ASIGNATURA:

Administracin de empresa 2

TEMA:
Tarea 2

SUSTENTADO POR:
Eduardo David Gil Payano

Matricula:
17-1993

FACILITADOR:
Mximo Fermn
Distinguido/a participante,

Despus de leer los documentos de los recursos de la unidad II (este

documento est colgado en la unidad II en el rea de recursos de la
unidad y si usa fuentes de la web haga referencia de estas, por otro lado
trabaje en un formato adecuado como se le ha pedido anteriormente), le
invito a desarrollar las siguientes actividades:

Redacte un informa donde le d respuesta a las siguientes interrogantes:

Contesta:

Cul te parece la idea ms importante que has aprendido en este tema y

justifica por qu?

Defina el proceso de decisin y la toma de decisiones.

Una decisin es una resolucin o determinacin que se toma respecto a algo.

Se conoce como toma de decisiones al proceso que consiste en realizar una
eleccin entre diversas alternativas.

La toma de decisiones puede aparecer en cualquier contexto de la vida

cotidiana, ya sea a nivel profesional, sentimental, familiar, etc. El proceso, en
esencia, permite resolver los distintos desafos a los que se debe enfrentar
una persona o una organizacin.

Describa los tipos y estilos de decisiones y da ejemplo de cada uno de estos

-Los estilos y mtodos de toma de decisiones fueron elaborados por el

fundador de la Teora de la Predisposicin, Aron Katsenelinboigen. En su
anlisis sobre los estilos y mtodos Katsenelinboigen emple ampliamente
smiles y referencias al juego del ajedrez, basado en la toma de decisiones, y
relacionndolo con otros mtodos que pueden ser aplicables a otros sistemas
ms complejos.

1) INDIVIDUALES: Este tipo de decisiones se dan cuando existe un problema

que es fcil de resolver. Quien realiza el esfuerzo es una sola persona.

2) GERENCIALES: Son aquellas decisiones que toma el alto nivel gerencial.

Son importantes y se buscar orientacin, asesora y evaluacin en cada paso
del proceso.
3) PROGRAMABLES: Son tomadas como un hbito, regla o procedimiento.
Este tipo de decisiones se aplican a problemas estructurados, rutinarios y
repetitivos.

4) NO PROGRAMABLES: Se usan en situaciones no estructuradas,

novedosas y mal definidas de una naturaleza no recurrente.

5) EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: Son aquellas que se toman con

certeza acerca de lo que suceder, ya que se cuenta con informacin exacta,
medible, confiable y se conocen las relaciones de causa-efecto.

6) EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: Cuando existe falta de

informacin, escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las
probabilidades de los datos.

Otra clasificacin seria:

1) EN CONDICIONES DE RIESGO

2) RUTINARIAS

3) OPERATIVAS

Describa las ocho etapas del proceso de toma de decisiones.

Etapa 1. Identificar un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema

o, ms especficamente, de una discrepancia entre la situacin actual y la
situacin deseada.

Una discrepancia sin la presin para actuar es un problema que puede

posponerse.

Para iniciar el proceso de toma de decisiones, el problema debe acuciar al

gerente para que acte. La presin puede venir, por ejemplo, de polticas de la
organizacin, plazos, crisis econmicas, actos de la competencia, quejas de los
clientes, expectativas del jefe o una evaluacin inminente del desempeo.

Etapa 2. Identificar los criterios de decisin

Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de

decisin importantes para resolverlo. Es decir, los gerentes tienen que
determinar qu es pertinente para tomar una decisin. Sean explcitos o tcitos,
los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones.

Etapa 3. Asignar pesos a los criterios

Si los criterios que se identificaron en la etapa 2 no tienen todas las mismas

importancias, quien toma la decisin tiene que ponderarlos en forma ordenada
para asignarles la prioridad correcta en la decisin. Cmo se ponderan los
criterios?

Un mtodo simple consiste en dar al criterio ms importante un peso de

10 y tomarlo como referencia para ponderar los otros. As, un criterio con un
peso de 10 sera dos veces ms importante que uno de cinco. Desde luego,
uno puede dar 100 o 1000 o cualquier nmero como peso mximo. La idea es
establecer las prioridades de los criterios identificados en la etapa 2 asignando
un peso a cada uno.

Etapa 4. Desarrollar las alternativas

En la cuarta etapa, quien toma la decisin tiene que preparar una lista de las
alternativas viables que resuelvan el problema.

No se hace ningn intento por evaluar las alternativas, slo se enumeran.

Etapa 5. Analizar las alternativas

Despus de identificar las alternativas, quien toma la decisin tiene que

analizarlas crticamente.

Cmo? Las evala de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 y
2. Con esta comparacin se revelan las ventajas y desventajas de cada
alternativa. En la tabla 6.1 se muestran los valores evaluados que dio Joan a
las ocho alternativas despus de estudiar exhaustivamente las oportunidades
de las franquicias y leer la ltima informacin en las revistas de negocios.

Algunas evaluaciones se hacen objetivamente.

Etapa 6. Seleccionar una alternativa

La sexta etapa consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las

consideradas. Despus de ponderar todos los criterios de la decisin y de
analizar todas las alternativas viables, simplemente escogemos aquella que
gener el total mayor en la etapa 5.

Etapa 7. Implementar la alternativa

En la etapa 7 se pone en marcha la decisin, lo que consiste en comunicarla a

los afectados y lograr que se comprometan con ella.

Si las personas que deben implementar la decisin participan en el proceso, es

ms probable que apoyen con entusiasmo el resultado que si slo se les dice lo
que deben hacer. En las partes tercera a quinta del libro se estudia la
implementacin de las decisiones mediante la buena planeacin, organizacin
y direccin.
Etapa 8. Evaluar la eficacia de la decisin

La ltima etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de la decisin para

saber si se resolvi el problema. Se consigui el resultado buscado con la
alternativa elegida en la etapa 6 y puesta en marcha en la etapa 7? En la sexta
parte, en la que estudiamos la funcin de control, detallamos cmo evaluar los
resultados.

Comente Las premisas de la tomas racional de decisin.

Si quien toma las decisiones fuera perfectamente racional, sera por completo
objetivo y lgico. Definira con esmero el problema y fijara una meta clara y
especfica. Adems, tomar decisiones racionales llevara siempre a elegir la
alternativa que lleve al mximo la probabilidad de alcanzar esa meta. En la
figura 6.2 se resumen las premisas de la racionalidad.

Las premisas de la racionalidad se aplican a todas las decisiones, personales y

gerenciales.

Sin embargo, como lo que nos ocupa aqu es la toma de decisiones

gerenciales, tenemos que aadir otra premisa. La toma racional de decisiones
gerenciales presupone que las decisiones obedecen a los mejores intereses de
la organizacin; es decir, que quien decide maximiza los intereses de la
organizacin, no los propios.

Claridad del Problema: el problema debe ser claro y directo. Se supone que
quien decide tiene toda la informacin sobre la situacin.

Opciones conocidas: Se supone que quien decide puede identificar todos los
criterios relevantes y anotar todas las alternativas viables. Ms aun, que est
consciente de todas las consecuencias posibles de cada alternativa.

Preferencias claras: Se asume racionalmente que los criterios y alternativas

pueden clasificarse y ponderarse de acuerdo con su importancia.

Preferencias constantes: Se supone que los criterios de decisin son

constantes y que los pesos que les asignaron son estables.
No hay restricciones de tiempos ni costos: Quien toma decisiones
racionales puede obtener toda la informacin sobre criterios y alternativas
porque se supone que no tiene limitaciones de tiempo ni costos.

Rendimiento mximo: Quien toma decisiones racionales escoger la

alternativa que arroje el mayor valor percibido

Describa los conceptos de la racionalidad acotada, e intensificacin del

compromiso.

Racionalidad acotada

Toma de decisiones que es racional pero limitada (acotada) por la capacidad

del individuo de procesar la informacin.

Intensificacin del Compromiso

Dedicacin redoblada a decisiones anteriores, aunque haya pruebas de que

estn equivocadas.

Explique que son instituciones y que afecto tienen en la toma de decisin.

Compare las decisiones programadas y las no programadas,

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas,

procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de
decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial
de un empleado recin contratado porque, por regla general, las
organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los
puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes,

sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que
lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser
candidato para una decisin programada.

Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que

se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y
pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede
producir una serie de decisiones rutinarias y programadas.
Compare las tres condiciones de la toma de decisiones.

Condiciones de certidumbre

En condiciones de certidumbre se conocen todas las variables y los resultados de

cada accin potencial. Un ejecutivo puede tomar decisiones seguro de que no habr
resultados no anticipados. En este sentido, las decisiones que toma en condiciones de
certidumbre son decisiones programadas. Un ejemplo de estas condiciones es la
relacin entre los productores de televisores y los niveles de inventario de partes. No
existe incertidumbre: a mayores niveles en la fabricacin, menor el nivel de inventario
de partes usadas en la fabricacin.

Un ejecutivo que toma la decisin de incrementar la produccin conoce el efecto del

inventario con exactitud. Como se conocen los resultados antes de tomar decisiones,
muchos ejecutivos prefieren tomar decisiones en condiciones de certidumbre. Esto
slo es posible en las situaciones ms simples. Es difcil que se conozcan todos los
resultados posibles, y los ejecutivos generalmente se encuentran con un grado de
riesgo.

Condiciones de riesgo

El riesgo se define como una condicin en la que los resultados de cualquier decisin
o accin no se conocen en definitiva, pero probablemente caern dentro de un rango
conocido. Se describe el riesgo desde el punto de vista de la probabilidad; esto es, la
"probabilidad de un resultado especfico es una fraccin entre 0 y 1, Y si la
probabilidad del resultado especfico es 1, se conoce por completo; si la probabilidad
es 0 se desconoce por completo".

Como en las condiciones de riesgo la probabilidad no se conoce ni se desconoce por

completo, se le describe como una fraccin entre dos extremos. Un ejemplo de toma
de decisiones en condiciones de riesgo sera introducir el rediseo de un modelo de
automvil en el mercado. Habr un 0.20 de probabilidad de ventas de 20 000 autos en
el primer ao; un .50 de probabilidad de 30 000 automviles vendidos el primer ao, y
.30 de probabilidad de - - 000 de ventas el primer ao.

Condiciones de incertidumbre

Cuando un ejecutivo no puede predecir o no es predecible el resultado de una

decisin, existe condicin de incertidumbre. La incapacidad de predecir
resultados o asignar probabilidades puede deberse a los factores siguientes:
1) Existen muchas variables en la situacin, 2) hay pocas variables en la
situacin pero es insuficiente el conocimiento de estas variables, y 3) o en
ambos, existen muchas variables y el conocimiento de stas es insuficiente.

La asignacin de probabilidades se imposibilita en estas condiciones. Es el

caso, expuesto al final de la seccin anterior, del automvil totalmente nuevo
que se introdujo al mercado. Aunque se conozcan los resultados potenciales de
la introduccin de un producto, se desconocen las probabilidades de cada
resultado. No existen datos pasados con los cuales se puedan hacer
predicciones. Por la gran incertidumbre en estos procesos de toma de
decisiones, se comprende que algunos productos nuevos fracasarn, no
obstante que fueron bien concebidos, diseados y producidos.

Explique cmo se toman decisiones eficaces en el mundo de hoy.

El mundo comercial de hoy en da gira en torno a la toma de decisiones, con

frecuencia riesgosas, por lo general con informacin incompleta o inadecuada,
y bajo una intensa presin de tiempo.

Debido a que en el mundo actual una mala decisin puede costar millones, los
gerentes deben tener en cuenta las siguientes pautas para tomar decisiones
eficaces:

Comprender las diferencias culturales.

-Saber cundo rendirse Cuando es evidente que una decisin no est

funcionando; muchos tienden a bloquear o distorsionar la informacin negativa
porque no quieren creer que su decisin fue mala.

-Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones.

-Construir una organizacin que pueda reconocer lo inesperado y adaptarse

rpidamente al entorno modificado. A tales empresas se las denomina
organizaciones muy confiables, las cuales comparten cinco hbitos:

-No se dejan engaar por su xito.

-Confan en los expertos de primera lnea.

-Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la solucin.

-Aceptan la complejidad.
-Se anticipan pero tambin reconocen sus lmites.

Anote las seis caractersticas de un proceso de toma de decisiones.

1. Anlisis objetivo

Una buena toma de decisiones requiere de un anlisis fro e imparcial de los

hechos, y la consideracin de las experiencias pasadas que permite realizar
predicciones o proyecciones. Es por eso que el anlisis es global y objetivo.

2. Pasos

Para tomar una decisin, sobre todo en el rubro empresarial, es necesario

tener en cuenta los siguientes pasos:

Determinar su necesidad:
El proceso que conlleva la toma de decisiones requiere como paso previo la
evaluacin de la necesidad de tomar una decisin. Es en este momento en el
que se entrecruza el estado actual de las cosas y el deseado.

Evaluar los criterios de decisin:

Es muy importante tener a consideracin los criterios para llevar a cabo la
decisin que, en este punto, ya se encuentra identificada.

Darle peso a los criterios:

Esto significa, en otras palabras, darles ms fuerza y poder de conduccin
respecto de la decisin.

Ser exhaustivo con la variedad de alternativas:

El administrador debe poder contemplar todas las alternativas.

Elegir la mejor alternativa:

Esto quiere decir, llegar al final del proceso de la toma de decisiones. Se
escoge la alternativa mejor ponderada en el punto anterior.

3. Periodicidad

La periodicidad es lo que indica con qu frecuencia se toma una decisin. Ser

de una decisin de alto nivel cuando se hace referencia a una decisin
excepcional, mientras que las decisiones regulares que se toman normalmente
son decisiones de bajo nivel.

4. Impacto
Una decisin tomada a un nivel bajo afectar pocas actividades o reas, en
cambio cuando se la toma a un nivel alto resultar ms trascendente.

5. Reversibilidad

De acuerdo con la capacidad de reversibilidad, la decisin se tomar a un nivel

bajo o alto: si revertir es fcil, ser bajo, en cambio si implica una
reestructuracin muy importante, ser alto.

6. Calidad

Las decisiones se toman de acuerdo con la cantidad y, ms an, calidad de los

factores involucrados -asuntos legales, ticos, imagen de la empresa, etctera-
y esto determinar el nivel de decisin (alto o bajo).

Redacte un anlisis reflexivo sobre la toma de decisiones en el contexto

empresarial actual.

La toma de decisiones en el contexto empresarial actual es comprendida con

un conjunto de decisiones, y un fedback entre informacin y accin.

La toma de decisiones en la empresa, Le Moigne define el trmino decidir

cmo identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda
organizacin. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones
es la existencia de un problema, pero cundo existe un problema? Para
Huber existir a un problema cuando hay diferencia entre la situacin real y la
situacin deseada. La solucin del problema puede consistir en modificar una u
otra situacin, por ello se puede definir como el proceso consciente de reducir
la diferencia entre ambas situaciones.

Green Wood afirma que la toma de decisiones para la administracin equivale

esencialmente a la resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos
de problemas, las bsquedas y las evaluaciones de alternativas y la eleccin
final de una decisin, constituyen las etapas bsicas en el proceso de toma de
decisiones y resolucin de problemas.
Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que
consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de
decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez
que fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados
derivados de cada una de ellas.

Elabore un cuadro entre un trabajo en equipo y equipo de trabajo con

relacin a la toma de decisiones?

Defina los siguientes trminos claves:

Toma de decisiones:

La toma de decisiones, es la capacidad de elegir un curso de accin entre

varias alternativas.
Supone un anlisis que requiere de un objetivo y una comprensin clara de las
alternativas mediante las que se puede alcanzar dicho objetivo. Adems de
comprender la situacin que se presenta, se debe analizar, evaluar, reunir
alternativas y considerar las variables, comparar varios cursos de accin y
finalmente seleccionar la accin que se va a realizar. La calidad de las
decisiones tomadas marca la diferencia entre el xito o el fracaso.

Problema:

Un problema es un determinado asunto o una cuestin que requiere de

una solucin. A nivel social, se trata de alguna situacin en concreto que, en el
momento en que se logra solucionar, aporta beneficios a la sociedad (como
lograr disminuir la tasa de pobreza de un pas o reconstruir edificios arrasados
por un terremoto).

Oportunidad:
Se denomina oportunidad a toda circunstancia en la cual existe la posibilidad
de lograr algn tipo de mejora de ndole econmica, social, laboral, etc. Una
oportunidad implica adems una accin por parte del sujeto afectado: es el
momento a partir del cual una determinada accin puede lograr un cambio
significativo en la vida. Muchas personas esperan toda una vida la presencia de
una oportunidad que cambie su suerte. Es por eso que esta posicin ha sido
reflejada muchas veces en el cine y en el mbito literario, teniendo como
objetivo que el espectador se sienta representado.

Investigacin
La investigacin: modela la mente del ser humano y le permite aprender
conocimientos nuevos cada vez.- El entorno o el mundo que nos rodea nos
modifica, genera reacciones de Estmulo y Respuesta no solo en las acciones o
el Comportamiento que tengamos de acuerdo a cada contexto en el que nos
desenvolvemos, sino tambin a nivel de nuestro organismo, generando
cambios fisicoqumicos en los rganos Sensoriales, que posteriormente son
enviados como datos a travs del Sistema Nervioso y ste lo transporta hacia
el Cerebro que se encarga de poder brindar la informacin que es considerada
como Percepcin Sensorial.

Mtodo de investigacin dialctica:

El mtodo dialctico constituye el mtodo cientfico de conocimiento del mundo.
Proporciona al hombre la posibilidad de comprender los ms diversos
fenmenos de la realidad. El mtodo dialctico al analizar los fenmenos de la
naturaleza, de la sociedad y del pensamiento permite descubrir sus verdaderas
leyes y las fuerzas motrices del desarrollo de la realidad.

Decisiones programadas:

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se

convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se
presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de
solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de
problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La
persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear
ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido
anteriormente.

Decisiones no programadas:

Las decisiones no programadas implican situaciones que son nuevas o

novedosas y para los cuales no hay respuestas comprobadas que puedan ser
utilizadas como gua. En tal caso, un gerente debe tomar una decisin que es
nica para la situacin y los resultados son una solucin a la medida. Las
decisiones no programadas generalmente toman ms tiempo para realizarse,
por todas las variables que un individuo debe sopesar, y por el hecho de que la
informacin disponible est incompleta, por lo que un gerente no puede
anticipar fcilmente el resultado de su decisin.

Certidumbre:
El concepto alude a una conviccin, una certeza o un convencimiento.

Riesgo:
El riesgo es el la exposicin a una situacin donde hay una posibilidad de sufrir
un dao o de estar en peligro. Es esa vulnerabilidad o amenaza a que ocurra
un evento y sus efectos sean negativos y que alguien o algo puedan verse
afectados por l.

Probabilidad:
La Probabilidad es la mayor o menor posibilidad de que ocurra un determinado
suceso. En otras palabras, su nocin viene de la necesidad de medir o
determinar cuantitativamente la certeza o duda de que un suceso dado ocurra
o no.

Incertidumbre:
Incertidumbre, en metrologa, es una cota superior del valor de la correccin
residual de la medida.
Modelo racional para tomar decisiones:

Los modelos racionales para tomar decisiones requieren un proceso cognitivo dnde
cada paso sigue al siguiente en un orden lgico. Por cognitivo, me refiero a que est
basado en el pensamiento y sopesa las alternativas para alcanzar el mejor
resultado potencial.

Hay diferentes tipos de modelos racionales para tomar decisiones y un nmero

diferente de pasos involucrados, incluso los pasos en s mismos difieren de
unos modelos a otros.

Racionalidad limitada:
La racionalidad acotada o racionalidad limitada es un modelo de racionalidad
humana propuesta para modernizar en ciencias sociales, especialmente en
economa, la forma concreta de actuacin de los agentes sociales.

Conformismo:
El trmino conformismo es un trmino abstracto que se utiliza para hacer
referencia a la actitud que un ser humano puede tener ante la vida y las
diferentes situaciones que le tocan vivir da a da. La idea de conformismo
proviene del adjetivo "conforme".

Principios heursticos:

Principios Heursticos de Usabilidad son fundamentos generales de

estructuracin / diseo cuyo seguimiento es altamente recomendable para
cualquier Web site, ya que se basan sobre hechos prcticamente irrefutables
de lo que funciona y lo que no durante la inspeccin del site por cualquier
usuario.

Deduccin

El trmino deduccin se aplica en dos contextos especficos y bien

diferenciados entre s. Por un lado y en el mbito de la filosofa y la lgica, una
deduccin es una conclusin o inferencia a la cual se llega gracias a la puesta
en prctica de un mtodo de razonamiento el cual partir de conceptos
generales o principios universales para llegar a las conclusiones particulares
que mencionaba ms arriba.