pour percevoir un ventuel
appauvrissement global.
La dure pendant laquelle une entreprise peut survivre dans un environnement dfavo-
rable dpend videmment de l'importance de ses rserves . Il semble prfrable que la
survie est plutt une attitude court terme, car elle est la consquence d'une situation trs
dfavorable entranant des attitudes de dsarroi que personne ne souhaite voir perdurer.
Toutefois, de nombreuses raisons affectives, psychologiques, sociales et, videmment,
financires peuvent amener certains entrepreneurs vouloir prolonger cette agonie dans
l'espoir de jours meilleurs. Voyons donc ce qu'il en est des chances possibles. Notons
cependant que la capacit de raction de l'entreprise aux attaques de l'environnement va
aller diminuant au fur et mesure de la consommation de ses rserves et que le jour o elle
n'aura plus aucune flexibilit, il suffira d'un rien pour l'abattre dfinitivement.
Schma n 2
Variation d'activit
en % de C.A.
Zone limite d'acceptation

des fluctuations d'activits pour
une entreprise en croissance
C'est ce que symbolise le schma 2 o il apparat qu'au fil du temps, les variations accep-
tables se rduisent pratiquement rien, avec videmment une prime aux fluctuations positi-
ves 3. L encore apparat la notion de rserves, car le mme pourcentage appliqu des chiffres
d'affaires diffrents donnera des rsultats tout aussi diffrents et, donc, les entreprises les plus
importantes rsisteront, sinon mieux, en tous cas plus longtemps que celles plus petites. Ceci
va galement rencontre de certaines ides reues : si les plus petites entreprises rsistent
peut-tre mieux en priode de crise parce que leur dgraissage 4 est quasi instantan, elles
rsistent probablement beaucoup moins bien aux brusques variations conjoncturelles.
3. On notera que les variations s'expriment en pourcentage, comme dans le schma 1, et non en valeur absolue.
4. Expression dsignant le fait qu'une entreprise tente de rduire les frais inutiles en commenant par licencier toutes les per-
sonnes dont l'emploi n'est pas rellement justifi.
194
2.2. Les conditions de la survie court terme de l'entreprise

2.2.1. La ncessit d'une clientle suffisante
L'existence d'une clientle suffisante est videmment la condition sine qua non de la sur-
vie. L'existence d'une clientle potentielle, tout comme la possibilit de l'atteindre et de la
satisfaire est une problmatique normalement rsolue lors de l'tape de cration de l'entre-
prise. Mais une brusque variation de l'environnement, une conjoncture difficile, peut
brutalement faire diminuer, voire disparatre la clientle habituelle. Dans le tiers-monde, ce
danger existe pour toutes les activits qui ne sont pas directement lies quelques secteurs
fondamentaux comme l'alimentation, le vtement, la sant ou le transport. Grce cette
clientle minimum, l'entrepreneur devra avoir, pour le moins, la certitude de raliser prio-
diquement un chiffre d'affaires minimum, suffisant pour couvrir ses frais variables (cots
variables de production, main d'uvre directe) et assurer les besoins ventuels de trsore-
rie dcoulant des frais fixes (remboursements d'emprunts, locations bail, etc.).
2.2.2. Le fonctionnement quotidien de l'entreprise

La gestion des oprations en situation de survie se fonde d'abord sur l'exploitation maxi-
mum des ressources humaines et en particulier des ressources peu coteuses (membres de
la famille), quasi gratuites ( utilisation-exploitation des apprentis) ou imposes (pour
des raisons sociales, familiales ou administratives)5. Elle consiste galement en une exploi-
tation maximum des ressources physiques (machinerie, outillage, vhicules, locaux) pour
lesquelles les sommes ncessaires un entretien priodique rgulier seront galement dis-
ponibles. Notons enfin la tentation permanente de l'illgalit qui peut conduire disparatre
dans le secteur informel pour chapper certains cots administratifs et fiscaux (Arellano,
Gasse et Verna, 1994) ou recourir aux approvisionnements de contrebande pour abaisser
les cots de production.
Ceci se rsume en une logique autodestructrice de cannibalisation des moyens physiques
et d'appauvrissement des moyens humains.
2.3. Y a-t-il une survie possible moyen terme ?

2.3.1. Les caractristiques et les difficults de la survie moyen terme
Celle-ci consiste rencontrer les conditions de la survie court terme, mais sur une plus
longue priode ! Ceci est peu compatible avec le caractre autodestructeur de la survie qui li-
mine les moyens de production par incapacit de les entretenir. Les moyens humains sont sans
doute plus mallables, mais que faire le jour o la dernire machine s'arrte, faute de pices
dtaches ? Car, dans l'optique du moyen terme, il faudrait aussi pouvoir dgager ponctuelle-
ment les moyens supplmentaires pour entretenir ou renouveler certains quipements ou
effectuer certaines rparations majeures avant qu'il ne soit trop tard. D'o pourraient venir les
ressources ncessaires dans un contexte gnral qui a jusqu'alors impos la survie ?
5. Au Prou, des amis me citent l'exemple de trs nombreuses petites entreprises en survie qui ne peuvent dbaucher le per-
sonnel qu'elles ont en trop par incapacit de leur payer les indemnits de licenciement qui leur seraient dues en application
d'une loi ancienne que l'on a oubli de modifier et qui ne tient pas compte de l'incroyable effondrement conomique de ces
dernires annes.
195
2.3.2. Les conditions de la survie moyen terme

Cela ne serait possible qu'en cas d'injection de ressources nouvelles ou de brusque
retournement de la situation gnrale. L'injection de ressources nouvelles peut tre le fait
de l'entrepreneur (emprunt, hritage, cession d'autres actifs) ou venir de l'un de ces finan-
cements extrieurs (F.E.D., A.C.D.I.). Elle est parfois l'ultime bouffe d'oxygne souvent
mal connue ou trop difficile solliciter. Elle peut aussi tre le fait de nouveaux partenaires
que la situation actuelle n'effraie pas ou qui ne connaissent pas cette situation ou qui cher-
chent un abri fiscal ou une faade. Plus frquents qu'on ne le croit, ces apports comportent
le risque de perte de contrle de l'entreprise ou de changement de nature. En dehors du cas
d'abri fiscal susceptible de durer un peu plus longtemps, il est peu probable que ces injec-
tions de capitaux soient suffisantes pour permettre un changement dfinitif de situation.
2.3.3. Conclusion sur la survie

C'est une situation acceptable pour une priode limite, de plus en plus problmatique
au fil du temps. Son caractre autodestructeur l'amne fortement marquer de son
empreinte les entreprises contraintes de la subir, et peu peu leur identit, leur nature, voire
mme leur mission en sont affectes de manire plus ou moins irrversible. Dans tous les
cas de situation de survie, nous pourrons considrer que l'entrepreneur est une variable
dpendante au sens statistique du terme, ce qui signifie que cette variable fluctue non pas
de faon indpendante, mais en fonction d'une variable indpendante principale qui est
l'environnement, lequel impose ses rgles un entrepreneur qui n'a plus les rserves suffi-
santes pour lui rsister...
3. LA JEUNE ENTREPRISE PARTAGE ENTRE DEUX LOGIQUES
Dans l'histoire souvent trs mouvemente de la cration d'une petite entreprise du tiers-
monde, nous venons de prsenter rapidement deux scenarii fort diffrents : celui de la crois-
sance et celui de la survie de la jeune entreprise. Nous avons vu qu'il s'agit de deux dyna-
miques, deux logiques trs diffrentes que nous allons cependant tenter de comparer.
3.1. Les principales ressemblances

Le point commun le plus vident est la prpondrance de l'environnement sur l'volu-
tion des petites entreprises. Qu'elles soient en phase de croissance ou de dclin, en bonne
sant ou en survie prcaire, leur petite taille les rend, pour le moins, extrmement sensibles
toute modification des conditions externes. Le fait que nous nous situions dans le tiers-
monde, o l'environnement local est particulirement instable, car soumis toutes les
influences trangres, rend ce point trs important.
Le recours systmatique la famille ds que se prsente une difficult est le second point
de ressemblance des deux situations, la famille se prsentant comme un centre autonome
de profit aux activits souvent diversifies, la cration, puis la gestion d'une petite entre-
prise n'tant que l'une d'entre elles. Ceci est probablement la consquence de valeurs
culturelles fort rpandues dans le tiers-monde, qui sont plus collectives qu'individuelles,
avec un sens du partage et de la solidarit que des gnrations et des gnrations d'preuves
diverses ont largement renforc.
Il faut enfin souligner la tentation de l'illgalit, dont l'omniprsence dans les pays du
tiers-monde en fait une rfrence presque obligatoire. Cette tentation peut prendre plusieurs
196
formes : devenir une entreprise informelle pour chapper certaines contraintes, utiliser les
services d'entreprises informelles qui ont des cots de production plus faibles, utiliser les
rseaux de distribution informelle pour vendre ses produits, acheter des matires premires
ou des sous-ensembles de contrebande pour chapper aux droits de douane, etc. Dans des
environnements aussi chahuts, la vertu est souvent hroque !
3.2. Les principales diffrences

Les diffrences sont tant videntes que nous nous bornerons rappeler les principales.
En terme d'objectif temporel, les deux dynamiques sont nettement distinctes, mais peut-
tre complmentaires : la croissance vise le long terme alors que la survie ne se conoit que
dans le court terme, le seul cas o elle peut viser le moyen terme tant prcisment quand
une nouvelle priode de croissance est envisageable. En terme de fonctionnement interne,
il y a l aussi une opposition vidente : la croissance peut se dfinir comme une priode de
la vie de l'entreprise pendant laquelle celle-ci cherche repousser ses frontires et accrotre
ses rserves pour tre mieux mme de se dfendre d'ventuelles attaques de l'environne-
ment. La survie pourrait de mme se dfinir comme une priode de la vie de l'entreprise o
celle-ci voit se resserrer ses frontires et puise peu peu ses rserves pour tenter cote que
cote de rsister aux fortes attaques de l'environnement ! Enfin, en terme de relations avec
l'environnement, nous pouvons dire que la croissance est une priode pendant laquelle
l'entrepreneur et l'environnement sont tous deux des variables indpendantes fluctuant
librement l'une de l'autre alors qu'en priode de survie cette relation d'indpendance en
devient une de dpendance, l'entrepreneur perdant sa libert de mouvement et devenant tri-
butaire des circonstances.
3.3. Les deux logiques sont-elles complmentaires ?

En d'autres termes, et ainsi que pourrait le laisser supposer la prsentation prcdente des
points de divergence, peut-on concevoir une alternance de priodes de croissance et de
priodes de survie lors de la cration d'une entreprise ? Peut-on imaginer des moments plu-
tt favorables pendant lesquels l'entrepreneur, en toute libert de mouvement, prpare
l'avenir lointain de son entreprise en augmentant ses rserves , suivis de moments trs
difficiles o l'entrepreneur perd toute libert de mouvement, ne raisonne plus qu' trs
court terme et dilapide ses rserves ?
Il est difficile de prononcer un non catgorique et dfinitif, car toute entreprise a
connu ou connatra probablement un de ces passages difficiles que nous lui souhaitons de
pouvoir traverser. Mais ceci ne peut pas tre extrapol jusqu' concevoir une alternance
chronique de bons et mauvais moments. De surcrot, dans les dfinitions que nous avons
proposes figurent les notions de non-croissance et de non-dcroissance qui dsignent des
priodes tampons pendant lesquelles l'entreprise ne perd pas ou ne gagne pas et vit dans
une routine susceptible de durer assez longtemps. Quand, en revanche, l'entreprise entre
vritablement en survie, la caractristique principale est qu'elle s'appauvrit et qu'elle est
mme susceptible de dtruire, peu peu, ses propres moyens de production pour faire face
aux circonstances. Elle pourra ventuellement renatre une fois de ses cendres par un apport
de capitaux nouveaux si son autodestruction n'a pas t trop importante, mais ceci ne peut
qu'tre exceptionnel.
Nous devons donc constater que les deux logiques sont exclusives l'une de l'autre, ou
que, plus prcisment, quand une entreprise entre en situation de survie, elle a peu de
chance d'en sortir jamais si elle n'en sort pas trs rapidement.
197
3.4. Quelle est la logique ayant le plus de probabilit de s'imposer ?

3.4.1. Les incitations la croissance
Au plan international, de nombreux facteurs jouent en faveur de la croissance : toutes les
aides externes des organismes de financement nationaux et internationaux grant des pro-
grammes de coopration internationale ou de financement des investissements y sont favo-
rables. La philosophie de la croissance est en effet trs proche du discours officiel actuel du
Nord sur le dveloppement durable, la libralisation des changes, la mondialisation de
l'conomie, la supriorit de l'conomie de march, etc. Le mythe de la croissance est ainsi
toujours trs prsent. Au plan national, il en va de mme. Tous les gouvernements ont
besoin de montrer quelques jeunes entreprises qui gagnent , autant pour crer une mu-
lation positive chez les entrepreneurs potentiels que pour se gagner les bonnes grces des
organismes subventionnaires cits ci-dessus qui adorent ce genre de success story qu'ils
raconteront dans leurs brochures de prsentation. Ces gouvernements vont donc parfois se
montrer trs gnreux dans leurs aides et beaucoup de petites entreprises peuvent en profi-
ter. Il faut dire enfin que l'impact social de la croissance de son entreprise est trs grand
pour l'entrepreneur et que celui-ci va tenter de rester le plus longtemps possible dans cette
situation favorable qui lui donne, outre les possibilits nouvelles dcoulant de ses revenus,
une image valorisante et un rle social gnralement trs apprci.
3.4.2. Les incitations la survie
II faut bien constater qu'en dehors des raisons financires, politiques et sociales qui inci-
tent la croissance, les pressions quotidiennes qu'exerce un environnement trs instable et
souvent trs dfavorable, incitent plutt les entrepreneurs adopter des attitudes de survie.
Ces attitudes sont d'ailleurs plus conformes aux habitudes et la culture locale. Car la
logique de croissance, par nature optimiste, incite des engagements sur l'avenir alors
mme que l'avenir est incertain. Elle oblige, plus simplement, considrer l'avenir alors
que, comme disent les Soussous de Guine : Demain n'a qu' se dbrouiller, moi, je ne
connais qu'aujourd'hui ! . La tentation sera forte, ds que l'outil de production aura t
cr, de l'exploiter au maximum sans suffisamment de considration du futur, et donc sans
accorder l'entretien du matriel toute l'attention qui conviendrait, ce qui est une faon
d'entrer involontairement dans la logique autodestructrice de la survie. La croissance donne
une visibilit qui est une mdaille dont le revers s'appelle convoitise et jalousie, et peut
entraner chantages et pressions diverses, contrles et redressements fiscaux, demandes que
l'on ne peut pas refuser ! Par les investissements physiques qu'elle suppose, elle cre des
chanes et donne la possibilit autrui, voire au gouvernement, d'avoir barre sur vous. Le
spectacle de la rue est, lui, majoritairement celui de petites entreprises informelles dont cer-
taines, relativement prospres, peuvent inciter l'entrepreneur se demander pourquoi il se
donne tant de mal essayer de dvelopper une entreprise ayant pignon sur rue quand
d'autres vivent plus tranquillement en travaillant au fond de leur cour. De surcrot, il faut
enfin souligner une fois encore le manque frquent de formation en gestion des entrepre-
neurs, ce qui ne leur permet souvent pas de connatre et, donc, d'adopter les attitudes favo-
rables une croissance future (Kefalas, 1980).
CONCLUSION
La balance penche en faveur de la survie. Les raisons culturelles et historiques sont pro-
bablement aussi importantes que les raisons conomiques pour expliquer que les entrepre-
neurs choisissent plus naturellement des attitudes de survie que de recherche de la crois-
198
sance, mais une modification radicale de l'environnement conomique du tiers-monde

(amlioration des termes de l'change, baisse d'acuit du problme de la dette) pourrait
modifier cet tat de fait pour le retourner en faveur de la croissance. On pourrait toutefois
peut-tre faire davantage pencher la balance en faveur de la croissance grce quelques
mesures que nous avons cites rapidement en cours de section et que nous rappelons ici :
amlioration de la formation gnrale en gestion des entrepreneurs et crations d'institu-
tions de formation permanente ; dveloppement des programmes d'aide au financement, en
devises trangres, des frais de premire installation ; cration de programmes permettant
aux entrepreneurs de louer certains quipements au lieu de devoir les acheter afin de leur
laisser une meilleure marge de manuvre ; utilisation renforce des incubateurs (cf. Yvon
Gasse), et, finalement, contrle du secteur informel qui, ct de ses aspects positifs, pr-
sente l'norme inconvnient d'tre un grand dvoreur de jeunes entreprises auxquelles il
donne l'illusion trompeuse de la facilit de l'illgalit.
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199
Section B : DEUX DESTINES EN AFRIQUE DE L'OUEST

Grard VERNA
Quelque part en Afrique de l'Ouest francophone, Bamba Fofana et Fod Tour sont deux
hommes dont nous allons rapidement prsenter les itinraires opposs que la vie les a ame-
ns suivre. Il s'agit videmment d'une prsentation rapide et schmatique qui ne nous per-
mettra pas d'examiner en dtail toutes les facettes de ces deux personnes, et en particulier,
les diffrentes influences exerces sur eux par leur entourage immdiat '. Nous ne porterons
donc aucun jugement sur eux et nous bornerons raconter au mieux leur histoire.
1. L'AMBITION ENTREPRENEURIALE PAR LE METIER
L'histoire de Bamba Fofana est celle d'un mcanicien automobile qui dcide de s'instal-
ler son propre compte. Il a tudi quelques annes dans un centre professionnel qui lui a
donn une assez bonne formation de base en mcanique. Il s'est ensuite form comme
apprenti et a travaill presque pour rien pendant des annes, mais il en a profit pour beau-
coup apprendre en observant son patron, les clients, les concurrents, etc. Il se pense capable
de se dbrouiller seul et en a beaucoup parl avec sa famille.
1.1. L'inventaire des atouts

De quoi dispose-t-il au dpart pour se lancer dans une telle aventure ? Sa famille est prte
l'aider un peu financirement et cela devrait lui permettre d'acheter l'outillage de base. Il
dispose d'un local assez grand dans lequel il pourra travailler sur deux vhicules la fois,
dans lequel il a l'eau et peut avoir la lumire en demandant l'installation d'un compteur
(mme s'il a parfois pens qu'il pourrait aussi faire un branchement pirate).
En ce qui concerne sa future clientle, il pense dtourner immdiatement une partie
de celle de son ancien patron. De nombreux clients ont pu apprcier ses capacits et il va
bnficier du bouche oreille largement aliment par sa famille et ses amis. Il sait, enfin,
o se procurer bon prix des pices dtaches d'occasion, voire mme parfois des neuves,
fournies par certains rseaux informels qui ont des sources d'approvisionnement que
Bamba prfre feindre de ne pas connatre.
Il dispose donc de l'essentiel pour dmarrer une petite activit, mais Bamba voit plus loin
et pense un vrai garage. Pour cela, que lui manque-t-il ? Il lui faudrait de l'outillage
lourd, voire quelques petites machines, pour pouvoir techniquement dpasser le stade du
bricolage. Il a galement besoin de se constituer un petit stock de matires consommables
et de pices courantes (filtres, courroies, boulonnerie, huiles et graisses, etc.) afin de ne pas
devoir perdre du temps les acheter au fur et mesure de ses besoins et ainsi fournir un ser-
vice plus rapide ses clients. Enfin, s'il pense avoir la petite trsorerie ncessaire pour ache-
ter, au fur et mesure, certaines pices usages, il va lui falloir donner des garanties finan-
cires ses fournisseurs officiels de pices neuves.
1. Le prsent rcit s'inspire de la vie rcente de deux personnes relles que nous avons dguises pour des raisons de dis-
crtion.
200
1.2. Les arbitrages du statut

La situation ainsi brosse, quelle est l'alternative de dpart de Bamba Fofana ? La ques-
tion n'est pas de savoir s'il va ou non se mettre son compte car, de fait, sa dcision est
prise depuis longtemps. La question est de savoir si Bamba va crer une entreprise lgale
ou s'installer de faon informelle.
La cration d'une entreprise lgale lui donnerait la possibilit de bnficier de certaines
subventions gouvernementales d'aide la cration d'entreprises. Cela lui donnerait aussi
une faade lgale qui faciliterait ses rapports avec ses futurs fournisseurs en les rassurant.
Mais il y a beaucoup de dmarches administratives en vue, ce qui l'inquite, car il n'est pas
trs l'aise avec le travail de bureau.
En revanche, la cration d'une entreprise informelle aurait de nombreux avantages
immdiats : aucune obligation vis--vis de quiconque, pas de dettes, pas d'impts, pas de
dossiers administratifs compliqus, apparemment moins de soucis, mais pour combien de
temps ?
Bamba a choisi finalement de crer une entreprise ayant pignon sur rue, car il a confiance
en ses capacits et ne souhaite pas connatre la mme petite vie que son patron. Il souhaite
galement honorer sa famille qui lui fait confiance en lui proposant son aide.
1.3. Le choix de la taille

Avec le peu de fonds dont il disposait, Bamba n'a pas pu acheter immdiatement tout le
matriel qu'il aurait souhait. Il n'a pas pu non plus se crer immdiatement un stock suf-
fisant de pices dtaches. Il doit donc se limiter un certain type d'activits, ce qui pr-
sente de nombreux inconvnients : il ne peut accepter que des petits clients qui souhaitent
des rparations provisoires et pas chres, et dont certains peuvent se rvler insolvables.
Dans certains cas, il doit attendre l'argent du client pour aller acheter ses pices, ce qui le
retarde. Enfin, il n'a pas obtenu la petite subvention sur laquelle il avait compt un peu vite,
car il aurait d prendre le risque d'embaucher un mcanicien pour lequel il ne pensait pas
avoir assez de travail. Il n'a donc pu prendre qu'un apprenti qu'il paie trs peu et qui, en
retour, ne fait pas grand chose...
Il est au moment du choix : continuer ainsi, petitement, ou tenter de prendre un peu
d'expansion pour s'installer d'une faon plus professionnelle. La dcision est difficile, car
passer d'une situation l'autre constitue un grand pas dans l'inconnu.
Bamba sait qu'il a besoin d'aide et s'en ouvre, tout hasard, un cooprant franais qui
vient parfois faire rparer sa voiture. Par chance, celui-ci le met alors en contact avec une
ONG franaise un peu particulire qui est une association de cadres retraits bnvoles qui
font des missions d'assistance gratuite pour aider la cration de petites entreprises.
C'est ainsi qu'un ancien mcanicien devenu ensuite concessionnaire d'une grande
marque automobile franaise, M. Bourgeois, va aider Bamba s'organiser et aller cher-
cher d'autres aides. En peu de temps, il met sur pied une comptabilit minimum qui per-
mettra de prsenter un bilan d'activit. Il organise une gestion sommaire de pices dta-
ches grce au vieux systme des deux casiers2. Il lui montre surtout comment tablir sa
2. Systme dans lequel les pices sont physiquement spares en deux groupes. Le premier groupe de pices permet de faire
face aux besoins le temps que la commande soit livre. Lorsque l'autre casier est vide, il faut passer commande.
201
facturation, de faon claire et raliste. Les deux hommes sympathisent et M. Bourgeois aura
l'occasion de revenir en vacances dans le pays et en profitera chaque fois pour prodiguer
son aide et ses conseils.
Peu peu, les affaires de Bamba progressent. Son srieux et son respect des dlais lui
amnent rapidement une clientle stable et fidle ainsi que de bonnes relations avec ses
fournisseurs. Au bout de deux ans d'efforts, il peut enfin prsenter une demande de finan-
cement dans le cadre des possibilits offertes aux jeunes entrepreneurs par le Fonds Euro-
pen de dveloppement pour agrandir son affaire et installer un banc de visite complet qui
occupera la moiti de son local. Quelques mois plus tard, quand son garage prend enfin
tournure, Bamba embauche deux mcaniciens, un qui est diplm et a de l'exprience, et
un jeune cousin encore en formation, mais sur lequel il dcide d'investir pour l'avenir.
Quand la crise conomique commence se faire sentir, Bamba a les reins assez solides
pour y faire face. Il fait du bon travail, ne triche pas sur les pices et demande des tarifs rai-
sonnables grce la bonne productivit que lui procure son professionnalisme. Il peut ainsi
conserver la plupart de ses clients et c'est avec une certaine mlancolie qu'il apprend un
jour que son ancien patron n'arrive pratiquement plus s'en sortir et envisage de rentrer au
village pour ses vieux jours.
2. L'AMBITION ENTREPRENEURIALE PAR LA CARRIERE
L'histoire de notre second personnage, Fod Tour, est trs diffrente. Mais, par
contraste avec celle de Bamba Fofana, elle est tout aussi instructive.
2.1. L'inventaire des atouts

Fils d'une famille de la classe moyenne-haute, Fod a reu une formation d'ingnieur
lectricien l'Universit de son pays, complte par un stage d'un an, en France, chez EDF
dans le cadre d'accords de coopration. son retour au pays, il est devenu cadre dans la
Socit Nationale d'lectricit o il a entam une carrire professionnelle qui s'annonait
trs bien. Quand Hydroqubec International a sign un gros contrat avec son pays, Fod a
t nomm sur le projet en tant qu'homologue3 d'un ingnieur qubcois spcialiste de la
pose de lignes lectriques. Outre les nombreuses occasions de se perfectionner profession-
nellement, la participation de Fod au projet le met en contact avec des entreprises et des
spcialistes trangers et lui ouvre de nouveaux horizons. Comme il a de trs bons rsultats
et que Hydroqubec s'est engag financer quelques actions de formation, Fod obtient
d'aller suivre des tudes de MBA l'Universit Laval, Qubec. Il va y passer deux ans,
multipliant les expriences et, surtout, les contacts avec de nombreuses entreprises. Ses
tudes en gestion lui ont donn de l'assurance et aussi une comptence certaine.
L'ambiance nord-amricaine si favorable l'entrepreneurship dteint rapidement sur
lui. Au cours d'innombrables discussions avec ses condisciples, combien de projets s'cha-
faudent face auxquels il ne veut pas tre en reste.
son retour, il dcide que lui aussi va partir en affaires comme disaient ses amis qu-
bcois. De quoi dispose-t-il au dpart ? Outre les quelques relations d'affaires qu'il s'est
3. Expression consacre servant dsigner les cadres locaux qui sont mis en doublure avec les cadres trangers afin de se
former leur contact, pour ensuite les remplacer leur dpart.
202
cr au Canada, Fod a aussi de nombreuses relations professionnelles dans son pays, en

particulier au ministre de l'nergie. Par sa famille, il est galement assez prs de quelques
responsables politiques importants. Cela devrait lui faciliter certains contacts. Il est aussi
propritaire d'une petite maison en ville qu'il pourrait progressivement transformer en
bureau, car elle est extrmement bien place. Il a enfin un peu d'argent qui lui permet de
voir venir pour plusieurs mois.
2.2. Les arbitrages de la nature de l'entreprise

Une fois la dcision prise de quitter l'administration pour se mettre son compte, quelle
est l'alternative de dpart de Fod Tour ? La solution apparemment la plus simple serait
de devenir un intermdiaire, un ngociateur officieux pay la commission et charg du tra-
vail de persuasion des dcideurs locaux. Il dispose de tout le ncessaire pour cela. Il lui
suffit d'un petit bureau personnel, un tlphone et un fax et il peut commencer tout de suite.
Il restera dans l'informalit, sans payer d'impts, sans problmes de routine administrative.
De surcrot, il pourrait avoir rapidement des rentres grce aux affaires qu'il a commenc
suivre depuis l'poque o il tudiait au Canada.
Mais cela ne correspond pas l'ambition de Fod qui souhaite plutt crer un bureau
d'tudes qu'il fera agrer et pour lequel il cherchera des contrats. Il pourrait s'installer pro-
visoirement dans sa maison. Le matriel de bureau, de dessin et de communications qui lui
manque cote un peu cher mais il peut se le procurer. Il a ramen de Qubec un micro-ordi-
nateur et une imprimante, un peu anciens mais suffisants au dpart. Non, ce qui lui man-
quent le plus, ce sont des rfrences professionnelles pour pouvoir tre admis dans certains
appels d'offres.
Malgr les difficults qui l'attendent, Fod dcide de crer son bureau. Il sait qu'il devra
commencer petit, comme sous-traitant d'autres bureaux, et devra se constituer peu peu
des rfrences. Ses premiers revenus seront faibles et il devra beaucoup travailler sans
aucune assurance de russir.
2.3. Les approches du march

Les choses se passent mal hlas comme il le craignait. Heureusement qu'il a un peu
d'argent devant lui, mais celui-ci s'puise et Fod prend peur. Le petit monde des bureaux
d'tudes est trs ferm et, de plus, les possibilits de contrats sont rares dans son pays. Les
quelques travaux sous-traits qu'on lui propose sont davantage des travaux de contrle que
de conception et cela ne lui donne pas les rfrences dont il aurait besoin. Le chemin qu'il
a choisi lui parat de plus en plus difficile. Fod se sent sous-utilis et ses rves de russite
sociale et professionnelle s'loignent. Il sent sa famille un peu due et lui-mme souffre
dans son for intrieur de son nouveau statut d'excutant, mal pay, alors qu'il avait quitt
son pays en pleine ascension sociale et en pleine russite professionnelle et qu'il y est
revenu avec de fortes aspirations.
Ne serait-ce que pour assurer aux siens le train de vie qu'il leur avait laiss entrevoir, il
dcide alors de chercher des revenus complmentaires ceux que lui procure son bureau.
La solution pour cela est assez vidente : reprendre cette ide qu'il avait eu de ngocier pour
les autres en utilisant toutes ses relations familiales, professionnelles et amicales. C'est ce
qu'il commence alors faire, en parallle ses activits officielles. Trs vite, il obtient
quelques succs et son avenir lui apparat soudain plus favorable.
203
Grce aux revenus que cela lui procure, il commence mener grand train car, dit-il, il
doit inspirer confiance aux gens qu'il reprsente et cela sera bon galement pour l'image de
son bureau d'tudes. Une petite cour d'admirateurs et d'informateurs s'installe autour de
lui, ce qui flatte son ego. Mais ces nouvelles activits lui laissent de moins en moins de
temps pour celles de son bureau qu'il commence ngliger. Pourtant celles-ci, pour
modestes qu'elles taient, lui assuraient cependant des revenus rguliers qui auraient pu
s'amliorer au fil du temps.
Lorsque la premire difficult apparat dans ses activits occultes (un contrat qu'il pen-
sait faire obtenir des clients qui lui auraient vers une forte commission), Fod est un peu
dsaronn par cet chec. Le train de vie qu'il s'est donn et les contraintes qu'il s'est cr
lui cotent cher et ses revenus ont du mal couvrir ses dpenses. Son rseau d'informateurs
et de flatteurs est de plus en plus insatiable. Il essaie de forcer la chance et commence pr-
ter l'oreille tous ceux qui, contre un lger ddommagement, se disent prts lui donner
des informations confidentielles sur telle ou telle affaire ventuelle. Il y a, hlas, bien plus
d'escrocs que de gens informs parmi ce monde interlope des intermdiaires et des infor-
mateurs. Fod ne sait plus qui couter.
Quand il commence raliser son erreur et comprend que son choix initial de crer un
vrai bureau tait le bon, il est trop tard. L'image qu'il s'est cr a loign de lui ceux avec
qui il pourrait travailler lgalement, dans les entreprises ou les bureaux d'tudes.
La chute va tre rapide. Il n'est plus le triomphateur des premiers succs et c'est lui qui,
maintenant, en vient proposer quelques informations d'autres. Grce aux quelques rela-
tions qu'il a pu prserver, il survit tant bien que mal. Quand il russit une petite affaire, ce
que cela lui rapporte lui permet de retrouver pour quelque temps la vie publique et un peu
mondaine qu'il aime. Et puis il replonge, dans l'attente de l'affaire qui le remettra compl-
tement flot, mais qui ne viendra probablement jamais.
CONCLUSION
Confronts chacun aux difficults considrables qui se prsentent tous ceux qui veu-
lent crer et construire une entreprise solide, Fod et Bamba ont fait des choix diffrents.
Curieusement, et c'est sans doute l'intrt de ce double rcit, ils semblent avoir agi chacun
contre-emploi. Fod semblait le mieux arm et Bamba le plus dmuni, mais le jeune entre-
preneur n'est jamais seul et son entourage pse d'un poids indirect mais considrable sur sa
prise de dcision. Le systme de valeur, les traditions familiales, les besoins de la vie quo-
tidienne ont galement une grande influence. Habitu faire de lourds sacrifices, Bamba a
continu aprs avoir cr son affaire et cela lui a permis de constituer l'pargne ncessaire
et de rembourser les prts consentis pour son dveloppement. Fod, lui, est tomb dans le
pige de la recherche des bnfices court terme et a inexorablement puis les rserves de
toutes sortes dont il disposait. Il est finalement assez facile de se lancer en affaires, mais il
s'agit d'une course de fond et non de vitesse.
204
Conclusion gnrale
Claude ALBAGLI
Georges HENAULT
La fin du sicle ouvre de nouvelles perspectives politiques, conomiques, techniques

pour le dbut du prochain millnaire. L'entrepreneurial est avanc comme l'un des ressorts
fondamentaux de ces mutations qu'appelle le dveloppement et parat s'tre chapp de ce
purgatoire o le confinaient la dialectique de classes et l'assimilation de l'entrepreneur au
patron-exploiteur. Dsormais, le chef d'entreprise est revtu de multiples attraits : crateur
de richesses, dmultiplicateur d'emplois, catalyseur de moyens pour rpondre aux
besoins... Un champ renouvel d'investigations semble s'ouvrir, mais l'Afrique ne parat
pas encore s'tre ostensiblement insre dans cette dmarche, mme si les mots traduisent
dj dans les programmes toute une volution. Ce continent semble accumuler les handi-
caps sur trois niveaux : la difficult intrinsque liee la russite de la cration de l'entre-
prise que cet ouvrage vient d'examiner, il faut superposer la carence manifeste et persis-
tante de cohortes de candidats-entrepreneurs africains ; mais, comme si cette dfaillance au
rang des vocations n'tait pas suffisante, il faut encore y ajouter un contexte international
pour le moins mesquin : la rpartition des investissements internationaux ne consacre que
moins de 2 % au continent africain... et marginalise davantage ce demi-milliard d'individus
de l'effervescente triade les pays riches.
Certes, il serait bien imprudent de tirer de ces constats immdiats, mme solidement
tays, des perspectives dfinitives moyen et long terme. On sait combien d'erreurs se
sont accumules dans les trois ou quatre dcennies passes lorsque l'on tentait de dfinir
une perspective. De nombreux ouvrages se couvrent de poussire dans les bibliothques et
tmoignent de ces futurs morts-ns. On sait d'autre part - mais faut-il la rappeler ? - que le
dveloppement n'est pas la projection en continu de tendances passes, mais une brisure
dans le rythme, une mutation dans les structures, un changement dans les mentalits. La
conjonction simultane de cette srie de mutations rend la prvision de sa concrtisation
pour le moins alatoire...
Sans doute les mutations institutionnelles rcentes et les bouleversements comporte-
mentaux mergents sont-ils de nature faire franchir le cap et enclencher un nouveau pro-
cessus ? Mais l'histoire africaine en est encore l'une de ces phases de vacillements. Quel
avenir librera ces incertitudes...
Des signes avant-coureurs ne s'inscrivent-t'ils pas dans la propre dmarche de l'tat ?
L'image d'un tat rentier plus proccup de driver des ressources au profit de sa classe
dirigeante que de se prter aux alas des paris sur le futur que constitue l'initiative entre-
preneuriale, a sans doute contribu donner, jusqu'ici, un profil dform du crateur
d'entreprise. Celui-ci apparaissait en dfinitive comme une manation de la puissance
publique, il se rvlait comme un agent consubstantiel celle-ci sous des formes publiques
mais aussi prives ; mais ce type de cration sui generis ne pouvait manquer d'entacher ses
comportements et ses pratiques entrepreneuriales de drives galement rentires. L'entre-
205
CONCLUSION
preneur, avant d'tre l'alchimiste capable de combiner les facteurs de production, s'rigeait
- l'image de son tuteur - en tant que capteur de rente, par le biais de protections politiques,
administratives et douanires, par les traverses corruptrices de la dfiscalisation ou de la
concession privilgie des marchs publics, par l'accs prioritaire aux ressources bancaires,
aux subventions discrtionnaires, aux aides publiques ou internationales ainsi dtournes.
La transformation de l'tat en un tat de droit est de nature faire voluer sensiblement ces
pratiques et ce mode de raisonnement.
La cration d'entreprise en Afrique exige la fois une mthode et la rponse un appel.
Une mthode parce que le processus d'laboration d'une firme n'est pas le fruit de cir-
constances et de hasards, mais une construction qui apparat comme le gage adapt la sur-
vie. La rponse un appel, parce que le dveloppement conomique repose sur l'mergence
d'une couche sociale entrepreneuriale qui transforme quelques aspirations en un vritable
fait de socit. Sur ce dernier point, certains ouvrages, pour se dgager de l'afropessimisme
ambiant, ont voulu consigner les signes avant-coureurs d'une esprance. Mais ces quelques
raisons d'esprer des mutations rapides et ce sentiment de besoin d'Afrique relve pour
l'instant davantage d'une dclamation incantatoire. Certes, les faits avancs s'avrent vri-
fis, mais ils ne constituent encore que des signes, pas une lame de fond au mme titre
qu' une hirondelle ne fait pas le printemps .
En passant de la logique du griot la raison de l'entrepreneur, on diabolise le ftichisme
pour appeler l'mergence productiviste comme un matin des magiciens. Mais nous avons
vu que l'engouement appel ncessite ordre et mthode, que les acteurs pertinents ne seront
ni parachuts, ni dculturs, ni schizophrnes, mais au contraire, immergs dans leur
socit pour mieux en faire jouer les points de ruptures et obtenir ainsi, cette capacit d'en
transformer les mcanismes et la cohrence. C'est cela aussi, la cration d'entreprise.
206
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sation.
Quelques revues consacres la cration d'entreprise

CHALLENGE (mensuel)
CRATION (mensuel)
CREZ (mensuel)
CRNEAUX ET OPPORTUNITS (bimestriel)
DFIS (mensuel)
ENTREPRENDRE (mensuel)
L'ENTREPRISE (mensuel)
FRANCHISE MAGASINE (mensuel)
A POUR AFFAIRES CONOMIQUES (mensuel)
L'USINE NOUVELLE (hebdomadaire)
Format typographiquement par Desk, Laval -
Imprim en France par I.M.E. - 25110 Baume-les-Dames

Dpt lgal n" 4059-03/1996
Collection n" 46 - Edition n- 01
59/4588/6
La collection Universits francophones, cre en 1988 l'initiative de l'UREF, propose
des ouvrages de rfrence, des manuels spcialiss et des actes de colloques scientifiques aux
tudiants de deuxime et troisime cycle universitaire ainsi qu'aux chercheurs francophones
et se compose de titres originaux paraissant rgulirement.
Leurs auteurs appartiennent conjointement aux pays du Sud et du Nord et rendent compte
des rsultats de recherches et des tudes recentes entreprises en franais travers le monde.
Ils permettent cette collection pluridisciplinaire de couvrir progressivement l'ensemble des
enseignements universitaires en franais.
Enfin, la vente des ouvrages un prix prfrentiel destins aux pays du Sud tient
compte des exigences conomiques nationales et assure une diffusion adapte aux pays
francophones.
Ainsi, la collection Universits francophones constitue une bibliothque de rfrence
comprenant des ouvrages universitaires rpondant aux besoins des tudiants de langue
franaise.
La panace nouvelle du dveloppement africain est arrive. En effet, l'entreprise prive est perue
comme le nouveau vecteur de croissance, le gnrateur d'emplois, le moteur du progrs socio-
conomique et non plus comme le lieu d'exploitation du proltariat. Or, si le nombre de manuels
consacrs la gestion des entreprises est assez loquent, celui ayant trait au processus de la cration
d'entreprise reste pour le moins modeste, a fortiori lorsqu'il s'agit defirmesafricaines.
L'ouvrage se dveloppe en trois temps Au cours du premier, il place l'acteur (la cration
d'entreprise) et la structure (la firme) dans leur contexte africain. La seconde tape de la dmarche
traite du processus de creation d'entreprise en inventoriant les quatre assises : la connaissance
du march, les contraintes du financement, le choix des ressources humaines, les arbitrages
technologiques. Le troisime volet concerne l'environnement adjuvant de l'entreprise. Celui-ci repose
sur une triple consideration : l'accs l'information utile, l'influence de la formation professionnelle,
le recours l'assistance pertinente. Mais l'ouvrage s'achve par un quatrime thme qui est la fois
la synthse de la dmarche russie et en mme temps la projection sur l'avenir, savoir la survie de
l'entreprise.
Le rythme de la prsentation alterne, pour chacun des aspects tudis, une dmarche d'ordre
thorique et mthodologique puis une illustration offerte par une tude de cas nous conduisant dans
divers pays de l'Afrique maghrbine ou subsaharienne.
Claude ALB AGLI, est professeur l'Universit Panthon-Assas (Paris II). Aprs avoir
enseign pendant quinze ans dans diverses universits dont celle de Bangui (Centrafrique),
o il avait t charg de crer et de diriger l'Institut Universitaire de Gestion des
Entreprises, il pilote aujourd'hui le premier MBA francophone implant en Chine,
Nanjing. Secrtaire gnral de l'INSTITUT CEDIMES, il dirige l'annuel des marchs et
des pays, Conjoncture , avec Bral-Les Echos.
Georges HENAULT. En poste l'Universit d'Ottawa (Canada), il est membre du Comit
du Rseau Entrepreneuriat l'AUPELF/UREF et ancien directeur de l'IDI (Institut du
Dveloppement International) Ottawa.
Europe occidentale, Amrique du Nord, Japon : 160 FF Autres pays (prix prfrentiel UREF) : 40 FF
I.S.S.N. 0993-3948
9 782841 290185 Diffiision HACHETTE ou ELLIPSES selon pays 59.4588.6
Distribution Canada D.P.L.U.

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TS

Du mme auteur - Claude ALBAGLI

Du mme auteur - Georges HENAULT

Diffusion HACHETTE DIFFUSION INTERNATIONALE ou ELLIPSES selon pays

La diffusion de l'information scientifique et technique est un facteur essentiel du

Notre collection, en proposant une approche plurielle et singulire de la science,

Professeur Michel GUILLOU

LISTE DES AUTEURS 14

PREMIRE PARTIE : L'ENTREPRENEUR ET L'ENTREPRISE

Section A : L'ACTEUR DU DVELOPPEMENT 27

2.3. La logique des comportements 36

Section B : LES NGOCIANTS D'ABIDJAN 41

Section A : UN ESSAI DE TYPOLOGIE 51

Section B : LE MODLE DE SHAPERO EN CTE D'IVOIRE 61

DEUXIME PARTIE : LE PROCESSUS DE CRATION

Chapitre 3 : L'TUDE DE MARCH 69

Section A : LA CONNAISSANCE DU MARCH 69

Section B : LES CONTRAINTES DU MARCH ALGRIEN 77

Chapitre 4 : LES MOYENS DE FINANCEMENT 85

Section A : LE TABLEAU DE FINANCEMENT 85

Section B : LE FINANCEMENT DE LA CRATION DES PME-PMI AU

Chapitre 5 : L E CHOIX DES RESSOURCES HUMAINES 103

Section A : LE RECRUTEMENT ET L'ORGANISATION DU TRAVAIL .. 103

Section B : LA FORMATION DES CRATEURS BRAZZAVILLE 113

1. LA CRATION ET L'VOLUTION DU FORUM 114

Chapitre 6 : LES ARBITRAGES TECHNOLOGIQUES 123

Section A : LES IMPLICATIONS DE LA TECHNOLOGIE 123

Section B : LES LEONS DES INNOVATIONS QUBCOISES 132

TROISIEME PARTIE : L'ENVIRONNEMENT ADJUVANT

Chapitre 7 : L'ACCS L'INFORMATION UTILE 143

Section A : L'INFORMATION COMME MARCH 143

2. QUELQUES ELEMENTS DE SOLUTIONS POUR ACCROTRE L'ACCES

Section B : LE PARCOURS D'UN CRATEUR D'ENTREPRISE AU

Chapitre 8 : LE SYSTME DE FORMATION PERTINENTE 159

Section A : L'INFLUENCE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE . 159

2.1. L'importance de la spcialit professionnelle dans le dmarrage du processus

Section B : L'DUCATION, LA FORMATION ET LA CRATION

1. LA FORMATION ET LA POLITIQUE DE CRATION D'ENTREPRISES EN

Chapitre 9 : LES MESURES D'ASSISTANCE EFFICIENTE 173

Section A : LES ASSISTANCES LA P.M.E 173

3. LA DYNAMIQUE DE LA CRATION DES P.M.E 180

Section B : LE CAS DE LA SODIDA AU SNGAL 184

Chapitre 10 : LES CRITRES DE SURVIE 189

Section A : CROISSANCE OU SURVIE 189

Section B : DEUX DESTINES EN AFRIQUE DE L'OUEST 200

CONCLUSION GNRALE 205

BIBLIOGRAPHIE GNRALE 207

Ont particip cet ouvrage collectif :

Le rseau thmatique de recherche partage Financement de Ventrepreneurial et mobi-

1. Notes de recherche du rseau Entrepreneuriat de l'UREF issues des quipes lies au

2. Actes de Journes scientifiques du rseau Entrepreneuriat

Claude ALB AGLI

La panace nouvelle du dveloppement africain est arrive. Il s'agit de l'entreprise pri-

1. L'ENVIRONNEMENT SOCIO-POLITIQUE AFRICAIN :

2.1. Le contexte rglementaire : pas toujours la contrainte majeure

2.2. Les idiosyncrasies culturelles : de nouvelles dynamiques

2.3. Le capital-risque : une panace discutable

3. OBJECTIFS ET CONTENU DE L'OUVRAGE

3.1. Les objectifs

3.2. Le positionnement de l'ouvrage

3.3 Approche et contenu

Section A : L'ACTEUR DU DVELOPPEMENT

Nat-on entrepreneur ? Existe-t'il un entrepreneur africain diffrent de son homologue

L'action d'entreprendre s'inscrit dans un environnement caractris par un certain degr