prof. dr. se. NataSa Renko mr, se. Sanda Delié prof. de. sc. Mariea Skrtié BENCHMARKING u strategiji marketinga Ma caOBJAVLJENI NASLOVI Benchmarking « strategiji marketinga, N. Renko, 8. Delié. Af Skrui¢, 1999. Bitni clementi organizacijsko: SP: Robbins, UN. izdanje, 1996. Buduénost kapitalizma, L.C. Thurow, 1997. Citeansko iskostwo, skupina autora, 1996 Diplomaiski protokol, Mf. Mikalig, 1995. Drvava i poljoprivreda u Zapadnoj Europi 1880, ~ 1998., Af Tracy, IIL. Izdanje, 1996 Ekonomija u perspektivi: kritigka povijest, J. K. Gatbraith, 1995, je, 1994. Thurow, IL izdanje, 1995, konomija za menedzere, D. Salva onomija za svakoga, R. 2, Heilbroner. LC ‘onomija, 2A. Samuelson, 1, D, Nondlis, XW. jzdanje, 1992 ncijsko upravljanje i politika, J. C. Van Horne, 1X. izdanje, 1993. 1997. Makrockonomija, Mt Babié, X. izdanje, 1998, Marketing, S. Dib, L. Simkin, HM, Pride, O. C. Ferrell, 1995, Marketinska komunikacija, ais 7 Kesid, 1997. Medunarodna ekonomija, Mf. Babié, LV. izdanje, 1996. Menedzment malog poduzeéa, N. C. Siropalis, IV. izdanje, 1995, Mened?ment, 1. Koons, H. Weilrich, X. izdanje, 1994. Mikroekonomska analiza, Af Babié, IV. izdanje, 1997. Moderna mikrockonomika, 4, Koutsoyiannis, H. izdanje, 1997 Modemi novac i bankarstvo, RL. Miller, D. D, VanHoose, IV. izdanje, 1997. Osnovne metode matematigke ekonomije, A.C, Chiang, IIL izdanie, 1994 O slobodnom traistu - Klasiéni eseji, L. von Mises 7 A. Hayek, 1998. Pogela ckonometrije, J. Kmenta, Il izdanje, 1997. Pokela politithe ekonomije, de Ble Lorkovié, 1996. Povijest ekonomske teorije i metode, RB. Ekelund, R.E Hébert, I izdanje, 1998. Radunovodstvo, R Meigs, 1. Meigs, IX. izdanje, 1999, Stanovnistvo i razvoj, Alica Wertheimer-Baledé, 1999, Strateski menedzment, RD. Stacey, 1997, Suvremena ekonomija rada, CR, MeConell, S.L, Brae, IM. izdanje, 1994, Sve 0 zdravoj prehrani, £. ./: Due, II izdanje, 1996, ‘Trista kapitala, B,J. Foley, 1993., 1998, Yodié pri uéenju prema udabeniku Samuelsona-Nordhausa Ekonomija, G.1¥. Yohe, XIV izdanje, 1996. Hk Objavijivanje ove knjige potpomogli HRVATSKA LUTRUA d.0.0., Zagreb, GAJ GRUPA 4.0.0. Zagreb; j ABB d.d., Karlovacs DUHAN d.0.0., Zagreb; PODRAVKA dd., KoprivnieaUVODNA RIJEC Moramo imati na umu, da je studij marketinga, u njegovu punom smishy rijedi, nazogan na Ekonomskom fakulietu u Zagrebu veé vige od 30 godina. Taj studij se stalno razvijao i apsolutno je dominirao kao voueei studij (na diplomskoj i poslijediplomskoj razini) w bivSoj drzavi, a profesori i Katedra marketinga bili su znanstvena jezgra koja je nazvana agrebai kolom marketinga”. Prije ui desetljeéa nastaje znanstveni poslijediplomski studij marketinga, osniva se profes udiuzenje marketinga, nastaje prvi institut za marketinska istrazivanja, sve zshvaljujuéi toj skupini profesora. Publicirane su brojne knjige (od 1960. nadalje), tlanci, zbornici sa znanstyenih skupova itd. Ta aktivnost nikada nije prekinuta i marketing se sve jage afirmnira u nasoj stedini, a ta su dostignuéa registrirana i na medunarodnom planu. Brojni sie nagi aulori objavili svoje zaanstvene marketinske radove u inozemstvu, ionalno a Sve gore navedeno, vrlo kratko ali reatno, ima jedini sazlog, a to je da istaknem i ovom prilikom, da se kontinuitet nastavija, da dolaze nova 2nazajna djela, da se marketing w nas i dalje razvija. Ovog puta, rijeé je 0 autloricama §. Delié i M. Skriig, koje predvodi agilna i anga?irana profesorica N. Renko, Rijed je 0 novoj temi u marketingu — bench- markingu, Benchmarking — premda stara filozofija ~ dolazi kao novi pristup marketinskom poslovnom promisljanju i djelovanju. Benchmarking nas stavlja pred pitanje: zaSto mi nismo najbolji na tzi8tx? Naime, on nas prisiljava da se kompariramo s vodeéim konkurentima i da otktivamo "tajne" njihova uspjeha. Ako smo u stanjui shvaliti Sto drugi rade bolje od nas, onda smo na putu da rijesimo probleme nageg neuspjeha ili slabijeg uspjeba. Ovo razmisljanje ima Evrstu logi¢ku potku i ne mozemo ga odbaciti. Medutim, bez svake sumnje, benchmarking se mova zasnivati na realnim informacijama, na Cinjenicama. Zbog toga moramo poti od pretpostavke, da on traZi razvijeni sustay uZisnih istrazivanja, jer jedino objektivne informacije mogu sluziti kao osnova za prikagodbu naseg marketinga optimalnim w2iSnim postupeima. Knjiga koju imamo pred sobom dosla je u javnost a dobar Gas. Hrvatska gospodarstvo nalazi se pred teSkim® zadacima, jer nasa ekonomija u aktualnom tranzicijskom proces ne samo dase mora restrukturirati unutar svog postojeéey poteneijala, veé mora izvrSiti i znatajna ulaganja u nove poslove proizvodnie i usluga, koji je trebaju osposobiti za svjetsku konkurentnu 7i8nu scenu. Markeinigu ée pripastiznaéajna uloga u svim tim procesima, a benchmarking ée posluziti kao izvrstan pristup za uspjeSnu realizaciju, Zato toplo preporuéam gospodarsko} javnost.,ane samo znanstvenim Krugovima, da s pomnjom protitaju ove djelo, kao i da ga Kariste u pristupu marketingu i time pojataju njegovu stratesku udinkovitost. agreb, 25. svibnja 1999, Dr: Fedar Roveo professor emeritus Ekonomskog fakulteta Sveutilista u ZagrebuPREDGOVOR U kajizi "Benchmarking u strategiji marketinga" rijed je o najboljoj metodi za poboljSanje Konkurentskog poloZaja gospodarskih i izvan- zospodarskih subjekata i udinkovitosti zadoveljenja patreba korisnika, Knjiga je pisana prvenstveno za studente i poslijediplomande ekono- mskih fakulteta, smjera marketing, ali je upucena svima_ koji Zcle razumjeti razloge zaSto se danas sve veéi broj komtpanija u svijetu okre benchmarkingu. Kako u Hrvatskoj ne postoje objavljeni znanstweni i strugni radovi, osim nekoliko tanaka w struénim Gasopisima, koji se bave ovom problematikom, pri stvaranju knjige uglavnom se koristila literatura inozemnih izvora, iskustva inozemnih kompanija u podrugju bench- markinga, ali i nekoliko primjera iz prakse hrvatskih poslovnih subjekata U posljednjih nekoliko desetljeéa ekonomija u svijet prosla je radikalne transtormacije. JuGerasnja nagela koja st donosila pobjedu arjela_ su zbog brzih promjena. Glavna postavka je: ako ne stagnirat oS i nazadovati. Kontinuirani napredak jedno- neprekidno pronalazenje naéina da se poslovanje wu Winkevitijim, br2im i razligitim od Konkurenata. Devedesete su godine . Hrvatski gospodarski strane konkurente, Ukidaju se barijere izmedu zemalja zapadne Europe. Multinacionalne kompanije agresivno kreéu na nova (a, a rezultat toga je da kompanije nemaju izbora nego pokloniti konkurentima isto toliko pozornosti koliko i potro8atima. Sve kompanije ne investiraju jednako u praéenje svojih konkuren: One pametnije kreiraju i upravljaju sastavima kontinuiranog skupljanja podataka o konkurentima i istrazuju zaSto druga poduzeca posluju bolje od njih. fa, U knjizi se nastojalo argumentirano obrazloziti nuznost sustavne primjene benchmarkinga u organizacijama u Hivatsko). Nakon Uvoda, prvom poglaviju predstavljene su teorijske osnove i povijesni razvo} benchmarkinga ukljuéujuci i kompanije zatetnike ovog procesa, Poglavije tr ustedotoduje se na glavne sudionike procesa koji odreduju glavije uvodi model benchmarkinga koji shui kao analitigki okvir knjige Sto temeljito obraduje sve faze benchmarking procesa uz kratki osvrt_na proces meformalnog benchmarkinga. Sljedece. pevo, poglavije navodi potencijalne posljedice njegov uspich/neuspieh. Cetvrtouvodenja_benchmarkinga, te odnos benchmarkinga i industrijske §pljunaze. Poglavlie Sest obraduje ulogu i znatenje benchmarkinga straiegiji marketinga, a poglavije sedam moguénosti njegove primjene u upravljanju troskovima poslovanja. Poglavlje osam oslikava global ta izlazudi svjetska iskusiva dosadainje primjene bench- markinga. Na kraju su prikazani poslovni sluéajevi primjene bench- markinga u Hevatskoj sa zajutkont koji naglagava neophodnost doslje~ nije primjene ove metode kod nas Upoznavanjem teorijskih i praktiénih clemenata benchmarkinga shvatil ée se nuZnost sustayne primjene benchmarkinga u organizacija- mau Hrvatskoj. Time ée knjiga "Benchmarking u strategiji marketinga" biti od velike koristi dolazecim narastajima studenata i poslovnih strucnjaka kao pomaé pri razumijevanju ove vrlo yazne feme.ZAHVALE Zabvaljujemo svim nasim prijateljima i kolegama na pomoéi pri reali (0 profdr.sc. Stjepanu Bratku, prof.drse. Viadimiru Veselici i profdr.se. Fedoru Roccu, profesorima marketinga Ekonomskog fakulteta Sveudili8ta u Zagrebu, Koji su nas motivirali da napigemo ovu knjigt, zatim mr.se, Jurici Pavigiéu koji nam je pomogao u prikupljanju potrebne literature i istrazivanju ovog podrugja, te studentima Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, smjer marketing - Petri Zlovié, Vesni Vlahovic, Sonji Silpetar, Branki Turcin i Jugani Vukelié jednoj istrazivackoj pomoéi u pripremanju poslovnih siuéajeva iz hrvatske prakse. Zahvaljujemo i studentima Poslijediplomskih studija iz marketinga Ekonomskog fakulteta u Zagrebu koji su iskazali interes za ovo podrugje i motivirali nas da ga obradimo i prezentiramo u ovo) knjiz ahvaljujemo na tajnitkoj suradnji gospodi Nadi Francekovié, tajnici Katedre za marketing Ekonomskog fakultcta Sveudilista u Zagrebu. i "MATE" d.o.0. koja je wamo i zahvalnost nakladnigkoj ku dozivi syjetlo dana. Tare omoguéila da ova knj Posebnu zahvalnost dugujemo nasim obiteljima koje su za nas imale dovoljno razumijevanja, strpljenja i potpore tijekom pripremanja ove kajige. Profdrse. Nataka Renko Mr se, Sanda Delié Prof.dr.se. Marica SkrtiéPOPIS SLIKA 1, Popis kompanija u svijetu koje sustavno primjenjuju benchmar- king u svom poslovanju 2. Podrugja primjene benchmarkinga 3. Karakteristike postovanja kompanije prije i nakon provodenja ben- chmarking projekta 4, Podjela kompanija prema poslovanju 5. Stepenice do uspjeha w osvajanju Malcolm Baldrige na 6. Formular prijave z grade za kyalitetu natje 7. Pet faza benchmarking procesa 8. Benchmarking proces proces sa syojim favama i zadacima unutar njih 9, Benchmarking 10. Utvrdivanje podrugja i problema koji se rieSavaju 11. Sto podvrgnuti benchmarking procesu? 12, Planiranje ukupnog projekta 13, Komponente benchmarking posieta 14, Analiza vlastitog polazignog stanja Analiza relevantnih sudjekata 16, Ekstrahiranje informaeija iz. prikuplienih podataka 17, Usporedivi dija igitih kom panija am tijeka radnog procesa éetiriju r 18, Identificiranje mogueih poboljganja Genje revultata 19, Primjena i pr 20. Pojednostavljeni proces neformalnog benchmarkinga 21, Poteneijalni nedostaci: benchmarki otklanjanja 22. Jednad2 i moguéi nagini njihova a rizika 23. Pet konkureninih snag: 24, Proves razvijanja i oblikovanja strategije marketinga,25. Mjesto benchmarkings u procest razvijanja i oblikovanja strate- fie marketinga 26, Analiza snaga i slabosti konkurencije 27. Komponente analize okruzja SWOT analiza a koja se koriste pri SWOT analizi konkurencije 28. Tei podrutja na koja se usmjerava 29, Podru 30. Koraei pri konkretnom provedenju SWOT analize 31. Strategije rasta 32, Okvir za definiranje poslovanja 33, Uvodenge strategije marketing 34, Kompleksni model upravijanja troskovima 35, Tijek procesa benchmarkinga 36. Ciljevi snizenja toskova opskrbe na osnovi benchmarking informaeija 37, Mierila udinaka izrazena ocjenama 38, Proces usporedbe i adaplacije rjeSenja u benchmarkingn aéne luke ukljuéene u benchmarking proces 40. Ukupne pristojbe po okretu zrakoplova izrazene u US$ 4]. Relativni iznosi ukupaih pristojbi po okrett zrakoplova 42. Ukupne pristojbe po okretu zrakoptova opéenito su veée u Europi 43, Sedam “najboljih" zratnih Iuka (Sto se tive postovanja) nasuprot sedam najskupljih zraénih luka u Europi 44. Cijene goriva 45. Zraéne luke su profitabilnije nego zrakoplovne trike 46. Benchmarking checklista 47. Potro’aéko videnje IBM-a i elemanti vazni za njihovo zadovolj- stvo puter tr2i8no usmjerene kvalitete 48, Usporedba Xeroxa s drugim kompanijama na podru zalihama u odnosu na % od prodaje es upravljanja 49. Poboljganje poslovanja (Xerox) 50. Primjer “obiénog" i "sistemskog" listiéa TOTO-a 13 tiéa TOTO-a 10 51. Primjer "obitnog" i "sistemskogPOPIS TABLICA 1. Usporedba poslovanja IBM-a s upravom okrenutom prema "unu- tra" i novom upravom orijentiranom i prema drugima wrade Dobitici Malcolm Baldri ni Usporedba vrsti benchmarking procesa 4, Komparaefja razligitih tipova benchmarkinga Komparacija faza benchmarking procesa kompanije Motorola s fazama Znanstvenog vijeéa za stratesko planiranje na podrugju 5 benchmarkir 20 aktivnosti benchmarking procesa 7. Matrica krit Ameritech 8. Primjer matrice prikupljenih i organiziranih podataka erija odredivanja benchmarking partnera kompanije 9. Matrica podataka benchmarking projekta koji se odnosi na novi sustay zapo8javanja 10. Opisna tablica © novom sustavu zaposljavanja 11. Kvalitativna opisna blok-shema rada temeljiti SWOT 2. Najeklatantniji primjeri pitanja na kojima se m analiza u organizaciji 13. Najeklatantniji primjeri pitanja na kojima se moze temeljiti SW analiza kod pojedinacaSadrzaj Uvodna rijee Predgovor ahvale Popis slik Popis tablics 1. UVOD U), TEORIISKE OSNOVE I POVIJESNI RAZVOJ BENCHMARKINGA 1. IZVORISTA SUVREMENOG BENCHMARKINGA Korij Noviji tragovi 2. POJAM BENCHMARKINGA 3. PODRUGIA PRIMJENE ima :gije markeringe i ene gaa starom vijek Zasto koristimo be Oblikovanje stra Marketing Isnradives Traskovi i fina Upravijanje i organizacifa Predvidanje Nove ideje Komparacija pro Razni aspekti bene! Moguénosti pr pov Zadaci benchmark Malcolm Baldrige med 4. VRSTE BENCHMARKING. ni benchmarking ‘onkurentni benchmarking industrijski ili funkcionalni beneh i goncritki benchmarking, sda'proézvodnih procesa rani internt i eksterni ty StrateSki ben Sazetak arking ki IIL. GLAVNI Al ERT BENCHMARKING PROCESA. i‘ vii8. VRSTE BENCHMARKING EKIPA 6, VELICINA BENCHMARKING EKIPE 7. KARAKTERISTIKE CLANOVA EKIPE 8, OBUCAVANJE Inter Eksterni trening ili ekstei Sazetak IV, TEORIISKI MODEL OBLIKOVANJA, 1 PRIMJENE BENCHMARKINGA. 9, MNOGOSTRUKE VARIJANTE BENCHMARKING PROCESA 10, FORMALNI BE Utvraivanje podrnty Formiranje benchmarking ekipe Odluka st0 podvrgnti benchmarking process trening ili interni program obuéavanja (i program obugavanja ROCES koji se rjeSavaju Usvajanje benchmarking procesa od whovae uprave Definicanje korisnika benchmarking procesa Planiranje ukupnog projekta Plan mjerenja Plan skuplianja podetaka Popis internih i ekstornth iavora objavijenih informacija, te juénih kontaketa koji se mage kovistti u proces ists Popis poteneijatnil bench okaeija koje se namjer Uloge fF odgovornostikljucnth osoba Fremonski rokovi za isvodenje zadataka i aktivnosti Plan upravijauja organizacijskim postovnin promjenama Sva potencijatna bud enja Pregled snova sa struénjacina vlastitog pol vant ckata Ekstrahiranje informacija iz prikupljenih podataka Utvrdivanje ractite u dostignnén 1 usporedbi s najboljam praksom iinog stanja tativne kontrola podataka Neusporedivifaktori Benchmarking iexjestaj Identificir Identificivanje korektivath akcija nje mogudih poboljsanja 38 4 44 46 46 as a9. 66 68 68 mM 76 9 80 80 8 8 2 83 84 85 88 20, 90 91 2Plan implementacije njena i pr Dobivanje odobreaja vehovne uprave za primjenu buduceg rjesenfa Prinjena rjesenja i mjerenje uyjecaj Rezultati pobolisania Provodenje Kominuiranog poboljsania I. AD HOC = NEFORMALNI BENCHMARKING , POTENCIJALNE POSLJEDICE UVODENJA BENCHMARKIN 12, POMACI U NACINU RAZMIS 13, KONFLIKTNE SITUACIIE 14, ETICK! PROBLEMII DILEME, Postovna etika SLJANSA Provjera etignosti Industrijska Spijunaza Pojam Pouijes ndusriske Splinnate Motiv Metode Indlusirifska Spijunata - svjetska iskustea u Hrvaiskoj VI. ZNACENJE. I ULOGA BENCAMARKINGA U STRATEGIJI MARKETINGA. 15, DEFINICIJA POJMA STRATEGIE MARKETINGA 16, STRATEGIJA MAREKTINGA I KONKURENT PREDNOST 17, PROCES RAZNIJANJA I OBLIKOVANJA STRATEGIE MARKETING, Anatiza vanjskih Anatiza powrosaca konkurencije 93 4 133 135 137 140 142 las 147Finaneijske karakteristite postovanja Nefinanciiske harakteristike poslovanja swor a,slabosti, pritika i prijetnji swategije cjelokupne onganisacije sirategife pojedinih dijelova (postova) organizacije Analiza sirukture isusiava kontrole, te njékove Kompaubitnasti Donosenje preporuka vatnih kod poslovnog upravljanja i generivanja promjena Ciljovi Romturenena Pretpastavke konkurenata Sadasnje strategie kanburenata ‘posobnastt konkurenata PRIKAZ MOGUCNOSTI PRIMJENE SWOT. ANALIZE NA KONKRETNOM PRIMJERU NIK doo, Zagreb Straresta pitanja koja determinivaju SWOT analizu NIK-a rategije Kriterifi za izbor strategije Misfja kompaniie Faktori koji jet n Postavijanje cljeva 13 Lee Corporation: Misija, eljevii strategiia Misia Ciljovi Strategifa definivanje misije kompanije Planiranje i uvodenje strategije marketing Monadéeri ‘ostali zaposteni Organtzactiska struktura Onganizacijska kultura Organizacijski sustavé Plonza wodenje strategije marketinga Kontrola strategije marketinga 18, BENCHMARKING U PROCE: STRATEGIE MAREKTINGA Satetak VII, MOGUCNOSTI PRIMJENE BENCHMARKINGA U UPRAVLJANJU TROSKOVIMA POSLOVANJA 19. UVODNO RAZMATRANJE 20. POVIJESNI RAZVOJ UPRAVLIANJA TROSKOVIMA U OBLIKOVANJA las 149 150 152 Isa 138 159 159 159 tol 161 162 162 163 los 167 los 168 168 169 169 170 m In 104 175 175 178 179 185 187 188 13921. NAJZNACAJNIJL MODELL UPRAVLIANJA, TROSKOVIMA 22, ULOGA MENADZMENTA U UPRAVLIANSU TROSKOVIMA Oblikovanje kompleksnog modela upravija 23. MOGUCNOST! PRIMJENE BENCHMARKINGA. U UPRAYLJANJU TROSKOVIMA NABAVE, trotko Postupak provedbe henetn: Objekt benchmarking Sata 24, MOGUCNOSTI PRIMJENE BENCHMARKINGA U UPRAVLIANIU TROSKOVIMA PROIZVODNIE , MOGUCNOST! PRIMJENE BENCHAMRKINGA U DPRAVLIANJU TROSKOVIMA MARKETINGA Bio je marketing? Troskowi markevingn Plan i analiza troskova marketinga Upravijanje troskovina marketing nga ave Sak VII. DOSADASNJA PRIMJENA BENCHMARKINGA SVJETSKA ISKUSTVA 26. GOSPODARSTVO. Pristojhe zratnih luka u Earopi Opée naponene Ci projekia Rezultat istrazivanja Poweneijalne moguénostt pobolisaxja tional Business Machines (JBM) Opée napomene city Provadenje projekta Powrosatt i zabujevi dontifcivange i selekcija benchmarking partera Podusete akcije Zakljuéak Xerox Corporation Inte Opée napomene ch Poducete akcije Benchmarking partneri 191 196 198 200 202 208 209 210Rezultari Zakljncak 27. ZVANGOSPODARSKE AKTIVNOSTI Allegheny University Hospita Pokrajina Essex 1X. PRIMJER} PRIMJENE BE! PROCESA U HRVATSKOJ 28. GORENIE 0.0, Once napomene Provodenje projekia Rezuliatt Zakljucok 29, HRVATSKA LUTRIJA Opie napomene HMARKING Provadenfeprojckia Planon i perspektive 30, HRVATSKA TISKARA Opie napomene Provedtenje projeta aklincak 31. HUMANITARNA ORGANIZACIIA DESA Ope nupomene Predetitrazivanja Provodenje profehia Zobijuinarazmatranja 32, SUBLINK INTERNET CARE Opée napomene Provodenieprojekta Planovi i dating rave) 33. PRIMJER IZ PRIVATNOG ZIVOTA Opée napomene Podhceteakeie Zakijucos X. LITERATURA XI. POJMOVNO LIMENSKO KAZALO 248, 248, 249| | | Ako se Zeli posti¢i odrEivi uspjeh na zahgjevnom syjetskom er2istu, kompanija sutrasnjice mora biti sposobna citi i mijenjati se brzo, Da bi to postigla kompanija mora motivirati svoje zaposlene w postizanju novih razina vjestina, efikasnosti i kreativnosti, Sto su podrfane osjecajem za podjelom iste sudbine s kupcima, dobavijacima i invsetitorima RSA (1994)Benchmarking u straregiii markeringa Danssia situacija na q7isw koju karakterizira prisutnost Zestoke konkureneije i mnogobrojne brze promjene u okolini koja nas okruzuje, razlog je pojave sve veéeg broja kompanija koje se susrecu s problemom fagnaeije i nazadovanja u poslovanju. Na pragu novog tisuéljeéa jedna je &injenica kristalno jasna - nspjet ée samo one kompanije koje su se nauéile brzo i uéinkovito prilagodavati i mijenja Nitko vie ne moze priustiti ponaSanje koje nije u skladu s okolinom, neulaganje u svoj razvoj i nerazlikovanje od konkurenata, Djelotvorne su promjene nuZnost opstojnost Benchmarking daje kompanjji smjernice kako bi se njezini problemi i poslovni procesi, tehnika rjeSenja i funkeije mogli unaprijediti. On pokazuje nuznost prekida s dosadagnjim naginom poslovanja, koji nije ostvario Zeljene rezultate, te orijentaciju k novim ili, modi postupeita. in za utvrdivan| Najefikasn djclotvornih promjena jest v nje od drugih. Da bi uspjeli_ moramo saznati zasto neki pojedinei ili poduzeéa funkeioniraju bolje od nas i poku: ti kako ih dostiei i nadmaviti. Mi utimo od drugih koji su spremni podijeliti svoje znanje s nama (premda neke kompanije pribjegavaju éak i *Spijunazi”), Primjeri w svijetu pokazuju du nekim industrijskim granama poslovanje nekoliko kompanija (IBM, Me Donald's), tr2ignih lidera, uoblicuje sveukupnu situaciju na tr2iStu, te se smjer kretanja na tr2istu proejenjuje prema aktivnostima ovih tisnih lidera. Benchmarking nije zamjena za neku strategiju, on sam po sebi ne poboljSava rad, a ipak je najdjetotvorniji natin ostvarivanja vlastitog Cilja, a to je postovni uspieh. Podrudja na Kojima se benchmarking moze praktitno primjenjivati kako bi se unaprijedilo poslovanje vrlo su raznovzsna i mogu obuhvaéati Ske aktivnosti, oblikovanje primjerice: ukupne ili izdvojene marketi strategije marketinga, organizaciju poslovanja, istrazivanje i razvoj, fi- nancije, kadrove i drugo. Benchmarking se kao metoda moze koristiti sporadiéno (prema ukazanoj potrebi), Kontinuirano (kao izdvojena aktivnost) iu sklopu procesa oblikovanja sirategije marketinga i 10 kao njegov integralni dio. On se moze uspjeSno primjenjivati i u privatnom zivotu, takoder u cilju implementacije efikasnih promjena koje ée donijeti poboljanje.vod 3 Neki clementi neformalne primjene benchmarkinga postoje iw Hrvatskoj. Medutim, dugogodi§nja akumulirana iskusiva iz razvijenih zemalja govore da za hrvatsko gospodarstvo, a osobito za turistigka i osiala usluzna poduzeéa kojima je, u godinama privrednog oporavl nakon teSkog rainog razdoblja dan primal, primjena Kvalitemog i sustavnog benchmarkinga predstavlja nuzan uvjet razvoja i opstojnesti na sve zahijevnijem 2i8tu.II / TEORIJSKE OSNOVE I POVIJESNI RAZVOJ BENCHMARKINGA Prirodno je i autoritetom filozofa Jjasno dokazano da éovjek nuino treba u svom odnosu prema stvarima kojima upravija ~ ako Zeli biti dobar i valjan upravija najprije u sebi razmisliti i srediti svoje misli, kako bi kasnije, kad prijede na djelo, bilo ogito da je umutarnje umovanje prethodilo vanjskom djelovanju. Ovo se unutarnje umovanje zove teorijsko, aod njega, kao od majke, proizlazi praksa, koja je isto kao kéi teorije kao Sto je teorija kéi privode, samo ako je sredena na prikladan na¢in. Cotrugli Raguseo (1573) Kada znas i sebe i druge, nisi nikada u opasnosti; kada znak sebe, ali ne i druge, imag polovicu Sansi pobijediti, a kada ne znai ni sebe niti druge u opasnosti siu svakoj ' bitki Sun Tzu, Umijeée ratovanja, 2500 godina prije KristaBenclonarking u strategiji marketinga IZVORISTA SUVREMENOG BENCHMARKINGA Korijeni benchmarkinga u starom vijeku Las podrijetlo pojma benchmarking nije sasvim poznato, njegovi Korijeni vjerojatno sezu sve do Adama i Eve, gdje Adam usporeduje jabuku koju mu je dala Eva s drugim jabukama na drvetu da bi bio ssiguran da je dobio najveéu i najerveniju. Pojam benchmark iz kojeg je nastao pojam benehmarkinga potjese iz, gradevinske terminologije. a oznatava spravu za odredivanje odnosnih visina razliéitih toCaka zemaljske povrSine (nivelir). U rjeéniku stranih rijesi (Filipovie, 1995. str. 276.) i Hrvatskom opéem Ieksikonu (Leksikografski zavod Miroslav Krleza, 1995., str. 676.) nivelir je definiran kao gecdetski opticki instrument za niveliranje, a niveliranje kao poravnavanje, izravnavanje, mjerenje visinskih razlika pomoéu yodoravnih pravaca, Podaci koji sezu sve do starog Egipta upuéuju na koriStenje nivelira u gradevinskim poslovima. Egipéani su utinili rez u komadu kamena na toéno odredenom mjestu u koji su dodali ravan, uzak komad Zeljeza Sto se tada smjestio vadoravno u urezanu totku koja je sluzila kao potporanj za poravnavajuéi prut, Koristeéi ga kao znak, mogli su mjeriti daljnje visine i udaljenost Benchmarking je bio poznat i u Kini u 4. st prije Krista u radovima Sun Tzua, autora djela “Umijeée ratovanja”. Sun Tzu je napisao “ako poznajeS neprijatelja i ako poznajes sebe, tvoja pobjeda je neminavna” (Harrington, 1996,, str. 28.) U 4. st prije Krista u staroj Grékoj, filozof Aristotel usporedivao je atenske novdiée s onima iz drugih zemalja, (Murdoch, 1997,, str. 64.) Doista, stoljedima je, kako bi izbjegao situacije s nepovoljnim isho- dom pri donogenju odluka, €avjek procjenjivao snage i slabosti drugih, Noviji tragovi king se upotrebljava od ranih 1900-ih in nain rada i funkcioniranje konxorentskih proizvoda.Tearijske axnove { povijesni razvoj heachmarkinga 7 Japan Japan je nakon II, syjetskog rata dao benchmarkingu jedan novi sadrZaj promatrajuéi i usporedujuéi poslovanje najboljih’ tvrtki uw svijet, ‘Njihovo gesto bilo je “Dantotsu”. tj. teZiti prema najboljima. (FeriSak, 1998., str. 413.) Postupak se sastojao od sliedeéih kor + istraziti objavljene podatke i definirati najbolje + kontaktirati najbolje i ugovoriti posjete + organizirati posjet, paZljivo analizirati i ocijeniti informacije da bi postigl’ konkurentnu prednost pri povratku prisvojiti naudeno i prilagoditi ga japanskim tvrtkama Danas se u Japanu benchmarking pomalo kritizira, Razlog leZi u tome Sto japanske tvrtke Koriste benchmarking za pronalazenje rjeSenja koja dovode do najboljih uéinaka, a njihova primjena zaostaje za twrtkom koja se prati zbog vremena potebnog za implementaciju rezultata procesa benchmarkinga, (Harrington & Harrington , 1996,, str. 29.) International Business Machines (I8M) Ranih 1960-ih IBM je posco s benchmarking aktivnostima zbog velikih razlika u poslovanju svojih organizacijski jedinica rasporedenih po raznim lokacijama, Polazilo se od pretpostavke da je poslovni proces u jednom dijelu organizacije mnogo djelotvorniji i da bolje posluje s obzirom na druge dijelove kompanije. Stoga je glavna svrha bila utvrditi inteme standarde poslovanja kompanije, utvrditi najbolje poslovanje i prenijeti ga u druge dijelove organizacije (na druge lokacije, u droge odjele). Jednom godisnje 0 poslovanju po lokacijama i utvrdenim stan- dardima poslovanja izyjeStavala se glavna uprava, Pojedinei Koji su wvijali izvje8taje suogavali su se s mnogim problemima. Najveéi od nijih je bio taj da su najviSe vremena provodili definirajuéi zaSto su razliGiti od drugih dijelova organizacije i kako su, zapravo, mogli napredovati ako je ovaj program donio odredene koristi, nisu ostvareni svi ciljevi zhog nedostatne komunikacije izmedw menadzera na lokalnim razinama i glavne uprave, Krajem 1960-ih, IBM je donio zakljutak o smanjenju proizvodnih trodkova i poboljSanju kvalitete, prihvaganjem najboljih iskustava iz cijelog svijeta time je postignuo znatajn medunarodnu konkurentnu prednost. (Harrington & Harrington, 1996., str 30.)8 Benchmarking u sirategiii marketinga Xerox Kasnih 1970-ih Xerox je odlutio slijediti IBM-ov primjer komparirajuéi svoj proizvod s onima japanske afilijacije Fuji-Xerox. Uprava je po- kuSala shvatiti na koji nadin japanski proizvodaé na tr7i8tu fotokopime opreme moze prodavati pouzdanije fotokopime aparate uz. cijenu koja nije pokrivala ni Xeroyove proizvodne troskove, RjeSenje za iziaz iz te situacije Xerox je nadao u benchmarkingu. Kopajuéi japanske strojeve i rastavljajuéi ih da dobiju uvid u natin na Koji su konkurentni fotokopimi strojevi proizvedeni, analizom troskova svake faze proizvodnje, ispitivanjem to8kova prodaje, kvalitete servisiranja Koja je ponudena i mnogim drugim aspektima svoga poslovanja. u odnosu na poslovanje konkurenata i poslovanje drugih nekonkurentnih Kompanija, koje na bilo koji naéin mogu ukazati na upotrebu boljeg i jeftinijeg navina rjeSavanja problema, Xerox je nauio kako poboljgati vlastite proizvode, te kako smanjiti vlastite proizvodne troSkove, a tako i cijenu gotovib proizvoda. (Harrington & Harrington, 1996,, str 31.) Ovaj benchmarking projekt kaji je poduzela tvrtka Xerox bio je tako uspjeSan da se Xerox éesto uzima kao preteéa benchmarking pokreta Ostale tvrtke u svijetu Danas se mnoge trike u svijet oslanjaju na rad tih prvih pionira kao IBM-a i Xeroxa, te koriste benchmarking u cilju neprestanog pobolja- vanja i pozicije na syjetskom tr2i8tu (Slika 1). | Slika 1, Popis kompanija u svijetu koje sustavno primjenjuju benchmarking u svom poslovanju [COA HEWLETI-PACKARD ‘ALLIED SIGNAL HUGHES AIRCRAFT AT&T JOHN DEERE BELL ATLANTIC JOHNSON & JOHNSON BOEING LL BEAN CATERPILLAR, MILLIKEN DIGITAL EQUIPMENT CORPORATION. NCR “DUPONT PROCTER & GAMBLE, EASTMAN KODAK, 3M BLORIDA POW. LIGHT. WALLACI Jevor: Hartington, H.J. & Harrington, J: “High Performance Benchmarking: 20 steps to success", MeGraw-Hil, SAD, 1996, st. 32.2. Teorijske osnove i povijesni razvoj benchmarking 9 POJAM BENCHMARKINGA Sam izraz benchmarking joS nema odgovarajuéi prijevod na hrvatskom jeziku: benchmark, imen. - reper, nivelacijska tocka, polazna todka, mijerilo, (Filipovic. 1995., str. 89.) Faber i Zgombié prevode benchmark kao glavni broj ili pokazatel} koji je vazan i moze se koristiti za komparativne svthe. (Faber, Zgombié) Postoje _mnogobrojre suvremene definiejje i tumatenja pojma benchmarking, te onoga sto on obubvaéa, Veéina ljudi poistovjeéuje ga s Kopiranjem, nekom vtstom Spijunaze i otkrivanjem strogo éuvanib tajni konkurenata Danagnja situacija na tr2iStu moze se opisati kao bespostedna uitka automobila u Kojaj veéina vozata ne zna ili ne vodi raéuna o svojoj poziciji u utrei. Osvréuéi se iza sebe vide da su u vodstvu i da su Konkurenti daleko iza njih, te se tijekom voznje odmaraju. Uskoro ih konkureneija prelazi i ostavija daleko iza sebe. Najveéa je pogreska svih oxganizacija ne poduzeti nista Mnogi sc menadzeri odupiru svakoj promjeni zbog negativnog iskusiva u prostosti gdje su prihvatili neku promjenu naslijepo, premda je jedan od najboljih —nagina poboljSanja vlastitog poslovanja prihvasanje, oponaSanje i razvijanje svega onog Sto druge trike ili pojedinci rade bolje od njih samih. Kao ilustracija Siroke primjenjivosti benchmarkinga mogu posluziti definicije kojima ga razni autori definiraju, a koje u osnovi imaju jednu zajednigku konstantu - unaprijediti poslovanje na temelju rjegenja najboljih i postati bolji od najboljeg. “Benchmarking je kontinuirani proces identifikacije, razumijevanja i prilagodavanja proizvoda, usluga, opreme i postupaka kompanija s najboljom praksom u cilju poboljsanja vlastitog poslovanja. Ovaj proces usebi ukljucuje: + usporedbu kompanije i njezinih dijeiova s najboljima ne ograni- Cavajuéi se na istu djelatnost ni istu zemlju adje se djelatnost obavija + usporedbu proizvodnih i drugih aktivnosti kompanije s ekviva- Jentnim aktivnostima drugih kompanija iste djelatosti kako bi se definirali najbolji * usporedbu proizvoda i usluga kompanije s proizvedima i uslu- ‘gama konkurenata koji imaju vodeée rezultateto Benchmarking u strarexiti marketinga + usporedbu tehnigkih rjeSenja kompanije u cilju odabira najbolie opreme za specifigne primjene + primjenn najbolje detiniranog postovnog procesa + planiranje buducih pravaca razvoja i aktivno pritagodvanje novim wendovinw + ispunjavanje i nadmasivanje potrosatkih ofekivanja,” (H ton & Harrington, 1996,, str. 15.) “Benchmarking definiramo kao potragu za ljudima i orga koje su najbolje u djelatnostima Kojima znanja, prilagadenog i oplemenjenog, u funkeiju nageg uspje’ vanja,” (Renko, Pavigié, 1996., str. 99.) “Benctimarking znati mjeriti svoje rezultate prema drugima i ueiti od drugih, najéesée izravnih konkurenata. On podinje usporedbom strat gije konkurenata s viastitom strategijom, nastavlja_se usporedbom najrazligitijih poslovnih procesa, proizvoda, tehnickih rjesenja i funkeija konkurenata $ viastitim rjeSenjima i funkcijama, da bi se spoznali aktualni nedostaci i procijenile moguénosti da se postane bolji od konkurenata.” (Feri8ak, 1998., str. 113.) “Benchmarking je identifikacija i primjena najboljih rjeSenja kako bi se postigli izuzetni poslovni rezultati i premasita ogekivanja potroSata Sam po sebi te je proces koji ne koristite u svrhu dokazivanja da ste najbolji, veé kako bi nauéili kako postati najbolji. Benchmarking ne poboljSava vaSu poziciju, ali vam osigurava informaciju koju mozete iskoristiti kako bi poboljsali poslovanje.” (George & Weimerskirch, 1994., str. 207.) “Benchmarking je umijeée utvrdivanja kako i za8to neki pojedinei ili poduzeéa posluju bolje od drugih.” (Kotler, 1994,, str. 234.) ‘acijama ihova “To je sposobnost da sami sebi priznamo da je netko bol razboritost kojom éemo pokusati naudit? kako dostiéi i nadmasiti boljeg od sebe.” Harmon, 1991. str. 20.) “To je mjerenje funkeij na druge.” (Bogan & Engl proizvodnih i poslovnih procesa u odnosu h, 1994., str. 4.) Derek Burn, siruénjak u podrugju benchmarkinga, opisuje ga kao “industrijski turizam”, (Burn, 1996., str. 80.), odnosno sve samo ne skupljanje fotografija Sto drugi rade, propustanje ispitati razloge za razliku u poslovanju i nekoristenje podataka za identifikaciju i razvoj najbolje prakse,Teorijske osnove i povijesni razvay benchmarkinga nl pronalazenje + primjena_najboljih_ postovnin. mp, 1995., ste, 23,) ¢ “Benchmarking for Competitive g nije operacija mozga. To je jedne- ficiranje, prouéavanje drugih i pobolj- (Graham, “Benchmarking rjeSenja za ispunjavanje oekivanja potrosaba,” (Ci Robert Boxwell Jr, autor knji Advantage” kaze: “Benchmar stavno ueenje od drugih, iden Savanje vlastitog poslovanja na osnovi onog S10 smo naudil 1997., str. 208.) “Benchmarking, jednostayno reteno, je sofisticirana metoda odredivanja podrugja koja éemo unaprijediti ~ od jednostavnih, kao slanje narudzbe i razvoj proigvoda, do slozenijih, kao osiguranje kvalitete, zadovoljstvo potrosaéa i upravijanje sredstvima.” (Schwartz, 1998,, str. 51.) “Benchmarking vam uvijek ne kaZe ono Sto biste Zeljeli Gus, on se neée uvijek odvijati onako kako biste vi Zeljeli i vjesto rjeSavati vase probleme, Moguée je da napravite sve viste istrazivanja, koristite najbolje raspolozive modele i jo8 ne identificirate najbolja rje¥enja naéine kako ih primijeniti, Benchmarking je jednadzba vigeg stupnja (Greengard, 1995,, str 62.) David T. Kems, izvtni direktor korporacije Xerox definira benchmarking kao “Kontinuirani proces mjetenja proizvoda, usluga i posiupaka prema izraynim konkurentima ili kompanijama poznatim kao najbolje u-djelatnostima kojima se bave.” Prema njemu to mora biti kontinuirani proces jer dok mi uvodimo promjene i ostvarujemo poboljsanja to istodobno rade i na3i konkurenti, (Hiam & Schewe, 1992,, str. 42.) Sve navedene definicije benchmarkinga pokazuju komparaciju elemenata poslovanja kompanije s najboljima ne orijentirajuci se na izravne konkurente, Kao distinkeija pojavijuje se definicija Karen D, Schwartz prema kojoj benchmarking nije nista drugo nego usporedba rezultata poslo- vanja kompanije s rezultatima poslovanja izsavnih konkurenata, (Schwartz, 1998,, str. 50.) U uvjetima Zestoke konkurencije na trZistu veéina se kompanija susreée s problemom stagnacife i nazadovanja u poslovanju. RjeSenje se nalazi u benchmarkingu. ‘To je mogno sredstvo koje Kompaniji daje smjernice kako bi se njezini problemi i poslovui procesi, tehinitka rjeSenja i funkelje mogli una- prijediti. Benchmarking pokazuje neophodnost prekida s dosadaSnjimBenchmarking 1 strategy marketing navinom poslovanja i orijentaeijuk novim ili modificiranim postapcima. On istodobno pokazuje vise stupnjeve na Kojima posyju druge kom= panije i time usmjerava kompaniju k agresivnijim ciljevima Zoog svega ovoga nije Cudno Sto se benchmarking smatra jednim od najjaéih sredstava razvoja, ali se mora provoditi na ispravan nagin, sustavno, da ne bi doslo do pogresnih interpretacija PODRUCJA PRIMJENE Za8to koristimo benchmarking ¢ kompanijama da se usmjere na okolinu koja ih okruzuje i poboljfaju efikasnost svog postovanja. $ obzirom na broj i brzinu promjena u svakodnevnoj okolini, nitko sine moze privstit ponaSanje koje nije u skladu s okolinom. Poveéana sofisticiranost t2ista, te povedanje konkurencije znaéi da je konkurentska prednost organizacije stalno u opasnosti da bude ugrozena Sirenjem i razvojem t2ista, Kompanije pristupaju benchmarkingu iz mnogo razloga Benchmarking poma Neke pozicioniraju benchmarking kao dio procesa za rjeSavanje problema s jasnim ciljem poboljSanja poslovanja. Druge pozicioniraju benchmarking kao aktivni mehanizam da bi ostale u toku i bile svjesne najbolje prakse, Tom Carter, potpredsjednik kompanije Alcoa, je izjavio “Koristimo benchmarking da bismo shvatili Koliki stupanj izvedbe je stvarno mogué i za8to postoji jaz izmedu naSeg sadaSnjeg poslovanja i optimalnog.” (Harrington & Harrington, 1996., str. 3.) Biti najbolji na bilo kojem polju tezak je zadatak, Kompanije koje postanu: najbolie izlozene su zavisti i kritici i od njih se ofekuje da nadmage konkurenejju bez obzira pod kojim okalnostima, ZaSto onda mnoge kompanije ele biti priznate kao najbolje? Razlozi su jednostavni. “Prvo mjesto* sa sobom donosi * potrogaée. + zadovoljne zaposlene i upravu + priznanja + moé + novacTeorijske osnove i povijesni razvo} benchmarking B Koraci koji se moraju poduzeti da bi se postalo najboljis 1. poznavati sebe, svoje snage i slabosti 2. razumjeti kako posluju vodeée kompanije na podrugju na kojemu se Zelimo istakwuti 3. koristiti najbolje raspolozive postupke 4, kontinuirano usavrSavati te postupke nikad ne prestati pobolf avati poslovanje Benchmarking podiva na ideji da je moguée istrazivati najbolje postupke drugih kompanija i zatim primijeniti promjene formirane na osnovi tih opazanja. Alfred R. Pozos, direktor Medunarodnog Bench- marking Clearinghousea za ameri¢ku produktivnost i kvalitetu sa sjediStem u Houstonu objaSnjava da benchmarking zahtijeva veliku introspekciju i poStenje, te da se od njega moze oéekivati da malo uzdrma vaSu samodopadljivost. (Greengard, 1995.. str. 63.) Kijud uspjeha pojedinca ili kompanije prema Harringtonu jeu: (Harrington & Hassington , 1996, str. 5.) + posjedovanju znaéajnih mjemih pokazatelja o poslovanju + shvaganju Koliko dobro kompanija moze bolje obavijati iste aktivnosti + razumijevanju zaito dragi posluju bolje nego mi + identificiranju svake razlike izmedu nas i druge kompanije i poduzimanju brzih i djelotvornih akeija za njihovo prevladavanje Kompanije koje podinju benchmarking proces s jasnom namjerom i iljem imaju viSe uspjeha od kKompanija koje ga poduzimaju bez odredene namjere ili smjera Kompanije koje su integrirale benchmarking proces u svoje poslo- vanje, wtroBile su dosta snage na definiranje i pozicioniranje procesa uw razmisljanjima svojih zapostenih, Omoguéile su adekvatna naéela upotrebe procesa i njegovih debrobiti kao i ofekivanja da se proces treba koristiti u nekim situacijama. Benchmarking osigurava mnoge prednosti u kompaniji * postavlja ciljeve koje Zelimo dosti¢i + pomave pri ubrzavanju i upravijanju promjenama + poboljava poslovne proceseBenchmarking strategiji marketing + omoguéuje pojedineima da progledaju izvan svoje najuze okoline * izaziva razumijevanje dostignuéa kompanija na svjetskom glasu Podrugjaprimjene benchmarkinga su mnogobrojna. Neka od najvaznijih su sljedeéa (Slika 2.) Slika 2. Podruéja primjene benchmarkinga uturdvanie Katkoroénih > : ‘STRATESKO PLANIRANJE. eee hea teenie | Nove ELE ‘kerio von, ‘oem at “KOMPARACIIA PROIZVODA/PROIZVODNIH usporedivanje s Konkurentima PROCESA TT. itkornpaniiame s najbeiom prakser Prilagodeno prema Spendolini, M.J. “The Benchmarking Book", AMACOM Press, New York, 1992,, str. 2: Oblikovanje strategije marketinga Proces oblikovanja strategtje marketinga zahiijeva potpuno poznavanje 2iSia, moguéa kretanja konkurenata i financijske zahtjeve za poslo- vanje na odredenim tr2istima, Benchmarking je uspjeSno stedstvo prikupljanja podataka na ovim podrugjima prilikom procesa oblikovanja i razvijanja strategije marke- tinga. Informacije prikupljene procesom benchmarkinga mogu uobligitiTeoriiske asnove t povijesni razva) benchnarkinga 15 marketinsku strategiju u realnijem syjetlu ili batem pomoéi u identi- ficiranju rizika poslovanja na odredenim tr Marketing Prilikom odredivanja troskova ekonomske propagande; broja, strukture, potrebne edukacije i dragih karakteristika prodajne sile; uvodenja novih proizvoda, strategije marke proizvoda, potrebnih kanala distribucije. benchmarking informacije 0 tome kako to rade najbolje kompanije danas predstavlja veé uobiéajeni postupak u marketingu. Istrazivanje i razvoj Benchmarking i u ovom podrugju moze osigurati brojne informacife koje Ge kompaniji pomoéi u odredivanju broja zaposlenils, troSkova za istrazivanje i razvo} i njihov udio u ukupnoj prodaji, broja patenata ili realiziranih novih proizvoda i dr TroSkovi i financije Struktura troskova, veligina fiksnih i varijabilnih trokova, profita- bilnost, veligina investicija, ali i dugovanja moze biti predmetom benchmarkinga, éak StoviSe to moze biti jedno od najvaznijih podrugja benchmarking analiza. Uprauijanje i organizacija Jako mnoge kompanije ne ciljaju realno na postizanje razine poslovanja “najbolji u praksi” ipak koriste podatke dobivene benchmarkingom da bi utvrdile specifine proizvodne ili postovne ciljeve |i Kompanija treba postaviti ciljeve koji predstav- Bez postavijanja ciljeva Zivot postaje sdne_konkureneije nitko ne Zeli biti Svaki pojedin: ljaju izazov. ali su ipak dosti Konfixzan, LU uvjetima besp prosjeéan, U proslosti su ciljevi bili temeljeni na prijasnjem postovanju Povremeno su nadmagili o&ckivano, alii pali ispod oéekivanog, Velike organizacije - od Rimskog Carstva do IBM-a do¥ivjele su neuspjeh jer nisu koristile iskustva drugih, veé su se orijentirale iskljucivo na vlastita rjeSenja. IBM je do 1980. g. bio broj 1 medu_najuglednijim kompanijama, a 1993. g. pao je na broj 354 na listi od 404 kompanije. (Harrington & Harrington, 1996., str. 21.)16 Benchmarking w sirategiji marketinga Razlozi leze wu Cinjenici da je vecina zapostenih u IBM-u pristupala kompaniji jo3 iz Skolskih klupa i odrasla u IBM sustavu uz uvjerenje da {skljutivo njihova kompanija_ primjenjuje najbolja poslovna rjeSenja Nova svjeZa uprava slijedila je postulat prema kojemu nijedna orpanizacija danas ne moze opstati bez naglaska na razumijevanju dobrih strana u konkurenciji i ucenja od najboljih (vidjeti Tablicu 1.). Tablica 1. Usporedba poslovanja IBM-a s upravom okrenutom prema ~ Sunutra” i novom upravom orijentiranom i prema drugima ‘Stara uprava (BI Nova uprava IBI % promjena Ukupni prihod 62.716 64.052 24 Ukupni trosak 38.568 38.768 0.5 Operativni troskovi 32.785 20.279 -38,1 Neto dobit 8.101 3.021 Svi brojtani pokazatelji izrazeni su u milijunima S. Jevor: Harrington, HJ. & Harrington, 1.S.:“High Performance Benchmarking: 20 steps 10 success”, McGraw-Hill, SAD, 1996,, sit. 21 Standardi postavljeni od izvrsnih kompanija u mnogim sluéajevima definirani su u odnosu na moguéi opseg dostignuéa neke struke. Ovi ciljevi mogu pomoéi kompaniji u ubrzanju njezine krivulje udinka dok teZi stalnim poboljSanjima, Postavljajuci sebi niske ciljeve kompanija uziva u pogresnom osjeéaju dostignuéa, jer ako ne zna koliki bi uspjeh mogla ostvariti kompanija dostize niske standarde. Kao posljedica toga mnogi pojedinci i kompanije propustile su se razviti do punog potencijala, Benchmarking je protuotrov 2a “nametnutu” prosjeénost buduéi da osigurava postavljanje izazovnih ciljeva i njihovo ispunjenje, Prema Harrington kompanije koriste benchmarking iz sljedesih razloga (Harrington & Harrington , 1996,, ste. 19.): + postavljanje izazovnih, a istodobno i ostvarivih i realnih ciljeva + definiranja kako ti ciljevi mogu biti ostvareni + definiranja razlike izmedu svojeg poslovanja i poslovanja kompa- nija Konkurenata prodomi razvoj zahtijeva k rentnostTeorjske osnove | povijesnirazvoj bencharkinga ” jer kompanija gubi udio na tr2i8tu i zahtijeva preokret u poslo- vanju jer 34 tro8kovi po zaposlenom previsoki Jer je kvatiteta konkurencije mnogo bolja jer konkurencija iznosi proizvod na tZi8t da testiraju strategiju kompanije Jjer uprava osjeéa da je neopixedno unistiti neinventivnost u kom- paniji da definiraju strategiu kompanija konkurenata u buduénosti i izvore investiranja jer je kompaniju potrebno opskrbljivati syjezim idejama da potkopaju samozadovoljstvo uprave iziazuéi opazanja jer Malcolm Baldrige nagrada za kvalitetu zahtijeva provodenje benchmarkinga (0 kojoj ¢e biti vike rijeti u poglaviju 3. - Malcolm Baldrige, medunarodna nagrada za kvalitetu) da otkriju kako se kompanija nosi s da identificiraju neizbjezne ciljeve razvoja da identificitaju stabosti i snage kompanije da pomognu upravi da rukevodi razvojnim naporima da otkriju novonastale postupke i tehnologije da poboljSaju stupanj zadovoljstva vjerovnika da naude iz iskustva svjetskih kompanija da osiguraju ran uzbunjivanje kad se shvati da je kompanija potela zaostajati za drugima ukraéem vremenu PRUE BENCHMARKINGA NAKON BENCHMARKINGA neinventnost samo jedno moguce rjesenje problema fokus na interno: ciljevi iz proslosti - slabo razumijevanje treista prioritetiinterni dobri'smo. uipravijanje prema iskustvu slijedi druge iz Svoje privredne grane ‘iskorigtavanje svake dobre idoje vige opeifa rjegenja problema fokus na eksterno Giljevi su najbolje poslovanje dobro razumilevanje tiiSta prioritet potrosat trebamo biti bolj : upravijanje éinjenicama Vodeei u industri VAT Jzvor: Harrington, H.J, & latrington, J.S.: “High Performance Benclimarking: 20 steps 10 success”, McGraw-H I, SAD, 1996., sr. 28.18 Benchmarking u strategiji marketinge Predvidanje Benchmarking informaeije éesto se koriste za procjenu stanja na (r2i8tw i prognoziranje tr2iSnih potencijala. Benchmarking proces takoder omo- guéuje izvore podataka u vezi poslovnih kretanja kljuénih konkurenata na tr2i8tu, trendovima u razvoju, uzoreima ponaganja potroSaéa i sl U nekim industrijskim granama, poslovanje nekoliko velikih kompa- nija IBM, Me Donalds) tZi8nih lidera uobliguje ¢jelokupnu situaciju na wzistu, Prognoziranje ovakvih aktivnosti esto osigurava Konkurentima i uslu2nim ageneijama informacije o buduéim implikacijama poslovania. Analitigari Esto procjenjuju smjer kretanja na w2igtu prema aktiv- nostima tr2ignih lidera, Ovakav pristup koriste i kompanije kao inte- gralni dio svojih aktivnosti prognoziranja Nove ideje Benchmarking proces je izvrstan izvor poslovnih ideja, Jedna od osnovnih dobrobiti benchmarkinga je otvaranje pojedinaca prema novim idejama, proizvodima, poslovnim procesima i naéinima upravijanja sredstvima kompanije. Komparacija proizvoda/proizvodnih procesa Uobiajeni benchmarking proces ukljutuje informacije 0 proizvodima i poslovnim procesima Konkurenata ili kompanija s najboljom prak- som.Ti se podaci prikupljaju i koriste kao standard komparacije za sliéne proizvode ili usluge benchmarking kompanije. U ovakvim sluéajevima, konkurentov proizvod ili usluga usporeduje se u svim detaljima s proizvodom ili uslugom kompanije koja provodi benchmarking projekt. Isto se tako moze analizirati proizvod ili usluga koje proizvodi nekonkurentna kompanija, da bi se dobio uvid u dizajn, kvalitetu pro- izvoda, servis koji ide uz proizvod ili proizvodne procese. Poslovne procese izvanrednih kompanija éesto analiziraju nekonkurenti s namje- rom prikljucivanja elemenata poslovne prakse ovih kompanija u viastitu poslovnu okolinu,Teorijske osnove i povijesni n oj bovichmorkinga 19 Razni aspekti benchmarkinga Benchmarking mozemo promatrati kao 1997, str. 13.) a) Sredstvo oojene poslovanja kompanije ~ benchmarking je defi- niran kao proces uéenja od najboljih kompanija u_svijetu. Identificirajudi najbolje postupke i najbolje kompanije drugi naju gdje se oni nalaze u odnosu na njih. To je idealan nadgin udenja od uspjesnijih kompanija, Kad kompanije primjenjuju benchmarking one koriste partnere da razmijene informacije i uée jedna od druge. Benchmarking moze climinirati gubitke i poveCati udio kompanije na tr2i8tu, b) Sredstvo kontinuiranog poboljSanja — benchmarkingu raste popu- larnost kao sredstvu kontinuiranog poboljganja. Kompanije koje redovito koriste benchmarking strategiju ostvaruju u8iedu u troskovima od 30-40% ili vise. ¢) Sredstvo poboljganja poslovanja ~ benchmarking, takoder, omo- guéuje kompanijama da nauée nove { inovativne pristupe u odnosima s upravom i osigurava osnovu za obuéavanje zaposlenih. Benchmarking poboljSava poslovanje postavijajuci ostvarive ciljeve. 4) Stratekko sredstvo ~ konkurencija je nemilosrdna i neprestano nas netko preskave u borbi za osvajanjem pozicije na trzistu, S benchmarkingom je moguée presko&iti konkurenciju koristeci se novom strategijom. e) Stedstvo uenja — benchmarkingom svladavamo sumnje i pove- éavamo utenje. Npr. kad zaposleni tuju 0 uspjebu druge kompanije vjeruju da postoji nagin da i oni rade bolje. f) Sredstvo potencijalnog rasta — benchmarking moze izazv: neophodne promjene u organizacijskoj kulturi. Kompanija koja je dostigla visoku razinu uvjeZbanosti unutar kompanije mora izvan granica svoje kompanije traZiti moguénosti napretka. Kompanija koja nije orijentirana samo prema unutra jest kompanija buduénosti i obiéno vodi poveéanom profitu. g) Sredstvo za postizanje 2adovoljstva na poslu — benchmarking se brzo mijenja i razvija, a oni koji ga provode zajedno rade, dijele medusobno uspjeh i neuspjeh. Ovaj proces uspjeSno daje visok stupanj zadovoljstva u poslu i uéenju. muti, Kathawala & Lloyed,20 Benchmarking » strategiti marketinga Moguénosti primjene benchmarkinga u svim tipovima organizacija IstraZivanja provedena kod Ernst i Young LLP potvrduju Sinjenicu da je benchmarking djelotvoran i kod Kompanija klasificiranih kao pobjednici, te onih koje prezivijavaju, ali ne i Kod onih koje su klasificirane kao gubitnici (Slika 4) Slika'4, Podjela kompanija prema poslovaniu roupalqed Klasa na razini drzave lanad prosieka, da su dobri ili vrlo dobri lznad prosjeka, ali misie da su prosjetn ili bolji Wetarzaig Uspavane organtzaci 9 Pro = Jevor: Hartington, H.J. & Harrington, JS.: “High Performance Benchmarking: 20 steps to success", McGraw-Hill, SAD, 1996,, st. 8, Benchmarking moze biti riziéan za kompanije gubitnike jer je kod njih primat fokusirati se na osnovne tekuée probleme, a ne na postajanje svjetski priznatom kompanijom. Organizacije koje su najbolje u svojoj zemlji predstavijaju onih najboljih 10% u zemlji u kojoj je locirana kompanija Sto provodi benchmarking projekt. Primjer je kompanija Ford koja se usporeduje sa svim ameritkim kompanijama. Svjetska klasa je 10% vrhunskih Kompanija w svijetTeorijste osnove i povijesni razvoj benchmarking 2 50% od svih kompanija je ispod prosjeka, ali to ne znaéi da one ne ispunjavaju zahtjeve potrosaéa i posluju s profitom. Slika 5. prikazuje 10 stepenica kako postati najbolji od najboljih Moée biti samo jedan najbolji od svih uw svakom elementu koji se podvigava benchmarkingu (stepenica br. 10). Veéina se kompanija smatra uspjeSnim ako dosegne stepenicu br. 6 ili 7. Neke od najboljih dosegnut ée stepenicu br. 8 ili 9, a samo jedna od njih stepenicu br. 10. Benchmarking proces zamiSjen je kao pomoé kompanijama u penjanju po stepenicama uspjeha. ‘Slika 5, Stepenice do uspjeha [a0] Najpot ust oy ‘Sujetska kiasa| oo [ klase na razni dave [ Svjetska base u industei ‘Kiasa na razindréave v indus ‘ite dobr postuju bafe nego pre Predival- siege star natin postovenia. | Osrednij-uepjesno se odttavalu, bez profita ‘Slioma8n\-imaju probleme i gube novac Gubitnici-imaju nojvese probleme, u stetaju sui blu njega Jevor: Harrington, HJ. & Harrington, J S,- “ifigh Performance Benchmarking: 20 steps to success”, McGraw-Hill, SAD, 1996,, st. 10.Benchmarking 1 strategiji marketinga Zadaci benchmarkinga a) pomoéi kompaniji u wWenju iz iskustva drugih. Ne postoji kom- panija koja ima toliko slobodnog vremena ili raspolozivih sredstava koja bi prowéavala svoje pogreske u poslovanju, b) pokazati Kompaniji kako izgledaju njezini rezultati u usporedbi s najboljima ©) olakiati razumijevanje viastite i konkurentske pozicije na t a kao konatni rezultat omoguéiti veée zadovaljstvo potrosaéa 4) ustanoviti slabosti i snage kompanije ¢) pomoéi kompaniji u otkrivanju i prioritiziranju aktivnosti koje su najvaznije u procesu poboljSanja tr2isnog nastupa tu, 4) pomodi u otkrivanju prilika za poboljSanje postojeeih aktivnosti u poslovanju, eliminaciju nepotrebnih i uvodenje novih ili modifi- ciranih proizvoda ili usluga 2) omoguéiti kompaniji dostupnost dokazano ispravnog plana akeije Malcolm Baldrige medunarodna nagrada za kvalitetu Razlog zasto je benchmarking u posljednje vrijeme postao tako popularan lei u Ginjenici da se danas, u svijetu bogatom javno dostupnim informacijama, viSe nego ikad prije raspolaze velikom koliginom raspolozivih podataka © najboljim kompanijama i naginu njihova poslovanja. Drugi kljudni razlog popularnosti benchmarkinga je Sto strutnjaci na tom podrugjuulazu veliki napor u usadivanje njegova koncepta putem Malcolm Baldrige medunarodne nagrade za kvalitet. Mnoge kompanije zapotinju s benchmarking procesom upravo iz razloga sto nagrada zahtijeva provodenje benchmarkinga, (Harrington & Harrington, 1996. str. 19.). Danas je praktigno nemoguée osvojiti nagradu bez provodenja aktivnog benchmarking programa u kompaniji, Neke drzave, primjerice Argentina, Australija, Brazil, Kanada i Indija razvijaju i primjenjuju programe nagrada za kvalitetu na osnovi kriterija Malcolm Bald: nagrade za kvalitet. 1987. godine Ministarstvo trgovine SAD ustanovilo je Malcolm Baldrige nagradu za kvalitetu kao poticaj ameriékoj industriji da pove- éa svoju Konkurentnost i unaprijedi kvalitetu kao zna¢ajni elementTeorliske osnove i povijesti razvo) benchmarkinga 23 kopkurentnosti, Nagrada je dobila ime prema bivSem ameri¢kom ministru trgovine, a predstavijala je 2latni medaljon u visokom komadu kristala. Kako naglaSava Bounds, Yorks, Adams i Ranney glavni zalijevi koje postavlja nagrada su: (Bounds, Yorks, Adams & Ranney, 1994,, str. 23.) + usmjerenost na potrosata * uginkovito upravljanje * odligni sustavi prikupljanja, analize i upotrebe informacija + dugoroéni razwoj kvalivete + orijentacija na razvoj ijudskih resursa + koristenje razliditih pokazatelja ostvarenog Ovi zahtjevi podjednako vrijede kako 2a gospodarske tako i za izvangospodarske djelatnosti ukljuéujuéi zdravstvo, drZavne agencije i obrazovne institueije. Rezultati kompanije promatraju se u 7 kategorija koje se boduju (Slika 6), Kandidati moraju pruziti informacije 0 provedenim poboljSanjima u kompaniji i rezultatima poslovanja j to na adekvatan naéin kako bi ih mogle primijeniti i druge kompanije. Ugled nagrade fantastiéno je porasiao od njezina uvodenja 1987 godine. Tablica 2. prikazuje pobjednike od osnivanja nagrade. Pobjeda nije laka. Pobjednici moraju podatke svoje kompanije o kvaliteti podijeliti s drugima: Motorola je, primjerice, odrZala vise od 300 govora, odgovorila na viSe od 1000 pitanja i svaki mjesec drzala konferenciju 2a novinare,24 Benchmarking u strategifi marketinga Formular pie za ue u esvajanju Malcoln Baldrige “Kategorije 1.0. Vrhovna uptave 110 44. Sustav upravijania 80 4.2. Odgovornost kompanye i prava zaposienih a 2.0. Stratesko planiranje 80 2.4. Proces razvoja strategie . 40 22. Strategija kompanije 40 3.0. Orijentirenost na potrogata i triste 80 3.1. Poznavanje trzista i potrosata 40 3.2. Zadovolistvo potro8aéa i poboliSanje medusobnih odnosa 40 40. Informacije i analize 80 4,1. Selekcija i upotreba informaciia i podatake 25 42. Selekcja i upotreba komparativnin informaciia i podataka 15 4.3. Anatiza i pregled posiovanja kompanije 40 0. Razvoj i upravijanje ijudskim resursima 100, 5.1. Sustav rada 40 5.2, Obrazovanie | obucavanje zaposienih 30 53. Zadovolistvo na radu” : 20 6.0. Uprevijanje poslovanjem 4100 641. Uptevijanje procesima vezenim uz proizvode i usluge 60 6.2: Upravijanje rezervarma 20 6.8. Upravianie procesom nabave i suradnjom s partnerima 20 10. Poslovn rezutat 450 TA, Zadovoljstvo potrosaca 130 7.2. Financijski i tr2isni rezultat : 130 7.3. Uludski resursi 35 7.4, Rezultati vezani uz dobavijate i partnere 25 - 7.8. Specifitnirezuttati za kompanija 130 Ukupno ; — 1000 vor’ Schwartz, K.D.: “Benchmarking for dollars”, Datamation br. 2, Veljaéa 1998., str, 56; Brocka, B, & Brocka, MS.: “Quality Management-Implementing the Best of the Masters", Richard D. Inwin,Teorijske osnove i povijesni razvoj benchmarkinga 28 " Tablica 2. Dobitnici Malcolm Baldrige nagra ‘Gedina lndustiija Malo poduzetnistvo Ustuge 1988. Metorola {Giode Metallurgical Nitko ‘Westinghouse Nuclear Fuel Divsion 1988. Xerox Business Products Miliken & Company Nitko I } 1990, General Motors - Cadilac Wallace Co. Federal Express / BM - Rochester 5 1901 Soston Mailo Industries Niko Zyles Jevor: Brocka, B. & Brocka, M.: “Quality Management-Implementing the Best Ideas the Masters, Richard D. Invi, Ine, 1992, st. 235. Mnogi koriste Malcolm Baldrige nagradu za kvalitetu kao smjernicu za transformaciju svoje Kompanije u novu, bolju, konkurentniju kompaniju. Mnogi kritiziraju nagradu navodesi sijedeée probleme: * zahtijeva previge vremena i novéanih sredstava za ispunjavanje prijave slijededi instrukeije (do 75 stranica) i podrzava zahtjeve 2a otkrivanje tajni poslovanja nakon pobjede + administracija usporava postupak i moze stajati stotine tisuéa ili milijune $ da bi se primijenili rezultati + pobjednici to rade samo kako bi se mogli hvaliti u novinama + kompanije nastoje ostvariti pobjedu vige negoli postigi kvalitetu i rije8iti svoje poslovne probleme + nagrada ne jaméi da su proizvadi kompanije najbolji ili da ée Kompanija finaneijski uspjeti + nagrada se ne odnosi na inovacije, financijska re! i dugorotno planiranje nja ih26 Benchmarking u strategiji marketinga “4. VRSTE BENCHMARKINGA Prije negoli kompanije odluéi poteti provodenjem benchmarking procesa ona mora odrediti na Sto é biti fokusirana benchmarking aktivnost. Postoji nekoliko tipova benchmarking procesa, a svaki je od njih definiran ciljem j objektom koji istrazuje. U osnovi ga moZemo podifjeliti na: + interni benchmarking + ekstemi benchmarking Eksterni benchmarking se dalje dijeli na: + eksterni konkurentni benchmarking + ckstemi industrijski ili funkcionalni benchmarking + ckstemni generitki benchmarking U literaturi nailazimo na jo8 dvije vrste benchmarkinga: + kombinirani interni i eksterni benchmarking (Harrington & Harrington, 1996,, str. 37.) + strateski benchmarking (Behara & Lemmink, 1997,, str. 515.) Ne postoji najbolji tip benchmarkinga. Svaki od njih ima svoje prednosti i nedostatke koji moraju biti razmotreni (Tablica 3.) VRSTA SURADNJAMEBU VAZNOST__STUPANJ BENCHMARKINGA SUDIONICIMA’ INFORMACIIA POBOLJSANJA “‘Iptemi benchmarking ~ N ‘Dobra ‘Velika. a ‘Nizak Eketero| konkurentn! benchmarking Slaba_ Veike Sted benchmarking -Prosjegna—=«*#rosietna—-—— Vso Prosjeéra “Mala Visok “ Prosjetna———“Prosjegna ilo visok “ekstemni benchmarking Jevor: Harrington, HJ. & Harrington, 1.8.:“High Performance Benchmarking: 20 steps to success”, MeGraw-Hill, SAD, 1996,, str. 34Tearijske osnove i povijesni razva} benchmarkinga 27 Interni benchmarking Mnoge kompanije imaju poslovanje rasporedeno na vise lokacija, odjela, organizacijskih jedinica ili razligiih zemalja. U_ takvim slutajevima poslovanje se sastoji od slignih operacija koje se veoma Jednostavno mogu usporedivati, te utvrditi prednosti i nedostaci u poslovanju svake od “Interni benchmarking usporeduje poslovne operacije odjela unutar Kompanije na internoj razini”. (Hiam & Schewe, 1992,, str. 41.) Intemni benchmarking ukljuéuje u sebi pretpostavku da je svakt or gentizacijska jedinica suogena s drugim problemima, s obzirom na zem- Fjopisni smieStaj, osganizacijsku strukturu, razliku u poslovodstvu i st Kompanija odabire interni benchmarking kako bi dobila uvid u svoje poslovanje, jake strane i slabosti svojilt odjela i nagina postovanja svakog od njih, i te podatke koristi kao polazma totku, Mnoge tvrtke poginju benchmarking aktivnost upravo unutar svoje turtke. Zbog lako dostupnih i detaljnih podataka, niskih troskowa, lako usporedivog poslovanja i dobre informiranosti osoblja interni bench- marking je najbolji pogetak za uhodavanje benchmarking ekipe i eventuainu pripremu za eksterni benchmarking. Interni benchmarking potazi od pretpostavke da je poslovni proces u jednom dijelu organizacije mnogo usinkovitiji i bolje posluje u odnosu na druge dijelove kompanije. Stoga je glavna svrha internog bench- markinga utvrditi interne standarde poslovanja kompanije, utvrditi najbolje poslovanje i prenijeti ga u druge dijelove organizacije (na druge lokacije, u druge odjele). Interni benchmarking neée pokazati neke revolucionarne promjene u poslovanju, ali ée omoguciti analizu poslovanja, postavijanje pitanja i pravijenje eventualnih pogeinigkih pogreSaka u okolini Koja nam je prijateljska, a podaci lako dostupni, a uza sve to poboljSanje poslovanja s obzirom na odjele, lokacije ili_ organizacijske jedinice koje su se pokazale najutinkovitije i najprofitabilnije. Jedna od tvrtki koja je uspjesnim provodenjem internog bench matkinga poboljSala svoje poslovanje jest Eastman Kodak. Kao velika kompanija podijeljena na mnogo odjeljenja i lokacija, Kodak je vjerovao da veéinu poslova unutar kompanije obavlja u prosjeku dobro, ali poslovanje na razini kompanije nije bilo jednoliko.Benchmarking u strategiji marketing Film Kodacolor namotavan je na nekoliko razligitih lokacija, Neka su odjeljenja radila uz. vigu kvalitetu i nize tro3kove nego ostala Kodakova odjeljenja. Uz pomoé internog benchmarkinga provedeno je istrazivanje u kojem su postavijeni odredeni parametri za odredivanje kvalitete troskova namotavanja filma Kodacolor. Prikupljeni podaci koji su pokazivali rezultate pojedinih odjeljenja dostavijeni su svim odjelje- njima, a tehnika namotavanja najboljeg odjeljenja prenesena je na ostala odjeljenja i time poveéana kvaliteta, snizeni woSkovi i ujedn: poslovanje. (George & Weimerskirch, 1994., str. 248.) 1978, g. IBM-ova poslovna politika zahtijevala je da u organiza- cijskim jedinicama diljem svijeta barem jednom godiSnje svi proizvodni procesi budu usporedivani. Ovakay pristup ukljudivao je detaljna istraZivanja unutar kompanije kako bi se utvrdili svi problemi poslovanja po pojedinim lokaeijama i odieljenjima, (Harrington & Harrington, 1996,, str. 34.) Eksterni konkurentni benchmarking Nakon provodenja intemog benchmarkinga unutar kompanije, mnoge kompanije nastavljaju benchmarking aktivnast eksternim kokurentnim benchmarkingom. Eksterni konkurentni benchmarking oznaéava komparaciju djela- tnosti nae kompanije s djelatnoSéu kompanija oko nas, dakle s diek- inim konkurentima ili ukljutuje identifikaciju proizvoda, usluga i poslovanja nasih direkinih konkurenata ili kompanija na drugi svjeiskim tr2i8tima koje se bave istom djelatnoséu Primjer je industrija nafinih derivata Texaco koja radi udruzena s maloprodajnom mreZom benzinskih postaja. Ona se komparira s Seven leven. (Fleisher & Burton, 1995., str. 10.). lako Texaco i Seven Eleven nisu ista industrija (npr. energija nasuprot maloprodaji), ove dvije kompenije konkuriraju, u ovom slutaju, u istom proizveduitrzistu usluga (benzinske postaje). DrZavne organizacije, takoder, mogu biti uspore- divane. Npr. nova ulaganja na podrugju komunikacija pokrajine Ontario mogu biti usporedivana s onima u susjednoj pokrajini Quebec. “Eksterni Konkurentni banchmarking obavlja usporedbe s pojedina- énim konkurentima”. (Hiam & Schewe, 1992. str. 41.) “Bksterni Konkurentni benchmarking nova je tehnika ocjenjivanja postupaka, Ako mu je cilj podizanje radnih postupaka na razinw svjetskeTeorijske osnove i povijesni razvo} benelomarkinga 2» kyalitete direktori moraju pronaéi kompanije koje se smatraju najbolji- ‘mau svijetu, ane samo u to) grani industrije”. (Bounds, Yorks, Adams & Ranney, 1994,, str. 234.) Cilj je eksternog konkurentnog benchmarkinga dobivanje specifitnih i vaznih podataka o poslovanju konkurenata, njegovim proizvodima, uslugama koje nudi potroSatima, te poslovnim rezultatinva koje postive, kako bismo dobivene podatke mogli usporediti s poslovanjem vlasiite kompanije. “Usporedujemo kompanije koje djeluju na istom 2iSw, koje kon- kuriraju medusobno proizvodima, uslugama ili radnim postupeima (npr. Me Donald's i Burger King). Konkurentima je najteze osigurati se ade- kvatnim informacijama”. (Elmuti, Kathawala & Lioyed, 1997.,str 15.) Eksterni konkurentni_ benchmarking pomaze nam u pozicioniranju nageg proizvoda, usluga i poslovanja na tr2iStu u odnosu na konkurente. U mnogim slugaievima konkurentski podaci nisu oni najbolje kvalitete djelovanja, ali su nam ti podaci od neprocjenjive vrijednosti, jer nam pokazuju i potrosaéeva ofekivanja i reakeije na korkurentov proizved, a svi ti podaci imaju direktan utjecaj na nag eventualni uspjeh, Tvrtke koje ing proces koriste se tehnologijom i postovanjem koje je po mnogo emu sligno naSemu. Cesto konkurenti imaju pristup istim stranim dobav\jadima, marketinskim kanalima i sl Tako ée nam podaci o poslovanju kenkurenata biti mnogo tee dostupni, postoji moguénost da su i ti konkurenti proveli benchmarking aktivnost i da Zele s nama razmijeniti informacije. Mnoge tvrike koje udruze raspolozive informacije 0 stanju u industrijskoj grani i na tr2iStu, a koje se bave istom djelatno&éu, mogu poboljsati i svoju produktivnost, a razmjenom podataka i konkurentovu produktivnost, te tako poboljSati poslovanje cijele grane, to je veGini i u interesu, Najopéenitiji pristup u eksternom Konkurentnom benelmarkingu jest kupovina konkurentskih proizvods i usluga i zatim njihovo analiziranje kako bi identificirali Kkonkurentske prednosti. Zapravo, veéina proizvodats automobila pazljivo skuplja konkurentske automobile i komad po komad ih rastavlja da bi usporedili njihov dizajn i metodu sastava, Konkurentski se proizvodi u velikoj mjeri testiraju kako bi se identificirale njihove snage i slabosti. (Harrington & Harrington , 1996., str. 34.) Primjer uspjeSno provedenog procesa eksternog konkurentnog benchmarkinga je ameritka twornica automobila Ford. Pogetkom 1980-ih Ford Motor Company, uz prodor japanskih i europskih kon-30 Benchmarking u strategiji marketinga kurenata, nasla se u teSkoama i gubila je udio na tr2istu. U Sali se govorilo da je FORD skraéenica od fix or repair daily (dnevno popravljanje i krpanje). Tadasnji predsjednik Forda, Don Peterson, naredio je svojim inzenjerima_proizvodnju automobila koji se sastojao od 400 osobina kojima su korisnici automobila - potencijalni kupci dali prednost. (Kotler, 1994., sir. 234.) Petersonova je teorija bila da ako od svakog konkurenta kopira najbolje i to ugradi u novi automobil, mora dobiti najbolje moguée sastavljen automobil na tr2iStu. Umjesto usvajanja stava “mi znamo najbolje” Fordovi su judi pozorno prouéavali automobile dru proizvodata, uvili o njihovim najboljim karakteristikama, Dakle, ako je Saab napravio najbolja sjedista, Ford ih je kopirao, ako je Toyota napravila najbolji volan, Ford je i to ugradio u svoj proizvod. Ford je opazio tofnost Toyotina mjerata goriva, dobar natin BMW-ova spremanja guma, kao i dizajn Audijeve paputice za gas. Ford je, takoder, testirao razligita sjedala na mladim i starim, te mugkim i Zenskim vozacima. Nakon Sto je novi automobil - vrlo popularan i trazen Taurus, iza8ao na tr2iste, Peterson je tvrdio da su Fordovi inZenjeri i ostali rad preuzevsi od konkurenata njihove dobre ideje i poboljSavajuci ih usp proizvesti automobil s najboljim karakteristikama. Ta je teorija na tr2i8tu i potvrdena, jer je Taurus postao najprodavaniji model automobila tvornice Ford. (Webster, 1994,, str. 83.) Eksterni industrijski ili funkcionalni benchmarking Eksterni industrijski ili funkcionalni_ benchmarking obubvaéa kompa- raciju proizvoda, usluga i poslovnih procesa s istim aktivnostima kompanija svjetske klase, bez obzira kojim se poslovanjem one bavile “Ekstemi_ industrijski ili funkcionalni benchmarking provodi se prema vodeéima u industriji ili prema odredenim kompanijama koje posjeduju najbolje funkcionalne operacije. Benchmarking partner dijele iste opée tehnoloske i trzisne karakteristike. Takoder se koncenttiraju na specifitne funkeije u poslovanju. Buduéi da nisu ukijuteni direktni kon- kurenti, benchmarking partneri su voljni suradivati i dijeliti informacije. Nedostaci su visoki tro’kovi i kompanije-partneri koje su veé zao- kupirane viastitim benchmarking procesom”. (Elmuti, Kathawala & Lloyed, 1997., str. 15.)Teorijske axnove f povifesnt razvoj benchmarking 31 “Eksterni industrijski ili funkcionalni benchmarking usporeduje funkeije kompanije s funkeijama kompanija razligitih tipova industrija”. (Hiam & Schewe, 1992., str. 41.) Svrha je eksternog industrijskog ili funkeionalnog benchmarkinga utvrdivanje idealnog ponaganja - poslovanja bez obzira adje se ono nalazilo, Ideja je podvrgnuti dijelove poslovanja benchmarkingu sciljem da se ono najbolje wame za standard kojemu se komparira viastito poslovanje, U sluéaju ovog tipa benchmarkinga, benchmarking parincri ne konkuriraju direktno kod istih potrosaéa, On se koristi kad kompanija misli postiéi neSto Komparirajuci svoje elemente poslovanja s onima drugih Kompanija koje pripadaju istoj industrji, afi nisu njezini direkini konkurenti, (Harringion & Harrington , 1996,, stt. 34.) Eksterni industrijski ili funkcionalni benchmarking pruza nam uvid u nova znanja koja mogu dovesti do Korjenitih promjena uw nagem poslovanju, Ukratko, eksterni industrijski ili funkcionalni benchmarking nudi moguénost dostizanja svjetske Klase u postovanju. Jako interni i eksterni konkurentni benchmarking imaju potencijal za znatne i moéne promjene, eksterni je industrijski ili funkcionalni benchmarking taj pri kojemu cjelokupna metoda dolazi najvise do izrazaja. a Jedan od najée’e spominjanih primjera upotrebe eksternog indu- strijskog ili funkcionatnog benchmarkinga je iskustvo amerizkih korpo- racija Xerox i L. L. Bean. L. L. Bean je korporacija iz Freeporta i jedna od najuspjeSnijih kompanija za prodaju odjece putem kataloga, a identi- ficirana je kao industrijski lider u operacijama skladistenja i ispunjavanja narudzbi. Xerox je stoga organizirao posjete toj kompaniji i pogeo s pr uavanjem sustava skladiStenja i procesa naruéivanja kako bi ustanovili na koji nagin radnici korporacije L. L. Bean podizu i pakiraju naruéene proizvode i do tri puta bre nego u kompaniji Xerox, Xerox je prougivsl i usvojivéi L. L. Beanov nagin skladistenja redizajnirao’ svoj sustav postovanja i poboljSao poslovanje. (Hiam & Schewe, 1992., str. 41.) Xerox je takoder ispitivao sustay American Expressa i Cummings Enginea i upotrijebio njihovu ekspertizu faktura, odnosno rasporeda proizvodnje, Kao nekonkurenti, sve su im te kompanije omoguéile pristup poslovnim procesima i podacima Kojima su poboljéali poslovanje. (Kotler, 1994,, str. 234.)Benchmarking 1 strategiji marketinga Eksterni generiéki benchmarking Eksterni genericki benchmarking jo8 se naziva i transindustrijski bench- marking. On proSiruje podrutje primjene benchmarking procesa izvan granica odredene organizacije i privredne grane kojoj pripada, Ovaj tip benchmarkinga ukljuéuie razligite privredne grane. Komparirajuéi razne privredne grane nalazimo slidnosti medu mnogim poslovnim procesima. Primjena benchmarkinga na te clemente poslovanja moze omoguciti znaéajan uvid u informacije koje potjetu iz industrija koje nisu u medusobnoj vezi “To je usporedivanje radnih postupaka s drugima koji uvode promiene, Koncentracija je strogo na procesima i mnogi od njih su sligni”. (Camp, 1995., str. 84.) Eksterni generitki benchmarking promatra fundamentalne poslovne procese koji su isti u svim privrednim granama, kao uzimanje narudZbi, usluzivanje potroSaca i strategije razvoja, (Hiam & Schewe, 1992,, st. 41.) “Primjena benchmarking procesa u raznim industrijama omoguéiti ée vam otkrivanje inovativaih procesa koji se ne koriste za vaS tip proizvoda, ali Ge vam pomoéi da postanete najbolji u vrsti”. (Harrington & Harrington , 1996., str, 36.) Primjer eksternog generitkog benchmarkinga je kanadska komu- nalna sluzba koja usporeduje prirodu komunikacija koju koriste uspjeSni nogometttitreneri kako bi odrZali svoje moméadi da djeluju kao cjelina. (Fleisher, Burton, 1995., ste. 10.) Kombinirani interni i eksterni benchmarking NajéeSée korisien pristup je Kombinacija interog i eksternog (bilo konkurentnog, industrijskog ili generiékog) benchmarkinga koja obiéno daje i najbolje rezultate. (Hartington, 1996., str. 37.). Tablica 4. prikazuje komparaciju razligitih tipova benchmarkinga StrateSki benchmarking “Strateski benchmarking je potraga za osvajanjem uspjedne strategije najboljih kompanija u industrijama diljem svijeta(Behara & Lemmink, 1997,, str, 515.)Teorijske osnove i povijesni razvoj benchmarkinga “Strategki benchmarking ukljuduje glavne djelove organizacije kako bi se identificirale snage i slabosti unutar odredenog podrugja ili jedinice.” (Hatrington & Harrington, 1996, str. 39.) a 4, Komparacij ih tipova benchmarkinga VRSTA VRWEMEDONOSENJA BENCHMARKING REZULTATI BENCHMARKINGA ODLUKE PARTNER Intemi benchmarking 3-Amjeseca —unutarkompanije _mataina pobojsanja Eks emni konkurenini benchmarking 6- 12 mjesesi riko obel od conkurenata Eksteiiindustriski benchmarking 10-14 mjesec, —_ista industnja_._kreatin pomak Exstemi generithi benchmarking 12-24 mjeseca _sveindustije_promjene pravila : diljen svjeta Kombinirani intern 12-24mjeseca sve industrije najboljiu ekstemni benchmarking diljer svjeta west Jevor: Hartington, H.. & Hamrington, J.S.: “High Performance Benchmarking: 20 steps to success”, McGraw-Hill, SAD, 1996, st. 37 “Strateski benchmarking mjeri uspjeh politike koja se odnosi drustvene ciljeve.” (Rainey, 1997., str. 8.) 1a Sire Ovdje ée se prikazati primjer strateskog benchmarkinga u javnom sektoru, Amerika drzava Oregon promatrala je benchmarking kao sredstvo za upravijanje svojim ekonomskim padom sredinom 1980-ih. [ako su neki od elemenata koji su podloZni benchmarkingu prikazani u uyjetima uvrStavanja Oregona u istaknute drZave, proces strateskog benchmarking trazio je poboljSanje Zivotnog standarda stanovni Oregona. Usporedbe ukljucuju sadainju situaciju u drZavi u odnosu na postavljene standarde zdravsiva, osiguranja i ekonomskog standarda stanovnigiva. Strateski benchmarking ocjenjuje namjere dréave u buduénosti i predstavlja poboljSanje. Qn usmjerava sianovnike na postizanje boljih rezultata. Osobama koje donose znagajne odlukeBenchmarking wstrategiji marketinga omoguéuje postavljanje prioriteta, te prilagodavanje i modificiranje programa kako bi najbolje funkcionirali. Cilj je grada Greshama w drzavi Oregon bio strateskim benchmark- ingom stvoriti moguénost sadrZajnog Zivota u zajednici kroz ekonomski razvoj i izgradnju naselja. [zgradnja naselja predstavljala je cilj br, 10 na planu Gradske uprave. Strateski benchmarking zahtijevao je razmi- Sljanje kako bi ta naselja trebala izgledati sliedesih 10, 20 i 30 godina; kolika bi trebala biti prosjeéna cijena stana, odnos ized dohotka i pologa za stan isl. 1995. g, Gradsko vijeée Greshama formiralo je komisiju koja je imala vadatak identificirati i raaviti strateski benchmarking kao sredstvo osiguravanja usporedivanja na osnovi drustva kao ¢jeline, Clanovi komisije birani su na osnovi zemljopisnih i drugih cemografskih faktora i predstayljali su veginu stanovniSiva Greshama, njihova razligita miljenja i stavove. Clanovi su poljecali iz susjedstva, drustvenih organizacija, vjerskih organizacija, raznih Klubova i okupljalista, poslovnih i obrazovnih organizacija. Komisija je na ovaj nagin osigurala postavijanje strateskog benchmarkinga na razini “susjedstva”. Pri formuliranju prostora za gradnju naselja analizirali su se svi dijelovi grada. Zatim su rezultati dostavljeni komisiji koja ih je prezentirala Gradskom vijecu od kojega su se éekala daljnja odobrenja i aktivnosti (Rainey, 1997,, str 8.) Sazetak Jako podrijetlo pojma benchmarking nije sasvim poznato, niegovi korijeni seZu sve do starog Egipta; drevne Kine i stare Greke. Japan je nakon II. syjetskog rata dao benchmerkingu novi sadréaj, na nacin kako se ovaj pojam danas shvaéa Brojne su definicije benchmarkinga, a koje u osnovi imaju zajednicku Konstantu, aia je “wnaprijediti poslovanje na temelju rjesenja najboljth i postati bolji od najboljeg.” Benchmarking se moze primijeniti u svim padrucjima poslovanja kao Sto. su: oblikovanje strategije markelinga; marketinske aktivnosti; istrazivanje i razvoj; sroskovi i finanelje; upravljanje 4 organizacija; predviilanja; kreiranje nove ideje; komparacija protzvoda i protzvodath procest.Teorijske osnove i povijesni razvoj benchmarkinga 35 Postofi-nekolike vst benchmarkinga: interni benchmarking, eksterni benchmarking, kombinirani internat i eksterni benchmarking, te i benchmarking, sto je odredeno ciljem i objektom koji se istraéuyjeIll GLAVNI AKTERI BENCHMARKING PROCESA Tred i nered ovise 0 organizacijt. Robert C. Camp (1995) Uopée uzevsi, rukovoditi s mnogo ljudi jednako je kao i rukovoditi s malo njih. Sve je stvar organizacije. Nadzirati mnogo Ijudi, jednako je kao i nadzirati malo njih. Vaino je samo arganizirati jedinice i vezu medu njima. Sun Tzu, ‘Umifjeée ratovanja, 2500 godina prije Krista38 Benchmarking u straregiji marketinga VRSTE BENCHMARKING EKIPA Nakon Sto je kompanija_ustanovila potrebu_ za provodenjem benchmarking procesa u cilju opstajanja na w2istu, te odoljevanja naletima konkurencije formira se ckipa fjudi s razligitim kvali- fikacijama, vjeStinama i iskustvom koja Ge sudjelovati } koordinirati benchmarking projektom. Kao Sto se navode razligite definieije benchmarking procesa, tako razliciti autori navode i razlitite tipove sudionika u benchmarking procesw, Benchmarking mo7e biti organiziran i individualno. ali se obiéno koristi jedna od ovih moguénost + organizaeija od odjela za benchmarking koju susreéemo u veli im Kompanijama s veé kontinuiranom primjenom bench- markinga, * organizacija od povjerenstva 2a benchmarking koju susreéemo u obliku: a) intakine radne ekipe ~ Sastavijene su od menadzera i neko- liko podredenih, Glavna je prednost ove ekipe uska povezanost benchmarking aktivnosti s njihovim svako- Gnevnim. postovnim odgovornostima, buduéi da _pod- vrgavaju benchmarkingu teme koje su direktno pod njiho- vom kontrolom. Ova se ekipa obiéno nalazi na jednoj lo ka- ciji, avi élanovi odgovorni su menadzeru, Moe se prilago- davati vlastitim zahtjevima i potrebama temeljenim na po- dacima koje dobiva tijekom procesa istrazivanja, a prema benchmarkingu se odnosi kao prema kontinuiranom procesu. b) krizno-funkcionalne radne ekipe - Sastavijene su od tano- va odjeljenja proizvodnje, finarcija i sl. koja imaju interes u proizvodu ili postovnom procesu koji se podvrgava benchmarkingu. Ako se primjerice benchmarking procesu podvrgava metoda za smanjenje vremena razvoja nov proizvoda, élanove ekipe éinit ée predstavnici odjela stra- teSkog planiranja, proizvodnie, financija i marketinga. ¢) funkcionalna, viseodjelna i vigeorganizacijska ekipa ~ Sa: tavljena je od pojedinaca iz pojedinih odjela koji su razligito locirani. Primjerice: Xeroxova benchmarking ekipa koja skuplia pojedine predstavnike iz dva domaéa odjeljenjaGlayni akteri benchmarking procesa 39 (razliGitih lokacija), kao i predstavnike iz: Fuji-Xeroxova odjela u Japanu, Ove vrste ekipa mogu_podvrgnuti berichmarkingu aktivnosti koje su uobitajene unutar njihovih poslovnih segmensta. Pojedinci izabvani za rad u ovim vistama ckipa zahvaljuja to svojim vjestinama i znanjima, ali su oni i predstavnici svojih odjela, loka otganizacijskih jedinica, U mnogim se sluéajevima ove ckipe formiraju samo za potrebe odredenog projekta, te se nakon realizacije projekta ukida i ckipa. Svoje rezultate prezentiraju sponzorima ili vrhovnoj upravi, 4d) ad hoc ekipa~Sastavljena je od bilo kojeg broja lanova ko- ji dijele zajednitke interese i odgovornosti. Najfleksibilnij je i organizira se kad se javi neki problem, odnosno za potrebe odredenog projekta, te djeluje sve dok s¢ taj projekt ne realizira. Clanovi ekipe su menadéeri i zaposleni (oni koji su potrebni), a ulogu lidera odreduje ekipa iti je to pojedinac koji je potaknuo osnivanje ekipe. Prema jednoj drugoj podjeli_tijekom benchmarking procesa susreéemo tri vrste ekipa Giji se Elanovi selekcioniraju iz razlicitih dijelova kompanije i svi moraju uzajamno suradivati { raspravljati kako bi na taj na&in doSli do najboljih rezultata: (Elmuti & Kathawala, Lloyed, 1997. str. 16.) + ckipa za upravijanje projektom (odgovorna za provodenje procesa u cijgloj organizaciji) * ckipa za pripremu (koja obavlja detaljnu analizu) * ekipa za organizaciju posjeta (koja vodi brigu 0 organizaciji cjelokupnog posjeta kompanijama koje su odabrane za benchmarking partnere) Harrington u svojoj knjizi govori o glavnim ulogama w slozenoj benchmarking strukturi koja je karakteristiéna za velike kompanije: (Harrington & Harrington , 1996., str. 78-92.) a) ckipa odgovorna za provodenje poboljganja (vrhovna uprava) b) benchmarking inicijativna ekipa ili glavni odbor za benchmar- king ©) potpredsjednik odjela kvalitete ili direktor benchmarkinga 4) odjel za benchmarking €) benchmarking koordinatori prema radnim mjestima ifli odjelima40 Benchmarking u straregiji marketinga 1) benchmarking inicijativna ekipa ili glavai odbor 2a bench- marking prema radnim mjestima i/ili odjelima g) benchmarking ekipa zaduzena za odredeni element h) sayjetnik benchmarking ekipe zaduzene za odredeni element i) sponzor benchmarking ekipe 3) interni benchmarking odbor zaduzen za odredeni element i Ya unutar kompanije a) ekipa odgovorna za provodenje poboljSanja (vhovna uprava) Benchmarking proces obiéno je dio programa za provodenje potpunog poboljganja Kojim upravlja ekipa odgovorna za kvalitetno provodenje poboljSanja sastavljena od élanova vrhovne uprave kompanije. b) benchmarking inicijativna ekipa ili glavni odbor za benchmarking Benehmarki tivna ekipa mala je grupa ljudi formirana od zapo- slenih iz razligitih odjela ili razliitih radnih mjesta u kompaniji, Moze biti formirana i kao glavni odbor za benchmarking. Odgovoma je za: + izbjegavanje dupliciranja napora u kempaniji ulozenog za obavljanje pojedinih zadataka ‘+ iznogenje rezultata i otkriéa provedenog istrazivanja + razyijanje i uskladivanje benchmarking procesa na razini cijele kompanije + ujednagavanje benchmarking terminologije koja se primjenjuje u samom proces benchmarkinga + vezu kompanije s onima koji Zele postati njezini benchmarking partneri i ulogu Kontakta drugima koje Zele “prougavati” nau kompaniju + ulogu benchmarking izvora podataka za eijelu organizaciju + razvoj obuéavanja na podruéju benchmarkinga + promoviranje benchmarking aktivnosti kao djelotvornog sredstva poboljganja * razvoj benchmarking banke podataka i njihovo “pospremanje” * definiranje novih prilika koje dalie podnose na odluku vrhovnoj upravi + uklapanje benchmarking projekta u strategiju i poslovnu politiku kompanijeGlavni akteri benchmarking procesa Al + ulogu kompanijina centra odgovarnosti za cijeli benchmarking projekt ©) potpredsjedinik odjela kvalitete ili direktor benchmarkinga Veéina kompanija dodijelila je odgovornost za koordiniranje bench- marking aktivnostima odjelu kvalitete, a zadaci su njegova direktora sliededi * biti struénjak za podrudje benchmarkinga * upravljati benchmarking odjelom u kempa * biti glavni kontakt organizacijama izvana + osigurati_provodenje standardae benchmarking strategije kompanifi + minimizirati dupliciranje benchmarking aktivnosti + ‘kroz, provodenje procesa benchmarkinga osigurati: maksimalan povrat mlozenih sredstava * Koordinirati benchmarking aktivnostima prema radnim mjestima ili odjelima ij d) odjel za benchmarking To je mala grupa Ijudi pod vodstvom direktora benchmarkinga (prim- jerice u DEC benchmarking odjel sastoji se od tri Slana: direktora, sav- Jetnika i asistenta) odgovorna za: + uskladivanje benchmarking aktivnosti u kompaniji + evidenciju elemenata posiovanja koji bi se trebali podvegnuti benchmarking procesw + formiranje banke podataka kompanije koja ée se koristiti u projektu + pomoé u definiranju internih i eksternih benchmarking partnera + identificiranje velikih potencijalnih mogusnosti + odrZavanje programa obutavanja na podruéju benchmarkinga + priprema uputa za udinkovito provodenje benchmarkinga (obitno sadr2i opis benchmarking strategije, nacrt toka procesa, kljuéne benchmarking kontakte, kodove etike, zakonske propise, popis clemenata podvrgnutihi benchmarkingu i sl.) ¢) benchmarking koordinatori prema radnim mjestima ili odjelima Svako radno mjesto i/ili odjel trebalo bi imati svog “vodita” kroz benchmatking proces koji bi bio paZljivo izabrana osoba, imao velikoBenchmarking w strategijt marketinga iskustvo u benchmarkingu i visok stupanj motiviranosti za izvodenje uspjeSnog benchmarking procesa. Njihova je odgovornost sljedeéa: + pomagati benchmarking inieijativnoj ekipi * koordinirati benchmarking 2&tivnosti prema radnim mjestima ifili odjelima * osigurati obuku iz benchmarkinga * identificirati moguénosti za provodenje benchmarkinga + zainteresirati vrhovnw upravu kompanije za sam projekt lasiti benchmarking dostignuéa avati banku podataka za potrebe benchmarking proces * osigurati provodenje benchmarking procesa na profesionalan natin + zagovarati primjenu benchmarking procesa jurati pruzanje sovjetnidkih usluga + pratiti benchmarking aktivnosti kako bi bili sigumni da su u potpunosti izvrsene + osigurati podjelu informacija po funkcijama kako bi se izbjeglo nepotrebno udvostrusenje * osigurati provodenije eti ih zakonskih propisa ) benchmarking inicijativna ekipa ili glavni odbor za benchmarking prema radnim mjestima ifili odjelima To je mala grupa Ijudi sastavijena od zaposlenih i menadzera iz razligitih odjela, odredena za potinjanje benchmarking procesom, koodiniranje njegovom primjenom } sluzenje kao savjetnik za benchmarking aktivnosti po radnim mijestima i/ili odjelima, Ekipom rukovodi Koordinator, a njezini Glanovi predstavijaju svaku od funkcija unular Kompanije i odgovorni su za: + standardiziranu primjenu benchmarking procesa_unutar organizacije * komuniciranje o rezultatima benchmarking procesa *+ koordinaciju aktivnosti prema radnim mjestima i/ili adjelima kako bi se eleminiralo ili umanjilo ponavljanje veé provedenih akeija + promovitanje benchmarkinga unutar svake funkeije + odgovarajuéu obuke svih subjekata ukljucenih u benchmarking procesGlavni akteri benchmarking procesa 43 g) benchmarking ekipa zaduzena za odredeni element Obigno se sastoji od 5 do 10 Ijudi odredenih za tisporedivanje specifitnih postovnih procesa, dijelova opreme, proizvoda i sl. Medutim, w nekim organizacijama jedna osoba moze imati sve ove razlitite uloge. Velika s pozornost mora posvetiti izboru Elanova ove ckipe buduéi da 0 njihovo} Vjestini i kreativnosti ovisi nspjeh cjelokupnog benchmarking projekta. Oni moraju biti dobri poznavatelji benchmarking procesa, posjedovati iavrsnu vjedtinu konvuniciranja i utjecanja na druge, poznavati elemente koji ée se podvrgnuti procesu benchmarkinga i imati potporu i povjerenje u obavijanju svog posla od vrhovne uprave. Ovisno ¢ tome Ho je predmet benchmarking procesa ova ée ckipa raditi 6-18 mjeseci Odgovornosti ove ekipe su sliedeé + razvoj benchmarking plana * definiranje mjera + skupljanje i analiza podataka dobivenilt od benchmarking partnera + razvoj buduéih redenja + zagovaranje vthovne uprave 0 prednostima primjene buduéi rjegenja + pomoé pri primjeni buduéih rjedenja hh) savjetnik benchmarking ekipe zaduzene 2a adredeni element Svakoj benchmarking ekipi trebao bi biti dodijeljen savjetnik koji je obuten i posieduje veliko iskustvo. On ima zadatak + definiranje uloge ekipe + razvoj plana upravijanja organizacijskim promjenama definiranje stabosti ekipe i natina kako ih ispraviti * formiranje dnevnog reda ekipe Cesto se pozivaju kako bi na vrijeme osigurali kvalitet obuku benchmarking ekipe. Moraju pozitivno razmiSljati, biti neutralni, te kritizirati bez velike povrede osjeéaja onih Kojima se obraéaju. i) sponzor benchmarking ekipe 1a osobs (direktor ili potpredsjednik) koja se ne moze angazirati i posvetiti odredeno vrijeme kao aktivni ean benchmarking kipe, ali je vrio zainteresirana za uspjegnu realizaciju benchmarking projekta. Ona ée redovito nadgledati napredak benchmarking ekipe u ostvarivanju njihovih zadataka, smanjiti barijere koje ne moze otkloniti44 Benchmarking u sirategiji marketinga benchmarking ekipa, te biti kao neka vrsta savjeinike benchmarking ekipe. }) interni benchmarking odoor zaduzen za odredeni element ili mrezu unutar kompanije Interni_ benchmarking odbor zaduzen za odredeni element poslovanja sastavijen je od predstavnika razfivitih odjela kompanije koji kom- binirajuéi svaja sredstva mogu realizirati benchmarking projekt uz manje sredstava nego Sto je potrebno pri provodenju nezavisnog istrazivanja. Odgovornosti su im identidne onima koje imaju Clanovi benchmarking ckipe zaduzene za odredeni element poslovanja. VELICINA BENCHMARKING EKIPE Velidina benchmarking ckipe moze varirati, premda su iskusni provoditelji benchmarkinga zakljucili kako su optimalne ekipe sastavljene od tri (umalim kompanijama) do deset élanova. Sest élanova je prosjecan broj koji omogutuje dobro koordinirani rad ekipe, s dobro rasporedenim zadacima, Ako ekipe postanu prevelike, razina kyantitativne Kritike i analize pojedinih elanova ekipe proporcionalno opada, testo predstavljajuéi analiza previSe povrSnom, Logistika i troskovi velikih ekipa Sesto gine benchmarking projekt te8kim za upravljanje i sprjetavajuéi skupim, KARAKTERISTIKE CLANOVA EKIPE Glanovi benchmarking ckipe morali bi posjedovati sljedeée Karakteristike kao preduyjet uspje’ne realizacije samog projekta: 1. Funkcionaina ekspertiza Djelotvorni élanovi ekipe predstavljaju najbolje djelatnike kompanije w vezi s procesom koji je subjekt benchmarkinga. Ti pojedinci, osim 3to znaju postaviti prava pitanja, u moguénosti su interpretirati odgovore benchmarking partnera, Visokokvalificirani benchmarkeri znaju razliku izmedu podataka koji mogu oznagiti moguénost poboljSanja za viastitu| | Glavii akteri benchmarking procesa 45 Kompaniju, podataka Koji pokazuju poslovanje najbolje prakse i podataka koji sa samo drugadiji. Kompanije éesto pri raspravi o subjektu benchmarking projekt razmatraju stavove najboljih predstavnika unuter kompani 2. Interna pouzdanost Pojedinei koji predla2u promjene tebaju biti postovani élanovi Kompanije, da bi se njihova preporaka za benchmarking proces wopée uzela uw obzir. Ti pojedinc! obigno su “opinion leaderi” (voditelji misljenja) unutar kompanije, a preporuke koje daju oznagavaju znatajne promjene za poslovanje kompanije u cijelosti 3, Komunikacijske vjestine Usinkovite govorne vjedtine osiguravaju jasno postayljena i jezgrovita pitanja partnerima, Samo iskusan provoditelj interyjua moze postaviti pitanja jasno i dobiti potpune i tone odgovore. Djelotvorni benchmarker isto tako mora dobro sluati. Kompanija Boeing wstanovila je da je u tipiGnom benchmarking interyjuu 25% govora i 7% sluSanja. Na Zalost, veéina dobrih interyjuera nije i dobar slusatelj. Uz uvjet da u odredenim situacijama snimanje razgovora nije dopusteno, interyjuer mora imati dobro uvjezban sustav biljeZenja podataka, i pri sastancima licem w lice i pi telefonskim razgovorima. 4. Uéinkovite vjestine kao élana ekipe Djelotvorni élanovi benchmarking ekipe trebaju medusobno dobro suradivati, esto i s pojedineima s kojima obiéno ne suraduju. Buduéi da 3e projekt moze odvijati mjesecima, u okruzju izvan normalnog radnos okruzja Ulanova, treba se medusobno dobro uklopiti. Ekipa treba ra zajedno i prikazati visoku razinu zajedni¢ki uklopljenih vjestina; te dobro siusati i omoguciti povratnu vezu i potporu ostalim élanovima ckipe 5. Motivacija Provodenje projekta s Elanovima ekipe koji su visokomotivirani, izazovno je i stimulativno. Rad s pojedincima koji su prisiljeni sudjelovati u projektu, bit ée frustrirajuéi i negativan, jer se s primjerima svakodnevne prakse dokazalo kako subjekti koji ne obavljaju svoje zadatke s odredenim stupnjem motivacije ne mogu ni postiéi weinkovite rezultate,46 Benchmarking x strategiji marketinga OBUCAVANJE Obuéavanje ili mozda bolje nazvano trening pojedinaca koji sudjeluju u benchmarking projektu muzno je za djelotvomo provodenje bench- marking aktivnosti, jer kontakt s drugim kompanijama ne moze biti uspjeéno ostvaren ako se ne razumiju osnove benchmarking procesa, Najdjelotvorniji natin postizanja tog razumijevanja je kroz dvije vrste obusavanja/treninga: (Camp, 1995., str. 195.) + inierni programi obuéavanja + ekstemi programi obutavanja Interni trening ili interni program obuéavanja Ova vrsta weninga odnosi se na obuku Clanova organizacije unutar njihova radnog vremena i ne zahtijeva velike troskove za organi: vremenu i novéanim sredstvima. Neke kompanije u provodenju benchmarking projekta ne ulaZu napor niu takvu vrstu obutavanja svojih zaposlenth tvrdeéi kako Iudi najbolje uée tijekom trajanja samog procesa. Interni program abutavanja u sebi sadr2i: + program obu¢avanja koji se odnosi na upoznavanje s osnovama j karakteristikama benchmarking procesa * program obuéavanja koji obuhvaéa presjek podetnih i jed- nostavnijih akcija i vjeStina koje se primjenjuju u procesu benchmarkinga + program obuéavanja benchmarking ekipe Sudioniei ovih treninga su + menadzeri | vrhovna uprava * pojedinci po odjelima koji Zele posjedovati znanja i vjeStine iz benchmarkinga + danovi benchmarking ekipe zaduz projekta i za provodenje cjelokupnog Program obufavanja/trening koji se odnosi na upoznavanje s osnovama i karakteristikama benchmarking procesa ima svrhw upoznati menadzere i Slanove vthovne uprave s osnovama benchmarkinga, odnosno, Sto je sam proces benchmarkinga. Time bi se usvojilo jedno opée shvaéanje samog pojma po svim razinama upravijanja, Ho biGlavni akteri benchmarking procesa a7 uvelike olakSalo provodenje procesa. benchmarkinga i njegovu usp realizaciju. Menadzeri bi nakon (akvog ixeninga bili u stanju nadgledati provodenje kvalitemog istrazivanja kao sastavnog dijela samog projekta. Sadr¥aj ove vrste treninga iskljudivo je informativne prirode: uspjesno poéinjanje i upravljanje benchmarkingom, a provodi se na sastancima i raznim vestama sjednica, Teme koje se obraduju su sljedeée: (Camp, 1995., str. 198.) + opée informacije 0 vaznosti benchmarking procesa * definicije i primjeri + proces benchmarkinga * 80 podvrgnuti procesu benchmarkinga * koga odabrati za benchmarking pratnera + skupljanje podataka i informacija * faktori uspjeha projekta i moguée barijere za provodenje djelotvomih benchmarking aktivnosti Program obutavanja/trening koji obuhvaéa presjek poéetnih i jednostavnijih akeija i vjeStina Sto se primjenjuju u procesu bench- markinga ima za cilj pribliZiti zapeslenima najvaznije faze bench- marking procesa i poéetne vjeStine, stoga sadrZaj obuhvaéa osnovna znanja 0 benchmarking procesu i njegovim vrstama, stjecanje spo- sobnosti definiranja Sto podvrgnuti benchmarking proces, koga odabrati za benchmarking partnera, gdje pronaéi i kako upravljati skupljanjem informacija. Obutavanje se moze zasnivati na rekom od standardnih slutajeva iz prakse kako bi se sudionicima treninga na jedan Jaksi nadin pribliZila sama tematika treninga, Za razliku od obuke kojoj prisustvuju menadzeri i Mlanovi vrhovne uprave, ovdje se mora razmisljatio broju sudionika treninga, a optimalan je broj éetiri do osam élanova. Veéi broj ne bi omoguéavao komunikaciju medu sudionicima o pojedinom problemu sto se pojavio tijckom psezentacije slutaja i postavijanje pitanja struénjacima iz podrugja benchmarkinga koji vode ove vrste trening: Program obucavanja/trening benchmarking ekipe. Kompanije koje su shvatile nuZnost provodenja kontinuiranog napora za poboljSanjem svojeg postovanja uz primjenu procesa benchmarkinga pokazale su se kao izuzeino uspjesne i odrZale su svoju pozieiju na tr2istu. One elanove svoje ekipe za provodenje cjelokupnog benchmarking procesa Salju na trening u trajanju dva do tri dana koji €e obradivati iskljucivo specifitne sluéajeve vezane za odredeni radni proces. Instruktor mora biti osobaBenchmarking u strategiji marketinga koja ima veliko iskustvo i kvalificirana je upravo iz podrugja benchmarkinga Tebnike koje se koriste na ovim “treninzima” su: video-prezentacije, software, audiokasete, predavanja, kviz, aktivni razgovori vezani uz odredenu temu u kojima uz predavaéa sudjeluju i sami sudionici, takoder se grupa moze podijeliti na one Sto predstavljaju Kompaniju koja eli poteti benchmarking projekt i postavija pitanja ostatku grupe Sto predstavija kompaniju koja je benchmarking partner. Svaka tehnika provodenja obuke dragocjena je jer su na taj natin sudionici sve upoznatiji sa samim procesom i kljuénim faktorima njegova uspjesnog provodenja. Eksterni trening ili eksterni program obuéavanja Osim internih programa obutavanja, odnosno, internog treninga Kompanija moze nastaviti s obuzavanjem svog osoblja i preko eksternih programa/treninga. Razlozi za ajihovo poduzimanje mogu biti u Zelji pojedinaca koji su raspodijeljeni na radna mjesta odgovorna za upravljanje benchmarking procesom, te u tome Sto ova vrsta treninga ne zahtijeva odreden broj sudionika i sl. Eksterni program obuéavanja dijeli se na: (Camp, 1995,, str. 213.) + osnovni ili potetnitki stupanj za kompanije koje su poéele s provodenjem benchmarkinga ili posjeduju vrlo malo predznanja 0 njemu + srednji stupanj za kompanije koje su se veé upustile u provodenje benchmarkinga i posjeduju znanje o samomo procesu temeljeno na viastitom “radnom iskustvu” + napredni stupanj za one koji uspjeSno primjenjuju benchmarking i traze dodatna saznanja kako bi se u toj primjeni usavrSili So je vise moguée Ova vrsta treninga obuhvaéa: seminare iz. strategije, konferencije, radne sastanke, putovanja istraZivatkog znataja, konzultacije i savjetovanja Seminar’ iz. strategije pruzZaju priliku kompanijama uéenje od drngih koji veé kontinuirano uspje’no primjenjuju benchmarking proces, njihovu organizaciju i upravljanje procesom, potrebnu infrastrukturu za upravljanje procesom benchmarkinga, kako se benchmarking uklapa u njihov proces poboljSanja kvalitete i upravljanje postovanjem i sl.fee See Glavni akteri benchmarking procesa 49. Konferencije su prilika susreta s velikim brojem benchmarking sluéajeva iz prakse. One obino traju jedan do dva dana i u tom se vremenu svakodnevito odrzi 8 do 10 prezentacija slutajeva, dakle svakih jedan sat druga prezentacija. Ovo je bogat izvor saznanja iz podrugja benchmarkinga, jer se na jednom mjestu sustegemo ¢ velikim brojem bilo pozitivnih ili negativnih iskustava iz stvarnog Zivota prezentiranih od struénjaka iz ovog podrugja. Do sada je veéina organizacija-sudioni na konferencijama potjecala iz proizvednih i usluznih kompanija, ali sve se vise ukljucuju kompanije koje pruzaju financijske usluge, 2dravstve- ne, vladine organizacije, obrazovne institucije i sl. Radni sastanei traju obigno jedan dan i namijenjeni su onima koji posjeduju odredeno predznanie iz, podrugja benchmarkinga, te sluze kao “osvjezavanje” znanja, Njihov je problem w pronalazenju sudionika koji posjeduju podiednakw razinu predznanja i limitiranju tema koje ée se obradivati kako se ne bi previse otisio “u Sirinu”. Putovanja istrazivatkog znaéaja prilika su za razmjeau iskustava grupama zainteresiranima za pojedine teme i kompanije. Grupe su obigno podrijetlom iz stranih zemalja i kompanija, Njihovi posjeti obulvaéaju upoznavanje s upravljanjem benchmarking procesom, razgovore sa strucnjacime koji iz prve ruke daju informacije iz pojedinih podrugja Vezanih uz temu koja je fokus posjeta i sl. Konzultacije i savjetovanja obiéno pruza ekipa formirana iskljucivo za olakSavanje i sayjetovanje u pravilnom provodenju benchmarking aktivnosti. Ovoj ekipi uglaynom se za pomoé obraéaju kompanije ili pojedinci koji su poéeli s primjenom benchmarking procesa i Zele pomoé u pogetnim fazama procesa i 0 ako je moguée u vidu primjera iz prakse gdje se mogu wotiti pogeine pogreskc i propusti drugih kompanija u tim istim fazama. Sazetak Benchmarking moze biti organiziran na mnogobrojne nadine kao. intakine radne ekipe; krizno-funkcionalne radne ekipe; funkcionalna, viseodjelna i vigeorganizacifska ekipa; ad hoc ekipe Za velike kompanije karakteristicna je sloiena benchmarking orga- nizacijska struktura, kao Sto su: ekipa odgovorna 2a provodenje poboliganja; glavni odbor za benchmarking; direktor benchmarkinga,30 Benchmarking w strategiji marketinga odjel za benchmarking; benchmarking koordinatori prema radnim nijestina; glavni odbor za benchmarking prema radnim mjestima ili odjelima; benchmarking ekipa zaduéena za odredeni element, sarjetnik benchmarking ekipe zaduiene za odredeni element; sponzor bench- marking ekipe; interni benchmarking odbor zadiwzen za odredeni element Velitina benchmarking ekipe mo%e varirati od tri do deset élanova. Karakteristike élanove ekipe preduyjet su realizacije samog projekta, odnose se na: funkcionainu ekspertizu, interna pouzdanost, komuni- kacijske vjestine, ucinkovite vjestine kao clana ekipe, te motivaciju éla- nova ekipe. U obu€avaniu pojedinaca koji sudjeluju u benchmarking projektu najvazniji su interni i eksterni programi obuéavanjaIV TEORIJSKI MODEL OBLIKOVANJA I PRIMJENE BENCHMARKINGA Nemoj se baviti poslovanjem Kojim ne znas upravijati. | Robert Johnson i Mehaniéar koji Zeli usavrsiti svoj rad mora prvo izostriti svoje alate. ConfuciusTablica 5. Komparaciia faza benchmarking Soe ‘kompai Benchmarking u strategifi marketingar MNOGOSTRUKE VARIJANTE BENCHMARKING PROCESA Races autori i kompanije koriste mnogostruke benchmarking procese i broj faza iz kojih se sastoje ti procesi varira do nesluéenih razmjera. Motorolin benchmarking proces sastoji se od 5 faz, Baxter Inter: nationaloy od 7 faza, AT&T-jjev od 9 faza, Xeroxov od 10 faza i si. U biti svi oni u sebi ukljuéuju sustavan pristup planiranju, skupljanju podataka, razvoju i primjeni akeija koje vode poboljganju. Opéenito gledano, svi su autori pokuSali definirati faze benchmarking procesa iako da ukljute u sebi sve postupke koje on obuhvaéa, Svi su i uspjeli u toj nakani, razlika je jedino u broju faza i njihovw imenovanju. Znanstveno vijeée za stratesko planiranje na podrugju benchmarkinga sastayljeno od skupine menadzera, benchmarking projektima razvilo je pojednostavljen proces od 5 faza koji se zasniva na osnovama uspjesnog benchmarkinga. Faze su: (Behara & Lemmink, 1997., str. 515.) + pokretanje organiziranje ostvarivanje Zeljenog, prilagodavanje djelovanje Navedene faze koje obuhvacaju sve elemente benchmarking procesa reflektiraju se i u veéini benchmarking procesa, Npr. 5 faza Motorolina benchmarking procesa moze se kompasirati s ovim fazama, (Tablica 5.) s fazaina Znanstveriog vijeca za stratesko planiranje na podrueju ‘benchmarkinga, oe Motorola Znanstveno vijeée za strateSko planiranje pokretanje organiziranje = oslvarivanje Zellenog denosenje odluke Sto podvignsti benchniarkitgu pronalazenje benchmarking partnera prkuplonie podetaka praliza priagozavanje korigiranje proces dielovanje Jevor: Behara, R.S. & Lemmink, J.G.A.M.: “Benchmarking field serviees using a zero mbr. 4-5, defects approach”, International Journal of Quality & Reliability Manag travanj-svibanj 1997, sr. SIS.Teorijski model oblikovanja i prinjene bonchmarkinga 33 Kompanija Ameritech razvila je benchmarking proces koji sadr2i 4 faze Sto obuhvaéaju 8 koraka koji se protezu kroz eijeli proces : (George & Weimerskirch, 1994., str. 209.) Faza 1. Koncepoija i plan projekta Korak 1. Koncepeija Korak 2. Planiranje Faza 2, Skuplianie intemin i eksternih podataka i selekcija partnera Korak 3. Definiranje internih procesa Korak 4. Selekcija benchmarking partnera Korak 5. Skupljanje podataka od benchmarking partnera Faza 3. Analiza i ocjena Korak 6. Komparacija internih procesa s procesima bench ‘marking partnera Faza 4, Prijediozii akcija Korak 7. Prijedlozi i primjena Korak 8, Kontrola Prema Margaret Matters i Anne Evans benchmarking proces se sastoji od 5S faza: (Elmuti, Kathawala & Lloyed, 1997, str. 16.) * planitanje projekta *+ formiranje benchmarking ekipe + skupljanje podataka * analiza + akeija Pet faza ima i benchmarking proces Alana Fowlera: (Fowler, 1997., str, 37.) * izbor aspekata poslovanja koji mogu biti poboljSani i njihovo definiranje na nagin koji omoguéuje dobivanje relevantnih ‘Komparativnih podataka * izbor relevantnih organizacija od kojih se mogu dobiti podaci54 Benchmarking 1 strategiji marketinga * analiziranje tih podataka kako bi se identificirale moguée prilike za poboljanje * istrazivanje poslovanja najboljih u odredcnim kategorijama kako bi se dobile ideje koje mogu biti prihvagene ili prilagodene w cilju postizanja poboljganja poslovanja + implementacija novih postupaka Sligno oblikovanje benchmarking procesa prema fazama nalazimo i kod autora Bruce i M. Suzanne Brocka koji proces saZimaju u 4 faze: (Brocka, & Brocka, 1992., str. 233. + formiranje ekipe za istradivanje stanja u kojemu se nalazi kom- panija + solekeija krite formacije, analiza, stratesko kvalitativno pla- niranje, osiguravanje kvalitete proizvoda i usluga, zadovoljstvo potrosaca j sl.) + skupljanje podataka + analiza podataka, izrada plana akeije i primjena Philip Kotler benchmark 235.) * odredivanje koje funkeije podvrgnuti benchmarkingu * identificiranje kijuénih mjemnif varijabli * identificiranje najboljih u odredenoj kategoriji * prouéavanje najboljih * proutavanje viastitog stanja * specificiranje programa i akcija koje ée ukloniti nedostatke + primjena i pracenje rezultata 1g proces dijeli u 7 faza: (Kotler, 1994., str. Slogan Harrington-a je “postanite zvijezda Koristeéi 5 faza benchmarking procesa”. (Harrington & Harrington, 1996., str. 94.) (Slika 7.) 1980-ih Xerox je svoj “veliki povratak” ostvario zahvaljujuéi provo- denju 10-faznog benchmarking procesa : (Schwartz, 1998., str. 54.) + idemtificiranje i dokumentiranje procesa Koji ée se podvrgnuti benchmarkinguTeorijski model oblikovanja i primjene benchnarkinga 35 Slika 7. Pet faza benchmarking procesa__ Fora planiranja ( Fora skuplnja ‘amaze pdaiaka LL o vlasttom posiovan) Faza Kontinuiranog provodenja poboliSanja Vv. Faza skupljanja Paza ‘analize podataka poboljganja Jevor: Harrington, 1.1. & Harrington, 1.8: “High Performance Benchmarking: 20 Steps to Success”, McGraw-Hill, SAD, 1996., str. 94 * identificiranje kompanija prema Kojima éemo usporedivati odredene viastite procese skupljanje podataka 0 kompanijama analiza projiciranje buduéih poslovnih akejja prenosenje i odobravanje rezultata unutar organizacije inkorporiranje novih elemenata u na sustav mjerenja razvoj plana akeija primjena i pracenje rezultata56 Benchmarking w strategii mark etinga + ponovno potinjanje procesa korak po korak Ovih 5 faza obuhvacaju 20 aktivnosti, a svaka od specifigne zadatke. (Tablica 6.) ijih ima svoje Tablica 6, Benchmarking faze Aktivnosti Fazal 4, idensfckenje Sto podgnus benchmarkingu | Planiranje benchmarang. 2. Doblanjepotpere howe uprave piccesatkerelterizadje 5, Rano| plana mierenje lemenata benchmarking 4, Razo/ plana skuplinje podataka procesa 5, Pregled planove sa stucnjacima 5 6. Karakterizacija elemenata benchmarking procesa © Fazal 7. Skupljanie’ ataiize interaih objavjenih podataka ‘Skuplanjeisnalize _ 8, Selekcija potencjanin itemmin benchmarking podatakgavastiom ———__poxca stanju : 9, Skuplianje informacje koje su reautatorginainin . intemih istrazivanja, 10, Prowdenje inlerdua | ankela - 411, Foimiranjeintomon benchmarking oxbora x 42 Provodenie inert posjeta unviar kompanije Fazal 49. Stupjanje ekstersin objavjenih podateka ‘Skoplianje anatiza 14, Skuplianle informacia koje su rezuitat odaraka o didgin tiginalnih eksterih istezvenia kompanijama Fara. 2 15: Identificiranje korektivnih akci Poboiganje 18. Raz) plana prinjens 5 - Masiiog tana 17, Dooianie polpore whove uprave u buduéim ‘jabenjima 18, Primjena budusih jeSenjai mjerenje -sihovh delovenja 2 ofa 43. Odcéavanje benchmarking baze podaiaka “Kontinuirano provocenje 20. Primjena kontinuirenog provadenja pobolBehia = pobolsanja © Alastitog poslovania Jevor: Harrington, H.J, & Harrington, 1S “High Performance Benchmarking: 20 Steps to Success”, MeGraw-Hill, SAD, 1996, ste 95.Teoriski model oblixovanja iprimjene benchmarkinga 37 Utvriki Alcoa formirana je ekipa strutnjaka koja je provela nekoliko mjeseci prougavajuéi najvige kopiran u zemlji 10-fazni Xeroxov bench- marking proces prije negoli su razvili svoj 6-fazni model: (George, Weimerskirch, 1994., str. 209.) 1. donoSenje odluke Sto podvrgmiti benchmarking procesu 2. planiranje ukupnog projekta 3. analiza viastitog polaziSnog stanja 4, analiza drugih 5, uéenje iz prikupljenih podataka 6. apliciranje rezultata Kako se iz navedenih primjera moglo uoéiti, recentni autori koji se bave sloZenom problematikom benchmarking procesa dijelili su ga na brojne faze. PokuSat éemo dati najjednostavniji pregled benchmarking procesa po fazama, napominjuéi da je rijet 0 formalnom benchmarking procesu Koji odlikuje konzistentnost i dosliednost u provodenju. (Slika 8) 1 Uveavanje osnucia probleme alice getavay 7 Prinjena ‘pratenie vezutala 6. ldentiicirane : 2:Paniranje ‘moguclh pobo)anja ‘ukupnog orojekia BEkstianiane informacis i prikuplenih podataks 4. Analiza viastitog polazignog stena 4 Analas ‘elevantnh subpkala38 Benchmarking u stravogifi marketinga Svaka ova faza u sebi sadrZi odredeni broj zadataka koje treba provesti u cilju uspjesnog reafiziranja cjelokupnog projekta, U daljnjem tckstu detaljnije ée se objasniti svaka pojedina faza i zadaci unutar svake od ajih (Slika 9.) Slika 9. Benchmarking proces sa svojim fazama i zadacima unutar njit /~ UTVRBIVANJE PODRUGJA I PROBLEMA KOJISE > f RUBSAVAJU ¥ formiranje benchmarking ekipe ¥ odluka sto padvrgnut! benchmarking procesu ¥ _usvajanje benchmarking procesa od vrhovne uprave definiranje korisnika benchmarking procesa PLANIRANJE UKUPNOG PROJEKTA ~ plan mierenja ¥ plan skupljanja podateka opis internih i eksternih i2vora objavienih informacija te kiuénih kontakata koji se mogu koristit u procesu istrazivanja ~ popis potencijalnih benchmarking partnera | lokacij koje se namjeravaju posjettl ¥ loge i edgovornostikiuénih osoba ~ _vremenski rokovi za izvodenje zadataka i aktisnosti ¥ plan upravjania organizaciskim pasfovaim promjenama sva potencijaina buduéa resenja pregled planova sa struénjacima Il. : ANALIZA VLASTITOG POLAZISNOG STANJA Ut. ¥ analiza pokazatelia poslovanja Y detemninante strateskin opcijaTeoriiski model oblikovanja iprimjene benelmarkinga 3 + ( ANALIZA RELEVANTNIH SUBJEKATA analiza polosata analiza konkurenata analiza industrije analiza okruzja \ EKSTRAHIRANJE INFORMACIJA IZ PRIKUPLJENIB PODATAKA ’ kvalitativna kontrola podataka ~ neusporedivi faktori i ~ benchmarking izvjesce IDENTIFICIRANJE MOGUCIH POBOLJSANJA VI. Y- identificrenje korektivnih akcia ¥ plan implementacije / PRIMJENA | PRAGENJE REZULTATA 7 daar odsrejawnome pave ce pinioea | WITT buduéeg rjeSenja 7 7 pimjana qefenje i mjerenje wecaja t ~ rezultati pobol|Sanja provodenje kontinuiranog poboliganja evar: Deli 8. “Uloga Benchmarkinga u obliko Zagreb, 1998, str. 73-14 nju postovnih aktivnosti”, Magistarski rad,“Slika 40. Utvrdivanje podrugja i problema koji se rjeSava) Benchmarking u sirategiji marketinga FORMALNI BENCHMARKING PROCES Utvrdivanje podrugja i problema koji se rjeSavaju 4, Uurdivanje z podrutja ‘problema oj se jeSavaiy. Bez obzira Sto nam se ini da naSa twrtka radi savrSeno, da smo vodeei na tr2istu, imamo superiorne proizvode ili ustuge i sligno, u uvjetima bespostedne Konkurencije neprekidno moramo analizirati viastito poslovanje i utvrditi postoji li nedto sto bismo mogli poboljiati i tako preduhitriti Konkurenciju i odrZati svoju dobru poziciju. Ako naa poslovna situacija nije stabilna, potreba za benchmarking procesom jo3 Je veéa, Preije korak benchmarking projekta formiranje benchmarking ekipe. Projekt se moze fokusirati na kvalitetu poslovanja ili produktivnost, teTeorijski model oblikovanja i primene benchwackinga 6 trebamo otkriti osnovne faktore za uspjeSnu izvedbu poslovanja koje Zelimo podvrgnuti komparaciji. Bilo koji aspekt posiovania unutar Kompanije moze biti podvrgnut benchmarkingu: proizvodi, ustuge, poslovni procesi, informacijski sustay, zaposleni, troSkovi postovanja, Kapital, vrijednost u ogima potrosaéa, nove strategije, planirane smae njenje troskova, nove ideje i sl. Takoder je neophodno imati potporu uprave pri potinjanju benchmarking projekta. Formiranje benchmarking ekipe Prvi je korak benchmarking procesa formiranje benchmarking ckipe éiji su Cianovi selektirani iz raznih dijelova kompanije. Svi oni medusobno suraduju radi ostvarivanja najboljih rezultata. lako se benchmarking projekt moze provesti i individuaino, ipak se veéa uéinkovitost postize formiranjem ekipe sastavljene od pojedinaca koji na sebe preuzimaju odgovoran zadatak potinjanja i upravljanja kompletnim benchmasking procesom, Nakon sto je formirana benchmarking ekipa mara se to&no odrediti Sto treba podvrgnuti benchmarking procesu. To je ijedan sasvim jasan i logiéan slijed aktivnosti buduéi da od te toéke potjecu sve ostale odluke. Tko sve sudjeluje u benchmarking projektu, njihove karakteristike i odgovornosti detaljnije su opisani u poglaviju pod naslovem Glavni akteri benchmarking procesa, Odluka Sto podvrgnuti benchmarking procesu Mnoge organizacije ne izjainjavaju se prije potinjanja projekta Sto namjeravaju ostvariti tim istim veé zapotetim projektom. Najlakse je objaviti da je benchmarking proces Koristan i da gareba realizicati, alije taj pristup pogreSan jer stoji kompaniju mnogo uludo baéenog novea i vremena. Neke tvrtke u praksi (primjerice - kompanija Alcoa) koriste se sljedegim kriterijima kako bi odluéili to je relevantno da bude predmet benchmarking istrazivanja: (George & Weimerskirch, 1994., str. 212.) + Dali je konkretan problem vazan korisnicima? * Da li je konkretan problem konzistentan s njihovom misijom, vrijednostima i navelima postovanja? Odrazava li problem neku vaznu potrebu? + Da li je problem vazan u financijskom ili u nekom drugom pogledu?Benchmarking u sirategiji marketinga * Radi li se 0 podrugju u kojemu dodatne informacije mogu utjecati na veé donesene planove i provedene aktivnosti kompan pojedinca? Skoro sve Mo se moze promatrati ili mjeriti moze se podvrgnuti procesu benchmarkinga, U_ proslosti, praksa komparacija bila je ‘ogranigena na strukturalna ili proizvodno orijentirana podrugja - stvari koje su se mogle lako promatrati i utvrditi, Medutim, iskustva s benchmarking procesom uvelike su prosirila moguénosti i podrugja istrazivanja, Pojedinei su Eesto iznenadeni kvalitetom i kolitinom podataka koji su dostupni svima Sto se ih potrude naéi, Kategorije podataka koji se mogu saznati procesom benchmarkinga neiserpne su, stoga su navedeni samo oni najée3ée trazeni podaci koje kompanije namjeravaju skupljati kao dio benchmarking procesa (Slika Ly PROIZVODI' USLUGE nabalke proizvoda i RADNI PROCES! = kako je proizvod ill usuga proizveden FUNKCIE POTPORE ~ indirektan rad - financije, jiudski resursi ORGANIZACISKA DOSTIGNUCA — tro8kovi, prihodi, pokazatelji proizvodinje, pokazatelji kvalitete STRATEGWA ~ kratkorogni i dugoroéni planovi, proces planiranja 1) Proizvodi i usiuge Gotovi proizvodi i usluge koji su ponudeni na 2st krajnjim potro’aéima uobigajen su predmet benchmarking procesa, Cesio se gotovi proizvedi promatraju u njihovoj maloprodajnoj fazi, a ne u fazi proizvodnjc. Ovi su proizvodi i usluge odmah na raspolaganju za analizu, premda neki proizvodi i usluge (zrakoplovi, raéunala, oruZani sustav) nisu lako dostupni za analizu.Teorijshi model oblikovanja i primjene benchnarkinga 6 esto su samo odredene karakteristike proizvoda i usluga predmetom benchmarking istrazivanja umjesio cjelokupnog proizvoda. Ove karakteristike esto su razlog diferencijacije proizvoda na t7istu Moguée je da se te karakteristike ugrade u proizvod i uslugu (ABS sustav kovenja) ili mogu biti znatajke koje prate proizvod i uslugu (jamstvo na proizvod). Benchmarking proizvoda i usluga 2esto je predmetom analize konkureneije, Prema tome kad se razmatta ovaj tip benchmarking procesa, mnogi sumnjaju u razlike izmedu benchmarkinga i tradicio- nalnih tehnika konkurentne analize, U ovom slutaju, ove dvije aktivnosti imaju mnogo zajednigkog, posebno kad se fokusiraju na dircktne konkurente 2) Radni procesi Radni se procesi esto podvrgavaju benchmarking procesu s namjerom da se ustanove i razumiju poslovni procesi, proizvedni procesi, dizajn radnih mjesta, oprema koja se koristi pri proizvodnji i testiranju, radne metode, upotreba specifignih tehnologija, distribucija i sl. Benchmarking radnih process esto je subjekt istrazivanja kad se ispituju kompanije izvan konkurentnog podrudja. Kad jedna kompanija uspostavi teputaciju kao proizvodaé proizvoda i usluga na svjetskom lasu, posvecuje mu se puna pozornost, te je zanimljivo ispitati na kai je naéin ste’ena takva reputacija, Velik interes dolazi i od kompanija koje se bave razligitim, nekonkurentnim poslovima, Njihova zainteresiranost proizlazi iz Ginjenice da izvrstan poslovni proces proizvodi izvrsne proizvode i usluge te je praktiéno upotrebljiv u bilo koje} grani industrije uu Kojoj se primijeni 3) Funkeije potpore Funkeije potpore najéeSée obuhvaéaju procese i postupke koji nisu wu direktnoj vezi s proizvodnjom proizvoda i usluga ponudenim krajnjim potrogaéima, Te funkeije obuhvacaju aktivnosti odjela kao Sto su finan- cie, (judski resursi, marketin s ivanja uw ovom sluéaju ukljuaju aktivnosti koje obuhvaéaju zapostene ako je ovaj tip benchmarking procesa identitan tipu benchmarkinga koji ée se orijentirati na proizvodelusluge, neke kompanije Cine razliku izmedu istrazivanja proizvoda i istrazivanja procesa koji imaju direktan utjecaj na unulamje korisnike.64 Benchmarking 1 stratogiji marketinga 4) Organizacijska dostignuéa Organizacijska dostignuéa ukljuéuju one rezultate koji definiraju temeljni uspjek kompanije: roskove i prihode, Dodatno, i neki drugi pokazatelji mogu biti subjekt benchmarking procesa: dobitak, troskovi kapitala, obrtaj imovine Cesto kompanije potinju razmi8ljanje o benchmarking projekw nakon utvrdivanja informacija o dostignucima neke kompanije. Podaci o dostignucima konkurenata ili kompanija svjetske klase mogu biti dovoljno stimulativni da ohrabre na potpuny analiza proizvoda ili usluga, procesa u sluzbi proizvodnje tih outputa i potrebnih sustava potpore za od zvrsne razine kvalitete proizvoda i usluga 5) Strategiia Neke kompanije uzimaju za predmet benchmarking projekta poslovne i funkcionalne strategije uw namjeri da shvate na koji nagin odredene Kompanije stjeéu konkurentsku prednost. U proslosti, ideja razumijevanja strategije konkurenata bila je ‘emeljena na analizi aktivnosti Konkurenata u Sirokom kontekstu, te odredivanju njihove buduée aktivnosti prema razumijevanju sadasnjeg poslovanja. Danas, ideja benchmarkinga postovnih strategija nadilazi_samu analizu konkurenata, fe se fokusira na strategije bilo koje kompanije koja je dobila reputaciju svjetske klase. Fokus stratetkog benchmarkinga danas je Sesto usmjeren na odredeno funkcionalno podrugje, a ne na sjclokupnu korporacijsku ili poslovnu strategiju. Primjerice: kompanija koja je zainteresirana za poboljganje strategije usluga korisnicima moze pod- vrgnuti benchmarkingu kompanije koje suv uspostayile visoku reputaciju za djelotvorm strategiju usluga Korisnicima. (American Express, Mariott). Ostale funkeije koje se obitno podvrgavaju benchmarking procesu ukljucuju distribueiju, proizvodne operacije, marketing, Ijudski faktor i finaneije, U ovim istrazivanjima pozornost je usmjerena ne na posebne programe, poslovne postupke ili procese veé na Sira poslovna naéela i pretpostavke koje stimulizaju stvaranje i odrZavanje tih programa, postupaka i procesa. Cesto je i sam proces razvijanja strategije predmetom benchmarking projekta. Ovaj projekt ne samo da ukljuéuje proces utvrdivanja temeljnog plana, nego i razmatra kako kompanija strateSki reagira na promjene kao Sto su predstavijanje novih tehnologija, aktivnosti konkurenata i trziSni moguénosti.Teavifski model oblikovanja i primjene benchmarkinga 65 Odluka Sto podvrgnuti benchmarking procesu stvar je poznavanja ylastitog poslovanja. Za to nije dovoljno samo oznaéiti neka podrutja poslovanja za analizu. Treba isto tako odlutiti koliko duboko provesti benchmarking projekt. Ako nismo sigumni koje dijelove poslovanja treba podvrgnuti benchmarkingu, moZemo poveti cijelim poslovanjem, koje Gem kasnije raSélaniti korak po korak i utvrditi slabe todke, odnosno kandidate za poboljSanje, Upotreba benchmarkinga u takve istrazivacke svthe moze biti veoma djelotvorna, pogotovo pri provadenju internog benchmarkinga, za identifikaciju podrugja poslovanja s potencijalnim poboljganjima koja se tebaju podvrgnuti daljnjem benchmarking procesu i podrugjima koja posluju relativno bolje od svojih ekvivalenata na drugoj lokaciji. Benchmarking proces moze se primijeniti u svim dijelovima poslo- vanja i mnogim dimenzijama, Najbolji pristup ovisi o okolnostima, i treba se izabrati u takvom obliku kako bi zadovoljio postojeée potrebe i postignuo odredenu svrho, Potrebe viastite kompanije uvijek su pri tom najbitnije. Ako proces obuhvaéa cjelokupno’ poslovanje, potrebe svih upravljaju procesom. Ako je fokusiran samo na jedan dio poslovanja, potrebe dijela koji je obubvaéen odluguje Sto ée’se podvrgnuti bench- marking procesu. Usvajanje benchmarking procesa od vrhovne uprave Nakon definiranja Sto podvrgnuti benchmarking procesu potrebno je postiéi potporu od vthovne uprave. Da bi bio praviino izveden bench- marking zahtijeva povjerenje vrhovne uprave kompanije. Sukladno tome adekvatno vrijeme i sredstva moéi bit ée na raspolaganju bench- marking projektu, odnosno benchmarking ekipi. Najvazniye je na kraju istrazivanja dobiti potporu za provodenje promjena koje ée biti prepo- rugene za provedbu kao rezultat benchmarking procesa. Dugogodignje iskustvo kompanije Alcoa u uspjeSnom provodenju benchmarkinga upuéuje nas da je mjesto potetka projekta zapravo vrhovna uprava. (George & Weimerskirch, 1994., str. 211.) Mnogi menadzeri imaju pogreSno shvaganje o benchmarkingu podrazumije: vajuéi pod njim usporedivanja kompanija i njihovih statisti¢kih pokaza- telja poslovanja ili kao radikalne promjene s ogranivenim sredstvima. Benchmarking ima pozitivnu stranu da usmjerava menadzere na wu prema drugim kompar Kako bi dobili potporu vrhovne uprave potrebno je razviti razumije- vanje ne samo Sto je benchmarking proces veé i kako on moze pomoéi kompaniji. Na kraju, ekipa mora kreirati i prezentirati benchmarking66 Benchmarking w sirategiji marketinga prijedlog vrhovnoj upravi koji medu ostalim podacima w sebi ukljucuje: (Hartington & Harrington, 1996,, str. 99.) + detaljni benchmarking proces koji ée se provoditi + formalnu organizacijsku strukturu neophodnu za potpor bench- marking aktivnostima * pravila ponaganja + -kategorije koje ée biti podvrgnute benchmarking Benchmarking proces trebao bi bit dio ukupnog napora kompanije 2a postizanje poboljania i kao takay trebao bi biti usmjeren i Kontrol \rhovne uprave. nod Definiranje korisnika benchmarking procesa Prije pokretanja samog projekta potrebno je identificirati_ korisnike benchmarking podataka, odnosno tko zahtijeva informacije i tko éc ih koristiti i za Sto. Korisnikovi zahijevi utjecat ée na cjelokupni proces, alokaciju resursa i podrugje djelovanja projekta. Ustanovljena je Ginjenica da se razumijevanjem korisnikovih potreba pomaze u izbjegavanju nepotrebnih napora u prikupljanju nekorisnih podataka. Treba se potruditi i odrediti koliko aktualnil korisn markinga treba konzultirati prije upuStanja u bench a bench- cking istrazivanje Korisnik benchmarking projekta moze biti ejelokupna kompanija ili samo odjel unutar kompanije obuhvacen projektom. Ovisno o tome, 0 projektu ée odlugivati cjelokupna kompanija ili odjel koje se podvrgava projektu, Postoji wvijck Korisnik kojeg benchmarking projekt treba zadovoljiti. Korisnik moze biti izvrSni direktor kompanije, cjelokupna uprava, razvojni odjel unutar kompanije ili linijski menadzeri_ na razligitim razinama. Isporutitelj benchmarkinga je benchmarking ckipa kojoj je posao dodijeljen. Prema tome, pitanje so podvrgnuti bench- marking projektu mora biti odredeno potrebama i zahtjevima korisnil a duznost je benchmarking ekipe da te potrebe i ispuni.feet “Slika 12, Planiranje ukupneg projekta ‘eorijski model oblikovanjai primjene benchmerkinga or Planiranje ukupnog projekta z 1 2. Pranlranje ‘kupnog projekia Plan bi trebao definirati detaljne korake Kojih se treba pridrZavati p provodenju benchmarking projekta, koje podatke ebamo i kako éemo dalje voditi benchmarking istra2ivanje. U bit, plan bi trebao biti sastav- jen za vrijeme sastanake s vrhovnom upravom, voditeljem projekta, zaposlenima koji ée brintti o primjeni { onima koji ée osjetiti rezultate procesa (kao potrosaéi ili dobavljagi), Robert Camp, dugogodisnji ruko~ voditelj benchmarking projekta kompanije Xerox tvrdi da tko god je od samog potetka do kraja ukljuéen u proces treba biti prisutan i pri izradi njegova plana. (Schwartz, 1998., str. 55.). Plan sebi ukljueuje sljedeée: + plan mjerenja + plan skupljanja podataka * popis internih i eksternih izvora cbjavijenih informacija, te Kljnénih kontakata koji se mogu koristiti u procesu istra2i68 Benchmarking x strategiji markeringa + popis potencijalnih benchmarking partnera i lokacija koje se namjeravaju posjetiti * uloge i odgovorosti kijuénih osoba + vremenske rokove za izvodenje zadataka i aktivnosti + plan upravljanja organizacijskim poslovnim promjenama * sva poteneijaina buduéa rjeSenja * pregled planova sa strugnjacima Plan mjerenja Uspostavljanje mjera, zapravo je priprema za usporedivanje elemenata koji s¢ podvrgavaju benchmarkingu sa slignim elementima. Toéne dosljednost benchmarking istraZivanja ovise 0 tome kako je ovaj korak izveden, Zadaci koji su obuhvaéeni ovom aktivnoséeu su sljedesi: + razvoj popisa elemenata koji ée biti podvrgnuti mjerenjima * benchmarking ekipa se obuéava za razlidite tipove pristupa mje renja + definirane su karakteristike elemenata koji ée biti podvrgnu Prilikom izrade plana mjerenja treba imati na umu da kljusne velitine kojima éemo se siu2iti prilikom mjerenja budu 3to mogu jednostavnije. Treba izbjegavati upotrebu specijalnih termina, Bit je u djelotvornosti i sposobnosti mjerenja Plan skupljanja podataka Dva su glavna naéina za dobivanje podataka pronalazenje objavljenih podataka (Knjige, Hlanci u Casopisima, izvjedtaji i sl.) i provodenje potpuno novog istrazivanja (interyju, testiranje konkurentskih proiz~ voda, posjeti isl,), U razvoju baze podataka uglavnom se koriste obje metode, Prema Harringtonu svaki izvor podataka treba ocijeniti s obzi- rom na; (Harrington & Harrington, 1996., str. 45.) + pouzdanost * tocnost + moguénost koristenja * trogkove + pravodobnostTeorijski model oblikovanja i primjene benchmarkinga 69 + korisnost a zvorn Benchmarking ekipa mora odlutiti koji su izvori podataka najplodniji buduei da na raspolaganju imaju ograniéeno vrijeme i novéana sredstva. Prvenstveno se razmatraju interni izvori podataka. Drugi stupanj su ekstemi izvori podataka koji mogu biti opse%ni. Oni obuhvaéaju Sirok raspon strvénjaka i organizacija koji raspolaza specifitnim znanjima i informacijama. Treéa je kategorija izvora podataka i najteZa, Ukljucuje originalna istrazivanja koja zahtijevaju specijalau formu, razvoj, izvo- denje i analizu. Oduzimaju prilitno vremena i novéanih sredstava, a) interni izvori podataka Kada se govori o izvorima podataka uvijek se misli na ekstemne izvore. premda je imperativ na temeljitom pregledu internih izvora podataka. Informizani operativni kadrovi posjeduju podatke koji pomazu u ostvarivanju boljih radnih ueinaka pojedinaca, a ujedno i stimuliraju i osiguravaju timski rad na kojemu se temelji koncepcija marketinga (Bratko, Henich, Obraz, 1996., str. 275.). U interne izvore podataka ubrajaju se: * upravitelji procesa i sami radnici ({j. oni koji su najblizi procesu najvie znaju i trebali bi se prvi iskoristiti kao izvori informacija) * finkeionalni strutnjaci (pojedinei koji zbog svoje pozicije organizaciji posjeduju specijalna znanja i u toku su s pobol Sanjima prateéi Easopise, prisustvujuéi konferencijama i profesio- nalnim udruzenjima) + kompjutorizirana mreZa podataka i athiva (svima koji su “umrezeni” na raspolaganju su tekstovi koji dopustajx njihovo potpuno istrazivanje, a njihovo trazenje je lako i obiéno se sastoji u pritisku na neku od tkona na raéunalu) * knjiZnice (tu su podaci koji su dostupni javnosti, znagajno su poboljSani konverzijom starih kataloga u elektronske baze poda- taka, a mogu imati oblik tradicionalnih Slanaka, knjige, video vipea, audiokaseta i CD-ROM-ova) b) strutnjaci i organizacije koje raspolaéu specijainim znanjima Nekoliko je eksternih organizacija i pojedinaca koji osiguravaju izvrsne podatke: + savjetnici (prije su imali vodeéu ulogu u provodenju kompletnog, benchmarking projekta od potetka do kraja, ali danas imaju noviBenchmarking u strategiji marketinga zadatak u formiranju popisa potencijalnih kompanija partnera, pripremi posjeta tim istim i odrZavanju trajnih poslovnih kontakata) + analitigari (posjeduju specijalna znanja o kompanijama koje se prate, a njihovi izvjestaji obubvacaju posijednje financijske analize kompanija) + profesionalna udruzenja (tijekom godine organiziraju velik broj Konferencija, seminara i radnih sastanaka s temama iz podrudja benchmarkinga) + opskrbljivagi sofiwareom {kompjutorizacijom poslovnog Zivot postoji software za skoro sve ukliucujuéi i benchmarking) + benchmarking “clearinghouse” i benchmarking centri (1992 godine pojavili su se kao najnoviji izvori informacija, a predstav- jaju spremista za informacije) ©) originalno istradivanje Ovo je najtezi naéin prikupljanja podataka i zahtijeva najvise sredstava. Morgju se definirati projekt, izvodenje, analizirati podaci i pripremiti rjeSenja. Neke od metoda koje stoje na raspolaganju za prikupljanje podataka od benchmarking parinera su: © telefonski interyju To je jedna od najzahvalnijih tehnika prikuplianja podataka jer ispitivaé u kratkom vremenskom razdoblju moze saznati veoma mnogo informacija od mnogobrojnost parinera. Prednosti kori8tenja telefona kao sredstva prikupijanja podataka su: nije potrebno dodatno osposo- bijavanje, fleksibilni su ked je rijeé o sjedisiu razligitih kompani- ja-parinera, ekonomigni su kod mnogobrojnosti partnera. Teskoée se javijaju kad ispitivaé nije dovolno pripremljen i gubi vrijeme na nejasno tumatenje ciljeva ispitivanja. * anketa postom Koristi se kao sredstvo prikupljanja podataka iz velikog uzorka pojedinaca i organizacija kod prikupljanja podataka koji nisu osjetljive prirode. Prednosti ove tehnike su jeftinoéa rukovanja, te moguénost anja velikog skupa ljudi ukratkom vremenu. Nedostaci ankete kao tehnike prikupljanja podataka uk|juéuju tradicionalno lo8 odziv partnera, te Zinjenicu da su prikupljeni podaci ograniteni. Ankete ne omoguéavaju detaljne odgovore, a kvalitetno ih sastaviti mogu samo judi koji su za to SkolovaniTeorijski model oblikovanyja i primjene benchmarkinga n * osobni posjet To je najplodnija i najinteresantnija tebnika prikupljanja podataka Osobni susret s partnerom omogucuje prikupljanje detaljnih podataka, styaranje dugoroénog poslovnog odnosa Koji ée se nastaviti i nakon zavisetkaprojekta, Iskusni provoditelji benehmarkinga_pokreéu benchmarking projekt u vrijeme glavnih sajmova i konferencija, ne bi li na taj natin doSli do potrebnih podataka uz vremensku i novéanu uStedu, Nedostatak je skupoéa provedbe Sam posjet treba biti pa2ljivo pripremljen i voden, Trebamo imati veé pripremljen pregled poslovanja kompanije, opis glavnih funkeija i odgovornosti, godisnje izvjeStaje. Kljuéne komponente posjeta drugoj Kompaniji prikazani su na Slici 13. Nakon provedenog posjeta priprema s¢ i2vje3taj koji je u tradicionalno pismenoj formi K.jjué je uspjcha benchmarking projekta prikupiti i raspolagati pravim informacijama. Prikuplianju podataka treba pristupiti i kvantitativne i kvalitativno. Ako se benchmarking tim koncentrira samo na jedan izvor informacija kao Sto su objavijene publikacije, moze propustiti vazne obavijesti Kojima raspolazu neki od benchmarking partnera, Isto take, ako se projekt usmjeri samo na partnere, mogu nam promaéi vazni podaci kojima raspolazu novinari, akademici ii savjetnici. Zbog svega ovog treba pazjivo pripremiti plan skupljanja podataka, Prikupljanje podataka nije samo prikupljanje Ginjenica i kvantita- tivnih i finaneijskih podataka, veé takoder i procese koji ée nam omogu- Giti razumijevanje poslovanja kompanije. Faktori koji odreduju kori8tenje odredenih metoda prikupljanja podataka ovise 0 zahtjevima korisnika benchmarkinga: vrsta potrebnih podataka, stupanj detaljiziranosti, nagin koriStenja podataka, te kvaliteta, i kvantiteta koja se zahtijeva Ostali faktori su: + vremensko ograniéenje Koligina raspologivog vremena za prikupljanje informacija utjede na broj izvora podataka i metode koje Gemo koristiti. Za osobne razgovore i posjete partnerima potrebno je viSe vremena nego za telefonski dobivene informacije.n Benchmarking 1 strategii marketinga * ograniéenje novéanih sredstava Broj [judi te iznos novéanih stedstava koji nam stoje na raspolaganju za prikupljanje i analizu podataka, uvelike odreduju metode koje ée se Koristiti pri prikupljanju podataka, Ako nam nisu dodijeljena novéana sredstva za putovanja, broj Ge posjeta benchmarking partnerima biti ogranigen. ‘Slika 13, Komponente benchmarking posjeta ay PLANIRANJE POSJETA ¥ ugovaranje datuma posjeta ¥- slanje pisme poturde sastanka i dnevnog reda sastanka ~ potvida prisustvovanju sastanku od strane kompanije- partnera ¥ priprema dokumentacije i upitnika _ priprema na pitanja | odgovore vezane uz viastitu organizaciju ’ ‘¥__pristup postojecim internim i eksternim istrazivanjima stavijanje u odnos svih relevantnih informacija kriiéki pregled plana vodenja posjeta ROS : Se PROVOBENJE POSJETA potvida dnevnog reda odluéivanje tko ée postavijati pitanja postavijane pitanja koriStenje upitnika da se provjeri kompletnost angatiranje zapisnitera _dogovor 0 nastavku ako je potrebno ecerecrace AKTIVNOSTI NAKON POSJETA < ispitivanje ekipe i davanje opceg misiienja ¥ slanje pismazahvale ¥ priprema izvjestajas puta : ¥- dostavljanje rezuitata zainteresiranim dijelovima organizacije Z Izvor: Camp, R.C.: “Business Process Benchmarking”, ASQC Quality Press, Milwaukee, Wisconsin, SAD, 1995., str. 124Tearijski model oblikovanja i primjene benchmarkinga B © iskustvo Ljudi biraju upotrebu onih metoda prikupljanja podataka s kojima su upoznati. Ako élanovi benchmarking ekipe imaju iskustvo prikupljanja podataka putem telefonskih interyjua, upotrebljavat ée uglavnom tw tehniku, dok ée vjerojatno izbjegavati tehnike s Kojima nemaju iskustva. + filozofija prikuplianja podataka Mnoge kompanije razvile sv filozofiju prikupljanja podataka, koja se temelji na prijasnjim iskustvima prikupljanja podataka. Ta filozofija jee na metode koje ée kompanija koristiti za prikupljanje podataka Veéina iskusnih benchmarking kompanija (Xerox, IBM, DuPont) imaju izrazene sklonosti_osobnim/terenskim posjetima kompenijama s najboljom praksom. Razlog za to je Sto su im tako omoguéeni iscrpni razgovori i moguénost razvoja osobnog kontakta sa zaposlenima u kompanijama. Druge kompanije, kao sto je Digital Equipment Corpo- ration, veéu pozomost poklanjaju tclefonskim kontaktima s partnerima ili Korigtenja poStanskih anketa, dok se posjetima okreéu kao zadnjoj moguénosti. Nakon Sto je benchmarking ekipa preispitala potencijalne metode prikupljanja podataka, treba predvidjeti benchmarking sredstva da bi se hajueinkovitije iskoristili_prikupljeni podaci. Namjera je prikupljanja podataka iznijeti najbolje podatke koji 6e nam omoguéiti da zadovoljime zahtjeve nasih potrosata. Ovi zahijevi esto utjeéu na vrste podataka koje trebamo prikupiti, a tako i na metodu prikupljanja podataka. Pri odredivanju strategije prikupljanja podataka treba imati ne umu i sljedece: * uzimanje u obzir vise metoda prikupljanja podataka Najutinkovitija strategija prikupljanja podataka sastoji se od kombi- nacije osobnih i telefonskih interyjua, posjeta poslovnim prostorima partnera, upotreba medijskih izvora i dodatne metode kao npr. poStanske ankete. Svtha korigtenja vise metoda jest iskoriStavanje razligitih vrsta informacija i razvijanje sustava koji Ge upusivati na druge informacije. Veéina benchmarking napora ukljuéuje bare dvije metode prikuplianja podataka. Metode izabrane za prikupljanje podstaka ovise 0 zahtjevima naruvitelja benchmarking projekta, iskustva benchmarkera i filozofiji prikupljanja podataka kompanij"4 Benchmarking n strategifi marketinga + kontrola tehnike prikuplianja podataka tijekom same aktivnosti prikuplianja U proces. prikuplianja podataka, potrebno je — razmisliti adekvatnosti odredenih izvora informacija koje smo odabali i p strategije uw namjeri poboljSavanja rezultata putem pr podataka. © osiguranje adekvainih izvora za provedbu zadatka Treba znati da postavijeni plan nije dan previse ambiciozno za moguénosti benchmarking ekipe (vremenski, novéano, kadrovski). Popis internih i ekstemnih izvora objavijenih informacija, te kijucnih kontakata koji se mogu koristiti u_ procesu istrazivanja Dobro opskrbljena knji2nica uvelike mote olakSati proces istrazivanja. Velike baze podataka mogu bit sortirane po abecedi kaka bi se olakSalo pronalazenje Clanaka ezano za nase istradivanje, Najboljti2vori podatake tpotriebl procesu benchmarkinga su: (Harrington & Harrington, 1996., str. 47.) + godisnji izyj + Gasopis * privredni dnevnici * dnevni tisak © specijalni izvjestaji * trgovacke publikacije iavjeStaji i studije raznih udruzenja + knjige + zapisnici s konferencija Saji Koristenjem publikacija kao izvora podataka, shvatit éemo da je prikupljanje podataka esto veoma teSko, s obzirom na broj izvora koji nam stoje na raspolaganju. Veéina izvora podataka lako su dostupni irgovine, popularni izvori tiska koji se Gesto spominju u odredenoj industrijskoj grani. Tedi zadatak ofekuje nas pri razmatranju onih izvora podataka koji su manje poznati ili ih je teze pronaci. S obzirom na vremensko razdoblic koje nam je potfebno pri lociranju sekundarnih podataka, moze se dogediti da ogranisimo njihovo Koristenje. Ako je benchmarking ekipa upoznata s nekom bazom podataka na podrutju aktivnosti kompanije, pretrazivanje baza podataka dobar je potctakoe Teorijski model oblikovanja i prinjene benchmarkinga istrazivanja publikacijskih i medijskih izvora, Sljedece pretpostavke treba zadovoljiti za uspjeSno koriStenje podataka iz publikacija i medija’ * Iehjegavanje preklapanja ‘Treba se pobrinuti da Glanovi ekipe ne istrazuju isto podrugje u procesu istrazivanja publikacija i medija, Treba osigurati jasnoéu zadataka prikupljanja podataka prije podelka njihova prikupljanja, + I:bjegavanje rijetkih dokumenata Jako neki podaci djeluju zanimljivo na papira, moze ih biti 1eSko pronaéi, uzimajuci u obzir vrijeme koje je potrebno za njihovo locizanje. Primjeri rijetkih dokumenata obuhvaéaju neobjavijene izvjeStaje, tekko razumljive akademske radove, podatke objavijene na stranim jezicima i sl * Koristenje potpore osoblja Koristiti pomoé knjidnigara, sluzbenika, menadzera, te ostalih zaposienih kod publikacija i ostalih medija. Zahtijevanje wjihove pomoéi u tra%enju podataka i osiguravanju putokaza za pronalaZenje potrebnih podataka, + Organiziranje pohrane dokumenata Treba razviti sustav pohrane za skupljene podatke. Organizirati dosjee kako bi svi Glanovi ekipe imali lak i brz pristup svim podacima. *+ Stvaranje popisa medijskih izvora Cuvanje popisa urednika, nakladnika, za buducu upotrebu i moguée ponovne Kontakte u vezi dodatnih informacija, Athivska istrazivanja koriste se qbiéno pri procesa internog benchmarkinga. Sadre pregledavanje pohranjenih podataka s ciljem utvrdivanja sklonosti ili ispitivanja utjecaja promjena u poslovnoj Klimi, predstavljanje novih tehnologija ili proizvoda i sl, Athivski podaci takoder su korisni kao suprotnost podacima prikupljenim iz. drugih organizacijskih odjela i lokacija. U veéini sluéajeva, arhivski podaci sadrzavaju informacije o dostignuéima kompanije, kao So je proizvodnja, prihodi, troskovi, te incidentima kao Sto su tuzbe, zakonski postupci i sl. Preporuke prije podetka prikupljanja podataka:16 Benchmarking u strategit marketinga + Kombiniranje arhiviranih podataka s podacima iz drugih izvora Kombiniranje arhivskih podataka s podacima prikupljenim iz. nekih drugih izvora kao npr. razgovora, Arhivski podaci mogu nas dovesti u zabludu ako nema napomene kakvi su bili uvjeti kad su podaci prikupljeni + Formiranje arhivske kartoteke Organiziranje lakog pristupa athivskim podacima, éiji sustav élanovi ekipe trebaju poznavati + Izbjegavanje preklapanja * Treba se pobrinuti da Clanovi ekipe pokrivaju raz procesu prikupljanja podataka iz. athiva. ita podrudja u Popis potencijalnih benchmarking partnera i lokacija koje so namjeravaju posjetiti Formiranje popisa potencijalnih benchmarking partnera slozen je zadatak i gesto u velikim kompanijama rezultira dugim popisima tvrtki koje smatraju najboljima u podrugju djelatnosti koju Zelimo usporediti s nagim djelatnostima. Popis se dalje reducira kroz sekundarna istrazivanja, a informacije vrednuju iz $t0 je moguée vise izvora. Postoji nekoliko univerzalnih faktora koji kompaniju tine izvanrednom, bez obzira u kojoj se industrijskoj graniona nalazi. Neki od njih su sljedeei + Usmjerenost na dostignuée Kompanija prikazuje djelovanje orijentirano na wéinak, na svim razinama i svim podruéjima poslovanja, Razvoj je usmjeren na operativni sadrZaj, a ne na smjene u ravnote2i moi. © Svijest o troskovima Poslovanje ima dobru kontrolu tro3kova. Cesto se provodi analiza tro8kova. Kompanija je takoder svjesna koji trokkovi pridonose vrije- dnosti, a koji ne. + Blizak kontakt s potroSatima Kompanija mjeri i ima cijelo vrijeme u vidu misljenje i zahtjeve polrosata, Utvrduje profitabilne i neprofitabilne potrosaée i utjege na one neprofitabilne, LRTeorijski model oblikavanja i prinjene benchmarkinga 1 * Blizak kontakt s dobavijaéima Dobavijaéi sudjeluju u razvojnim projektima i izabrani su prema sposobnostima razvoja proizvoda + Istodobno fakusiranje na pobolganje kvalitete i produktivnosti Ova dva kontradiktorna faktora uskladena su u praksi * Koristenje tehnologije obrade podataka Koristenje tehnologije obtade podataka nudi velike moguénosti poboljganja_poslovanja. Uspjesne Kompanije znaju iskoristitt ove moguénosti preko internog obrazovania i edukacijski kus na bit posla UspjeSne se Kompanije usmjeravaju na podrutja koja potrosati smatraju vaZnima i koja im daju konkurentnu snagu. Amerika kompanija Ameritech potiée svoju benchmarking ekip: metodom brainstorminga odrede barem 30 potencijalnih kompan Kako ih otkriti? Prema George i Weimerskirchu izvori su: (George & Weimerskireh, 1994., str. 215.) + menadzeti * potrosat + dobavij + profesionalne organizacije * sajmovi i seminari + profesionalne i trZi8ne publikacije élanci ki strutnjaci + industrijska istrazivanja Mnoge od kompanija koje izgledaju velo priviaéno otpasti ée 2bog, kako navodi Harrington : (Harrington & Harrington, 1996, st. 3 + nespremnosti da podijele podatke + nedostatka podataka + postojanja privlaénijih kandidata + reputacije da nije najbolja + ncusporedivosti podataka o poslovnom procesu s nasimaBenchmarking u strategifi marketinga + problema komunikacije + putnih troskova + nedostatka interesa u kompaniji Ameritka kompanija Ameritech koristi sljedeée kriterije da bi odredili pogodne kompanije kao benchmarking partnere: (George & Weimerskirch, 1994,, str. 215.) + Kompanije koje su osvojile kvalitativne ili poslovne nagrade + Najbolje plasirane kompanije pri istrazivanjima razliditih industrijskih grana + Uspjesne kompanije o kojima se pie u raznim publikacijama + Kompanije s odlitnim poslovnim rezultatima + Podaci o kompanijama dobiveni od internih i eksternih savjetnika, struénjaka, potrosaca, dobavljaéa i poslovnih partnera Nakon provedbe ovih kriterija, kompanija Ameritech sastavlja popis pitanja da bi smanjili popis potencijalnih partnera na desetak. Prema George i Weimerskirchu neka od postavijenih pitanja su i sljedeéa: (George & Weimerskirch, 1994,, str. 215.) + Po kakvoj je kvaliteti poslovnog procesa ili rezultata rada potencijalni partner poznat? + Dali postoje, i kaji su dokazi o partnerovu industrijskom vodstwu u podrudjima, a koja su nam zanimljiva? + Kolika je razina satisfakeije potro8ata? + Kolika je profitabilnost kompanije? + Koliki je udio kompanije na trZistu? + Da li je kompanija pridonijela razvoju industrije nekim novim tchnoloskim dostignugima? Nakon prikupljanja odgovora na pitanja, i utvedivanja popisa partnera na desetak, Ameritech sastavlja komparativnu matricu kojom radi dalj- nju selekciju partnera na konaénih Sest do osam kompanija éije ée poslo- vanje ili dijelove poslovanja podvrgnuti benchmarkingu (Tablica 7.)._ Tablica 7. “Matrica| 4 Teoriiski model oblikovanja i prinjene benchmarkinga ” itera odtedlvenja benchmarking partnera ‘Ameritech KOMPANIJA. Kiteri Ae oT pe Orijentiranost na kvalitet UspjeSna reputacija proizvoda/usluga Onjjentacija na usluge Odlitan wemenski cikius 400% pouzdenost 25% poboliSenje-godisnji rest prodaje 25% poboliSanje-godkénja proftabilnost Vide od 20 000 zaposienih wr: George, $. & Weimerskitch, A. “Total Qui SAD, 1994,, str. 216. ity Management”, Johu Wiley & Sons, Inc., S ovim “filterom” benchmarking ekipa moze relativno brz0 razvit popis kandidata jer ée kriteriji odmah iskljuéiti veliki broj potencijah organizacija. Ako nakon toga ekipa misli da nije ostao dovoljan broj kompanija moze ublaziti jedan ili viSe kriterija i dodatijo8 kandidata Uloge i odgovornosti kijuénih osoba Prije poduzimanja bilo kakve sustavne aktivnosti, potrebno je Ijude koji Ge provoditi cjelokupni projekt uvjeriti u opravdanost takve akcije, njezine koristi, te ih zainteresirati da posao abave sto kvaliteinije. Mnogi su benchmarking napori propali zbog nerazumijevanja od strane ekipe koja ga treba provesti. Uspjeh projekta ovisi o vj tvaralatkoj snazi { odgovornosti pojedinaca koji gine benchmarking ekipu. © potrebnim karakteristikama anova benchmarking ekipe detaljnije se raspravlja u poglavlju 7. pod naslovom — Karakteristike ¢lanova ekipe. Veéina benchmarking ckipa upotrebljava jednostavnu podjelu rada koja pojedincima omoguéuje da se fokusiraju na prikupljanje podataka i analizu, a drugima na neke specifiéne zadatke kao Sto je vodenje projekta, sastavljanje i analiza podataka, U mnogim ekipama pretpostavijeni menadzer preuzima odgovornosti voditelja ekipe i projekta. U ckipama sastavljenim od dlanova istog80 Benchmarking u strategi marketinga ranga, odgovornost voditelja dodjeljuje pretpostavijeni menadzer izvan ekipe ili sami dlanovi ekipe. Drage ckipe oslanjaju se na dobrovolice kao Yoditelje projekta ili se na to} ulozi izmjenjuju prema dogovorenom rasporedu. Vremenski rokovi za izvodenje zadataka i aktivnosti “a imati na umu da svaki benchmarking projekt ima na raspolaganju odredeno vrijeme 2a svoje izvodenje jer ako prema procjeni bench- marking ekipe projekt premasuje svoje vremenske granice malo ga je opravdano provoditi. Prilikom provodenja projekta potrebno je procije~ niti vremensko razdoblje koje éemo utrositi na aktivnosti vezane uz prikuplianje i analizt podataka, te da ya udvostrudimo. lako se takva procjena moze Ciniti nerazumna, vjerojatno ée se pokazati priligno toéna, Pri suradnji s mnogobrojnim partnerima trebamo se prilagoditi njihovim posloynim rasporedima, a nagi poslovni prioriteti nisu i njihovi, pa nam moze trebati mnogo vise vremena nego sto smo oéekivali kako bismo prikupili podatke koji nas zanimaju. Pravovaljanost dobivenih podataka te uzvratni pozivi za popunjavanje nejasnoéa mogu wzrokovati odgode koje nismo planirali. Nakon uspjeSne provedbe nekoliko benchmarking projekata unutar vlastite kompanije, mo¢i Gemo preciznije utvrditi vrijeme potrebno za ovu fazu procesa, Plan upravijanja organizacjjskim poslovnin promjenema Benchmarking je djelotvoran nagin uvodenja promjena koje imaju yeliku moguénost za postizanje poboljSanja u poslovanju kompanije. Poboljanje se odnosi na + tebnologiju * poslovni proces + Tjudski faktor Sama promjena je proces. Njime se mora upravijati kao bilo kojim deugim procesom kako bismo dobili zadovoljavajuée rezultate. Proces promjena povinje cim je donesena odluka Sto podvrgnuti benchmarking, procesu i formirana benchmarking ekipa, te traje dugo nakon sto je promjena u potpunosti provedena, “Organizacijske su poslovne promjene metodologija koja se koristi za upravljanje vaZnijim promjenama u organizaciji kako bismo zatno poveéali vjerojatnost da promjene budu utinkovito primijenjenc”. (Harrington & Harrington, 1996, str. 13.)Teorijski model oblikovanja i primjene benchmarkinga 81 Sva potencijaina bududa nesenja “Ona predstavljaju kombinaciju korektivnih akcija i promjena koje mogn bili primijenjene na elemente istrazivanja u cilju poveéanja njihove vrijednosti” (Harrington & Harrington, 1996., str. 13.). Vegina benchmarking projekata osigurat ée benchmarking ekipu s velikim brojem razligitih kombinacija buduéih rjeSenja. Najveca pogreska iskusne, ali i one manje iskusne benchmarking ekipe jest definirati rjesenje koje osigurava maksimalno sigurne promjene pri. kljut injerenjima bez. razmatranja ostalih alternativa, Barem tri razl potencijalna buduéa rjeSenja trebaju biti pripremntj bi se odredilo najbolje od njih, Pregled planova sa strudnjacima U ovoj aktivnosti plan ée kritidki preispitati i ocjjeniti struénjaci koji su eksperti za podrutja podvrgnuta procesu istrazivanja. Nakon ovog ocje- njivanja plan ée biti aZuriran i korigiran kako bi ukljucio preporuke steu- Enjaka. Popis zadataka koji se moraju izveSiti. (Harrington & Harrington, 1996., str. 102.) + Definiraju se struénjaci 2a podrudja podyrgnuta procesu benchmarkinga + Odrzavaju se sastanci sa struénjacima da bi se raspravijalo o skupljanju podataka i benchmarking planu + Plan skupljanja podataka i benchmarking plan aZuriraju se prema uputama struénjaka + Avurira se plan upravijanja organizacijskim poslovnim pro- mjenama.82 Benchmarking u strategiji marketinga Analiza viastitog polazi&nog stanja 'Slika 14. Analiza viastitog polazi8nog stanja. 3. Analiza Wasttoo polazibnog stanja: 4 Benchmarking projekt moramo podeti podacima o vlastitom posto- vanju. Identificiranje i razumijevanje viastitih uginaka i poslovnih procesa neophodno je, ako Zelimo analizirati poslovanje dragih i unaprijediti vlastito poslovanje. Fokus benchmarking analize, predmet benchmarkinga, wwrden je u prvoj fazi projekta; taj je proces vee trebao n znanijima o viastitim operacijama, U saznanja o viastitom poslovanju i to prikupljanjem internih podataka, Na taj navin osiguravamo neke osno- vne prednosti: 1, Imamo moguénost testiranja benchmarking modela. Analizira- juéi vlastito poslovanje upotrebom sastavljenog upitnika, uspjeSno éemo testirali model prije njegove eksierne upotrebe.slika'1. Analizarelevantnih subjekata, Teoriishi model oblikovanya i prinjene benchmarking 83 2. Veéa upuéenost u vlastite poslovne operacije pridonosi razumi- jevanju Sto kompanija treba poduzeti kako bi poboljSala uéinak. 3. Benchmarking ekipa ima moguénost treninga za isprobavanje modela benchmarkinga unutar kompanije, prije uspostavljanja kontakata s eksternim partnetima, Takoder ekipa mora biti spremna za davanje informacija o postovanju kompanije, na upit eksternih parinera Analiza vlastitog polazisnog stanja.potinje ispitivanjem postovanja. Pokazatelji nezadovoljavajuéeg ili pogresnog poslovanja mogu stimuli- rati ubrzane promjene u stiategiji. U obzir se uzima profitabilnost, polozaj na tr2iStu, proizvodi i usluge, inovacije, troSkovi, uprava, Zapo- sleni, strategija (prosla i sadaSnja), strateSki problemi, snage i slabos (ove Ge analize detaljnije biti opisane u poglaviju 17. - Analiza unutarnjih timbenika. Analiza relevantnin subjekata84 Benchmarking u strategifi marketinga Analiza relevantnih subjekata odnosi se na ekstermu analizu koja obuhvaéa: * analizu potrosaéa + analizu konkurenata * analizu trZista + analizu okrudja Detaljnija analiza ovih elemenata prikazana je u poglavlju 17. - Analiza vanjskih imbenika. Ekstrahiranje informacija iz prikupljenih podataka 5. Ekstrahirarie informacia prkuplenh padetake Ova faza benchmarking procesa vjerojatno je i ona koja od benchmarking ekipe zahtijeva najvi8e, jer veliku masu brojeva i izvjeStaja treba progitati, sortirati i prezentirati na pregledan nagin kakoToorijski model ob iKovanja iprinjene benchmarkinga 85 bismo ih mogli protumaéiti i upotrijebiti. U podatke treba uvesti red, Sto ' obuhvaéa sortiranje i organizaeiju podataka prikupljenih od razligitih benchmarking partnera. Uspich ili neuspjeh benchmarking procesa ovisi © tome kako cemo brojne prikupljene podatke pretvoriti u, 2a nasu kompaniju, korisne informacije. Prikupljeni podaci trebaju se organizirati tako da budw pregled! ako usporedivi. Kao primjer nam moze postuziti tablica (Tablica 8.) u Kojoj su stupcima prikazane veligine odabrane za komparaciju, a redovima kompanij-parineri odabrani u projektu. Utvrdivanje razlike u dostignuéu u usporedbi s najboliom praksom Komparacijom podataka dobivenih od partnera s vlastitim dostignuéima utvrdit Gemo postojeéu razliku u dostignuéu. Razlika moze biti + negativna (postovni udinak partnera bolji je od naseg) ‘+ neutralna (neidentificirana razlika u uéincima partnera i viastitim) + pozitivna (vlastiti uéinak bolji je od partnerova) z : Odbjene Ponavjené_Precienost ‘ _ narudibe —nerudzbe-_—_dostave | Miastita kompanija | 45% 3.4% 298,006: | ‘Prodaja. Puen kataloga 42% 95.0%. ij Velsprodaves clekionie 20% 30% Sw Dobavijaé automobiiskindijelova. 3,0% Kvalitet (Benchmarking - A Guide to Productivity and Quality Champianship)", { svor: Karlof, B.& Ostblom, S.: “Benchmarking Vagvisare Till Masterkap i Productiv Svenska Daghladet Forlags AB, Finland, 1993,, ste. 150,86 Benchmarking 1 strategsji marketinga Dvije su vrste skupljenih podataka u procesu benchmarking: + kvalitativni podaci (opisni) + kvantitativni podaci (brojevi, omjeri isl.) 108 uvijek nije rijesen spor o tome koji od podataka imaju primat pri prikupljanju, U_praksi se prikupljaju obje vrste podataka. Matrica kvantitativnih podataka (Tablica 9,) trebala bi biti popunjena i komple- na 08 tijekom procesa _skupljanja podataka, a prije anketiranja ili posjeta kompaniji-partneru, Tablica 9. Matrica podataka benchmarking | Proje a koji se odnosi na “novi suistay zapoSliavania Z KOMPANLA Anes o Viastita Prosjetno svekih Kolko dena. 485 aS se zapes|avajy now radnicl Broj odobrenih zahljevs 5 5 Postotak nezaposlenih koji : Jeu piv 12 mjeseci dobio ctkaz 10.8 5 eo bog nezadovoljavajuceg feda © Place uusporedbi's prosiekom 41081 A A,Ait E:vor: Harrington, HJ. & Harrington, JS: “High Performance Benchmarking: 20 Steps to Success”, McGraw-Hill, SAD, 1996, si. 64 Kyalitativni podaci takoder trebaju biti prikupijeni i analizirani, Neki od uéinkovitih nagina za prezentaeiju i analizu kvalitativnih podataka su: (Harrington & Harrington, 1996, str. 64.) * opisna tablica (Tablica 10) + opisna blok-shema rada (Tablica 11.) + usporedivi dijagram tijeka radnog procesa (Slika 17.)Teorijski model oblikovanya i primjene benchmarkinga 87 Fevor: Haerington, H.1. & Harrington, 1S.: “High Performance Benchmarking: 20 Steps to Success", McGraw-Hill, SAD, 1996. str. 65.88 Benchmarking u strategiji marketing PROCES KOvi KORISTE DIREKTORI ZA OTVARANJE NOVIH RADNIH MJESTA, 4. Provenit KOlIKO je bilo prekowremeniog radia u zadnja bi mjeseca Odobrenje za oferanje novin radnih mjesta mogu se dobiti ako je prskevnemeni rel otjolitenoela te or Kosalle iio usach)s i njenace, 2. Sastavil opis poslova za hove tadna fiesta adminis tracijsku procjenu place 2a novo radno mjesto iklasiticirali ga. 4, Pripremiti analizu powata ulozenih sredstave. 5: Popuniti zahljev za novim radnim osobljem | ostvariti odobrenje na sliedece dvje “azine, ‘6. Ako je zatrazen dodatn budzet, is puniti zahtjevza promjenom budzeta i postidi ‘odobrenje na vi8oj razini : ‘ 7. Sastavil pismo opravdanja i poslati ga Sefu ragunovodsha na odobrenje. 8 Posiati ponrdeni Zahljev2a nov radnim osobliem, zahiiev za promjenom i budeta i opis posia u personainu sluzbu. | Jsvor: Harrington, H.. é Hatrington, J.8 “High Performance Benchmarking: 20 Steps to Success", McGraw-Hill, SAD, 1996,, str. 66. Kvalitativna kontrola podataka Zbog nekoliko razloga moze se dogoditi da podaci kojima raspolazemo ne prikazuju stvarne velitine koje smo mjerili. Benchmarking ekipa mogia je pogresno protumatiti odgovore partnera i podatke dobivene razgovorima i upitnicima; moglo je do¢i do pogresaka prilikom t zabiljeski ili prijepisa podataka. Moglo se isto tako dogodili da su dobiveni podaci netoéni. Stoga, kako bismo proyjerili pouzdanost podataka kojima raspolazemo, trebamo provjeriti:Teariiski model oblikovanja i primjene benchmarkinga Jevor: Harrington, HJ. & Harrington, J.S.: “High Performance Benchmarking: 20 Steps to Success”, McGraw-Hill, SAD, 1996, str. 67. SAE SEEN AER 89,90 Benchmarking 1 stravegiji marketiga + da li je benchmarking ekipa udinila pogreske prilikom prepi- sivanja ili obrade vlastitog materijala * podatke dobivene od izvjestitelja, partnera + druge izvore informacija * sumpjive informacije Vrijeme i trud koji je wlozen u kvalitativnu kontrola podataka, ovisit Ge 0 kompleksnosti i fokusu benchmarking projekta, Kvaliteta parametara i veligina koje mjere utinak vazne su, ne samo da osigurai preciznost komparacije, veé i da osiguraju organizacijsko prihvacanje rezaltata nageg benchmarking projekta. Neusporedivi faktori Veoma vazan korak u ovo} fazi je identifikacija, analiza i korektura faktora koji se ne mogu usporedivati. Neusporedivi faktori su uvjeti koji uuijecu na Komparaciju, razlike na koje voditelji operaeija i procesa ne ‘mogu utjecati u odredenom vremenskom razdoblju. Neki od neuspo- redivih faktora su i sljedeéi: + razlike u operativnom sadrZaju + razlike u dosegu operacija * razlike w uvjetima na trzistu + razlike u pozicioniranju troskova * nacionalne razlike Benchmarking izvjestaj Za dokumentiranje benchmarking procesa sastavija se izvjeStaj_u Kojemu su opisane bitne znatajke, Ginjenice i zakljuéak, Benchmarking izvjeStaj posludit ée kao: + temelj za nadolazeéu provedbu promjena * izvjeStaj za davanje na uvid vrhovnoj upravi + dokumentacija analize kao temelj buduéeg planiranja * pokazatelj za buduée benchmarking projekte kompanije + informacija benchmarking partnerima ‘+ informacija drugim zainteresiranima Benchmarking izvjestaj_podinje se saZetkom koji daje jednostavan, precizan opis sadrZaja i sadrZi dovoljno informacija za odluku o Gitanju cijelog izvjeStaja. Koristeéi graficke prikaze i dijagrame, umjestoeae Teovijski wodel oblikovanja i prinjene benchmarkinga 91 tablica, dajemo jasniji dojam, a podaci se lak’e pamte, Grafigku prezentaciju treba dopuniti opisnim komentarima koji ée Gitatelju pomodi u razumijevanju operativnog sadraja. lzvjestaj treba biti razumljiv sam po sebi, tako da mu ne treba oraina prezentacija da bi se shvatio njegov sadrZaj Jedna od najvaznijih komponenti benchmarkinga jest znanje koje je akumulirala benehmarking ekipa tijekom projekta, a posebice prilikom posjeta benchmarking partnerima (mo?da bi bilo najbolje da svaki Glan ekipe pripremi samostalan izvjestaj buduéi je moguce razliito poimanje odgovora na odredena postavljena pitanja). Potpun uspjeh ove faze benchmarking projekta zahtijeva potpuno sudjelovanje benchmarking ekipe u to} fazi kao potpore i pomoéi ostativa Kompanije. Identificiranje moguéih poboljanja z. a 6. Mentificiranle ~~ 2 moguéin pobo|senie2 Benchmarking w-trategiji marketnnga Jedna od Kljuénih aktivnosti benchmarking ekipe jest pronalazenje ilika za poboljSanje proizvoda, usluga i procesa postovanja kompanije prilikom Gega je ona izlozena mnogim iskuSenjima za poduzimanje adredenih akcija na osnovi novih rjegenja. Benchmarking ekipa mora odluéiti koju ée akciju poduzeti kao rezultat provedenog benchmarking projekta, Cesto se taj problem rjeSava razmatrajuéi potetne zahtjeve korisnika benchmarking procesa, ali se u obzir moraju uzeti i sljedeéa pitanja: * Da li su zahtjevi korisnika benchmarking procesa ostali nepromijenjeni? + Kakvim se financijskim i Jjudskim resursima raspolaze i da li su dovoljni za ostvarenje preporuke benchmarking ekipe? + Koliko se vrenena ima na raspolaganju za provodenje pron * Da li su élanovi benchmarking ekipe sposobni za izvrSenje tog zadatka? * Dali se promijenilo okruzje u organizaciji_ u adnosu na stanje na potetku provodenje projekta? jena? Ova i sligna pitanja moraju se rxzmottiti buduéi promjene koje su nastale tijekom provodenja projekta mogu eliminirati sve napore benchmarking ekipe. Identificiranje korektivnih akcija Kad kompanija shvati odakle potjeéu razlike izmedu nje i kompan Je-partnera vrednovat ée razligite alternative u cilju identifikaci najboljeg sje¥enja. U ovoj aktivnosti identificirat ée se odgovarajuée korektivne akcije definirane za vrijeme benchmarking pracesa. Dio ée ove aktivnosti biti analiza koristi, to3kova, rizika. U vecini ée sluéajeva benchmarking ekipa definirati broj poteneijalnih moguéih rjeSenja (de- taljnije u pogiaviju 10. — Sva potencijalna buduéa cjesenja). Svaki od njih 6e biti ocijenjen kako bi se donijela odluka koji je najbolji. Za donoSenje te odluke prema Harrington benchmarking ekipa mora razmotciti tri pitanja: (Harrington & Harrington, 1996., sit. 120.) a) Koliko ée elemenata poslovnog procesa poboljgati? b) Koliko ée to zahtijevati troskova i koliko ée trebati vremena da se primijeni buduce rjegenje? ¢) Kakve ée utjecaje imati promjene na svaki od elemenata interes- nih strana?Teorijski model ablikovanja i primjene benchmarkinga 93 Plan implementaciie Nakon identificiranja najboljeg rjeSenja benchmarking ekipa mora usmjeriti svoju pozomost na razvoj plana implementacije. Dio aktivnosti ukljudivat é¢ kreiranje plana upravljanja organizacijskim promjenama (detaljnije u poglavlju 10. - Plan upravljanja organizacijskim poslovnim. promjenama) koji ée smanjiti otpor promjenama i pripremiti organi- zaciju na prihvaéanje buduéih rjexenja, Pri sastavljanju plana implementacije moraju se razmottiti + redoslijed poduzimanja akcija (on uvelike ovisi 0 aspektima uvinka koji se trebaju mijenjati ii poboljSati) + todkovi (premda je naglagena potreba za promjenama ui cilju provodenja poboljSanja, treba se voditi ratuna o tro8kovima Koji bj pratili ove promjene) PoboljSanja bi trebala biti kontinuirani proces, a faktori uspjeSnog plana implementseije rezultata projekta su: + sudjclovanje cjelokupne uprave jer proces promjena obuhvaca sve dijelove kompanije, a cjelokupni uspjeh ovisi o sudjelovanju svih zaposlenih + obveze svih sudionika benchmarking projekia + razumijevanje ciljeva organizacije buduéi da uspjeh projekta ovisi io njihovu razumijevanju od onih ukljugenih u projekt + konatan raspored plana i akcija koji moraju biti uskladeni + postojanje interesa i potpore projektu od uprave kompanije + dobra baza podataka, adekvatna dokumentacija koju bi svi zainte- resirani mogli korisBenchmarking 1 strateeijl marketinga Primjena i praéenje rezultata Primjena i pracenie rezultata 7. Pumiene ‘pracerie cozulala Ova faza benchmarking projekta obuhvaée smanjivanje razlika koje smo identificirali u prethodnim fazama, te prenosenje potencijala za pobo- JjSanjem u opipiljive rezultate, Rezultati benchmarking projekta trebaju se formulizati kao novi ciljevi poslovanj Prije implementacije rezultata, oni se trebaju predotiti pojedineima na éije postovanje uljetu. Takoder se trebaju prezentirati i vrhovnoj upravi, kao i svim menadzerima éija ée podrudja odgovornosti biti pod ufjecajem primjene rezultata, Rezultati se trebaju dostaviti i srednjoj razini menadzera koja je takoder sudjelovala, vige ili manje, w prikupljanju podataka, te je stoga va2no da prihvati rezultate projekia Ako kompanija ne prihvati rezultate projekta, faza primjene rezultata naiéi ée na velike prepreke.Teorijski model oblikovanya i primjene benchmarkinga 95 Dobivanje odobrenja vrhovne uprave za primjenu buduéeg tieSenja Zoog uljecaja koji veéina benchmarking projekata ima na organizaciju, vrhovna uprava mora biti ukljucenau plan. Oni ne moraju biti direkino ukljuéeni u detaljne aktivnosti, ali moraju_financijski i moralno podZavati plan, Benchmarking ekipa ée svoj izvjeSiaj prezentirati i pripremiti buduée rjeSenje za odobrenje vthovnoj upravi. Kad je ona prihvatila buduée sjesenje, benchmarking ée ekipa kompletirati projekt Primjena sjesenja i mjerenje utjecaja Sad je trenutak za primjenu teorije i planova i provjeru kako funkcionira uw stvarnom svijet. Ako je benchmarking proces provoden pailjivo benchmarking ée ekipa, zajedno sa struénjacima, biti u najboljem polozaju da primijeni te promjene. Cesto je neophodno prije primjene promjena napraviti preliminarnu primjenu. Promjene moraju biti primijenjene postupno tako da se svaka od njih moze zasebno promatrati i ocjenjivati. Treba voditi raéuna da promjene nemaju negativni utjecaj na ostale dijelove organizacije. Rezultati poboljganja U ovoj fazi benchmarking ekipa koristi rezultate dobivene projektom za mijenjanje postojecih proizvoda i usluga ili postovnih procesa, Promjene mogu biti znatajne ili jedva zamjetne, a ekipa mora voditi raéuna 0 raspolozivim sredstvima i vremenu za njihovu primjenu. Kljuéni je pokazatelj uspicha implementacije promjena odgovor na pitanje da li su poboljganja odgovorila originalno postavijenim zahtjevima korisnika benchmarking procesa. Za druge je rezultat benchmarking projekta moguénost uvenja neveg novog, donosenje novih ideja u kompaniju i uvodenje kontinuiranog procesa poboljSanja, ostvarivanje velikog broja profesionainih kontakata unutar kompanije, industrijske grane i diljem svijeta. Na taj nacin neke Kompanije kao rezultat benchmarking projekta stvaraju funkcionalnu mreZu podataka Provodenje kontinuiranog pobolisanja Kako bi ostao djelotvorno sredstvo poboljganja benchmarking se treba Kontinuirano primjenjivati, jer ono Sto je danas vodeéa praksa w svijet Eesto je sutra veé zastarjelo. Nakon provodenja benchmarking projekta veéina kompanija formira i svoju bazu podataka koja im pom96 14. Benchmarking u sirategiti marketinga daljnjem istrazivanju i provodenja poboljSanja elemenata poslovanja. Kontinuirani benchmarking proces moze se odrZati jedino azZurirajuéi i prosirujuéi svoju bazx podataka. Mnogi struénjaci iz podrudja benchmarkinga istiéu kako zavrina faza jednog benchmarking projekta predstavlja potetak drugog buduéi da konkureneija “ne spava” i ako je Zelimo preduhitriti moramo biti konstantno ispred nje. AD HOC — NEFORMALNI BENCHMARKING Znaéajke Neformalni benchmarking éesto se, a ponekad i nesvjesno primjenjuje posebice u manjim kompanijama, i obuhvaéa raspon aktivnosti koje u sebi ukljucuju: » Sstrazivanje jednostavnih postupaka + Gitanje casopisa koji obraduju teme o slignim procesima proizvodnie ili o poslovanju * razgovore § konkurentima ili zaposlenima u_konkurentnim kompanijama o zajednigkim problemims ili pitanjima (otkrivajuéi ili ne otkrivajudi prave namjere tijekom razgovora) * analizu konkurencije na velikim izlozbama i sajmovima + upite potroSatima da togno usporede vai rad s konkurencijom (u Eemu ste nadmoéni, podredeni ili podjednaki) - podaci moraju biti objektivni Proces neformalinog benchmarkinga U prethodnom poglaviju detaljnije je opisan formalni benchmarking proces koji slijedi specificirane postupke i vrlo je opseZan i dugotrajan, te zahtijeva veéa nowana stedstva i vise vremena za njegovo provodenje, Isto tako su prikazani, brojni modeli benchmarking procesa razlititim brojem faza, Bez obzira na broj faza svi oni su u sebi obuhvaéali tri koraka: * pripremu za benchmarking + skupljanie i analizu prikupljenih + upotrebu naudenog za poboljSanje nformacijaTearijski model oblikovanja i primjene benchmarkinga n Neformaini benchmarking moze preskoéiti prva dva koraka, ali njegov je cilj kao i kod formalnog benchmarkinga: poboljSanje. lako ne zahtijeva iti stupanj planiranja i izvedbe kao formalni benchmarking, on obuhvaéa: * analiziranje vlastitih proizvoda, usluga i procesa + otkrivanje Sto drugi rade + usporedivanje stanja i utyrdivanje razlika + poticanje promjena i uvodenje poboljSanja ‘Slika 20. Pojednostavijeni proces neformalnog benchmarkinga Otkrite Sto rade ruge kompanije ili pojedinci Pomno analizirate viastite proizvode i usluge, ustiojstvo, | Usporeaite stanje kod vas i konkurenata | uturdite razlixe ( Potaknite promjene Izvor: Renko, N, & Pavitié, J: “Benchmarking i moguénosti njegove primjene”, Ratunovodstvo, Revizija i Financije br. 8, Kolovor. 1996, str. 10198 Benchmarking w straregiji marketing Sazetak Mnogostruke su varijante benchmarking procesa, ovisno @ autorima ¢ poduzecima. Detalino je prikazan proces od sedam faza, a to su: 1 uvrdivanje podruéja i problema koji se rjexavaju, 2. planiranje ukupnog projekta, 3. analiza vlastivog polaziznog stanja, 4. analiza relevantnih subjekata, 5. ekstrahivanie informactia iz prikupljenth podataka, 6 idertificiranje moguéilt poboljxanja, 7. primjena i praéenje rezultata U prvej fazi formira se benchmarking ekipa, donosi se odluka sto podvrgnuti benchmarking procesu. Druga faza obuhvaéa plan mjere- nja; plan skuplianja podataka, te metode, tehnike i izvore informacija; popis potencijainih benchmarking partnera i lokacija koje se namyje- ravajut posjetiti; uloge i odgovornosti Kijuénih osoba; vremenske rokove 2a iavadenje zadataka i aktivnosti. U sljedeéoj se fazi analizira vlastito paslovanje, U obzir se wzimaju profitabilnast, polozaj na trZistu, inovacije w proizvodima § uslugaue, ‘raskovi, vodsivo, zaposleni, strategija (protekla i sadainja), strates problemi, snage i slabosti Cetvrta faza odnosi se na analizu velevannih subjekata, a ukljucuje analizu kljuénih elemenata okrudja, odnosno: anatizu potrosaca, ana- lizu konkurenata, emalizu trigia, analizw okrugja. Peia faza benchmarking procesa jest ona koja od benchmarking ekipe zahtijeva najvise Brojni prikupljeni podaci morajtt xe pretvoriti u korisne informacije za kompaniju koje se i prikazuju u konacnom izvjestaju o rezultatina benchmarking procesa. Kao rezultat provedenog benchmarking projekta, u Sestoj se fuzi pronalaze prilike za poboljsanje proizvoda, usluga i procesa posiovanja Kompanife. Posijednja faza benchmarking procesa predstavlja prenoxenje potencijala za pobolisanjem u opipijive rezultate, Neformalni benchmarking primjenjuje se u manjim kompanijama i 1 sebi ukljuéuje znaino manji broj aktivnosti od onth u prethodno provedenom farmalnam benchmarkingw. On takoder potiée pramjene i poboljSanjaPOTENCIJALNE POSLJEDICE | UVODENJA BENCHMARKINGA Odredivanje wifednosti informacije 0 vaso organizacifi znaéajan je i prvi korak prema razvoju udinkovite sigurnosti. Ira Winkler (1997) Nikada se ne koristitt bilo kojom povjerljivom informacijom, dobivenom | u okviru izvrSavanja sludbenih duénosti, 2a stjecanje privatnog profita. Public Law, SAD (1980)100 12. Benchmarking w srategii marketing POMACI U NACINU RAZMISLJANJA K cnpanie koje Zele zadr2ati status quo u naginu poslovanja ne koriste benchmarking. Medutim, svaka bi kompanija trebala primje- njivati benchmarking ako Zeli ostvariti syjetsku razinu, konkurentres sposobnost, napredovati u glabalnoj ekonomiji i prije svega ako Zeli previvjeti Ovo vite nisu samo opeije za kompanije, to bi trebao uéiniti svatko tko Zeli ostati konkurentan. Moramo nauciti razmisijati sustavno i povezivati ono Sto se dogada unutar kompanije, dakle morali bismo Gobro upoznati viastite procese, spoznati probleme u poslovanju, granice uspjeha, moguce prilike i one sustave koji utjecu na poslovanje nase kompanije iz okoline Ovi vanjski utjecaji prisiljavaju kompaniju da kontinuirano preis- pituje vlastite polazne osnove na kojima je temeljila i radne postupke. Kompanija i uti iz vanjskih izvora, od drugih, i tako unapreduje svoj unutarnji sustay, Bez. benchmarkinga kompanija nikad neée saznati kakvo je njezino postovanje u odnosu na konkurente i svjetski priznate kompanije. On nam nameée nove nadine razmi8ljanja neophodne za postizanje razvoja i omoguéuje mjerenje djelotvornosti nasil radnih postupaka. Unovim modelima upravijanja on se koristi za definiranje najboljeg i upravljanje poslovanjem na nagin koji ée nau kompaniju uvrstiti u najbolje “u kk: KONFLIKTNE SITUACIJE Tako je benchmarking velo djelotvorna sredstvo koje moze generirati promjene i poboljSanja ne bi bilo korekino istakmuti samo Koristi koje proizlaze iz njegove primjene veé i potencijalne opasnosti i zamke u neodmjerenoj primjeni benchmarkinga. One mogu rezultirati veoma negativnim posljedicama na organizaciju, tim vise ako se organizacija potne previse oslanjati na benchmarking, te tako potne gubiti svoju prepoznat}jivost u odnosu na druge organizaeije ili pojedince.L Potencijalne posljedice wadenja benchmarkinga lol Isto tako neselektivna i neodmjerena upotreba benchmarkinga mogla bi dovesti do modificiranja i primjenc stalno istih ideja i postupaka, te na taj nagin kotiti kreativnost i pritjeeanje novih jo8 nepoznatih ideja, Prema Harringtonu pravilnim provodenjem benchmarkinga svladati ée se sve potencijalne zamke, ali ipak ostaju tri koje treba istaknuti: (Harrington & Harrington, 1996., str. 39.) 1, Kompanije koje su lider neprekidno su u opasnosti da njihove pozicije zamjenjuju nove kompanije. Tako npr. od 10 slavnih w Easopisu Fortune 1989. godine samo su dvije na istom popisu 1995. godine. Xerox, koji je proslavio proces benchmarkinga, sredinom 1980-ih zauzimao je mjesto br. 82 od manje od 400 ‘organizacija na popisu Casopisa Fortune 1995. godine Ako neka kompanija danas kopira najbolje “u ki joj mnogo vremena (18-30 mjeseci) da primijeni najbolje rjeSenje, ono ée u trenutku primjene biti veé zastarjelo. Rezultat je taj da kompanija ne¢e postici komparativay prednost koju traZi Menadzeri ne trebaju gledati samo Sto rade danas najbolji, veé i Sto Ge raditi u buduénosti xv Neke kompanije postaju zabrinute jer premda su primjenjivale proces benchmarkinga i promatrale poslovanje svojih konku- renata, nisu ostvarile 2na¢ajniju konkurentnu prednost. Razlog tomu je Sto mnoge kompanije danas napreduju eksponencijalno, a drugi premda poboljSavaju svoje poslovanje zaostaju za njima. Rezultat je da se njihov udio na tr2i8iu ne povecava. One poéinju svoje aktivnosti glede poboljSanja 1-2 godine nakon svojih Konkurenata koje su kopirali Pravilo br. 1 je da se konkurenti ne smiju kopiratijer kad dodete na poziciju gdje Zelite biti, oni ée biti daleko ispred vas, 3. Udinkovitost benchmarking procesa znaéajno varira ovisno 0 stupnju zrelosti kompanije. On moze imati i Stetni utjecaj na or- ganizacije koje loie poslujz. Ova tvrdnja je osnovana na izvjedtaju medunarodnog studija kvalitete najboljih, a izvjestaj su pripremili Ernst i Young LLP i Ameritka fondacija za kvalitet 1992. godine. Elmuti, Kathawala i Lloyed navode ogranigenja benchmarkinga: (Elmuti, Kathawala & Lloyed, 1997,, str. 18.)102 Benchmarking w strategiji marketinga U fokusiranje na brojeve — Mnogi finaneijski direktori “potonuli” su u_ brojevima, ali vrijednost benchmarking procesa jeu razumijevanju procesa koji pra vrijedne podatke i formuliranju naéina za organizaciju da ih prihvati nedostatak jasnoée izvora podataka — Nerazumijevanje podata moze dovesti do pogresaka u komparacifi. Pat Jones, Sef ragunovodstva u Inte! Corp., Portland, Oregon, objasnjava da napori njegove Kompanije nisu wadili plodom upravo z2bog problema u jasnoéi podataka: “Kako bi bili sigumi da usporedujemo jabuke s jabukama potrosili smo mnogo vremena uskladujuéi podatke. To je bilo nevjerojatno neproduktivno.” gubljenje fokusa na potrosace i zaposlene ~ Benchmarking mode uzrokovati da ncka kompanija izgubi fokus na potrosace i zaposlene, jer kompanije koje Zele ostvariti dobre numeriéke rezullate mogu izazvati “sagorjevanje” radne snage i pogreske u radu. Kako bi ostvarila odredeni cilj kompanija takoder moze otpor promjenama od strane zaposlenih ~ Kompanija Ford istiée da je jedna od smetnji za provodenje promjena bio otpor zaposlenih. Neki su zaposleni uvijek neskloni novo} politic Kompanije. nedostatak pravilne primjene ~ Jo§ se jedan problem pojavijuje kad kompanije pogriieSe pravilno primijeniti benchmarking proces. Jedan od primjera je neukljuéivanje zaposlenih u sam proces. to je Kontinuirani, a ne jednokratni proces — Benchmarking se ne smije promatrati kao jednokratan, veé kao kontinuirani proces. ‘Neke ga ne primjenjuju jer eksponira njihove slabosti. benchmarking je, prema nekim shvaéanjima, preskup — Njegovi troskovi znatno variraju. Obiéno su to troskovi putovanja i indirektni troSkovi, ukljuéujugi radno vrijeme zaposlenih posveéeno sastancima i putovanjima, ali pazljivim planiranjem ti se troskovi mogu svesti na minimum, kompanija benchmarkingom daje previSe kvalitetnih informacija © viastitom poslovanju — Zaposleni koji osiguravaju informacije moraju imati na umu da ne odaju “i srce i dugu” kompanije sljedeéem su prikazu navedeni potencijalni nedostaci_ bench- markinga i moguéi nagini njihova otklanjanja. (Slika 21.)Porencijeine postiedice uvodenja benchmarkinga 103 ‘Slika 21. Potencijal > otklanjanja i nedostaci benchmarkinga i moguéi naéini njihova Nedostaci Benchmarking zahijeva ‘Odredene troskove za provedbu koji su ponekad visoki, \Vrijeme potrebno za provedbu benchmarkinga ponekad je dulje ad onog Slo ga organizacila ima za fjeSenje odredenog problema. Nakon provedenog benchmarkinga koji je dao pozitivne sezullate, organizeciia ga potinje sve vise il €ak Fedovite primjeniivati i tamo ‘ade to nije neophodna zatomijujuei Kreativnost vlastitin élanova, Prevelika konceniracia organizacje na benchmar- king pa se lako moze izgubti2vorni kontakt s ‘upcima. Nagini otkianjanja Uviekje potrebno stavitiu ‘odnos ukupne troskove i Koristi od cjetokupnog procesa, te provoditi benchmarking samo ako su Koristi vece od trogkova, Potrebno je pojednostavnit proces, primijeniti vee ‘gotova rleSenja linaéi neko rugo fjesenie. Benchmarking koristii samo Wonim seamentima gdje je to inuano i moguée dok se u ‘ostalim aktivnostima prednost treba dati kreativnosti unutar organzacije Prije poduzimanja bilo kakve ~akcije treba spoznati moguce posljedice za kupce, te | nih ukljuetiu ciel proces. Postovna etika ETICKI PROBLEM! | DILEME U svim pogiavijima ponavlja se potreba prikupljanja informacija 0 drugima i prouavanje pozitivnih (ali inegativnih) iskustava drugih kakooa Benchmarking 1 strategit marketinga bi se poboljfalo vlastito postovanje. Prikupljanje informacija 0 konku- rentima ima i svoja ogranitenja + ograni¢enja poslovne etike (dobri poslovni obitaji) + ogranigenja profesionalne etike + pravna ogranigenja Weihrich i Koontz definiraju etiku kao “diseiplinu koja se bavi dobrim i logim, te moralnim duznostima i obvezama.” (Weibrich & Koontz, 1993,, st. 70.) Poslovna etika odnosi se na istinost i pravednost i sadrdi mnogo aspekata poput: (Walton, 1977, sir: 6.) * ofckivanja drugiva + postenu konkureneiju * oglaSavanje * odnose s javnoséu + drustvenu odgovornost + samostalnost potrosaéa * ponaSanja poduzeéa u zemlji i inozemstvu U poslovnom svijetu veé se uveliko govori o etici u poslovanju, 0 granicama poslovanja, Sto je moralno, a Sto nije, Sto je na rubu zakona w zonama posiovanja itd. Postoji i Europsko udruzenje tv. si istrazivaéa javnog mnijenja i marketinga koje regulira nagin prikupljanja informacija o Konkurentima, o ekskluzivitetu informacija i sl. Danas dominira pitanje ~ Moze li se osiati konkurentan u poslovanju i pri tome poslovati na posten etiéan natin? U novije vrijeme sve vige su izrazena nastojanja poslovnog odluéivanja na human i etiéan natin, Postoje i eticki Kodeksi u mnogim svjetskim kompanijama, ali je vegina nedjelotvoma i neadekvaina. Kodeks obuhvaca politike, natela i pravila koja usmjerevaju ponaSanje. Etitki se kodeks ne odnosi samo na poslovna poduzeéa nego bi trebao usmjeravati ponaSanje osoba u s' organizacijama i u svakodnevnom Zivot, Public Law (SAD) objavio je 1980. godine etitke kadekse koje je ustanovila savezna viada za driavne sluzbe. Bilo koja osoba u drZavno} bi trebala: (Weihrich, 1993., str. 73.) 1. Staviti odanost najviSim moralnim naéelima, i zemlji, ispred odanosti osobama, stranci ili vladinu odjelu, 2. Podrzavati Ustav, zakone i propise Sjedinjenih Drzava i svih razina vlasti u njima, te nikada ne sudjelovati u njihovu izigravanjuPotencijaine posljedice uvodtenfa benchmarkinga 10s 3. Pruziti cjelodnevni rad za ejelodnevnu plaéu; ulagati iskren trud i najbolje razmiSljanje w obavijanje duznosti 4, Traditi i primijeniti ueinkovitie i ekonomitnije nadine obavljanja zadataka, 5. Nikada nepodteno diskriminirati, dajuéi posebne usluge ili povla- stice bilo kome, nadu ili bez nje; i nikada ne privatiti, 2a sebe ili Zlanove obitelji, usluge ili pogodnosti pod okolnostima za koje bi razumne osobe mogle ocijeniti da utjetu na obavljanje duznosti u dr2avnoj sluZbi 6. Ne davati privatna obeéanja bilo koje vrste, koja bi bila obve- zujuéa s obzirom na duznost sluzbenog polozaja, buduéi da ‘Viadin sluzbenik nema privatnu rijet Koja bi ga mogla obvezati u njegovoj javno} éwanosti 7. Ne ukljuéivati se u poslove s Viadom, izravno ili neizravno, koji nisu u_skladu sa savjesnim provodenjem duznosti vladina sluzbenika. 8. Nikada se ne koristiti bilo kojom povjerljivom informacijom, do- bivenom u okviru izvrSavanja sluzbenih dunosti, za stjecanje privatnog profita. 9, Razotkriti korupeiju gdje god se otkrije. 10. Provoditi ova nagela, uvijek svjestan do javna duznost, znaéi povjerenje javnosti. Postavija se pitanje: Mode li se poslovnoj etici nekoga uditi? Da li je ona urodena ili se usvaja iz okoline? Sudeci prema sadaSnjim trendovima ikoligini novéanih sredstava koje razvijene zemlje izdvajaju za‘u svrhu, velika je vjerojatnost da moze. Ugledne visokoskolske ustanove, potevsi od sveutilista Harward prihvatile su izazov. Razradene su brojne metode za uvodenje ctike u prvu liniju obrazovanja o postovnom razvoju. Pos- Ijedica toga je da nastavni planovi i programi na sveuéiligtima vrve od predmeta koji se odnose na etiéke standarde i etiko ponaanje. Danas se najée3éc pitamo moze li se ostati konkurentan u poslovanju i pri tome poslovati na posten i etitan navin? Svaki direktor moze imati vaznu ulogu i pomoi svojem poduzeéu u stvaranju vrste pozitivnog i produktivnog okruzja koje Ge njegovati zdravo eti¢ko odludivanje i ponaganje, Svaki zaposleni mora slijediti najvise standarde postenja, besprijekornosti i pravednosti u svakom postupku Sto se tide poduzeéa, posebno u adnosu s konkurentima, kupeima, dobavijagima i ostalim zaposienima. Osim toga, o&ekuje se da niti jedna zaposlena osoba u nekom poduzeéu neée poduzeti neku aktivnost Koja je neispravna,106 Benchmarking u strategiit marketinga nezakonita, nemoralna ili bi na bilo koji natin mogla stetit ili dovesti u nepriliku poduzeée ili njegeve kupce Da li je benchmarking etitan? Business Week ga je 1993. godine opisao kao eufemizam za legalno potkradanje tudih zamisli. (Harrington & Harrington, 1996., str. 39,) Benchmarking je etitan kada se ispravno provodi. Renko i Pavitié navode neka od opéih pravila za provodenje benchmarkinga: (Renko & Pavitié, 1996., str. 101.) + postujte zakone + uzvratite na prazenn informaciju © postujte privatnost + ne zlorabite povjerenie ite interno + informacije kori bez dop: + ne obavijgjte nis + ne ucjenjujte tenja Provjera etiénosti U veéini kompanija menadzeri se natjeéu w dobivanju informacija, za ujecaj i resurse, Moguéi su sukobi u odabiru ciljeva i sredstava 2a njihovo ostvarenje, te u njihovu rjeSavanju pomazu odgovori na tri pitanja: 1. Dali je ono u vezi Gega se dvoumimo zakonito? Postoji fi ravnoteZa odnosa? . Kako éu se nakon toga osjecati? Kod odgovora na prvo pitanje misli se hocemo li prekréiti gradanski zakon ili politiku poduzeéa koja ukljutuje etiéke kodekse i standarde za vodenje poslovne politike. Ovdje je vazno istaknuti kako je svaki zaposieni u kompaniji odgovoran za postenje i posljedice svog ponaSanja (u sluéaju negativnog odgovora na prvo pitanje preostala dva pitanja ne bi ni trebalo uzimati u obzir) S drugim pitanjem:“Postoji li ravnoteZa odnosa? Da li je to postend ili pravedne prema svima na koje se odnosi, u kratkoroénom ili dugo- rotnom razdablju? Promite fi odnose obostranog dobitka?” misli se na to da Ii ée odluka biti provedena ili ée veoma favorizirati ednu stranu,Potencijalne postjedice nvadenja benchmarkinga 107 Trese piianie govori i najvige 0 odnosu prema moralu. Neetidki ée éin nagristi osjeéaj poXtovanja (potpitanje tipa: “Da li bih Zelio da moja obitelja sazna za ovo?” pomaze u rjeSavanju ovog problema). Danas je vidljivo sve veée pogorkanje etike. Pojedini se poduzetnici bogate preko noéi dolazeéi do podataka i informacija na nemoralan nagin. Da li éemo krenuti istim stopama ili éemo, te na koji nadin, pronaéi put kako bi se tome usprotivili? Odgovor je u naselima etitke moi kako pojedinaca tako i paduzeca buduéi da vecina Hjudi razlikuje dobro od zla i ima taj unutarnji mehanizam samo ga treba pokrenuti: (Kadi, 1998., str. 27.) a) svrha Uvjeti_ poslovanja danas zahtijevaju pojavu nove vrste upravijanja s visokim moralnim nagelima koje treba stvoriti, pozitivno produktivno okruzje zasnovano na etici. Ako ne postoji Jasna vizija o tome kakvo se poduzeée Zeli ono se moze pretvoriti w nesto nezeljeno. Poduzeée treba shijediti vrijednosti koje mu pomaza u odredivanju Sto je prihvalljivo, a Sto neprihvatljivo ponaganje. b) ponos U poduzeéima je to odraz osjeéaja Sto ga zaposleni imaju u vezi onganizacije za koju rade. Negativni osjeéaji to ih Ijudi imaju uw vezi sa svojim poduzeéima temeljni su uzroci njihowa nepostena ponaganja, jer ako zaposieni osjete da ih se cijeni, vjerojamije je da ée se othrvati iskuSenju nepostenog ponaSanja. Ako su ponosni na svoje poduzeée, oni Ce se boriti kako bi zadrZali besprije~ kornost u poslu. Prije nego se mogu ponositi svojim poduzeéem zaposteni morajur stvoriti pozitivan stav prema sebi i onome Sto rade za poduzeée, ‘odnosno mora im se pomoéi pri stjecanju samopostovanja koje se gradi isticanjem pozitivnih iskustava, Na Zalost, veéina poduzeéa vustanovljena je tako da istide negativno, nastoji zateci Ijude kako rade neispravne stvari, Na takav se naéin u Ijudima ne izgraduje samopostovanje niti ponos vlastitim poduzeéem koje bi automatski razvijalo etiéno ponaganje i odludivanje. Jedan od najboljih natina rjeSavanja tog problema je sustav ocjenjivanja koji Ge imati jasne ciljeve i koji ée siu2iti kao sustav provjere pos- lovne uspjeSnosti. Povratna informacija o rezultatima poslovanja najbolja je motivacija, Takoder treba imati organizatore posla108 Benchmarking u strategifi marketinga koji su voljni podréavati, sluSati i bodriti svoje zaposlene kako bi postigli te rezultate, ©) strpljenje Obuhvaga uyjerenje kako su vrijednosti i stavovi koje posje- dujemo ispravni za dugoroéno razdoblje. Za upravu poduzeéa to znavi orijentaciju k dugoroénim programima poslovanja, kao Sto su kvaliteta proizvoda i usluga isl., ane samo na kratkorotni cilj, kao So je konatno stanje bilance. Za ostale zaposlene strplienje znavi posvetiti se kvaliteinom radu, jer ih samo on moze dovesti do realizacije poslovnog cilia 4d) upornost U poduzeéu to znati da ty svojih obveza i dosljedno provodi politiku poduzeéa. Ona takeder ukljutuje primjenu etitkih standarda i vizije koju je poduzeée postavilo. ©) perspektiva PostiZe se na natin da kijutne osobe u poduzeéu ocijene gdje se ono nalazi, kamo stremi i kako ée stidi do zacrtanog cilja. Odredeno vrijeme treba posvetiti planiranju, analizi proslih i postojeéih rezultata, ocjenjivanju i donoSenju odluka. Pojam Industrijska Spijunaza nelegalno je dobivanje industrijskih tajni koje pripadaju konkurentu i koje konkurent Stiti, koriste¢i nepoStena sredstva kao &to su zaposljavanje svojih ljudi u konkurentskom poduzeéu kako bi odali tajne, Koristenje tajnih agenata za prikupljanje informacija o proizvodnim postupcima konkurenata i sl. (Leksikografski zavod Miroslav Krleza, 1995., str. 453.) Poslovna tajna su dokumenti i podaci odredeni opéim aktima poduzeéa ili propisima tije bi priopéenje treéoj osobi moglo nanijeti Hetu interesima i poslovnom ugledu poduzeéa. Najéesée su poslovne ‘ajne originalni proizvodni postupci, sastojci specifitnog proizvoda, dogovori s klijentima poduzeéa, sadrzaji osobito vaznih poslovnih dokumenata, prihvaéena poslovna politika poduzeéa, podaci iz unutarnjeg informacijskog sustava, Svi zaposleni duzni su CuvatiPorencifalne posliedice avodenja benchmarkinga 109 poslovau tajnu i za vrijeme radnog odnosa i nakon njegova prestanka. Poslovnu tajnu mogu trecim ovlastenim osobama i nadleznim organima, na njihov opravdan zahtjev, otkriti samo osobe ovlastene opgim aktima poduzeéa. Poslovna tajna moze biti svaki know-how, umijece uspjeSnog postovanja, kvaliteta menadzera, ostalog osoblja Proizvodna tajna podrazumijeva svaku formulu. shemu, izum ili informaciju koja se primjenjuje u postovanju bilo Kojeg lica dajuéi mu time prednost pred konkurentima koji ih ne znaju i ne primjenjuju, Termin Spijunaza dolaci od francuske rijedi espionnage Sto znadi uhoditi, vrebati, dostavljati podatke, potkazivati, tajno motriti, (Klaié, 1990,, str, 1203), U engleskom govornom podrugju susreéemo izraz intelligence Sto znaéi obavjeStavanje, a u marketinskoj literaturi spomi- nje se marketing intelligence Sto znati obavjestavanje © poslovima konkureneije. Povijest industriske Spijunaze Industrijska Spijunaza vodi podrijetlo iz ratne ili vojne spijunaze. Spijuniranje je zabiljeZeno jo3 1500 god. prije Krista, kada je Mojsije uputio 12 Spijuna u tudu zemlju sa zadacima: “Razgledajte zemlju kakva je, kakav je narod koji je naseljava ~ da li je jak ili slab, koliko ih ima, jesu li dobri ili zli, kakvi su im gradovi u Kojima Zive, da li su utvrdeni, vrijedi li im zemlja, proucite i donesite plodove!” Dolaskom Hitlera na viast biljezi se veliki uspon ratne, pa i industrijske Spijunaze. U tom razdoblju Njematka primjenjuje navelo ‘zy. totalne Spijunaze koje glasi: “Nema podatka koji nije vazan, nema mjesta koje nije interesanino i za Spijunazu su sposobni svi - djeca, odrasli, vojnici, seljaci, intelektualci!™ Nakon Drugog svjetskog rata industrijska Spijunaza, osobito u poslijehladnom razdoblju, u neslugenim razmjerima ulazi u sastav ostalih proizvodnih i neproizvodnih aktivnosti, Metode industrijske §pijunaze saytSenije su od ratne Spijunaze i vise nije problem otkriti nti najskrivenije i strogo Suvane tajne, Najnoviji pokuiaji ilegalnog istrazivanja konkurentskih aktivnosti uglavnom se odnose na industriju visoke tehnologije, elektronike, informatike, farmaceutike, industrije orugja, svemirskih letova, zrakoplovstva i dr Potetkom 1970-ih Japan je pode razvijati svoju strategiju razvoja na jedan prili¢no agresivan nagin. Japanci su putovali Europom i SAD, posjecivali saimove, privredne izlozbe i fotografirali sve Sto im je pala na pamet, Te filmove su slali u odgovarajuce centre koji su ih razvijali i10 Benchmarking u strategiji marketinga distribuirali diljem Japana po odredenim obavjeStajnim sluzbama. Tako su stvorili jednu ogromnu bazu podataka, prikupljenih i obradenih, na kojoj su kasnije gradili i razvijali svoju industriju, Motivi U vrijeme velike konkureneije i stalnih inovacija posjedovanje prave informacije u pravo vrijeme osigurava kompaniji vodedi poloZaj na 112iStu i otvara moguénosti daljnjeg prikupljanja, pravodobnog pracenja, analize i kori8tenja informacija s ciljem zadrZavanja i poveéavanja tr2iSnog udjela, kao i vege materijalne dobiti, Bitno je pravodobno otkriti ono Sto konkurencija Gini ili §to namjerava. Direktna prednost industeij- ske Spijunaze jest uiteda u vlastitim troskovima istrazivanja i ra2voja, smanjenje tehnologkog jaza u odnosu na konkurenciju, usteda u angaZiranju specijaliziranih kadrova i suradnika w timskom radu. Motiv su industrijske Spijunaze informacije i to ne u smislu organiziranih podataka veé bilo kojeg saznanja koje bi, ako dospije u krive ruke, moglo nanijeti Stet nekoj organizaciji ili pomoéi njezino} Konkurenciji. Postoje razni oblici u Kojima informacije mogu biti pohranjene: (Winkler, 1997., str. 4-10.) * Informacije pohranjene u raéunalu ~ Ili su samo zabiljezene w ratunalu ili su u njemu kreirane. Danas mnogi direktori pi8u svoje bilje8ke (koje obiéno sadrZe mnogo detalja) direktno u raéunalo. ok je diktiranje sekretariei postala proslost + Formalni dokumenti ~ Strate&ki planovi poduzeéa, izvjestaji, proizvodne specifikacije i ostali oblici formalnih dokumenata sadrZe kritiéne informacijekoje mogu unistiti kompaniju. + Skica dokumenti ~ Dok [judi shvaéaju vrijednost formalnog, dokumenta, éesto smatraju njegovu skicu bezvrijednom. Oni pret postavljaju kako je nakon izrade finalnog dokumenta njegova skica nevazna. Medutim, informacije koje ona sadrdi vrlo su va- 2ne i korporacijski Spijuni to znaju, * Radni papiri — Popis zadataka koji izraduje proizvodna ckipa, izyjeStaji, poslovno dopisivanje i proizvodne specifikacije Sesto se ne kontroliraju na isti nagin kao formalni dokumenti, i o njima se gube tragovi premda sadre informacije o specifignim aspek- tima proizvoda ili poduzeéa + Nevazni komadiéi papira — Salvete, ratuni, putne karte, i sl Moida neée konkureneiji dati preglednu sliku, ali ée ipak pomoéi uw usmjeravanju njezinih akeija.Potencijaine posljedice nvedenja benchmarkinga i + Interna korespondencija ~ Kompanije izraduju viastite novine, zapisnike sa sastanaka i sl. koji su prepuni detalja o projektima, kompaniji i raznim drugim vrstama informaeija * Drzavne kartoteke ~ Drzavne agencije zahtijevaju od poduzeéa veliki broj razlivitih informacija, kao godignji izvjestaji, prijave patenata i sh * Publikacije i ostali javni izvori informacija ~ Industrijski Spijuni ne moraju uvijek poduzimati ilegalnu aktivnost kako bi dosli do Zeljenih podataka, Podaci koje trebaju esto su objavijeni u novinama i poslovnim tjednicima, Takoder je veliki broj informacija dostupan preko banaka podataka na Internetu ili u knjiznici + Formalni sastanei ~ Veéina organizacija odrZava takve sastanke na Kojima raspravlja sa svojim zaposlenicima 0 poslovanju poduzeéa, Informacije sa tih sastanaka vrlo su povjerljive, ali se obitne pripremaju dnevni red i razni drugi materijali za takve sastanke. + Neformalni sastanci ~Zaposleni se sastaju i raspravljaju o posh “za stolom" ili preko telefona. Mnogi industrijski Spijuni prisluskuju telefonske razgovore kako bi do8li do povjerljivih informacija. + Svakodnevni razgovori — Ljudi ne mogu prestati razgovarati o poslu. Ponekad se nadu nakon radnog vremena i posao se nameée kao tema razgovora. Ponekad pokuavaju impresionirati nekoga razgovarajuéi o povjerljivim stvarima u kompaniji Sanse da konkurentska obavjeStajna sluzba “provali” u sigurosni sustay poduzeéa i otkrije neke povjerljive informacije predstavlja rizik. Bez razumijevanja pojma rizika, odnosno opasnosti, poduzeée ne moze poduzeli odgovarajuée korake kako bi se zaititilo od industrijske Spijunaze, Na Zalost, mnoge kompanije Zive u uvjerenju kako se to njima ne moze dogoditi jer ne posjeduju za konkurenciju nikakvu vrijednu informaeiju. Ira Winkler navodi znanstveni natin odredivanja stupnja rizika kojemu je izlozena pojedina organizacija. (Winkler, 1997., st. 13.) Formula se zove Jednadzba tizika i njome se sluze statistigari kako bi odredili stupanj osiguranja potreban za eliminiranje ustanovljenog rizika. (Slika 22.)12 Slika 22. Jednadzba rizika Fzvor: Winkler, 1: “Corporate RIZIK = Benchmarking u strategiji marketinga Prijeinja x Izlozenost kompenije riziku x Viijednost Protumjere koje poduzima kompanija SAD, 1997,, str. 13, jionage”, Prima Publish a) Veijednost se odnosi na vrijednost informacija koje kompanija Zeli zastitit, buduéi da je nelogitno potrositi vise Stiteéi ih nego Sto bi Kompaniju stajao njihov gubitak, Prvi korak u odredivanju vrijednosti informacija koje kompanija posjeduje osnova je yazvoja djelotvornog plana osiguranja. Ako su informacije bezyrijedne nitko neée provesti vrijeme i sredstva skupljajuci ih b) Prijeinju kompaniji mogu predstavljati pojedinac, organizacija, dogadaj ili okolnost koji bi joj mogli nauditi, Najveéi problem s Kojim se suotavaju kompanije u svojim naporima da zadtite povjerljive informacije jest Sinjenica da nisu svjesni stvarnih prijetnji oko sebe. One moraju dobro poznavati razlitite vrste prijetnji s Kojima se suatavaju, njihovo podrijetlo, koligiau stete koju bi mogli nanijeti i krajnostf do kojih bi mogli ici. Glavne Une prijetnje za kompaniju predstavijaju: (Winkler, 1997, str. 37-87.) + loSe obuéeno osoblje (najveca prijetnja je Ijudska pogreska), + prirodne katastrofe (primjerice, 1996. g. Sest drZava na zapadu SAD ostalo je bez struje nakon pada stabla), + oni koji svakodnevno dolaze u kompaniju tzy. “insideri” (Oni imaju najvige vremena i slobode za pretrazivanje stolova, Gitanje privatnih dopisa, kopiranje dokumenata i sl. To su veéinom zaposleni u kompaniji, a razligiti su razlozi zbog Sega oni to rade: misle da zavrjeduju vise priznanja i poitovanja, Zele u svoj svakodaevni monotoni Zivot unijeti malo uzbudenja, napustaju kompaniju i Zele se dokazati u novo} sredini; ideolozi koji Zele “olakSati patnje” svog naroda; aktivisti Koji riskiraju i svoje Zivote za ostvarenje cilja idr. + konkurenti (praktiéki sve kompanije imaju konkurente i to je stvarnost kapitalistiékog drutva),feat Potencijalne posljedice wodenja benchmarkinga 43 «strane obavjestajne sluzbe (primjerice francuska obavjestajna sluZba Direction Generale de la Securite Exteriere - DGSE), * organizirani kriminal (obuhvaéa tradicionalou talijansku mafiju, novu matiju Istoénog bloka i kartele droge), © teroriste (oni Koriste industrijsku Spijuna moguéih ciljeva za svoje teroristi¢ke akcije) ni? Kriminal (on moze izazvati velike probleme kompanijama, jer krada raéunala nije desto ni priblizno vazna koliko informacije koje ono posjeduje), + dobavljagi (premda ne namjeravaju direktno konkurirati esto pokuSavaju poveéati svoj prihod), + potroSati (oni skupljaju informacije 0 svojim dobavljazima kao sto dobavijaéi skupljaju informacije 0 njima), * ostale prijetnje (kao Sto su Casopisi koji uvijek trade zanimljiva “pricu’). ©) Ialozenost kompanije riziku predstavlja slabe strane sluzbe sigurnosti kompanije. Ira Winkler ih grupira u Cetiri kategorije: (Winkler, 197,, str. 90.) + operativne * fizidke * one koje sti vezane uza zaposlene + tehnitke Operativne proizlaze iz propusta u poslovanju, nedostatka upoznatosti o vainosti odredenih elemenata 2a sigurnost kompanije, sluéajnih pogre’aka zaposlenih (primjerice, ostavljanje dokumenata na krivom mjestu u krivo vrijeme), politike kompanije koja nije u skladu s onganizacijom sigurnosti, nagina davanja informacija o vlastitoj Kompaniji (odjeli prodaje i marketinga ne smiju ignorirati injenicu da su neke informacije strogo povjerijive), odnosa s javnoSéu (svaka se Kompanija Zcli prikazati u najboljem svjedu, ali se pri iznoSenju podataka mora imati na umu da se ne ugrozi njezina sigurnost), uporabe Intemeta, telefonski i svakodnevni razgovori, kreditne i putniéke karte, odnosenja posla kuéi (sve je veei broj onih koje moZete vidjeti kako na povratku kuéi sjede 2a otvorenim laptopovima), i sl tke predstavljaju slabo obuteno osoblje zaduzeno za sigurnost (Kao vratari zaduzeni za provjeru ID-a pri ulazu u kompaniju),na Benchmarking u strategifi marketinga nepostojanje nikakve ulazne kontrole, otpaci, skladista na otvorenom (“Spijunski sateliti ili snimanje kamerom), neosiguran i nekontroliran odjel za pohranjivanje informeeija, aparati za kopiranje, veligina opreme (svakim danom proizvodi se manja oprema koju je lako ukrasti), neuredni stolovi zaposlenih (na Kojima ostavijaju svakojake dokumente), nezakljucana raéunala, ish One koje su vezane wza zaposlene proiziaze iz navina na koji Kompanija zaposljava i upravija svojim zaposlenima. Tu se mogu ubrojiti propusti pri provjeri_ sredine odakle potjece, obrazovanja, kvalifikacija i prethodnog iskustva novog namjeStenika, osobni problemi zapostenih i sl. - Tehnigke u osnovi dopustaju industrijskim Spijunima iskoriStavanie sustava ratunala Kompanije, baze podataka, prijenos podataka, prisluskivanje telefona i sl. Istina je da izlozenost kompanije rizik ichnitke prirode odgovornaje za manje od 20% gubitaka koje kompanija pretrpi zbog krade informacija, 4) Protumjere koje poduzima kompanija Najveéi problem s kojim se suotava Kompanija uw primjeni protumjera prijetnjama jest ignoriranje postojanja tih prijetnji od strane zapostenih i uprave kompanije. Ljudi mogu woditi znakove Korporacijske Spijunaze skoro na svakom koraku (primjerice ukljuteno raéunalo usred noéi, radni stol ostavljen u neredu, neobitni tlefonski pozivi i sl). Ira Winkler grupira vrste protumjera na naéin kako je to udinio s izloZenostima kompanije riziku: (Winkler, 1997, str. 275.) + operativne ke + one koje su vezane uza zaposlene + tehnitke oi Operativne protumjere veéinom su jednostayne za primjenu i nisu previge skupe. Dizajnirane su tako da se “stapaju” sa svakodnevnim radom poduzeéa Unjih ubrajamo: bolju upoznatost zaposlenih s postojanjem prijetnji i njihovo obutavanje kako bi Sto bolje uotili neprirodne situacije u kompaniji, Klasificiranje informacija (ako neke od njih klasificiramo kao “povjerliive” zaposteni ée ih i tako tretirati), dobro organiziran sustav uzbunjivanja ako se pojavi potencijalni problem vezan za sigurnost kompanije (ljudi moraju togno znati kome se u tom slugaju moguPotencijalne pasljeitice nvodenja benchmarkinga 1s obratiti, a njihovi voditelji takoder ne smiju ignorirati njihove primjed- be), programe nagradivanja buduéi da je najbolji natin obrabrivanja zaposlenih na suradnju s odjelom sigurnosti pokazati kako se cijenc njihovi napori, provjeru identiteta osoba koje zahtijevaju informacije 0 kompaniji i njihove stvarne potrcbe za tim informacijama, zahtjev da svi zaposieni potpisu ugovore Kojima se kompanija zakonski Stiti ako bi se informacije upotrijebile protiv nje, davanje strogih uputa osoblju odjela marketinga i prodaje ¥ vezi informacijama koje se smiju iznositi javnosti, izvjeStaji zaposlentiso osobama s Kojima su stupili u kontakt, a koje rade za viade ili kompanije iz inozemstva, unoSenje klauzule povje- renja u ugovore s partnerima s kojima sklapamo poslove, pracenje Inte: netaktivnosti, odvojeno putovanje Slanova uprave kompanije (1996. go- dine u zrakoplovnoj je nesreéi poginuo Ministar trgovine SAD Ron Brown i desetak direktora vodeéih ameritkih kompanija), nekoliko odvojenih telefonskih linija koje su namijenjene iskljweivo za vodenje vainih poslovnih telefonskih razgovora, ogranitavanje temao kojima se razgovara telefonom i izvan radnog mijesta, suradnja s drugim odjeliina isl. Fizitke protumjere se odnose na sigurnost informacija koje postoje fizitkom obliku kao dokumenti, raéunalni diskovi ili prototipovi proizvoda, Vazne informacije moraju biti zastiéene i zato kompanija mora traziti od svojih zapostenih svakodnevno zakljutavanje doku- menata, radnih stolova, ureda i dr. Takoder se moze postaviti i video- kamera u blizini aparata za kopiranje, kontrolirati pristup knji2nici kompanije i njezino zakljuéavanje, postaviti lozinke za ulaz u program raéunala, zakljugavati prostorije za odlaganje otpada, zapostiti dobro obuéene euvare i asoblje odjela sigurnosti i sl One koje su vezane uza zaposlene adnose se na one pri zaposljavanju i otpustanju radnika. Veéina protumjera obuhvaéa kadrovski odjel Koji je zaduen za zaposljavanje novih radnika, ali je odgovoran za njih iu vrijeme njihova napustanja kompanije. U njih ubrajamo: provjeravanje potvrda o cbrazovanju i prijaénjem zapostenju, provjeravanje postojanja policijskog dosijea, provodenje psiho-testova, intervju s kandidatima, provjeravanje uzih Clanova obitelji, omoguéavanje iznoSenja problema zaposlenih koji se ne odnose na siguenosti jer to otklanja tako Gest problem nedostatka komunikaeije medu odjelima, kategorizaciju zapo- slenih (ne mogu svi zaposleni imati pristup svim vrstama informacija ni svim prostorijama u kompaniji), pazljivije motrenje zaposlenih koji us- koro odiaze iz kompanije i informacija s kojima dolaze u dodir, kriti¢ko prispitivanje posjetitelja kompanije, obavjestavanje svih zaposlenih i duvara na ulazu o radnicima koji uskoro napustaju kompaniju i sl,116 Benchmarking u strategiii marketinga Tehnidke proumjere obuhvaéaju; instaliranje antivirus softwarea (mnogobrojne su kompanije posljednjih godina bile izloZene ragunalnim virusima) koji se Gesto mora mijenjati zbog pronalazenja novifih vrsta virusa od kojih se kompanija mora zastititi, kontrola pristupa progra- mima (koja sprjetava korisnicima ratunala pristup onim dokumentima koje ne bi trebali Gitati) i mnoge druge tehniéke protumjere zastite pohra- njenih informac Metode Metodom mozemo smatrati put do nekog cilja, U industrijskoi Spijunazi cilj nam je otkriti Sto konkurencija ini, saznati stroge éuvanu poslovnu ili proizvodnu tajnu, otkriti podatke itv informacije. Svaka veéa kompanija ima svoje razradene metode kako dolazi do tajnih podataka o konkurentima, a razlikujemo: a) metodu trojanskog konja ili krtice ~ najraSirenija metoda, izvodi se tako da ubacujemo svog ovjeka, strutnjaka iz neke djelatnosti konkurentsku tvrtku gdje nam on sustavno otkriva Sto to tvrika i, ») izdaja — netko je motiviran na izdgje ili se Zeli osvetiti matignoj twrtki, te tako prokazuje podatke drugima, ©) provals ~ doslovno krada, upad u bazu podataka itd., 4) korupeija namjestenika — potplaéeni Ijudi odaju tajne poduzeéa (podmigivanje uljecajnih judi koji zauzimaju odgovorne polozaje u dravnoj administraciji i politici glede dobivanja narud2bi isl., ©) komunikoloSki aspekti — prisludkivanje razgovora, telefona, sate- litsko snimanje ied. Takoder postoje metode koje nisu toliko kriminalne, gdje imamo zapravo nedjelotvoran sustav zastite i gdje je zakazao najva: Ijudski element. Tu ubrajamo: + povrSnost kadrova + neopreznost, otkrivanje tajni nepoznatom * poslovna hvalisavost + nedjelotvorna zastita na tehnigkim konfereneijama, sajmovima + tiskane publikacije, katalozi kao izvor informacija + prodajni servis