CAPTULO 17: COORDINACIN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

17.1 Falta de coordinacin en la cadena de suministro y el efecto ltigo

La coordinacin requiere que cada etapa de la CS (Cadena de Suministro) tome en cuenta el impacto que
sus actos producen en las otras etapas.
La falta de coordinacin se presenta porque diferentes etapas de la cadena tienen objetivos que se
contraponen o por la informacin que pasa se distorsiona. Como resultado, cada etapa trata de maximizar
sus propias utilidades, lo que produce acciones que a menudo disminuyen las utilidades totales de la CS. La
informacin se distorsiona a medida que avanza por la cadena porque la informacin completa no se
comparte entre las etapas. La distorsin se exagera por el hecho de que las CS actuales producen una gran
variedad de productos.
El efecto ltigo, resulta de las fluctuaciones en donde los pedidos aumentan a medida que avanzan en la CS,
de los detallistas a los mayoristas a los fabricantes a los proveedores. Este efecto distorsiona la informacin
de la demanda dentro de la CS y cada etapa tiene un estimado diferente de lo que ser la demanda. El
resultado es una prdida de coordinacin en la cadena.
17.2 El efecto de la falta de coordinacin en el desempeo
Una cadena de desempeo carece de coordinacin si cada etapa optimiza slo su objetivo local, sin
considerar el impacto en toda la cadena. Las utilidades totales, por tanto, son menores que las que podran
alcanzarse con la coordinacin. Cada etapa de la CS, al tratar de optimizar su objetivo local, emprende
acciones que acaban por afectar negativamente el desempeo de toda la CS. Como resultado del efecto
ltigo, los pedidos de los distribuidores son mucho ms variables que la demanda del producto en las
tiendas detallistas. Este impacto de aumento en la variabilidad afecta en el desempeo de la CS,
directamente en el:
Costo de fabricacin
El efecto ltigo aumenta el costo de fabricacin en la CS. Al satisfacer una gran cantidad de pedidos que
son mucho ms variables que la demanda de los clientes.
Costo de inventario
El efecto ltigo aumenta el costo de inventario en la CS. Para manejar la mayor variabilidad en la demanda,
se tiene que mantener un nivel ms alto de inventario.
Tiempo de espera del reabastecimiento
El efecto ltigo aumenta los tiempos de espera del reabastecimiento en la CS. Hay ocasiones en que la
capacidad y el inventario disponibles no pueden abastecer los pedidos que se reciben. Esto produce
tiempos de espera del reabastecimiento.
Costo de transporte
El efecto ltigo aumenta el costo de transporte en la CS. Las necesidades de transporte fluctan, esto eleva
el costo de transporte porque es necesario mantener un excedente de capacidad de transporte para cubrir
los periodos de demanda alta.
Costo de mano de obra para envi y recibo
El efecto ltigo incrementa estos costos, ya que las necesidades de mano de obra para hacer los envos y
sus proveedores fluctan con los pedidos.
Nivel de disponibilidad del producto
El efecto ltigo afecta el nivel de disponibilidad del producto y produce ms desabastos en la cadena de
suministro.
Relaciones en la cadena de suministro
El efecto ltigo afecta negativamente el desempeo en cada etapa y, por tanto, afecta tambin las
relaciones entre las diferentes etapas de la cadena de suministro.
Entonces, cabe mencionar que el efecto ltigo reduce la rentabilidad de la CS porque encarece el costo de
ofrecer un nivel determinado de disponibilidad del producto.
17.3 Obstculos para la coordinacin en una cadena de suministro
Aquel factor que conduzca a la optimizacin local de las diferentes etapas de la cadena de suministro o a un
aumento en el retraso y distorsin de la informacin y en la variabilidad dentro de la cadena de suministro,
es un obstculo para la coordinacin. Si los gerentes en una cadena pueden identificar los principales
obstculos, podrn adoptar las medidas que correspondan para lograr la coordinacin. Principales
obstculos:
 Obstculos relativos a los incentivos
Ocurren en situaciones en las que los incentivos que se ofrecen a las diferentes etapas o
participantes en una cadena de suministro conducen a acciones que aumentan la variabilidad y
reducen las utilidades totales de la cadena.
Se manifiesta en los incentivos de los vendedores, donde estn estructurados incorrectamente,
esto constituye un fuerte obstculo para la coordinacin de una CS. Las ventas que mide el
fabricante se refieren a la cantidad vendida a los distribuidores o detallistas, y no a la cantidad
vendida a los clientes finales.
Obstculos de procesamiento de la informacin
Se presentan en situaciones en que la informacin sobre la demanda se distorsiona a medida que
avanza por las diferentes etapas de la CS y provoca mayor variabilidad en los pedidos dentro de la
CS. Se expresan en los pronsticos basados en los pedidos y no en la demanda de los clientes, es
decir, que cada etapa de una CS pronostique la demanda con base en el flujo de pedidos recibidos
de la etapa anterior da como resultado un aumento en las fluctuaciones de la demanda a medida
que los pedidos avanzan por la cadena, del detallista al fabricante. Entonces, cuando la informacin
no se comparte entre las etapas de la CS, el efecto ltigo aumenta.
Obstculos de operacin
Se presentan cuando las acciones emprendidas en el periodo entre que se colocan y se surten los
pedidos producen un aumento en la variabilidad. Se manifiestan en los pedidos en lotes grandes y
en tiempos de espera del reabastecimiento largos.
Obstculos de precio
Se presentan cuando las polticas de asignacin de precios de un producto provocan un aumento
en la variabilidad de los pedidos colocados. Esta dado por descuentos por cantidad basados en el
tamao del lote o en las fluctuaciones de precios, donde las promociones comerciales y otros
descuentos a corto plazo ofrecidos por un fabricante dan como resultado compras adelantadas, en
las cuales el mayorista o detallista compran lotes grandes durante el periodo de vigencia del
descuento para cubrir la demanda durante periodos futuros.
Obstculos de comportamiento
Son problemas de aprendizaje dentro de las organizaciones que contribuyen al efecto ltigo. Estos
problemas se relacionan a menudo con la manera en que la cadena de suministro est estructurada
y con la comunicacin entre las diferentes etapas. Estos se manifiestan en las acciones de cada
etapa de la CS ve y reaccionan de manera local y no puede entender o identificar las causas del
impacto en otras etapas, esto trae a que se culpen unas a otras de las fluctuaciones y puedan
convertirse en enemigos en lugar de socios.
17.4 Palancas administrativas para lograr la coordinacin
Luego de identificar los obstculos para la coordinacin, ahora nos centramos en las medidas que el
gerente puede adoptar para ayudar a superar los obstculos y lograr la coordinacin en la CS. Las siguientes
acciones administrativas aumentan las utilidades totales de la cadena y moderan el efecto ltigo.
Alinear las metas e incentivos
Los gerentes pueden mejorar la coordinacin dentro de la cadena de suministro si alinean las
metas y los incentivos para que todos los que participan en las actividades de la cadena trabajen
para maximizar las utilidades totales.
Mejorar la precisin de la informacin
Para lograr la coordinacin, los gerentes deben mejorar la precisin de la informacin disponible en
las diferentes etapas de la cadena de suministro.
Mejorar el desempeo operacional
Para contribuir a amortiguar el efecto ltigo, los gerentes pueden mejorar el desempeo
operacional y disear esquemas apropiados de racionamiento de los productos en caso de escasez.
Disear las estrategias de precios para estabilizar los pedidos
Para disminuir el efecto ltigo, los gerentes pueden idear estrategias de precios que estimulen a los
detallistas a ordenar en lotes ms pequeos y reducir las compras adelantadas.
Formar asociaciones y crear confianza
Es ms fcil para los gerentes usar las palancas analizadas anteriormente para disminuir el efecto
ltigo y lograr la coordinacin si existe confianza y asociaciones estratgicas dentro de la cadena de
 suministro. Compartir informacin precisa en la que confan todas las etapas resulta en un mejor
ajuste de la oferta y la demanda en toda la cadena y a un menor costo.
En general, las etapas de una cadena de suministro pueden eliminar el esfuerzo duplicado con base
en una mayor confianza y una mejor relacin.

Adems, las palancas que ayudan a la CS a lograr una mejor coordinacin se clasifican en dos categoras
generales. Las palancas orientadas a la accin incluyen compartir la informacin, cambiar los incentivos,
mejorar las operaciones y estabilizar los precios. Las palancas orientadas a las relaciones comprenden la
creacin de cooperacin y confianza dentro de la CS.

17.5 Formacin de asociaciones estratgicas Y creacin de confianza dentro de una cadena de suministro

La confianza implica la conviccin de que cada etapa se interesa en el bienestar de las otras y no
emprender acciones sin considerar el impacto en las otras etapas
La cooperacin y la confianza dentro de la cadena de suministro ayudan a mejorar el desempeo
Cuando las etapas confan unas en otras, es ms probable que tomen en consideracin los
objetivos de la otra parte cuando tomen decisiones

Histricamente, las relaciones de la cadena de suministro se han basado en el poder o en la confianza. En

una relacin basada en el poder, la parte ms fuerte impone su punto de vista. Aunque explotar el poder
puede ser ventajoso a corto plazo, sus consecuencias negativas se sienten a largo plazo.

Explotar el poder produce a menudo que una etapa de la cadena de suministro maximice sus
utilidades a expensas de las otras. Esto disminuye las utilidades totales de la cadena de suministro

Hay dos enfoques en relacin con cmo se puede construir la cooperacin y confianza en cualquier
relacin de la cadena de suministro:

Enfoque basado en la disuasin. En este enfoque las partes interesadas usan una variedad de
contratos formales para asegurar la cooperacin.

Enfoque basado en el proceso. Con este enfoque, la confianza y la cooperacin se van creando con
el tiempo como resultado de una serie de interacciones entre las partes interesadas.

Hay dos fases en toda relacin a largo plazo de la cadena de suministro.

En la Base de diseo, se establecen las reglas de procedimiento y la relacin se inicia.
En la Base de administracin, ocurren las interacciones basadas en las reglas de procedimiento y la relacin
as como las reglas de procedimiento evolucionan

DISEO DE UNA RELACiN CON COOPERACiN Y CONFIANZA

Los pasos esenciales para disear asociaciones eficaces en una cadena de suministro son los siguientes:

1. Evaluar el valor de la relacin: El primer paso para disear una relacin en la cadena de suministro es
identificar con claridad el beneficio mutuo que la relacin ofrece.
2. Identificar las funciones de operacin y los derechos de decisin de cada parte
Cuando se identifican las funciones de operacin y los derechos de decisin de las diferentes partes en una
relacin, los gerentes deben considerar la interdependencia resultante entre las partes debido a que Puede
crearse una fuente de conflicto si las tareas se dividen de modo que una parte dependa ms de la otra

La asignacin de tareas resulta en una interdependencia secuencial si las actividades de un socio

preceden a las del otro
En la interdependencia recproca, las partes se renen e intercambian informacin y datos en
ambas direcciones

La interdependencia recproca requiere un esfuerzo considerable para administrarla y puede aumentar los
costos de transaccin si no se administra correctamente. Sin embargo, la interdependencia recproca tiene
ms probabilidades de producir decisiones que maximicen la rentabilidad de la cadena de suministro
3. Crear contratos eficaces
Los gerentes pueden ayudar a promover la confianza creando contratos que alienten la negociacin cuando
surjan contingencias imprevistas. Los contratos son ms eficaces cuando la informacin completa est
disponible y todas las futuras contingencias se han tomado en cuenta.

Es importante que los contratos iniciales se diseen con flexibilidad suficiente para facilitar estas
modificaciones. Lo contratos formales pueden reestructurarse para reflejar los cambios.

4. Disear mecanismos eficaces para la resolucin de conflictos

Disear estos pueden fortalecer significativamente cualquier relacin en la cadena de suministro. Es muy
probable que surjan conflictos en cualquier relacin.
Las resoluciones insatisfactorias empeoran la relacin
Las resoluciones satisfactorias la fortalecen

ADMINISTRACiN DE LAS RELACIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO PARA FOMENTAR LA

COOPERACiN Y LA CONFIANZA

Las relaciones de la cadena de suministro que se administran con eficacia fomentan la cooperacin y la
confianza, aumentando as la coordinacin de la cadena.

Al administrar una relacin en la cadena de suministro, los gerentes deben centrarse en los siguientes
factores para mejorar las oportunidades xito de la asociacin

La presencia de flexibilidad, confianza y compromiso en ambas partes ayuda a que la relacin

tenga xito. En particular, el compromiso de la alta direccin por ambos lados es crucial para el
xito.

Los buenos acuerdos organizacionales, en especial para compartir la informacin y resolver los
conflictos, mejoran las posibilidades de xito. No compartir la informacin y la inca-pacidad de
resolver conflictos son los dos principales factores que conducen al fracaso de las asociaciones en la
cadena de suministro.

Los mecanismos que dan visibilidad a las acciones de cada una de las partes y las consecuencias
resultantes contribuyen a evitar conflictos y a resolver controversias. Dichos mecanismos hacen
ms difcil que alguna de las partes sea oportunista y ayudan a identificar los procesos defectuosos,
incrementando el valor de la relacin para ambas partes.

Si el socio ms fuerte trata con justicia al socio ms dbil y vulnerable, la relacin tiende a ser ms
fuerte.

17.6 reabastecimiento continuo e inventarios administrados por el proveedor

El efecto ltigo puede amortiguarse con prcticas que asignan responsabilidad por el reabastecimiento de
toda la cadena de suministro a una sola entidad. Un solo punto de decisiones de reabastecimiento
garantiza la visibilidad y un pronstico comn que sirve de base a los pedidos de toda la cadena.

Dos prcticas comunes que asignan un solo punto de responsabilidad son los programas de
reabastecimiento continuo y los inventarios administrados por el proveedor

En los programas de reabastecimiento continuo (CRP, del ingls continuous replenishment

programs), el mayorista o fabricante reabastecen al detallista regularmente con base en datos
obtenidos en el punto de venta
 Con el inventario administrado por el proveedor (VMI, del ingls vendor-managed inventory), el
fabricante o proveedor es responsable de todas las decisiones relacionadas con los inventarios del
producto en el detallista. Como resultado, el control de la decisin de reabastecimiento se traslada
al fabricante, en lugar del detallista

17.7 Planeacin, pronstico y reabastecimiento colaborativo (cpfr)

La CPFR es "una prctica empresarial que combina la informacin de mltiples socios en la planeacin y
surtido de la demanda de los clientes"

Es importante entender que el xito con CPFR slo puede construirse sobre la base de que las dos partes
han sincronizado sus datos y establecido las normas para el intercambio de informacin.

Los vendedores y compradores en una cadena de suministro pueden colaborar en todas y cada una de las
siguientes cuatro actividades de la cadena:

Estrategia y planeacin. Las partes determinan el alcance de la colaboracin y asignan funciones,

responsabilidades y puntos de control claros. En un plan de negocios conjunto, identifican los
acontecimientos importantes, como las promociones, lanzamientos de nuevos productos,
inauguraciones o cierres de tiendas y cambios en la poltica de inventario que afectan la demanda y
la oferta.

Administracin de la oferta y la demanda. Un pronstico colaborativo de las ventas proyecta el

mejor estimado de los socios respecto a la demanda de los consumidores en el punto de venta.
ste se convierte entonces en un plan colaborativo de pedidos que determina los pedidos futuros y
las necesidades de entrega con base en los pronsticos de las ventas, las posiciones de inventario y
los tiempos de espera del reabastecimiento.

Ejecucin. En cuanto los pronsticos se vuelven firmes, se convierten en pedidos reales. El surtido
de estos pedidos abarca la produccin, embarque, recepcin y almacenamiento de lo productos.

Anlisis. Las tareas esenciales de anlisis se centran en identificar las excepciones y evaluar las
mtricas que se usan para medir el desempeo o identificar las tendencias.

Un aspecto fundamental de la colaboracin exitosa es la identificacin y resolucin de las excepciones.

stas se refieren a la diferencia entre la realidad y los pronsticos elaborados por las dos partes o alguna
otra mtrica del desempeo que est cayendo o probablemente caiga fuera de los lmites aceptables

Caso CPFR:

Una implementacin exitosa de CPFR es la de Henkel, un fabricante alemn de detergentes, y Eroski, un

detallista espaol de productos de consumo. Antes de CPFR, Eroski registraba desabastos frecuentes de
productos de Henkel, en especial durante las promociones. Cuando se implement CPFR en diciembre de
1999,70% de los pronsticos de venta tenan en promedio un error de ms de 50% y slo 5% de los
pronsticos tenan errores inferiores a 20%. Sin embargo, a los cuatro meses de la implementacin de CPFR,
70% de los pronsticos de venta tenan errores por debajo de 20% y slo 5% tenan errores de ms de 50%.

-Las reas ms comunes donde han tenido lugar las implementaciones de CPFR a gran escala entre un
detallista y un fabricante.
Colaboracin EN PROMOCIONES DEL DETALLISTA

En muchos ambientes de comercio al detalle, como en los supermercados, las promociones y otras ventas
especiales tienen impacto considerable en la demanda.

El desabasto, el exceso de inventario y los costos imprevistos de logstica durante estas promociones
afectan el desempeo financiero tanto del detallista como del fabricante.

En esta situacin, la colaboracin entre detallistas y proveedores para planear, pronosticar y reabastecer
las promociones es muy eficaz.

La colaboracin en promociones detallistas requiere que las dos partes identifiquen las marcas y
SKU (unidad de almacenamiento de inventario o cdigo de barra) especficas que se incluirn en la
colaboracin.
Se comparten los detalles de la promocin, como fecha, duracin, precios, publicidad y tcticas de
exhibicin.
Es importante que el detallista actualice esta informacin conforme ocurren cambios. En seguida,
se crean y comparten los pronsticos especficos de la promocin.
Estos pronsticos se convierten despus en pedidos y entregas planeados.
A medida que se desarrolla la promocin, se monitorean las ventas para identificar cambios o
excepciones, los cuales se resuelven mediante un proceso iterativo entre las dos partes

Colaboracin EN EL REABASTECIMUENTD DE CD

La colaboracin en el reabastecimiento de centros de distribucin (CD) es tal vez la forma ms comn de

colaboracin que se observa en la prctica y tambin la ms sencilla de implementar.

En este escenario los dos socios comerciales colaboran en el pronstico de retiros de mercanca de
los centros de distribucin o la demanda prevista de los CD al fabricante.
Estos pronsticos se convierten en un flujo de pedidos del CD al fabricante que se comprometen y
garantizan durante un periodo especificado.
Esta informacin permite al fabricante incorporar los pedidos previstos en los planes de produccin
futura e integrar los pedidos comprometidos a la demanda.
El resultado es una reduccin del costo de produccin para el fabricante y una reduccin de
inventario y desabasto para el detallista.
La colaboracin en el reabastecimiento de CD es relativamente fcil de implementar porque
requiere la colaboracin en un pronstico agregado y no necesita que se compartan datos
detallados del punto de venta. Como resultado, suele ser el mejor escenario para iniciar la
colaboracin.

Colaboracin EN EL REABASTECIMIENTO DE TIENDAS

En la colaboracin en el reabastecimiento de tiendas, los socios comerciales colaboran en los pronsticos

del punto de venta a nivel de la tienda.

Estos pronsticos se convierten despus en una serie de pedidos al nivel de la tienda y se comprometen los
pedidos durante un periodo especificado.

Planeacin colaborativa en EL SURTIDO

La ropa de moda y otros artculos de temporada siguen un patrn estacional de demanda. Por tanto, la
planeacin colaborativa en estas categoras tiene un horizonte que abarca una sola temporada y se realiza
a intervalos estacionales. Dado el carcter estacional, los pronsticos dependen menos de los datos
histricos y ms de la interpretacin colaborativa de las tendencias de la industria
REQUISITOS ORGANIZACIONALES y TECNOLGICOS PARA EL XITO DE CPFR

La implementacin exitosa de CPFR requiere cambios en la estructura organizacional y, para ser escalable,
se necesita la implementacin de la tecnologa apropiada. La colaboracin eficaz requiere que los
fabricantes integren equipos interdisciplinarios, especficos de cada cliente, que incluyan ventas, planeacin
de la demanda y logstica,

RIESGOS Y OBSTCULOS PARA LA IMPLEMENTACiN DE CPFR

Es importante entender que existen riesgos y obstculos para la implementacin exitosa de CPFR. Dada la
gran escala a que se comparte la informacin, existe el riesgo que se d mal uso a esta informacin.

A menudo, uno o los dos socios de CPFR tienen relaciones con los competidores del otro socio.

Otro riesgo es que uno de los socios cambia su escala o tecnologa, el otro se ve obligado a seguir el
ejemplo o perder la relacin colaborativa

17.8 El papel de la ti(tecnologa de la informacin) en la coordinacin

En este captulo nos centraremos verdaderamente en mejorar las operaciones entre empresas. Al ms alto
nivel, hay dos maneras en que la TI puede ayudar a mejorar esta rea.

La primera es la disponibilidad de la informacin. Un importante beneficio de la coordinacin

interempresarial se obtiene simplemente de compartir la informacin entre compaas.

La TI permite hacerlo de dos maneras. La primera es el compartir fsicamente la informacin.

Desde aplicaciones que permiten ver datos por Internet hasta la integracin de los sistemas de las
compaas,

La segunda forma en que la TI ayuda a mejorar la coordinacin es el uso de la informacin visible para
tomar decisiones.

La TI permite el uso de la informacin de la cadena de suministro para tomar muchas decisiones

sobre inventarios, produccin, transporte, aprovisionamiento y precios.

17.9 Logro de la coordinacin en la prctica

1. Cuantificar el efecto ltigo.

A menudo, las compaas no tienen idea de que el efecto ltigo desempea una funcin decisiva en
su cadena de suministro.
Los gerentes deben empezar por comparar la variabilidad de los pedidos que reciben de los clientes
con la variabilidad de los pedidos que colocan con los proveedores. Esto ayuda a la empresa a
cuantificar su propia contribucin al efecto ltigo.
Una vez que su contribucin sea visible, le ser ms fcil aceptar el hecho de que todas las etapas
de la cadena de suministro contribuyen al efecto ltigo, lo que produce una prdida significativa de
utilidades.

2. Obtener el compromiso de la alta direccin para la coordinacin.

Ms que cualquier otro aspecto de la administracin de la cadena de suministro, la coordinacin

slo puede lograrse con el compromiso de la alta direccin.
La coordinacin exige que los gerentes de todas las etapas de la cadena subordinen sus intereses
locales al inters mayor de la empresa e incluso de toda la cadena de suministro.

3. Dedicar recursos a la coordinacin.

La coordinacin no puede lograrse sin que todas las partes interesadas dediquen recursos
administrativos considerables a este esfuerzo
4. Centrarse en la comunicacin con las otras etapas.

La buena comunicacin con las otras etapas de una cadena de suministro a menudo crea
situaciones que destacan el valor de la coordinacin para ambas partes.
Las compaas no se comunican a menudo con las otras etapas de la cadena de suministro y
muestran poca disposicin a compartir la informacin. Sin embargo, todas las compaas que
forman la cadena de suministro se frustran con la falta de coordinacin y estaran muy dispuestas
a compartir informacin si esto contribuyera a que la cadena de suministro operara de manera
ms eficaz

5. Tratar de lograr la coordinacin en toda la red de la cadena de suministro.

El beneficio mximo de la coordinacin se logra slo cuando toda la red de la cadena de suministro
est coordinada. No basta que dos etapas de la cadena de suministro se coordinen.
La parte ms poderosa de una cadena de suministro debe realizar un esfuerzo por lograr la
coordinacin en toda la red

6. Usar la tecnologa para mejorar la conectividad en la cadena de suministro.

Internet y una variedad de sistemas de software se pueden usar para aumentar la visibilidad de la
informacin en la cadena de suministro.
Hasta ahora, la mayora de las implementaciones de TI han logrado dar visibilidad a la informacin
slo dentro de una empresa. La visibilidad en toda la cadena de suministro todava requiere
esfuerzo adicional en la mayora de los casos.
los principales beneficios de la TI slo pueden alcanzarse si los sistemas contribuyen a incrementar
la visibilidad en toda la cadena y facilitan la coordinacin

7. Compartir equitativamente los beneficios de la coordinacin.

El mayor obstculo para la coordinacin en la cadena de suministro es la sensacin por parte de

cualquiera de las etapas de que los beneficios de la coordinacin no se comparten
equitativamente.
Los gerentes de la parte ms fuerte en la relacin deben ser sensibles a este hecho y asegurar que
todas las partes perciban que la forma en que se comparten los beneficios es justa.