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1 INTRODUO

A logstica empresarial vital para a economia e para a empresa individual. fator

chave para incrementar comrcio regional e internacional. Sistemas logsticos
eficientes e eficazes significam melhor padro de vida de todos. Na firma individual,
atividades logsticas absorvem uma poro significativa de seus custos individuais.

O conceito de logstica, existente desde a dcada de 40, foi utilizado pelas foras
armadas norte-americanas. Este se relacionava com todo o processo de aquisio e
fornecimento de materiais durante a 2 guerra mundial, e foi utilizado por militares
americanos para atender a todos os objetivos de combate da poca.

Segundo definio, Logstica o ramo da cincia militar que lida com a obteno,
manuteno e o transporte de materiais, pessoal e instalao.

Porm esta definio esta focada num contexto militar. Uma melhor definio sugere
que: a logstica o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo
eficiente e economicamente eficaz de matrias-primas, estoque em processo,
produtos acabados e informaes relativas desde o ponto de origem at o ponto de
consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes.

A misso da Logstica dispor a mercadoria ou servio certo, no lugar certo, no

tempo certo e nas condies desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior
contribuio empresa.

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2 PRINCIPIOS DA LOGSTICA EMPRESARIAL

Os princpios da logstica esto intimamente ligados s aes de qualquer Operao

Logstica. Para que a logstica cumpra seus objetivos, a coisa certa precisa estar no
lugar certo, no tempo certo, tendo por base informaes integradas que do as
diretrizes corretas.

Toda atividade logstica se importa em ter os bens ou servios operados agregando

valor de:

a) Lugar: estar no lugar certo, no lugar onde dever ser adquirido ou consumido
(ex.: consumidor com sede no estdio de futebol, cerveja sendo vendida gelada
neste e a cerveja em temperatura ambiente no supermercado).

b) Tempo: estar no tempo certo de ser consumido (ex.: cerveja chegando ao estdio
para a partida de futebol).

c) Qualidade: estar adequado ao consumo, no estar com suas caractersticas

ideais alteradas (ex.: lata de cerveja furada, problemas de higiene, cerveja sem
gs).

d) Informao: informar de forma adequada o abastecimento (ex.: vendedor de

Este interessante exemplo da venda da cerveja gelada no estdio nos permite

analisar, na prtica, os efeitos da logstica na agregao de valor ao produto.

O indivduo que vai a um estdio de futebol sabe que normalmente no permitido

ingressar no mesmo com artefatos perigosos (entre eles garrafas e latas), pois
podem causar danos a outros.

Em outras palavras:

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a) Diante de um calor tropical, o torcedor no resiste a uma cerveja para se refrescar

(e se hidratar)

b) Um copo grande de 300 mililitros custa R$ 3,00, que o torcedor paga com
satisfao

c) No supermercado, a cerveja (que no estar gelada), custa R$ 0,85.

d) O consumidor pagou 253% a mais e ainda ficou satisfeito (mesmo que seu time
tenha perdido).

2.1 PAPEL DA LOGSTICA

A logstica exerce a funo de responder por toda a movimentao de mat eriais,

dentro do ambiente interno e externo da empresa, iniciando pela chegada da
matria-prima at a entrega do produto final ao cliente. Suas atividades poder ser
divididas da seguinte forma as atividades primrias e as atividades de apoio.

2.2.1 ATIVIDADES PRIMRIAS

As atividades primrias so primordiais para atingimentos dos objetivos logsticos de

custo e nvel de servios j que ou elas contribuem com a maior parcela do custo
total da logstica ou elas so essenciais para a coordenao e o cumprimento da
tarefa logstica.

Transportes: Atividade muito importante pois absorve de um a dois teros dos

custos logsticos. essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar sem
providenciar a movimentao de suas matrias-primas ou de seus produtos
acabados de alguma forma. Adiciona valor de lugar ao produto.

Manuteno de Estoques: Para se atingir um grau razovel de disponibilidade de

produto, necessrio manter estoques, que agem como reguladores entre a oferta e

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a demanda. Responsvel por aproximadamente um a dois teros dos custos

logsticos. Agrega valor de tempo ao produto.

Processamento de Pedidos: Sua importncia deriva no fato de ser um elemento

crtico em termos de tempo necessrio para levar bens e servios ao clientes.

CLIENTE

Manuteno de
Estoque

2.2.2 ATIVIDADES DE APOIO

Apesar de transportes, manuteno de estoques e processamento de pedidos

serem os principais elementos que contribuem para a disponibilidade e a condio
fsica de bens e servios, h uma srie de atividades adicionais que apoia estas
atividades primrias. Elas so:

Armazenagem: Refere-se administrao do espao necessrio para manter

estoques.

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Envolve problemas como: localizao, dimensionamento da rea, arranjo fsico,

configurao do armazm.

Manuseio de Materiais: Est associada com a armazenagem e tambm apoia a

manuteno de estoques. Est relacionada movimentao do produto no local de
estocagem.

Embalagem de Proteo: Seu objetivo movimentar bens sem danific-los alm do

economicamente razovel.

Obteno: a atividade que deixa o produto disponvel para o sistema logstico.

Trata da seleo das fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da
programao de compras e da forma pela qual o produto comprado. No deve ser
confundida com a funo de compras, pois esta envolve detalhes de procedimento,
tais como a negociao de preos e avaliao de vendedores, que no so
relacionados com a tarefa logstica.

Programao do Produto: Enquanto a obteno trata do suprimento (fluxo de

entrada), a programao do produto lida com a distribuio (fluxo de sada). Refere -
se primariamente s quantidades agregadas que devem ser produzidas, quando e
onde devem ser fabricadas.

Manuteno de Informao: Nenhuma funo logstica dentro de uma firma

poderia operar eficientemente sem as necessrias informaes de custo e
desempenho. Manter uma base de dados com informaes importantes - por
exemplo: localizao dos clientes, volumes de vendas, padres de entregas e nveis
de estoques - apoia a administrao eficiente e efetiva das atividades primrias e de
apoio.

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3 EVOLUO DA LOGSTICA

3.1 ANTES DE 1950

At cerca de 1950, a logstica permaneceu num estado de dormncia. No havia

nenhuma filosofia dominante para gui-lo. As empresas fragmentavam a
administrao de atividades-chave em logstica. Geralmente, o transporte se
concentrava na gerncia de produo; os estoques eram responsabilidade de
marketing.

Comearam ento a parecer alguns pioneiros, tais como Arch Shaw e Fred Clark
que identificaram a natureza da distribuio fsica e a forma como ela discordava da
criao de demanda do marketing. Muitos dos conceitos logsticos utilizados so
provenientes da logstica militar da Segunda Guerra Mundial, somente depois que
esse exemplo militar conseguiu influenciar as atividades logsticas das empresas
comerciais.

No Brasil, a prioridade era o mercado interno, e o esforo maior, a industrializao,

como no Governo de Juscelino Kubitschek. Este perodo ficou conhecido como
milagre econmico, o Brasil renasce com as montadoras de automveis e um
parque siderrgico. A ferrovia esquecida e considerada como um sistema de
transporte ultrapassado, mais de 10.000 km so removidos, destrudos e rodovias
so construdas por cima de linhas frreas.

3.2 ENTRE 1950 E 1970

Entre as dcadas de 50 e 70, com um ambiente voltado para novidades na rea

administrativa, realmente houve a decolagem da teoria e prtica da logstica. O
ambiente era propcio para novidades do pensamento administrativo.

Muito tempo depois que percebeu a necessidade de transformar a logstica

empresarial em uma disciplina. Algumas condies econmicas e tecnolgicas

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contriburam para o desenvolvimento da logstica. So elas:

a) Alteraes nos padres a atitudes da demanda dos consumidores;

b) Presso por custos nas indstrias;
c) Avanos na tecnologia de computadores;
d) Experincia Militar;

No Brasil a dcada de 60 foi marcada pela desonerao de impostos das

exportaes. Neste perodo, o Brasil se fecha para as importaes, as industrias
locais tem o privilgio do mercado interno. H muitos investimentos em infra-
estrutura como estradas, portos, armazns, aeroportos, energia e saneamento.

3.3 ENTRE 1970-1990

A partir da dcada de 70, a logstica empresarial passou para o estado de semi -

maturidade, j que os princpios bsicos amplamente definidos estavam
proporcionando benefcios a empresas. Mesmo assim, a aceitao do mercado
ainda era vagarosa, uma vez que as empresas se preocupavam mais com a
gerao de lucros do que com o controle de custos. Contudo, algumas foras de
mudana e eventos influenciaram cada vez mais a logstica, como a competio
mundial, a falta de matrias-primas, a sbita elevao de preos do petrleo, o
aumento da inflao mundial. Houve mudana de filosofia que passou de estmulo
de demanda para melhor gesto de suprimentos.

A partir da dcada e 80, o desenvolvimento da logstica tornou-se revolucionrio em

virtude de fatores, como exploso da tecnologia da informao, alteraes
estruturais surgidas nos negcios e na economia dos pases emergentes, formao
de blocos econmicos e no fenmeno da globalizao.

Na dcada de 70, o parque industrial brasileiro se diversificou e os incentivos fiscais

e financeiros consolidados pelo Programa de Benefcios a Exportao permitiram o
andamento das exportaes de produtos manufaturados e semi-manufaturados.
Na dcada de 80, a gerao de supervits comerciais, estava voltada para o

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pagamento da dvida externa. Intensificou a venda de carros, mas existiam fortes

restries importao de mquinas a e equipamentos.

3.4 PS 1990

A logstica entendida como a juno da administrao de materiais com a

distribuio fsica. Isto leva a crer que futuramente a produo e a logstica se
aproximaro cada vez mais no s em conceito, mas tambm em prtica.

No Brasil, esta dcada marcada pela abertura dos portos s importaes,

desenhada pelo governo Collor. Os programas de incentivos s exportaes so
suspensos e s voltam em 1994. Destaque: o ressurgimento da Embraer,
exportadora de avies.

3.5 IMPORTNCIA ESTRATGICA DA LOGSTICA

Uma empresa compete com as outras empresas com base em uma ou mais
prioridades competitivas.

So consideradas vantagens competitivas existentes:

Custo Operaes de baixo custo

Rpido tempo de entrega; Entrega no
Tempo tempo; Velocidade no desenvolvimento
de novos produtos.
Projeto de alta performance; Qualidade
Qualidade
consistente.
Flexibilidade Customizao; Flexibilidade de volume.

Os objetivos operacionais consistem em: Resposta Rpida,Varincia Mnima,

Estoque Mnimo, Consolidao da movimentao, Qualidade e Apoio ao ciclo de
vida.

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O maior desafio da logstica : Avaliar os trade offs de custo/ servio, ou seja,

equilibrar as expectativas de servio e os gastos de modo a alcanar os objetivos da
empresa. Neste caso os trade-offs entre transporte e localizao; custo e servio.
Os custos logsticos consistem em quase 60% dos custos totais das empresas,
podemos destacar os principais custos logsticos em: estoques, transportes,
armazenagem, embalagens, etc.

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4 LOGSTICA INTEGRADA

Hoje, a logstica entendida como a integrao tanto da administrao de materiais

como a distribuio fsica. Entretanto, esta integrao leva a ligaes muito mais
estreitas com a funo de produo/operao em muitas firmas, de modo que pode
se esperar que produo e logstica se aproximaro muito mais em conceito e
prtica.

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Suprimento Fsico Distribuio Fsica

(Administrao de Materiais)

Fornecedores Fbricas Clientes

A logstica vista como a competncia que vincula a empresa a seus clientes e

fornecedores. As informaes recebidas de clientes e sobre eles fluem pela empresa
na forma de atividades de vendas, previses e pedidos. As informaes so filtradas
em planos especficos de compras e de produo. No momento do suprimento de
produtos e materiais, iniciado um fluxo de bens de valor agregado que resulta, por
fim, na transferncia de propriedades de produtos acabados aos clientes. Assim, o
processo tem duas aes inter-relacionadas: fluxo de materiais e fluxo de
informaes.

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4.1 FLUXO DE MATERIAIS

O gerenciamento operacional da logstica abrange a movimentao e a

armazenagem de materiais e produtos acabados. As operaes logsticas tm incio
com a expedio inicial de materiais ou componentes por um fornecedor, e terminam
quando um produto fabricado ou processado entregue ao cliente.

A partir da compra inicial de materiais ou componentes, o processo logstico agrega

valor movimentando estoque quando e onde necessrio. Se tudo ocorrer
normalmente, os materiais ganham valor em cada fase de sua transformao em
estoque acabado.

Para dar apoio manufatura, o estoque em processo deve ser movimentado para
satisfazer a montagem final. O custo de cada componente e de sua movimentao
torna-se parte do processo de agregao de valor. O valor final agregado ocorre
apenas com a ltima transferncia de propriedade dos produtos aos clientes na data
e nos locais especificados.

O ponto importante que, qualquer que seja o tamanho e o tipo da empresa, a

logstica essencial e requer uma ateno contnua. Para melhor compreenso,
til dividir as operaes logsticas em trs reas:

- Distribuio Fsica: Atividades relacionadas com o fornecimento de servio ao

cliente. Estas atividades incluem recebimento e processamento de pedidos,
posicionamento de estoques, armazenagem e manuseio e transporte dentro de um
canal de distribuio. Incluem a responsabilidade pela coordenao com o
planejamento de marketing em reas como formao de preos, apoio promocional,
nveis de servio ao cliente, padres de entrega, manuseio de mercadoria devolvida
e apoio ao ciclo de vida. O principal objetivo da distribuio fsica ajudar na
gerao de receita, prestando nveis estrategicamente desejados de servio ao
cliente, ao menor custo total.

- Apoio a manufatura: Atividades relacionadas com o planejamento, a programao

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e o apoio as operaes de produo. Incluem o planejamento do programa mestre e

a execuo de atividades de armazenagem do estoque semi-acabado, manuseio,
transporte e sequenciamento de componentes. Incluem a responsabilidade pela
armazenagem de estoque em locais de fabricao e pela mxima flexibilidade na
coordenao de postergao, tanto de montagem final quanto geogrf ica, entre
operaes de produo e distribuio fsica.

-Suprimento: Atividades relacionadas com a obteno de produtos e materiais de

fornecedores externos. Inclui execuo do planejamento de recursos, localizao de
fontes de suprimento, negociao, colocao de pedidos, transporte de sada,
recebimento e inspeo, armazenagem e manuseio e garantia de qualidade.
Incluem a responsabilidade pela coordenao com fornecedores em reas como
programao, continuidade de suprimento, investigao, assim como pesquisas que
levem a novas fontes ou programas de suprimento. O principal objetivo do
suprimento dar apoio a produo ou a revenda, proporcionando compras em
tempo hbil, ao menor custo total.

4.2 FLUXO DE INFORMAES

O fluxo de informaes identifica locais especficos dentro de um sistema logstico

em que preciso atender a algum tipo de necessidade. As informaes abrangem
as trs reas operacionais. O principal objetivo na especificao de necessidades
planejar e executar operaes logsticas integradas. Em cada rea da logstica,
existem necessidade diferentes de movimentao segundo o porte dos pedidos, a
disponibilidade de estoque e a urgncia de atendimento. O objetivo de
compartilhamento de informao resolver essas diferenas. importante enfatizar
que as necessidades de informaes seguem caminhos paralelos ao trabalho real
executado na distribuio fsica, no apoio a produo e no suprimento. Embora
essas reas executem o trabalho real da logstica, a informao facilita a
coordenao do planejamento e o controle das operaes de rotina. Sem
informao precisa, o esforo despendido pelo sistema logstico pode ser em vo.

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4.3 BARREIRAS A INTEGRAO INTERNA

As organizaes no implementam a integrao da logstica interna pacificamente.

importante reconhecer obstculos, ou barreiras, que frequentemente inibem o
processo de integrao interna. As barreiras a integrao originam-se de prticas
tradicionais relativas estrutura organizacional, aos sistemas de avaliao, a
propriedade do estoque, a tecnologia de informao e a capacidade de transferir
conhecimento.

4.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional tradicional prejudica a implementao de qualquer

processo interfuncional. A maioria das organizaes est tradicionalmente
estruturadas de modo a dividir a autoridade e responsabilidade de conformidade
com o enfoque funcional. A prtica tradicional reunir todas as pessoas
relacionadas com a execuo de um trabalho especfico em um departamento, como
controle de estoque, operaes de deposito. Cada uma dessas reas responsvel
por alcanar sua prpria excelncia funcional. No entanto, a integrao bem -
sucedida de um processo logstico requer que os executivos transponham a
estrutura organizacional e adotem a coordenao interfuncional.

4.5 SISTEMAS DE AVALIAO

Sistemas de avaliao tradicionais tambm dificultam a coordenao entre funes.

A maioria dos sistemas de avaliao retrata a estrutura organizacional. Para que se
obtenha sucesso na integrao de funes logsticas, necessrio desenvolver um
novo conjunto de indicadores de desempenho.

4.6 PROPRIEDADE DO ESTOQUE

O estoque pode ajudar uma funo especfica a alcanar sua misso. A abordagem
tradicional de propriedade de estoque manter um suprimento adequado para se ter
tranquilidade e oferecer uma proteo em face da incerteza operacional da

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 20

demanda. A questo bsica a relao custo/benefcio e os riscos de obsolescncia

de estoque ou de localizao.

4.7 TECNOLOGIA DE INFORMAO

A tecnologia de informao o recurso-chave para se obter integrao. Da mesma

forma que a avaliao de desempenho, os aplicativos de sistemas de informaes
costumam ser criados tomando como base a estrutura organizacional. At que
sejam desenvolvidos esquemas para a transferncia de informaes, os aplicativos
existentes podem funcionar como barreiras integrao do processo devido
dificuldade de compartilhamento de dados vitais em tempo hbil.

4.8 CAPACIDADE DE TRANSFERNCIA DE CONHECIMENTO

Na esfera empresarial, conhecimento poder. Restries da capacidade de

compartilhar experincias so uma barreira adicional a integrao. Deficincias no
processo de transferncia de informao ou de conhecimento costumam fomentar
um enfoque funcional, que leva ao desenvolvimento de uma forma de trabalho
composta de especialistas. Deficincias na transferncia de conhecimento tambm
podem criar uma barreira para a manuteno do nvel de integrao quando um
funcionrio experiente se aposenta ou, por qualquer outro motivo, sai da empresa.
Situao mais grave ocorre quando a empresa no desenvolve procedimentos e
sistemas para a transferncia de conhecimento entre as funes. Os procedimentos
de transferncia desse tipo de conhecimento e experincia so difceis de
padronizar.

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5 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

uma abordagem de gesto empresarial voltada a oferecer o mximo de valor

agregado nos produtos e servios ao cliente e o mximo de retorno sobre o
investimento do ativo fixo (o investimento das organizaes no negcio), atravs da
gesto efetiva e otimizada dos fluxos de materiais, produtos, informaes e recursos
financeiros, de extremo a extremo da cadeia (do incio ao fim da rea de atividade),
desde as fontes de suprimentos at o consumidor final. a integrao de todos os
componentes da cadeia de negcios, sem verticalizar (assumir a operao) as
atividades, mas com a focalizao (dedicao ao que importante) de cada
empresa em seu negcio principal. Exemplo prtico: a indstria automobilstica, no
exemplo da fbrica de caminhes da Volkswagen, buscou em toda a cadeia de
fornecedores a otimizao mxima ao seu negcio, entregando a eles parte das
funes de montagem dos veculos.

Para uma maior compreenso deste conceito, necessrio entender primeiro o

conceito de canal de distribuio. O conceito de canal de distribuio pode ser
definido como conjunto de unidades organizacionais, instituies e agentes internos
e externos, que executam as funes que do apoio ao marketing de produtos e
servios de determinada empresa.

Entre as funes de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas,

informaes, transporte, armazenagem, estoque, programao da produo e
financiamento. Qualquer unidade organizacional que execute uma ou mais funes
de suporte ao marketing considerado um membro do canal de distribuio. Os
diversos membros participantes de um canal de distribuio podem ser classificados
em dois grupos: membros primrios e membros especializados. Membros primrios
so os que participam diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e
incluem fabricante, atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros secundrios
so os que participam indiretamente, basicamente por meio da prestao de
servios aos membros primrios, no assumindo o risco da posse do produto.
Exemplos mais comuns so as empresas de transporte, armazenagem,

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processamento de dados e prestadoras de servios logsticos integrados.

Com a evoluo do conceito de marketing e, mais especificamente, das prticas de

segmentao de mercado e do lanamento continuo de novos produtos, juntamente
com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuio
vm-se tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da
competio e a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente
tendncia a especializao, por meio da desverticalizao/terceirizao. O que
muitas empresas buscam nesse processo o foco em sua competncia central,
repassando para prestadores de servios especializados a maioria das operaes
produtivas. Uma das principais conseqncias desse movimento foi o crescimento
da importncia dos prestadores de servios logsticos.

A combinao de maior complexidade com menor controle, conseqncia da

desverticalizao, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de
distribuio. O crescente nmero de participantes trabalhando num ambiente
competitivo e de pouca coordenao a principal razo para o crescimento de
custos. A soluo para esse problema passa necessariamente pela busca de maior
coordenao e sincronizao, mediante um processo de cooperao e troca de
informaes. esse esforo de coordenao nos canais de distribuio, por meio da
integrao de processos de negcios que interligam seus diversos participantes, que
est sendo denominado de Supply Chain Management. Em outras palavras, o SCM
representa o esforo de integrao dos diversos canais de distribuio por meio da
administrao compartilhada de processos-chave de negcios que interligam as
diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final
at o fornecedor inicial de matrias-primas.

Em suma, o SCM uma abordagem sistmica de razovel complexidade, que

implica alta interao entre os participantes, exigindo a considerao simultnea de
diversos trade-offs. O SCM vai alm das fronteiras organizacionais e considera tanto
os trade-offs internos quanto os interorganizacionais, relativamente a quem se deve
responsabilizar pelos estoques e em que estgio do canal as diversas atividades
deveriam ser realizadas.

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Considerando os benefcios que podem ser obtidos com a correta utilizao do

conceito de SCM, surpreende verificar que to poucas empresas o tenham
implementado. As razes so basicamente duas: a novidade do conceito, ainda em
formao e pouco difundido entre os profissionais; e a complexidade e da dificuldade
de implementao do conceito. SCM uma abordagem que exige mudanas
profundas em prticas arraigadas, tanto no nvel dos procedimentos internos, quanto
no nvel externo, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos
participantes da cadeia.

Em nvel interno, torna-se necessrio quebrar as barreiras organizacionais

resultantes da prtica do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela
perseguio simultnea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento
de uma viso sistmica em que o resultado do conjunto mais importante que o
resultado das partes. Quebrar essa cultura arraigada e convencer os gerentes de
que devero estar preparados para sacrificar seus objetiv os funcionais individuais
em benefcio do conjunto tem-se mostrado uma tarefa desafiante. Alcan-la implica
abandonar o gerenciamento de funes individuais e buscar a integrao das
atividades por meio da integrao das atividades por meio da estrutura o de
processos-chaves na cadeia de suprimentos.

Entre os processos de negcios considerados chave para o sucesso de

implementao do SCM, os sete mais citados encontram-se no quadro abaixo:

1- Relacionamento com os clientes

2- Servio aos clientes
3- Administrao de demanda
4-Atendimento de pedidos
5- Administrao do fluxo de produo
6- Compras/suprimentos
7- Desenvolvimento de novos produtos

Resumidamente, estes sete processos-chaves tm como objetivos principais:

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1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratgicos, que busquem um

entendimento comum sobre caractersticas de produtos e servios, a fim de
torn-los atrativos para aquela classe de clientes;

2. Fornecer um ponto de contato nico para todos os clientes, atendendo de forma

eficiente a suas consultas e requisies;

3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo

de equilibrar a oferta com a demanda;

4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega
combinado;

5. Desenvolver sistemas flexveis de produo que sejam capazes de responder

rapidamente s mudanas nas condies do mercado;

6. Gerenciar relaes de parceria com fornecedores para garantir respostas

rpidas e a contnua melhoria de desempenho;

7. Buscar mais cedo possvel o envolvimento dos fornecedores no

desenvolvimento de novos produtos.

A experincia tem demonstrado que a montagem de equipes para gerenciamento de

processos na cadeia de suprimentos um grande desafio. Para isso, necessrio
um esforo dedicado de pessoas compromissadas. As equipes servem para quebrar
as barreiras organizacionais e devem envolver todos os que participam das
atividades relacionadas com a colocao e distribuio dos produtos no mercado.

Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudana para equipes
saber quem deve participar da equipe de Supply Chain. A idia que haja um grupo
permanente de membros-chaves e um grupo de participantes espordicos, que
seriam convocados quando necessrio.
Existe um conjunto de caractersticas que tendem a contribuir para o sucesso das
equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas claras em reas chaves

Logstica Empresarial
 25

(tempo de entrega, ndice de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); a

determinao do papel de cada membro da equipe na perseguio dos objetivos; o
estabelecimento de uma estratgia de implementao; e a formalizao de medidas
quantitativas de desempenho para medir os resultados alcanados.

Embora a montagem de equipes seja importante, a utilizao de todo o potencial s

ir ocorrer se a empresa conseguir interligar-se aos participantes externos na cadeia
de suprimentos. Esses participantes incluem fornecedores, distribuidores,
prestadores de servios e clientes.

Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia d e suprimento, torna-se

crucial selecionar os parceiros corretos. O que se deseja so empresas que no
apenas sejam excelentes em termos de seus produtos e servios, mas que tambm
sejam slidas e estveis financeiramente. A relao de parceria na cadeia am pliada
deve ser vista como um acordo de longo prazo.

Muito importante tambm lembrar que a cadeia de suprimento ampliada necessita

um canal de informaes que conecte todos os participantes. A maioria das grandes
empresas possui os requisitos tecnolgicos para fazer a integrao. O problema
que elas esto utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informao que se torna
disponvel quando o consumidor efetiva a compra deveria ser imediatamente
compartilhada com os demais participantes da cadeia, ou seja, transportadoras,
fabricantes, fornecedores de componentes e de matria -prima. Dar visibilidade as
informaes do ponto de venda, em tempo real, ajuda todos os participantes a
gerenciar a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, o que permite
reduzir o estoque na cadeia de suprimento de forma substancial.

Fica evidente que a implementao do conceito de SCM exige mudanas

significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos externos, principalmente
no que diz respeito ao relacionamento com clientes e fornecedores.

No Brasil, o principal esforo para implementao do conceito est sendo feito no

mbito do movimento ECR Brasil. Liderando o processo esto os fabricantes de

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 26

produtos alimentcios e bebidas, por um lado, e os supermercados do outro.embora

seja enorme o potencial para reduo de custos na cadeia, um conjunto de
mudanas profundas precisa ser efetuado. No caso dos supermercados, por
exemplo, existe um amplo conjunto de antigas prticas que esto muito arraigadas e
que podem ser consideradas como barreiras ao bom andamento de projetos de
SCM. Entre essas prticas se destacam: o relacionamento com os fornecedores,
ainda fortemente dominado pela poltica de queda de brao mensal com relao aos
preos dos produtos; a grande maioria dos produtos recebida diretamente nas lojas,
o que dificulta o controle do recebimento e a avaliao de desempenho dos
fornecedores; as empresas organizadas em silos funcionais, com compras, logstica
e administrao das lojas sendo gerenciadas de forma independente e isolada; mo-
de-obra atualmente disponvel no possui a formao ou capacitao necessria
para operar com base nos novos requisitos do SCM; a tecnologia de informao
ainda apresenta fortes deficincias, principalmente no que diz respeito aos softwares
de anlises de dados, e tambm aos procedimentos para manuteno dos cadastros
de produtos e fornecedores.

So muitos os desafios, mas enormes as oportunidades da implementao do

conceito de SCM no Brasil. O momento extremamente favorvel para esta nova
oportunidade, que certamente ir aumentar a competitividade e lucratividade das
empresas que ousarem e sarem na frente.

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6 FUNES OPERACIONAIS DA LOGISTICA

6.1 PRINCPIOS DA ARMAZENAGEM

possvel estabelecer alguns princpios bsicos de armazenagem:

a) Planejamento - avaliao prvia da rea de armazenagem antes de aceitar a

contratao e um determinado lote a armazenar, verificando a existncia de
condies fsicas e tcnicas.

b) Flexibilidade Operacional - Adaptabilidade de praas, corredores, portas e

equipamentos disponveis em uma rea de armazenagem, de forma a receber
com facilidade, simultnea ou sucessivamente, produtos com diferentes
caractersticas de manuseio.

c) Simplificao do fluxo - desenvolvimento, adaptao e ou implantao do

arranjo fsico de uma rea de armazenagem, levando em conta as caractersticas
dos equipamentos disponveis e a localizao de portas e corredores, com o
objetivo de simplificar ao mximo os fluxos de entrada e de sada, de forma a
obter a maior produtividade possvel.

d) Integrao- planejar a integrao do maior nmero de atividades possvel

simultaneamente, coordenando todas as operaes.

e) Otimizao do espao fsico - armazenamento tcnico e seguro, possibilitando

a fcil movimentao da maior quantidade possvel de mercadorias em uma nica
rea de armazenagem, observando a resistncia estrutural do piso e a
capacidade volumtrica da rea.

f) Otimizao de equipamentos e mo de obra - analise, desenvolvimento,

padronizao, sistematizao e implantao de procedimentos direcionados ao
dimensionamento e a racionalizao dos equipamentos de movimentao e
equipes de trabalho.

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g) Verticalizao - aproveitar os espaos verticais da melhor maneira possvel, sem

perder de vista a segurana.

h) Mecanizao - avaliao quanto a real necessidade e relao custo - beneficio

da mecanizao dos procedimentos de movimentao de mercadorias.

i) Automao - avaliao quanto a real necessidade e relao custo -beneficio de

automatizar o gerenciamento da armazenagem, sistema de controle e demais
sistemas administrativos.

j) Controle- planejamento, implantao e acompanhamento metdico de um

adequado sistema de registros dos recebimentos, tempo de permanncia da
armazenagem, entregas e controle do inventrio fsico de mercadorias,
possibilitando a sua identificao e retirada imediatas.

k) Segurana - dotar a rea de armazenagem de sistemas que garantam a

integridade fsica das mercadorias armazenadas.

l) Preo - compatibilidade dos preos calculados a partir da estrutura de custos

resultante do planejamento empresarial com o praticado pelas empresas
congneres no mercado.

6.1.1 CUSTOS DA ARMAZENAGEM

Os custos bsicos de uma operao de armazenagem que requerem maior ateno

em seu controle so os descritos abaixo.

1. Espao para armazenagem e atendimento de pedidos

2. Forma de ocupao do espao fsico destinado armazenagem
3. Equipamento utilizado
4. Mo-de-obra empregada
5. Sistema de controle da armazenagem

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O sistema de armazenagem a ser empregado difere para cada tipo de material,

poltica de estoques que a empresa emprega e mercado em que atua. Para tanto,
teremos diversos tipos de sistemas de armazenagem, com tecnologias cada vez
mais diferenciadas ao longo das necessidades da empresa.

6.1.2 TIPOS DE ARMAZM

Citaremos a seguir os principais tipos de organizaes existentes na rea de

armazenagem.

1. Armazns/Terminais EADI Estaes Aduaneiras do interior

Foco: armazenamento de mercadorias retidas na alfndega e execuo de
processos primrios de fabricao (sem transformao de produto).

2. Armazns/Terminais Carga Geral

Foco: armazenamento de mercadorias gerais, no tendo especializao.

3. Armazns/Terminais Frigorficos
Foco: armazenamento de mercadorias que necessitam de refrigerao controlada.

4. Armazns/Terminais Porturios: Pblicos e Privados

Foco: armazenamento de cargas retidas na alfndega, em recintos porturios
controlados.

5. Armazns/Terminais Aeroporturios: Pblicos e Privados

Foco: armazenamento de cargas sujeitas alfndega em recintos aeroporturios
controlados.

6. Armazns/Terminais Contineres
Foco: armazenamento de contineres, podendo ser retidos na alfndega ou no.

7. Armazns/Terminais Granis: Lquidos e Slidos

Foco: armazenamento de mercadorias sem embalagem, em estado natural.

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8. Armazns/Terminais Industriais ou Comerciais - Centros de Distribuio

Foco: realizar a gesto dos estoques de mercadorias na distribuio fsica.

As atividades englobam recepo, expedio, manuseio e armazenagem de

mercadorias, administrao de informaes, emisso de notas fiscais,
conhecimentos de transporte e outros documentos e, em alguns casos, agregao
de valor intrnseco (fsico), como a colocao de embalagens e rtulos e a
preparao de kits comerciais (compre dois e leve trs, por exemplo).

6.1.3 SETE PASSOS DA ARMAZENAGEM

Os sete passos de desenvolvimento de um plano para a armazenagem adequada,

profissional e lucrativa sero observados abaixo.

1. Entender o processo atual de armazenagem

Como base para o processo do Plano Estratgico, as seguintes perguntas devero

ser totalmente respondidas:
Qual a variedade dos SKUs (itens de estoque unitrio) que est sendo oferecida?
Qual a quantidade adicional dos SKUs solicitada pelos seus clientes?
Qual a quantidade adicional dos SKUs que o marketing est solicitando ou
considerando?
Quais so os atuais processos de atendimento feitos pelo armazm?

2. Estabelecer objetivos, prioridades e critrios de avaliao

Interagir com a liderana da empresa para estabelecer os objetivos de curto, mdio

e longo prazos para a Armazenagem Ideal. Entender as prioridades da organizao
com relao ao servio ao cliente, s ameaas competitivas, pontos fracos, pontos
fortes e oportunidades, reduo de inventrio, restries de capacidades e outros
fatores que podem impactar a direo estratgica da armazenagem. Ao mesmo
tempo, entender o critrio de avaliao a ser utilizado na anlise qualitativa de nveis
e abordagens alternativas para a Armazenagem Ideal.

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3. Estabelecer um Banco de Dados

Obter as seguintes informaes operacionais:

Previso de mercado para negcio global e crescimento dos SKUs.
Histrico de pedidos para determinar o perfil do pedido e anlise ABC.
Caractersticas do produto (isto , definies da carga unitria).
Atual layout da instalao, local e restries.
Atuais custos de armazenagem.
Critrios de avaliao e fatores econmicos.
Atuais procedimentos de estocagem, separao e embalagem
Viso mensal dos nveis de estoque por produto
Grau de informatizao utilizado no armazm

4. Identificar e documentar estratgias alternativas para Armazenagem Adequada.

Usando os dados que foram coletados, determinar o que comum entre as vrias
ofertas de produto, ou seja, verificar o que de uso comum. Depois, analisar o
processo de produo para determinar em que ponto a Armazenagem Ideal ser
mais benfica e menos obstrutiva, como ser geradora de ganhos operacionais.
Elaborar e analisar abordagens alternativas sob medida, incluin do o
desenvolvimento das necessidades de equipamento, materiais, mo-de-obra,
sistemas e capital. Em cada alternativa, revisar o processo de adequao para
determinar o tempo do ciclo e, ento, compar- -
(perodo que demora para atender plenamente o pedido de reposio). Baseado na
anlise, determinar o correto mix de produtos genricos para realizar o inventrio de
produtos acabados. Uma vez determinado o mix, projetar os nveis apropriados de
inventrio. Baseado nestas projees, desenvolver configuraes e/ou opes
alternativas de estocagem. Definir projeo de espao, equipamento e pessoal para
cada alternativa.

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5. Avaliar as estratgias alternativas do sistema de controle

Avaliar as estratgias alternativas disponveis do sistema de administrao do

armazm que atendam funcionalidade global de Armazenagem Ideal. Assegurar
que a soluo WMS (Sistema de Gerenciamento de Armazns) possa incorporar
uma funo de programao de atividades.
crtico que seja estabelecida uma lista de requisitos.

6. Avaliar planos estratgicos alternativos da Armazenagem Ideal

Definir os custos de investimento, instalao e operao de cada alternativa.

Executar uma anlise econmica e uma anlise qualitativa. Selecionar a melhor
alternativa estratgica de Armazenagem Ideal, baseada nas avaliaes econmicas
e qualitativas globais.

7. Desenvolver um plano de ao

O Plano Estratgico de Armazenagem Ideal selecionado deve ser traduzido em um

plano de ao da empresa. O plano de ao deve estar em fase e ilustrar
claramente os sistemas de movimentao de materiais, sistemas de estocagem,
sistemas de produo e embalagem e sistemas de controle de material para o Plano
Estratgico da Armazenagem recomendado.

6.2 ESTOQUE

6.2.1 TIPOS DE ESTOQUE

1. Estoque de Proteo ou Hedge Inventory - feito quando excepcionalmente

est previsto um acontecimento que pode colocar em risco o abastecimento normal
de estoque e gerar uma quebra na produo e/ou vendas. Normalmente so greves,
problemas de novas legislaes, perodo de negociao de nova tabela de preos,
etc.

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2. Estoque de Segurana ou Safety Stock - Quantidade mantida em estoque para

suprir nas ocasies em que a demanda maior do que a esperada e/ou quando a
oferta para repor estoque ou de matria-prima para fabric-la menor do que a
esperada e/ou quando o tempo de ressuprimento maior que o esperado e/ou
quando houver erros de controle de estoque que levam o sistema de controle a
indicar mais material do que a existncia efetiva.

3. Estoque em trnsito - Refere-se ao tempo no qual as mercadorias permanecem

nos veculos de transporte durante sua entrega.

4. Estoque Inativo - Refere-se a itens que esto obsoletos ou que no tiveram

sada nos ltimos tempos. Este tempo pode variar, conforme determinao do
prprio administrador do estoque.

5. Estoque Mximo - Refere-se a quantidade determinada previamente para que

ocorra o acionamento da parada de novos pedidos, por motivos de espao ou
financeiro.

6. Estoque Mdio - Refere-se a quantidade determinada previamente, que

considera a metade do lote normal mais o estoque de segurana.

7. Estoque Mnimo - Refere-se a quantidade determinada previamente para que

ocorra o acionamento da solicitao do pedido de compra. s vezes confundido
com "Estoque de Segurana". Tambm denominado "Ponto de Ressuprimento".

8. Estoque Pulmo - Refere-se a quantidade determinada previamente e de forma

estratgica, que ainda no foi processada. Pode ser de matria-prima ou de
produtos semi-acabados.

9. Estoque Regulador - normalmente utilizado em empresas com vrias

unidades/filiais, onde uma das unidades tem um estoque maior para suprir possveis
faltas em outras unidades.

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10. Estoque Sazonal - Refere-se a quantidade determinada previamente para se

antecipar a uma demanda maior que prevista de ocorrer no futuro, fazendo com
que a produo ou consumo no sejam prejudicados e tenham uma regularidade.

6.2.2 CUSTOS ASSOCIADOS A ESTOQUES

Excluindo o custo de aquisio da mercadoria, os custos associados aos estoques

podem ser divididos em trs categorias:

a) Custo de pedir- Incluem os custos fixos administrativos associados ao processo

de aquisio de quantidades requeridas para reposio de estoq ue. Os custos de
pedir so definidos em termos monetrios por pedido;

b) Custos de manter estoque- Esto associados a todos os custos necessrios

para manter certa quantidade de mercadorias por um perodo de tempo; e

c) Custo total- definido como a soma dos custos de pedir e de manter estoque.

6.2.3 OBJETIVOS DO ESTOQUE

a) Objetivos de Custo - O objetivo encontrar um plano de suprimento que

minimize o custo total;

b) Objetivos de Nvel de pedir- O objetivo obter o mximo equilbrio entre a

produo e o custo total de estoque, de um lado, e o nvel de servio prestado
aos clientes, de outro lado.

6.2.4 A LGUNS CONCEITOS E TCNICAS DE CONTROLE DE ESTOQUE

a) Mtodos de empurrar estoque (tipo push )- Um mtodo popular de gesto de

inventrio, especialmente quando h mais de um depsito no sistema de
distribuio, alocar estoques aos armazns conforme a necessidade esperada
nos mesmos. Este enfoque particulamente vantajoso quando os lotes

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econmicos de produo ou compra so maiores que as necessidades de curto

prazo dos depsitos. As questes bsicas que o mtodo deve responder so:
quanto estoque deve ser enviado para cada depsito? Como alocar as sobras do
balano entre oferta e demanda entre os diversos armazns?

b) Mtodos de puxar estoques (tipo pull) - Pode-se manter controle mais apurado
dos estoques se cada local de armazenagem for tratado separadamente dos
outros. Apenas o estoque necessrio para atender a demanda daquele ponto
precisa ser mantido.

Estoque para demanda- Um dos sistemas de puxar estoques mais simples e

comum. Muitos mtodos de fcil entendimento, apesar de no serem os
teoricamente mais eficientes, so os melhores na prtica, pois so sempre
bem executados. A idia bsica do mtodo manter os nveis de inventrio
proporcionais a sua demanda.

Ponto de Reposio- Conhecido tambm como mtodo do estoque mnimo,

objetiva manter investimento timo em estoques. Ou seja, caso o estoque
esteja muito elevado, os custos de sua manuteno sero excessivos. Caso
esteja muito baixo, podem-se perder vendas ou ocasionar freqentes paradas
na produo.

6.3 JUST IN TIME (JIT)

Visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdcios. Ele

possibilita a produo eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento da
quantidade necessria de componentes, no momento e em locais corretos,
utilizando o mnimo de recursos.

A tcnica JIT vantajosa quando (1) os produtos tm alto valor unitrio e

necessitam de alto nvel de controle, (2) necessidades ou demandas so conhecidas
com alto grau de certeza, (3) os tempos de reposio so pequenos e conhecidos e

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(4) no h benefcio econmico em suprir-se com quantidades maiores que as

requeridas.

O JIT requer os seguintes princpios:

a) Qualidade - deve ser alta porque distrbios na produo por erros de qualidade
reduziro o fluxo de materiais;

b) Velocidade - essencial em caso de pretender atender demanda dos clientes

diretamente conectados com a produo, em vez de por meio dos estoques;

c) Confiabilidade - pr-requisito para se ter um fluxo rpido de produo;

d) Flexibilidade - importante para que se consiga produzir em lotes pequenos,

atingir fluxo rpido e lead time curtos;

e) Compromisso - Essencial comprometimento entre fornecedor e comprador de

modo que o cliente receba sua mercadoria no prazo e no local determinado sem
que haja qualquer tipo de problema em seu processo de entrada de mercadorias
para venda.

6.4 MOVIMENTAO

A anlise de terceirizao ou no das atividades de armazenagem est diretamente

ligada crtica dos seguintes itens::Foco da organizao, Nvel de risco estratgico,
Gerenciamento: disponibilidade e filosofia, Capital: custo e disponibilidade, Mo-de-
obra, Flexibilidade, Controle.

Mas ainda podemos focar claramente que a deciso em realizar o processo de

armazenagem e, consequentemente, a movimentao de materiais foca -se em duas
contundentes perguntas: Sua organizao possui, atualmente, gerenciamento
suficiente para uma nova operao de armazenagem? Se a resposta for no, qual
o risco de uma terceirizao com pessoas desconhecidas?

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6.4.1 PRINCPIOS DA MOVIMENTAO

1. Princpio do planejamento: necessrio determinar o melhor mtodo, do ponto

de vista econmico, para a movimentao de materiais, considerando -se as
condies particulares de cada operao.

2. Princpio do sistema integrado: Devemos planejar um sistema que integre o

maior nmero de atividades de movimentao, coordenando todo o conjunto de
operao.

3. Princpio do fluxo de materiais : fundamental planejar o fluxo contnuo e

progressivo dos materiais.

4. Princpio da simplificao: Devemos procurar sempre reduzir, combinar ou

eliminar movimentao e/ou equipamentos desnecessrios.

5. Princpio da gravidade: A fora motora mais econmica a gravidade. Ao

armazenar, lembre-se de us-la para evitar empilhadeiras, esteiras etc.

6. Princpio da utilizao dos espaos (Princpio da verticalizao): O

aproveitamento dos espaos verticais contribui para o descongestionamento das
reas de movimentao e para a reduo dos custos da armazenagem.

7. Princpio do tamanho da carga (Unitizao): A economia em movimentao de

materiais diretamente proporcional ao tamanho da carga movimentada.

8. Princpio da segurana: A produtividade aumenta conforme as condies de

trabalho tornam-se mais seguras.

9. Princpio da mecanizao - automao: Usar equipamento de movimentao

mecanizado ou automtico sempre que possvel e vivel.

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10. Princpio da seleo de equipamento: Na seleo do equipamento de

movimentao, considerar todos os aspectos do material a ser movimentado, o
movimento a ser realizado e o(s) mtodo(s) a ser(em) utilizado(s).

11. Princpio da padronizao: Padronizar mtodos, bem como tipos e tamanhos

dos equipamentos de movimentao e das cargas utilizadas.

12. Princpio da flexibilidade: Procurar sempre equipamentos versteis, pois o seu

valor diretamente proporcional sua flexibilidade.

13. Princpio do peso morto: Quanto menor for o peso prprio do equipamento
mvel em relao sua capacidade de carga, mais econmicas sero as condies
operacionais.

14. Princpio do tempo ocioso: Reduzir tempo ocioso ou improdutivo, tanto do

equipamento quanto da mo-de-obra empregada na movimentao de materiais.

15. Princpio da movimentao: O equipamento projetado para movimentar

materiais deve ser mantido em movimento.

16. Princpio da manuteno: Planejar a manuteno preventiva e corretiva de

todos os equipamentos de movimentao.

17. Princpio da obsolescncia: Substituir os mtodos e equipamentos de

movimentao obsoletos sempre que mtodos e equipamentos mais eficientes
vierem a melhorar as operaes.

18. Princpio do controle: Empregar o equipamento de movimentao de materiais

para melhorar o controle de produo, controle de estoques e preparao de
pedidos.

19. Princpio da capacidade: Usar equipamentos de movimentao para auxiliar a

atingir a plena capacidade de produo.

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20. Princpio de desempenho: Determinar a eficincia da movimentao de

materiais em termos de custo por unidade movimentada.

A escolha de um determinado equipamento de movimentao est condicionada

no s carga que este dever transportar, mas tambm s condies em que
operar.

Quando for destinado ao uso interno em indstrias, armazns, lojas etc., corredores
e altura do local so fatores determinantes da escolha.

Seguem abaixo dez dicas de como selecionar adequadamente seu equipamento de

movimentao para suas atividades logsticas.

1. Tipo de carga a ser movimentada

Cronologicamente, a primeira considerao a ser feita antes de se determinar qual o

equipamento de movimentao mais adequado quanto ao tipo de carga ou
material a ser movimentado.

Tambm importante definir se este equipamento ser utilizado para transportar um

ou mais tipos de cargas. Estes fatores determinam no somente que tipo de
equipamento de movimentao dever ser considerado para as operaes, mas
tambm quais acessrios sero exigidos.

2. Peso da carga a ser movimentada

A prxima considerao com respeito ao peso da carga. Naturalmente, o peso

um aspecto determinante da capacidade do equipamento de movimentao a ser
adquirido. Porm, nesta considerao deve-se incluir a maneira como a carga ser
movimentada.

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3. Dimenses da carga a ser movimentada

Como as dimenses variam, este o prximo aspecto a ser considerado. Duas

cargas com o mesmo peso, mas de dimenses diferentes, podem requerer tipos
diferentes de equipamentos de movimentao, j que suas dimenses alteram o
centro de gravidade da carga, variando a capacidade do equipamento de
movimentao.

4. Ciclo de movimentao das cargas

Ao analisar-se o local de trabalho onde o equipamento de movimentao operar,

necessrio considerar as distncias que sero percorridas. Este fator importante
especialmente no caso das reas externas. Quando as distncias a serem
percorridas so grandes, so necessrios equipamentos de movimentao de maior
velocidade.

5. Tipo de terreno a ser percorrido

Existem reas externas pavimentadas e no-pavimentadas. No caso das reas

pavimentadas, necessrio determinar o tipo de piso (concreto, asfalto, madeira
etc.), j que este piso ter que suportar o peso do equipamento de movimentao
juntamente com o peso da carga a ser transportada e o peso do operador da
mquina. Este mesmo aspecto deve ser considerado ao se analisar as reas
internas. Em uso, os equipamentos de movimentao criam cargas mximas
momentneas, denominadas cargas dinmicas, que ocorrem durante o
deslocamento. Como regra geral, as cargas em movimento so aproximadamente
20% maiores do que as cargas estticas.

No caso de terrenos no-pavimentados, necessrio considerar se o terreno

irregular etc.

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Estes fatores podem afetar a estabilidade do equipamento de movimentao e,

portanto, determinam no somente o modelo do equipamento de movimentao,
mas tambm o tipo e tamanho dos acessrios a serem utilizados.

6. O percurso a ser percorrido tem rampas?

As rampas limitam a capacidade dos equipamentos de movimentao pela trao

disponvel nas rodas e pela fora disponvel para mover e empilhar a carga.
importante considerar o grau de inclinao da rampa na especificao do
equipamento de movimentao, para que este seja capaz de venc-la.

7. O percurso tem passarelas areas, pontes?

Estas consideraes tambm so muito importantes, j que os equipamentos de

movimentao, com suas torres de elevao, possuem dimenses variadas, sendo
necessria a escolha de um tipo que permita a passagem sob pontes, tneis etc.

8. Qual a largura do corredor?

Em locais internos de operao, um fator crtico a largura do corredor por onde o

equipamento de movimentao ser movimentado. Considerando-se que o
equipamento precisa posicionar-se de frente estrutura de estocagem, necessrio
que o corredor permita tal manobra.

9. Qual a largura a ser utilizada para a estocagem?

Muitas empresas, como as de transportes, exigem movimentao de cargas areas

fechadas em vages ou caminhes-ba, alm do empilhamento interno em
estruturas porta-paletes. Para satisfazer a essas necessidades, existem torres de
elevao de diversos tamanhos e alturas.

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10. Qual o tipo da indstria ou quais suas caractersticas ambientais?

As indstrias alimentcias, farmacuticas e outras apresentam um aspecto adicional

a ser considerado: contaminao dos seus produtos por gases. Da mesma forma,
alguns ambientes fechados no permitem este tipo de poluio para no prejudicar a
sade e a produtividade dos funcionrios. Estes fatores devem ser cuidadosamente
analisados, pois determinaro a escolha do tipo de motor que acionar o
equipamento de movimentao: a leo, a gasolina, gs liquefeito de petrleo (GLP)
ou eltrico.

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