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OPERACIONES
Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la Administracin de
Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones
tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificacin, organizacin,
direccin y control en la produccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a
aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los
costes. A nivel estratgico el objetivo de la Administracin de Operaciones es participar en la
bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
Un sistema puede ser abierto o cerrado. Los sistemas cerrados (o mecnicos) funcionan de
acuerdo con predeterminadas relaciones de causa y efecto y mantienen un intercambio
predeterminado tambin con el ambiente, donde determinadas entradas producen
determinadas salidas. En cambio un sistema abierto (uorgnico) funcionan dentro de
relaciones causa-efecto desconocidas e indeterminadas y mantienen un intercambio intenso
con el ambiente.
En realidad las empresas son sistemas completamente abiertos con sus respectivas
dificultades. Las empresas importan recursos a travs de sus entradas, procesan y
transforman esos recursos y exportan el resultado de ese procesamiento y transformacin de
regreso al ambiente a travs de sus salidas. La relacin entradas/salidas indica la eficiencia
del sistema.
Se acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de produccin, que son la
produccin por trabajos o bajo pedido, la produccin por lotes y la produccin continua, a los
cuales se puede agregar un cuarto tipo llamado tecnologa de grupos. Estos tipos de
sistemas no estn necesariamente asociados con el volumen de produccin, aunque si es
una caracterstica ms.
Es el utilizado por la empresa que produce solamente despus de haber recibido un encargo
o pedido de sus productos. Slo despus del contrato o encargo de un determinado
producto, la empresa lo elabora. En primer lugar, el producto se ofrece al mercado. Cuando
se recibe el pedido, el plan ofrecido parta la cotizacin del cliente es utilizado para hacer un
anlisis ms detallado del trabajo que se realizar. Este anlisis del trabajo involucra:
1) Una lista de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo encomendado.
2) Una relacin completa del trabajo a realizar, dividido en nmero de horas para cada tipo
de trabajo especializado.
3) Un plan detallado de secuencia cronolgica, que indique cuando deber trabajar cada tipo
de mano de obra y cundo cada tipo de material deber estar disponible para poder ser
utilizado.
Sin embargo el nivel tecnolgico depende del tipo de empresa y a medida que este aumenta,
aumentan tambin los problemas gerenciales, a menos que la fuerza de trabajo y otros
recursos se dispersen al trmino de cada trabajo.
Las caractersticas esenciales del control de la produccin por proyectos parecen ser:
Un comit administrativo que este facultado para tomar decisiones relativas a las
necesidades de los trabajos, a la mano de obra y otros recursos.
Es el sistema de produccin que usan las empresas que producen una cantidad limitada de
un producto cada vez, al aumentar las cantidades ms all de las pocas que se fabrican al
iniciar la compaa, el trabajo puede realizarse de esta manera. Esa cantidad limitada se
denomina lote de produccin. Estos mtodos requieren que el trabajo relacionado con
cualquier producto se divida en partes u operaciones, y que cada operacin quede terminada
para el lote completo antes de emprender la siguiente operacin. Esta tcnica es tal ves el
tipo de produccin ms comn. Su aplicacin permite cierto grado de especializacin de la
mano de obra, y la inversin de capital se mantiene baja, aunque es considerable la
organizacin y la planeacin que se requieren para librarse del tiempo de inactividad o
prdida de tiempo.
Al hacerse cierto nmero de productos el trabajo que requiere cada unidad se dividir en
varias operaciones, no necesariamente de igual contenido de trabajo, y los operarios
tambin se dividirn en grupos de trabajo. De manera que al terminar el primer grupo una
parte del proceso del producto pasa al siguiente grupo y as sucesivamente hasta terminar la
manufactura, el lote no pasa a otro grupo hasta que est terminado todo el trabajo
relacionado a esa operacin: la transferencia de lotes parciales a menudo puede conducir a
considerables dificultades organizativas.
Durante la manufactura por lotes existen siempre materiales en reposo mientras se termina
de procesar el lote. Los periodos de reposo de cualquier unidad de un lote de `n' unidades
suman (n-1) / n x 100 por ciento del tiempo total de produccin por lotes. Esto es
caracterstico de la produccin por lotes, donde el contenido de trabajo del material aumenta
en forma irregular y da origen a una cantidad sustancial de trabajos en proceso.
Adems del periodo de reposo antes indicado, las dificultades organizativas de la produccin
por lotes podran generar otros tiempos de reposo. Cuando hay varios lotes pasando por las
mismas etapas de produccin y compitiendo por los recursos, es comn transferir un lote de
un operario o de una mquina o un almacn de `espera' o de `trabajos en proceso, para
esperar ah la disponibilidad del siguiente operador o mquina. Esto es un gran problema
para la administracin, y no se puede evitar que exista siempre un periodo de reposo por
cada unidad del lote, mientras se realiza el trabajo en los dems miembros del lote, y otro
periodo de reposo mientras el lote entero est en el almacn de espera.
En este sistema existe otro perodo de demora adicional mucho ms serio relacionado con la
distribucin del equipo. Este sistema, que es con mucho el ms comn en la industria
britnica y estadounidense, el equipo se agrupa atendiendo a la funcin que desempea en
el proceso de transformacin del producto.
c) PRODUCCIN CONTINUA
Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado producto, sin
cambies, por un largo perodo. El ritmo de produccin es acelerado y las operaciones se
ejecutan sin interrupcin. Como el producto es el mismo, el proceso de produccin no sufre
cambios seguidos y puede ser perfeccionado continuamente.
Este tipo de produccin es aquel donde el contenido de trabajo del producto aumenta en
forma continua. Es aquella donde el procesamiento de material es continuo y progresivo.
Se cree a veces que la produccin continua es una tcnica reciente, lo cual no es cierto.
Pues en 1784 en Pensilvania, se dise y opero un molino de granos mecanizado; en 1804
el arsenal britnico desarrollo una lnea continua con trabajadores dispuestos a lo largo de
una mquina amasadora de galletas. Sin embargo el ejemplo ms significativo de produccin
continua se realiz mucho ms tarde en 1914-16, cuando la compaa Ford, instalo una gran
planta de produccin en serie para fabricar el auto Modelo T.
Para que la produccin continua pueda funcionar satisfactoriamente hay que considerar los
siguientes requisitos:
Debe haber una demanda sustancialmente constante. Si la demanda fuera intermitente,
originara una acumulacin de trabajo terminado que podra originar dificultades de
almacenaje. Alternativamente, si la produccin fluctuara debido a la demanda, el
establecimiento y balance de la lnea continua necesitaran realizarse con cierta frecuencia,
lo cual conduce a un costo excesivamente alto. En las industrias que tienen demandas con
gran fluctuacin, se alcanza la nivelacin produciendo ms existencias durante los periodos
`planos', y de estas existencias se completa la produccin corriente durante los periodos
`pico'. Por supuesto el costo que se paga por esta simplificacin organizacional es el costo
de llevar en existencia los productos terminados.
Todas las etapas tienen que estar balanceadas. Si se ha de cumplir con el requerimiento de
que el material no descanse, el tiempo que tome cada etapa debe ser el mismo, lo cual
significa que la lnea debe estar balanceada.
Todas las operaciones tienen que ser definidas. Para que la lnea mantenga su equilibrio,
todas las operaciones deben ser constantes.
El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las fallas. Si el equipo falla en cualquier
etapa la lnea se detiene completamente. Para evitar eso se tiene que aplicar un programa
en vigencia de mantenimiento preventivo.
La inspeccin se efecta `en lnea' con la produccin. Deber estar balanceada como una
operacin ms dentro de la lnea para evitar una dislocacin del flujo en la lnea.
Divisin del trabajo Con la publicacin en 1776 de la obra La Riqueza de la Naciones por
Adam Smith, en donde coloca en un sitial de importancia la Divisin del trabajo, tambin
conocida como la especializacin de las tareas, que consisti bsicamente en la divisin de
la elaboracin de los productos en pequeas tareas especializadas asignadas a los
trabajadores a travs de las lneas de produccin. Smith hizo notar que la especializacin del
trabajador incrementa la produccin en tres factores: 1) Incremento de la destreza del
trabajador; 2) Evita el tiempo perdido debido al cambio de trabajo; 3) Invencin de mquinas
y herramientas de acuerdo a las necesidades y especializacin del hombre.
Despus Charles Babbage extendi esas ideas en una fbrica de alfileres. Hizo notar que las
escalas de salarios deban establecerse en funcin de la especializacin, de las habilidades
necesarias para cada operacin, del grado de dificultad de ejecucin y de la escasez de
mano de obra (1832).
La Estandarizacin de partes intercambiables Eli Whitney un inventor estadounidense en
1.790 desarroll el principio de partes intercambiables en la produccin de rifles para el
gobierno de los Estados Unidos. Antes de su tiempo, las partes de los mosquetes e incluso
las municiones, se adaptaban de a cada mosquete individual. En 1913 Henry Ford, combin
las enseanzas Taylor con los conceptos de Especializacin del trabajo y partes
intercambiables para disear la primera lnea de montaje mvil: as la productividad directa
del trabajo aument vertiginosamente logrndose tasas de produccin no obtenidas con
anterioridad. La idea de partes intercambiables es hoy muy comn en nuestros das y casi no
detallamos su importancia.
En 1911 los estudios realizados por Frederick Taylor sobre los mtodos de trabajo y sus
puntos de vista acerca de los papeles y la responsabilidad de trabajadores y administradores
revolucionaron la Administracin de Operaciones. Muchas de sus ideas y tcnicas todava se
ponen en prctica.
Esta escuela del pensamiento busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando el
siguiente enfoque cientfico: 1) observacin de los mtodos de trabajo actuales; 2) desarrollo
de un mtodo mejorado a travs de la medicin y el anlisis cientfico; 3) capacitacin de los
trabajadores en el nuevo mtodo; 4) retroalimentacin constante y administracin del
proceso de trabajo. Las teoras y tcnicas empleadas por Taylor las refinaron Frank y Lilian
Gilbreth durante la primera dcada del pasado siglo. Este mtodo ha recibido ataques de los
sindicatos, trabajadores y acadmicos. Sin embargo estos principios, ideas y tcnicas
todava se ponen en prctica si se considera la interaccin entre los ambientes de trabajo
social y tcnico.
Desarrollo de los modelos de toma de decisiones: Las dos guerras mundiales dejaron
nuevas tecnologas, productos y mercados. Ante el aumento del tamao y la complejidad de
las fbricas fue necesario introducir instrumentos sofisticados de toma de decisiones. As
naci un nuevo campo, la Investigacin de Operaciones en la que se utilizan los modelos de
toma de decisiones para representar un sistema productivo en trminos matemticos. Un
modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de medidas del desempeo,
limitantes y variables de decisin. Su propsito es encontrar los valores ptimos o
satisfactorios para las variables de decisin que puedan mejorar el desempeo del sistema
dentro de las restricciones aplicables. Estos modelos pueden ayudar a guiar la toma de
decisiones de la gerencia. Un primer uso de este enfoque fue en el modelo del lote
econmico para la administracin de inventarios, desarrollado en 1915 por Ford W. Harris.
En 1931, Walter Shewhart desarroll el modelo de decisin cuantitativa para utilizarse en los
trabajos de control estadstico de calidad. En 1947, George Dantzig introdujo la
programacin lineal, instrumento de administracin para asignar recursos. Uno de estos de
modelos de Dantzig, fue el mtodo Simplex.
Impacto del Computador La dcada de los aos cincuenta fue testigo del desarrollo del
computador (ya Babbage lo haba descrito por primera vez cien aos antes) y fue el
comienzo de la era tecnolgica en la informacin. Poco despus de la invencin del
computador digital, Shockley descubri el transistor, lo que permiti procesar datos e
informacin con menores costos.
El mejoramiento continuo de los productos y los procesos garantizaba una calidad y precios
razonables.
En respuesta al xito de los japoneses, las empresas de Estados Unidos alejaron su enfoque
de la produccin en serie.
La tcnica de utilizar equipos impulsados por Software permite que los procesos de
produccin sean ms flexibles comparados con los pocas anteriores.
Por otro lado, es muy importante considerar el aporte de la reingeniera de procesos, la cual
est basada en el replanteo y cambio de modo radical la manera de organizar los procesos
de negocios, y conduce a lograr mejoramientos sustanciales en la productividad. Cuando se
aplica la reingeniera de procesos, los procesos de negocios se disean desde el principio,
se moderniza el proceso, se eliminan actividades que no agregan valor, cada trabajador
desempea una gran cantidad de tareas y las reas funcionales trabajan ms unidas entre
s.
Otro desarrollo significativo en la Administracin de la Produccin y las Operaciones es la
creciente importancia del sector servicio. De hecho las empresas tambin desarrollan
herramientas y conceptos especficos para el sector de servicios.
El conocimiento es hoy por hoy el principal insumo en el proceso de transformacin de las
empresas, tanto del sector servicio como el de manufactura. Hoy tenemos los llamados SIM
(Sistemas Inteligentes de Manufactura), que pueden emplearse de manera de rutinaria para
recolectar, almacenar y difundir el conocimiento. Un SIM es una combinacin de tecnologas
de informacin, sistemas de datos/informacin distribuidos estadsticamente y personas que
toman decisiones. El segmento computarizado puede manejar el proceso de transformacin
dentro de los lmites predeterminados; cuando se sobrepasan dichos limites, interviene el
elemento humano en la toma de decisiones.
Hasta mediados del siglo XVIII eran los talleres artesanales los que producan gran parte de
las mercancas consumidas en Europa. En estos talleres, los artesanos controlaban el
proceso de produccin. Frecuentemente en los talleres un grupo de artesanos se dedicaban
a la produccin de una mercanca de su principio a su fin, es decir, hacan las mercancas en
su totalidad, no exista una profunda divisin del trabajo, y eran ellos los que establecan, por
ejemplo, las jornadas de trabajo. Los artesanos producan solo un artculo sin que nadie
interviniera, de manera que conocan la totalidad de su producto, las bases prcticas para
hacerlo, y lo vendan directamente a sus consumidores, el producto era usualmente exhibido
por una ventana.
Los talleres estaban organizados de manera que cada uno tena un maestro y varios
aprendices, cuando el aprendiz dominaba el manejo de todas las herramientas, aprenda la
tcnica y conoca los secretos de su oficio llegaban a ser maestro y poda establecer su
propio taller.
Sin embargo es en la segunda mitad del el siglo XVIII, con la llegada de la Revolucin
Industrial, cuando la extensin y profesionalizacin de la produccin de bienes de consumo,
as como tambin la direccin de estas operaciones, tuvo un gran despegue. La Revolucin
industrial estuvo dividida en dos etapas: la primera del ao 1750 hasta 1840,
aproximadamente.
Una de las innovaciones tecnolgicas ms importantes fue la mquina de vapor, movida por
la energa del carbn. La produccin y desarrollo de nuevos modelos de maquinaria
favorecieron enormes incrementos en la capacidad de produccin. La produccin artesanal
no pudo competir con la industrial, fue as como la era artesanal fue llevada a la ruina. Los
antiguos artesanos, entonces tuvieron que convertirse en trabajadores asalariados para
sobrevivir, a partir de entonces serian controlados por el capitalista industrial.
Henry Ford siendo un joven empresario, pero convertido ya en principal accionista de la Ford
Motor Company, estaba tratando de disear un automvil que fuera fcil de producir y
sencillo de reparar. Finalmente, luego de varios intentos, en 1908 lleg a la fabricacin del
modelo T, que se trataba de un vehculo muy barato que, a diferencia de los coches
producidos hasta ese momento, estaba al alcance del norteamericano medio.
Durante los cinco aos siguientes, Ford busc una mejor manera de construir el modelo T;
buscaba ms rapidez, reduccin de costos y mayor eficiencia. Es as, como en 1913,
llevando hasta el extremo las recomendaciones de la organizacin cientfica del trabajo de
Taylor, Ford introdujo en sus plantas las cintas de ensamblaje mviles, que permitan un
incremento enorme de la produccin.
Dicho mtodo, consista en instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisin
y guas de deslizamiento que iban desplazando automticamente el chasis del automvil
hasta los puestos de los trabajadores, colocados a los lados de la banda, cuando la banda
se detena, los trabajadores que estaban en ese lugar realizaban en l las tareas
encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. La fabricacin en
cadena permita ahorrar prdidas de tiempo de trabajo, al no tener que desplazarse los
obreros de un lugar a otro de la fbrica. Al mismo tiempo, la direccin de la empresa adquira
un control estricto sobre el ritmo de trabajo de los obreros, regulado por la velocidad que se
imprima a la cadena de montaje.
Cada operacin quedaba dividida en una sucesin de tareas mecnicas y repetitivas, ya que
se simplifican tareas complejas en varias operaciones simples que pueda realizar cualquier
obrero sin necesidad de que sea mano de obra cualificada, con lo que dejaban de tener valor
las cualificaciones tcnicas o artesanales de los obreros, y la industria naciente poda
aprovechar mejor la mano de obra sin cualificacin.
En la produccin en serie la mquina pasa a ser protagonista principal del proceso
productivo, desplazando al obrero. Este aspecto marca una diferencia fundamental entre la
produccin artesanal, donde el obrero desempea un papel activo y creador en el trabajo, y
la produccin en serie donde eso pasa a ser una pieza ms del enorme complejo industrial.
Al termino de las dos primeras dcadas del siglo XX, Ford (fundamentado en la forma de
produccin y organizacin del trabajo definida por Taylor) logrado cambiar los sistemas de
produccin de tal forma que lograron influir de forma significativa en el sistema econmico.
La produccin en serie cre las condiciones para el desarrollo del consumo en masa, pero
para que este sistema proporcionara resultados satisfactorios deban cumplirse ciertas
condiciones, la principal era que se mantuvieran elevados niveles de demanda, que
permitieran dar salida a los crecientes stocks. Es decir, la produccin en masa requera de
un consumo en masa, por lo tanto una pregunta lgica surgi quines seran los
consumidores en masa?, a la cual Ford respondi: los asalariados. Entonces, para que la
produccin tuviese salida en los mercados era necesario el aumento simultneo del poder
adquisitivo de los asalariados.
Esto fue posible gracias a los altos beneficios que el nuevo sistema de produccin
garantizaba. ste permita el incremento de la productividad y la reduccin de los costos, lo
que consecuentemente permiti a Ford elevar los salarios que ofreca a sus trabajadores
muy por encima de lo que era normal en la industria estadounidense de la poca. Los
trabajadores de la Ford entraron, gracias a los altos salarios que reciban, en el umbral de las
clases medias, convirtindose en consumidores potenciales de productos como los
automviles que Ford venda. De esta forma se permita que los trabajadores aumentaran
sus niveles de consumo, lo que haca posible finalmente dar salida a la propia produccin
siempre que se mantuviesen bajos precios y salarios nominales suficientemente elevados.
Se trataba de hacer, como dijo Ford, que los trabajadores fueran los consumidores de los
productos que fabricaban.
Hasta ese momento la tasa de crecimiento de la demanda haba sido continua y predecible,
sin embargo, en los ltimos aos de la dcada de 1960 se presentaron una serie de factores
sociales y econmicos que modificaron las caractersticas de la demanda, que llevaron a las
grandes industrias fordistas a una profunda crisis, revelando as la fragilidad del sistema.
Esta dinmica requiere crear continuamente nuevas necesidades como forma de mantener
un elevado nivel de actividad y, consiguientemente, de ganancia. Este proceso conduce a
una diversificacin enorme de la produccin, de modo que se debe generalizar la realizacin
de infinidad de variaciones sobre un mismo producto, para poder crear as la ilusin de estar
consumiendo nuevos bienes sin que stos lleguen verdaderamente a serlo.
Sin embargo, el sistema de produccin fordista se asienta sobre las bases de fabricacin de
una gran cantidad de un mismo producto y de una sola vez. De hecho, transform la
demanda de bienes similares entre s en la demanda de un nico producto estndar. Como
dijo Ford ante la salida del modelo Ford T todo cliente podr tener el coche del color que
prefiera con tal de que lo prefiera negro.
Es as como el modelo que haba funcionado por largo tiempo llegaba a sus lmites, a causa
de su inflexibilidad ante la pluralidad de la demanda, pluralidad derivada de la saturacin de
los mercados para los bienes estandarizados. Era necesario entonces redefinir el modelo.
Las empresas japonesas se encontraban ante todo un reto, como respuesta a ste se
desarroll en la empresa automotriz Toyota, un sistema de gestin de la produccin, acorde
a las nuevas exigencias, lo que en la actualidad se conoce como sistema de produccin
Toyota. El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador
de Toyota, SakichiToyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero TaiichiOhno.
El 15 de agosto de 1945 fue el da en que Japn perdi la guerra, as mismo, esta fecha
signific el inicio de una nueva etapa para la empresa Toyota Motor. KiichiroToyoda (1894-
1952), en ese entonces presidente de la empresa dijo: Alcanzar a Amrica en tres aos, en
caso contrario, la industria japonesa del automvil no sobrevivir (Ohno, 1988). El objetivo
era claro: mejorar el proceso de manufactura de Toyota hasta igualarlo con la productividad
de Ford, sin embargo, segn los paradigmas de la produccin en masa de esos das, eso era
casi imposible para la pequea Toyota.
Los americanos estaban confiados con la produccin a gran escala, como sinnimo de la
mxima eficacia Sin embargo dichos mtodos no encajaban en Japn dnde los recursos
eran escasos y la demanda era mucho menor. Toyota no contaba con la capacidad para
ensamblar esa cantidad de autos ni un mercado igual al de Estados Unidos como para tener
una lnea de ensamble como la de Ford, pero sin lugar a dudas, estaban decididos a usar la
idea original de Ford, requeran adaptar ste proceso de manufactura a sus propios procesos
para llegar a obtener una alta calidad, bajos costos, tiempos de entrega cortos y flexibilidad.
Esto llevo a Taiichi a emplear la observacin la imaginacin y el sentido comn, es as como
encontr que la base a partir de la cual poda lograr mayor eficacia radicaba en la
eliminacin absoluta de prdidas, las cuales son: empleo excesivo de recursos para la
produccin, exceso de produccin, exceso de existencias e inversin innecesaria de capital.
Aunque el sistema naci durante el largo perodo de crecimiento que sucedi a la Segunda
Guerra Mundial, no alcanzara su auge hasta la dcada de los aos sesenta. A fines de
1973, tras la primera crisis del petrleo, este sistema de produccin atrajo la atencin de las
industrias japonesas. Frente al impacto de una inflacin de costos sin precedentes, la
mayora de las empresas japonesas haban cado en nmeros rojos, excepto Toyota, que
mostraba amplios beneficios. Se hizo evidente que, para superar esta crisis del petrleo las
empresas deban reconvertirse (Monden, 1993).
El nuevo sistema productivo introdujo una nueva conceptualizacin que se ajustaba a los
recursos y las posibilidades de las plantas japonesas, el cual que distaba mucho al sistema
que se estaba utilizando de Ford. Se pas a pensar no en la produccin de gran volumen,
sino de pequeo, no en la estandarizacin y la uniformidad del producto sino en su
diferencia, su variedad. Shingo afirma que las diferencias bsicas que distinguen este
sistema del de Ford son: pequeos lotes de produccin y produccin de mezcla de modelos.
Existen 5 tipos:
CAD/CAM
MRPJ/MRPII
JIT
FRM/CJM
TQC/TQM
CAD CAM (Diseo y Manufactura asistido por computadora).
Sistema que provee de informacin e instrucciones para la automatizacin de mquinas en
la creacin de partes, ensambles, y circuitos; utilizando como punto de partida la informacin
de la geometra creada por el CAD. (Anterior concepto de CAM)
De una manera ms global es el uso efectivo de las tecnologas de cmputo en la
planeacin, administracin y control de la produccin en una empresa.
El marketing depende del pronstico de ventas para planear productos nuevos; el personal
de produccin y operaciones utiliza los pronsticos para tomar decisiones peridicas que
comprenden la seleccin de procesos, la planeacin de las capacidades y la distribucin de
las instalaciones, as como para tomar decisiones continuas cerca de la planeacin de la
produccin, la programacin y el inventario.
Opinin ejecutiva: Los expertos de alto nivel se agrupan con modelos estadsticos.
Costo de bajo a medio. Las posiciones esconden intereses personales, o no se
mencionan por contrariar a la mayora. Gerentes de mercadotecnia, finanzas y
produccin preparan pronsticos a corto y mediano plazo.
Elaboracin de cuestionario
Revisar informacin
Realizar otro cuestionario
Conclusiones a partir de la explotacin estadstica de los datos obtenidos.
Es a largo plazo.
Su costo va de medio a alto.
Averiguar en el consumidor;
Hbitos
Necesidades
Motivaciones
Gustos
Deseos
Analoga Histrica: Utiliza un ciclo de vida de un producto utilizado para lanzamientos
de productos nuevos. Informacin basada en productos similares.
Modelos de series de tiempo: Tcnica de pronstico que emplea una serie de datos
puntuales histricos para obtener el pronstico.
Modelos asociativos: los modelos causales como la regresin lineal, incorporan las
variables o factores que pueden influir en la cantidad por pronosticar.
Pronsticos de series de tiempo: se basa en una secuencia de datos puntuales
separados a intervalos iguales.
Descomposicin de una serie de tiempo: una serie de tiempo tiene 4 componentes;
Las tendencias
La estacionalidad
Los ciclos
Las variaciones aleatorias
Enfoque simple:Supone que la demanda en el prximo periodo ser igual a la demanda del
periodo ms reciente. Es la mejor prediccin para los precios de insumos, acciones, etc. que
cotizan. Porque si el mercado realmente creyera que en un tiempo valdr ms, comprara
tanto hoy que hara llevar el precio a ese valor esperado. Por ejemplo, si hoy la accin de
Microsoft cotiza a U$S 20, cunto predice que va a valer maana?: U$S 20. Y si en
realidad maana vale U$S 25, Cunto dira que vale pasado maana? : U$S 25.
Promedios mviles: Los promedios mviles son muy tiles. Los promedios mviles indican
el promedio del precio en un punto determinado de tiempo sobre un perodo de tiempo
definido. Se llaman mviles ya que reflejan el ltimo promedio, mientras que se adhieren a la
misma medida de tiempo.
Los promedios mviles simples:es un mtodo que se utiliza para estimar el promedio
de una serie de tiempo de demanda y, por lo tanto, para suprimir los efectos de las
fluctuaciones al azar. Este mtodo resulta ms til cuando la demanda no tiene
tendencias pronunciadas ni influencias estacionales. La aplicacin de un modelo de
promedio mvil implica simplemente calcular la demanda promedio para los n periodos
ms recientes, con el fin de usarla como pronstico para el siguiente periodo.
Promedio mvil ponderado: En el mtodo de promedio mvil simple, todas las
demandas tienen la misma ponderacin en el promedio, es decir, 1/n. En el mtodo de
promedio mvil ponderado, cada una de las demandas histricas que intervienen en el
promedio puede tener su propia ponderacin. Ejemplo; en un modelo cn promedio mvil
ponderado de tres periodos, al periodo ms reciente se le puede asignar una
ponderacin de 0.50, al segundo se le asigna una ponderacin de 0.30, y al tercero una
de .20. El promedio se obtiene multiplicando la ponderacin de cada periodo por el valor
correspondiente a dicho periodo y finalmente los productos.
Suavizacin exponencial:El mtodo de suavizacin exponencial es un mtodo de promedio
mvil ponderado muy refinado que permite calcular el promedio de una serie de tiempo,
asignando a las demandas recientes mayor ponderacin que a las demandas anteriores. Es
el mtodo de pronstico formal que se usa ms a menudo, por su simplicidad y por la
reducida cantidad de datos que requiere. Este mtodo solo requiere 3 tipos de datos:
Esta forma de la ecuacin muestra que el pronstico para el periodo siguiente es igual al
pronstico del periodo actual ms una proporcin del error del pronstico correspondiente al
mismo periodo actual.
La suavizacin exponencial tiene las ventajas de ser sencilla y requerir un mnimo de datos.
Su utilizacin es econmica y, por lo tanto, muy atractiva para las empresas que realizan
miles de pronsticos para cada periodo de tiempo.
Relaciones causales
Regresin simple: En el Modelo de Regresin es muy importante identificar cul es la
variable dependiente y cul es la variable independiente.
En el Modelo de Regresin Simple se establece que Y es una funcin de slo una variable
independiente, razn por la cual se le denomina tambin Regresin Divariada porque slo
hay dos variables, una dependiente y otra independiente y se representa as:
Y = f (X)
"Y est regresando por X"
La anotacin matemtica del modelo o ecuacin de regre-sin lineal mltiple es la que sigue:
Y=a+b
1x1 + b2x2 + ... + bnxn + e
presente = a + b
1pasado + b2futuro + e
en donde:
Y es la variable a predecir;
a, b
1x1, b2x2... bnxn, son parmetros desconocidos a estimar;
ye es el error que cometemos en la prediccin de los par- metros.
El procedimiento comienza con la definicin de la filosofa, la cual debe ser el punto de mira
del sistema ya que constituye la poltica que regir permanentemente su desempeo.
Luego se realiza la determinacin de la situacin actual con el fin de definir, basndose en el
anlisis de una serie de indicadores, las caractersticas que presenta el sistema de previsin
de la demanda en ese momento, para posteriormente, en funcin de dicha situacin,
proponer algunas mejoras que permitan hacer ms eficiente el proceso de previsin. Una
vez planteadas las mejoras, se debe comprobar si con ellas se alcanzan los niveles de
precisin deseados y necesarios y proponer nuevas mejoras si las anteriores no son
suficientes o pasar a la aplicacin de las mismas en caso contrario. La aplicacin debe estar
unida a un seguimiento constante que retroalimente al sistema, para tomar las medidas
necesarias en caso de presentarse alguna perturbacin.
COSTO DE ORDENAR
Para la actividad comercial: Consiste en el proceso de emitir una orden de pedido
(llamadas telefnicas, preparacin de formatos, gastos administrativos de papeleo,
adems de los gastos intrnsecos a un proceso de pedir determinada cantidad de
unidades como lo son los asociados a los procesos de recepcin).
Para la actividad productiva (fabricacin o ensamble): Consiste en los costos asociados a
los procesos de alistamiento de corridas de produccin, adems del proceso logstico de
transmisin de rdenes "concepto de cliente interno".
Vale la pena recordar que sobre los costos de tenencia (mantenimiento) recaen aquellos
considerados en distintas fuentes como "costos de servicios de stock" como lo son: los
seguros, los impuestos y los sobre stocks.
Sin embargo identificar de manera cuantitativa el costo total por quiebre de stock es una
tarea compleja, dado que una necesidad insatisfecha puede generar la prdida de un cliente
y la prdida de credibilidad de la organizacin, factores difcilmente cuantificables y que solo
a travs de un sistema de gestin de calidad podra lograr ptimas aproximaciones aunque
igualmente subjetivas de las consecuencias del quiebre de stock.
Para realizar un anlisis ABC primeramente hay que determinar cules son los artculos ms
importantes que tenemos en el almacn. Posteriormente los diferenciamos en 3 grupos:
Artculos de tipo A: Se refieren a los ms importantes (los ms usados, ms vendidos o ms
urgentes). Suelen ser los que ms ingresos dan.
Artculos de tipo B: Son aquellos de menor importancia o de una importancia secundaria.
Artculos de tipo C: Estos son aquellos que carecen de importancia. Muchas veces tenerlos en el
almacn cuesta ms dinero que el beneficio que aportan.
Una vez hecha la asignacin se proceder a colocar los artculos de Tipo A en las zonas ms
alcanzables: en la entrada del almacn, en la parte delantera de las estanteras, en las zonas
mstransitadas de las tiendas del mismo modo los artculos Tipo B y C que son los menos solicitados
estarn colocados en las zonas menos accesibles, ya que la necesidad de disponer de ellos es menor
El mtodo ABC permite aumentar la eficiencia de los almacenes al ahorrar tiempo a los encargados a
la hora de coger y dejar los artculos, puesto que pueden tener mejor controlados los items ms
solicitados y requerir menos movimientos para gestionarlos. Por ltimo, se puede mejorar an ms
esta sistemtica con una buena Gestin de stocks que contemple ms unidades almacenadas de los
productos que tengan ms demanda.
3.4
3.5
3.6