DISEO DE PERFILES POR COMPETENCIAS PARA LOS CARGOS DE NIVEL

EJECUTIVO DEL CENTRO COMERCIAL SANTAF

JIMENA VELASQUEZ ESPINOSA

LILIANA CONSTANZA GONZLEZ PERALTA

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSTGRADOS
GESTIN PARA EL DESARROLLO HUMANO EN LA ORGANIZACIN
CHIA
2008

1
DISEO DE PERFILES POR COMPETENCIAS PARA LOS CARGOS DE NIVEL
EJECUTIVO DEL CENTRO COMERCIAL SANTAF

JIMENA VELASQUEZ ESPINOSA

LILIANA CONSTANZA GONZLEZ PERALTA

Trabajo de Grado para optar al ttulo de

Especialista en Gestin del
Desarrollo Humano en la Organizacin

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSTGRADOS
GESTIN PARA EL DESARROLLO HUMANO EN LA ORGANIZACIN
CHIA
2008
2
 CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCIN 8

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN 9

1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA 9

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 9

1.3 JUSTIFICACIN 11

1.4 OBJETIVOS 12

1.4.1 Objetivo principal 12

1.4.2 Objetivos especficos 12

2. MARCO DE REFERENCIA 14

2.1 MARCO TERICO 14

2.2 MARCO CONCEPTUAL 27

3. METODOLOGA 30

3.1 TIPO DE ESTUDIO 30

3.2 POBLACIN 30

3.3 ORGANIGRAMA 30

3.4 FUENTES DE INFORMACIN 30

3.5 INSTRUMENTOS 31

3.6 PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LA INFORMACIN 31

3.6.1 Etapa 1: Sensibilizacin 31

3
3.6.2 Etapa 2: Entrevista de Eventos Conductuales 38

3.6.3 Etapa 3: Panel de Expertos 47

4. RESULTADOS 51

4.1 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS 51

4.2 ELABORACIN DE PERFILES 66

5. CONCLUSIONES 85

6. RECOMENDACIONES 87

BIBLIOGRAFA 89

ANEXOS 91

4
 LISTA DE TABLAS

Pg.

Tabla 1. Conclusiones de la EEC de la Gerencia General 39

Tabla 2. Conclusiones de la EEC de la Direccin de Mantenimiento 40

Tabla 3. Conclusiones de la EEC de la Direccin de Seguridad y

Operaciones 41

Tabla 4. Conclusiones de la EEC de la Direccin de Financiera y

Administrativa 42

Tabla 5. Conclusiones de la EEC de la Coordinacin de Talento

Humano 43

Tabla 6. Conclusiones de la EEC de la Coordinacin Comercial 44

Tabla 7. Conclusiones de la EEC de la Coordinacin Sistemas y

Comunicaciones 45

Tabla 8. Conclusiones de la EEC de la Coordinacin de Mercadeo 46

Tabla 9. Conclusiones de la EEC de la Coordinacin de Calidad 47

Tabla 10. Conclusin del Panel de Expertos 50

Tabla 11. Perfil por competencias gerente general 67

Tabla 12. Perfil por competencias director de mantenimiento 69

Tabla 13. Perfil por competencias director de seguridad y operaciones 71

Tabla 14. Perfil por competencias director financiero y administrativo 73

Tabla 15. Perfil por competencias coordinador talento humano 75

Tabla 16. Perfil por competencias coordinador de mercadeo 77

Tabla 17. Perfil por competencias coordinador comercial 79

5
Tabla 18. Perfil por competencias coordinador sistemas y
comunicaciones 81

Tabla 19. Perfil por competencias coordinador calidad 83

6
 LISTA DE ANEXOS

Pg.

Anexo A. Organigrama Parte 1 92

Anexo B. Organigrama Parte 2 93

Anexo C. Carnet de la Sensibilizacin 94

Anexo D. Formato de Entrevista de Eventos Conductuales 95

Anexo E. Formato de Tabulacin de la informacin de EEC 97

7
 INTRODUCCIN

Concientes del reto que impone el mundo actual en lo referente a la gestin del
Talento Humano, las organizaciones tienen la necesidad de disear estrategias
con el fin de contar con una fuerza laboral altamente motivada, capacitada y
comprometida con los objetivos Organizacionales. Teniendo en cuenta lo anterior
en el Centro Comercial Santaf se pretende implementar el Sistema de Gestin
por Competencias, y para este fin el primer paso es disear los perfiles por
competencias.

La presente investigacin abarca la definicin de las competencias

organizacionales y los cargos del nivel ejecutivo, es decir, la gerencia general y los
cargos que reportan directamente a esta instancia, y que tienen como objetivo
principal liderar y gestionar un rea de la organizacin. Se escogieron estos
cargos por ser los de mayor impacto para la estrategia organizacional. Para dar
inicio a este estudio fue necesario hacer una sensibilizacin al Modelo por
competencias la cual se describir en detalle y los instrumentos que se utilizaron
fueron: entrevistas de eventos conductuales y panel de expertos.

Con el desarrollo de este trabajo se pretende Introducir en la cultura del Centro

Comercial Santaf el concepto de competencias y estructurar las bases para
procesos futuros del rea de Talento Humano como: iniciativas de capacitacin,
seleccin, plan de carrera, evaluacin de desempeo y compensacin, entre otros.

8
 1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

Cmo establecer los perfiles adecuados de los cargos del nivel Ejecutivo del
Centro Comercial Santaf, que sean aplicables, comprensibles, tiles, fiables y de
fcil manejo.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa inicio labores el 13 de Mayo de 2006, y cuenta con 53 trabajadores

directos que se encargan de administrar los procedimientos necesarios para el
ptimo funcionamiento del Centro Comercial Santaf.

Teniendo en cuenta la reciente creacin de la empresa, los procesos se han ido

estableciendo poco a poco y en este momento se encuentra la necesidad de
profundizar y estructurar procesos existentes e implementar nuevos procesos con
el fin de alcanzar las estrategias corporativos.

Al igual que en las dems reas de la organizacin, en el rea de Talento humano

los procesos estn en una etapa incipiente. En el proceso que se detecta ms
fcilmente la necesidad de reestructuracin y mejoramiento es en el proceso de
Seleccin. Despus del reclutamiento y preseleccin de candidatos se realizan
dos entrevistas, la primera con el Coordinador de Talento humano y la segunda
con el Director o Coordinador de rea que requiere el proceso. De acuerdo con la
percepcin que estos evaluadores tienen de los candidatos se toma la decisin de

9
cul es el ms adecuado para asumir el cargo vacante, posteriormente se verifican
las referencias laborales y se inicia el proceso de contratacin.

Cabe destacar que para los cargos de nivel operativo el proceso comprende un
paso adicional y consiste en aplicar pruebas de conocimientos que se han
diseado de acuerdo al cargo a ocupar. En estos cargos de alguna manera se
verifica de una forma medible un aspecto muy importante y es el conocimiento,
pero estn muy propensos a subjetividad los dems aspectos a evaluar.

En el tema de Capacitacin se disea el programa teniendo en cuenta las

percepciones de los Directores y Coordinadores de rea y las creencias de lo que
puede ser el requerimiento del personal en esta materia.

Respecto a la Evaluacin de Desempeo, solamente est establecida una

evaluacin que realiza el jefe inmediato cuando se aproxima el vencimiento del
periodo de prueba de la persona que recin ingresa. En esta evaluacin se
califican de Excelente a No Aceptable; diferentes aspectos como conocimientos
tcnicos, relacin con superiores y compaeros y cumplimiento de normas. Entre
las debilidades de esta evaluacin esta que aunque se apoya en lo observado
durante el periodo de prueba por el evaluador, ste puede caer fcilmente en la
generalizacin de algunos comportamientos aislados, tambin se puede ver
influido por terceras personas sobre el desempeo del evaluado, y adicionalmente
solo se realiza una vez, que es al comienzo de la relacin laboral pudindose ver
afectado el desempeo del sujeto, por la influencia de sus emociones, y por otra
parte al no hacer seguimiento al desempeo los trabajadores a lo largo de la
relacin laboral se distensionan y pueden llegar a descuidar su rendimiento.

Por ltimo, es muy difcil establecer un plan de carrera en una organizacin en la

cual no se conocen las fortalezas de su personal, debido a como est diseado el
programa de capacitacin y por la ausencia de evaluacin de desempeo, no se

10
identifican fcilmente los aspectos a trabajar en cada individuo para fortalecer o
desarrollar la competencias necesarias para asumir otro cargo en la organizacin.

En resumen, la forma como se realizan los procesos de Talento humano en el

Centro Comercial Santaf repercute negativamente en la motivacin de los
trabajadores, no permite identificar eficazmente las competencias de las personas
a contratar, impide capacitar al personal en lo que se requiere para mejorar su
desempeo y dificulta establecer un plan de carrera, que motive a los
trabajadores.

Todo lo anterior trae como consecuencia alta rotacin de personal, baja

motivacin y compromiso, bajo rendimiento de los trabajadores, ausencia de
identificacin con la compaa e inadecuada utilizacin de los recursos destinados
a bienestar y capacitacin.

Es prioritario estructurar, complementar y mejorar los procesos de Seleccin,

Capacitacin, Bienestar, Desempeo, Compensacin y plan de carrera con el fin
de contar con una fuerza laboral altamente motivada, capacitada y comprometida
con los objetivos Organizacionales.

1.3 JUSTIFICACIN

Actualmente el talento humano es el elemento diferenciador en el mundo

empresarial, ya que las tecnologas y las estrategias pueden ser copiadas y/o
adoptadas rpidamente por la competencia, mientras que el talento humano es la
fuente capaz de generar innovacin, partiendo del deseo por satisfacer las
necesidades del mercado, analizando las tendencias, solucionando los problemas,
y diseando las estrategias que permitirn a la organizacin alcanzar el xito,
anticiparse a la competencia e incluso ser capaces de crear nuevas necesidades
en el mercado.

11
La cuestin es identificar que caractersticas esenciales debe poseer el talento
humano que conforma la organizacin, dependiendo de las necesidades de cada
cargo, y que hacen que su rendimiento sea excepcional comparado con el resto
de la poblacin. Es as como se identifican las competencias que permitirn
seleccionar, retener y desarrollar al talento humano preciso para la organizacin.
La razn por la cual se plantea la presente investigacin es de tipo prctico, ya
que en el Centro Comercial Santaf se desea implementar el Sistema de Gestin
por Competencias, y el primer proceso que se deber realizar es el diseo de
perfiles por competencias. Este paso permitir implementar todos los procesos
por competencias en el rea de Talento Humano.

En la presente investigacin se decidi trabajar con los cargos del nivel ejecutivo,
es decir, la gerencia general y los cargos que reportan directamente a esta
instancia, y que tienen como objetivo principal liderar y gestionar un rea de la
organizacin. Se escogieron estos cargos por ser los de mayor impacto para la
estrategia organizacional, por ser los cargos de mayor concentracin de poder y
por ser en gran parte los responsables de las relaciones con el exterior.

Posteriormente a los perfiles de los cargos del nivel ejecutivo diseados en esta
investigacin, el Centro Comercial Santaf disear los perfiles de los dems
cargos de la organizacin, y de esta forma proseguir con la implementacin del
modelo de gestin por competencias.

1.4 OBJETIVOS

Para el desarrollo del presente trabajo de grado, se tendrn en cuenta los

siguientes objetivos:

12
1.4.1 Objetivo General. Establecer las Competencias Organizacionales y
disear Perfiles de los cargos del nivel Ejecutivo, basados en el Modelo de
Gestin por Competencias para el Centro Comercial Santaf, como punto de
partida para el posterior desarrollo e implementacin del Sistema de Gestin por
Competencias.

1.4.2 Objetivos Especficos

Introducir en la cultura del Centro Comercial Santaf el concepto de

competencias y estructurar las bases para procesos futuros relacionados con
el tema.

Establecer las competencias Organizacionales del Centro Comercial Santaf.

Establecer las competencias y el nivel requerido por cada cargo del nivel
Ejecutivo.

Identificar reas claves de mejoramiento para posteriores iniciativas de

capacitacin, seleccin, plan de carrera, evaluacin de desempeo y
compensacin, entre otros.

13
 2. MARCO DE REFERENCIA

2.1 MARCO TEORICO

Como consecuencia de la globalizacin de los mercados, las nuevas tecnologas y

el aumento de la competitividad, lo que actualmente marca la diferencia entre las
empresas de xito es la calidad y la disposicin de su Talento Humano. Sabemos
que la tecnologa de punta es indispensable para lograr la productividad que hoy
exige el mercado, pero tambin el xito de cualquier emprendimiento, depende
principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tengan las
personas que participan en la organizacin.

En el mundo actual las empresas cada vez aprecian ms la importancia del talento
humano como generador del xito y como base del aumento del valor. Las
organizaciones que valoran su talento humano lo vinculan directamente con sus
objetivos estratgicos y su cultura en pro de la excelencia. Se hace nfasis en la
optimizacin del talento humano como ventaja competitiva. Adems, en la era
actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por
lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es
la capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de adaptarse al
cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje
continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean medibles
y, ms an, evaluadas conforme a un sistema de competencias.

Con el fin de unificar el concepto de competencia, es importante hacer una

revisin de las diferentes definiciones que han construido diversos autores. A
continuacin se relacionan algunas definiciones:

14
Segn Boyatzis1 las competencias en trminos generales son las caractersticas
fundamentales de una persona, stas pueden ser un motivo, una habilidad, un
rasgo, una destreza, un aspecto de autoconcepto o funcin social, o un conjunto
de conocimientos usados por la persona.

Las competencias tambin se definen como comportamientos y destrezas visibles

que la persona aporta en un empleo para cumplir con sus responsabilidades de
manera eficaz y satisfactoria.

Para Levy Levoyer competencia son repertorios de comportamientos, que

algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una
situacin determinada. Hornby y Thomas definen las competencias como los
conocimientos, las habilidades y las cualidades de un gerente efectivo.2

Las competencias pueden entenderse como comportamientos manifiestos en el

desempeo laboral que le permiten a una persona actuar eficazmente. Su
aparicin y su permanencia estn soportadas en el conocimiento, el deseo y la
habilidad de lograr sus objetivos. La anterior afirmacin pone de manifiesto la
integracin de aspectos cognitivos y afectivos asociados al comportamiento
laboral. El conjunto de atributos personales visibles que se aportan al trabajo, o
comportamientos para lograr un desempeo idneo y eficiente.3

Los cambios exigen hoy que los que intervienen en los procesos productivos
posean una combinacin de competencia acadmica y tcnica que les permita
adaptarse a las nuevas y cambiadas formas de organizacin del trabajo. Por esta
razn hablamos del concepto de competencia laboral la cual es definida como:

1
BENAVIDES, Olga. Competencias y Competitividad: diseo para organizaciones latinoamericanas.
Bogot: Mc Graw Hill 2002. 34, 40,72 p.
2
ROMERO, Myriam. Competencia y competitividad. Bogot, D.C. Especializacin en Recursos Humanos.
Universidad Externado de Colombia. 2001. 3 p.
3
BENAVIDES, Olga. Competencias y Competitividad: diseo para organizaciones latinoamericanas.
Bogot: Mc Graw Hill 2002. 34, 40,72 p.

15
Una competencia laboral es la capacidad de una persona para desempear
funciones productivas en diferentes contextos con base con los estndares de la
calidad establecidos por el sector productivo. En consecuencia, las competencias
con un saber hacer en contextos especficos. 4

Segn Spencer y Spencer la competencia es una caracterstica subyacente en el

individuo que esta causalmente relacionada con un estndar de efectividad y/o a
una performance superior en un trabajo o situacin.5

De las definiciones analizadas la proporcionada por Spencer y Spencer, es la que

mejor se ajusta al enfoque que utiliza la presente investigacin.

La introduccin de competencias a los recursos humanos exige un nuevo enfoque

de esta rea, implica una nueva forma de gestionar las personas de la
organizacin, posibilitando y contribuyendo a un mejor alcance de los objetivos
estratgicos. La gestin por competencias es un modelo integral de gestin de
talento humano que contribuye a tal fin, detectando, adquiriendo, potenciando y
desarrollando las competencias que dan valor aadido a la organizacin y que le
diferencia en su sector.

La direccin estratgica de recursos humanos abandona el enfoque tradicional

centrado en los costos, y evoluciona hacia una gestin estratgica en la que el
talento humano juega un papel esencial en la consecucin de los objetivos
estratgicos de la organizacin mediante la generacin de competencias y
compromiso organizacional como componentes claves en el proceso de creacin
de valor. Este planteamiento es compartido por la Gestin por Competencias y

4
ROMERO, Myriam. Competencia y competitividad. Bogot, D.C. Especializacin en Recursos Humanos.
Universidad Externado de Colombia. 2001. 15 p.
5
SPENCER, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competente at work, models for superior performance, John
Wiley & Sons, New York, 1993.

16
supone que el sistema incida tanto en la conducta y desempeo laboral, como en
las actitudes de los trabajadores y el compromiso organizacional.

La gestin por competencias es una herramienta que profundiza en el desarrollo y

participacin del capital humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de
excelencia las competencias de cada uno de los individuos comprometidos en el
quehacer de la empresa. La gestin por competencias pasa a transformarse en
un canal continuo de comunicacin entre los trabajadores y la empresa. Es ahora
cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus
trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerles un desarrollo
personal capaz de enriquecer a cada trabajador.

Los sistemas basados en las competencias en el mbito de gestin de talento

humano se ha desarrollado notablemente desde los estudios del psiclogo David
McClelland6 sobre el concepto de competencia hace ms de treinta y un aos.
Con frecuencia se atribuye a este investigador la puesta en circulacin de los
sistemas basados en las competencias a travs de la publicacin del artculo
denominado Verificar la competencia en lugar de la inteligencia, en el que
sostena que los test basados en aptitudes acadmicas y los conocimientos no
pueden predecir por si solos que el rendimiento de un sujeto vaya a ser de alto
nivel, y que las caractersticas personales, la motivacin, la experiencia y los
rasgos de comportamiento permiten distinguir mejor a las personas ms brillantes
de las menos.

A partir de este momento, los modelos basados en las competencias adquirieron

cierta popularidad y aceptacin entre los expertos en recursos humanos, y a su
difusin contribuyeron los trabajos de Spencer y Spencer y con posterioridad,
Dave Ulrich. Se ha hecho patente que la terminologa y el planteamiento de la

6
ALLES, Martha; Direccin Estratgica de Recursos Humanos: Gestin por Competencias; Ed. Granica; 4
Edicin; Buenos Aires; 2003.

17
gestin de estas caractersticas han dominado la teora y la prctica de los
Recursos Humanos (RRHH) en los ltimos aos.

La gestin de competencias es un modelo de Direccin de Talento humano que

permite evaluar las competencias personales especficas para cada puesto de
trabajo y favorece el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento
personal de los trabajadores7. Al centrarse en los comportamientos observables,
facilita el empleo de conceptos ms objetivos, operativos y compartidos en la
organizacin.

La gestin por competencias propone un estilo de direccin donde prima el factor

humano, en el que cada persona debe aportar sus mejores cualidades a la
organizacin8. Por tanto, una organizacin debe conocer las competencias que
cada puesto exige y las que cada uno de sus empleados puede ofrecer. Las
competencias, en nuestro modelo, son las caractersticas no visibles de la
persona, que estn relacionadas con una correcta actuacin en su puesto de
trabajo y que pueden basarse en la motivacin, en los rasgos de carcter, en el
concepto de s mismo, en actitudes y valores, y en una variedad de conocimientos,
de capacidades cognitivas o de conducta9.

Seran cualquier caracterstica individual que se pueda medir de modo fiable, y

que la evidencia demuestre su relacin con el desempeo del puesto de trabajo.

El modelo de competencias, se viene extendiendo como uno de los ms

adecuados para los nuevos tiempos. Se trata de una manera de lidiar con lo

7
LEVY-LEBOYER C. Gestin de las Competencias. Barcelona: Gestin 2000, 1997
8
QUINN JB, Anderson P, et al. La gestin del intelecto profesional: sacar el mximo a los mejores. Harvard
Business Review: Gestin del conocimiento. Deusto, 2000
9
JIMNEZ A, SARRIN M. Creando valor a travs de la gestin por competencias. Capital humano. Julio-
Agosto 2000

18
cotidiano, de tal manera que posibilita la formacin del capital intelectual de una
empresa o institucin.

Principios de la Gestin por Competencias segn Fernndez10.

Los principios son los siguientes:

Los recursos humanos constituyen un input esencial para la definicin de la

estrategia de la empresa: Se debe tener en cuenta a los empleados de la
compaa como una variable esencial a la hora de elaborar la estrategia. El
principal condicionante para hacerlo es saber cmo evaluar la aportacin
efectiva del recurso humano a la consecucin de la misma. El modelo de
gestin por competencias proporciona el mtodo adecuado para ello, al ligar la
definicin de los perfiles profesionales a las capacidades clave de cada
organizacin.

Las competencias constituyen el principal activo de los recursos humanos de

una organizacin: En su origen, la poltica de recursos humanos se centr
nicamente en la administracin de contratos, nminas y seguridad social. A
posteriori se fue orientando hacia la definicin y puesta en prctica de reglas
colectivas y generales (planes de carrera, planificacin de la formacin, etc.)
que contribuyeran al crecimiento personal de los empleados. No obstante,
esta concepcin no logr encaminar la funcin de recursos humanos en la
direccin estratgica de las empresas.

Las organizaciones de los aos 80 del siglo pasado necesitaban disponer de otros
conceptos que permitiesen agrupar ciertas caractersticas de los empleados,
adaptarlas a los procesos productivos y gestionarlas con independencia de las

10
FERNNDEZ LOPEZ, Javier; Gestin por Competencias: Un Modelo Estratgico para la Direccin de
Recursos Humanos; Ed. Prentice Hall; Madrid; 2005.

19
personas y los puestos. Se trataba de definir una direccin de recursos humanos
en dos mbitos: el puesto y el trabajador. As, surgi la gestin por competencias,
como filosofa para movilizar las competencias de las personas hacia la
consecucin de los objetivos de negocio. Evidentemente, quienes poseen las
competencias son los individuos, pero las organizaciones han de trabajar en la
doble va antes citada: asegurando, por un lado, que el empleado ejecuta con
acierto las funciones asignadas al puesto que ocupa actualmente, y desarrollando,
por otro, a ese empleado, para mejorar su empleabilidad y aportarle una carrera
profesional.

Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno en la organizacin:

Los cambios del entorno, de estrategia, la incorporacin de una nueva
estrategia pueden hacer innecesario un puesto concreto. O modificar su
definicin, concediendo mayor relevancia a la interaccin con otros. Se
produce as, una transicin del concepto de puesto al concepto de ocupacin,
que entre otras caractersticas se define como la utilizacin de un conjunto de
competencias. Las ocupaciones, al igual que las personas, poseen un
determinado perfil; es decir, el perfil que poseen las personas representa el
perfil disponible y el que requieren las ocupaciones constituye el perfil
requerido. El ajuste y gestin permanente de estos perfiles constituir el
contenido fundamental de la gestin de recursos humanos por competencias.

La compensacin debe tomar como base las competencias y el desempeo.

En un sistema donde la competitividad aparece como la clave del xito debe
incentivarse la generacin, a corto y largo plazo, de competencias. Es por ello
que este modelo, en su concepcin terica, debe establecer un sistema de
compensacin que se base fundamentalmente:

En el nivel de competencias que posee la persona,

20
 En el tipo y nivel de competencias que emplea en el desarrollo de una
ocupacin

Y en los resultados que obtiene con dichas competencias.

La gestin esttica de los puestos da paso a otra dinmica del desempeo de

las personas: No existe forma de poner en marcha los cuatro principios antes
enunciados si no se ha creado una cultura de movilidad. El principal obstculo
hacia la misma radica en la mente de las personas: el miedo al futuro, el terror
al cambio, la parlisis del conocimiento de lo que se sabe hacer hoy y se
ignora lo que sabremos maana.

Para conseguir la movilidad y aumentar la flexibilidad hay que definir y hacer

asumir unos valores, unas herramientas y unos principios de gestin impulsores.
El modelo de gestin por competencias proporciona herramientas objetivas, tales
como la medicin del esfuerzo formativo o la gestin por perfiles tipo, que permiten
generar esta cultura de movilidad, al premiar la adquisicin de competencias
mediante el desempeo de diversas ocupaciones.

Adicionalmente al establecer un modelo de Gestin por Competencias11, se hace

necesario adoptar algunas premisas bsicas que avalarn las acciones
gerenciales, como las que se relacionan a continuacin:

-Concientizarse de que cada tipo de rea necesita personas con perfiles

especficos y que cada puesto de trabajo existente en la organizacin tiene
caractersticas propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un
determinado perfil de competencias.

11
DIRUBE MAUECO, Jos Lus; Un Modelo de Gestin por Competencias: Lecciones aprendidas; Ed.
EPISE S.A; Barcelona; 2004.

21
 Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales o directivos, son
responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisicin
de nuevas competencias.

Estar convencidos de que siempre habr espacio para el desarrollo de nuevas

competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeo de una
tarea, maana podrn agregrsele nuevos desafos.

Estas premisas bsicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura
general y sean interiorizadas en las actitudes y comportamientos de todos los
miembros de la organizacin.

La gestin por competencias es un modelo que se instala a travs de un programa

que contempla los siguientes pasos5:

Sensibilizacin: Para lograr el xito es fundamental la adhesin de las

personas claves que dirigen los puestos de trabajo. La sensibilizacin de este
pblico, en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso.

Esta sensibilizacin podr ser realizada a travs de metodologas variadas como:

reuniones de presentacin y discusin del modelo, para el desarrollo y adquisicin
de nuevas competencias, focos de discusin que tendrn como finalidad detectar
las carencias del modelo vigente y participacin en charlas o seminarios
especficos que traten el tema.

Anlisis de los puestos de trabajo: Una vez lograda la adhesin y compromiso

de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos

5
FERNNDEZ LOPEZ, Javier; Gestin por Competencias: Un Modelo Estratgico para la Direccin de
Recursos Humanos; Ed. Prentice Hall; Madrid; 2005.

22
 acciones son fundamentales en este momento: verificar si las misiones o
planes estratgicos de las reas en particular son compatibles con la misin de
la organizacin y realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo,
listando las actividades correspondientes a cada uno.

Definicin del perfil de competencias requeridas: La tercera etapa del modelo

consiste en listar las competencias y habilidades requeridas para cada rea y
delinear los perfiles en base a ello.

Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles: El proceso de evaluacin y

redefinicin de perfiles es fundamental para el xito del modelo. La plana
gerencial ser responsable del acompaamiento y desarrollo de sus equipos,
identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia. Los colaboradores
que demuestren un desempeo acorde o encima del perfil exigido, recibirn
nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los
colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido,
sern entrenados y participarn de programas de capacitacin y desarrollo.

En primera instancia para implementar el Modelo de Gestin por Competencias6

esta identificar el perfil de cada cargo y establecer las Competencias necesarias
para llevar a cabo un desempeo excelente en cada puesto de trabajo.

Si bien es cierto que las empresas se encuentran colmadas de trabajadores

normales y no podemos pretender llenar las organizaciones de individuos
Superiores, la misin del management es conseguir que trabajadores normales
obtengan resultados excelentes. Esto implica la capacidad para asignar a cada
persona el trabajo en el que se vea ms eficaz. Si la referencia con la que
contamos para identificar cada trabajo u ocupacin es la que refleja un

6
DIRUBE MAUECO, Jos Lus; Un Modelo de Gestin por Competencias: Lecciones aprendidas; Ed.
EPISE S.A; Barcelona; 2004.

23
desempeo superior, estaremos enfocando la organizacin hacia un ptimo de
realizacin. Incluso si no encontramos a ninguna persona con esas caractersticas
estaramos aportando referencias que sern pautas de desarrollo y de mejora en
el desempeo individual.

Existen dos mtodos para definir las caractersticas que debe tener cada cargo; de
arriba hacia abajo, es decir, que quienes toman las decisiones decidan que
caractersticas desean para cada puesto, y de abajo hacia arriba, observando lo
que son capaces de hacer los mejores de cada puesto y tomando eso como
referencia. En cualquier caso trabajar con el diccionario de competencias facilitar
la labor y permitir el uso de mas herramientas.

La entrevista con los mejores: La mejor manera de definir los perfiles de puestos
es identificar las competencias que manifiestan los mejores en ese puesto y
establecer esas caractersticas como la referencia ideal. La ventaja que representa
este tipo de entrevista es que permite preguntar al entrevistado por las razones de
su comportamiento, de forma que las competencias detectadas realmente las
podemos identificar y sabremos, con un pequeo grado de error, cules son las
competencias que tiene esa persona

En segunda instancia est la elaboracin del Perfil del cargo: hemos de recordar
que los perfiles se realizan con referencia a las competencias que manifiestan los
mejores en un puesto concreto. Una vez identificadas las competencias y su
nivel de conducta en cada uno de los entrevistados, la representacin grfica
sobre un eje de coordenadas, donde uno de los ejes es el inventario de
competencias y el otro el nivel de conducta, ser una nube de puntos con mayor
densidad en aquellas competencias y niveles de conducta que tengan mayor
concurrencia.

24
En tercera instancia est la implantacin, que comienza en cuanto empieza la fase
de diseo, pues es necesario implicar a todos los empleados y directivos que
vayan participando, informndoles de cules son los objetivos del trabajo que se
est realizando, solicitarles su opinin y colaboracin y, mantenerlos informados
de los avances que se vayan produciendo. Debe quedar claro, como mnimo, qu
es el Programa de competencias que se est llevando a cabo, por qu se debe
implementar en ese momento, cules son los criterios y cmo se va a medir el
xito y qu ventajas representa para cada persona de la organizacin.

Las organizaciones que aprenden a aprender (learning organization) deben hacer

un esfuerzo, por otro lado muy rentable, en atraer, retener y desarrollar a las
personas con talento (para lo cual se debe conocer las competencias personales
que les son propias, dada la cultura corporativa y la estrategia formulada y
seleccionada); en conseguir que los profesionales competentes den lo mejor de s
mismos (confianza y compromiso) a travs de las competencias organizacionales
(un proyecto de empresa compartido y coherente en el da a da). El profesional
ms adecuado es aquel que adems de conocimientos, tiene habilidades,
actitudes e intereses compatibles con su funcin.

La gestin por competencias es una herramienta estratgica indispensable para

enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de
excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades
operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas,
"de lo que saben hacer" o podran hacer. En consecuencia, permitira ms
fcilmente establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir
objetivamente los comportamientos observables requeridos.

Facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de

competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son ms seguras,
vlidas y fiables. Orientada a los resultados buscando rendimientos excelentes, se

25
considera un buen predictor del comportamiento futuro de las personas en las
organizaciones.

Algunas de las razones que justifican cambiar a un esquema de gestin por

competencias son12:

La gestin por competencias alinea la gestin del talento humano a la

estrategia del negocio (aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas
exigencias del mercado).

Las competencias son las unidades de conocimiento que permiten

operacionalizar la administracin del talento humano.

La administracin adecuada de los activos que suponen las competencias,

asegura el sostn de las ventajas competitivas de la empresa.

Los puestos, cargos, roles o posiciones se disean partiendo de las

competencias que se requieren para que los procesos alcancen el mximo
desempeo.

El aporte de valor agregado va competencias, puede ser cuantificado incluso

en trminos monetarios.

La gestin por competencias aporta innumerables ventajas como:

- La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la

productividad.

12
DELGADO M, Domingo J; Modelo de Gestin por Competencias; citado el 13 de mayo de 2008,
disponible en: < www.gestiondelconocimiento.com.>

26
- El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea
especfica de trabajo.

- La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora

que garantizan los resultados.

- La direccin del desempeo con base en objetivos medibles, cuantificables y

con posibilidad de observacin directa.

- El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados

- La concientizacin de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de

su autodesarrollo. Tornndose un proceso de ganar-ganar, desde el momento
en que las expectativas de todos estn atendidas.

- Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y

directivos pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que
no tienen que ver con las necesidades de la organizacin o las necesidades
particulares de cada puesto de trabajo.

- Implicara una profesionalizacin de los puestos.

2.2 MARCO CONCEPTUAL

A continuacin se definemos los trminos relacionados en esta investigacin para

mayor comprensin de ella.

COMPETENCIAS. Se apoy en la definicin de Spencer y Spencer la

competencia es una caracterstica subyacente en el individuo que esta

27
causalmente relacionada con un estndar de efectividad y/o a una performance
superior en un trabajo o situacin.13

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES. Estn constituidas por el conjunto de

los atributos que posee una organizacin para responder a los requerimientos de
su entorno y poder as perdurar en el tiempo.

DICCIONARIO DE COMPETENCIA. Es un documento creado por cada

organizacin de acuerdo a su misin, visin y valores, donde se definen las
competencias diseadas para la organizacin.

ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES (EEC). Es una tcnica en la que

se pide a las personas pensar en situaciones laborales importantes, en las cuales
los resultados han sido satisfactorios o no satisfactorios, y a partir de esta
informacin se evalan los conocimientos directos de los entrevistados.

GESTIN POR COMPETENCIAS. Se tomo como una herramienta que

profundiza en el desarrollo y participacin del capital humano, puesto que ayuda a
elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos
comprometidos en el quehacer de la empresa y pasa a transformarse en un canal
continuo de comunicacin entre los trabajadores y la empresa.

NIVEL EJECUTIVO. Comprende la Gerencia General y los cargos que reportan

directamente a esta instancia y que tienen como objetivo principal liderar y
gestionar alguna de las reas del Centro Comercial Santaf. Este nivel impacta
directamente en la estrategia organizacional.

13
SPENCER, Lyle M. y SPENCER, Signe M., Competente at work, models for superior performance. New
York: , John Wiley & Sons , 1993. p. 23

28
PANEL DE EXPERTOS. Es una reunin donde participan personas que conocen
profundamente el trabajo, la organizacin y su estrategia, con el objetivo de
analizar cada uno de los cargos de la organizacin, sus principales resultados,
desafos y situaciones crticas, con el fin de que a partir del anlisis de las
variables mencionadas, sea posible establecer las competencias requeridas que
debe poseer la persona a ocupar cada cargo en una organizacin, as mismo
determinar los criterios de excelencia de las competencias.

PERFIL. Es el conjunto de caractersticas generales y especficas que debe tener

una persona para desempear satisfactoriamente el cargo.

29
 3. METODOLOGA

3.1 TIPO DE ESTUDIO

El quehacer de este estudio se desarrolla, apoya y construye en el mtodo

cualitativo de investigacin. Siendo coherentes con los objetivos planteados en
este estudio, el mtodo cualitativo con sus tcnicas de recoleccin e interpretacin
de informacin se ajustan perfectamente a las pretensiones de este estudio.

3.2 POBLACIN

La poblacin estar constituida por los 9 colaboradores, que ocupan los cargos
que se constituyen como nivel Ejecutivo, contratados directamente por el Centro
Comercial Santaf.

3.3 ORGANIGRAMA

El Organigrama del Centro Comercial Santaf se encuentra dividido en dos partes,

en la primera se involucran desde entes como la Junta Directiva y la Revisora
Fiscal hasta los cargos nivel ejecutivo, es decir, la Gerencia General y los cargos
que reportan a esta instancia (Ver Anexo A), y en la segunda parte el organigrama
operativo, incluyendo los Outsourcing. (Ver Anexo B).

3.4 FUENTES DE INFORMACION

Las fuentes que se utilizaron fueron primarias y secundarias. Las primarias

fueron la obtencin de los datos reales y observacin directa con el personal. Y
las secundarias fueron obtenidas en literatura de Gestin por competencias y
recursos humanos.
30
3.5 INSTRUMENTOS

Estudio del Plan Estratgico de la Empresa. En este paso se revisaron los

documentos estratgicos, se realizaron reuniones de Clarificacin con la
Gerencia General.

Sensibilizacin. Divulgacin de la misin, visin y valores de la empresa, e

introduccin del concepto de competencias y presentacin de las
competencias organizacionales.

Entrevistas. Se solicit a las personas que pensarn en situaciones

laborales importantes en las cuales los resultados haban sido satisfactorios o
no satisfactorios.

Panel de expertos. Es una sesin de trabajo que se realiz con un grupo de

personas expertas y conocedoras de la organizacin, el cual nos proporcion
informacin clave para el diseo del cargo basado en el modelo por
competencias.

3.6 PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACIN

3.6.1 Etapa 1. Sensibilizacin. Se inici este trabajo de investigacin

presentando a la Gerencia General una propuesta para seleccionar las
competencias organizacionales para el Centro Comercial Santaf. La propuesta
consista en presentar una serie de competencias organizacionales con su
correspondiente definicin, las cuales fueron escogidas y diseadas a partir del
conocimiento previo que se posea de la organizacin, con el fin de que la
Gerencia General tuviera una gama de competencias para analizar cules seran
las ms claves para facilitar el desarrollo de la estrategia y el posterior
cumplimiento de los objetivos organizacionales. A continuacin se relaciona el

31
listado de las competencias propuestas: Integridad, tica, Fortaleza, Orientacin al
Cliente, Compromiso, Adaptabilidad al Cambio, Perseverancia, Innovacin,
Conciencia Organizacional, Orientacin a los Resultados, Temple, Calidad del
Trabajo, Iniciativa, Flexibilidad y Desarrollo del Talento Humano.

Posteriormente se realiz una reunin con la Gerencia General, donde se

establecieron las competencias organizacionales y su definicin. Etica,
Compromiso e Innovacin hacen parte de los valores y de laas comptencias
Organizacionales por considerarse fundamentales en la Estrategia de la
Organizacin
Las competencias Organizacionales para el Centro Comercial Santaf son las
siguientes:

Calidad de Trabajo. Es la excelencia en todos los aspectos del trabajo, que

implica el inters de la organizacin por el mejoramiento continuo en todos sus
procesos, el compartir dentro de la organizacin los conocimientos que tiene cada
uno de sus miembros y el inters permanente por satisfacer a los clientes, con el
fin de entregar cada vez un servicio de mayor calidad a stos.

Compromiso. Es ir ms all de cumplir con una obligacin, es poner en juego las

propias capacidades para sacar adelante todo aquello que le ha sido confiado, es
cumplir con sus obligaciones haciendo un poco ms de lo esperado, porque vive,
piensa y suea con lograr cumplir los objetivos de la Organizacin ya que los
siente como propios. Previene y supera obstculos que interfieren con el logro de
los objetivos del negocio.

Innovacin. Es la aplicacin de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y

prcticas. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o
situaciones requeridos por el propio puesto, la organizacin, los clientes o el
segmento de la economa donde acte.

32
Integridad. Es obrar con rectitud siendo consecuente entre su pensamiento, su
discurso y su actuar. La integridad supone una adhesin firme a un cdigo de
valores ticos. Significa ser slido, completo, y honesto en el trabajo que
hacemos. Podemos ver integridad en la forma en que tratamos con nuestros
clientes, en que tratamos a nuestros compaeros, y en la forma en que tomamos
decisiones da tras da.

Orientacin al cliente. Implica el servir a los clientes de la mejor manera,

adoptando un enfoque pro-activo al escucharles y ms aun anticipndose a sus
necesidades no expresadas, comprendiendo completamente los requisitos y
manteniendo esta disposicin a travs del tiempo. Implica esforzarse por conocer
y resolver los problemas del cliente tanto interno como externo. La finalidad es
responder a las cuestiones y necesidades que tienen mayor importancia para ellos
y ofrecerles lo que necesitan.

Orientacin a los resultados. Es la tendencia al logro de los resultados,

actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes, fijando
metas desafiantes por encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos
niveles de rendimiento, en el marco de la estrategia de la organizacin. Es capaz
de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la
consecucin de los resultados esperados.

Temple. Capacidad de una persona para enfrentarse con serenidad a situaciones

difciles o adversas, sin desesperase ni perder el rumbo. Implica otras
competencias, como prudencia y fortaleza.

Teniendo establecidas y avaladas por la Gerencia General las competencias

organizacionales, el siguiente paso fue la socializacin de las mismas a todo el
personal que conforma el Centro Comercial Santaf.

33
Con el fin de garantizar que el talento humano del Centro Comercial Santaf,
conociera e interiorizar las competencias organizacionales, fue indispensable
comenzar por reforzar los conceptos de misin, visin y valores de la organizacin
que son los siguientes:

- Misin. Ser reconocidos como primer mall en Colombia, con enfoque

metropolitano como nica opcin de compra en la zona de influencia primaria y la
mejor alternativa en Bogot, ofreciendo un optimo servicio, reflejado en amplios
espacios, tecnologa, diversin y seguridad a nuestros clientes, para generar el
trfico eficiente de personas que contribuyan al cumplimiento de objetivos de
ventas al mix de marcas y crecimiento de valor a nuestros propietarios, contando
con un equipo humano idneo y altamente comprometido.

- Visin. En el ao 2009, el Centro Comercial Santaf, ser reconocido dentro

de los 5 primeros centros comerciales de Bogot, y en el ao 2012 ser el mejor
del mercado.

- Valores

Compromiso. Asumimos las acciones con esfuerzo, dedicacin y empeo,

generando confianza de nuestras actividades hacia los clientes.

Innovacin. Investigamos "lo nuevo y creamos soluciones atractivas para

nuestros clientes, enfocndonos en la satisfaccin de sus necesidades.

Actitud de servicio. Actuamos con disposicin permanente hacia nuestros

clientes para ofrecer servicios con oportunidad, amabilidad y eficacia.

34
Mejoramiento contino. Trabajamos constantemente en el afianzamiento y
mejora de nuestras acciones para lograr ser competitivos y productivos.

Trabajo en equipo. Somos un equipo humano que trabaja de manera integral

para lograr el propsito de la Compaa.

tica. Actuamos con transparencia, respetando la Ley y las normas jurdicas, as

como el cumplimiento de las normas de comportamiento en las relaciones con los
clientes y con la sociedad.

Lealtad. Somos fieles a nuestra compaa, a sus principios y normas, as como a

los jefes, compaeros y colaboradores. Nos caracterizamos por un alto grado de
compaerismo y respeto ante el cumplimiento de nuestra gestin, aplicando en
nuestro desarrollo los principios y normas de la empresa.

Para lo cual se escogi la metodologa de taller, ya que sta permite la expresin,

discusin y el anlisis de los participantes.

Para la realizacin del taller fue necesario dividir a los trabajadores en dos grupos,
ya que por los turnos de trabajo que se manejan, era imposible que se reuniera
todo el grupo a la vez. Por otra parte, contar con grupos ms pequeos, facilit la
participacin de las personas, ya que actuaban con mayor libertad y aportaban
ms al taller.

En cada uno de los talleres se inici dndoles la bienvenida a los participantes y

presentndoles la agenda a desarrollar, la cual se relaciona a continuacin:

Agenda del Taller

Duracin: 2 Horas aproximadamente

35
Desarrollo del Taller:
0:00 0:10: Bienvenida del Grupo y presentacin de la agenda a desarrollar
0:10 0:50: Refuerzo de la misin, visin y valores organizacionales
0:50 1:20: Explicacin y comprensin de Qu son Competencias?
1:20 1:50: Socializacin de las Competencias Organizacionales para el Centro
Comercial Santaf
1:50 2:00: Cierre y explicacin de pasos a seguir

Con el fin de reforzar la misin, la visin y los valores del Centro Comercial
Santaf se desarroll una actividad, donde se dividieron los participantes en
equipos, y se les solicit hacer un paralelo entre un Centro Comercial exitoso y
uno no exitoso. Los resultados de ese paralelo se compartieron entre todos los
participantes y tomando como base ese anlisis, se concluy que todos queran
hacer parte de un Centro Comercial exitoso. Con esta reflexin en el ambiente, se
procedi a leer la misin, la visin y los valores. El grupo identific cuales eran las
acciones que deba adelantar cada uno y el equipo en general, para contribuir a
que Santaf cumpliera su misin y alcanzar su visin, actuando acorde con sus
valores.

La reflexin que cada uno hizo sobre el papel que desempea y cul es el aporte
que hace a la organizacin, sirvi para realizar la introduccin al tema de
competencias. Con el propsito de conceptualizar el trmino competencia, se dio
a conocer ante el grupo la definicin de los autores Spencer y Spencer, la cual
ser la utilizada en el Centro Comercial Santaf. La definicin es:
Competencia es una caracterstica subyacente en el individuo que est
causalmente relacionada con un estndar de efectividad y/o a un desempeo
superior en un trabajo o situacin.

Con el fin de que el auditorio asimilar mejor la definicin de competencia se hizo

una actividad por grupos, que consista en asignar competencias a cinco

36
personajes muy reconocidos en el mbito nacional e internacional. Para facilitar la
identificacin de competencias, se distribuyeron en las paredes del lugar
diferentes competencias y su definicin.
Los personajes que se trabajaron en la actividad fueron: lvaro Uribe, Madre
Teresa de Calcuta, Shakira, Pirry y Fanny Mickey

Las siguientes fueron las competencias que les asignaron los participantes:

lvaro Uribe: liderazgo, temple, franqueza y trabajo en equipo.

Madre Teresa de Calcuta: integridad, perseverancia, sencillez y credibilidad.
Shakira: calidad de trabajo, perseverancia, dinamismo e innovacin.
Pirry: dinamismo, impacto e influencia, flexibilidad y justicia.
Fanny Mickey: relaciones pblicas, innovacin, comunicacin y creatividad.

Para el siguiente paso, que consista en la socializacin de las competencias

organizacionales del Centro Comercial Santaf, se utiliz el logo de la
organizacin, que es una flor con siete ptalos, con el fin de relacionar cada una
de las siete competencias organizacionales con el logo.

Se conformaron siete grupos donde a cada uno se le asign un ptalo que

contena la competencia y su definicin, la cual deban comunicar a sus
compaeros a travs de una representacin. Al final de la representacin
colocaban el ptalo en el lugar correspondiente del logo, de esta forma al
conformar en su totalidad el logo, el grupo haba socializado todas las
competencias organizacionales.

Con el fin de hacer el cierre del taller se explic a los participantes que el objetivo
de esta actividad, era que todos los trabajadores de la organizacin interiorizaran
las competencias organizacionales y de esta forma, iniciar el establecimiento de
las competencias requeridas para cada uno de los cargos del Centro Comercial

37
Santaf. Se iniciar con las competencias para el nivel ejecutivo y posteriormente
se establecern las competencias de los dems cargos.

Para concluir el taller se le obsequi a cada trabajador una ficha donde poda
consultar la misin, visin, valores y competencias organizacionales.(Ver anexo C)

3.6.2 Etapa dos. Entrevista de eventos conductuales. La entrevista de

eventos conductuales (EEC) es una tcnica en la que se pide a las personas
pensar en situaciones laborales importantes, en las cuales los resultados han sido
satisfactorios o no satisfactorios, y a partir de esta informacin se evalan los
conocimientos directos de los entrevistados.

Las EEC estn diseadas para evaluar las competencias esenciales ms

generales (es decir, resolucin de problemas, capacidad de toma de decisiones,
resolucin de conflictos) adems de las competencias que son especficas para la
industria en particular.

En la presente investigacin se utiliz la tcnica de EEC, para iniciar con el

levantamiento de la informacin, con el fin de disear los perfiles para los cargos
de nivel ejecutivo del Centro Comercial Santaf.

Para llevar a cabo las EEC se utiliz un formato que permita recopilar toda la
informacin necesaria, emitida por cada uno de los entrevistados.(Ver Anexo N
D).

Posteriormente se tabul la informacin y se logr identificar y clasificar las

conductas o actuaciones exitosas y del anlisis de stas se establecieron las
competencias que son necesarias para desempeo del cargo. (Ver Anexo N E).

38
A continuacin se indicara por cargo cuales fueron algunas de las conductas o
actuaciones exitosas y competencias arrojadas por la EEC.

Tabla 1. Conclusiones de la EEC con la Gerencia General

COMPETENCIA CONDUCTA
Tolerancia a la presin Trabaja con ahnco en circunstancias de apremio o
poco favorables, sin dejarse descomponer por
dificultades como discusiones, conflicto de
intereses, cambios de ltima hora, posiciones
contrarias, entre otras.
Liderazgo Orienta la accin de su grupo en una direccin
determinada, gracias a la facultad que tiene para
anticiparse a los hechos y as determinar
acertadamente las acciones a seguir por parte de su
equipo de trabajo, quien lo sigue porque es fuente de
confianza y compromiso.
Relaciones pblicas Establece rpida y efectivamente relaciones con
redes complejas logrando la cooperacin de
personas necesarias para manejar su influencia
sobre ellos. Se comunica con claridad y precisin en
cualquier circunstancia, an en situaciones difciles,
cuando debe informar cosas que no comparte o est
presionado.
Pensamiento Capacidad para dimensionar el medio en el que est
estratgico inmersa la organizacin, analizando las mltiples
variables que afectan a la misma, y de esta forma es
capaz de crear y orientar la estrategia, con el fin de
conseguir los resultados que se propone.

39
Innovacin Genera ideas o propone soluciones nuevas y
diferentes a las que generalmente se utilizaran,
dirigidas a satisfacer necesidades evidentes de los
clientes, u otras no manifestadas pero latentes.
Fuente: Autores
Tabla 2. Conclusiones de la EEC con la Direccin de Mantenimiento
COMPETENCIA CONDUCTA
Iniciativa Prev inconvenientes que puedan
surgir a largo plazo y toma acciones
inmediatas antes que estos adquieran
mayores dimensiones.
Orientacin al cliente Se preocupa por entablar relaciones
duraderas con los clientes, aunque en
ocasiones esto impliqu no obtener
beneficios inmediatos.
Habilidad Analtica Analiza los problemas desintegrando
sus partes para entender mejor como
resolverlo.
Capacidad de Planeacin y Delimita y organiza las partes claves
Organizacin de los proyectos, aplicando
constantemente medidas de control,
con el fin de sortear cualquier
imprevisto que pueda surgir.
Liderazgo Se proyecta como un lder, fijando
objetivos y realizando un adecuado
seguimiento brindando feedback a los
distintos integrantes.
Fuente: Autores

40
Tabla 3. Conclusiones de la EEC con la Direccion de Seguridad y Operaciones.
COMPETENCIA CONDUCTA
Integridad Promueve en todos aquellos con los
que tiene relacin, actuar de manera
integra y transparente.
Empowerment Proporciona formacin o experiencias
en el trabajo que sirven para adquirir
nuevas capacidades o habilidades
Relaciones Pblicas Alta capacidad y claridad para
expresar asertivamente lo que desea,
sin dejarse influenciar o llevar por
emociones o sentimientos.
Pensamiento analtico Procesa todos los datos de una
situacin o problema complejo de
manera efectiva, logrando encontrar
soluciones o salidas acertadas.
Capacidad de Planeacin y Antes de actuar, analiza el proyecto o
Organizacin situacin y organiza los pasos a
seguir, de acuerdo a fechas
previamente establecidas, para
alcanzar las metas.
Fuente: Autores

41
Tabla 4. Conclusiones de la EEC con la Direccin de Financiera y Administrativa.
COMPETENCIA CONDUCTA
Integridad Acta sin limitarse por las
consecuencias que puedan traer sus
decisiones, tomadas dentro de su
marco tico.
Pensamiento Estratgico Reconoce posibilidades para hacer
nuevos negocios establecer
relaciones que beneficien a la
organizacin.
Habilidad Analtica Maneja con destreza informacin y
datos estadsticos claves para la
organizacin
Empowerment Asigna funciones y responsabilidades
a su equipo, motivndolos para
desarrollarlas con entusiasmo y
calidad, con el fin de cumplir en
equipo los objetivos propuestos.
Orientacin al resultado Trabaja con tenacidad para conseguir
lo que se propone, ms all de las
metas impuestas por otros, sino
dando prioridad a los fines fijados por
si mismo.
Fuente: Autores

42
Tabla 5. Conclusiones de la EEC con la Coordinacin de Talento Humano
COMPETENCIA CONDUCTA
Trabajo en Equipo Estimula y fortalece el Trabajo y
apoyo entre las reas de la
organizacin, para as enriquecer el
resultado final.
Comunicacin Verifica que el mensaje que ha
emitido, haya sido comprendido en su
totalidad por la(s) persona(s) a
quien(es) iba dirigido.
Integridad Trabaja por crear y mantener un
ambiente tico, de acuerdo a sus
principios.
Liderazgo Genera un ambiente de entusiasmo y
compromiso con la organizacin
gracias a la gran confianza que
despierta en el grupo.
Desarrollo de Equipo Facilita a las personas de la
organizacin, los medios necesarios
para su crecimiento personal y
laboral.
Fuente: Autores

43
Tabla 6. Conclusiones de la EEC con la Coordinacin Comercial
COMPETENCIA CONDUCTA
Orientacin al Cliente Preocupacin por conocer las
necesidades de los clientes y por
satisfacerlas a travs soluciones
oportunas.
Iniciativa Acta por inters propio sin necesidad
que otros le diga que hacer o las
circunstancias lo lleven a actuar de
determinada forma, busca ideas
innovadoras.
Relaciones Publicas Interacta con gran facilidad, en
diferentes mbitos sociales y logra
negociaciones o alianzas importantes
para la organizacin.
Comunicacin Comercial Se comunica clara, impactante y
asertivamente con los clientes,
logrando atraer su atencin y
cumpliendo los objetivos que se ha
fijado.
Orientacin al Resultado Todos sus esfuerzos van
encaminados a alcanzar unos
objetivos claramente establecidos.
Fuente: Autores

44
Tabla 7. Conclusiones de la EEC con la Coordinacin de Sistemas y
Comunicaciones
COMPETENCIA CONDUCTA
Iniciativa Acta previendo oportunamente
situaciones que se puedan presentar,
busca el cambio y se adapta a l.
Tolerancia a la presin Alta capacidad para trabajar con un
optimo nivel de rendimiento en
jornadas largas de trabajo y/o en
diferentes proyectos, manteniendo su
nivel de desempeo.
Orientacin al Cliente Investiga y analiza constantemente
como puede mejorar los productos
y/o servicios que se brindan a los
clientes para lograr una mayor
satisfaccin.
Orientacin al Resultado Acta bajo parmetros definidos,
enfocados a cumplir sus objetivos.
Integridad Analiza los beneficios y las
desventajas de las situaciones y se
inclina por la que mas favorece a la
organizacin, sin dejarse llevar por
conveniencias personales.
Fuente: Autores

45
Tabla 8. Conclusiones de la EEC con la Coordinacin de Mercadeo
COMPETENCIA
Orientacin al cliente
Orientacin al Resultado
Tolerancia a la presin
Comunicacin
Relaciones Pblicas
Fuente: Autores
CONDUCTA
Alto inters por establecer relaciones
a largo plazo que garanticen una
relacin ganar ganar con los clientes.
Dirige sus acciones en pro de los
resultados de la organizacin, pero
sin descuidar la satisfaccin de los
clientes.
Tiene una alta disposicin para actuar
con claridad frente a situaciones
difciles.
Busca las fuentes adecuadas para
obtener la informacin que requiere y
la analiza correctamente para
interactuar con otros en torno a esta.
Gran capacidad verbal y de relacin,
que lo lleva a establecer fcilmente
vnculos con personas o entidades
importantes para la organizacin.
46
Tabla 9. Conclusiones de la EEC con la Coordinacin de Calidad
COMPETENCIA CONDUCTA
Capacidad de Planeacin y Fundamenta su trabajo en definir con
Organizacin claridad los pasos a seguir para
alcanzar las metas, a travs de la
documentacin de los procedimientos
y utilizando herramientas como:
cronogramas, Tablas y matrices para
hacer un adecuado seguimiento a
cada uno de los pasos del proyecto.
Trabajo en Equipo Acta para desarrollar un ambiente de
trabajo amistoso, buen clima y espritu
de cooperacin, haciendo sentir
importantes a todos los miembros del
equipo, destacando sus aportes y
contribuyendo a mejorar sus mtodos
de trabajo.
Pensamiento Analtico Busca la solucin del problema
indagando sobre las posibles causas
que lo originaron y a partir de all
propone planes de accin para
resolverlo.
Fuente: Autores

3.6.3 Etapa 3. Panel de expertos. El panel de expertos es una reunin donde

participan personas que conocen profundamente el trabajo, la organizacin y su
estrategia, con el objetivo de analizar cada uno de los cargos de la organizacin,
sus principales resultados, desafos y situaciones crticas, con el fin de que a partir
del anlisis de las variables mencionadas, sea posible establecer las
competencias requeridas que debe poseer la persona a ocupar cada cargo en una

47
organizacin, as mismo determinar los criterios de excelencia de las
competencias.

Generalmente en los paneles de expertos se comparan las competencias que

poseen diferentes personas que ocupan un mismo cargo en la organizacin y a
partir de all se determina cuales de ellas influyen directamente en que el
desempeo del colaborador sea superior al del promedio.

Debido a los cargos que se seleccionaron para la presente investigacin, no fue

posible realizar la comparacin entre diferentes personas que ocupan el mismo
cargo, ya que son cargos nicos, es decir desempeados por una sola persona en
la organizacin, por tal razn el panel de expertos se concentr en analizar cada
cargo tomando como referente el ideal del cargo, es decir, lo que en su nivel ms
alto se espera obtener.

Para la presente investigacin el panel de expertos lo conformaron:

- Gerente general
- Coordinador de talento humano
- Coordinador de calidad
- Agente externo a la organizacin

La seleccin de las personas que conformaron el panel de expertos se realiz

teniendo en cuenta que stas ocupan los cargos en la organizacin, que se
relacionan directamente con los cargos escogidos para la presente investigacin.
La relacin mencionada anteriormente es la siguiente: el Gerente general define
los objetivos y funciones de cada cargo de acuerdo con la planeacin estratgica
de la organizacin, el coordinador de talento humano verifica el cumplimiento de
los mismos de acuerdo con el programa de Indicadores de Gestin establecido
contractualmente para cada uno de estos cargos y, el coordinador de calidad
siguiendo los lineamientos de la poltica de calidad de la organizacin, disea y

48
ajusta todos los procedimientos de la organizacin y por tanto conoce a
profundidad las responsabilidades y alcance de cada cargo. Por otra parte el
agente externo a la organizacin, quien cuenta con un apropiado manejo de
competencias y con experiencia en procesos similares en otras organizaciones,
aport adems de su conocimiento, una visin objetiva sobre los cargos, haciendo
nfasis en la diferenciacin que se debe hacer con las personas que los ocupan,
evitando subjetividades personales que podran surgir al estar inmerso dentro de
la organizacin y equilibrando el valor de cada competencia al orientar a los
dems panelistas en no sobrevalorar los cargos, y de esta forma caer en el error
de construir unos niveles en las competencias demasiado altos para ser
alcanzados, provocando que siempre la brecha entre lo que se espera y lo que se
alcanza sea demasiado amplia, a pesar de contar con una persona competente en
el cargo.

Se llevaron a cabo tres reuniones, donde el panel de expertos analiz cada uno de
los cargos objeto de esta investigacin, incluso el que cada uno ocupa en la
organizacin. En el anlisis de cada cargo se comenz por hacer una lluvia de
ideas sobre las competencias que cada cargo deba tener y luego se iba
analizando y discutiendo cada una de las competencias propuestas y se definan
las que cada cargo deba tener y en qu nivel.

El resultado del panel de expertos se sintetiza en la tabla 10.

49
Tabla 10. Conclusin de Panel de Expertos

Dir. Mantenimiento

Coord. Comercial
Coord. Mercadeo

Coord. Sistemas
Dir. Financiero y

Dir. Seguridad y

Coord. Calidad
Coord. Talento
Competencia

Administrativo
Gte. General

Operaciones

Humano
Desarrollo de
A NO NO NO A NO NO NO C
Equipo
Comunicacin A NO B B A B A NO B
Liderazgo NO NO B B B B NO NO NO
Pensamiento
A NO NO NO NO NO NO NO NO
Estratgico
Empowerment A B NO NO NO NO B NO NO
Tolerancia a
A B B B B A A B NO
la Presin
Relaciones
A NO A NO NO A A NO NO
Pblicas
Trabajo en
A B B B B NO B C B
Equipo
Iniciativa A B B B B B B B B
Fuente: Autores
A: Alto o desempeo superior.
B: Bueno.
C: Mnimo.
NO: No Aplica

50
 4. RESULTADOS

4.1 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

A partir de los resultados obtenidos en las entrevistas de eventos conductuales y

en el panel de expertos, se consolid la informacin teniendo en cuenta las
similitudes encontradas con los dos instrumentos y evaluando toda la informacin
recolectada, con el fin de construir el diccionario de competencias para el Centro
Comercial Santaf. Para el diseo del diccionario se sigui el modelo creado por
la autora Martha Alles, en su libro Gestin por competencias

En esta investigacin se manejarn las competencias abiertas en cuatro grados,

que se asignarn dependiendo de la intensidad de la conducta presentada,
correspondiente a las letras de la A a la D. Se decidi que fueran cuatro, ya que
este nmero permite que al momento de evaluar la competencia sea posible situar
a la persona en unos niveles bien diferenciados, mientras que un nmero impar
dificulta esta decisin, ya que la persona puede quedar en un punto intermedio.

A: Alto o desempeo superior. Segn Spencer y Spencer es una desviacin

tipo por encima del promedio de desempeo. Aproximadamente una de cada diez
personas alcanzan el nivel superior en una situacin laboral.

B: Bueno. Por sobre el estndar.

C: Mnimo. Necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. El grado C
en esta calificacin se relaciona con la definicin de Spencer y Spencer sobre
desempeo eficaz: por lo general, esto significa un nivel mnimamente aceptable
de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado; de lo contrario, no se lo

51
considerara competente para el puesto. No indica una subvaloracin de la
competencia.

D: Insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripcin del perfil, ya que si

n es necesaria esa competencia para el puesto, no ser necesario indicar nivel.

- Capacidad de planificacin y de Organizacin. Es la habilidad de establecer

objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de
emprender la accin. Es la capacidad de toma de decisiones para alcanzar un
futuro deseado, teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y
externos que pueden influir en el logro de los objetivos.

A: Fija apropiadamente objetivos a largo plazo, relevantes para la organizacin

considerando que sean medibles y realistas.
Crea y actualiza permanentemente los manuales de procedimientos de la
Organizacin.
Documenta lo pactado sobre metas y objetivos en matrices o tablas que le
permiten realizar un seguimiento riguroso respecto del cumplimiento de los
mismos en tiempo y forma.
Dirige varios proyectos simultneamente sin perder el control.

B: Crea y actualiza permanentemente los manuales de procedimientos del rea.

Establece objetivos parciales y puntos importantes de control cuyo cumplimiento
verifica a medida que avanzan los proyectos instrumentando las herramientas de
verificacin que correspondan.
Se toma tiempo para planear cada una de las tareas y proyectos a su cargo, y
establece un plan de accin y un plan seguimiento, fijando fechas para cada tarea.

C: Calcula los tiempos y programa las actividades, definiendo prioridades.

Utiliza los recursos disponibles con eficiencia.

52
Verifica el progreso de las tareas o asignaciones, a medida que se producen los
avances.

D: Le cuesta manejar adecuadamente el tiempo es poco metdico y

desorganizado.
Va realizando las tareas a medida que se le van presentando.
Tiene dificultad para cumplir con los objetivos de su puesto, ya que tiene poco
claras las metas y objetivos del rea y de su puesto.

- Comunicacin. (Tipo de vnculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no

verbal, persuasin, comunicacin oral, impacto)
Es la capacidad de demostrar una consistente habilidad de comunicacin. Alienta
a otros a compartir informacin, valora las contribuciones de los dems y tiene una
comunicacin clara y expresiva tanto verbal como no verbal.
La comunicacin implica saber escuchar y facilitar que los dems puedan acceder
a la informacin que se tiene.

A: Indaga acertadamente para llegar al foco del problema, comprende y comunica

temas complejos.
Se comunica con claridad y precisin y se asegura que su interlocutor haya
comprendido el mensaje.
Manifiesta inters por las personas, las ideas y los sucesos personales y
cotidianos
Se preocupa por las inquietudes de los otros.

B: Demuestra certeza para expresar sus puntos de vista y opiniones con claridad,
seguridad y precisin.
Alienta la comunicacin abierta a fin de lograr un intercambio de informacin e
ideas Es receptiva a las sugerencias, ideas y opiniones de las dems personas.

53
C: Se expresa de manera aceptable sobre temas laborales cotidianos y logra una
adecuada comprensin del mensaje.
En temas puntuales escucha y se interesa por los puntos de vista de los dems y
hace preguntas constructivas.

D: Generalmente esta desinformado o desactualizado de lo que sucede a nivel

organizacional y en el mundo en general, desconociendo informacin que pueda
afectar su trabajo.
No expresa sus ideas con claridad y precisin, permitiendo ambigedades en la
interpretacin y confusin por parte del interlocutor.
No demuestra inters por conocer el punto de vista o los intereses de otras
personas.

- Comunicacin Comercial. Es la capacidad de relacionarse asertivamente con

el cliente haciendo un uso efectivo de la comunicacin para presentar a este
claramente el valor que la propuesta o solucin desarrollada trae como beneficio
para el. Es la capacidad de detectar las necesidades del cliente con el fin de
ofrcele un producto o servicio a la medida de sus necesidades, materializado en
propuestas orales o escritas, buscando un beneficio mutuo..

A: Posee gran fluidez verbal y se comunica claramente; adapta su lenguaje y estilo

personal teniendo en cuenta el tipo de cliente al que se dirige.
Tiene habilidad para persuadir, y siempre logra impactar a atraer la atencin,
producir entusiasmo y crear confianza en su audiencia.
Prepara propuestas y presentaciones que contienen todas las ventajas y los
beneficios de los productos o servicios que ofrece la organizacin, teniendo en
cuenta las necesidades del cliente previamente detectadas.
Invita a su cliente a participar y dar su opinin y escucha con atencin las
preguntas y dudas formuladas por est y las responde claramente y con
argumentos acertados.

54
B: Presenta y comunica con suficiencia las caractersticas y los beneficios de la
propuesta o solucin a los clientes.
Lograr impactar a su audiencia con sus presentaciones provocando aceptacin y
entusiasmo y en la mayora de los casos la compra de la propuesta.
Maneja las objeciones a sus propuestas con facilidad, presentando argumentos
claros y convincentes.

C: Muestra inters por mejorar sus presentaciones, solicitando la opinin de pares

o colaboradores antes de realizarlas, al fin de lograr el mejor impacto.
Maneja efectivamente las objeciones de los clientes a los productos de la empresa
y deriva consultas especficas a los especialistas correspondientes.
Interesa a su audiencia en la propuesta o solucin que ofrece la empresa.

D: Las presentaciones de los servicios o productos de la empresa son

insuficientes para entusiasmar a los clientes.
No conoce profundamente los productos o servicios que ofrece la empresa y tiene
dificultades para explicar sus beneficios.
Le cuesta manejar adecuadamente las objeciones que los clientes tienen para con
los productos o servicios de la organizacin.

- Desarrollo del Equipo. Es la Habilidad de Desarrollar al propio Recurso

Humano en acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y
mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de
propiciar mejores niveles de desempeo compatibles con las exigencias del
puesto que desempea, y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, as como la
eficacia, eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve. Comprender la
repercusin que las acciones personales ejercen sobre el xito de las acciones de
los dems.

55
A: Desarrolla al Recurso Humano, convencido del valor estratgico que estos
aportan a la gestin general y a los negocios en particular.
Disea estrategias para que el Recurso Humano desarrolle continuamente sus
competencias.
Es consciente de las implicaciones que sus actuaciones ejercen en el equipo y por
tanto utiliza su propio comportamiento como ejemplo a fin de lograr el xito.
Establece la poltica general de participacin de todo el Recurso Humano de la
organizacin en actividades orientadas al desarrollo de sus competencias.

B: Desarrolla al Recurso Humano con conocimiento de las herramientas y del

valor estratgico para una mejor gestin.
Es receptivo a adoptar ideas y sugerencias para desarrollar competencias del
Recurso Humano, cuando estas son viables
Motiva al Recurso Humano para que desarrolle sus competencias.
Promueve la participacin del Recurso Humano en actividades orientadas al
desarrollo de sus competencias.

C: Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo, pero no es

consciente de que su accionar puede dificultar el crecimiento individual de los
distintos componentes del equipo.
Transmite la informacin que recibe a fin de mantener actualizado a su equipo.
Permite la participacin de su equipo en actividades para desarrollar las
competencias siempre y cuando no interfieran con el desarrollo de las labores.

D: Tiene escaso inters por el desarrollo del equipo, est preocupado por el
resultado final de su gestin individual.
Obstaculiza la participacin de su equipo en actividades orientadas al desarrollo
de sus competencias.

56
- Habilidad Analtica. Es la capacidad de identificar los problemas y
descomponerlos por partes, reconocer las variables determinantes y buscar
informacin adicional. Tambin incluye la habilidad para analizar, organizar y
presentar datos financieros y estadsticos, y para establecer conexiones
relevantes entre datos numricos.

A: Tiene gran habilidad para analizar y manejar grandes cantidades de

informacin compleja y datos y su eficaz tratamiento.
Identifica relaciones mltiples estableciendo al mismo tiempo, sus interrelaciones y
causas contribuyendo de este modo a una mejor comprensin de la informacin.
Maneja con eficiencia informacin compleja, valindose de herramientas
adecuadas, desglosndola e identificando lo significativo.

B: Implementa mtodos de recopilacin de informacin relevante para analizar e

identificar problemas.
Emplea diferentes mtodos para anlisis una situacin o problema complejo,
separando sus componentes.

C: Utiliza las fuentes convencionales para recibir informacin adicional.

Comprende el problema de mediana complejidad
Establece relaciones de causa efecto sencillo.

D: Rene y explora informacin que puede ser relevante para analizar problemas.
Tiene dificultad para interpretar informacin compleja.

- Iniciativa. Es la predisposicin a dar comienzo a algo, de hablar u obrar por

voluntad propia, adelantndose a cualquier motivacin externa o ajena a uno
mismo. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas, no slo de
palabras. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el

57
pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los
problemas.

A: Capacita y prepara a su gente para responder rpidamente a las situaciones

desesperadas o de cambio.
Se anticipa a las situaciones con una visin a largo plazo; acta para crear
oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los dems.
Elabora planes de contingencia.
Es promotor de ideas innovadoras.
Da ejemplo con su actitud y sirve de gua para el resto de la organizacin.

B: Se adelanta y prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto

plazo.
Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales.
Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisin a largo plazo.
Es gil en la respuesta a los cambios.
Aplica distintas formas de trabajo con una visin de mediano plazo.

C. Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las

situaciones que puedan surgir.
Acta rpida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sera esperar,
analizar y ver si se resuelve sola.
Es Participativo, aporta ideas y estimula a su gente para que acte de la misma
forma.
Tiene distintos enfoques para enfrentar un problema.

D: Le cuesta trabajo entender y actuar rpidamente en situaciones cambiantes.

Prefiere moverse de acuerdo con pautas establecidas y en mbitos conocidos sin
que se le exija aporte personal o generacin de cambios.

58
Tiene dificultades para prever potenciales problemas o detectar oportunidades a
mediado o largo plazo y adicionalmente para tomar acciones adecuadas al
respecto.

- Integridad. Es obrar con rectitud siendo consecuente entre su pensamiento, su

discurso y su actuar. La integridad supone una adhesin firme a un cdigo de
valores ticos. Significa ser slido, completo, y honesto en el trabajo que
hacemos. Podemos ver integridad en la forma en que tratamos con nuestros
clientes, en que tratamos a nuestros compaeros, y en la forma en que tomamos
decisiones da tras da.

A: Acepta los riesgos o costos de su honestidad.

Se asegura de sealar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato.
Propone o decide, segn su nivel de incumbencia, abandonar un producto,
servicio o lnea que aun siendo productivo l considera poco tico.
Se considera que es un referente en materia de integridad.

B: Induce a otros a actuar de acuerdo con valores y creencias.

Expresa clara y abiertamente lo que piensa y siente.
No est dispuesto a cumplir rdenes que impliquen acciones que no son ticas.
Promueve acciones integras entre sus compaeros.

C: Admite pblicamente que ha cometido un error y acta en consecuencia.

Est orgulloso de ser honrado.
Es honesto en sus actuaciones con los dems.
Da a todos un trato equitativo.

D: Se maneja con un doble discurso: promueve una cosa y realiza otra.

No suele expresar sus intenciones o ideas abiertamente.

59
Se comporta de acuerdo a la conveniencia del momento, sin importar qu tenga
que actuar en forma deshonesta.
Le cuesta admitir sus errores, trata de disimularlos para evitar las consecuencias.

- Orientacin al cliente. Implica el servir a los clientes de la mejor manera,

adoptando un enfoque pro-activo al escucharles y ms aun anticipndose a sus
necesidades no expresadas, comprendiendo completamente los requisitos y
manteniendo esta disposicin a travs del tiempo. Implica esforzarse por conocer
y resolver los problemas del cliente tanto interno como externo. La finalidad es
responder a las cuestiones y necesidades que tienen mayor importancia para ellos
y ofrecerles lo que necesitan.

A: Indaga y se informa sobre necesidades actuales y potenciales de clientes

internos, externos y proveedores.
Establece una relacin con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para
resolver sus necesidades, debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios
inmediatos en funcin de los futuros.
Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente, pensando incluso en los
clientes de los clientes.
Es un referente dentro de la organizacin en materia de ayudar y satisfacer las
necesidades de los clientes.

B: Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la bsqueda de informacin

sobre las necesidades latentes, pero no explcitas, del cliente.
Indaga proactivamente ms all de las necesidades que el/los cliente/s
manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas
necesidades.

C: Mantiene una actitud de disponibilidad con el cliente, brindando de lo que ste

espera.

60
Dedica tiempo a estar con el cliente que se acerca a su oficina.
Atiende personalmente a clientes especiales en algunas ocasiones para no perder
el contacto con ellos.

D: No mantiene comunicacin fluida ni habitual con los clientes.

Tiene dificultades para fomentar en el equipo de trabajo actitudes de servicio y
comprensin sobre las necesidades de los clientes.
No es un buen modelo a seguir en Orientacin al Cliente.

- Orientacin a los resultados. Es la tendencia al logro de los resultados,

actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes, fijando
metas desafiantes por encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos
niveles de rendimiento, en el marco de la estrategia de la organizacin. Es capaz
de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la
consecucin de los resultados esperados.

A: Planifica la actividad previendo incrementar la competitividad de la organizacin

y la satisfaccin de los clientes.
Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la
orientacin a la eficiencia.
Promueve el desarrollo y/o modificacin de los procesos para que contribuyan a
mejorar la eficiencia de la organizacin.
Se considera que es un referente en esta competencia.

B: Da orientacin y feedback a su gente sobre la marcha de su desempeo.

Acta para lograr y superar estndares de desempeo y plazos establecidos,
fijndose para s y/o otros los parmetros a alcanzar.
Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes.
Utiliza indicadores de gestin para medir y comparar los resultados obtenidos.

61
C: No est satisfecho con los niveles actuales de desempeo y hace cambios
especficos en los mtodos de trabajo para conseguir mejoras.
Promueve el mejoramiento de la calidad, la satisfaccin del cliente y las ventas.
Intenta que todos realicen el trabajo bien y correctamente.

D: Se gua por estndares de desempeo de baja exigencia.

Le cuesta crear un ambiente propicio para estimular la mejora continua del servicio
y la orientacin a la eficiencia.
Acta basndose en las normas y procedimientos sin preocuparse por los
resultados.
Es resistente a los cambios en procesos o servicios, aunque comprenda que estn
orientados a la mejora de los resultados.

- Pensamiento Analtico. Es la habilidad de captar, generar, identificar,

organizar y presentar las ideas con la mente clara, y aplicar esas habilidades
mentales para construir proyectos, propuestas e informes; para dirigir o trabajar en
equipo; para saber qu informacin pedir y dar.

A: Recopila informacin compleja de manera ordenada y sistemtica, y establece

diferentes relaciones entre los datos obtenidos, logrando descubrir problemas que
no haban sido detectados.
Comprende sistemas de alta complejidad, los descompone en sus diversas partes
y establece relaciones entre los diferentes subsistemas.
Relaciona informacin de alta complejidad y logra desarrollar nuevos conceptos
para elaborar propuestas preventivas
Elabora procesos y procedimientos fciles de comprender para que puedan ser
utilizados por las diversas reas de la Organizacin

B: Organiza las partes de un problema, realiza comparaciones entre ellas y

establece prioridades.

62
Identifica los cambios que pudieron causar o contribuir a los problemas.
Rene, revisa y comprende informacin compleja, necesaria para identificar o
solucionar problemas y elaborar procedimientos comprensibles para los otros.
Realiza propuesta para prevenir los problemas y aprovechar las oportunidades.

C: Identifica las causas que llevaron a un problema, y propone acciones para

resolverlo.
Comprende sistemas de mediana complejidad

D: Se interesa por recopilar y examinar informacin.

Interpreta adecuadamente informacin de baja complejidad y a partir de all
estructura sus acciones.

- Pensamiento estratgico. Analiza la perspectiva futura de la empresa, a la vez

que establece las bases sobre las que se tomarn todas las decisiones de
planeacin. Se enfoca en los procesos que dan lugar al desarrollo de la misin de
la empresa, su visin, sus principios y valores y sus estrategias. Es la habilidad
para comprender rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del
mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia
organizacin a la hora de identificar la mejor respuesta estratgica. Capacidad
para detectar nuevas oportunidades de negocio, comprar negocios en marcha,
realizar alianzas estratgicas con clientes, proveedores o competidores. Incluye la
capacidad para saber cundo hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por
otro.

A: Analiza profunda y rpidamente la informacin para identificar la mejor

respuesta estratgica.
Se anticipa siempre a sus competidores generando oportunidades an en
situaciones restrictivas.

63
Establece y mantiene alianzas estratgicas con los clientes, competidores o
proveedores, a fin de potenciar el negocio.

B: Se exige a s mismo la generacin adecuada de respuestas estratgicas y las

consigue.
Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado.
Detecta nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratgicas
que le permiten planificar acciones a largo plazo y solucionar posibles problemas.

C: Identifica correctamente y con facilidad a las personas que podran ayudarlo a

alcanzar objetivos.
Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas oportunidades de
negocios.
Interpreta adecuadamente la informacin de la que dispone.

D: Tiene dificultad para identificar a las personas que podran ayudarlo a alcanzar
sus objetivos
Escasa percepcin de los cambios del entorno que modifican las reglas del juego
del mercado.
Le cuesta detectar nuevas oportunidades de negocio.

- Relaciones Pblicas. Es gestionar la comunicacin entre la organizacin y sus

pblicos claves para construir, administrar y mantener una imagen positiva.
Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya
cooperacin es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los
productos lderes del mercado, clientes, junta directiva, comerciantes,
proveedores, autoridades, medios de comunicacin y comunidad en general.

A: Establece rpida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la

cooperacin de personas necesarias para manejar su influencia sobre ellos.

64
Se comunica con claridad y precisin en cualquier circunstancia, an en
situaciones difciles, cuando debe informar cosas que no comparte o est
presionado.
No se deja presionar por los medios o representantes de la prensa y se cuida de
no decir aquello que no desea ni planea decir.
Frente a los medios es carismtico en su medida justa.
La imagen de la empresa esta por encima de sus intereses personales.
Tiene adecuado uso del idioma.

B: Se maneja adecuadamente en situaciones difciles o estando presionado.

Comunica exactamente lo que se espera en pos de los intereses de la compaa.
Posee correcto manejo del idioma y privilegia la imagen de la empresa.
Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y
cooperacin de las personas necesarias.

C: En ocasiones favorables o en contextos conocidos, logra establecer relaciones

convenientes para la organizacin, obteniendo la cooperacin de personas
necesarias.
Se comunica adecuadamente, en circunstancias diversas y difciles.

D: El nerviosismo frente a los medios o auditorios no habituales, no le permite

manejar adecuadamente las exposiciones pblicas.
Le resulta difcil conseguir apoyo y cooperacin de redes complejas.

- Tolerancia a la presin. Habilidad para seguir actuando con eficacia bajo la

presin del tiempo y haciendo frente al desacuerdo, la oposicin y la diversidad,
trabajando duro y sujeto a largas jornadas de trabajo. Es la capacidad de
responder y trabajar con alto desempeo en situaciones de alta exigencia

65
A: Trabaja duro en situaciones cambiantes, alternativas o exigentes, sin que su
nivel de actividad se vea afectado.
Trabaja constantemente con interlocutores diversos, que cambian en cortos
espacios de tiempo, en diferentes lugares geogrficos, en jornadas de trabajo
prolongadas o despus de viajes, sin que su nivel de actividad se vea afectado.
Es reconocido por su equipo y pares como motor que transmite energa al grupo
que est a su cargo.
Traspasa esta energa a todo proyecto o actividad que comienza.

B: Demuestra energa y dinamismo trabajando duro, con interlocutores diversos,

que cambian en cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares geogrficos, en
largas jornadas de trabajo, sin que su nivel de rendimiento se vea afectado.
Transmite energa a su grupo y a su accionar generando dinamismos en su
equipo.
Se maneja flexiblemente en las situaciones de menor demanda, en cuanto a la
administracin de su energa y la de su equipo

C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente.

En situaciones que demandan ritmos cambiantes fluctan su dinamismo.
Exige al grupo que trabaje igual que el, en condiciones puntuales de trabajo bajo
presin, donde se requieran extender o intensificar el ritmo laboral., logrando un
adecuado desempeo.

D: Tiene escasa predisposicin para el trabajo duro en largas jornadas.

Su rendimiento decrece en situaciones de presin.

4.2 ELABORACIN DE PERFILES

En el anlisis de la informacin inicialmente recolectada, se encontr que se

haban establecido un gran nmero de competencias para cada cargo, lo cual al

66
implementar el modelo de gestin por competencias sera un factor que dificultara
la medicin y evaluacin de las competencias y, por otra parte al comparar las
competencias asignadas a los diferentes cargos, se encontraban gran cantidad de
similitudes, lo cual haca que no se percibiera fcilmente las diferencias entre un
cargo y otro. Por tal razn se decidi que para hacer ms funcional el perfil de
cada uno de los cargos, se tomaran las competencias ms relevantes para cada
uno, ya que si bien es cierto que los cargos deben ser integrales y por tanto lo
ideal sera que cada uno tuviera gran nmero de competencias, esto representara
caer en la sobrevaloracin de los cargos, y se desconocera la diferenciacin por
las caractersticas individuales de cada uno.

Tabla 11. Perfil por competencias gerente general

PERFIL POR COMPETENCIAS

GERENTE GENERAL

REA A REPORTAR : Consejo Administrativo

II. PERSONAS A CARGO: Director de Seguridad, Director de Mantenimiento, Director

Financiero y Administrativo, Coordinador de Mercadeo, Coordinador Comercial,
Coordinador de Talento Humano, Coordinador de Sistemas, Coordinador de Calidad,
Asistente de Gerencia.

III. OBJETIVO PRINCIPAL:

Consolidar al Centro Comercial Santaf de acuerdo a la misin y visin con una clara
orientacin de servicio a los clientes, a travs del desarrollo de estrategias basadas en la
diferenciacin, que garanticen el posicionamiento propuesto, crecimiento y permanencia
en el mercado, bajo la administracin eficiente de los recursos econmicos, fsicos,
tecnolgicos y la excelencia en el Talento Humano.

IV. COMPETENCIAS:

Tolerancia a la presin.

A: Trabaja duro en situaciones cambiantes, alternativas o exigentes, sin que su nivel de

actividad se vea afectado.

67
 Trabaja constantemente con interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios de
tiempo, en diferentes lugares geogrficos, en jornadas de trabajo prolongadas o despus
de viajes, sin que su nivel de actividad se vea afectado.
Es reconocido por su equipo y pares como motor que transmite energa al grupo que est
a su cargo.
Traspasa esta energa a todo proyecto o actividad que comienza.

Relaciones Pblicas.

A: Establece rpida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la

cooperacin de personas necesarias para manejar su influencia sobre ellos.
Se comunica con claridad y precisin en cualquier circunstancia, an en situaciones
difciles, cuando debe informar cosas que no comparte o est presionado.
No se deja presionar por los medios o representantes de la prensa y se cuida de no decir
aquello que no desea ni planea decir.
Frente a los medios es carismtico en su medida justa.
La imagen de la empresa est por encima de sus intereses personales.
Tiene adecuado uso del idioma.

Pensamiento Estratgico.

A: Analiza profunda y rpidamente la informacin para identificar la mejor respuesta

estratgica.
Se anticipa siempre a sus competidores generando oportunidades an en situaciones
restrictivas.
Establece y mantiene alianzas estratgicas con los clientes, competidores o proveedores,
a fin de potenciar el negocio.

V. PERFIL:
a) Sexo: INDIFERENTE b) Edad: 35 aos en adelante

c) Nivel de Estudios:
Bachiller
Universitarios
Postgrados

d) Experiencia en aos y reas: 2 aos mnimos, Con enfoque en Mercadeo Estratgico

y administrativo 5 aos mnimos, y experiencia en el desarrollo y ejecucin de cargos
gerenciales con relacin a las reas anteriores y relaciones comerciales e interpersonales.

e) Requiere de Realizacin de Pruebas especiales: SI

Pruebas para medicin y evaluacin de las capacidades, conocimiento y toma de
decisiones

VI. CONTRATO LABORAL

Contrato Individual de Trabajo a Trmino Indefinido Manejo de Confianza.)
Acuerdo de Confidencialidad

68
 VII. REQUIERE CUMPLIMIENTO DE HORARIOS

El que sus responsabilidades involucren.

VIII. REQUIERE DOTACIN

SI NO

IX. SALARIO

Lo determina el consejo de Administracin y preferiblemente integral

Fuente: Autores

Tabla 12. Perfil por competencias director de mantenimiento

PERFIL POR COMPETENCIAS

DIRECTOR DE MANTENIMIENTO

I. REA A REPORTAR: Gerencia General: Gerente General.

II. PERSONAS A CARGO: Coordinador de Mantenimiento, Electricistas, Plomeros y
Toderos.

III. OBJETIVO PRINCIPAL:

Garantizar el correcto, ptimo y eficaz funcionamiento de las instalaciones fsicas,

mecnicas, elctricas e hidrulicas del Centro Comercial, a travs de la direccin,
coordinacin soporte y apoyo del personal directo y de las compaas contratadas para el
desarrollo de estas funciones, con el fin de dar solucin a los requerimientos sobre las
fallas e inconvenientes presentados en el Centro Comercial Santaf.

IV. COMPETENCIAS:

Iniciativa.

B: Se adelanta y prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo.
Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales.
Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisin a largo plazo.
Es gil en la respuesta a los cambios.
Aplica distintas formas de trabajo con una visin de mediano plazo.

Orientacin al Cliente.

B: Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la bsqueda de informacin sobre

69
 las necesidades latentes, pero no explcitas, del cliente.
Indaga proactivamente ms all de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un
principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades.

Capacidad de Planeacin y Organizacin.

B: Crea y actualiza permanentemente los manuales de procedimientos del rea.

Establece objetivos parciales y puntos importantes de control cuyo cumplimiento verifica a
medida que avanzan los proyectos instrumentando las herramientas de verificacin que
correspondan.
Se toma tiempo para planear cada una de las tareas y proyectos a su cargo, y establece
un plan de accin y un plan seguimiento, fijando fechas para cada tarea.

V. PERFIL:
a) Sexo: Indiferente b) Edad: 35 aos en adelante
c) Nivel de Estudios:
Bachiller
Universitarios
Postgrados

d) Experiencia en aos y reas: Mnimo 3 aos de experiencia en cargos de

coordinacin y/o direccin de reas de mantenimiento en empresas con instalaciones y
equipos destinados a la prestacin de servicios a terceros.

e) Requiere de Realizacin de Pruebas especiales: Si

Psicotcnicas bsicas enfocadas a la garanta del conocimiento y
administracin del Talento Humano.
Estudio de Seguridad Interno y Externo

VI. CONTRATO LABORAL

Contratacin Directa mediante Contrato Individual de Trabajo a Trmino Indefinido

(Manejo y Confianza).

VII. REQUIERE CUMPLIMIENTO DE HORARIOS

SI NO
Jornada Laboral Normal para Administracin.

VIII. REQUIERE DOTACIN

SI NO
IX. SALARIO

Fijo
Fuente: Autores

70
Tabla 13. Perfiles por competencias director de seguridad y operaciones

PERFILES POR COMPETENCIAS

DIRECTOR DE SEGURIDAD Y OPERACIONES

REA A REPORTAR: Gerencia General: Gerente General.

II. PERSONAS A CARGO: Coordinador de Seguridad y Operaciones, Supervisores de

Parqueaderos y Operario Central de Seguridad

III. OBJETIVO PRINCIPAL:

Garantizar la Seguridad de los clientes, de empleados que laboran en los locales y en la

Administracin, de los bienes bajo la responsabilidad de la organizacin y el normal
funcionamiento de los servicios que presta el Centro Comercial, con una correcta
Orientacin, Supervisin y Control del personal directo y del contratado por la Empresa
de Seguridad, asignado para cumplir sus funciones en nuestras instalaciones.

IV.COMPETENCIAS:
Integridad.

A: Acepta los riesgos o costos de su honestidad.

Se asegura de sealar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato.
Propone o decide, segn su nivel de incumbencia, abandonar un producto, servicio o
lnea que aun siendo productivo l considera poco tico.
Se considera que es un referente en materia de integridad.
Relaciones Pblicas.

B: Se maneja adecuadamente en situaciones difciles o estando presionado.

Comunica exactamente lo que se espera en pos de los intereses de la compaa.
Posee correcto manejo del idioma y privilegia la imagen de la empresa.
Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y cooperacin de
las personas necesarias.

Capacidad de planificacin y de Organizacin

B: Crea y actualiza permanentemente los manuales de procedimientos del rea.

Establece objetivos parciales y puntos importantes de control cuyo cumplimiento verifica
a medida que avanzan los proyectos instrumentando las herramientas de verificacin que
correspondan.

71
 Se toma tiempo para planear cada una de las tareas y proyectos a su cargo, y establece
un plan de accin y un plan seguimiento, fijando fechas para cada tarea.

V. PERFIL:

a). Sexo: MASCULINO b). Edad: 35 aos en adelante

c). Nivel de Estudios:

Bachiller
Universitarios
Postgrados

Profesional en Seguridad y Operaciones.

d.) Experiencia en aos y reas: Mnimo Cinco (5) aos.

e). Requiere de Realizacin de Pruebas especiales: SI

Psicotcnicas bsicas enfocadas a la garanta de conocimiento de seguridad y

Administracin de Talento Humano.
Estudio de Seguridad Externo.

VI. CONTRATO LABORAL

Contratacin Directa mediante Contrato Individual de Trabajo a Trmino Indefinido

(Manejo y Confianza)

VII. REQUIERE CUMPLIMIENTO DE HORARIOS

SI NO
Jornada Laboral Normal para Administracin.

VIII. REQUIERE DOTACIN

SI NO

IX. SALARIO
Integral con Componente Fijo y Variable acordado contractualmente

Fuente: Autores

72
Tabla 14. Perfil por competencias Director Financiero y Administrativo

PERFIL POR COMPETENCIAS

DIRECTOR FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO

I. REA A REPORTAR: Gerencia General: Gerente General.

II. PERSONAS A CARGO: Asistente Financiero y Administrativo, Auxiliar Financiero y

Administrativo, Almacenista y Compras y Auxiliar Administrativo.

III. OBJETIVO PRINCIPAL:

Coordinar, supervisar, organizar, controlar y ejecutar las operaciones de todos

los aspectos contables del Centro Comercial, tales como contabilidad general,
presupuesto, nmina, de acuerdo a la normatividad vigente, ajustndose al presupuesto
aprobado por la Asamblea General y al Reglamento Interno de la Copropiedad..

IV. COMPETENCIAS:

Integridad.

A: Acepta los riesgos o costos de su honestidad.

Se asegura de sealar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato.
Propone o decide, segn su nivel de incumbencia, abandonar un producto, servicio o
lnea que aun siendo productivo l considera poco tico.
Se considera que es un referente en materia de integridad.
Orientacin a los resultados.
B: Da orientacin y feedback a su gente sobre la marcha de su desempeo.
Acta para lograr y superar estndares de desempeo y plazos establecidos, fijndose
para s y/o otros los parmetros a alcanzar.
Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes.
Utiliza indicadores de gestin para medir y comparar los resultados obtenidos.

Habilidad Analtica:
A: Tiene gran habilidad para analizar y manejar grandes cantidades de informacin
compleja y datos y su eficaz tratamiento.
Identifica relaciones mltiples estableciendo al mismo tiempo, sus interrelaciones y
causas contribuyendo de este modo a una mejor comprensin de la informacin.
Maneja con eficiencia informacin compleja, valindose de herramientas adecuadas,
desglosndola e identificando lo significativo.

73
 V. PERFIL:

a). Sexo: INDIFERENTE b). Edad: 35 aos en adelante

c). Nivel de Estudios:

Bachiller
Universitarios
Postgrados
Profesional en Contadura Pblica (Tarjeta Profesional). Preferiblemente con
especializacin en finanzas.

d.) Experiencia en aos y reas: Mnimo dos (2) aos en cargos relacionados, con
capacidad de trabajo en equipo, delegacin de funciones, manejo y ejecucin
presupuestal, presentacin de informes peridicos, experiencia en el rea administrativa,
organizacin de documentos, conocimientos generales de contabilidad y tributaria.

e). Requiere de Realizacin de Pruebas especiales: SI

Psicotcnicas bsicas enfocadas a la garanta de conocimiento y Administracin
de Talento Humano.
Estudio de Seguridad interno y externo.

VI. CONTRATO LABORAL

Contratacin directa mediante Contrato Individual de Trabajo a Trmino Indefinido

(Manejo y Confianza)

VII. REQUIERE CUMPLIMIENTO DE HORARIOS

SI NO

Jornada Laboral Normal para Administracin.

VIII. REQUIERE DOTACIN

SI NO

IX. SALARIO

Integral con Componente Fijo y Variable acordado contractualmente

Fuente: Autores

74
Tabla 15. Perfiles por competencias coordinador talento humano

PERFILES POR COMPETENCIAS

COORDINADOR TALENTO HUMANO

REA A REPORTAR: Gerencia General: Gerente General.

II. PERSONAS A CARGO: Auxiliar de Talento Humano

III. OBJETIVO PRINCIPAL:

Desarrollar todas las actividades de Administracin del Talento Humano con el fin de
mantener y desarrollar un grupo de colaboradores con habilidades y motivacin
suficientes para conseguir los objetivos del Centro Comercial Santaf.

IV.COMPETENCIAS:
Comunicacin
A: Indaga acertadamente para llegar al foco del problema, comprende y comunica temas
complejos.
Se comunica con claridad y precisin y se asegura que su interlocutor haya comprendido
el mensaje.
Manifiesta inters por las personas, las ideas y los sucesos personales y cotidianos
Se preocupa por las inquietudes de los otros.

Desarrollo del Equipo.

A: Desarrolla al Recurso Humano, convencido del valor estratgico que estos aportan a la
gestin general y a los negocios en particular.
Disea estrategias para que el Recurso Humano desarrolle continuamente sus
competencias.
Es consciente de las implicaciones que sus actuaciones ejercen en el equipo y por tanto
utiliza su propio comportamiento como ejemplo a fin de lograr el xito.
Establece la poltica general de participacin de todo el Recurso Humano de la
organizacin en actividades orientadas al desarrollo de sus competencias.
Integridad.
B: Induce a otros a actuar de acuerdo con valores y creencias.
Expresa clara y abiertamente lo que piensa y siente.
No est dispuesto a cumplir rdenes que impliquen acciones que no son ticas.
Promueve acciones integras entre sus compaeros.

75
 V. PERFIL:

a). Sexo: Indiferente b). Edad: 25 a 40 aos

c). Nivel de Estudios:

Bachiller
Universitarios
Postgrados

Profesional en Psicologa, Ing. Industrial, Admn. de Empresas o afines.

d.) Experiencia en aos y reas: 2 aos mnimos, y experiencia en cargos similares.

e). Requiere de Realizacin de Pruebas especiales: Si

Estudio de Confiabilidad

VI. CONTRATO LABORAL

Contrato Individual de Trabajo a Trmino Indefinido

VII. REQUIERE CUMPLIMIENTO DE HORARIOS

SI NO
Jornada Laboral Normal para Administracin

VIII. REQUIERE DOTACIN

SI NO
IX. SALARIO
Componente Fijo y Variable acordado contractualmente

76
Tabla 16. Perfiles por competencia coordinador de mercadeo

PERFILES POR COMPETENCIAS

COORDINADOR DE MERCADEO

REA A REPORTAR: Gerencia General: Gerente General.

II. PERSONAS A CARGO: Asistente de Mercadeo y Promotora de Mercadeo.

III. OBJETIVO PRINCIPAL:

Desarrollar, Coordinar, Supervisar, Organizar y Controlar el Plan de Mercadeo elaborado

por la Gerencia General.

IV. COMPETENCIAS:
Orientacin al cliente.

A: Indaga y se informa sobre necesidades actuales y potenciales de clientes internos,

externos y proveedores.
Establece una relacin con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver
sus necesidades, debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en
funcin de los futuros.
Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente, pensando incluso en los clientes de
los clientes.
Es un referente dentro de la organizacin en materia de ayudar y satisfacer las
necesidades de los clientes.

Orientacin a los resultados

A: Planifica la actividad previendo incrementar la competitividad de la organizacin y la

satisfaccin de los clientes.
Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la
orientacin a la eficiencia.
Promueve el desarrollo y/o modificacin de los procesos para que contribuyan a mejorar la
eficiencia de la organizacin.
Se considera que es un referente en esta competencia.

Relaciones Pblicas.

A: Establece rpida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la

cooperacin de personas necesarias para manejar su influencia sobre ellos.

77
 Se comunica con claridad y precisin en cualquier circunstancia, an en situaciones
difciles, cuando debe informar cosas que no comparte o est presionado.
No se deja presionar por los medios o representantes de la prensa y se cuida de no decir
aquello que no desea ni planea decir.
Frente a los medios es carismtico en su medida justa.
La imagen de la empresa est por encima de sus intereses personales.
Tiene adecuado uso del idioma.

Tolerancia a la presin.

B: Demuestra energa y dinamismo trabajando duro, con interlocutores diversos, que

cambian en cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares geogrficos, en largas
jornadas de trabajo, sin que su nivel de rendimiento se vea afectado.
Transmite energa a su grupo y a su accionar generando dinamismos en su equipo.
Se maneja flexiblemente en las situaciones de menor demanda, en cuanto a la
administracin de su energa y la de su equipo

V. PERFIL:
a). Sexo: INDIFERENTE b). Edad: 25 A 40 AOS

c). Nivel de Estudios:

Bachiller
Universitarios
Postgrados

d.) Experiencia en aos y reas: 2 aos mnimos, y experiencia en el rea de mercadeo.

e). Requiere de Realizacin de Pruebas especiales: SI
Psicolgicas bsicas enfocadas a la garanta de conocimiento

VI. CONTRATO LABORAL

Contrato Individual de Trabajo a Trmino Indefinido
Acuerdo de Confidencialidad

VII. REQUIERE CUMPLIMIENTO DE HORARIOS

SI NO

Jornada Laboral Normal para Administracin.

VIII. REQUIERE DOTACIN

SI NO
IX. SALARIO
Bsico con el 30% Variable.
Fuente: Autores

78
Tabla 17. Perfil por competencias coordinador comercial

PERFIL POR COMPETENCIAS

COORDINADOR COMERCIAL

I. REA A REPORTAR : Gerencia General: Gerente General

II. PERSONAS A CARGO: Asesora Comercial, Asesora Servicio al Cliente, Auxiliares
Servicio al Cliente, Informadores y Recepcionista.

III. OBJETIVO PRINCIPAL:

Desarrollar, Coordinar, Supervisar, Organizar y controlar todos los aspectos comerciales

que garanticen el cumplimiento del Plan de Mercadeo elaborado por el Gerente General.

IV. COMPETENCIAS:

Iniciativa.

A: Capacita y prepara a su gente para responder rpidamente a las situaciones

desesperadas o de cambio.
Se anticipa a las situaciones con una visin a largo plazo; acta para crear oportunidades
o evitar problemas que no son evidentes para los dems.
Elabora planes de contingencia.
Es promotor de ideas innovadoras.
Da ejemplo con su actitud y sirve de gua para el resto de la organizacin.

Orientacin a los resultados.

A: Planifica la actividad previendo incrementar la competitividad de la organizacin y la

satisfaccin de los clientes.
Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la
orientacin a la eficiencia.
Promueve el desarrollo y/o modificacin de los procesos para que contribuyan a mejorar la
eficiencia de la organizacin.
Se considera que es un referente en esta competencia.

Comunicacin Comercial:
A: Posee gran fluidez verbal y se comunica claramente; adapta su lenguaje y estilo
personal teniendo en cuenta el tipo de cliente al que se dirige.
Tiene habilidad para persuadir, y siempre logra impactar a atraer la atencin, producir
entusiasmo y crear confianza en su audiencia.
.Prepara propuestas y presentaciones que contienen todas las ventajas y los beneficios de
los productos o servicios que ofrece la organizacin, teniendo en cuenta las necesidades

79
 del cliente previamente detectadas.
Invita a su cliente a participar y dar su opinin y escucha con atencin las preguntas y
dudas formuladas por est y las responde claramente y con argumentos acertados.

V. PERFIL:
a). Sexo: INDIFERENTE b). Edad: 24 A 40 AOS

c). Nivel de Estudios:

Bachiller
Universitarios
Postgrados

d.) Experiencia en aos y reas: 2 aos mnimos, y experiencia en el rea comercial y

manejo de personal.
e). Requiere de Realizacin de Pruebas especiales: SI
Psicolgicas bsicas enfocadas a la garanta de conocimiento y admn. de talento
humano.

VI. CONTRATO LABORAL

Contrato Individual de Trabajo a Trmino Indefinido Manejo de Confianza.)

Acuerdo de Confidencialidad

VII. REQUIERE CUMPLIMIENTO DE HORARIOS

SI NO

Jornada Normal Laboral

VIII. REQUIERE DOTACIN

SI NO

IX. SALARIO

Componente Fijo y Variable acordado contractualmente

Fuente: Autores

80
Tabla 18. Perfil por competencias coordinador sistemas y comunicaciones

PERFIL POR COMPETENCIAS

COORDINADOR SISTEMAS Y COMUNICACIONES

I. REA A REPORTAR: Gerencia General: Gerente General.

II. PERSONAS A CARGO: No tiene

III. OBJETIVO PRINCIPAL:

Ejecutar el anlisis, diseo e implementacin y mantenimiento de los sistemas y

administrar bases de datos, redes de comunicaciones y sistemas de informacin, as
como velar por la continuidad operativa de los equipos y establecer los mecanismos que
aseguren la integridad y confidencialidad de la informacin del Centro Comercial
Santaf.

IV.COMPETENCIAS:

Iniciativa.

B: Se adelanta y prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo.
Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales.
Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisin a largo plazo.
Es gil en la respuesta a los cambios.
Aplica distintas formas de trabajo con una visin de mediano plazo.

Integridad.

A: Acepta los riesgos o costos de su honestidad.

Se asegura de sealar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato.
Propone o decide, segn su nivel de incumbencia, abandonar un producto, servicio o
lnea que aun siendo productivo l considera poco tico.
Se considera que es un referente en materia de integridad.

Orientacin al cliente.

B: Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la bsqueda de informacin sobre

las necesidades latentes, pero no explcitas, del cliente.
Indaga proactivamente ms all de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en
un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades

81
 V. PERFIL:

a). Sexo: Indiferente b). Edad: 23 a 40 aos

c). Nivel de Estudios:

Bachiller
Universitarios
Postgrados

d.) Experiencia en aos y reas: 1 ao mnimo, y experiencia en sistemas y

telecomunicaciones.

e). Requiere de Realizacin de Pruebas especiales: Si

Estudio de Confiabilidad

VI. CONTRATO LABORAL

Contrato Individual de Trabajo a Trmino Indefinido

Acuerdo de Confidencialidad

VII. REQUIERE CUMPLIMIENTO DE HORARIOS

SI NO

Jornada Laboral Normal para Administracin

VIII. REQUIERE DOTACIN

SI NO
IX. SALARIO

Fijo

Fuente: Autores

82
Tabla 19. Perfil por competencias coordinador calidad

PERFIL POR COMPETENCIAS

COORDINADOR CALIDAD

I. REA A REPORTAR : Gerencia General: Gerente General

II. PERSONAS A CARGO: No Tiene

III. OBJETIVO PRINCIPAL:

Establecer, implementar y mantener los procesos necesarios para el Sistema de Gestin

de Calidad. Hacer las veces del Representante ante la direccin del Sistema de Gestin
de calidad

IV. COMPETENCIAS:

Capacidad de planificacin y de Organizacin

A: Fija apropiadamente objetivos a largo plazo, relevantes para la organizacin

considerando que sean medibles y realistas.
Crea y actualiza permanentemente los manuales de procedimientos de la Organizacin.
Documenta lo pactado sobre metas y objetivos en matrices o tablas que le permiten
realizar un seguimiento riguroso respecto del cumplimiento de los mismos en tiempo y
forma.
Dirige varios proyectos simultneamente sin perder el control.

Comunicacin.

B: Demuestra certeza para expresar sus puntos de vista y opiniones con claridad,
seguridad y precisin.
Alienta la comunicacin abierta a fin de lograr un intercambio de informacin e ideas Es
receptiva a las sugerencias, ideas y opiniones de las dems personas.

Pensamiento Analtico:

A: Recopila informacin compleja de manera ordenada y sistemtica, y establece

diferentes relaciones entre los datos obtenidos, logrando descubrir problemas que no
haban sido detectados.
Comprende sistemas de alta complejidad, los descompone en sus diversas partes y
establece relaciones entre los diferentes subsistemas.
Relaciona informacin de alta complejidad y logra desarrollar nuevos conceptos para
elaborar propuestas preventivas
Elabora procesos y procedimientos fciles de comprender para que puedan ser utilizados
por las diversas reas de la Organizacin

83
 V. PERFIL:
a). Sexo: INDIFERENTE b). Edad: 26 a 40 AOS

c). Nivel de Estudios:

Bachiller
Universitarios
Postgrados

d.) Experiencia en aos y reas: 3 aos en el rea de gestin de calidad, estableciendo e

implementando un SGC con fines de certificacin ISO 9001; preferiblemente que se haya
logrado la certificacin ISO 9001 para una empresa.

e). Requiere de Realizacin de Pruebas especiales: SI

Psicolgicas bsicas enfocadas a la garanta de conocimiento
VI. CONTRATO LABORAL

Contrato Individual de Trabajo a Trmino Indefinido Manejo de Confianza.)

Acuerdo de Confidencialidad
VII. REQUIERE CUMPLIMIENTO DE HORARIOS

SI NO

Jornada Normal Laboral

VIII. REQUIERE DOTACIN

SI NO

IX. SALARIO

Componente Fijo y Variable acordado contractualmente

Fuente: Autores

84
 5. CONCLUSIONES

En la primera etapa de este proceso de investigacin que fue la sensibilizacin se

cont con una gran receptividad por parte de los trabajadores. Fue muy importante
esta parte del proceso para la organizacin ya que se hizo una labor que no se
haba realizado y era permitir que la informacin sobre la misin y la visin del
Centro Comercial Santaf llegara a todos los niveles de la organizacin y no slo
que se quedar en el Nivel Ejecutivo. El que los trabajadores sintieran el inters de
la Gerencia porque todo en la organizacin conocieran y comprendieran qu
pretende el Centro Comercial Santaf a travs de su misin y visin, los hizo sentir
importantes para el logro de los objetivos organizacionales y a raz de este
sentimiento, se sintieron comprometidos a responder con una actitud muy positiva
hacia este acercamiento que se estaba produciendo.

Se gener un valor agregado a la organizacin, al establecer y posteriormente

divulgar entre todos los trabajadores las competencias organizacionales del
Centro Comercial Santaf, contribuyendo de esta manera al fortalecimiento de la
cultura organizacional.

La actitud de los trabajadores haca la participacin de un agente externo en este

proceso fue muy positiva, ya que de acuerdo a lo que manifestaron en las
diferentes sesiones realizadas, era muy interesante y enriquecedor contar con los
aportes de una persona con experiencia en este mismo proceso en otras
organizaciones y por otra parte, era ms sencillo para la gran mayora, aceptar
sugerencias y recomendaciones de parte del asesor, porque en ocasiones las
opiniones emitidas por sus compaeros, podan ser tomadas como agresiones
personales, alejndose del objetivo.

85
Cuando se inici el trabajo con cada uno de los integrantes del Nivel Ejecutivo se
tena la percepcin por parte de ellos, que el ideal era que todos en el equipo
tuvieran todas la competencias desarrolladas al mximo nivel. Con el trabajo
realizado durante las sesiones se les concientiz que el valor de cada cargo lo
daba precisamente, la diferenciacin en funciones de cada cargo y por tanto las
competencias especficas que cada persona debe tener para desempearse
exitosamente en ese cargo y no en otro, ya que se estaba cayendo en el error de
sobredimensionar las competencias para cada cargo, al pretender que todos los
cargos tuvieran todas las competencias.

El hecho de que cada uno de los cargos del Nivel Ejecutivo conozca su perfil por
competencias, facilita la compresin que cada uno tiene sobre los aspectos que la
organizacin considera claves en su gestin, y facilita encaminar los esfuerzos
hacia los aspectos que son realmente relevantes para la estrategia organizacional.
Por otra parte el Nivel Ejecutivo tendr mayores herramientas para asumir
posteriormente el reto de establecer las competencias de su equipo de trabajo.

86
 6. RECOMENDACIONES

- Al analizar los perfiles del Nivel Ejecutivo se encontr que los directores y los
coordinadores, tienen el mismo grado de responsabilidad en lo que se refiere a
dirigir un rea con todos los procesos que ello implica, por tanto se recomienda
nivelar los nombres de los cargos, para evitar esta diferenciacin.

- De acuerdo con los excelentes resultados obtenidos en la primera etapa de

esta investigacin con el taller de sensibilizacin, se sugiere realizar un taller
similar con el objetivo de reforzar el tema de competencias y explicar a la
poblacin los pasos a seguir y, concientizarlos del papel fundamental que cada
uno de ellos representa en este proceso.

- Es muy importante iniciar lo ms pronto posible con el diseo de los perfiles de

los dems cargos de la organizacin, aprovechando el impulso y la motivacin
que tienen en este momento los miembros del Nivel Ejecutivo. Para continuar
el diseo de los perfiles se sugiere que cada Director o Coordinador en
conjunto con el Coordinador de Talento Humano, lidere el proceso de su rea,
utilizando la misma metodologa realizada en esta investigacin, es decir, que
se contara en el panel de expertos con: el jefe inmediato, el responsable del
rea (si es diferente al jefe inmediato) y con un miembro del Nivel Ejecutivo
que tenga relacin con el cargo a analizar, y la entrevista de eventos
conductuales se desarrollara de la misma forma.

- Al concluir el diseo de los perfiles por competencias de todos los cargos del
Centro Comercial Santaf, ser posible comenzar la implementacin del
Modelos de Gestin por Competencias, que se iniciar con la evaluacin de
desempeo por competencias con el fin de establecer el entrenamiento en las
competencias necesarias. Por otro lado ser posible desarrollar el modelo a la
87
 vez, en los procesos de reclutamiento y seleccin, polticas de remuneracin y
desarrollo y planes de sucesin.

- Teniendo en cuenta que el trabajo desarrollado involucra en muchos aspectos

el sentir de la Organizacin y de sus integrantes, es vital crear un ambiente de
respeto y colaboracin con el fin de establecer una comunicacin asertiva que
permita el entendimiento y en algunas ocasiones facilite la negociacin, cuando
se presenten divergencias.

88
 BIBLIOGRAFIA

ALLES, Martha. Direccin Estratgica de Recursos Humanos: Gestin por

Competencias. Buenos Aires: Ed. Granica; 4 Edicin, 2003. 120 p.

_______. Desempeo por Competencias. Evaluacin 360; Buenos Aires:

Granica; 2002. 230 p.

BENAVIDES, Olga. Competencias y Competitividad: diseo para

organizaciones latinoamericanas. Bogot: Mc Graw Hill 2002. 175 p.

DELGADO M, DOMINGO J; Modelo de Gestin por Competencias; Citado el

10 de mayo de 2008, disponible en: <www.gestiondelconocimiento.com>

DIRUBE MAUECO, Jos Lus; Un Modelo de Gestin por Competencias:

Lecciones aprendidas. Barcelona: EPISE S.A; 2004. 246 p.

FERNNDEZ LOPEZ; Javier. Gestin por Competencias: Un Modelo

Estratgico para la Direccin de Recursos Humanos. Madrid: Ed. Prentice

Hall; Madrid; 2005. 238 p.

JIMNEZ A, SARRIN M. Creando valor a travs de la gestin por

competencias. Bogot: Capital humano. Julio-Agosto 2000. 157 p.

LEVY-LEBOYER C. Gestin de las Competencias. Barcelona: Gestin 2000,

1997. 160 p.

QUINN JB, ANDERSON P. La gestin del intelecto profesional: sacar el

mximo a los mejores. Harvard Business Review: Gestin del conocimiento.

Deusto, 2000. 180 p.

89
 ROMERO, Myriam. Competencia y competitividad. Bogot, D.C.

Especializacin en Recursos Humanos. Universidad Externado de Colombia.

2001. 3 p.

SPENCER, Lyle M. y SPENCER, Signe M., Competente at work, models for

superior performance. New York: , John Wiley & Sons , 1993. 300 p.

90
 ANEXOS

91
Anexo A. Organigrama parte 1

92
Anexo B. Organigrama parte 2

93
Anexo C. Carnet de la sensibilizacin

PARTE DELANTERA

PARTE POSTERIOR

94
Anexo D. Formato de entrevista de eventos conductuales

(Instrumento para identificar competencias)

Estructura de la Entrevista:

1.- Explique al entrevistado el objetivo y duracin de la entrevista. Agradezca su

participacin.

2.- Realice las siguientes preguntas, registrando las respuestas del entrevistado:

a) Por favor, mencione 3 actuaciones exitosas en el desempeo de su rol que

usted haya tenido durante los ltimos ___ meses.
Actuacin 1:

Actuacin 2:

Actuacin 3:

Refirindose a la primera actuacin, pregunte al entrevistado: por qu usted

considera exitosa esta actuacin? Cul fue su valor agregado? Cmo se
desarroll esta actuacin? Repita la misma pregunta con las actuaciones 2 y 3.

La Actuacin 1 es exitosa porque

La Actuacin 2 es exitosa porque

La Actuacin 3 es exitosa porque

95
b) Por favor, mencione 2 actuaciones que usted considere poco exitosas o no
afortunadas- en el desempeo de su rol los ltimos ___ meses.

Actuacin 1:

Actuacin 2:

Refirindose a la primera actuacin, pregunte al entrevistado: por qu usted

considera poco exitosa o desafortunada esta actuacin? Cmo debi haber
actuado en aquella ocasin? Repita la misma pregunta con la actuacin 2.
La Actuacin 1 es poco exitosa porque

En esa oportunidad debiera haber sido capaz de

La Actuacin 2 es poco exitosa porque

En esa oportunidad debiera haber sido capaz de

3.- Por favor, lea sus notas al entrevistado y solicite su confirmacin. Tome
registro de los ajustes o cambios que el entrevistado considere pertinentes.

4.- Agradezca al entrevistado por su tiempo y disposicin. Explique cul ser el

uso que se dar a la informacin obtenida y cules son los pasos a seguir en este
proceso.

96
Anexo E. Formato de tabulacin de la informacin de EEC
Ficha N 1
Inventario de Conductas/Actuaciones Exitosas
+
+
+
+
+
+
+
+
+

Ficha N 2
Descripcin Competencias

1 Nombre___________________________________________________
Descripcin

2 Nombre___________________________________________________
Descripcin

3 Nombre___________________________________________________
Descripcin

97
 RESUMEN ANALITICO DE INVESTIGACIN
N VARIABLES DESCRIPCIN DE LA VARIABLE
Gestin para el Desarrollo Humano en la Organizacin
1 NOMBRE DEL POSTGRADO

2 TITULO DEL PROYECTO Diseo de perfiles por competencias para los cargos de nivel ejecutivo del Centro Comercial Santaf
3 AUTOR Gonzlez Peralta Liliana Constanza, Velsquez Espinoza Jimena
4 AO Y MES 2008 - Julio
5 NOMBRE DEL ASESOR Fajardo Diana
Esta investigacin tiene como objetivo disear los perfiles de los cargos del nivel ejecutivo del Centro Comercial
Santaf, basados en el Modelo de Gestin por Competencias. Siendo ste el punto de partida para el posterior
desarrollo e implementacin del Sistema de Gestin por Competencias. En el nivel ejecutivo se encuentran los
cargos que ejercen mayor impacto para la estrategia organizacional. Los instrumentos que se utilizaron fueron:
sensibilizacin, entrevistas de eventos conductuales y panel de expertos. Con el desarrollo de este trabajo se
pretende introducir en la cultura del Centro Comercial Santaf el concepto de competencias y estructurar las
bases para procesos futuros del rea de Talento Humano como: capacitacin, seleccin, plan de carrera,
evaluacin de desempeo y compensacin, entre otros.
6 DESCRIPCIN O ABSTRACT The objective of this research is to design the profile of high-level executives at the Santaf Shopping Center,
based on the Model of Management by Competences. This is the starting point for the further development and
implementation of the Management by Competences System. The positions which have a major impact on the
organizational strategy are found at the executive level. The tools used were: awareness, interviews of behavioral
events and experts panel. With the development of this research the concept of competences is introduced to
Santaf Shopping Center and the basis for future developments on the area of Human Resources are structured.
This future developments are: training, selection, career planning, performance evaluation and compensation,
among others.
Competencias, Gestin por Competencias, Competencias Organizacionales, Perfil, Panel de Expertos, Entrevista
PALABRAS CLAVES Y
7
DESCRIPTORES
de Eventos Conductuales, Nivel Ejecutivo y Diccionario de Competencias.
SECTOR ECONMICO AL Administracin de bienes propios o arrendados.
8 QUE PERTENECE EL
PROYECTO
9 TIPO DE INVESTIGACIN Investigacin aplicada de tipo cualitativo
Establecer las Competencias Organizacionales y disear Perfiles de los cargos del nivel Ejecutivo, basados en el
10 OBJETIVO GENERAL Modelo de Gestin por Competencias para el Centro Comercial Santaf, como punto de partida para el posterior
desarrollo e implementacin del Sistema de Gestin por Competencias.
*Introducir en la cultura del Centro Comercial Santaf el concepto de competencias y estructurar las bases para
procesos futuros relacionados con el tema.
*Establecer las competencias Organizacionales del Centro Comercial Santaf.
11 OBJETIVOS ESPECIFICOS
*Establecer las competencias y el nivel requerido por cada cargo del nivel Ejecutivo.
*Identificar reas claves de mejoramiento para posteriores iniciativas de capacitacin, seleccin, plan de carrera,
evaluacin de desempeo y compensacin, entre otros.
 ALLES, Martha. Direccin Estratgica de Recursos Humanos: Gestin por Competencias. Buenos Aires: Ed.
Granica; 4 Edicin, 2003. 120 p.
_______. Desempeo por Competencias. Evaluacin 360; Buenos Aires: Granica; 2002. 230 p.
BENAVIDES, Olga. Competencias y Competitividad: diseo para organizaciones latinoamericanas. Bogot: Mc
Graw Hill 2002. 175 p.
DELGADO M, DOMINGO J; Modelo de Gestin por Competencias; Citado el 10 de mayo de 2008, disponible en:
<www.gestiondelconocimiento.com>
DIRUBE MAUECO, Jos Lus; Un Modelo de Gestin por Competencias: Lecciones aprendidas. Barcelona:
EPISE S.A; 2004. 246 p.
12 FUENTES BIBLIOGRAFICAS FERNNDEZ LOPEZ; Javier. Gestin por Competencias: Un Modelo Estratgico para la Direccin de Recursos
Humanos. Madrid: Ed. Prentice Hall; Madrid; 2005. 238 p.
JIMNEZ A, SARRIN M. Creando valor a travs de la gestin por competencias. Bogot: Capital humano. Julio-
Agosto 2000. 157 p.
LEVY-LEBOYER C. Gestin de las Competencias. Barcelona: Gestin 2000, 1997. 160 p.
QUINN JB, ANDERSON P. La gestin del intelecto profesional: sacar el mximo a los mejores. Harvard Business
Review: Gestin del conocimiento. Deusto, 2000. 180 p.
ROMERO, Myriam. Competencia y competitividad. Bogot, D.C. Especializacin en Recursos Humanos.
Universidad Externado de Colombia. 2001. 3 p.
SPENCER, Lyle M. y SPENCER, Signe M., Competente at work, models for superior performance. New York: ,
Conscientes del reto que impone el mundo actual en lo referente a la gestin del Talento Humano, las
organizaciones tienen la necesidad de disear estrategias con el fin de contar con una fuerza laboral altamente
motivada, capacitada y comprometida con los objetivos organizacionales. Teniendo en cuenta lo anterior esta
investigacin tiene como objetivo disear los perfiles de los cargos del nivel ejecutivo del Centro Comercial
Santaf, basados en el Modelo de Gestin por Competencias. Este es el punto de partida para el posterior
desarrollo e implementacin del Sistema de Gestin por Competencias.

La presente investigacin abarca los cargos del nivel ejecutivo, es decir, la gerencia general y los cargos que
reportan directamente a esta instancia, y que tienen como objetivo principal liderar y gestionar un rea de la
organizacin. Se escogieron estos cargos por ser los de mayor impacto para la estrategia organizacional. Los
instrumentos que se utilizaron fueron: sensibilizacin, entrevistas de eventos conductuales y panel de expertos.
En la sensibilizacin se trabaj con todo el personal del Centro Comercial Santaf, por un lado con el fin de
13 RESUMEN DEL CONTENIDO
acercarlos a la misin, la visin y los valores organizacionales y por otro, como punto de partida hacia todo el

trabajo que se realiz sobre competencias, incluyendo la divulgacin de las competencias organizacionales.
Posteriormente se realizaron entrevistas a las personas que ocupan actualmente los cargos, donde se les peda
que pensaran en situaciones laborales importantes en las cuales sus resultados haban sido satisfactorios o no
satisfactorios.

El siguiente paso fue el panel de expertos, que se realizaron en varias sesiones de trabajo con un grupo de
personas expertas y conocedoras de la organizacin, quienes proporcionaron informacin clave para el diseo del
cargo basado en el modelo por competencias.

Con el desarrollo de este trabajo se pretende Introducir en la cultura del Centro Comercial Santaf el concepto de
competencias y estructurar las bases para procesos futuros del rea de Talento Humano como: iniciativas de
capacitacin, seleccin, plan de carrera, evaluacin de desempeo y compensacin, entre otros.
 Tipo de Investigacin. El quehacer de este estudio se desarrolla, apoya y construye en el mtodo cualitativo
con sus tcnicas de recoleccin e interpretacin de informacin se ajustan perfectamente a las pretensiones de
este estudio.
Poblacin. La poblacin estar constituida por los 9 colaboradores, que ocupan los cargos que se constituyen
como nivel Ejecutivo , contratados directamente por el Centro Comercial Santaf.
Fuentes de Informacin. Las fuentes que se utilizaron fueron primarias y secundarias. Las primarias fueron la
obtencin de los datos reales y observacin directa con el personal. Y las secundarias fueron obtenidas en
14 METODOLOGA literatura de Gestin por competencias y recursos humanos.
Etapas
Sensibilizacin. Divulgacin de la misin, visin y valores de la empresa, e introduccin del concepto de
competencias y presentacin de las competencias organizacionales.
Entrevista. Le pedimos a las personas que pensarn en situaciones laborales importantes en las cuales los
resultados haban sido satisfactorios o no satisfactorios.
Panel de expertos. Es una sesin de trabajo que se realiz con un grupo de personas expertas y conocedoras
de la organizacin, el cual nos proporcion informacin clave para el diseo del cargo basado en el modelo por
competencias.
 *En la primera etapa de este proceso de investigacin que fue la sensibilizacin se cont con una gran
receptividad por parte de los trabajadores. Fue muy importante esta parte del proceso para la organizacin ya que
se hizo una labor que no se haba realizado y era permitir que la informacin sobre la misin y la visin del Centro
Comercial Santaf llegara a todos los niveles de la organizacin y no slo que se quedar en el Nivel Ejecutivo. El
que los trabajadores sintieran el inters de la Gerencia porque todo en la organizacin conocieran y
comprendieran qu pretende el Centro Comercial Santaf a travs de su misin y visin, los hizo sentir
importantes para el logro de los objetivos organizacionales y a raz de este sentimiento, se sintieron
comprometidos a responder con una actitud muy positiva hacia este acercamiento que se estaba produciendo.

*Se gener un valor agregado a la organizacin, al establecer y posteriormente divulgar entre todos los
trabajadores las competencias organizacionales del Centro Comercial Santaf, contribuyendo de esta manera al
fortalecimiento de la cultura organizacional.

*El hecho de que cada uno de los cargos del Nivel Ejecutivo conozca su perfil por competencias, facilita la
compresin que cada uno tiene sobre los aspectos que la organizacin considera claves en su gestin, y facilita
15 CONCLUSIONES encaminar los esfuerzos hacia los aspectos que son realmente relevantes para la estrategia organizacional. Por
otra parte el Nivel Ejecutivo tendr mayores herramientas para asumir posteriormente el reto de establecer las
competencias de su equipo de trabajo.
*La actitud de los trabajadores haca la participacin de un agente externo en este proceso fue muy positiva, ya
que de acuerdo a lo que manifestaron en las diferentes sesiones realizadas, era muy interesante y enriquecedor
contar con los aportes de una persona con experiencia en este mismo proceso en otras organizaciones y por otra
parte, era ms sencillo para la gran mayora, aceptar sugerencias y recomendaciones de parte del asesor, porque
en ocasiones las opiniones emitidas por sus compaeros, podan ser tomadas como agresiones personales,
alejndose del objetivo.

*Cuando se inici el trabajo con cada uno de los integrantes del Nivel Ejecutivo se tena la percepcin por parte
de ellos, que el ideal era que todos en el equipo tuvieran todas la competencias desarrolladas al mximo nivel.
Con el trabajo realizado durante las sesiones se les concientiz que el valor de cada cargo lo daba precisamente,
la diferenciacin en funciones de cada cargo y por tanto las competencias especficas que cada persona debe
tener para desempearse exitosamente en ese cargo y no en otro, ya que se estaba cayendo en el error de
sobredimensionar las competencias para cada cargo, al pretender que todos los cargos tuvieran todas las
competencias