Liderazgo. Qué Es y Cómo Se Ejerce II

Comunicacin, la
Herramienta del Lder (II)
1
Comunicacin, la Herramienta del Lder. Parte II 2
ndice
1 Las Preguntas, Armas de Doble Filo ............................................................................................................... 3
1.1 Introduccin. .................................................................................................................................................. 3
1.2 Caractersticas de las buenas preguntas. ................................................................................ 4
1.3 Tipos de preguntas. ................................................................................................................................ 6
1.3.1 De bsqueda de informacin. .......................................................................................... 6

1.3.2 De sondeo de opinin. .......................................................................................................... 6
1.3.3 Palo. .................................................................................................................................................... 6
1.3.4 Zanahoria. ........................................................................................................................................ 7
1.3.5 Operativas para la accin. ................................................................................................... 7
1.4 Preguntas poderosas. ............................................................................................................................ 8
2 Emociones y Estados de nimo ........................................................................................................................ 9
2.1 Pautas para la intervencin del lder ......................................................................................... 11
2.2 Expresin distorsionada de las emociones .......................................................................... 12
2.2.1 Emocin versus Juicio .......................................................................................................... 12
2.3 Rediseo de Estados de nimo .....................................................................................................13
2.3.1 Pautas Generales .....................................................................................................................13
3 Conclusiones ..................................................................................................................................................................14
4 Referencias Bibliogrficas .................................................................................................................................... 15
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

Nota Tcnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusin, reproduccin o uso total o parcial para cualquier otro propsito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Objetivos
Objetivo 1: Entender las distintas situaciones personales y profesionales por las que est
pasando la otra persona.
Objetivo 2: Aprender cmo llevar a cabo una escucha de alto nivel, emptica, autntica y
profunda.
Objetivo 3: Saber preguntar con poder.
Objetivo 4: Conocer la importancia de cada emocin en nuestras relaciones con nosotros

mismos y con el mundo y aprender a gestionarlas y canalizarlas.
1 Las Preguntas, Armas de Doble Filo
1.1 Introduccin.
Preguntar no es fcil, es un arma de doble filo. En principio lo que se relaciona con

preguntas es desagradable. Desde pequeos hemos aprendido a esquivar las preguntas y a
Idea clave
dar excusas o justificaciones a nuestros comportamientos.
Quien pregunta dirige.
Un interrogatorio lo hace quien tiene poder sobre nosotros. Nos pregunta un juez, un
polica, un psiclogo, un profesor, mi mujer, mi marido.
El resentimiento y la clera se expresan frecuentemente con preguntas, qu hiciste?, por

qu lo hiciste?, te parece bonito?, te crees que eres el nico?, quin eres t para?
etctera.
Sin embargo, si se saben utilizar las preguntas, son el medio ms potente de comunicacin,
de comprensin, de persuasin e influencia. Pero hay que saber hacerlo, entrenar la
habilidad y convertirla en hbito.
No nos gustan que nos pregunten de cierta forma, juzgndonos, pero hay otra forma que
nos encanta. Es como pregunta alguien que se interesa por nosotros, por ejemplo un
mdico. Si el mdico no me pregunta, me siento mal, creo que no me he expresado bien o
no me ha comprendido del todo. Pero si me pregunta con inters, tomando nota y vemos
que se ha enterado de nuestro problema, entonces s, entonces nos gusta ser preguntados.
Hay que tener mucho cuidado con preguntar por preguntar. No se trata de preguntar, sino
de preguntar con poder, sabiendo, poniendo el dedo en la llaga. Y eso requiere mucha
preparacin y entrenamiento. En las preguntas se delata la inteligencia de las personas.
Cuntas veces hemos escuchado: Qu pregunta ms inteligente!

No forcemos las respuestas, sino que reconduzcamos las respuestas con otras preguntas.
No valen las preguntas capciosas que tienen la respuesta implcita. Puede ser que valgan,
pero en determinados momentos y muy bien elegidos.
Hay que preguntar abiertamente dejando que el colaborador se explaye todo lo que quiera,
sin cortarle (la otra cara de la moneda de este tema es la escucha activa, obviamente, y ya
Idea clave lo hemos tratado en el tema anterior).
En muchas personas la palabra Hay que hacer preguntas con sencillez, con concrecin, suavemente, fciles de contestar,
precede al pensamiento. Slo aunque toquen los temas ms profundos. Y si es necesario yo explicar el por qu las
saben lo que piensan despus
de haber odo lo que dicen. pregunto. Dicen que no hay preguntas impertinentes, sino respuestas impertinentes que no
se deberan dar. Preguntar, tengo derecho a hacerlo y ms si he sido contratado para ello,
precisamente.
El lder es el que hace preguntas. Pero poderosas, que no demos la impresin de estar
pasando el tiempo para que pase la hora y cobrar, que es uno de los cnceres de esta
profesin, hacer horas para cobrar por sesiones sin avances consistentes. Como el albail
que cobra por horas y se pasa el da para poner mal tres ladrillos que al da siguiente hay
que rehacer.
Al preguntar se producen varios efectos positivos. El colaborador se siente importante, el

lder conoce mejor al colaborador, sus sentimientos, sus problemas, su implicacin, sus
motivaciones, su pensamiento, su concepcin de la vida y del trabajo. Genero creatividad e
innovacin, bsqueda de soluciones. Toda creatividad va precedida de una pregunta, la
preparacin de las reuniones o de los informes o de un viaje, ve siempre precedido de una
pregunta. La pregunta es la que pone en marcha la energa.
Cosa contraria a un consultor, que cuando habla el consultor, el que se siente importante es
el consultor y el otro se aburre, desconecta, piensa que el otro no se entera de su
problema, se siente presionado, etc.
Realmente nos gusta hablar con quien nos escucha con atencin. Y las preguntas reflejan la
atencin de alguien a lo que estoy contando.
1.2 Caractersticas de las buenas preguntas.
Las preguntas deben:
ser inteligentes,
dejar pensativo al otro,
permitir que el otro se exprese,
ser abiertas, cortas y simples, precisas.

enriquecer,
articular la visin personal del problema,
fomentar la creatividad,
dejar libertad, nunca acorralar,
ser planteadas como el que no sabe,
tener una actitud de inters por el otro,
- orienten al colaborador a emprender una accin,
- empiecen preferentemente con las palabras: Qu y "Cmo". Eviten el uso

del "Por qu", slo lleva a que el colaborador busque justificarse en la medida
de que se siente cuestionado o juzgado,
- estn orientadas al objetivo y no al problema,
- estn centradas en el presente y en el futuro, y no en el pasado,
- son planteadas con un propsito definido y honesto,
- inviten al colaborador a reflexionar y tomar conciencia,
- ayuden a construir y mantener una relacin de sintona entre el lder y el

colaborador,
- susciten estados emocionales en el colaborador que lo impulsen a tomar

accin,
Hay una tcnica que se llama el embudo, porque, teniendo un objetivo que como lder
quiero hacer descubrir al colaborador, empiezo con preguntas abiertas, muchas, para
acabar con preguntas cerradas encarrilando a la accin.
Deca R. Kipling: Tengo seis grandes amigos, quin, qu, cmo, cundo, dnde, y por qu.
Hay que cuidar tambin el tiempo del colaborador, es decir, si conviene ahora esta
pregunta determinada o no es su momento. El lder deber evaluar el momento adecuado
para la pregunta determinada.
Tambin hay momentos en los que el colaborador ya no tiene respuestas. Se agotan sus
respuestas. Y ahora qu crees que debes hacer?, y l nos dice: No s, realmente y
verificamos que se encuentra perdido.
Ese es el momento en el que la pregunta de ha podido agotar. O bien damos un tiempo

para que busque respuestas y as desenganchamos de un punto muerto o nos quitam os la
gorra de lder y nos ponemos la de consultor, slo momentneamente, para desatascar el
punto muerto y poder proseguir explorando nuevos territorios. No te parece que es

posible? Est en forma de pregunta, pero muy dirigida y con la respuesta incluida.
Cuidado, ese momento es un momento crtico del liderazgo y peligroso. No se trata de dar
consejos, sino de salir de un punto muerto del que efectivamente el colaborador no sabe
cmo salir.
1.3 Tipos de preguntas.
Hay tantas catalogaciones como autores de liderazgo, adems cada maestrillo tiene su
librillo. Aqu dejamos varios tipos para evaluar su utilidad en un momento determinado.
1.3.1 De bsqueda de informacin.
Estas son las ms bsicas. Simplemente pregunto para enterarme y tener informacin
valiosa como lder.
Pregunto sobre el trabajo, la posicin, los intereses, la familia, lo que considere necesario.
Ejemplos:
En qu trabajas?
Cules son tus funciones y responsabilidades?
Cul es la estrategia de la empresa?
1.3.2 De sondeo de opinin.
Estas preguntas son muy delicadas, ya no requiero de la informacin pertinente, sino qu

opinin merece para el lder lo que me cuenta.
Qu piensa de su trabajo, de sus compaeros, de su mujer o marido, de la vida, etctera.
Ejemplos:
Qu piensas de tu jefe?
Cmo ves tu trabajo?
Qu opinas de tus responsabilidades como?
1.3.3 Palo.
Hay momentos en los que por miedo o justificaciones o limitaciones, el colaborador no

avanza o no se atreve a tomar algn tipo de decisiones. Y l lo sabe, es consciente de ello.
Y lo saca a colacin en las conversaciones, pero muestra y expresa su temor.
Las preguntas palo son para dar un golpe que el otro acuse, eso s, en positivo, no se trata
de hundirle, sino de hacerle reaccionar.

Recordemos a veces cmo avanzan los burros en los pueblos, con palo y zanahoria, de ah
este tipo de preguntas.
Suelen ser preguntas coactivas, es cierto, pero se hacen para construir desde la respuesta.
1.3.4 Zanahoria.
Estas preguntas son agradables de hacer y de contestar. Son las que impulsan hacia
adelante, porque las respuestas son atractivas y deseables.
Son preguntas motivadoras en s mismas.
Ejemplos
Qu beneficios tendras si hace eso?
Cmo te ves en unos aos si sigues creciendo de esta manera?
Qu crees que diran los dems de ti si te comportas de una forma honesta?
1.3.5 Operativas para la accin.
Por fin estn las preguntas operativas para un construir adecuadamente un buen plan de
accin.
Para conocer mejor al colaborador y personalizar el liderazgo:
Qu te gusta? Qu amas hacer? A quin amas?
Qu odias? Qu te disgusta? A quin no puedes ver?
Qu te gusta hacer en tu tiempo libre? Qu es lo que ms te gusta de tu aficin?
Preguntas para encontrar un rumbo:
Si lo que tienes ahora no te gusta cmo crees que debera ser?
Cmo se sentira tener idea de hacia dnde vas?
Cmo te imaginabas que iba a ser tu vida?
Preguntas para cambiar de perspectiva:
Qu se puede aprender de todo esto?
Esto podra ser perfecto en caso de que t hicieras
Preguntas para la toma de conciencia:
Qu cosas tendras que repetir para asegurarte de que en un futuro no vas a volver
a estar en la misma situacin?
Qu se te cruza por la cabeza cuando piensas en eso?

Preguntas para establecer objetivos:
Cul es tu motivacin principal para alcanzar este objetivo?
Cmo vamos a saber cundo alcances la meta?
Preguntas para crear un plan de accin:
Desde hace cunto vienes pensando en eso?
Cmo te sentiras si ya lo hubieras hecho?
Qu pasara si lo hicieras?
Qu pasa si no lo haces?
Es muy gratificante escuchar a tu colaborador decir: "Nunca me haba hecho esta pregunta",
"Ahora que lo pienso me doy cuenta de que...", "Escuchar esta pregunta me lleva a sentirme
algo confundido...como que estoy empezando a ver esto de una manera diferente",
etctera.
Estos comentarios son la prueba de que un lder ha planteado una pregunta poderosa a su
colaborador y que lo est ayudando a ampliar sus puntos de vista e impulsar a tomar
acciones que finalmente lo conduzcan a resultados positivos.
Recuerda:
Hay preguntas para buscar informacin, luego las de sondeo de opinin, que son delicadas,
junto con las preguntas palo, que buscan hacer reaccionar al otro. Por fin las preguntas
zanahoria que buscan motivar al colaborador hacia delante.
Por otra parte, a la hora de construir el plan de trabajo, hay preguntas para establecer
objetivos, un plan de accin y evaluar lo realizado hasta el momento.
Tantas preguntas como se quiera y de tantos tipos como se pueda, con una finalidad, el
desarrollo y crecimiento de la persona.
Pero es necesario que estn preparadas con inteligencia dependiendo del interlocutor que
tenga delante.
1.4 Preguntas poderosas.
Resumimos todo lo dicho con cinco preguntas de las ms poderosas que conocemos y que
dan que pensar a cualquiera que se las plantee.
1.- Dnde ests ahora?
2.- Dnde quieres estar? A dnde quieres llegar?

3.- Qu deseas cambiar de los resultados que estas teniendo en esta rea de tu
vida?
4.- Cul sera la accin ms significativa que pudieras llevar a cabo?
5.- Cundo lograras tu primer objetivo?
Resumimos este tema en cuatro pasos bsicos:
Orientar la pregunta hacia la experiencia del sentimiento.

Enfocar toda pregunta y respuesta hacia dentro. Visualizar.
Enfocar a la accin. Son preguntas abiertas, simples, curiosas y directas. Llevan
inevitablemente a la reflexin.
Promover el pensamiento creativo sacando a la luz informacin escondida.

Con estas notas sobre las preguntas, el xito est asegurado. Suerte con la herramienta
fundamental del lder!
2 Emociones y Estados de nimo

Nuestra concepcin tradicional, siguiendo a Descartes, nos vea como seres racionales,
aunque Blaise Pascal, filsofo francs contemporneo de Descartes, ya nos advirti que el
corazn tiene sus razones que la razn desconoce.
Desde el enfoque del liderazgo, cuando se habla de nuestra vida emocional, se hace una
distincin entre dos clases de fenmenos: las emociones y los estados de nimo.
Hacer una distincin es individualizar algo del conjunto de las experiencias, es identificar
algo de entre la totalidad de las percepciones.
Idea clave
El lenguaje nos proporciona la capacidad de distinguir aquello que nombramos. Cuando
distinguimos algo nuevo, adquirimos un aprendizaje que ampla nuestra mirada y que, por
Nuestro lenguaje forma
tanto, modifica nuestra capacidad de accin. Una distincin, por tanto, es un juicio que nos
nuestras vidas y hechiza
nuestro pensamiento. permite ver algo que antes no veamos. Las distinciones nos permiten separar fenmenos,
Albert Einstein cribarlos.
El liderazgo ayuda a la persona a buscar nuevas formas de observar, a ampliar su mirada

para encontrar nuevas opciones y alternativas que antes no vea. Suponen una poderosa
herramienta de intervencin.
Ejemplo:
Los esquimales tienen veintisiete palabras distintas para decir nieve, tienen veintisiete
clases diferentes de nieve, nosotros la llamamos nieve, Cul es el motivo de tantas

distinciones? Porque las necesitan para sobrevivir. En su contexto ellos pueden ver, a travs
de la nieve, qu est sucediendo, si va a venir una tormenta u otra cosa, ellos pueden decir
muchas cosas segn la nieve, pueden leer la nieve, pueden escucharla. Son muy rigurosos
respecto de la nieve, mientras que para nosotros nieve es esa cosa blanca que cae del
cielo en climas fros, que a veces usamos para esquiar. Los esquimales pueden vivir en la
nieve con xito porque poseen las distinciones.
Retomando la distincin entre emocin y estado de nimo, definiremos la emocin como

un estado puntual, reactivo y causado por un acontecimiento que normalmente pr ecede
inmediatamente en el tiempo. Cada vez que experimentamos una interrupcin (quiebre) en
el fluir de la vida, se producen emociones.
Un quiebre siempre implica un cambio en nuestro espacio de posibilidades. Lo que antes

creamos posible, puede no serlo ahora. Cada vez que juzgamos que nuestro espacio de
posibilidades ha cambiado, sea positiva o negativamente, estamos enfrentando un quiebre
y lo asociamos a una emocin.
Por el contrario, el estado de nimo es una emocionalidad que no remite necesariamente a

causas especficas y que, normalmente, no podemos relacionar con acontecimientos
determinados. Los estados de nimo viven en el trasfondo desde el cual actuamos.
Estemos donde estemos y hagamos lo que hagamos, siempre estamos en un determinado
estado de nimo, que comnmente no elegimos ni controlamos. Una vez en l, nos
comportamos dentro de unos parmetros que ese estado de nimo especfica para
nosotros. Por eso decimos que los estados de nimo y las emociones condicionan nuestro
actuar. Por este motivo, solemos decir que los estados de nimo nos tienen a nosotros; nos
convertimos en nuestros estados de nimo.

EMOCIONES ESTADOS DE NIMO
No remite necesariamente a
Es una distincin hecha en el lenguaje, para condiciones especficas.
hacer referencia al cambio en el espacio de
posibilidades, a raz de determinado Normalmente no pueden relacionarse
acontecimiento. con acontecimientos determinados.
Son especficas y reactivas. Viven en el trasfondo desde el cual se

acta.
Estn relacionadas con los acontecimientos;
stos las activan o las desaparecen. Independientemente del estado de
nimo que sea, nuestras acciones futuras
Reconocer la emocin y el acontecimiento que estn condicionadas por l.
se relaciona con ella, permite interpretar los
fenmenos emotivos y posibilidades concretas Siempre estamos en uno y
de accin. normalmente no lo elegimos, slo
estamos en l.
Tienen que ver con la forma en que la accin
modifica nuestro horizonte de posibilidades. Se adelantan a nosotros, cuando los
observamos, ya estamos en ellos.
Existe, por tanto, una estrecha relacin entre emociones y estados de nimo ya que lo que
empieza como una emocin ligada a un determinado acontecimiento, puede a menudo
convertirse en un estado de nimo si permanece con la persona el tiempo suficiente y se
traslada al trasfondo desde el cual ella acta.
2.1 Pautas para la intervencin del lder
No somos responsables de las emociones, pero s de lo que hacemos con las emociones.
Idea clave
Jorge Bucay
Al asumir responsabilidad ante
nuestras emociones, tambin
De la misma manera que una persona no puede cambiar su pasado pe ro puede disear su
estamos responsabilizndonos futuro, no puede elegir su emocin pero s podr elegir su actuacin. Parafraseando a
frente al mundo.
Daniel Goleman, se tratara de proporcionar inteligencia a la emocin transformndola en
algo productivo.
En el proceso de liderazgo, el lder deber operar con una serie de pautas a la hora de
indagar en el universo emocional del colaborador:
1. Reconocer la emocin: el rol del lder es escuchar e indagar respetuosamente

ayudando al colaborador a expresarse hasta que pueda poner nombre a su emocin.

2. Aceptar la emocin: no elegimos la emocin; sta aparece, disparada por algn

evento o situacin interna o externa, y ocupa un espacio y una energa personal. El
rol del lder es ayudar al colaborador a aceptar la emocin sin juzgar y darle
legitimidad.
3. Indagar en las razones: toda emocin tiene por detrs una historia aparejada y
mantienen una relacin circular; a veces la historia genera una determinada emocin,
y otras es la emocin la que genera una historia. El rol de lder es investigar junto al
colaborador la validez de sus opiniones, los datos que la fundamentan, distinguir
hechos de juicios, trabajar las incoherencias entre lenguaje, cuerpo y emociones, etc.
4. Analizar acciones posibles: llegados a esta fase ya se adquiere una mirada ms

amplia sobre la emocin que se est abordando. El colaborador puede ver que es l
mismo quin tiene la emocin y no la emocin quin lo captura y mantiene cautivo.
La pregunta es: qu vas a hacer con esto? qu posibilidades de accin te vas a
dar?
5. Compromiso de accin. Una vez elegida y definida la opcin la labor del lder es
profundizar en las dificultades, obstculos y competencias para desarrollarla.
Recuerda:
No podemos cambiar la emocin, pero SI elegir nuestra actuacin.
2.2 Expresin distorsionada de las emociones
Los estados de nimo juegan un papel equivalente al de los juicios. El nexo entre estados
de nimo y juicios, permite asegurar:
a) La relacin de coherencia entre emocionalidad y lenguaje.
b) Abre la posibilidad de una reconstruccin lingstica de los estados anmicos.
Podemos tratar los estados de nimo como juicios automticos que hacemos del mundo y
Idea clave
de las posibilidades futuras que este mundo nos ofrece.
El Resentimiento es un veneno
que yo me tomo para que t te
Cuando estamos en estados de nimo positivos, tales como felicidad, entusiasmo,
mueras. admiracin, etc., nos encontramos en un mundo que est lleno de nuevas posibilidades
Miriam Ortiz de Zrate
para el futuro. Mientras que en estados de nimo negativos, tales como tristez a, miedo,
ansiedad, etc., nos encontramos en un mundo que cierra posibilidades.
2.2.1 Emocin versus Juicio
Podemos reconstruir cualquier estado de nimo tratndolo como un juicio automtico, que
puede ser revisado, modificado (re-encuadrado) en una conversacin de Liderazgo. La
maniobra es traducir el estado de nimo a un cdigo lingstico.

Afirmaciones juicios
Juicios emociones
Este cuadro, traducido a un ejemplo real sera as:
Ayer llegaste a las doce de la noche y no me llamaste por telfono (Afirmacin)

Siempre me haces lo mismo (Juicio)
Me siento maltratada (Juicio vivido como emocin)
Me entristece que no me llames (emocin. qu me pasa a m con esto que sucede?
cmo me hago responsable? qu debera cambiar?)
Siempre me haces lo mismo (Juicio)

Me siento maltratada (Juicio vivido como emocin)
2.3 Rediseo de Estados de nimo
Hemos visto cmo podemos adoptar una posicin activa hacia nuestros estados de nimo
personales y los del entorno en el que participamos, en vez de ser vctimas de ell os.
Disear, en el mbito del liderazgo, tiene que ver con reconocer que nuestras acciones
tienen la capacidad, entre muchos factores, de intervenir y modificar el curso actual de los
acontecimientos. Y es a travs de nuestras conversaciones. Todas; internas y externas. Son
las herramientas ms eficaces a travs de las que podemos disear nuestros estados de
nimo.
2.3.1 Pautas Generales
Convertirse en un buen observador de estados de nimo; desarrollar y refinar la

capacidad para acceder a nuestro mundo emocional y al de las personas que nos
rodean.
No somos responsables de nuestro estado de nimo, pero s lo somos del tiempo

que decidimos permanecer anclados en l.
Cuidarnos de las historias que hemos fabricado en torno a nuestros estados de

nimo; que los justifican.
Una vez identificado el estado de nimo, debemos buscar los juicios que
corresponde a l:

- cmo estoy juzgando el mundo?
- Cmo estoy juzgando a la gente que me rodea?
- Qu juicios tengo acerca de m mismo?
Una vez identificado el estado de nimo como juicio automtico, podemos examinar
la estructura lingstica que subyace a ese juicio
Cuando tenemos la estructura lingstica subyacente, podemos examinar si las

afirmaciones que incluye la estructura son verdaderas o falsas; si los juicios son
fundados o no, si las declaraciones que contiene son vlidas o no, etc. Si
descubrimos que el fundamento de ese estado de nimo no es suficiente, estaremos
en una mejor posicin para cambiarlo.
Identificada la estructura subyacente y los actos lingsticos que contiene, podemos

buscar acciones que realizar para cambiar esas afirmaciones, juicios, etc. Estas
acciones pueden incluir conversaciones con terceras personas.
Si observamos que somos recurrentes en ciertos estados de nimo, podemos

tambin realizar acciones para anticipar los momentos en que el estado de nimo va
a aparecer nuevamente.
No debemos olvidar la conexin con el cuerpo. Si cambiamos la postura corporal,

practicamos ejercicio, aprendemos a respirar o a relajarnos, ciertos estados de nimo
desaparecern.
Recuerda:
Puedes aceptar las circunstancias que la vida te da o puedes crear tu propio camino y tus
propias circunstancias - Joe Vitale
3 Conclusiones
Quien pregunta dirige.
Es el arte y el secreto escondido de la influencia en las personas.
Hay que preguntar con inteligencia. Prepara tus preguntas siempre.
Clasifica las preguntas: informacin, opinin, palo, zanahoria, plan de accin.
Las preguntas poderosas van directas al corazn, pero impulsan y motivan tambin a la
accin y al cambio.
Darse cuenta del propio estado emocional y empatizar con los estados emocionales de
los dems, marca una diferencia sustancial en las relaciones.

4 Referencias Bibliogrficas
Blass, Jorge y Botella, Fernando: La fuerza de la ilusin. Alienta, 2011.
Breithaupt, Fritz: Culturas de empata. Editorial KATZ, 2011.
Bandler, R. y Grinder, J.: De sapos a prncipes. Editorial GAIA, 2001.
Cantera, Javier: Liderazgo. Mitos y realidades. Madrid, Pearson -Prentice Hall, 2004.
Carrin, Salvador A.: Curso de mster en PNL. Obelisco, 2008.
Corcoles Cubero, Ana Isabel: Empata: Ponte en su lugar. Fundacin Confemetal, 2008.
Patnaik, Dev y Mortensen, Peter: Wired to care. Finantial Times Press, 2009.
Salas, Carlos: Las 11 verdades de la comunicacin. LID, 2010.
Covey, S.: Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Editorial Paids Ibrica, 1997
Guix, J.: Ni me explico, ni me entiendes. Editorial Granica, 2004
Echevarra, R.: Actos del lenguaje vol. I: La Escucha. Ed. Granica, 2010
Echevarra, R.: Ontologa del Lenguaje. Editorial Granica, 2001
OConnor, J; Lages, A: Liderazgo con PNLtorial Urano, 200
Ortiz de Zrate, M; Guarnieri, S.: No es lo mismo. Editorial Accin Empresarial, 2010
Rosenberg, M.: Comunicacin No Violenta. Editorial Gran Aldea, 2006
Senge, P.: La Quinta Disciplina. Editorial Granica, 1990
Cialdini, Robert B.: The psychology influence of persuasion. Collins, 2006.
Fernndez, Sergio: Vivir sin miedos. Editorial Plataforma, 2010.
Hamel, Gary: Lo que ahora importa. Deusto, 2012.
Penim, A.T. y Catalao, J.A.: Herramientas de liderazgo. Editorial LIDEL, 2012.
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Samso, Raimon: 100 preguntas que cambiarn tu vida en menos de una hora. Editorial
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Bucay, J.: El Camino de la Autodependencia. Editorial Debolsillo, 2010.

Damasio, A.: El Error de Descartes. Editorial Crtica, 2010
Fernndez Berrocal, P. y Ramos Daz, N.: Desarrolla tu Inteligencia Emocional. Editorial

Kairs, 2005
Jeric, P.: NoMiedo. Editorial Alienta, 2008
Goleman, D.: Inteligencia Emocional. Editorial Kairs, 199 Fernndez Berrocal, P. y Ramos
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Guarnieri, S.; Ortz de Zrate, M.: No es lo Mismo. LID Editorial Empresarial, 2010
Levy, N.: La Sabidura de las Emociones. Editorial Debolsillo, 1999
Marina, J.A.: Anatoma del Miedo. Editorial Anagrama, 2006


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1.1 Introduccin. .................................................................................................................................................. 3

1.2 Caractersticas de las buenas preguntas. ................................................................................ 4

1.3 Tipos de preguntas. ................................................................................................................................ 6

1.3.1 De bsqueda de informacin. .......................................................................................... 6

1.4 Preguntas poderosas. ............................................................................................................................ 8

2 Emociones y Estados de nimo ........................................................................................................................ 9

2.1 Pautas para la intervencin del lder ......................................................................................... 11

2.2 Expresin distorsionada de las emociones .......................................................................... 12

2.2.1 Emocin versus Juicio .......................................................................................................... 12

2.3 Rediseo de Estados de nimo .....................................................................................................13

2.3.1 Pautas Generales .....................................................................................................................13

4 Referencias Bibliogrficas .................................................................................................................................... 15

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

Objetivo 3: Saber preguntar con poder.

Objetivo 4: Conocer la importancia de cada emocin en nuestras relaciones con nosotros

1 Las Preguntas, Armas de Doble Filo

Preguntar no es fcil, es un arma de doble filo. En principio lo que se relaciona con

El resentimiento y la clera se expresan frecuentemente con preguntas, qu hiciste?, por

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

Al preguntar se producen varios efectos positivos. El colaborador se siente importante, el

1.2 Caractersticas de las buenas preguntas.

Las preguntas deben:

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- empiecen preferentemente con las palabras: Qu y "Cmo". Eviten el uso

- estn orientadas al objetivo y no al problema,

- estn centradas en el presente y en el futuro, y no en el pasado,

- son planteadas con un propsito definido y honesto,

- inviten al colaborador a reflexionar y tomar conciencia,

- ayuden a construir y mantener una relacin de sintona entre el lder y el

- susciten estados emocionales en el colaborador que lo impulsen a tomar

Ese es el momento en el que la pregunta de ha podido agotar. O bien damos un tiempo

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1.3 Tipos de preguntas.

1.3.1 De bsqueda de informacin.

Cules son tus funciones y responsabilidades?

Cul es la estrategia de la empresa?

1.3.2 De sondeo de opinin.

Estas preguntas son muy delicadas, ya no requiero de la informacin pertinente, sino qu

Qu piensa de su trabajo, de sus compaeros, de su mujer o marido, de la vida, etctera.

Cmo ves tu trabajo?

Qu opinas de tus responsabilidades como?

Hay momentos en los que por miedo o justificaciones o limitaciones, el colaborador no

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Son preguntas motivadoras en s mismas.

Qu beneficios tendras si hace eso?

Cmo te ves en unos aos si sigues creciendo de esta manera?

Qu crees que diran los dems de ti si te comportas de una forma honesta?

1.3.5 Operativas para la accin.

Para conocer mejor al colaborador y personalizar el liderazgo:

Qu te gusta? Qu amas hacer? A quin amas?

Qu odias? Qu te disgusta? A quin no puedes ver?

Qu te gusta hacer en tu tiempo libre? Qu es lo que ms te gusta de tu aficin?

Preguntas para encontrar un rumbo:

Si lo que tienes ahora no te gusta cmo crees que debera ser?

Cmo se sentira tener idea de hacia dnde vas?

Cmo te imaginabas que iba a ser tu vida?

Preguntas para cambiar de perspectiva:

Qu se puede aprender de todo esto?

Esto podra ser perfecto en caso de que t hicieras

Preguntas para la toma de conciencia:

Qu se te cruza por la cabeza cuando piensas en eso?