UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA

DIRECCIN DE INVESTIGACIN Y POTGRADO

DOCTORADO EN CIENCIAS DE LA INGENIERA
MENCIN: PRODUCTIVIDAD

GESTIN
DE LA CALIDAD
Tema 2: La filosofa de los gurs de la calidad

Jess M. Araque R.
jm_araque@yahoo.com
 UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA
DIRECCIN DE INVESTIGACIN Y POTGRADO
DOCTORADO EN CIENCIAS DE LA INGENIERA
MENCIN: PRODUCTIVIDAD
GESTIN DE LA CALIDAD

Tema 2: La filosofa de los gurs de la calidad

El Movimiento de la Calidad Total

Frederick Winslow Taylor

Otros estudiosos de la Calidad
Henry Fayol
Walter A. Shewhart Mikel Harry (metodologa seis sigma)
W. Edwards Deming Thomas Peters (certificacin)
Joseph Moses Juran Jan Carlzon (La pirmide invertida)
Kaouro Ishikawa Taiichi Ohno (Just in Time/justo a tiempo)
Philip B. Crosby Masaaki Imai (kaizen)
Armand Vallin Feigenbaum Kiyoshi Suzaki (Gestin visual)
Genichi Taguchi Yoji Akao (Quality Function Deployment)
Michael Eugene Porter. (Estrategia Empresarial)
Shigeo Shingo
Peter Ferdinand Drucker (Gerencia y la nueva era)
Peter M. Senge Richard Schonberger (manufactura de clase mundial)
Tema 2: La filosofa de los gurs de la calidad
El Movimiento de la Calidad Total
Aportaciones de los precursores (gurs) de la calidad

El desarrollo del concepto de la calidad y de la Gestin de la Calidad ha

estado muy marcado por las aportaciones y estudios realizados por algunos
maestros, autores y estudiosos (gurs) de la calidad y su gestin.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Padre de la llamada Escuela de la Administracin Cientfica

Nacido en Filadelfia, es conocido como el padre de la Ingeniera

Industrial y creador de la administracin cientfica del trabajo
(Organizacin Cientfica del Trabajo). Se interes en la produccin
industrial, en la eficiencia de las operaciones y esto inclua el talento
humano. En este caso, el enfoque era hacia el obrero, hacia las operaciones
detalladas que deba realizarse.

Taylor desarroll muchos principios, algunos de los ms importantes

relacionados con la Gestin de la Calidad, varios de ellos publicados por
primera vez en 1911.
 Principios de los Obreros de Frederik Wiston Taylor.
1. Desarrollar una ciencia para el trabajo de cada persona la mejor manera de trabajar.
2. Seleccionar cientficamente el mejor hombre para cada trabajo y formarlo en los
procedimientos que debe seguir.
3. Cooperar con los hombres para asegurar que el trabajo est, de hecho, realizado de la forma
prescrita.
4. Dividir el trabajo para que las actividades de planificacin, organizacin y control sea la
primera responsabilidad de la direccin ms que la del obrero.

Principios normativos del taylorismo

1. Asegurar siempre el total apoyo de la direccin.
2. Una completa revolucin mental por parte de la direccin y de los obreros.
3. Los obreros deben ayudar a la direccin a establecer cientficamente los hechos sobre la
produccin.
4. Los obreros deben estar de acuerdo a ser formados y en seguir los nuevos mtodos
prescritos.
5. La direccin debe establecer una adecuada organizacin que no responsabilice a los obreros
excepto de la realizacin de sus propios trabajos.
6. La direccin debe acordar ser gobernada por el mtodo cientfico desarrollado para cada
operacin y por los hechos y de esta manera entregar sus poderes arbitrarios a los obreros.
Henry Fayol (1841-1925) y la Escuela de la Gerencia Industrial y Gerencia General

Ingeniero Mecnico en minas consideraba ms

los problemas de la administracin que los de la
direccin. Hoy, sin embargo, podemos aceptar que
tanto Taylor como Fayol, posean orientaciones
similares. Fayol desarrollo el concepto de la
universalidad de la direccin y consider que la
direccin puede aplicarse a todos los esfuerzos
humanos.

El nfasis de Taylor estaba puesto en el trabajo individual y las tareas de

detalle que deba realizar. Fayol estaba interesado en un ms preceptivo
acercamiento a la direccin. Aunque eran contemporneos, cuando se analizan los
resultados y estrategias de lo que queran conseguir, se observa que trabajaron en
direcciones opuestas. Fayol trabaj desde alta direccin hacia abajo, mientras
taylor la hizo desde abajo hacia arriba.
 Henry Fayol
Fayol sugiri que los directores usaran cinco
funciones bsicas de direccin. l las llam: PLANIFICACIN

Planificacin, PERSONAL
ORGANIZACIN

Organizacin,

Liderazgo,

Control y CONTROL LIDERAZGO

Personal.

H. Fayol tambin desarrollo lo que l denomin los Principios de la Direccin

muchos de los cuales se reconocen hoy por su utilizacin en las organizaciones. Es
considerado como el fundador de la escuela tradicional de la direccin, por haber
sistematizado la teora de la direccin y ofrecer un modelo manejable.
 Principios en los que debe apoyarse la direccin segn H. Fayol.
1. Divisin del trabajo El desarrollo especializado de la prcticas del trabajo que aumentara la
eficiencia de las tareas.
2. Autoridad y responsabilidad La autoridad es el derecho a mandar y esperar que otros lo
hagan. Sin embargo, esto puede no siempre ocurrir, por varias razones. Tanto la autoridad
como la responsabilidad deben estar equilibradas.
3. Disciplina ste es un esperado requisito de adhesin a reglas y cdigos. Estos deben ser
justamente aplicados y entendidos por todos.
4. Unidad de mando Slo un superior para cada empleado para evitar la confusin en la
informacin y en lo que debe hacer dicho empleado.
5. Unidad de direccin Cada empleado, grupo y departamento debe trabajar para satisfacer las
mismas metas y desarrollar objetivos que las apoyen.
6. Las organizaciones deben tener una escala de mando Esto es, una cadena de autoridad que
va de arriba abajo.
7. Equidad Los empleados deben ser tratados con justicia, usando los estndares y requisitos
publicados.
8. Iniciativa la iniciativa del trabajador debe ser motivada y llevar a cabo planes de mejora.
9. Debe existir un equilibrio entre la centralizacin y la descentralizacin
Evolucin de la Administracin

La Administracin es una disciplina

cuya finalidad es obtener la mxima
eficiencia y eficacia en la coordinacin de
los recursos para lograr los objetivos de
un grupo social, con calidad y
productividad.
Walter A. Shewhart (1891-1967).

W.A. shewhart fue quien aplic la estadstica al servicio de la industria,

interrelacionando por primera vez tres disciplinas: estadstica, ingeniera y
economa, considerado el padre del Control Estadstico de los Procesos (SPC),
que implant en forma pionera en la Bell Telephone en 1925.

W. Shewhart, uno de los principales personajes de esta poca, entenda la

calidad como un problema de variacin que se poda controlar y prevenir mediante
la eliminacin a tiempo de las causas que lo provocaban (de reactiva a proactiva), de
tal forma que la produccin pudiese cumplir con la tolerancia de especificacin de su
diseo, sin tener que esperar a que el producto estuviera terminado para corregir las
fallas. Para lograr este objetivo, ide las graficas de control.
 Walter A. Shewhart
W. A Shewhart fue el primero en reconocer que la variabilidad (diferencia
entre piezas o productos idnticos) es consustancial a la produccin industrial,
y que puede ser medida y controlada utilizando herramientas estadsticas. El
objetivo no es eliminar la variacin sino distinguir las fluctuaciones aceptables de
aquellas que indican la existencia de un problema.

La inspeccin dejo de ser masiva para convertirse en inspeccin a

base de muestreos, lo cual la hizo menos costosa y cansada. Se capacit a los
inspectores en tcnicas estadsticas, que se convirtieron en la base del control
de calidad. A finales de la dcada de 1940, el control de calidad ya era una
disciplina acadmica; sin embargo, sus tcnicas slo eran estadsticas y se
aplicaban exclusivamente en el departamento de produccin de la empresa.

Shewart, fue catedrtico en control de calidad y estadstica aplicada en la

Universidad de Londres, en el Instituto tecnolgico Stevens, en el Colegio de Graduados del
Departamento de Agricultura (EEUU) y la India . La mayor parte de su carrera profesional
la ejerci como ingeniero en Western Electric desde 1918 a 1924, y en los laboratorios
Bell Telephone como miembro del cuerpo tcnico de 1925 hasta su retiro en 1956.
La Filosofa de W. Edwards Deming (1900-1993)

Discpulo de Shewart, nace en Iowa (USA) en

1900. Doctor en ciencias fsicas de la Universidad
de Yale (1928), trabajo durante diez aos como
investigador para el Departamento de Agricultura de
los EUA donde colaboro con shewhart. Durante la
segunda guerra mundial siguieron trabajando juntos
para el Departamento de Guerra a fin de mejorar la
calidad en la produccin de material blico a travs
del uso de mtodos estadsticos.

En 1946 empez a trabajar en la universidad de Nueva York, desde donde empez

a colaborar con estadsticos y cientficos japoneses. Realiz diversos viajes a Japn
donde divulg sus ideas sobre control estadstico de procesos que haba heredado de
su profesor Shewhart. En reconocimiento a su contribucin al progreso de la industria
japonesa, se instaur en Japn el Premio Deming a la calidad (1951)
 Punto N 5 de los 14 axiomas de Deming

Ignorado en su propio
pas, hasta que en 1980,
durante un documental
televisivo (NBC)
realizado por Lloyd
Dobyns titulado Si
Japn puede, por qu
nosotros no?, se hace
referencia a las ideas
del Dr. Deming. Su
obra central es Out of
the Crisis (1986).
 W. Edwards Deming

Entre las aportaciones de Edwards Deming a la calidad se destacan:

Reaccin econmica en cadena de Deming,

diagrama de flujo Deming,
espiral de mejora continua,
la hlice de mejora continua,
las tres esquinas de la calidad,
los 14 axiomas de W. E. Deming,
las diez prcticas gerenciales recomendadas por Deming,
las siete enfermedades mortales,
los obstculos,
aplicacin del Control Estadstico del Proceso,
estandarizacin,
metas de la administracin Deming,
sistema de conocimiento profundo,
la divulgacin del ciclo PDCA (Plan, do, check, act),
de Shewhart/Deming
Diagrama de flujo Deming
2 1

Diseo y Investigacin de
Rediseo consumidores
3 4
Proveedores Recepcin y
Distribucin Consumidores
5
de materiales ensayo de
y equipos materiales

...
Produccin,
A montaje, a
inspeccin
B b

...
...
...

...
N Ensayo de procesos, m

...
mquinas, mtodos,
costos,
 W. Edwards Deming

Diagrama de flujo Deming.

1.- Investigacin del cliente. El fin ltimo de toda empresa consiste en satisfacer las
necesidades del cliente; de esta forma, en primer plano aparece la investigacin de
consumidores y posteriormente,
2.- Rediseo del proceso y producto. Con base en la etapa anterior se seleccionan
proveedores, materiales y equipo de la ms alta calidad.
3.- Proveedores de materiales y equipos. Es imprescindible establecer muy buenas
relaciones con los proveedores.
4.- Recepcin y ensayo de materiales. Los materiales y el equipo son vitales para el
proceso, por lo que Deming propone preparar a los proveedores para que realmente
operen dentro de la organizacin como un socio ms, de manera que se establezca una
relacin de lealtad y confianza para qu la calidad mejore en todos los mbitos y se
disminuyan los costos.
5.- Deming consider la calidad como un proceso integral, ya que abarca todas
actividades de produccin y de servicio, y enfatizo la importancia de los clientes externo
e internos como elementos fundamentales del proceso de mejora continua.
 Espiral de Mejora Continua de
Deming postula que la baja calidad Deming.
significa altos costos, ya que entre 15%
y 40% de los costos de fabricacin en
EUA se deben a desperdicios de
2 3
esfuerzo humano, tiempo de mquina, y
al uso improductivo de los materiales. 1 4

1
4
El proceso de mejora continua nunca 1. Definir el proceso 1
4. Mejorar
termina, por eso se representa con una sistemticamente
el proceso
espiral aqu inicia con la definicin del 2
2. Identificar las
proceso y la identificacin de las caractersticas de
calidad del proceso
caractersticas de calidad del proceso, de 3. Mantener el
acuerdo con las necesidades del cliente, 3 proceso bajo 2
observacin y
la observacin, el control de proceso y la control

mejora sistemtica del mismo.

 W. Edwards Deming

La hlice de mejora continua

Diseo del producto.
Fabricacin. Ensayo en produccin y laboratorio.
Mercadeo.
Ensayo posventa.

Diseo del producto Fabricacin Mercado

Deming introduce Se llega a una Hlice

un cuarto paso: de mejora continua
Ensayo Posventa de la satisfaccin del
cliente a costos bajos
 W. Edwards Deming
Las tres esquinas de la calidad
1.- El primer vrtice destaca la El Producto
(ensayado en laboratorio,
importancia del producto, de los ensayos producto en servicio)
del producto en el laboratorio as como de
los productos ya en servicio.

2.- El segundo vrtice representa al cliente

y la satisfaccin de sus necesidades
mediante las caractersticas del producto, su
instalacin y mantenimiento, enfatiza la Formacin del cliente.
El Cliente y su forma
Instrucciones de uso.
importancia de la opinin acerca del Servicio, disponibilidad
de usar el producto, de
instalarlo y mantenerlo.
producto durante todo su tiempo de uso. de piezas, publicidad y

Opinin del cliente.
garanta.

3.- El tercer vrtice se refiere a las

instrucciones de uso, la capacidad de las Usuario y
Fabricante no usuario
personas encargadas de reparacin y
servicio, la sustitucin de piezas defectuosas,
las disponibilidad de piezas, la publicidad y
la garanta.
Los 14 axiomas de W. Edwards Deming.
 Los 14 axiomas de W. Edwards Deming.
Crear constancia de objetivos (propsitos) hacia la mejora del producto o servicio, con los objetivos de
volverse competitivos, permanecer en el negocio y proporcionar empleos.
Innovar, asignar recursos para la planificacin a largo plazo.
1. Destinar recursos para la investigacin y la educacin.
Mejorar constantemente el diseo del producto o servicio.
2. Adoptar la nueva filosofa (la cultura de la calidad).
3. Eliminar la inspeccin en masa. Dejar de depender de la inspeccin como mecanismo para lograr calidad.
4. Acabar con la prctica de conceder un contrato slo por su precio.
5. Mejorar, de forma constante e ininterrumpida, el sistema de produccin y servicio.
6. Instruir programas de capacitacin para el trabajo.
7. Implantar e instruir el liderazgo.
8. Erradicar el miedo al cambio.
9. Derribar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la mejora continua.
10. Eliminar las consignas, exhortaciones y metas dirigidas a la fuerza laboral.
a.- Eliminar las cuotas numricas para la mano de obra.
11. b.- Fundamentar las acciones de la direccin con base en planes y proyectos, y no slo en metas numricas.

12. Eliminar las barreras que privan a las personas de su derecho a estar orgullosa su trabajo.
13. Instruir un vigoroso programa de educacin y re-entrenamiento al talento humano..
14. Generar un plan de accin para lograr la transformacin.
 Las diez prcticas gerenciales recomendadas por Deming
1. Usar esfuerzos positivos para reconocer y estimular las conductas deseadas.
Preguntar y ofrecer ayuda para que los subalternos puedan hacer siempre
2.
un buen trabajo.
3. Solicitar opiniones e informacin antes de tomar decisiones.
4. Realizar juntas efectivas, regulares y provechosas.
5. Mantener informados a los subalternos y compartir la visin empresarial.
Actuar oportunamente ante las inquietudes, necesidades y sugerencias de los
6.
subalternos.
7. Mantener un adecuado control administrativo de las operaciones.
8. Delegar actividades de manera consistente, con propiedad y buen criterio.
9. Tratar con dignidad y respeto a todos los subalternos.
10. Mostrar evidencia por un activo compromiso con el concepto de calidad
total.
 Las siete enfermedades mortales de W. Edwards Deming
1. Carencia de una constancia en el propsito (objetivo).
2. Hacer nfasis en los beneficios a corto plazo. La calidad es un proceso largo
3. Evaluacin de la actuacin o revisin anual.
4. Movilidad de la alta direccin. Inestabilidad y perdida de la moral del personal
5. Dirigir una compaa slo por cifras.
6. Costos excesivos en la atencin mdica de los empleados originados por
mala planificacin del proceso e instalaciones.
7. Excesivos costos de garanta legal.
 W. Edwards Deming

Los obstculos
1. Descuido de la planificacin y de la transformacin a
largo plazo.
2. Creer que los problemas son diferentes.
3. La instruccin obsoleta en las escuelas.
4. Depender del departamento de control de calidad.
5. Culpar a los trabajadores de los problemas.
6. Calidad por inspeccin.
7. Salida en falso.
8. El computador desguarnecido.
9. Cumplir slo con las especificaciones.
10. Pensar hemos instalado la calidad total.
 W. Edwards Deming
Aplicacin del control estadstico del proceso

Tal vez una de las ms grandes aportaciones del Dr. Deming a la cultura de la calidad
es la utilizacin de herramientas estadsticas para determinar fallas de calidad y mejorarlas.

Ventajas del control estadstico del proceso propuesta por Deming

Estabilidad del proceso, lo que origina que su comportamiento sea predecible.
Los costos son predecibles.
La productividad se incrementa.
Se simplifican las relaciones con el proveedor.
Es posible adaptarse con mayor rapidez a los cambios.
Se reducen los inventarios al mejorar la calidad.

Para evitar errores, Deming menciona que es necesario capacitar a todo el personal,
aplicar tcnicas estadsticas sencillas y estudiar los procesos por medio de la participacin
de todo el equipo, de tal forma que todos participen en los cambios; pero lo ms
importante es que la direccin entienda, interprete y haga un uso ptimo de estos
conocimientos y que todos se capaciten dentro de esta filosofa.
Estandarizacin. W. Edwards Deming

Deming deca que La estandarizacin debe utilizarse como el libertador que

relega los problemas que ya han sido resueltos en el mbito de la rutina y libera las
facultades creativas para atacar los problemas que todava no se han resuelto.

Algunas de las causas ms comunes de la variacin en el cumplimiento de estndares

son:
el diseo deficiente del producto o servicio,
las barreas que privan al trabajador de estar orgulloso de su trabajo,
instrucciones deficientes,
mala supervisin,
no medir los efectos de las causas comunes,
no suministrar a los operarios la informacin estadstica,
los materiales defectuosos,
mquinas estropeadas,
mquinas no adecuadas,
mala iluminacin,
condiciones de trabajo incmodas, y
comprometerse ms con la cantidad que con la calidad.
 Metas de la administracin de Deming
Mejores salarios y compensaciones mediante el incremento de la posicin
competitiva y la obtencin de mayores utilidades.
Compromiso a largo plazo entre la empresa y los empleados sin demanda
excesiva y/o estndares.
Expansin o estabilidad del empleo gracias a la calidad.
Incremento de la productividad y calidad.
Reconocimiento de la posicin del trabajador como un recurso valioso a largo
plazo.
Correcta asignacin de las responsabilidades mediante el mejoramiento.
Participacin de todos los trabajadores en el proceso para alcanzar calidad.
Mejoramiento en todas las reas y generacin de ideas para mejorar el futuro
de la empresa. W. Edwards Deming
 Sistema de Conocimiento Profundo W. Edwards Deming

Deming llam tirana al estilo prevaleciente de gerencia y afirmo que ste debe experimentar
una transformacin y que la transformacin requiere conocimiento profundo.

La transformacin del pensamiento gerencial y de las empresas es una

transformacin social. Sin embargo, no puede haber transformacin social
sin haber transformacin individual y el primer paso es la transformacin
del individuo. Esta trasformacin es discontinua, como un despertar, y surge de
la comprensin de sistema de conocimiento.

El individuo transformado, dice Deming, percibir un nuevo significado de su vida,

de los acontecimientos, de los nmeros, de las interacciones de la gente. Una vez que el
individuo comprenda el sistema de pensamiento profundo, aplicar sus principios en
todo tipo de relaciones con otras personas. Tendr una base para juzgar sus propias
decisiones y para transformar las organizaciones a las que pertenece.

Sus famosos catorce (14) puntos para la gerencia son, como l mismo la
expreso, una consecuencia natural del sistema de conocimiento profundo,
para trasformar el estilo actual de gerencia en uno orientado a la optimizacin.
 W. Edwards Deming

Deming revis su filosofa sobre la gestin de la calidad y lo describi como un

sistema de conocimiento profundo en cuatro partes interrelacionadas entre s:
Sistema de Conocimiento Profundo segn Deming
1. Apreciacin como un sistema. Esto significa que todos necesitan entender las partes que
constituyen el sistema en el que trabajan y las varias interrelaciones que existen; un fallo en una
parte del sistema afecta al xito en otra parte del mismo.
2. Conocimiento de la teora estadstica. Deming exige que todo el personal est familiarizado
con los mtodos estadsticos generales y los aplique con eficiencia.
3. Teora del conocimiento. Tiene que ver con la eficacia de la planificacin y la aplicacin de
esos planes , para determinar lo que funciona y lo que no.
4. Conocimientos de psicologa. El desarrollo de la calidad requiere cambios de actitud en las
personas, en los valores y los comportamientos. En consecuencia, directores y trabajadores por
igual necesitan comprender qu impulsa a la gente y como estos impulsos pueden ser
aprovechados para el desarrollo continuo de la gestin de la calidad.

La filosofa Deming provee un marco consistente para manejar a la organizacin

como un cuerpo integrado, en donde la fuerza impulsora es la calidad que se logra
mediante el mejoramiento incesante de los procesos y del talento humano.
 W. Edwards Deming

El Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) / Ciclo de Deming

Desarrollado originalmente por el Dr. Walter Shewhart, el ciclo PDCA (Planificar,

Hacer, Verificar y Actuar. PHVA) es un mtodo sistemtico para la resolucin de
problemas. Su aplicacin se ejecuta de la siguiente manera:

1.- Durante la fase Plan (Planificacin), los usuarios del ciclo analizan un problema y
planifican su solucin. Esta parte del ciclo debe ser a la que mayor atencin se preste, ya
que la formulacin de buenos planes redunda en soluciones bien pensadas.

2.- Las soluciones se implementan durante la fase Do (Hacer) del ciclo.

3.- En la fase Check (Verificar), se analizan las modificaciones introducidas al proceso.

4.- Por ltimo, durante la fase Act (Actuar), una vez que los resultados de la fase verificar
revelan que la causa raz del problema ha sido aislada y eliminada del proceso de forma
total, los cambios se instauran permanentemente. Si el problema no se ha resuelto, se lleva
a cabo una nueva fase de planificacin para profundizar en la investigacin.
 Ciclo PHVA y los ocho pasos en la solucin de un problema.
Etapas N Nombre del paso Posibles tcnicas a usar
del ciclo
1 Definir y analizar con claridad Anlisis de Pareto, lluvia de ideas, histograma, hoja de verificacin,
la magnitud del problema diagrama por qu-por qu, cartas de control
2 Buscar todas las posibles causas Observar el problema, lluvias de ideas, diagrama de Ishikawa
(diagrama de causa y efecto)
Planear 3 Investigar cual es la causa ms Diagrama de Pareto, estratificacin, diagrama de Ishikawa, diagrama
(P) importante de dispersin
Por qu necesidad
Qu objetivo
4 Considerar las medidas de Donde lugar
solucin Cunto tiempo y costo
Cmo plan
Hacer 5 Poner en prctica las medidas de Seguir el plan elaborado en el paso anterior e involucrar a los
(H) solucin afectados

Verificar 6 Revisar los resultados obtenidos Histograma, diagrama de Pareto, carta de control, histograma de
verificacin
(V)
7 Prevenir la recurrencia del Estandarizacin, inspeccin, supervisin, histograma de verificacin,
Actuar problema cartas de control
(A) 8 Conclusiones Revisar y documentar el procedimiento seguido y planificar el trabajo
a futuro
 Aceptar 1. PLANIFICAR
4. ACTUAR que existe
un problema
Formar equipos
Mejora
de mejora de
continua
la calidad

Definir
con claridad
Asegurar
el problema
permanencia
Obligacin - Lluvia de ideas
- Anlisis de Pareto
de la - Diagrama por qu por qu
Administracin - Hojas de verificacin
Evaluar Desarrollar
solucin mediciones del
desempeo
3. VERIFICAR
- Grficas de control Analizar
- Diagramas de ejecucin Seleccionar Problema/
- Diagramas de dispersin e implementar Proceso
- Histogramas solucin
- Hojas de verificacin Determinar - Lluvia de ideas
- Diagrama de Pareto posibles - Diagrama de causa y efecto
causas - Hojas de verificacin
- Diagrama de dispersin
2. HACER - Grficas de control
- Diagramas de ejecucin
- Anlisis de campo de fuerza
- Diagrama por qu por qu

El Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) / Ciclo de Deming

Joseph Moses Juran (1904-2008)

Naci en Rumania, el 24/12/1904, contemporneo

con Demimg. Emigr con su familia a los EUA a los ocho
aos de edad. Estudi ingeniera elctrica y leyes en la
Universidad de Minnesota e inicio su trabajo en 1924, se
desempeo como ingeniero industrial, asesor, director
corporativo y consultor en administracin. Ascendi hasta
inspector en jefe de la Western Electric Co., en Hawthorne
Works, Chicago.
Su enfoque fue siempre hacia
la mejora de la calidad.

En 1928 escribi su primer trabajo sobre calidad: un

folleto de entrenamiento llamado Mtodos estadsticos
aplicados a los problemas de manufactura. Fue el
primero que conceptualiz el principio de Pareto (en 1937)
y 17 aos ms tarde visit Japn y ayud a gerentes de
este pas a entender la calidad.
 Joseph Moses Juran
En 1954 J. M. Juran visit a Japn como consultor, realizando al igual que Deming,
conferencias, cursos y seminarios sobre Gestin de la Calidad. Junto con Deming
realiz la contribucin terica ms importante para el desarrollo de la industria
japonesa, despus de la Segunda Guerra Mundial. Fue en 1984 que por su trabajo,
ambos recibieron La orden del Sagrado Tesoro de manos del emperador Hiro Hito.
El impacto de Juran en la calidad japonesa sola considerarse superado solamente
por Deming.
Juran fungi como profesos y conferencista en la Universidad de Nueva York y en la Sociedad
Americana de Administracin (American Accounting Association, AAA). Igualmente trabaj como
consultor de negocios y organizaciones en 40 pases y realiz muchas otras contribuciones a la
literatura de la calidad. Ms de 20 libros y cientos de publicaciones, traducidas en 17 idiomas,
as como docenas de video programas de entrenamiento. Se considera el impulsor del concepto
TQM (Total Quality Management) o GCT (Gestin de la Calidad Total).

Su fundamento bsico de la calidad, es que slo puede tener efecto en una empresa
cuando sta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay que incorporarla dentro
del propio proceso productivo. Para impartir sus conocimientos, crea el Instituto
Juran de la Calidad (1979), desarroll un interesante cuerpo doctrinal que en parte
sigue estando vigente en la actualidad a travs de la GCT.
 Juran enfatiz la Triloga de la Calidad de Juran (1986)
responsabilidad de la
administracin para mejorar el
cumplimiento de las
necesidades de los clientes.
Una de sus aportaciones clave
es lo que se conoce como la
triloga de la calidad, un
esquema de administracin
funcional cruzada que se
compone de tres procesos
administrativos (Juran, 1990 y
1992):
Planificar,

Controlar y

Mejorar.
Panificacin de la calidad
En esta actividad se
desarrollan los productos y Triloga de la Calidad
de Juran
procesos necesarios para
cumplir con las necesidades de
los clientes. Esto involucra una
serie de actividades
universales que se resumen de
la siguiente manera:

Identificar a los clientes.

Determinar las necesidades de los clientes.
Traducir dichas necesidades al lenguaje de la organizacin.
Desarrollar caractersticas del producto que respondan en forma ptima
a las necesidades de los clientes.
Desarrollar los procesos capaces de producir las caractersticas del producto.
Transferir el proceso a las fuerzas operativas.
La planificacin de la calidad induce el desarrollo de estrategias para seguir en armona
con las necesidades y expectativas de los clientes.
 Triloga de la Calidad de Juran (1986)
Control de calidad
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:
Evaluar el desempeo actual del proceso.
Comparar el desempeo real del producto con sus metas de calidad (real frente a estndar).
Actuar sobre la diferencia.
El control de la calidad se basa en comparar los productos manufacturados contra las metas y
especificaciones.

Mejoramiento de la calidad
Mediante esta etapa se mejora el desempeo del proceso a niveles de calidad sin precedentes. Consiste
en las siguientes etapas:
Establecer la infraestructura que se necesita para alcanzar la mejora peridica de la calidad
(espacios, equipos, entrenamientos, procedimientos, polticas).
Identificar los aspectos especficos a ser mejorados (establecer los proyectos clave de mejor).
Establecer un equipo de mejora para cada proyecto, con una responsabilidad clara para
desarrollar un proyecto exitoso.
Proporcionar los recursos, la formacin y la motivacin para el equipo.
Diagnosticar las causas.
Estimular el establecimiento de medidas de remedio.
Establecer controles para estandarizar y mantener las mejoras.
La mejora de la calidad involucra el proceso de mejora continua, necesario para que la
compaa siga teniendo xito.
 Interpretacin del diagrama de la triloga de Juran
1. Panificacin de la calidad 2. Control de calidad 3. Mejoramiento de la calidad 2. Control de
(durante las operaciones) calidad
1.-Identificar a los clientes. 1.-Establecer la infraestructura que se necesita para
2.-Determinar las alcanzar la mejora peridica de la calidad Nueva zona de
1.-Evaluar el
necesidades de los clientes. 2.-Identificar los aspectos especficos a ser mejorados.
desempeo actual del 3.-Establecer un equipo de mejora para cada proyecto, con control de
3.-Traducir dichas
necesidades al lenguaje de la
proceso. una responsabilidad clara para desarrollar un proyecto calidad
2.-Comparar el exitoso.
empresa. (durante las
4.-Proporcionar los recursos, la formacin y la motivacin
4.-Desarrollar caractersticas desempeo real del para el equipo. operaciones)
del producto que respondan producto con sus metas 5.-Diagnosticar las causas.
en forma ptima a dichas de calidad. 6.-Estimular el establecimiento de medidas de remedio.
La nueva zona
necesidades. 7.-Establecer controles para estandarizar y mantener las de control debe
3.-Actuar sobre la
5. Desarrollar los procesos mejoras.
diferencia. mantener un
capaces de producir las
caractersticas del producto. El proceso tiene un rango en el que acta, sin embargo, puede salir del mismo, lo rango menor
6.-Transferir el proceso a las cual puede significar la oportunidad para establecer reas de mejora
que la anterior
fuerzas operativas. rea de desperdicios
crnicos 3 2 con menos
7.- La planificacin de la 1
calidad induce el desarrollo Esta rea es una de la ms desperdicios
importantes oportunidades 2
de estrategias para seguir en evitando la alta
armona con las necesidades de mejora que tiene el
proceso variabilidad
y expectativas de los clientes.
Las decisiones tomadas en el punto 3 (mejoramiento de la calidad) deben servir como referencia para la
siguiente etapa de planificacin de la calidad y as cerrar el crculo de la triloga (lecciones aprendidas,
retroalimentacin).
 3
2
1

2
Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAMC, en ingls DMAIC:
Define, Measure, Analyze, Improve and Control). Las cinco etapas y el acrnimo
de la metodologa de desarrollo de proyectos de la estrategia Seis Sigma
Juran propuso una estrategia de diez pasos para implantar la mejora de la
calidad

Los 10 pasos de Juran para la mejora de la calidad

1. Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejora.
2. Establecer metas de mejoramiento (necesidad de una mtrica).
3. Organizarse para alcanzar esas metas (logro de objetivos).
4. Impartir capacitacin (proporcionar entrenamiento).
5. Llevar a cabo proyectos para la resolucin de problemas.
6. Informar acerca de los procesos (reporte de avances).
7. Dar el debido reconocimiento individual.
8. Comunicar los resultados.
9. Llevar un recuento del proceso (aprender de xitos y fracaso).
Mantener el mpetu haciendo que el mantenimiento peridico sea parte integral de
10. los sistemas y procesos habituales de la organizacin (aprendizaje organizacional)
 A Juran tambin se la debe la famosa llamada espiral de mejora de la calidad,
que tiene en cuenta cada uno de los elementos de la cadena de valor en el ciclo de
produccin, desde la deteccin de la necesidad del cliente hasta el servicio postventa.

Diseo

Venta
(Uso, venta al por menor,
Investigacin venta al por mayor)
Desarrollo del de mercado
producto

Retroalimentacin
(Retroalimentacin de mantenimiento)
Control de procesos de produccin

Desarrollo del producto

Compras (proveedores)
Diseo

Investigacin de mercado Planificacin para la fabricacin

Inspeccin ensayo

Joseph Moses Juran

 Joseph Moses Juran

Juran defini la calidad como: adecuacin al uso (aptitud al uso) de los productos y/o
servicios prestados, la cual comprenda cinco dimensiones principales de la Calidad.
Juran y sus cinco dimensiones principales de la calidad. (adecuacin al uso)
1 Calidad del diseo: involucra el concepto de diseo y especificacin.
Calidad de conformidad: calidad que refleja la semejanza entre el producto real y
2 el propsito de diseo. Influye en dicho producto la eleccin del proceso, la
capacidad de mantener tolerancias, la formacin y supervisin de la mano de obra y
la observacin de los programas de ensayo.
Calidad de disponibilidad: se refiere a que el producto est exento de problemas
3 molestos. Refleja tanto la fiabilidad (frecuencia o probabilidad de fallo) como el
mantenimiento (rapidez o facilidad de reparacin)
4 Calidad de seguridad: evaluar calculando el riesgo de lesin debido a los peligros
del producto.
Calidad de uso prctico: se refiere a la conformidad y al estado de un producto una
5 vez en poder del cliente. Influye en l el embalaje, transporte, almacenamiento y la
competencia y rapidez del servicio de asistencia tcnica.
La filosofa de Kaouro Ishikawa (1915-1989)

Kaouro Ishikawa naci en Japn en 1915, se titulo

como ingeniero en 1939 en la universidad de Tokio, se
doctor en ingeniera e imparti ctedra en dicha
universidad desde 1947. Fue discpulo de Deming y de
Juran. Catedrtico, consultor y autor japons; presidente
del Instituto Musashi de Tecnologa de Tokio y
representante japons ante ISO.

En Japn, obtuvo el premio Deming y el premio a la Normalizacin

Industrial, y en los Estados Unidos el gran premio de la Sociedad
Norteamericana de Control de Calidad (ASQC). La sociedad tambin le
otorg la medalla Shewhart por sus "sobresalientes contribuciones al
desarrollo de la teora, los principios, las tcnicas y las actividades de control de
calidad, as como a las actividades de normalizacin en la industria del Japn y
otros pases, para fortalecer la calidad y la productividad". Publico varios libros
en el rea de control de calidad y estadstica. Muere en abril de 1989.
 La filosofa de Kaouro Ishikawa

El Dr. Ishikawa fue el primero que utiliz el trmino Control Total de la Calidad, y
desarrollo las siete herramientas clsicas para el control de la calidad (7 Quality
control Tools, 7QC), pens que cualquier trabajador podra utilizarlas. Sus principales
aportaciones han sido la configuracin actual del diagrama causa-efecto (espina de
pescado), para efectuar anlisis de causalidad, llamado en su honor diagrama de
Ishikawa. Probablemente la herramienta de ms alcance que diseo fue la
estructuracin de los Crculos de Calidad. l observo que los crculos de calidad eran
ms importantes para la industria de servicio que para la de manufactura, ya que el
trabajo es mucho ms cercano al cliente.

Para Ishikawa, el Control Total de la Calidad (CTC) puede definirse como un

sistema eficaz para integrar los esfuerzos, en materia de incremento y mejoramiento de
la calidad, realizados por los diversos grupos en una organizacin, de modo que sea
posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que sean compatibles
con la plena satisfaccin de los clientes. Para este autor, la calidad, es una interpretacin
ms estrecha, significa calidad del producto, y en su interpretacin ms amplia, calidad
de trabajo.
Kaouro Ishikawa La filosofa de Kaouro Ishikawa

En su libro
Qu es el control
total de calidad?
sintetiza sus ideas
principales y
experiencias sobre
la calidad.
 La filosofa de Kaouro Ishikawa

Los principios bsicos de Ishikawa

1. El control de calidad se hace con el fin de producir artculos que satisfagan los
requisitos de los consumidores. No se trata slo de cumplir con una serie de normas.
2. Al desarrollar un nuevo producto, el fabricante debe prever los requisitos y las
necesidades de los consumidores.
3. Calidad significa calidad en el trabajo, en el servicio, en la informacin, en el
proceso, en las personas, en los sistemas y en los objetivos de la empresa. El enfoque
bsico es control de calidad en todas sus manifestaciones.
4. No es posible definir la calidad sin tomar en cuenta el precio, las utilidades y el
control de costos.

Hacer control de calidad total significa:

Emplear el control de calidad como base.

Hacer el control integral de los costos, precios y utilidades.

Controlar la cantidad (volumen de produccin, de ventas y de existencias),

as como las fechas de entrega.
Los Crculos de Calidad. Los Crculos de Calidad son grupos de
trabajadores voluntarios que se renen para identificar,
analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la
empresa. Sin embargo, para Ishikawa, estos grupos no slo sirven
para mejorar la calidad de los productos sino tambin para impulsar
la motivacin de los empleados

Las principales caractersticas de los crculos de calidad son las siguientes:

Se integran por grupos pequeos de 3 a 10 personas.
La participacin es voluntaria.
Los integrantes pertenecen a una misma rea.
Su objetivo es la mejora continua en el trabajo.
Todos los miembros participan equitativamente en el trabajo.
Sus actividades son permanentes y forman parte de la cultura de la
calidad total.
Todos los miembros comparten la filosofa y los valores de la calidad
total.
Preferentemente se utilizan herramientas estadsticas para la identificacin y
solucin de problemas. La filosofa de Kaouro Ishikawa
La filosofa de Kaouro Ishikawa

Kaplan /Norton
CMI

en el
Aportes de la Filosofa de Philip B. Crosby (1926 2001)

Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia, Estados

Unidos. Trabajo para Matin-Marietta de 1957 a 1965 y
para ITT de 1965 a 1979. En 1979 fund su despacho
de consultora.

La idea esencial del movimiento de calidad de

Crosby es la prevencin. Sostiene que la calidad es
gratis. Sus costos solo estn relacionados con los diversos
obstculos que impiden que los operarios obtengan la
calidad desde la primera vez.

El principal objetivo de las empresas al implantar un sistema de calidad total debe

ser, de acuerdo con Crosby, cero defectos. Los niveles aceptables de calidad deben
prohibirse, pues comprometen el objetivo de cero defectos.

Doing It Right the First Time" DIRFT.

Existen dos grandes problemas causantes de la mala calidad en la industria: los que se
deben a la falta de conocimientos de los empleados y los que se originan en los
descuidos y las faltas de atencin. Los primeros pueden identificarse con gran
facilidad, medirse y resolverse, pero los segundos requieren de un esfuerzo gerencial
a largo plazo para modificar la cultura y las actitudes.

Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administracin, motivar y

concientizar a los trabajadores por la calidad. Crosby no crea que los empleados
deban ser los primeros responsables por los errores que ocasiona una calidad dbil.
La accin ideal es el control preventivo de la calidad. Cero Defectos no es un
eslogan, constituye un estndar de performance, es decir,:
Calidad como conformidad con las especificaciones.
Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y
repitindolos.
Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:
Una decisin fuerte de implantacin.
Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
Actitud de apoyo de la direccin.
 Philip B. Crosby

Philip Crosby destaca que los crculos de calidad y las estadsticas, representan una
mnima parte de la tarea encaminada a lograr la calidad. Las fases del cambio para lograr la
calidad son:
conviccin de la direccin,
compromiso de la alta gerencia y de todo el personal y
conversin de la cultura organizacional.

Por otra parte Crosby seala que "la empresa que desee evitar conflictos, eliminar el
incumplimiento de los requisitos, ahorrar dinero, y mantener satisfechos a sus clientes debe
vacunarse. Esta vacuna comprende tres estrategias administrativas que son:

A.- Determinacin (principios de cero defectos absolutos de la gestin de la calidad)

B.- Educacin
C.- Implantacin
A.- Determinacin (principios de cero defectos)
1.- La calidad implica cumplir con los requerimientos.
2.- La calidad proviene de la prevencin (las enfermedades se previenen con vacunas).
3.- El estndar de calidad es cero defectos.
4.- La medicin de la calidad es el precio de la inconformidad.
 Philip B. Crosby

B.- Educacin:
Los cursos de capacitacin se impartirn a los siguientes niveles:
Ejecutivos, Gerentes y Personal
Para lograr grandes mejoras, la gerencia tiene que estar convencida de los
siguientes pasos:
a) Que tienen un problema de calidad y que esta debe usarse para operar con
ventaja;
b) Que tendrn que comprometerse a comprender y aplicar los cuatro principios
absolutos de la administracin de calidad;
c) Que deben cambiar la manera de pensar y abandonar los criterios
convencionales que causan los problemas.

C.- Implantacin:
La implantacin consiste en establecer el proceso de mejoramiento dentro de
la organizacin en forma metdica, para lo cual Crosby propone catorce puntos.
 Philip B. Crosby

Los catorce pasos de Crosby para la mejora de la calidad

1. Compromiso gerencial
2. Equipo de mejoras de calidad
3. Medicin de la calidad
4. Costo de la evaluacin de la calidad
5. Tener conciencia de la calidad
6. Acciones correctivas
7 Formacin de un comit adecuado para el programa cero defectos
8. Capacitacin de supervisores
9. Da de cero defectos.
10. Establecimiento de las metas
11. Eliminacin de las causas de errores
12. Reconocimientos
13. Consejos de calidad
14. Hacerlo nuevamente
Armand Vallin Feigenbaum
Naci en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados
Unidos. Es el creador de Control de la calidad Total
(CCT), la cual complet mientras obtena el grado
doctoral en Massachussets Institute of Technology en
1951. Ha recibido numerosas medallas y honores por
parte de asociaciones de calidad alrededor del
mundo. En 1956 introdujo por primera vez la frase
Control de la calidad total. Su obra ms importante
se titula Total Quality Control (Control de la Calidad
Total) la cual ha sido referencia a nivel mundial.

Feigenbaun origin el concepto de ciclo industrial, es decir, el desarrollo de un

producto desde su diseo hasta el servicio ofrecido despus de su salida al mercado.
Defendi la utilizacin de un Sistema de Gestin de la Calidad como ISO 9000.
Considera que la responsabilidad de la calidad recae nicamente sobre quienes
realizaron el trabajo. La calidad del producto es tan importante que los
trabajadores deben tener la autoridad para interrumpir la produccin en el
momento en que aparezca un problema de calidad.
 Armand Vallin Feigenbaum

Feigenbaun considera que para que el

control de la calidad sea efectivo, se debe
iniciar con el diseo del producto y terminar
slo cuando se encuentre en manos de un
consumidor satisfecho (cliente).

La calidad se basa completamente en el cliente y en las expectativas que posee del

producto, y debido a que el cliente no esta presente durante el proceso de
fabricacin del producto, l debe ser suplido por parte de la organizacin, adoptando
una filosofa de auto mejoramiento por parte de todos los departamentos de la
organizacin.

A.V. Feigenbaun concibe la calidad como una herramienta estratgica

empresarial que requiere involucrar a toda la organizacin. Aunque el empleo de
tcnicas estadsticas es importante, la clave de la gestin de la calidad son las
relaciones humanas.
 Armand Vallin Feigenbaum

El Control de la Calidad Total (CCT) es un sistema efectivo para integrar los

esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad de varios grupos
de una organizacin a fin de hacer posible marketing, ingeniera, produccin y
servicio a plena satisfaccin del consumidor y a los niveles ms econmicos
Para Feigenbaun el Control de la Calidad Total (CCT) debe comenzar con:

1.- Control de los nuevos diseos, estableciendo procedimientos documentados y

empleando tcnicas que garanticen que las necesidades del cliente sean tomadas en
cuenta desde las primeras etapas del proceso de diseo.

2.- Control de compras para garantizar la calidad de los suministros de los

proveedores.

3.- Debe existir un control del producto que incluya todos los
procedimientos documentados necesarios para garantizar que el producto
fabricado est conforme con las especificaciones establecidas inicialmente.
Armand Vallin Feigenbaum
Armand Vallin Feigenbaum
Introdujo el concepto de fbrica fantasma o fbrica
oculta para hacer referencia a que los rechazos
disminuan la capacidad real de la planta, debido a la
repeticin de trabajos y al no hacer las cosas bien desde
el principio.
 Su filosofa se resume en sus tres pasos hacia la calidad:
Liderazgo de calidad: este paso se centra especialmente en que
la administracin y el liderazgo, establece que la calidad tiene que ser
cuidadosamente planificada y que esta propuesta esta ms orientada a
la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos.

Tecnologa de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden

ser atendidos slo por el departamento de calidad. En la actualidad y con las
herramientas necesarias, todos los departamentos se deben involucrar en la
calidad de su producto y/o servicio. Esto significa que la integracin de todos
los departamentos es fundamental para lograr un producto y/o servicio final de
alta calidad. Las nuevas tecnologas deben ser evaluadas e implementadas
segn su uso. Lo que hoy puede ser para el cliente un nivel aceptable de calidad
maana puede no serlo

Compromiso organizacional: el compromiso de organizacin es

fundamental, las capacitaciones que estn especficamente relacionadas con las
actividades (tareas) de produccin es de capital importancia. Se debe mantener
siempre la motivacin para el talento humano de la organizacin y establecer
la calidad como un elemento estratgico de la planificacin empresarial.
 Armand Vallin Feigenbaum

La alta Gerencia (administracin), es la responsable de la efectividad de todo el

sistema de calidad. Sin embargo, todos los departamentos (oficinas) intervienen en la
calidad, de acuerdo con el grado de participacin que tengan en el proceso.
Los cuatro elementos de la filosofa de Armand V. Feigenbaum
Armand Vallin Feigenbaum
 Armand Vallin Feigenbaum
Costos de calidad
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita
invertir de cierta forma para brindar al cliente un producto de
calidad. De acuerdo con su origen se dividen en:

Costos de prevencin: Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los
costos que estas puedan originar, prevenir ms costos. Y se manejan conceptos como:
costos de planeacin, entrenamiento, revisin de nuevos productos, reportes de
calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros.
Costos de reevaluacin: Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto
en todas sus etapas de produccin. Se consideran algunos conceptos como: inspeccin
de materias primas, reevaluacin de inventarios, inspeccin y pruebas del proceso
y producto.
Costos de fallas internas: Son los generados durante la operacin hasta antes de que
el producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de
equipo, y perdidas por rendimientos.
Costos de fallas externas: Son los costos que se generan cuando el producto ya fue
embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos,
descuentos y cargos por garanta.
 Armand Vallin Feigenbaum

1.
los 10 Principios Fundamentales de la filosofa de Feigenbaum acerca
de la calidad.
Armand Vallin Feigenbaum
Genichi Taguchi (1924-2012)
Naci en Japn el 1 de enero de 1924. Es Ingeniero Textil y
Doctor graduado de la Universidad Kyushu. Comenz su vida
laboral en la compaa de Telefona Nipn en donde se enfoc
a la mejora de la productividad en la investigacin y
desarrollo. Posterior a esto, fue consultor para compaas muy
importantes, como lo son TOYOTA y FUJIFILM.

Cabe mencionar que de no haber sido por las

reformas del Dr. Taguchi, Japn quiz no hubiese
alcanzado nunca el xito que logr ms adelante.
 Geniche Taguchi
Su filosofa es el control de calidad, que le llam Diseo Robusto
Control de Calidad / Diseo Robusto
Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar; a esto se le llama calidad
aceptable. El tipo de diseo que el Dr. Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en
las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no
le interesen.

La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la

estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el
diseo de productos y los procesos de fabricacin.
En sus mtodos se emplea la experimentacin a pequea escala con la finalidad de
reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie.

El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:

Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en
cuanto a diseo y precio.
Productos atractivos al cliente y con un mnimo de variacin entre s.
Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operacin.
 Geniche Taguchi
Aportacin de Taguchi / Diseo Robusto
Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar, a esto se le llama
calidad aceptable, y as cuando el cliente no tiene otra opcin ms que comprar,
pues a la empresa le sale ms barato reponer algunos artculos defectuosos, que no
producirlos. Asimismo enfatiza y recomienda considerar los conceptos siguientes:
 Geniche Taguchi

1.- Funcin de prdida: la calidad se debe definir en forma monetaria mediante la funcin
de prdida, en la que cuanto mayor sea la variacin de una especificacin respecto al valor
nominal, mayor ser la prdida monetaria transferida al consumidor.
2.- Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la
variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.
3.- Variabilidad: Puede cuantificarse en trminos monetarios. La variabilidad del
funcionamiento del producto provoca una prdida al usuario
4.- Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto.
5.- Optimizacin del diseo del producto: Se puede disear un producto con base en
la parte no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad.
6.- Optimizacin del diseo del proceso: Se reducir la variabilidad por medio
del diseo de experimentos, al seleccionar los niveles ptimos de las variables
involucradas en la manufactura del producto.
7.- Ingeniera de Calidad: Taguchi desarroll tambin una metodologa que denomin
ingeniera de calidad, que se divide en:
Ingeniera de calidad en lnea: sus actividades respectivas son la manufactura, el control y
la correccin de procesos, as como el mantenimiento preventivo.
Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de optimizar el diseo de productos y
procesos
Shigeo Shingo

Shigeo Shingo Shingo naci en Saga, Japn, el 8 de enero de 1909.

Estudi en la Escuela Tcnica Superior, en Saga, donde
descubri el trabajo de Frederick Taylor, fundador
del movimiento conocido como "Organizacin
Cientfica del Trabajo".

A decir de algunos especialistas en economa, es

uno de los gurs en calidad que ms impacto ha
tenido en el nivel de vida de los pueblos, debido a que
sus contribuciones a las tcnicas modernas de
manufactura ayudaron a las empresas a inclinar sus
costos en 60 y hasta un 80 por ciento.

Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de direccin que dio

a la administracin y diseo de los mtodos de produccin, ya que sus tcnicas
de manufactura van en sentido opuesto a las tradiciones.
Shigeo Shingo
 Shigeo Shingo

La Filosofa de Shigeo Shingo / Aportaciones.

Una de las principales barreras para optimizar la produccin es la existencia de problemas de
calidad. Su mtodo SMED (Cambio Rpido de Instrumental, Single Minute Exchange of Die)
funciona de manera ptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone
la creacin del Sistema Poka Yoke (a prueba de errores).

SISTEMA POKA - YOKE

Consiste en la creacin de elementos que detecten los defectos de produccin y
lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a
ocurrir, esto se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:

1. Hacer la inspeccin al 100%. de las partes producidas
2. Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva.

Poka -Yoke est constituido por:

Un sistema de deteccin: cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y en funcin
del cual se suelen clasificar, y
Un sistema de alarma: (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador de
producirse el error para que lo subsane.
 Shigeo Shingo

El siatema POKA YOKE este tambin conocido como a prueba de errores, o como cero
defectos. Consiste en que al momento de que se detecta algn defecto en el proceso, este se
detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las
estadsticas ya que es 100% inspeccin, donde pieza por pieza se verifica que no tenga
ningn defecto.

Existen varios niveles (7) de prevencin Poka Yoke, estos se pueden poner en prctica en
diferentes niveles.

Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cundo han contribuido
al xito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo esta mal,
casi no recibe informacin, y solo se establecen estndares que ellos deben de seguir.

Nivel 1. Aqu por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a
lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeo es necesario.
 Shigeo Shingo

Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estndares y mtodos para que
cada uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, as como una lista de
defectos que pudieran surgir.

Nivel 3. Se hacen estndares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias
herramientas y materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las cosas, de
una forma fcil de comprender.

Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer ms rpido el tiempo que tarda
un trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, as como encenderse una
luz cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite ayuda.

Nivel 5. Un sistema de control visual ayuda a eliminar cualquier tipo de anomala que
se pudiera presentar, y as se descubren las causas y se busca la manera de impedir que
se repitan.

Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los
productos y se garantiza que la anomala no se vuelva a repetir
 Shigeo Shingo

Otras aportaciones

El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo.

Cero inventarios.

El sistema de jalar versus empujar.

EL SISTEMA DE JALAR VERSUS EMPUJAR.

Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza nicamente si la lnea
siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando
se necesita. El sistema de justo a tiempo, es muy difcil y constituye un reto
que solo puede ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus
problemas y pueden dominar los imprevistos que se les presenten
Peter M. Senge
Naci en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en
Ingeniera de la Universidad de Stanford. Hizo un Mster en
Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente complet su
PHD en Management. Es el director del Centro para el
Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of
Management y fundador de la Society for Organizational
Learning. En los aos 1990 como la figura principal del
desarrollo organizacional con su libro La Quinta Disciplina
(1990), donde desarrolla la nocin de organizacin como un
sistema (desde el punto de vista de la Teora General de
Sistemas), en el cual expone un dramtico cambio de
mentalidad profesional.
Una organizacin aprende si de manera continua y sistemtica busca obtener el mximo
provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.

De sta manera se podr detectar y corregir los errores y trampas ms graves, por lo
que stas organizaciones sern capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer
amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.
 Peter M. Senge

DEFINICIN DE ORGANIZACIN INTELIGENTE

Son aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los
resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento y donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad
de aprender con mayor rapidez que los competidores, quiz sea la nica ventaja
competitiva sostenible.

PROPUESTA DE SENGE

Para construir organizaciones inteligentes, se debe cultivar y dominar cinco

disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en
conjunto, cada cual dar una dimensin vital para la construccin de
organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar
su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones.
 Peter M. Senge

Las cinco disciplinas del aprendizaje continuo.

Para lograr organizaciones inteligentes, es necesario que se cultiven y dominen cinco

disciplinas siguientes:

1. Desarrollar la Maestra Personal.

Esta consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente
que nos rodea. Solo si conocemos quines somos en realidad, que queremos y que es lo
que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de
la organizacin, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer
cada vez ms junto con la organizacin.

2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.

Debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos
que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas
nos permitir promover formas de comunicacin clara y efectiva dentro de la
empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstculo.
 Peter M. Senge
3. Impulsar la Visin Compartida.
La clave para lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y
productividad para la empresa es que todos los miembros de la organizacin aprendan a
descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y
a su trabajo, que apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las visiones
personales van alimentando la gran visin de la organizacin, y cada uno siente en ella una
conexin intima que lo impulsa a dar todo de s para convertirla en realidad.

4. Fomentar el Trabajo en Equipo.

El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el
dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan
infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del dilogo,
tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad,
deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones
que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstculos cuando
estn a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia
del grupo.
 Peter M. Senge

5. Generar el Pensamiento Sistmico.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un
cambio de perspectiva de las situaciones que
vivimos para poder identificar las
interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas
lineales de causa efecto. Para reducir nuestro
grado ansiedad en relacin a la complejidad del
mundo, desde pequeos se nos ensea a aislar
los elementos que integran la realidad,
asignando siempre una causa a cada efecto en
cadenas ms o menos complejas.
Peter M. Senge
 Trabajos Individuales (un por persona)

Estudiosos de la Calidad
N Autores Responsable Contenido
1. Mikel Harry Cadenas N Resea
2. Masaaki Imai Paredes Y histrica.

3. Taiichi Ohno Lameda B

Principales
4. Kiyoshi Suzaki Prez R aportaciones .
5. Jan Carlzon
Ejemplo(s).
6. Michael E. Porter Moreno E

7. Richard Schonberger Izquierdo H Referencia

Moreno M
bibliogrfica.
8. Peter F. Drucker

Exposiciones 03 de marzo 2017. Hora: 5 a 7.30 p.m

 Trabajos Individuales (un por persona)

Herramientas (tcnicas) para la Gestin de la Calidad

N Autores Responsables Contenido
1 Despliegue de la funcin de la Prez Y
Introduccin.
calidad (QFD)
2 Metodologa Seis Sigma Paredes R Objetivo.
3 Mtodo de Taguchi (Funcin de Moreno E Caractersticas.
Prdida)
Desarrollo.
4 Anlisis Modal de Fallas y sus Lameda B
Efectos AMFE) Ejemplo.
5 Cuadro de Mando Integral. Izquierdo H
Referencias
6 Benchmarking Cadenas N
Bibliogrficas.
7 Factores Crticos de xito Moreno M
(Critical Success Factors, CSFs)
Exposiciones 17 de marzo 2017. Hora: 5 a 7.30 p.m
 TRABAJO EN EQUIPO
Administracin por Directrices (APD)/Hoshin Kanri
Responsables Contenido
Antecedentes histricos.

Definicin y elementos del Hoshin Kanri.

Relaciones de responsabilidades y la APD.

Objetivos y beneficios.
Cadenas N /
Paredes Y El Hoshin Kanri y el control de la Calidad Total.

Administracin funcional (Administracin de la rutina

diaria de trabajo).

Implantacin de la administracin funcional.

Referencias Bibliogrficas.
Exposiciones 31 de marzo 2017. Hora: 5 a 7.30 p.m
 TRABAJO EN EQUIPO
La Reingeniera de Procesos o BPR (Business Process Reeingeniering)
Responsables Contenido
Introduccin.

Reingeniera de la empresa.

Los procesos empresariales.

La reingeniera segn Hammer y Champy.

Moreno E
Metodologa de la Reingeniera de Procesos.

Etapas de implantacin.

Herramientas de apoyo en la reingenir de procesos.

Referencias Bibliogrficas.
Exposiciones 31 de marzo 2017. Hora: 5 a 7.30 p.m
 TRABAJO EN EQUIPO
Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)
Responsable Contenido
Introduccin

Principios del Lean Manufacturing

Orgenes del Lean Thinking.

Moreno M / Estructura del sistema Lean

Prez R
Productividad total

Valor agregado al producto en Lean Manufacturing.

Referencias Bibliogrficas
Exposiciones 31 de marzo 2017. Hora: 5 a 7.30 p.m
TRABAJO EN EQUIPO Exposiciones 31 de marzo 2017. Hora: 5 a 7.30
p.m
(Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige (ltima versin)
Responsables Contenido
Propsitos del Modelo de Excelencia.

Objetivos del Modelo de Excelencia.

Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia.

Marco general del modelo de excelencia.

Lameda B / Estructura de los Criterios.

Izquierdo H
Caractersticas claves del modelo de excelencia.

Modelo de Excelencia en la Gestin Criterios y Subcriterios.

Sistema de puntuacin.

Gua de Puntuacin de los Criterios.

Referencias Bibliogrficas.
 TRABAJOS
N 1 Individual N 2 Individual N 3 en equipo
1.- Mnimo tres (3) 1.- Mnimo seis (6) 1.- Mnimo diez (10)
pginas. pginas. pginas.
2. Presentacin para un 2. Presentacin para un 2. Presentacin para un
tiempo entre 5 y 10 tiempo entre 10 y 15 tiempo entre 20 y 25
minutos minutos minutos

Notas:
1.- Se debe entregar informe escrito (por una cara) o en forma digital as como la
presentacin respectiva.
2.- Usar hoja tipo carta y letra times new romas tamao 12.
3.- El tamao de las graficas deben ser razonable en relacin al nmero de hojas.
4.- La cartula no se incluye en el nmero total de pginas.
5.- Cada persona y equipo es responsable de hacer entrega de su(s)
trabajo(s) a sus compaeros de estudio.
 Ha quedado muy claro
que los cimientos de la
integridad empresarial
estn en la integridad
personal.

SAM DIPIAZAA
G
R
A
C
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A
S