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Dante Pinheiro Martinelli * ABSTRACT: This text deals with the necessity of a strate-
Doutorando em Administrao pela FEAlUSP e gic treatment in Administration of Human Resources, as it
Professor da FEAlUSP-So Paulo e Ribeiro Preto. normally occurs in other areas of Administration, so that
the Organizations could establish a positive and long last-
ing relationship with their environment.
* RESUMO: Este artigo aborda a necessidade de se dar um The text suggests, in a practical way, some activities of
tratamento estratatgico Administrao de Recursos Hu- Human Resources that should take part in several stages of
manos, da mesma forma como normalmente ocorre em ou- a strategic plano
tras reas da Administrao, de maneira que as Organiza-
es possam estabelecer um relacionamento positivo e dura- * KEY WORDS: Human capital, organizational strategic
douro com o seu ambiente. capability, human resources administration.
ADMINISTRAO ESTRATGICA
Na evoluo da administrao, desde
Conceito o seu incio com Fayol, j era estabelecido
importante que se procure concei- como uma das suas funes a previso
tuar o nosso entendimento do que seja a do futuro, que outros autores posterior-
tcnica de administrao estratgica, pois mente chamaram de Planejamento.
isto ser til no s para criar uma pe- As tcnicas administrativas visando ao
quena base, construindo o restante do ar- planejamento empresarial se iniciaram na
tigo, como para que tenhamos uma uni- rea financeira com o oramento, que le-
formidade de linguagem, tendo em vista vou ao chamado planejamento a longo
que esta tcnica administrativa muito prazo, que consistia em uma extrapola-
recente e os seus conceitos ainda no es- o do oramento para um maior nme-
to perfeitamente sedimentados. ro de anos, sem levar em conta mudanas
A palavra estratgia vem do grego ambientais. Com a visualizao da neces-
strategos, que significa "chefe do exrci- sidade de se alterar a direo da empre-
to", e durante sculos os militares usa- sa, em funo de mudanas ambientais,
ram esta palavra no sentido do caminho surgiu o planejamento estratgico, e mais
que era dado guerra, visando vitria recentemente os administradores visuali-
militar. zaram que a abordagem estratgica deve-
Com o tempo esta palavra deixou de ria ter uma abrangncia maior na organi-
ser utilizada apenas pelos militares e pas- zao, no se atendo apenas funo do
sou a ter Ulll uso comum, como pode se Planejamento, mas englobar as outras
verificar no dicionrio de Ferreira l: "Arte funes, como: organizar, dirigir e con- 1. FERREIRA, Aurlio Buarque
de Holanda. Novo dicionrio da
de aplicar os meios disponveis com vistas trolar, tambm a nvel estratgico, de for- lngua portuguesa. 1 ed. Rio de
consecuo de objetivos especficos" e "Arte ma que procurasse a capacitao da em- Janeiro: Nova Fronteira, 1975.
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POR QUE ADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTE RECURSOS HUMANOS?
da diretor lidera por sua vez urna rea, e individuais para o todo, onde cada rea
desta forma em urna reunio de diretoria tende a visualizar a preocupao global
este exerce urna funo dupla, ou seja, re- da empresa e situar-se no todo, havendo
presenta a direo da empresa enquanto uma interligao entre elas e destas com
diretor, e representa a rea funcional na a diretoria.
funo de seu lder.
Aqui, as pessoas que iro decidir sobre AS ATIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS
a estratgia da empresa (diretores) tm NO PROCESSO DE ADMINISTRAO
cada um urna ligao com suas reas, e ESTRATGICA
tambm o assunto da empresa corno um
todo ter obrigatoriamente reflexos em Iniciaremos discutindo as atividades da
suas reas, no sendo possvel, por exem- rea de Recursos Humanos (R.H.),no pla-
plo, que a diretoria decida pela compra nejamento estratgico da empresa, depois
de urna nova fbrica sem considerar as- comentaremos as outras atividades admi-
pectos mercadolgicos, financeiros, de nistrativas estratgicas que completam o
Recursos Humanos, de Produo etc. processo de Administrao Estratgica.
Outro aspecto a ser considerado, quan-
do se discute o nvel em que realizado o
Plano Estratgico (P.E.), refere-se ao seu
processo do que pode ser feito de cima
para baixo, de baixo para cima, ou um
processo combinado. No primeiro caso,
em que realizado pelo topo da organi-
zao e informado aos nveis inferiores,
poder ser pequena a integrao das
reas, devido ao carter autoritrio, que
poder ser estabelecido unilateralmente,
inclusive at pelo presidente isoladamen-
te, que pela sua caracterstica poderia no
interligar com as reas funcionais. Mas,
desta forma, para que o plano seja execu-
tado, ser necessria uma grande presso
de autoridade, podendo o processo de
realizao do Plano Estratgico ser rever-
tido medida que a presso relaxada.
Esta forma de executar um plano estrat-
gico s se justifica em momentos de crise As etapas de um plano estratgico va-
da empresa, onde necessria uma mu- riam de autor para autor; seguiremos a
dana rpida de estratgia. classificao proposta por Fischmann e
Outra forma de elaborar um plano es- Almeida", conforme o quadro 1.
tratgico coletar as estratgias das reas Aps mencionarmos as atividades de
funcionais e consolid-las na diretoria. Recursos Humanos no Planejamento Es-
Dessa forma, atribui-se uma excessiva in- tratgico, iremos completar este com as
dependncia s reas, podendo aparecer outras funes de direo, pois as fun-
desajustes quando chegamos ao plano es de organizao e controle j foram
para a organizao como um todo. comentadas nas etapas de Preparao da
A forma mais utilizada um processo Organizao e Acompanhamento.
de interao das reas funcionais com a A funo de Direo Estratgica pode
diretoria, de forma que exista um fluxo parecer redundante, pois os diretores que
contnuo de informaes e consultas en- do a direo empresa deveriam ter co-
tre a diretoria e as reas funcionais, che- mo suas principais atribuies cuidar dos
gando-se s decises estratgicas, que se- aspectos estratgicos da organizao,
ro tomadas pela diretoria, mas em con- mas na prtica esses diretores muitas ve- 3. FISCHMANN, Adalberto Am-
senso com as reas funcionais. Desta for- zes fogem dessa responsabilidade e pre- rico; ALMEIDA. Martinho Isnard
ma, com a interdependncia entre as Ribeiro. Planejamento estratgi-
ferem continuar agindo como gerentes, co na prtica.So Paulo: Atlas,
reas, passa-se preocupao das partes ou seja, cuidando do dia a dia. 1990.
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jJ!JtJ ARTIGO
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POR QUE ADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTE RECURSOS HUMANOS?
bem aceito que no uma tarefa fcil o para realizar as metas bsicas da orga-
mudar a forma de agir das pessoas e par- nizao".
ticularmente quando estamos tratando [ucius+ v como sendo o "campo da ad-
dos dirigentes da empresa. claro que ministrao que tem como escopo planejar,
essa mudana poder vir como uma im- organizar, dirigir e controlar as funes de
posio do presidente, mas o ideal que procura, desenvolvimento, manuteno e
parta das prprias pessoas, podendo aju- utilizao da fora de trabalho", com a
dar para isto, em programas de treina- misso de contribuir para que os objeti-
mento promovidos pela rea de Recursos vos para os quais a empresa foi estabe-
Humanos, visando a proporcionar ao lecida sejam atingidos econmica e efi-
executivo uma reflexo e uma sensibili- cazmente, assim como os objetivos de
zao para que este passe a delegar mais, todos os nveis de pessoal.
cobrando os resultados, e no indicando Messeder 7 v a Gesto de Recursos
como dever ser feito. Humanos como a compatibilizao de
Atravs da direo da empresa agindo expectativas opostas, empenhando-se
estrategicamente, ser criado espao para na consecuo dos objetivos organiza-
que os outros nveis faam o mesmo e se cionais, vale dizer, os interesses do pa-
chegue a um nvel de capacitao organi- tro (seja ele o particular ou o Estado)
zacional que leve todos os funcionrios a - mxima produtividade, maiores lu-
agirem de acordo com o objetivo da em- cros, menores custos, etc., e, ao mesmo
presa de forma autnoma, alcanando tempo, na mxima satisfao das ne-
uma maior eficcia. cessidades do empregado - melhores
salrios, condies de trabalho, estabi-
A GESTO DE RECURSOS HUMANOS NA lidade no emprego, realizao profis-
PRTICA sional etc.
Chiavenato" entende que a Gesto de
Evoluo do conceito Recursos Humanos "consiste no plane-
Embora a Gesto de Recursos Huma- jamento, na organizao, no desenvolvi-
nos tenha sido contemplada com a evolu- mento, na coordenao e no controle de
o tecnolgica, passando a utilizar, em tcnicas capazes de promover o desempe-
sua prtica diria, tcnicas cada vez mais nho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo
sofisticadas, incluindo os recursos da in- em que a organizao representa o meio
formtica, o seu conceito e finalidade que permita s pessoas que com ela cola-
permaneceram durante as dcadas de 30 boram, alcanar os objetivos individuais
a 80, sofrendo a influncia dos pressu- relacionados direta ou indiretamente com
postos que se notam embutidos nas Teo- o trabalho".
rias Organizacionais:
Prtica na Gesto de Recursos Humanos
Lopes 4 entende que a referida Gesto no Brasil 4. LOPES, teopodo V. M. Pro-
serve para "conduzir racionalmente as re- At 1930 as relaes de trabalho no blemas de pessoal na empresa
laes entre indivduo e trabalho que deve eram pautadas pela legislao trabalhis- moderna. Rio de Janeiro: Fun-
dao Getlio Vargas, 1965.
executar, ambiente de trabalho, grupo de ta. As empresas executavam apenas fun-
trabalho, chefes, empresa, comunidade so- es de registro, controle de quantidade 5. FLlPPO, Edwim B. Princpios
cial e os problemas que dela se originam, de pessoal, suas preferncias no trabalho de administrao de pessoa. 2
ed., So Paulo: Atlas, 1976.
encontrando solues adequadas", um e folha de pagamento. Essas atividades
meio para alcanar "a eficincia mxima no eram sequer contempladas em um 6. JUCIUS, J. M. Administrao
da empresa, como mnimo de atrito entre os rgo especfico para esse fim, e sim, de pessoal. So Paulo, 1979.
indivduos". juntamente a outros processos adminis-
7. MESSEDER, J. E. C. Em bus-
Flippo" entende que "a funo de pessoal trativos, como controle de material e ca de um modelo de integrao
a que se interessa pela procura, desenvol- contbil. de planejamento e desenvolvi-
vimento, remunerao, integrao e manu- Com o advento da legislao traba- mento de recursos humanos.
Rio de Janeiro: Cadernos EBRAP,
teno do pessoal de uma organizao" e lhista, criao do Ministrio do Traba- n 40, 12/88.
que tem por finalidade "contribuir para lho, surge o Departamento de Pessoal,
que essa organizao atinja suas principais com objetivos meramente burocrticos, 8. CHIAVENATO, I. Introduo
teoria geral da administrao.
metas e objetivos", criando "um contin- dirigidos s exigncias legais (dcadas So Paulo; McGraw Hili do Bra-
gente de trabalho com habilidade e motiva- de 30 a 50). sil, 1975.
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jJ~tJARTIGO
Com a indstria automobilstica, surge na postura das empresas e, em especial,
a fase tecnicista ou instrumentalstica, da rea de Recursos Humanos como um
com a substituio do chefe de pessoal todo. O surgimento de novas tecnologias,
pelo administrador de pessoal, importan- as maiores especializaes funcionais,
do tecnologias que permitiam a operacio- bem como uma maior nfase ao treina-
nalizao de subsistemas de Recursos mento empresarial levaram ao desenvol-
Humanos, desde a contratao de pessoal vimento de novos profissionais voltados
sua manuteno, passando pelo seu de- para esse perfil, que exige maior adapta-
senvolvimento. o ao ambiente empresarial.
Esta fase ultrapassa significativamente
as anteriores e introduz a preocupao A mudana do capital
com a eficincia do desempenho, subsi- O advento da eletrnica revoluciona a
diando a consecuo do trabalho organi- vida neste final de sculo, trazendo novos
zacional. e definitivos impactos. Pode-se dizer que,
A partir de meados da dcada de 60 talvez, um novo paradigma organizacio-
surge propriamente o Gerente de Recur- nal esteja surgindo: o capital deixa de ha-
sos Humanos e ainda de relaes indus- bitar a mquina, passando a habitar o ho-
triais, com o "advento da abordagem sistmi- mem, assim como na Revoluo Indus-
ca em Recursos Humanos; integrando os enfo- trial migrou da terra para a mquina.
ques administrativo, estruturalista e compor- A informao, o conhecimento e a cria-
iamental" .9 tividade passaram a constituir-se num
A evoluo de Recursos Humanos no conjunto fundamental de recursos estra-
Brasil reflete, como no poderia deixar de tgicos.
ser, o paradigma de relaes de trabalho "A nova empresa difere da velha tanto nos
vigentes na administrao: o empregado objetivos como nos seus pressupostos bsicos.
deve ser motivado para atender aos obje- Na poca industrial, quando o recurso estrat-
tivos preestabelecidos pela organizao; gico era o capital, o objetivo da companhia po-
ele e a empresa tm interesses opostos dia ser apenas obter lucros. Mas na era da in-
que devem ser administrados atravs da formao, o recurso estratgico a informao,
Gesto do trabalho pelo supervisor / ge- o conhecimento, a criatividade. S h um modo
rente e pela ao da Gerncia de Recursos de uma empresa ter acesso a esses bens - atra-
Humanos. vs das pessoas em que tais recursos residem ...
Note-se que, na realidade, no Brasil, Assim, o pressuposto bsico da empresa rein-
no se pode falar de uma homogeneidade ventada que as pessoas - o capital humano -
de perodos da evoluo da Gesto de Re- so o seu bem mais precioso" .10
cursos Humanos. Hoje podem ser encon- As necessidades econmicas emer-
tradas empresas operando tanto com o gentes na dcada de 70, nos pases mais
enfoque jurdico-trabalhista do perodo adiantados, provocadas pelo avano
de 30 a 50, como tecnicista dos anos 50 e tecnolgico, impuseram a necessidade
60, corno administrativo dos anos mais de repensar a Organizao e suas finali-
recentes. dades.
"A mudana da empresa veio como resposta
A MISSO DA GESTO DE RECURSOS necessidade econmica dos anos 70. "11
HUMANOS A nova sociedade deixa de ser a socie-
9. ALBUQUERQUE, Lindolfo dade da mquina e passa a ser a sociedade
Galvo. Planejamento estratgi-
co em recursos humanos. So No passado, a estratgia de Recursos da informao onde" o capital humano subs-
Paulo: FEA-USP, 1987. (Tese de Humanos esteve muito voltada para a de- titui o dlar como recurso estratgico ... As pes-
Livre-Docncia) fesa da postura do poder, que era exerci- soas e os lucros encontram-se inexoravelmente
do de forma autoritria. Os principais ob- ligados ".12
10. NAISBITT, J.; ABUDERNE,
P. Reinventando a empresa. jetivos a serem atingidos eram disciplina
Lisboa, 1987. e ordem, sendo esses aspectos uma res- A prioridade do capital
ponsabilidade formal da rea de Recursos Hoje quase unnime que "o capital
11. Idem, ibidem.
Humanos. Com o tempo, para exercer es- humano no representa um bem que confira o
12. Idem, ibidem. sa funo, passou a ser de fundamental direito de propriedade a quem nele inves-
importncia ter um bom relacionamento e tir. "13 Tem-se em mente, de maneira cla-
13. ALBUQUERQUE, Lindolfo
Galvo. Op. cit. uma postura flexvel. Surgiram mudanas ra, que os investimentos feitos em conhe-
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ARTIGO
gesto de Recursos Humanos cabe atividade est no nvel ttico, mas sim,
promover a interao destes elementos, que uma atividade administrativa. Da
cuidando, em especial, da ponta do trip mesma forma, a classificao ambiental
que representa o empregado. tambm varia de autor para autor, po-
dendo ser classificada como: macroam-
ADMINISTRAO ESTRATGICA DE biente, ambiente operacional e ambiente
RECURSOS HUMANOS interno.
Segundo Caldeira 24, os recursos huma-
U
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i1~l2ARTIGO
do, conseguido atravs de tentativas e Ansoff afirma ainda que por volta de
erros de trocas de experincias, foi o 1.900 as empresas fixaram suas posies
desenvolvimento da administrao es- de tecnologia e de produto e estabelece-
tratgica, j citada e explicada anterior- ram laos com os mercados nacionais lu-
mente. crativos e crescentes. O trabalho em-
Segundo Ansoff>, porm, ainda hoje preendedor estava, ento, substancial-
apenas um pequeno nmero de empre- mente feito e as empresas comearam a
sas utiliza a genuna administrao estra- deslocar seus interesses para a competi-
tgica para administrar seus impulsos de o, onde permaneceram durante os cin-
crescimento. A maioria emprega ainda as qenta anos subseqentes. Com isso, o
tcnicas de planejamento a longo prazo, comportamento empreendedor no desa-
mais antigas e mais simples, tcnicas es- pareceu, mas mudou substancialmente
tas baseadas no passado e que carecem de forma e importncia. Na dcada de
de capacidade de produzir anlises siste- cinqenta, na maioria das empresas, o
mticas de alternativas, necessrias ao comportamento competitivo dominava o
planejamento estratgico. comportamento empreendedor. O con-
Ainda segundo Ansoff, os preceitos de texto ambiental mudou lentamente, me-
planejamento estratgico so difceis de diante a extrapolao lgica da situao
ser transferidos para a prtica. No s es- anterior. Os vnculos bsicos originais
sa transferncia difcil, como tambm as eram tidos como os limites naturais, no
tentativas de instalar uma disciplina es- tocante relao da empresa com o meio.
tratgica rigorosa provocaram resistncia A preocupao com a atividade com-
ao planejamento, rejeitando as tentativas petitiva tomou-se ainda maior, devido ao
de sua implantao. abandono de outros laos com o meio
O mesmo autor afirma que h duas ambiente. medida que a indstria mo-
maneiras da empresa relacionar-se com o derna crescia, as atitudes da sociedade
seu meio ambiente, quais sejam: em relao ao setor privado cresceram pa-
ralelamente. A meta da afluncia e da ri-
1. "Mediante um comportamento competiti- queza nacional parecia atraente e urgente.
vo, que procura obter lucro do meio am- O resultado disso foi a aceitao social da
biente, atravs de um processo de troca. doutrina do laissez-faire: a hiptese de que
Isso conseguido produzindo da maneira o maior bem surgir, em ltima anlise,
mais eficiente possvel e garantindo o se se permitir aos empresrios indivi-
maior segmento de mercado e os melhores duais maximizar seus lucros com restri-
preos. es mnimas por parte da sociedade.
Assim, hoje, as empresas no devem
2. Atravs do comportamento empreendedor apenas reposicionar-se quanto aos neg-
(ou estratgico), procurando substituir os cios, mas devem tambm ser capazes de
produtos e os mercados obsoletos por no- suportar o impacto cruzado e a interde-
vos, que ofeream maior potencial para os pendncia da sociedade mais ampla. A
lucros futuros. Isso obtido atravs da ateno deve deslocar-se do modelo
identificao de novas reas de demanda, competitivo para o modelo empreende-
do desenvolvimento de produtos aceit- dor, mas este ltimo deve ter objetivos
veis, de tcnicas de produo e de marke- muito mais amplos do que os que teve
ting mais adequadas, testando o mercado na histria passada. devido necessi-
e introduzindo novos produtos nesse mer- dade dessa reorientao to drstica que
cado." a era que est surgindo foi chamada por
Peter Drucker como a era da desconti-
Como o modelo competitivo gerador nuidade ou por Alvin Toffler como a era
de lucro e o modelo empreendedor ab- ps-industrial.
sorve dor de lucro, espera-se que a em-
presa gravite em tomo do primeiro, en- A pessoa humana como varivel do
26. ANSOFF, H. Giro. Adminis- quanto for adequado o potencial de seus ambiente
trao estratgica. Op. cit. mercados atuais e enquanto tais merca- Segundo Ansoff ", o comportamento
27. ANSOFF, H. Giro. Estratgia dos satisfizerem os objetivos de lucro e estratgico de uma organizao decorre
empresarial. Op. cit. de crescimento. do seu grau de abertura, o que, por sua
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l1~lJARTIGO
condio de duplicidade em termos es- vimento, levando a mudanas tecnolgi-
tratgicos e sugerindo a utilizao do ter- cas, aumentos de produtividade, aumen-
mo "administrao estratgica de recur- to de competitividade das empresas, con-
sos estratgicos". seguindo, como resultado, maior pou-
pana e, atravs dela, maiores investi-
A competitividade das organizaes mentos, fechando o ciclo do crescimento
Uma empresa tem necessidade, ao lon- econmico.
go do tempo, de rever continuamente a Como a competitividade internacional
orientao das polticas de recursos hu- intensiva em conhecimento, a educao
manos, mudando-as seguidamente, e o treinamento da populao constituem
quando necessrio, de acordo com as os- requisitos bsicos para o desenvolvimen-
cilaes cclicas da economia, nos seus to, o que justifica a importncia do inves-
perodos de crescimento e recesso. timento na melhoria da qualidade do ca-
Historicamente, v-se que o crescimen- pital humano, necessrio no s inova-
to econmico dos pases no mercado in- o tecnolgica, como tambm aos meios
ternacional decorrncia da sua capaci- para promov-la.
dade de obter riquezas atravs da compe- Embora sendo de difcil quantificao,
titividade e da inovao. os retornos aos investimentos no capital
O interesse pela racionalizao e pela humano parecem ser evidenciveis pela
inovao na empresa so de fundamental prpria poltica adotada pelas grandes
importncia para tom-la gil e para fa- corporaes a nvel internacional, com
zer com que ela possa acompanhar os notvel magnitude de investimentos em
grandes avanos da tecnologia que se fa- educao, sade, alimentao, especiali-
zem presentes. zao e desenvolvimento profissional e
Quando a economia mais estvel, a qualidade de vida no trabalho.
importncia da tecnologia para a compe-
titividade empresarial atinge um nvel de CONSIDERAOES FINAIS
conscientizao mais amplo, que se alas-
tra por toda a sociedade. Essa conscincia Muitas empresas tm uma abordagem
nos leva a incentivar as inovaes na em- insuficiente rea de Recursos Huma-
presa, ou pelo menos a busca delas, le- nos, esquecendo-se de que as organiza-
vando as empresas a adotarem uma men- es s existem em funo das pessoas.
talidade mais voltada para os aspectos O ambiente empresarial est cada vez
tecnolgicos. mais rigoroso com as organizaes, no
Sem uma estratgia de inovao, que havendo mais espao para empresas
favorea a evoluo do conhecimento que seguem modelos antiquados, exi-
cientfico, do desenvolvimento tecnolgi- gindo que estas se adaptem s necessi-
co e da modernizao do setor produtivo, dades das pessoas de uma certa forma
dificilmente se poder trilhar o longo ca- integrada, sejam elas clientes, propriet-
minho para se enfrentar os desafios que o rios, fornecedores, funcionrios, diri-
futuro nos proporciona. gentes etc.
Segundo [ohnson ", dentre os fatores As empresas que pretenderem se
fundamentais para a competitividade adaptar ao ambiente presente e futuro te-
internacional, encontra-se o esforo coo- ro que mudar a sua postura de se rela-
perativo entre o setor pblico e a inicia- cionar com as pessoas humanas, deixan-
tiva privada, no sentido de criar condi- do de us-las para passar a servi-las,
es para a viabilidade do prprio cres- atendendo-as naquilo de que necessitam
cimento das empresas. A taxa de investi- e na realizao de seus interesses.
mento de capital pelo setor privado al- A rea de Recursos Humanos dever
tamente correlacionada com o aumento atender a esta nova dimenso no ambien-
de produtividade, com incorporao de te interno da empresa (funcionrios, diri-
novas tecnologias e com o crescimento gentes e proprietrios), procurando o
31. JOHNSON, Bruc Condicio- econmico. equilbrio dinmico com as outras partes
nantes e sucesso no mercado O investimento o grande incentiva- do ambiente, que tambm estaro, cada
mundial. So Paulo: Boletim da vez mais, em mudanas mais rpidas e
Revista de Administrao da dor, que cria demanda para a tecnologia,
USP, n216, fevereiro 1989. incentiva a rea de pesquisa e desenvol- significativas. O
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