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Constantino Rei
Analisar e Medir a
Produtividade
Produo Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS),
co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europei atravs do Fundo Social Europeu
Ministrio do Trabalho e da Solidariedade Social
Analisar e Medir a Produtividade
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Ficha Tcnica
Produo Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS),
co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europei atravs do Fundo Social Europeu
Ministrio do Trabalho e da Solidariedade Social
i
Analisar e Medir a Produtividade
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ndice
Captulo 1 4
Porqu medir a produtividade e o desempenho? 4
1.1. Os benefcios da medio do desempenho 4
1.1.1. Benefcios para os gestores 5
1.1.2. Benefcios para os trabalhadores 13
1.2. A medio da produtividade 16
1.3. As diferentes medidas de produtividade 18
1.3.1. A medio da produtividade ao nvel nacional 19
1.3.2. A relao entre a produtividade e o nvel de vida 22
1.3.3. As medidas de produtividade nas empresas 24
1.3.3.1. Medio do output 26
1.3.3.2. Medio dos inputs 27
1.3.3.2.1. Input (factor) Trabalho 27
1.3.3.2.2. Input Capital 28
1.3.3.2.3. Input energia 29
1.3.3.2.4. Input materiais 30
1.3.3.3. Ponderao do output e ndices temporais 30
1.3.3.4. Calculando os rcios de produtividade 33
1.3.3.5. Medindo a produtividade no tempo 34
1.3.3.6. A abordagem de clculo da produtividade pelo VAB 36
1.4. Os principais problemas na medio da produtividade 39
Captulo 2 43
Como desenvolver um sistema de medio 43
2.1 . Introduo 43
2.2 . Metodologia para o desenvolvimento de sistemas de medio: o mtodo
MSA 45
2.3. Critrios de desempenho 50
Captulo 3 54
Relao entre Gesto da Produtividade e Rentabilidade 54
3.1. Introduo 54
3.2. A medio da produtividade ligada aos resultados 56
3.3. O Modelo do Triplo-P (Triple P model) 61
Captulo 4 64
Produtividade vs Competitividade 64
4.1 Introduo 64
4.2 A competitividade global das empresas 67
4.3 A relao custos-produtividade 72
BIBLIOGRAFIA E LEITURAS RECOMENDADAS 76
ii
Analisar e Medir a Produtividade
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ndice de Figuras
ndice de Tabelas
Tabela 1: Folha de clculo de Output ....................................................................27
Tabela 2: Folha de clculo do input trabalho ........................................................27
Tabela 3: Folha de clculo para registo do input capital .......................................28
Tabela 4: Folha de clculo para registo do input energia .....................................29
Tabela 5: Folha de clculo para input materiais ....................................................30
Tabela 6: Clculo dos ndices de Produtividade ...................................................36
iii
Analisar e Medir a Produtividade
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Captulo 1
Porqu medir a produtividade e o desempenho?
4
Analisar e Medir a Produtividade
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1.1.1. Benefcios para os gestores
Melhoria do controlo
5
Analisar e Medir a Produtividade
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o Cada um sabe o quo bom o seu desempenho. Isto cria um
crculo de auto-correco que reduz os desvios negativos do
desempenho;
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Analisar e Medir a Produtividade
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Quando no esto instaladas medidas de desempenho, existe em geral uma grande
diferena entre a forma como os gestores pensam que o processo funciona e a
forma como ele realmente realizado. Os seguintes exemplos reais ilustram o quo
grande pode ser o desvio:
Caso:
Numa empresa foram gastos $180.000 para substituir uma pea de um equipamento que os gestores
identificaram como sendo o principal estrangulamento do processo produtivo. Eles asseguravam
Direco que substituindo a pea do equipamento a produtividade e a produo aumentariam
substancialmente. Infelizmente, depois de os $180.000 terem sido gastos, no se registaram variaes
significativas na produo ou na produtividade. Ningum estava satisfeito com os resultados, mas
tambm ningum conseguia explicar porque a performance no tinha melhorado. O mistrio foi
desvendado quando foram implementadas medies do desempenho na fbrica. Elas mostraram
que o grande estrangulamento no era o nico problema que precisava ser resolvido. Existiam
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Analisar e Medir a Produtividade
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mais seis causas importantes de desperdcios, quebras e fraca qualidade que precisavam ser
reduzidas para que o processo alcanasse os objectivos de produtividade.
Porque que foi cometido este erro de apreciao? A razo que a pea do equipamento em
questo avariava com frequncia por perodos curtos , devido a causas externas. O que parecia ser
90% do problema no representava mais do que 10%.
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Analisar e Medir a Produtividade
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A dimenso do desvio entre o que os clientes querem e o que
esto a obter. Isto determina a dimenso do problema de
desempenho. De facto, sem conhecer este desvio, nunca saber se
existe algum problema;
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Analisar e Medir a Produtividade
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Tentar melhorar o desempenho sem estas medidas como fazer tiro ao alvo no
escuro. Os ganhos iniciais apenas podem ser esperados se as medidas de
desempenho satisfizerem alguns requisitos que mais frente sero explicitados.
Medidas incorrectamente concebidas e implementadas tanto podem aumentar
como diminuir o desempenho.
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Analisar e Medir a Produtividade
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dezenas de problemas operacionais que enfrentam nos processos produtivos, os
gestores tm as seguintes opes:
Uma das funes primrias dos gestores saber onde aplicar os recursos para obter
o maior retorno. Dado que a procura dos recursos de uma empresa ou
departamento sempre superior oferta, saber onde se podem obter maiores
benefcios com menor investimento benfico para o gestor e para a empresa.
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Analisar e Medir a Produtividade
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Boas medies (indicadores) melhoram significativamente as decises dos gestores
acerca de onde afectar os recursos atravs da fixao da importncia relativa dos
problemas e oportunidades.
Por exemplo, quando as vendas reais de uma empresa se afastam muito das
previses, a anlise dos dados das vendas mostra que se tivessem sido
implementadas medidas de desempenho, os problemas das vendas teriam sido
identificados. Estas medidas tambm teriam proporcionado um prazo suficiente
para que tivessem sido tomadas aces correctivas que reduziriam a dimenso do
desvio entre a previso e a realidade.
Por vezes os gestores mostram-se relutantes em delegar porque temem que as coisas
se descontrolem sem que eles o saibam. Este um comportamento racional.
Ningum gosta de acordar e constatar que vai a uma velocidade de 100 km/h em
direco ao um muro que se encontra apenas a alguns metros de distncia!.
Contudo, quando os gestores se podem manter ao corrente do que se passa atravs
de indicadores de desempenho, o receio de delegar desaparece.
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Analisar e Medir a Produtividade
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Mudana da cultura da empresa
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Analisar e Medir a Produtividade
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empresa se est a comportar, esto mais interessados sobre aquilo que suposto
eles cumprirem; o seu prprio desempenho e o desempenho do seu grupo.
Para gestores e trabalhadores, difcil ter orgulho em feitos que no podem ser
vistos. Mesmo as pessoas que produzem produtos fsicos tm pouca oportunidade
de verem o que esto conseguindo, porque eles apenas executam alguns passos do
processo de fabricao total. Saber quantas chamadas de servios foram concludas
a tempo, quanto aumentou a satisfao dos clientes e a taxa de defeitos da ltima
semana, muito importante para as pessoas que executam o trabalho.
Infelizmente, a nica vez que a maioria dos trabalhadores tm feedback quando
alguma coisa corre mal.
Avaliao objectiva
1
Buzzota, V. (1997) Workers most want what many leaders least provide; Marriot Executive
Memo, Novembro, 7(1).
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Analisar e Medir a Produtividade
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e da qualidade. Contudo, as medidas de desempenho individual tornaro qualquer
favorecimento mais aparente, de forma que as medidas de desempenho actuam
como salvaguarda contra favorecimentos e prejuzo tanto para os indivduos como
para os gestores. Tanto uns como os outros, so melhor servidos quando as
medidas de desempenho so baseadas em informaes objectivas.
Melhora o emporwement
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Analisar e Medir a Produtividade
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1.2. A medio da produtividade
16
Analisar e Medir a Produtividade
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e potenciar a outra. O desafio pois como desenvolver sistemas de medio para
apoiar esforos de melhoria.
Outra questo tem a ver sobre o modo como a medio da produtividade deve
ser efectuada. A medio da produtividade tem sido tradicionalmente encarada
como a medio da produtividade do trabalho. Apesar de nada haver de errado na
medio da produtividade do trabalho, este (o trabalho) constitui apenas um dos
factores da produtividade da empresa e os gestores devem ter uma viso alargada
dos factores que afectam a produtividade global da empresa. Assim, os
profissionais da produtividade concluram pela necessidade de medir a
produtividade total dos factores em vez de medir apenas a produtividade do
trabalho.
Anlise da produtividade
agregada ao nvel da
economia
Produtividade na
Anlise da produtividade indstria
ao nvel da indstria
Produtividade na
agricultura
Anlise da produtividade
ao nvel da empresa
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Analisar e Medir a Produtividade
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1.3. As diferentes medidas de produtividade
produao
produtividade
recursos utilizados
medida da produao
medida da produtividade
medida dos recursos utilizados
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Analisar e Medir a Produtividade
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fazer, etc. Contudo, a medidas so efectuadas, e os mtodos utilizados so os
seguintes:
riqueza criada
produtividade
recursos utilizados
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Analisar e Medir a Produtividade
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apenas retido o factor de produo trabalho, medido em quantidade (em
efectivos ou em horas).
Daqui decorre:
PIB
produtividade
trabalho
Torna-se ento necessrio adoptar uma unidade de medida uniforme que permita
adicionar produes de natureza diferente. Esta dificuldade pode ser resolvida
atravs da utilizao de valores monetrios. Alm disso, igualmente necessrio
considerar a utilizao de uma medida de produo que evite contabilizar vrias
vezes os mesmos bens e servios. Por exemplo, um fabricante de placas
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Analisar e Medir a Produtividade
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informticas pode fornecer o seu produto a uma empresa de cartas electrnicas
que vender em seguida a sua produo a um fabricante de computadores. O valor
das cartas electrnicas ser assim contabilizado trs vezes. A utilizao do valor
acrescentado como medida de produo permite contornar esta dificuldade.
2
Para uma discusso mais detalhada sobre as vantagens e os inconvenientes das diferentes
medidas de produtividade, ver Mesurer la productivit, Manual da OCDE; Paris; 2001;
p. 30 e 31.
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Analisar e Medir a Produtividade
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compra (PPC), que elimina o efeito das diferenas de nvel de preos entre pases.
A OCDE publica periodicamente, para os pases membros, as taxas de converso
que tm em conta a paridade dos poderes de compra3.
3
Ver o site http://www.oecd.org/about/0,2337,en_2649_34347_1_1_1_1_1,00.html.; Julho 2005
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Analisar e Medir a Produtividade
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a proporo que estas pessoas representam no seio da populao em idade
de trabalhar (a taxa de emprego) e,
Taxa emprego
(depende das taxas de
actividade e de Perfil demogrfico
desemprego) X
N de Populao 15-65
trabalhadores anos
X
Populao 15-65 Populao total
anos
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Analisar e Medir a Produtividade
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Analisar e Medir a Produtividade
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no denominador uma medida de input. Abordaremos sucessivamente a medio
de cada um destes indicadores para depois calcularmos os rcios de produtividade.
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1.3.3.1. Medio do output
O preo relativo especfico para cada modelo de cada produto, baseado nos
registos dos custos de produo actuais da fbrica;
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Analisar e Medir a Produtividade
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Produtos Ano base, 200_ Perodo actual___________ ndice
Ano base = 100
Unids Total Preo Unids Total Preo Total a Preo Volume
unitrio unitrio preos ano
base
A 9045 3363 371,81 7028 3357 477,63 26131 128 78
B 17847 3737 209,39 17865 5410 302,81 37411 145 100
C 68 38 561,79 -2 - - - - -
D - - 2814 619 220,14 4493 138 3 -
Etc
TOTAIS 56112 76328 55334 138 99
1
Unidades do perodo actual a preos do ano base
2
Produtos descontinuados no considerados nos clculos do perodo actual
3
Valorizao do perodo base dos novos produtos calculada usando o ndice de preos da empresa.
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Analisar e Medir a Produtividade
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1.3.3.2.2. Input Capital
28
Analisar e Medir a Produtividade
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Ao contrrio de outros factores produtivos (inputs) o clculo do valor do input
capital, em geral, comporta trs fases:
Outro factor que exige estimao (ou agregao dos registos da fbrica) o input
energia (Tabela 4). Raramente a energia constituda apenas pela electricidade,
sendo geralmente constituda por uma combinao de inputs como a electricidade,
gasleo, gs, gasolina, etc. Para obter um total de energia consumida pela fbrica
ou departamento, o melhor procedimento consiste em converter os inputs em
causa para uma unidade de medida equivalente, o que feito atravs de factores de
converso padres.
Perodo:____________
Forma de energia un Quantidade BTU Custo total actual Custo/BTU
equivalente1 deflaccionado (deflaccionado)
Energia Elctrica kw
Gasleo m3
Gasolina
Gs natural
Outras
Energia Total Consum.
ndice do output total
1
BTU - British Thermal Unit: unidade de medida equivalente muito usada nos EUA, permite converter
diferentes unidades de medida energtica numa unidade de medida equivalente.
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Analisar e Medir a Produtividade
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Nos casos mais simples onde se produz apenas um produto (ou conjunto
homogneo de produtos), a medida do output est rapidamente disponvel quer
em termos fsicos (un, ton, m3, etc) ou monetrios. A medida fsica a base mais
eficiente para efeitos de medio da produtividade. O valor monetrio
(deflaccionado pelo ndice de Preos) pode ser usado para gerar medidas de
produtividade puramente econmicas, tais como o valor da produo por hora de
trabalho, que so principalmente do agrado dos contabilistas e economistas.
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Analisar e Medir a Produtividade
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Para comparaes ao longo do tempo, mesmo o valor monetrio deflaccionado
no uma medida adequada devido s diferenas potenciais no mix de produtos.
Outras formas de ponderao podem ser usadas para proporcionar uma medida
diferente do output para efeitos de construo de ndices de produtividade. Por
exemplo, as horas-mquinas equivalentes podem servir para gerar um ndice de
produtividade do capital; enquanto as horas-homem equivalentes seriam desejveis
para calcular a produtividade do trabalho e ainda os custos de produo ou os
preos do perodo base serem usados para gerar ndices de produtividade da
energia ou dos materiais.
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Analisar e Medir a Produtividade
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com todos os valores relacionados com um valor do ndice do ano base. Contudo,
as questes da ponderao do output exigem alguma reflexo antes de tentar
calcular os outputs agregados dos anos subsequentes.
QP
n n
x100
QP 1 1
QP
n 1
x100
QP 1 1
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Analisar e Medir a Produtividade
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1.3.3.4. Calculando os rcios de produtividade
Do exposto nas pginas anteriores, temos agora todos os requisitos para calcular
qualquer dos rcios de produtividade: medidas parciais ou produtividade total.
Comecemos com os rcios num dado momento no tempo. Quais e como os
podemos calcular?
Trabalho:
o Output (em termos fsicos) por hora, quer para a fbrica no seu
todo quer para produtos ou departamentos individuais;
Energia:
Materiais:
Capital:
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Analisar e Medir a Produtividade
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Adicionalmente, podemos desenvolver rcios de inputs como por exemplo o rcio
capital/trabalho (relao entre o input de capital e o input de trabalho); o rcio
energia/trabalho, materiais/trabalho ou materiais/energia.
Ano base:
Valor real do inpu t Trabalho: 10.000 (preos constantes)
ndice = 100,00
Ano 1:
Valor real do input trabalho: 10.200(preos constantes)
10200
ndice ano 1= x100 102, 00
10000
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Analisar e Medir a Produtividade
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Uma vez que tenham sido calculados os nmeros ndices para todos os inputs e
para o output, entra em aco o processo de ponderao. O factor de ponderao
para cada input a % deste input nos custos reais totais de todos os inputs
daquele perodo (num sistema de ponderao fixa, as % dos ano base so utilizadas
sempre em cada novo ano). Multiplicando cada ndice de input pelo factor de
ponderao e depois adicionando os resultados, obtemos um s ndice dos inputs
para o perodo objecto de medio. Dividindo o ndice do output total pelo ndice
total dos inputs e multiplicando o quociente por 100, obtemos um ndice da
produtividade total para aquele ano base, que, por definio, igual a 100. A
Tabela 6 mostra este trabalho.
4
Por vezes, na literatura, considera-se a PTF como a produtividade conjunta dos factores capital +
trabalho.
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de fabrico, sub-montagens, energia e servios comprados so omitidos dos inputs
medidos. Frequentemente, o crescimento da PTF baseado na medida do VAB
maior do que o que se obtm com base no PNB devido a desvios criados pela
omisso destes bens e servios intermdios.
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Analisar e Medir a Produtividade
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Output VAB
Trabalho N trabalhadores
Vendas V A B
N trabalhadores V e n d a s
O u tp u t V A B V A B V endas
C a p ita l C a p ita l V e n d a s C a p ita l
VAB V A B Vendas
A c tiv o s fix o s V e n d a s Activos Fixos
VAB S a la r io s
N trabalhadores VAB
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Analisar e Medir a Produtividade
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1.4. Os principais problemas na medio da produtividade
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Analisar e Medir a Produtividade
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O factor trabalho
O factor capital
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Analisar e Medir a Produtividade
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preos da produo dos bens de capital; definio do perfil de
substituio dos activos obsoletos, que implica a determinao da sua
durao de vida e hipteses sobre a distribuio dos equipamentos
existentes ao longo desta durao de vida; e finalmente, o quarto elemento
consiste em produzir perfis de idade-eficincia, de forma a ter em conta a
perda de capacidade produtiva dos bens de capital medida que
envelhecem.
Para obter uma avaliao do servio de capital, resta ainda definir a relao
que a liga ao stock de activos.
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Analisar e Medir a Produtividade
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Analisar e Medir a Produtividade
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Captulo 2
Como desenvolver um sistema de medio
Compreender e explicar o que a anlise dos sistemas de gesto e qual o seu principal
elemento;
2.1 . Introduo
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Analisar e Medir a Produtividade
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Comparao da empresa com os seus concorrentes;
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Analisar e Medir a Produtividade
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e analisar como podem melhorar. Estes so pois os objectivos principais subjacentes
ao desenvolvimento de um sistema de medio: visibilidade, controle e melhoria.
E as suas interfaces:
Deciso/aco;
Medio/dados;
Descrio da informao/percepo.
6
Ver Kurstedt (1985) e Sink e Tuttle (1989)
45
Analisar e Medir a Produtividade
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OUTRAS AUDINCIAS:
Gesto de topo, patres,
etc
Percepo da
Informao
informao
GESTOR VISBILIDADE DO CONVERSO DE
EQUIPA DE GESTO SISTEMA DADOS EM
EMPREGADOS Medio e Avaliao INFORMAO
Dados
Deciso
TCNICAS DE
TCNICAS E
MEDIO
INTERVENES P/
Processo de recolha de
MELHORIA
dados
Medio
Aces
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Analisar e Medir a Produtividade
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sistema organizacional. As decises e aces so centradas nas intervenes de
melhoria e os instrumentos de gesto centram-se nos instrumentos de medio do
desempenho.
primeira vista, este passo pode no parecer uma parte integral do desenvolvimento
de um sistema de medio. Porque que precisamos saber que intervenes de
melhoria esto a ser feitas no sistema para medir o seu desempenho global, se h
diferentes medidas para determinar o impacto de cada interveno de melhoria?
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Analisar e Medir a Produtividade
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Passo 3: Identifique o que medir
Reveja a anlise I/O. A lista de resultados desejados dar-nos- uma ideia daquilo que
importante para o desempenho da sua organizao. Contudo, esta lista tambm lhe
pode fornecer indicadores que no mensurveis ou de difcil medio. Como que
mede a satisfao do consumidor, por exemplo? Deve pois decompor os resultados
desejados em medidas mensurveis. As outras colunas da anlise I/O ajud-lo-o nesta
tarefa. Por exemplo, medir o output em termos de repetio de vendas/receitas e
quantidades, pode ser um bom indicador da satisfao dos clientes.
Outro aspecto na organizao e apresentao dos dados tem a ver com o estilo
cognitivo do gestor. Sero os quadros mais atraentes do que os grficos? Isto pode ter
efeito sobre o quo til o sistema de medio vir a ser. A maior parte das medidas
so apresentadas de acordo com a disciplina do designer e apresentador e no com
base naquilo que o utilizador ou a audincia iro compreender e na capacidade de
utilizao para a tomada de deciso.
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A efectividade: trata dos outputs e dos resultados. o output real comparado com
o output esperado. Trata-se de fazer as coisas correctas, enquanto a eficincia
fazer as coisas correctamente. A eficincia lida com os inputs, ou seja o consumo
real dos recursos comparado com o consumo esperado. A qualidade pode ser
medida em 5 checkpoints (pontos de controle):
7
Ver Sink (1985)
50
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51
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ou que podem ajudar na obteno dos dados e no seu processamento (por exemplo, as
pessoas dos sistemas de informao e da informtica). A compreenso e aceitao
destas pessoas chave essencial para a implementao com sucesso do sistema de
medio.
52
Analisar e Medir a Produtividade
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Captulo 3
Relao entre Gesto da Produtividade e
Rentabilidade
3.1. Introduo
Uma das provveis razes pelas quais muitas empresas tendem a ignorar a
importncia da produtividade, que, com frequncia, relacionam a produtividade
e a rentabilidade com sendo a mesma coisa. A rentabilidade o objectivo final e
que determina o sucesso e o crescimento de um negcio, sendo geralmente
definido como o rcio entre resultados e custos (i.e. lucros/activos). Contudo,
enquanto medida de performance, a rentabilidade interessa sobretudo aos
accionistas (scios) e muitos investigadores argumentam que usar rcios
monetrios como medidas de produtividade tem vrios inconvenientes,
nomeadamente porque induz a uma viso de curto-prazo e desencoraja a
perspectiva do cliente. A rentabilidade pode variar por razes que pouco tm a ver
com a produtividade, como por exemplo a inflao e outras condies externas
que podem nada ter a ver com a utilizao eficiente dos recursos.
54
Analisar e Medir a Produtividade
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O termo rentabilidade tem claramente uma componente de produtividade, mas
fortemente influenciada pelos preos que a empresa paga pelos seus inputs e pelos
que recebe pelo seu output. Se a empresa pode recuperar mais do que o custo dos
seus inputs atravs do aumento dos preos do seu output, a sua rentabilidade pode
ser aumentada mesmo quando a produtividade est a decrescer (ver Figura 8). Este
tambm um forte argumento para que a produtividade seja expressa em unidades
fsicas (quantidades) em vez de unidades monetrias. Ou seja, a produtividade
pode ser separada da rentabilidade atravs da recuperao de preos.
8
Tangen, S. (2002) Understanding the concept of productivity, Proceedings of the 7th Asia
Pacific Industrial Engineering and Management Systems Conference (APIEMS2002), Taipei
55
Analisar e Medir a Produtividade
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3.2. A medio da produtividade ligada aos resultados
Exemplo 1:
2000 2001
N motores produzidos 120.000 150.000
Horas de trabalho utilizadas 40.000 37.500
Materiais Consumidos (Ton) 1.200.000 1.428.571
Produtividade do trabalho 3 motores/h 4 motores/h
Produtividade dos Materiais 0,100 0,105
Variao da Produtividade do trabalho 33 %
Variao Produtividade dos Materiais 19 %
Suponha agora que todos os dados sejam os mesmos excepto para os materiais
consumidos em 2001, que seriam 1.700.000 toneladas:
2000 2001
N motores produzidos 120.000 150.000
Horas de trabalho utilizadas 40.000 37.500
Materiais Consumidos (Ton) 1.200.000 1.700.000
Produtividade do trabalho 3 motores/h 4 motores/h
Produtividade dos Materiais 0,100 0,088
Variao Produtividade do trabalho 33 %
Variao Produtividade dos Materiais -12%
56
Analisar e Medir a Produtividade
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A anlise dinmica (comparao dos perfis da produtividade) agora fornece um
sinal confuso. A produtividade para a mo-de-obra aumentou de 3 para 4 (+ 33%),
mas a produtividade dos materiais diminuiu de 0,100 para 0,088 (-12%). O
processo novo causou uma substituio na produtividade em duas medidas.
Para o perodo actual, calcule o custo dos inputs que teriam sido
Exemplo 2:
2000 2001
Nmero de motores produzidos 120.000 150.000
Horas de mo-de-obra consumidas 40.000 37.500
Materiais consumidos (quilos) 1.200.000 1.700.000
Preo de venda por unidade (motores) $50 $48
Ordenados por hora de mo-de-obra $11 $12
Custo por quilo de material $2 $3
Produtividade do trabalho 3 motores/h 4 motores/h
Produtividade dos Materiais 0,100 0,105
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Analisar e Medir a Produtividade
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QP = Output actual / Rcio de produtividade do perodo base
Da mesma forma, o custo real dos inputs obtido pela multiplicao da quantidade
real (QR) pelo preo actual do respectivo input (P) e somando-as:
Resumindo:
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Analisar e Medir a Produtividade
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A maior parte da queda nos lucros teve origem no aumento do consumo de
materiais (aparentemente o desperdcio, sucata e unidades danificadas so muito
maiores com o novo processo).
Assim, a medida ligada aos resultados fornece os efeitos das medidas parciais
assim como um efeito de medida total. A medida total da produtividade ligada
aos resultados a soma das medidas parciais individuais. Essa propriedade torna a
medida ligada aos resultados ideal para avaliar substituies de factores
produtivos.
Essa componente a variao nas receitas menos a variao nos custos dos
factores, supondo que no haja mudanas na produtividade. Portanto, mede a
capacidade de as variaes nas receitas cobrirem as variaes no custo dos
factores, supondo que no haja mudanas na produtividade.
Exemplo 3:
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Recuperao de preo
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3.3. O Modelo do Triplo-P (Triple P model)
O modelo do Triplo-P (Figura 10) foi desenvolvido para dar uma ideia
esquemtica de como os termos de Produtividade, Rentabilidade (Profitability) e
Perfomance (ou desempenho) devem ser usados. Para alm daqueles trs conceitos,
o modelo inclui ainda os conceitos de efectividade e eficincia, explicando como
que eles se relacionam e quais as principais diferenas entre eles.
A rentabilidade tambm vista como a relao entre output e input, mas inclui as
influncias dos preos dos factores (i.e. recuperao de preos). A performance
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chapu da excelncia da fabricao e inclui a rentabilidade assim como os
factores de no-custo como a qualidade, rapidez, entrega e flexibilidade (Figura 11).
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Captulo 4
Produtividade vs Competitividade
Perceber como pode ser desenvolvida uma relao analtica entre a produtividade e os
custos.
4.1 Introduo
Esta aparente confuso pode por vezes levar a concluir que o maior problema da
economia e da sociedade portuguesa a baixa produtividade das suas empresas, e
que aumentando a produtividade, o problema da competitividade das empresas
portuguesas estaria imediatamente resolvido. Isto no totalmente verdadeiro,
seno vejamos:
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deficiente, ou produtos ultrapassados que os consumidores no queiram ou
no estejam interessados em adquirir. Recorde-se a este propsito que
muitos produtos agrcolas portugueses que so colocados no mercado sem
qualquer tratamento e seleco o que tem tambm contribudo para a
diminuio da sua quota mesmo no mercado interno portugus. Para ser
mais claro e mais facilmente entendvel, basta reflectir sobre a seguinte
pergunta: Que interesse tem uma empresa em aumentar a produtividade e a
quantidade de bens que produz, se no consegue vender esses bens porque
os consumidores no esto interessados neles?
De acordo com um estudo elaborado com base nas respostas dadas por gestores de
empresas americanas, Richard Chase e Niccholas J. Aquilano, dois especialistas de
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produtividade e professores na universidade de Boston, concluram que os factores
determinantes da competitividade, por ordem de importncia, eram os seguintes:
1 Qualidade consistente;
3 Entregas fiveis;
4 Baixo preo ;
5 Entregas rpidas ;
6 Flexibilidade de concepo;
7 Servio ps venda;
Podemos notar que o termo competitividade tem uma relao muito prxima com
a busca pela valorizao do capital, assim, a inovao tecnolgica, produtividade
(afectada pela primeira), actua no sentido de colaborar como o objectivo de
aumentar a valorizao do capital atravs de reduo de custos ou vantagens de
diferenciao que permitam obter uma maior valorizao do capital e resistir aos
ciclos do capitalismo.
9
In Gesto da Produo e das Operaes, pg. 40
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valorizao do capital, no caso das empresas e, expanso do poder aquisitivo real
(em termos internacionais) no caso de pases, em que a inovao tecnolgica (seja
em produtos, processos ou gesto), afecta os custos e principalmente, diferencia o
produto e os meios para esse fim.
(3) Uma estratgia a que ele chama enfoque que uma estratgia de
seleco de apenas um nicho (pequena parcela) do mercado para assim
poder melhor servir os consumidores desse segmento de mercado.
10
Baseado em Carvalho (1992)
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necessidades dos utilizadores mas engloba tambm a melhoria continua dos
produtos e a reduo dos seus defeitos.
zero avarias;
zero atrasos;
zero defeitos;
zero existncias;
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zero papis.
Da decorre tambm uma nova relao dos quadros e do pessoal na empresa, uma
vez que a qualidade competitiva comea com o envolvimento dos quadros
superiores, requer a responsabilidade de todas as funes e abarca todas as pessoas
da empresa.
O que quer?
Como quer?
Onde quer?
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A produtividade resulta do efeito combinado de um grande nmero de factores
distintos, mas interdependentes, que pode sinteticamente traduzir-se na seguinte
expresso:
aumento da responsabilizao;
descentralizao; e
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Actualmente, o acrscimo de produtividade obtm-se atravs da concretizao das
mltiplas melhorias, tomadas possveis devido designadamente ao progresso
tecnolgico, valorizao dos trabalhos pelo recurso a uma adequada formao
profissional, melhoria da comunicao interna e atravs da contribuio activa,
participada e criativa dos membros da empresa, o que pressupe uma estrutura de
organizao personalizada.
Para que esta reduo do custo total se verifique necessrio que exista um
estmulo para a melhoria da produo, um interesse pelos acrscimos de
produtividade e um ambiente de abertura s iniciativas e s sugestes que so
apresentadas.
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4.3 A relao custos-produtividade
n horas trabalhadas
Custo unitario mao obra taxa salarial horaria x
n unidades produzidas
E sabemos j que a produtividade (do trabalho) pode ser expressa pela relao
unidades produzidas/horas trabalhadas, pelo que temos, de forma equivalente:
Esta expresso faz ressaltar a relao inversa que prevalece entre o custo unitrio da
mo-de-obra e a produtividade. Quanto mais esta aumenta, mais diminuem os
custos unitrios do trabalho. Daqui resulta que a competitividade das empresas
melhora (ou pode melhorar) quando a sua produtividade progride mais
rapidamente do que a produtividade dos seus concorrentes.
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1 m
Algebricamente, escrevemos: g 1 , em que:
1 r
C T
m zn 1 ou m n 1 n1 ;
zn Cn Tn
VABn 1 Tn1
r P n 1 ou r , com:
Pn VABn Tn
Exemplo11:
11
Extrado e adaptado de Carvalho, J.E. (1992)
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Obtiveram-se ainda as seguintes informaes:
12
Note-se que estamos aqui a ignorar os outros factores que condicionam a competitividade da
empresa, pelo que estas concluses devem ser relativizadas e contextualizadas.
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Koss, J.E. e D.A. Lewis (1993) Productivity or efficiency - measuring what we really want
National Productivity Review, vol. 12, pp 273-95
Sink, D.S. e T.C. Tuttle (1989) Planning and measurement of in your organisation of the
future. Norcross, U.S.A: Industrial Engineering and Management Press, ch 5, pp
170-184.
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SITES A VISITAR
OCDE http://www.oecd.org/
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